LAS PRUEBAS DEL L(DER I LO MEJOR DE HBR I 1995

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negocio sobrevive en ellargb~!6 si no ~s ~a~Jzdf/cijPifP,yreinventarse. Pero .

siendo la naturaleza humana como es, I..mcambio fundamental a menudo es resistido
fuertemente por la gente ms afectada, esto es, a aquellos ubicados en las trincheras
del negocio. Liderar el cambio es, en consecuencia, absolutamente
increfblemente' difcil.

esencial e

Tal vez nadie entiende mejor la anatoma del cambio organizacional que John P.
Kotter; el hoy retirado profesor de Harvard Business School. Este artculo, publicado
originalmente en la primavera de 1995, fue un anticipo de su libro Leading Change,
del ao siguiente. Aqu se subrayan ocho factores cruciales.del xito, desde
establecer un sentido de urgencia extraordinaria, hasta producir triunfos de corto
plazo

o cambiar

la cultura ("Ia forma como hacemos las cosas aqui"). Tiene un

sonido familiar cuando se lo lee, en parte porque el vocabulario de Kotter se ha

incorporado a/lxico y en parte porque contiene el tipo de verdades indiscutibles que
reconocemos inmediatamente, como si siempre las hubisemos sabido. Una dcada
despus, su trabajo sobre liderar el cambio sigue siendo definitivo.

Liderar el cambio:
por.qu fracasan los intentos de transformacin
Los lderes que transforman con xito a sus empresas hacen correctamente
(y las hacen en el orden correcto).

ocho cosas
por John P. Kotter

N LA LTIMA

DCADA,

he visto a ms

( de un centenar de empresas inten, tar reinventarse a s mismas y ser

mejores competidores. Haba organizaciones grandes (Ford) y pequeas
(Landmark Communications), empresas
con sede en Estados Unidos (General Mo,.
tors) y en otros lugares (British Airways),
corporaciones desfalleciente s (Eastern
Airlines), y empresas que obtenan buenas utilidades (Bristol-Myers Squibb). Los
esfuerzos se llevaron a cabo bajo diversos
estandartes: gestin de calidad total, reingenierfa, ajuste de dotacin, reestructuracin, cambio cultural y transformacin. En
casi todos los casos, sin embargo, el objetivo bsico ha sido el mismo: realizar cambios radicales en la forma como es dirigido
el negocio para ayudar a enfrentar un entorno de negocios nuevo y ms desafiante
Algunos de estos esfuerzos de cambio

corporativo han sido extosos.Algunos han

sido fracasos totales. La mayora cae en un
punto intermedio, con una pendiente no,.
toria hacia .el extremo ms negativo de la
escala. Las lecciones que pueden extraerse
son interesantes y probablemente sern
relevantes incluso ,para ms organizacio,.
nes en el entorno de negocios crecientemente competitivo .de la prxima dcada.
La leccin ms general' que debe ser .
aprendida de los casos ms.extsos es que
el proceso de cambio atraviesa una serie de
fases que, en total; requieren normalmente
de un espacio de tiempo considerable. Dar
pasos'apresurados slo crea la ilusin de'
velocidad y nunca produce un resultado
satisfactorio. Una segunda leccin muygenera! es que un error crftico en cualquiera
de las fases puede tener un impacto devastador, enfriar el impulso del logro en pleno
desarrollo y anular beneficios tan difciles

de alcanzar. Debido quizs a que tenemos

una experiencia relativamente pequea
en renOVar o:ganizaciones, a menudo incluso la gente ms competente comete al
menos un error grave.

Error.l: No generar un sentido de

urgenda lo suficientemente grande
La mayora de los esfuerzos de cambio exitosos .comienzan cuando alguna ~rsona
o algn grupo empieza a observar ms de
cerca la situacin competitiva de la empresa, su posicin de mercado y desempeo financiero, y sus avances tecnolgicos. Se enfocan en una cada posible de los
ingresos cuando expire una patente, en la
tendencia en cinco aos hacia mrgenes
decrecientes en el negocio principal, o en
un mercado emergente que todos parecen ignorar. Descubren entonces maneras
Enero2007

I Harvard Business Review 83

',LAS;PRUEBASOEL LloER I LO MEJOR DE HBR I Liderar el cambio:

por qu fracasan

los intentos

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de comunicar esta informacin de forma

abierta y tajante, en especial respecto de
crisis 'actuales o potenciales, o de oportunidades magrficas que requieren una reaccin inmediata. El primer paso es esencial, porque el solo hecho de comenzar un
proyecto de transformacin requiere de
la cooperacin proactiva de muchos individuos. Sin motivacin, la gente no va
ayudar, y el esfuerzo no conducir a ningunaparte.
Comparada con otros pasos del proceso
de cambio, la fase uno puede sonar fcil.
No lo es. Un porcentaje bastante superior
a 50% de las empresas que yo he visto fracasan en esta primera fase. Cules son
las ratones del fracaso? Algunas veces
los ejecutivos subestiman lo complicado
que puede ser sacar a las personas de sus
zonas de comodidad. A veces, sobrestiman
groseramente lo bien que ellos mismos se
han desempeado en acelerar la urgencia.
Algunas veces pierden la paciencia. "Basta
de prembulos, vamos al asunto". En muchos casos, se quedan paralizados por la
posibilidad de un recorte de puestos de
trabajo.1emen que los empleados con antigiiedad se pongan a la defensiva, que la
Iriral quga, que los eventos se salgan de
CIilfulj'que los negocios de corto plazo

se vean amenazados, que el precio de la

accin se hunda, y que ellos sern responsabilizados por crear una crisis.
Un equipo paralizado de altos ejecutivos es a menudo el resultado de una
abundancia de ejecutivos y una escasez
de lderes. El mandato de los ejecutivos es
minirrzar el riesgo y mantener operando
el sistema. El cambio, por definicin, requiere crear un sistema nuevo, el que a
su vez siempre exige liderazgo. La fase
uno en un proceso de renovacin normalmente no va haCia ninguna parte si no se
promueve o contrata a lderes genuinos
para los puestos ms altos.
Las transformaciones a menudo comienzan, y comienzan bien, cuando una
organizacin tiene una nueva cabeza que
es un buen lder y que detecta la necesidad de un cambio importante. Si el objetivo de la renovacin es toda la empresa;
el CEO es clave. Si el cambio es necesario en una divisin, su ejecutivo a cargo
es clave. Cuando estos individuos no son
lderes, grandes .lderes o campeones del
cambio, la fase uno puede ser un desafio
gigantesco.
Los malos resultados del negocio son
tanto una bendicin como una maldicin en la primera fase. Por el lado posi-

Enero 2007

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tivo, perder dinero atrae la atencin de la

gente. Pero tambin deja menos espacio
para maniobrar. Con buenos resultados
del negocio, lo contrario resulta cierto:
convencer a la gente de la necesidad de un
cambio es mucho ms dificil, pero hay ms
recursos para ayudar a hacer los cambios.
Sea el Junto de partida un buen desempeo o uno malo, en los casos ms exitosos
que he presenciado siempre un individuo
o un grupo facilita una discusin franca
sobre hechos potencialmente desagradables respecto de nuevos competidores,
mrgenes que se estrechan, participacin
de mercado decreciente, ganancias planas,
falta de crecimiento de los ingresos u otros
inditadores relevantes de una posicin
competitiva declinante. Parece existir una
tendencia casi universal en las personas
a desentenderse de las malas noticias, o
de aquellas no muy agradables, especialmente si el jefe de la organizacin no es un
adalid del cambio, y por ello los ejecutivos
de estas empresas a menudo descansan en
gente de afuera para traer informacin no
deseada. Analistas de Wall Street, clientes
y consultores pueden ser todos de mucha
ayuda en este sentido. El propsito de toda
esta actividad, en palabras de un ex CEO
de una gran empresa europea es "hacer

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que el- statu qua parezca ms peligroso

que penetrar en lo.desconocido".
En algunos de los casos ms exitosos,un
grupo fabric una crisis. Un CEO dise
deliberadamente la mayor prdida conta.ble en la historia de la empresa, generando
enormes presiones desde Wall Street Un
presidente de divisin encarg por primera vez una encuesta sobre satisfaccin
de clientes, sabiendo muy bien que los
resultados seran horribles. Despus hizo
pblicos estos resultados. A primera vista,
tales maniobras pueden verse corno indebidamente riesgosas. Pero tambin hay
riesgo en, manejar las cosas bajo demasiada seguridad: cuando el nivel de urgencia no se acenta lo suficiente, el proceso
de transformacin no puede tener xito y
el futuro de la organizacin a largo plazo
queda amenazado.
Cundo es sufiCientemente alto el
nivel de ,urgencia? Por lo que he observado, la respuesta es cuando cerca de 75%,
del equipo ejecutivo est honestamente
convencido de que resulta totalmente
inaceptable seguir con las cosas tal como
estn. Cualquier idea menos contundente
puede causar graves problemas ms adelante en el proceso.

de excelencia mediante la renovacin. En

cinco a 35 ejecutivos asistir a una serie de

eStosretiros dentro de un lapso de meses.
Las empresas que fracasan en la fase dos
usualmente subestiman las dificultades de

mi experienda, este grupo nunca incluye

a todos los ejecutivos ms experimentados
de la empresa debido a que algunas personas simplemente no creen en el cambio.
Al menos no al principio. Pero en la mayora de los casos exitosos, la coalicin es

producir un cambio y, por esto mismo, la

importancia de una coalicin conductora
poderosa. A veces no tienen historia de

Si usted no puede comunicar a alguien su visin en cinco

minutos -o menos- y generar una reaccin que demuestre
comprensin e inters, entonces usted no ha cumplido.
trabajo en equipo en el alto nivel y por
ello subvaloran la importancia de este
tipo de coalicin. A veces esperan que el
equipo sea liderado por un asistente de recursos hurrianos, de calidad o de planificacin estratgica en vez de un ejecutivo de
una lnea clave. No importa cun capaz o
dedicado sea el jefe del equipo: los grupos
sin fuerte liderazgo de lnea nunca obtienen el poder que necesitan
Los proyectos que no cuentan con una
coalicin conductora lo suficientemente

conductora sufiCientemente
poderosa

siempre lo suficientemente poderosa, en

tll111osde poder furmal, informacin y
experticia, reputaciones y relaciones.
Tanto en las organizaciones grandes
como en las pequeas, una coalicin conductora exitosa puede incluir slo a tres o
cinco personas durante el primer ao del
proyecto de renovacin. Pero en las empresas grandes; la coalicin necesita crecer
hasta un nivel de 20 a 50 personas antes de
que se pueda lograr un progreso significa~
tivo en la fase tres o en las siguientes. Los
altos ejecutivos siempre furman el ncleo
del grupo. Pero a veces hay miembros del
consejo, un representante de un cliente
clave o incluso un poderoso lder sindical.
Debido a que la coalicin conductora
incluye a personas que no son parte de
la alta direccin, tiende por definicin a

Los proyectos de renovacin importantes

operar por fuera de la jerarqua formal.

En tod?s los esfuerzos de transformacin

.
Error 2:

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No crear ~na coahclOn

comienzaname!ludo con una o dos personas. En los casoS de esfuerzos de transformacin exitosos, la coalicin conductora
crece permanentemente
a lo largo del
tiempo. Pero si el esfuerzo no genera rpidaniente una masa crtica, no sucede nada'
muy valioso.
.

poderosa pueden hacer progresos palpables durante un tiempo. Pero, tarde o temprano, la oposicin reagrupa sus fuerzas y
detiene el cambio .

Error3: Carecer de una visin

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ment~ qU~~h~ge fuera de los}Pntes, las los planes qui.r).quenales. Una visin dice
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Muchas veces se 'dice que un cambio,expe<;.tatiyaS'Ylsprototolosfiplales.",.)-algo

que ayudaac1arificar la direccin
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apoyado. con fuer;apor ~l Jefe de la orga- .':;l<.M>;W~)~)esu~yasaYUcla,~l}gJ.TIl~m~m~v"veceselpJ;1IIle,rbo,p:adofR[OVIeneen su
nizacin.Yo estoy hablando de'irmu.c~o~a'f9rfu~}iia5alici~~~~n~~i?~'pe~#;~~'.~~~otP~e."d~'~,:.~,Qh}#~YfMo"sele
ms all de eso. En las transforIDaciones
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exitosas, el CEO, el presidente o 'el direc- neces.an...o.q.ue. algm
.. ".enjun.tea. esas peJ:Sb:.":"~:.
p.ero:u.n,.~.:Y
..ez que l.a,coalicin.l.o trabaja
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.tres, cfucoo hasta 12 meses, emerge algo

personas, se renen y estableceD un com- .. 'compari'idde los J11)blemas oportuni-, ..IlUithottijor Partrr de uD.rigUfOSOpenIli~
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Enero 2007 I Harvard Business Review 85

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se i comportan de maneras 'que son incohereritescon la'visin. El resultado neto

es que aumenta la desconfianza entre las
tropas, mientras disminuye la credibilidad
en la comunicacin .
La transformacin es imposible a
menos que cientos o miles de personas
estn dispuestas a ayudar, muchas veces
incluso al punto de hacer sacrificios en el
corto plazo. Los empleados no harn sacrificios, ni siquiera cuando no estn felices
con el statu qua, a menos que crean que
un cambio provechoso es posible. Sin una
comunicacin creble, y en buenas cantidades, los corazones y las mentes de las
tropas nunca sern conquistados.
Esta cuarta fase es particularmente

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eS,simPJe:uSe cadadinaI pasABle,especialmente aquellos que es\:I1siendo desperdidildosconinformacin no esencial.
.Ms importante, quizs, es que la mayora.de los ejecutivos que he conocido
en casos exitosos de cmbios sigllificati-

vos aprenden a "predicar con el ejemplo".

Intentan convertirse en un simbolo viviente de la nueva cultura corporativa. A
menudo esto no es fcil. Un ejecutivo de
una planta, a los 60 aos de edad, que ha
pasado muy poco tiempo de SllS 40 aos
de carrera' pensando en los clientes, de se-

desafiante si los sacrificios de corto plazo

incluyen prdidas de empleos. Es dificil
obtener comprensin y apoyo cuando las
reducciones son parte de la visin. Por esta
razn,las visiones exitosas a menudo incluyen nuevas posibilidades de crecimiento
y el compromiso de tratar con equidad a
quienes son despedidos.
los ejecutivos que comunican bien incorporan mensajes dentro de sus actividades regulares. En una conversacin de
rutina sobre un problema de negocios, dialogan sobre si las soluciones propuestas se
ajustan (o no) al ms marco ms global
de la empresa En una evaluacin regular
de desempeo, hablan sobre si el comportamiento del empleado apoya o socava
la visin. En una revisin del desempeo
trimestral de una divisin, hablan no slo
sobre' los nmeros sino tambin sobre
cmo los ejecutivos estn contribuyendo
a':la,transformacin. En una ronda de
p~eguntas y respuestas de rutina con empleados dentro de las instalaciones de una
empresa, relacionan sus respuestas con las
metas renovadas.
En los esfuerzos de trallsfurmacin ms
exitosos, los ejecutivos. usan todos los canales de. comunicacin para difundir su
visin. Transforman los aburridos eignorados boletines de noticias en' animados
articulos sobre la visin. Toman las aburridas y solemnes reuniones trimestrales
de gestin y las convierten en entretenidos debates sobre la transformacin. Desechan mucho de la genrica educacin de
gestin de la empresa y la reemplazan con
cursos que seenfocan en los problemas del
Eriero2007 I Harvard Business Review

87

DEL LIDER

lO MEJOR DE HBR I liderar

guro que no 'se comportar sbitamente

de una manera orientada a los clientes.
Pero yo he presenciado cambios de ese
calibre en las personas, y grandes cambios,
ayudados por un alto nivel de urgencia en
tales casos. El hecho de que ese hombre
fuera _parte de la coalicin conductora y
del equipo de creacin de visin tambin'
ayud, as como todas las comunicaciones,
que le ayudaron a cumplir con el comportamiento deseado, y todo el feedback de
sus pares y subordinados, que le advertia
cuando no estaba siguiendo ese comportamiento.
La comunicacin se expresa tanto' en
palabras y en acciones, y esta ltima suele
ser la forma ms poderosa Nada debilita
ms el cambio que un comportamiento
inconsistente con sus palabras de parte de
las personas importantes.

Error 5: No remover los obstculos

para la nueva visin

A medida que el proceso avanza, las transformaciones exitosas comienzan a involucrar a ms personas. Los empleados son
exhortados a probar nuevos enfoques, desarrollar ideas nuevas y ejercer liderazgo.

el cambio: por qu fracasan lbs intentos de transformacin

La nica condicin es que los actos se ajusten a los parmetros generales de la visin
global. Mientras ms personas estn involucradas, mejor ser el resultado.
Hasta cierto punto, lma coalicin conductora faculta a otros para que acten,
simplemente por la va de comunicar
adecuadamente la nueva direccin. Pero
la comunicacin nunca es suficiente por
s misma- La renovacin tambin necesita
que se remuevan obstculos. Con mucha
frecuencia, un empleado entiende la
nueva visin y quiere aportar para que se
haga realidad, pero pareciera que la ruta
est siendo bloqueada por un elefante. En
algunos casos, el elefante est en la mente
de la persona, y el desafio entonces consiste en convencerla de que no'hay obstculos externos. Pero en la mayora de los
casos, las barreras son muy reales.
A veces el obstculo es la estructura de
la organizacin: las estrechas clasificaciones de trabajo pueden socavar seriamente
los esfuerzos por aumentar la productividad o pueden hacer muy dificil que siquiera se piense en los clientes. A veces
los sistemas de evaluacin de desempeo
o de compensaciones llevan a la gente a
escoger entre la nueva visin y su inters

propio. 'Thl vez lo peor de todo son los

jefes que se niegan a cambiar y que hacen
exigencias inconsistentes con el esfuerzo
global
Una empresa comenz su proceso de
transformacin con bastante publicidad
y de verdad logr grandes progresos durante la cuarta fase. Entonces el proceso
de cambio se detuvo porque el ejecutivo
a cargo de la divisin ms grande de la
empresa tena la facultad de socavar la
mayora de las nuevas iniciativas. Apoy
el proeso de la boca para afuera pero no
cambi su comportamiento ni estimul
a sus ejecutivos para que lo hicieran. No
otorg un reconocimiento a las ideas no
convencionales que la visin estaba demandando. Permiti que los sistemas de
recursos humanos permanecieran intactos incluso cuando eran claramente inconsistentes con los nuevos valores. Pienso
que las razones del ejecutivo eran complejas. Hasta cierto punto, l no crea que
la empresa necesitara un cambio mayor.
Hasta cierto punto, l se senta personalmente amenazado por el cambio. Hasta
cierto punto, l telIa no ser capaz de
lograr simultneamente el cambio y las
utilidades bperacionales esperadas. Pero a
pesar del hecho de que ellos respaldaban
el esfuerzo de renovacin, ninguno de los
otros ejecutivos hizo algo para detener al
obstaculizador. Nuevamente, las razones
eran complejas. La empresa nunca antes
haba enfrentado problemas como ste.
Algunas personas le teman al ejecutivo. El
CEO estaba preoCupado por la posibilidad
de perder un ejecutivo talentoso. El resultado neto fue desastroso. Losejecutivos de
niveles ms bajos llegaron a la conclusin
de que los altos ejecutivos les mintieron
sobre su compromiso con la renovacin,
la desconfianza aument y todo el proceso
colaps6.
En la primera mitad de una transformacin, niDguna empresa tiene el impulso, el
poder o el tiempo para eliminar todos los
obstculos, pero los ms grandes deben ser
confrontados y removidos. Si el obstaculizador es una persona, es importante que
l o ella reciba un tratamiento justo y consistente con la nueva visin. La accin es
esencial, tanto para facultar a otros como
para ~servar la credibilidad del esfuerzo
de transformacin en su conjunto.

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88 Harvard Business Review I Enero 2007

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mada de atencin que pueda ser desechada

pOr aquellos que se Oponen al camQio.

man'eni sistemtica
Las transformaciones
reales toman
tiempo, y un esfuerzo de renovacin corre
el riesgo de perder impulso si no hay metas
de corto plazo que cumplir y celebrar. La
mayora de las personas no se entusiasma
con una marcha larga a menos que vea
evidencia convincente en 12 o 24 meses
de que el viaje est produciendo los resultados esperados. Sin triunfos de corto
plazo, son demasiadas las personas que se
rinden o que se unen a las filas de quienes
se resisten al cambio.
Con uno o dos aos en un esfuerzo de
transformacin exitoso, usted descubrir
que la calidad empieza a subir en algunos
intlicadores o que se detiene la cada de las
ganancias. Observar exitosos lanzamientos de nuevos productos o un cambio positivo en la participacin de mercado. Usted
observa un impresionante mejoramiento
en la productividad o un nivel estadsticamente mayor de satisfaccin de los clientes.
Pero, cualquiera sea el caso, la victoria no
es ambiguLEl resultado no es slo una lla-

Crear. triunfos de corto plazo es difurente de esperar triunfus de corto plazo. Lo

segundo es pasivo, lo primero, activo. En
una transformacin exitosa, los ejecutivos
buscan activamente formas de mejorar el
desempeo,.definen metas en el sistema de
planificacin anual, alcanzan las metas, y
recompensan a las personas involucradas
con reconocimiento, ascensos o incluso dinero. Por ejemplo, la coalicin conductora
de una empres~ estadounidense cre un
producto nuevo, exitoso y muy llamativo,
unos 20 meses despus del inicio de un esfuerzo de renovacin. La eleccin del producto se tom en el sexto mes del proceso
porque satisfaca muchos criterios: poda
ser diseado y lanzado en un periodo relativamente corto; poda ser asumido por un
equipo pequeo de personas convencidas
de la nueva visin; tema un potencial favorable, y el nuevo equipo de desarrollo de
productos poda funcionar por fuera de la
estructura establecida casi nada se dej al
azar, de modo que el triunfu aument la
credibilidad del proceso de renovacin.

Error 6: No planificar ni crear

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A menudo los ejecutivos se quejan de

verse furzados a producir triunfus de corto
plazo, pero he descubierto que la presin
puede ser un factor til en un esfuerzo de
cambio. Cuando a las personas les queda
claro que un cambio importante tomar
mucho tiempo, los niveles de urgencia
pueden decaer. El compromiso con obtener triunfos de corto plazo puede ayudar
a mantener en alto el nivel de urgencia y
furzar un pensamiento analtico detallado
qu~ clarifique y revise visiones.

Error 7: Declarar victoria

demasiado

pronto

Tras unos cuantos aos de trabajo duro,

los ejecutivos pueden sufrir la tentacin
de cantar vjctoria ante la primera mejora
clara de desempeo. Aunque celebrar
un triunfu est bien, declarar ganada la
guerra puede ser catastrfico. Hasta que
los cambios penetren profundamente en
la c:ultura de la empresa, un proceso que
puede tomar de cinco a diez aos, los nuevos enfuques son frgiles y pueden sufrir
regresiones.

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Contctenos: www.johnsoncontrols.com
Av, Los Maitenes Oriente 1261 Nucleo Empresarial ENEA
Pudahuel, Santiago, Chile Fono: (56-2) 427 2100 Fax: (56-2) 444 9923

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A~rique celebrar un triunfo est bien~del~.~~~.'~,anadalagu~rra puede ser catastrfico.

En el pasado reciente, he visto una docena de esfuerzos de cambio operar bajo
el lema de la reingeniera. En la gran mayoria de los casos, se declar victoria y se
les pag y agradeci a costosas consultoras
cuando se complet el primer proyecto
importante al cabo de dos o tres aos. Dos
aos despus, los provechosos cambios
que baban sido introducidos lentamente
desaparecieron. En dos de los diez casos,
hoyes dificil encontrar algn vestigio del
trabajo de reingenieria.
En los ltimos 20 aos, he. visto repe-tirse el fenmeno en proyectos de enorme
calidad, en esfuerzos de desarrollo organizacional, entre otros..Comnmente, los
problemas empiezan en la parte inicial
del proceso: el nivel de urgencia no es lo
suficientemente ii1tenso, la coalicin conductorano es lo suficientemente poderosa
y la visin no es lo suficientemente clara.
Sin embargo,' es la declaracin prematura
de victoria lo que mata al impulso. Yes ah
cuando las poderosas fuerzas asociadas a
la trcll~~6n'tomanel control.
Irnii:~ente, a 'menudo una mezcla
de iniciadores de cambios y opositores al
cariibjq es l quete la celebracin prematu?ide victoriLEri su entusiasmo por'
una seal,clara de progreso, los iniciadores
se exce.~~n. Y se .les:Unen los opositores,
quienes, estn atentos a detectar cualquier oportundad para detener el cambio. Cuando se acaba la celebracin,los
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a quin es ascendido, quin es contratado

y cmo eStn evolucionando las personas.
Incluyen proyectos de r~lngeniera de un
alcaTIce incluso mayor que los iniciales.
Entienden que los esfuerzos de renovacin toman aos y no slo unos meses.
De hecho, en una de las transformaciones
ms exitosas que yobaya visto alguna vez,
cuantificamos el nivel de cambio ocurrido
en cada ao por un perodo de siete aos..
En una escala de uno (bajo) a 10 (alto),
el primer ao recibi un dos, el segundo
un cuatro, el tercero un tres, el cuarto un
siete, el quinto un ocho, el sexto un cuatro
y el sptimo un dos..El mximo se obtuvo
en el ao cinco, 36 meses despus del primer conjunto de ganancias visibles..

mejoIaIldo. El peridico de la empresa public un artculo tras otro mostrando cmo

los cambios impulsaron las ganancias.
El segundo factor es tomarse el tiempo
suficiente para asegurarse de que la siguiente generacin de altos ejecutivos en
verdad personifica el nuevo enfoque. Si los
requisitos para un ascenso no cambian, la
renovacin dificilrnente durar. Una mala
decisin de sucesin en el tope de la organizacin puede minar una dcada de
trabajo duro. Las malas decisiones de sucesin pueden ocurrir cuando los consejos
de adnrinistracin no son una parte integrante del esfuerzo de renovacin. En al
menos tres casos que he visto, el adalid del
cambio era el ejecutivo saliente, y aunque
su sucesor no se opona al cambio, tam..
poco estaba convencido. Como los conError8: No arraIgar los cambIOS en
sejos no entendan la transformacin en
la cultura de la empresa
todos sus detalles, no podan saber que sus
En el anlisis final, el cambio se arraiga
decisiones no eran las ms apropiadas. En
cuando se convierte en "la forma en que
uno de los casos, el ejecutivo saliente trat
hacemos las cosas aqu", cuando se infiltra de convencer al consejo, sin xito, de que
en el flujo sanguneo del cuerpo corporaescogieIaIl a:un candidato menos avezado
tivo. Hasta que las nuevas conductas no que persOnificara a la transformacin de
se arraig)len en normas sociales y valores mejor manera. En los otros dos casos, los
compartidos, pueden degradarse apenas' tEo nO Se resistieron a las decisiones del
tennine la presin por el cambio.
,conseja, porque sentan que la transforD()sfactqres son particularmente im- 'inacin no podra ser deshecha por sus suportantes para institucionalizar el cambio.:, cesores; Al cabo de dos aos, los signos de
El primero es up. intento consciente de: renovacin empezaron a desaparecer.
mostrarle a las peJ:SQnascmo los nuevOs
enfoques, comportamentos y actitudes., Hay tOdava ms errores que la gente

pued~ cometer, pero estos ocho son los

ms grandes.. Me doy cuenta de que en un
articulo corto todo est puesto para que
suene demasiado simplista. En realidad,
convencidas de que la guerra est ganada., "porque los ~~tados mejorarOn cuando;,; inclUSo los esfuerzos de cambio exitosos
Una vez en casa, los soldados no estndisel carismtico Harry era el jefe, las tropas
son complejos y estn llenos de sorpresas.
puestos a volver a subirse a los barcos. Al vincularon su estilo normalmente idiosin- 'Pero as como una visin relativamente
poco tiempo, el cambio se detiene y la tra- crsico conlos resultados,_en vez de pensar
simple necesita la gua de un grupo de
dicin se vuelve a instalar.
en cmo influyeron su mejor servicio al personas para lograr un cambio mayor,
En vez de declarar victoria, los lderes
cliente y su mayor productividad Ayudar tambin una visin del proceso de camde esfuerzos exitosos usan la credibilidad
a las personas para que hagan las conexio-, bio puede reducir la tasa de error. Y unos
obtenida con los triunfos de corto plazo
nes correctas requiere comunicacin. Una, pocos errores pueden marcar la diferencia
para abordar problemas an ms grandes.
empresa fue inflexible en esto y obtuvo
entre el xito y el fracaso.
Se lanzan contra los sistemas y estructuras
enormes recompensas. ,Se gast tiempo
Reimpresin R0701J-E
que no son consistentes con la visin de en cada reUlln importante de gestin
Para pedidos. vea pgina 111 o www.hbraLcom
transformacin. Dedican mucha atencin
para discutir por qu el desempeo estaba

opositores sostienen que la victoria es un

han .ayudado, a mejorar el desempeo.
signo de que se gan la guerra y que las Cuando se deja que las personas bagan
tropas deben ser tradas de regreso a casa. por s mismas las conexiones, suelen crear
y las tropas cansadas eStn dispuestas a ser 'relaciones bastante inexactas..Por ejemplo,

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Harvard Business

Review

I Enero 2007

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LAS PRUEBAS DEL LlDER I LO MEJOR DE HBR I Liderar el cambio: por qu fracasan los intentos de transformacin
..

L:s::'~j~ciltivos:puede:nte~t~rsede~anta.r victoria, ante la pri~era mejora clara de desempeo.

Aunque celebrar un triunfo est bien~ deClarar 'ganada la 'guerra puede ser catastrfico.
En el pasado reciente, he visto una docena de esfuerzos de cambio operar bajo
el lema de la reingeniera. En la gran mayora de los casos, se declar victoria y se
les pag y agradeci a costosas consultoras
cuando se complet el primer proyecto
importante al cabo de dos o tres aOs.Dos
aos despus, los provechosos cambios
que haban sido introducidos lentamente
desaparecieron, En dos de los diez casos,
hoyes dificil encontrar algn vestigio del
trabajo de reingeniera,
En los ltimos 20 aos, he visto repetirse el fenmeno en proyectos de enorme
calidad, en esfuerzos de desarrollo organizacional, entre otros. Comnmente, los
problemas empiezan en la parte inicial
del proceso: el nivel de urgencia no es lo
suficientemente illtenso, la coalicin conductora no es lo suficientemente poderosa
y la visin no es lo suficientemente clara.
Sin embargo,es la declaracin prematura
de victoria lo que mata al impulso. Yes ah
cuando las poderosas fuerzas asociadas a
la tradl~~6ntomall el controL
IrniCimente, a menudo una mezcla
de irticiadores de canbios y opositores al
cariibiq es la queea la celebracin pIema'tUrclde victoria. Eii su entusiasmo por'
una seal,clara de progreso, los iniciadores
se exce.d,!';ll.Yse.les;un.en los opositores,
quienes. estn atentos a detectar cualquier oportunidad para detener el cambio. Cuando se acaba la celebracin, los
opositores sostienen que la victoria es un

a quin es ascendido, quin es contratado

y cmo estn evolucionando las personas.
Incluyen proyectos de relngeniera de un
alcaTIce incluso mayor que los iniciales.
Entienden que los ;sfuerzos de renovacin toman aos y .no slo unos meses.
De hecho, en una de las transformaciones
ms exitosas que yobaya visto alguna vez,
cuantificamos el nivel de cambio ocurrido
en cada ao por un perodo de siete aOs.
En una escala de uno (bajo) a 10 (alto),
el primer ao recibi un dos, el segundo
un cuatro, el tercero un tres, el cuarto un
siete, el quinto un ocho, el sexto un cuatro
y el sptimo un dos. El mximo se obtuvo
en el ao cinco, 36 meses despus del primer conjunto de ganancias visibles.

Error8: No arraigar los cambios en

la cultura de la empresa
En el anlisis final, el cambio se arraiga
cuando se convierte en "la forma en que
hacemos las cosas aqu", cuando se infiltra
en el flujo sangufueo de] cuerpo corpora~
tivo. Hasta que las nuevas conductas D.o
se arrailWen en normas sociales y valores
compartidos, pueden degradarse apenas'
termine la presin por el cambio ..
Dos
son particularmente
... factores
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mejorando. El peridico de la empresa public un articulo tras otro mostrando cmo

los cambios impulsaron las ganancias.
El segundo factor es tomarse el tiempo
suficiente para asegurarse de que la siguiente generacin de altos ejecutivos en
verdad personifica el nuevo enfoque. Si los
requisitos para un ascenso no cambian, la
renovacin difcilmente duran. Una mala
decisin de sucesin en el tope de la organizacin puede minar una dcada de
trabajo duro. Las malas decisiones de sucesin pueden ocurrir cuando los consejos
de administracin no son una parte integrante del esfuerzo de renovacin. En al
menos tres casos que he visto, e] adalid del
cambio era e] ejecutivo saliente, y aunque
su sucesor no se opoma al cambio, tampoco estaba convencido. Como los consejos no entendan ]a transformacin en
todos sus detalles, no podan saber que sus
decisiones no eran las ms apropiadas. En
uno de los casos, el ejecutivo saliente trat
de convencer al consejo, sin xito, de que
escogieran aun candidato menos avezado
que petsonificara a la transformacin de
mejor manera. En los otros dos casos, los
tEO nO Se :resistieron a las decisiones del

,conseja, porque sentan. que la transforim- - 'inadn

no podra ser deshecha por sus su.

portantes para institucionalizar el cambio.:.

El primero es Uf1 intento consciente de'
mostrarle a las personas cmo los nuevOs
enfoques, comportamientos y actitudes.,
han' ayudado, a mejorar el desempeno.
signo de que se gan la guerra y que las
Cuando se deja que las personas bagan
tropas deben ser tradas de regreso a casa. por s mismas las conexiones, suelen crear
y las tropas cansadas estn dispuestas a ser relacion~sbastanteinexactas.Porejemplo,
convencidas de que la guerra'est ganada. . porque los resultados mejoraron cuando.;
Una vez en casa, los soldados no estn dis- . el carismti~o Harry era e] jefe. las tropas"
puestos a volver a subirse a los barcos. Al vincularon su estilo normalmente idiosinpoco tiempo, el cambio se detiene y la tra- crsico conlos resultados, en vez de pensar
dicin se vuelve a instalar.
en cmo influyeron su mejor servicio al
En vez de declarar victoria, los lderes
cliente y su mayor productividad. Ayudar
de esfuerzos exitosos usan la credibilidad
a las personas para que hagan las conexio-.
obtenida con los triunfos de corto plazo
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para abordar problemas an ms grandes. empresa fue inflexible en esto y obtuvo
enormes recompensas . .se gast tiempo
Se lanzan contra los sistemas y estructuras
que no son consistentes con la visin de ' en cada- reunin importante de gestin
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para discutir por qu el desempeo estaba

cesOres:Al cabo de dos aos, los signos de

renovacin empezaron a desaparecer.
Hay todava ms errores que la gente
puede cometer, pero estos ocho son los
ms grndes. Me doy cuenta de que en un
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inclUSOlos esfuerzos de cambio exitosos
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.Pero as como una visin relativamente
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tambin una visin del proceso de cambio puede reducir la tasa de error. Y unos
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