Traducido de Estrategia

Cul es la estrategia?
Por Michael E. Porter

de
Harvard Business Review
96608
HarvardBusinessReview Reimpresin
de
noviembre-diciembre de 1996
Nmero de reimpresin
Michael E. Porter Cul es la estrategia? 96608

S
tephen S. ROACH la corona hueca de la reactivacin de la productividad
96609
NIRMALYA KUMAR EL PODER DE CONFIANZA EN LAS RELACIONES

FABRICANTE-DISTRIBUIDOR 96606
JAMES WALDROOP Y TIMOTHY BUTLER EL EJECUTIVO COMO COACH 96611
AMAR BHIDE las preguntas que todo empresario debe responder 96603
ROB GOFFEE y Gareth Jones lo que sostiene la empresa moderna juntos?

96605
Michael C. CERVEZAS HBR ESTUDIO DE CASO LA ESTRATEGIA QUE

WOULDNT 96602
VIAJES
THOMAS TEAL PENSANDO ABOUT El lado humano de la gestin 96610
Alan R. ANDREASEN SOCIAL ENTERPRISE BENEFICIOS PARA LAS

ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: ENCONTRAR UN SOCIO
CORPORATIVO 96601
PERSPECTIVAS EL FUTURO DEL MARKETING INTERACTIVO 96607
ADAM M. BRANDENBURGER LIBROS EN EXAMEN Y BARRY J. NALEBUFF

INSIDE Intel 96604
HBR de
noviembre-diciembre de 1996
I.
I...La efectividad operacional no es estrategia
por casi dos dcadas, los directores han ido aprendiendo a jugar por un
nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben ser flexibles para responder
rpidamente a los competitividad y cambios del mercado. Referencia deben
continuamente para lograr mejores prcticas- tice. Se debe externalizar
aggres- clusivamente para ganar ef- ficiencies. Y cul es la estrategia?
Egy. La bsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado
un notable nmero de tcnicas y herramientas de administracin:
gestin de la calidad total, el benchmarking, la competencia basada en el
tiempo, la externalizacin de servicios, asocindose, reingeniera, cambio de
administracin. A pesar de la consiguiente opdeben nur- ture unas competencias bsicas en el Michael E. Porter
erational mejoras a menudo han
carrera para mantenerse por delante de sus rivales.
Posicionamiento - una vez el corazn de estrategia - es rechazar- ed como
demasiado esttico para todays mercados dinmicos y cambiantes
tecnologas. Segn el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rpidamente
cualquier posicin de mercado, y de la ventaja competitiva es, en el mejor

de los casos, de carcter temporal.
Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias, y estn llevando a
ms y ms empresas por el camino de la competencia mutuamente
destructiva.
Es cierto que algunas barreras a la competencia se estn reduciendo a
medida que facilita la regulacin y los mercados se vuelven globales. Cierto,
las empresas han invertido en energa becom correctamente- cin ms
eficiente y gil. En muchas industrias, sin embargo, lo que algunos llaman
hypercopetencia es una herida autoinfligida, no el resultado inevitable de
un cambio de paradigma de la competencia.
La raz del problema es la falta de distingir entre eficacia operativa
y estrategia. La bsqueda de la productividad , calidida y velocidad ha
dado lugar a una notable numero de herramientas de gestin y tcnicas :
gestin de la calidad total, evaluacin comparativa, la competencia basada
en tiempo, externalizacin , asociacin reingeniera , gestin del cambio.
Aun que las mejores operaciones resultantes han sido a menudo dramticos
muchas companias han sido fustradas por su incapacida de traducir esas
ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imposible
herramientas de gestin han tomado un lugar de estrategia. Como gestores
de empuje para mejorar en todos los frentes , se mueve mas lejos de las
posiciones competitivas viables.
Harvard Business Review de noviembre-diciembre de 1996 ' Copyright 1996
por el Presidente y los becarios de la Universidad de Harvard. Todos los
derechos reservados. Pie de pag
Eficacia operativa:
necesaria pero no suficiente
para la eficacia operacional y estrategia son esenciales para un rendimiento
superior, la cual, despus de todo, es el principal objetivo de cualquier
empresa. Pero funcionan de maneras muy diferentes.
Michael E. Porter es el C. Roland Christensen, Profesor de Administracin de Empresas en la
Escuela de Negocios de Harvard en Boston, Massachusetts.
Una empresa puede funcionar mejor que sus rivales slo si puede
establecer una diferencia que pueda mantener. Debe ofrecer un mayor valor
a los clientes o crear comparable valor con un coste menor, o ambas cosas.
La aritmetica de una rentabilidad superior a continuacin: ofrecer mayor
valor- permite a la empresa cobrar elevados precios unitarios medios; mayor
eficiencia se traduce en la reduccin de los costos unitarios medios.
En ltima instancia, todas las diferencias entre las empresas en el coste o

precio se derivan de las cientos de actividades necesarias para crear,
producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como llamadas
de clientes, ensamblaje de productos finales, y la formacin de los
empleados.
El costo es generada por la realizacin de actividades, y la ventaja de costos
surge de la realizacin de actividades particulares de manera ms eficiente
que los competidores. Asimismo, la diferenciacin surge por tanto la
eleccin de actividades y la forma en que se realiza. Actividades, entonces,
son las unidades bsicas de la ventaja competitiva. Ms de ventaja o
desventaja- todos los resultados de todas las actividades companias, y no
slo a unos pocos.
Eficacia operativa (OE) significa realizar actividades similares mejor
que los rivales realizarlas.
Eficacia operacional incluye, pero no se circunscribe a la eficiencia. Se
refiere a cualquier nmero de prcticas que permiten a una empresa a
utilizar mejor sus insumos, por ejemplo, reducir los defectos en productos o
desarrallando mejores productos con mayor rapidez. En contraste, el
posicionamiento estratgico significa realizar diferentes actividades desde
rivals o la realizacin de actividades similares en dif erentes maneras-.
Las diferencias en la efectividad operacional entre las empresas son
omnipresentes. Algunas de estas empresas son capaces de sacar ms
provecho de sus insumos de otros porque una empresa puede funcionar
mejor que sus rivales slo si puede establecer una diferencia que
pueda mantener.
Eficacia operacional OE Versus posicionamiento estratgico
alta productividad FrontierOE (estado de mejores prcticas)
Nonprice comprador valor entregado bajo alto bajo coste relativo de la
posicin
internacional de eficacia son una fuente importante de diferencias en
rentabilidad entre los competidores porque afectan directamente al coste
relativo de posiciones y niveles de diferenciacin.
Las diferencias en la efectividad operativa se encontraban en el corazn de
los japoneses desafo para empresas como occidental en el decenio de
1980. Los japoneses estaban muy por delante de sus rivales en la eficacia
operativa que pudiera ofrecer un menor coste y calidad superior al mismo
tiempo. Vale la pena detenerse en este punto, ya que tanto las reflexiones
recientes sobre la competencia depende de ella. Imaginemos por un
momento una frontera de productividad que constituye la suma de todas las
mejores prcticas existentes en cualquier tiempo dado. Piense en ello como
el valor mximo que una empresa ofrece un producto o servicio
determinado pueden cre-ar a un determinado costo, utilizando las mejores
tecnologas disponibles, las habilidades, la gestin de tcnicas e insumos
adquiridos.
La frontera de la productividad pueden eliminar el derroche de esfuerzos,

emplear ms avanzadas tecnologa, motivar a los empleados mejor, o que
tienen una mayor percepcin de la gestin particular activ- dades o
conjuntos de actividades.
Hacerlo puede requerir inversin de capital ..
Tales diferencias en operaEste artculo se ha beneficiado grandemente de la asistencia de muchas
personas y empresas. El autor concede especial gracias a Jan Rivkin,
coautor de un documento relacionado. Las contribuciones sustanciales de
investigacin han sido realizados por Nicolaj Siggelkow, Alba Luca y
Sylvester, Marshall. Tarun Khanna, Roger Martin, y Anita Mc- Gahan han
proporcionado especialmente extensos comentarios.
62
se aplican a las actividades individuales, a grupos de actividades
relacionadas como el procesamiento de pedidos y la fabricacin, y a todo
un companys actividades. Cuando una compaa mejora su eficacia
operacional, se desplaza hacia la frontera. Hacerlo podra requerir
inversiones de capital, personal diferente, o simplemente nuevas
formas de gestin.
La productividad est cambiando constantemente de frontera hacia afuera,
como las nuevas tecnologas y enfoques de gestin son desarrolladas y
como nuevos insumos estn disponibles. Ordenadores porttiles,
comunicaciones mviles, Internet y software como Lotus Notes, por ejemplo,
han redefinido la productividad
63
Frontera para las operaciones de la fuerza de ventas y creado ricas
posibilidades para vincular las ventas con actividades tales como el
procesamiento de pedidos y servicio de asistencia post-venta. Asimismo,
lean production, que involucra a una familia de actividades, ha permitido
mejoras sustanciales en la productividad industrial y la utilizacin de los
activos.
Por lo menos en los ltimos diez aos, los gestores han estado preocupados
por mejorar la eficacia operativa. A travs de programas como TQM,
basados en el tiempo, competencia y benchmarking, han cambiado la forma
en que llevan a cabo actividades con el fin de eliminar las ineficiencias y
mejorar la satisfaccin del cliente y lograr las mejores prcticas. Con la
esperanza de mantenerse al da con los cambios en la frontera de la
productividad, los gestores han abrazado la mejora continua,
empoderamiento, gestin del cambio y la denominada "organizacin de
aprendizaje". La popularidad de la externalizacin y la empresa virtual
reflejan la creciente recogni- cin que es difcil llevar a cabo todas las
actividades tan productiva como especialistas.
Como las empresas se trasladan a la frontera, a menudo puede mejorar en

mltiples dimensiones de desempeo al mismo tiempo. Por ejemplo, los
fabricantes que adoptaron la prctica japonesa de rpidos cambios en la
dcada de 1980 fueron capaces de reducir los gastos y mejorar la
diferenciacin simultneamente. Lo que se crean que eran ser verdaderos
intercambios - entre los defectos y los costos, por ejemplo, result ser
ilusiones creados por mala eficacia operativa. Los gerentes han aprendido a
rechazar esas falsas disyuntivas.
constantes mejoras en la eficacia operativa es necesario para lograr una
rentabilidad superior.
Sin embargo, normalmente no es suficiente. Pocas compaas han
competido exitosamente sobre la base de la eficacia operativa durante un
perodo prolongado, y mantenerse por delante de sus rivales se vuelve ms
difcil cada da. La razn ms obvia para ello es la rpida difusin de las
mejores prcticas. Los competidores pueden imitar rpidamente las tcnicas
de gestin, nuevas tecnologas, introducir mejoras y excelentes formas de
satisfacer necesidades tomers cus-. La mayora de soluciones genricas:
aquellas que pueden ser utilizadas en varias configuraciones - difundir el
ms rpido. Testigo de la proliferacin de tcnicas OE acelerado por el
apoyo de consultores.
OE competencia desplaza la frontera de productividad hacia afuera,
efectivamente se sube el listn para todos.
Pero, aunque esa competencia produce un mejoramiento absoluto en la
eficacia operativa, que conduce a una mejora relativa para nadie.
Considerar los ms de 5 mil millones de dlares EE.UU. la industria de la
impresin comercial.
Los principales protagonistas - R.R. Donnelley & Sons empresa,
Quebecor World Color Press, Flor grande y la prensa estn compitiendo
cabeza a cabeza, sirviendo a todos los tipos de clientes, ofreciendo la
misma gama de tecnologas de impresin de huecograbado y offset (web),
invirtiendo fuertemente en el mismo equipo nuevo, ejecutando sus prensas
ms rpido y reducir el tamao de la tripulacin. Pero la re- blecidos
importantes aumentos de la productividad son capturados por los clientes y
los proveedores de equipos, no retenido en una rentabilidad superior.
Incluso la industriaLas empresas japonesas raramente tienen estrategias
Los japoneses desencaden una revolucin global en operacionales

eficacia en los decenios de 1970 y 1980, siendo la pionera en prcticas tales
como gestin de calidad total y mejora tinuous-. Como resultado,
manufacturas japonesas- turers disfrutan de importantes ventajas de costo
y calidad durante muchos aos.
Pero las empresas japonesas raramente desarrollado distintas posiciones
estratgicas del tipo descrito en este artculo.
Aquellos que hacan - Sony, Canon, y Sega, por ejemplo, eran ms bien la
excepcin que la regla. La mayora de las compaas japonesas imitar y
emular el uno al otro. Todos los rivales ofrecen la mayora si no todas las
variedades de productos, caractersticas y servicios; que emplean todos los
canales y coincidir con uno anothers las configuraciones de la planta.
Los peligros de la competencia de estilo japons son ahora ms fciles de
reconocer. En la dcada de los ochenta, con rivales operando lejos de la
frontera de la productividad, parece posible ganar tanto en coste y calidad
indefinidamente.
Las empresas japonesas estaban todos capaces de crecer en un ex- panding
economa interna y mediante la penetracin global de los mercados. Me
parece imparable. Pero como la diferencia en eficacia operativa narrows,
compaas japonesas son cada vez ms atrapados en la trampa de sus
propias decisiones. Si son mutuamente destructiva para escapar de los
combates que asola su desempeo, las compaas japonesas tendrn que
aprender la estrategia.
Para hacerlo, puede que tengan que superar fuertes barreras culturales.
Japn es notoriamente orientado hacia el consenso y las compaas tienen
una fuerte tendencia a mediar difieren entre individuos procedido ms que
acentuar.
Estrategia, por otro lado, requiere decisiones difciles. Los japoneses
tambin tienen una arraigada tradicin de servicio que les predispone a
recorrer grandes distancias para satisfacer cualquier necesidad que un
cliente expresa. Las empresas que com- pete de esa manera terminan
difuminando sus distintas posicionado, hacindose todo para todos los
clientes.
Esta discusin de Japn se extrae de la investigacin authors con Hirotaka
Takeuchi, con la ayuda de Mariko Sakakibara.
63
en el decenio de 1980, baj a menos del 4,6% en 1995. Este patrn se est
reproduciendo a s mismo en Indo- intente despus de la industria. Incluso
los japoneses, pioneros de la nueva competencia, sufren persistentemente
bajas ganancias. (Vea el inserto Japanese empresas rara vez tienen
estrategias.) La segunda razn que mejora la eficacia operativa es
insuficiente - competitivo convergencia - es ms sutil e insidioso. El
benchmarking de ms empresas, ms se parecen. Ms que los rivales de
externalizar actividades eficientes a terceros, a menudo los mismos, el ms
genrico de esas actividades. Como rivales im- itate uno anothers mejoras
en calidad, tiempos de ciclo, o colaboraciones con proveedores, estrategias
convergen y la competencia se convierte en una serie de carreras abajo
rutas idnticas que nadie puede ganar. La competencia basada en la

eficacia operativa solo es mutu- %7 lder Donnelleys margen de beneficio,
consistentemente superior
II. Estrategia descansa sobre actividades nicas
64
Aliado destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que pueden ser
detenidos slo por la limitacin de la competencia.
La reciente ola de consolidacin de la industria a travs de fusiones tiene
sentido en el contexto de la OE la competencia. Impulsada por presiones de
rendimiento pero carente de visin estratgica, empresa tras empresa no ha
tenido mejor idea que comprar a sus rivales. Los competidores en pie son a
menudo aquellos que fuera- dur otros, no a las compaas con ventaja real.
Tras una dcada de logros impresionantes en la efectividad operacional,
muchas empresas se enfrentan a dimin- ishing devuelve. Mejora continua
managers ha sido grabada en el cerebro. Pero sus herramientas
inconscientes- ly llamar a las empresas hacia la imitacin y homo- geneity.
Gradualmente, los gerentes tienen que suplantar la efectividad operativa la
estrategia. El resultado es la competencia de suma cero, estticos o
disminucin de los precios, y las presiones sobre los costes que
comprometen companies capacidad para invertir en el negocio a largo
plazo.
Estrategia Competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir
deliberadamente un conjunto diferente de activ- dades para ofrecer una
mezcla nica de valor.
Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece trayectos cortos, de bajo
costo, punto a punto del servicio entre medianas ciudades y los aeropuertos
secundarios en las grandes ciudades. Southwest evita grandes aeropuertos
y no volar a grandes distancias. Sus clientes incluyen business viajeros,
familias y estudiantes. Southwests salidas frecuentes y tarifas bajas atraer
clientes sensibles al precio que de otro modo podran viajar en autobs o en
coche, y la comodidad de los viajeros que elegira un completo servicio de la
compaa en otras rutas.
La mayora de los gerentes describen el posicionamiento estratgico en
trminos de sus clientes: Southwest Airlines sirve de precio y comodidad
de los viajeros sensibles,
por ejemplo. Pero la esencia de la estrategia est en la acla esencia de la estrategia es elegir para realizar actividades de manera
diferente a los rivales.
Un completo servicio de la aerolnea est configurada para obtener passengers desde casi cualquier punto A a un punto B. Para llegar a un gran
nmero de destinos y servir passengers con vuelos de conexin, servicio
completo de las lneas areas en emplear un concentrador y habla sistema
centrado en los principales aeropuertos. Para atraer a los pasajeros que

desean ms confort, ofrecen en primera clase o clase business service. Para
acomodar a los pasajeros que deben cambiar de avin, coordinar horarios y
verificar y traslado de equipaje. Porque algunos passengers estar
viajando durante muchas horas, servicio completo de aerolneas servir
comidas.
Al suroeste, en contraste, sastres todas sus actividades para entregar a bajo
costo, conveniente servicio de su particular el tipo de ruta. Mediante
rpidas rotaciones en la puerta de slo 15 minutos, Southwest es capaz de
mantener aviones que vuelan ms horas que sus rivales y ofrecer
frecuentes de- partures con menos aviones. Sudoeste no ofrece comidas, los
asientos asignados, control de equipaje interlineal, o clases de servicio
premium. Auto- acoplado a la puerta de fichas alentado- las edades de los
clientes a los agentes de viajes de derivacin, permitiendo evitar
tivities Suroeste - elegir para llevar a cabo actividades de manera diferente
o realizar actividades diferentes que los de sus rivales. Otra cosa, una
estrategia no es nada ms que una frase de marketing que no puede
soportar la competencia.
64
sus comisiones. Una flota estandarizada de 737 embarcaciones del aire
aumenta la eficiencia del mantenimiento.
Southwest ha asumido una posicin estratgica nica y valiosa sobre la
base de una exitosa serie de actividades. En las rutas de Southwest, una
completaHarvard Business Review de noviembre-diciembre de 1996
aerolnea nunca podra ser tan conveniente o de bajo costo.

Ikea, la tienda de muebles global basada en Swe- den, tambin tiene un
claro posicionamiento estratgico. Ikea tie- obtiene jvenes compradores de
muebles de estilo que quieren a bajo costo. Lo que convierte a este
concepto de comercializacin en una stra- tegic posicionamiento adaptado
es el conjunto de actividades que lo hacen funcionar. Como Southwest, Ikea
ha elegido para llevar a cabo actividades de manera diferente por parte de
sus rivales.
Considere la tpica tienda de muebles. Showrooms ver muestras de la
mercanca. Una zona puede contener 25 sofs; el otro se muestran cinco
mesas de comedor. Pero esos elementos representan slo una fraccin de
las opciones disponibles para los clientes. Docenas de libros mostrar
muestras de tejido o madera Sam- ples o estilos alternativos ofrecen a los

clientes miles de variedades de productos para elegir. Los vendedores de
escolta- diez clientes a travs de la tienda, contestando preguntas y
ayudndolos a navegar por este laberinto de opciones. Una vez que un
cliente hace una seleccin, la orden se retransmite a un fabricante de
terceros. Con suerte, el mobiliario ser entregado a los customers hogar
dentro de seis a ocho semanas. Esta es una cadena de valor que maximiza
la personalizacin y servicio, pero lo hace a un alto costo.
En contraste, Ikea sirve a clientes que estn contentos con el comercio fuera
de servicio para los costos. En lugar de tener un asociado de ventas a
clientes de senderos alrededor de la tienda,
encontrar nuevas posiciones: el borde empresarial
Ikea utiliza un modelo de autoservicio basada en claras, en- tienda muestra.
En lugar de depender exclusivamente de terceros fabricantes, Ikea disea
sus propias de bajo costo, modular, listo para ensamblar muebles para
colocar su posicionado. En grandes almacenes, Ikea muestra cada
producto que vende en la habitacin-como la configuracin, por lo que los
clientes necesitan un decorador dont ayudarles a imaginar cmo poner las
piezas juntas. Adyacente a la amueblada showrooms es una seccin del
almacn con la prod uctos- en cajas en palets. Se espera que los clientes
hagan su propio de recogida y entrega, e Ikea incluso venderle una baca
para el coche que puede volver para un reembolso en su prxima visita.
Aunque gran parte de su posicin de bajo costo viene de tener clientes do
ellos mismos, Ikea brinda una serie de servicios extra que sus
competidores no lo hacen. En la tienda es uno de cuidado infantil. Horario
extendido son otro. Estos servicios estn especialmente adaptados a las
necesidades de sus clientes, que son los jvenes, ricos, no pueda tener hijos
(pero SIN niera), y el hecho de que trabajan para vivir, tienen necesidad de
comprar a horas intempestivas.
Los orgenes de las posiciones estratgicas
las posiciones estratgicas surgen de tres fuentes distintas, que no son
mutuamente excluyentes y que a menudo se superponen. En primer lugar,
el posicionamiento puede basarse en
la competencia estratgica se puede considerar como el proceso de percibir
nuevas posiciones que woo customers desde posiciones establecidas o
customers dibujar nuevos en el mercado. Por ejemplo, grandes superficies
de profundidad fering de mercadera en una nica categora de producto de
ganar cuota de mercado a partir de lnea amplia departamento tiendas,
ofrece una seleccin ms limitada en muchas categoras. Seleccin de
catlogos de pedidos por correo a los clientes que buscan la comodidad. En
principio, los titulares y ne- trepreneurs se enfrentan a los mismos retos en
la bsqueda de nuevas posiciones estratgicas. En la prctica, los nuevos
competidores a menudo tienen el borde.
Posicionamientos estratgicos a menudo no son evidentes, y encontrarlos
requiere creatividad e intuicin. Nuevo en- trants descubre a menudo
posiciones nicas que han estado disponibles, pero simplemente ignoradas
por competitors establecido. Ikea, por ejemplo, reconoci a un grupo de

clientes que han sido ignoradas o mal conectadas. Circuit City Stores
entrada en autos usados, CarMax, se basa en una nueva forma de realizar
actividades -- bishing refur extensiva de los coches, las garantas de los
productos, sin regatear precios,
Harvard Business Review de noviembre-diciembre de 1996
sofisticado uso de la financiacin a clientes de la casa -que durante mucho
tiempo ha sido abierto a los titulares.
Los nuevos participantes pueden prosperar por ocupar una posicin que un
competidor una vez detenido, pero ha cedido a travs de aos de imitacin
y transzonales. Los participantes com- cin y de otras industrias pueden
crear nuevos puestos se- causa de actividades distintivas extradas de sus
otros negocios. CarMax endeuda fuertemente desde el circuito Citys
pericia en la gestin de inventario, crdito, y otras actividades de comercio
minorista de electrnica de consumo.
Ms comnmente, sin embargo, abren nuevas posiciones debido al cambio.
Nuevos grupos de clientes o comprar ocasiones surgir; surgen nuevas
necesidades a medida que evolucionan las sociedades; aparecen nuevos
canales de distribucin; se desarrollan nuevas tecnologas, nuevos
mecanismos o sistemas de informacin disponibles. Cuando estos cambios
ocurren, los nuevos operadores, liberados de una larga historia en la industria, a menudo se pueden percibir ms fcilmente el potencial de un
nuevo modo de competir. A diferencia predominantes, los recin llegados
pueden ser ms flexibles porque no enfrentan disyuntivas con sus actuales
actividades.
65
produciendo un subconjunto de industrys productos o servicios. Yo llamo

a este posicionamiento basado en la variedad porque se basa en la eleccin
del producto o servicio vari- dades en lugar de segmentos de clientes.
Variedad de posicionamiento basada en sentido desde el punto de vista
econmico cuando una empresa mejor pueden producir determinados
productos o servicios utilizando conjuntos de actividades distintivas.
Jiffy Lube Internacional, por ejemplo, se especializa en el sector de los
lubricantes de automocin y no ofrecer otras
posiciones estratgicas pueden basarse en necesidades customers
customers, accesibilidad, o la variedad de
cul es la estrategia?
Tomers. Yo llamo a este posicionamiento basado en las necesidades, que se

acerque al pensamiento tradicional sobre la focalizacin a un segmento de
clientes. Se plantea cuando hay grupos de clientes con diferentes
necesidades, y cuando un conjunto de actividades adaptadas pueden servir
esas necesidades mejor. Algunos grupos de clientes son precios ms sensitive que otros, la demanda de productos diferentes fea- tures, y necesitan
diferentes cantidades de informacin, apoyo y servicios. Ikeas clientes son
un buen ejemplo de ese grupo. Ikea busca satisfacer todas las necesidades
de mobiliario de hogar de sus clientes objetivo, no slo un subconjunto de
ellos.
Una variante de la posicin basado en las necesidades- ing surge cuando el
mismo cliente
companys productos o servicios.
tiene diferentes necesidades en diferentes ocasiones o para diferentes
tipos de transacalquiler de servicios de mantenimiento o reparacin. Su cadena de valor
produce un servicio ms rpido a un menor coste que los talleres de
reparacin de la lnea ms amplia, una combinacin tan atractivo que
muchos clientes subdividir sus compras, comprar los cambios de aceite
desde el centrado competidor, Jiffy Lube, y yendo a sus rivales para otros
servicios.
El Grupo de vanguardia, lder en la industria de fondos mutuos, es otro
ejemplo de la variedad-basado posicionado. Vanguard proporciona una
matriz comn de acciones, bonos y fondos del mercado de dinero que
ofrecen rendimiento dictable pre- y rock-bottom gastos.
El enfoque de inversin companys sacrificios deliberadamente la
posibilidad de extraordinario rendimiento en cualquier ao de buen
rendimiento relativo en cada ao. Vanguard es conocido, por ejemplo, por
su ndice de fondos. Evita hacer apuestas en las tasas de inters y huye de
estrechos grupos de stock. Las administradoras de fondos de mantener
bajos los niveles de comercio, lo que mantiene bajos los gastos; adems, la
empresa desalienta a los clientes de rpido comprando y vendiendo
porque hacerlo elevan los costes y puede forzar un gestor de fondos de
comercio, con el fin de implementar nuevos capitales y recaudar fondos
para las amortizaciones. Vanguard tambin toma un coherente enfoque de
bajo costo inte- cin, distribucin, servicio al cliente y marketing.
Muchos inversores se incluyen uno o ms fondos de vanguardia en su
cartera, mientras que la compra de lograron agresivamente o fondos
especializados de los competidores.
Las personas que utilizan o Vanguard Jiffy Lube son re- spondiente a una
cadena de valor superior para un determinado tipo de servicio. Una
variedad puede servir de posicionamiento basada en una amplia gama de
clientes, pero para la mayora, sta se reunir slo un subconjunto de sus
necesidades.
Una segunda base para el posicionamiento es el de servir a la mayora o

todas las necesidades de un grupo particular de cus66
ciones. La misma persona, por ejemplo, pueden tener necesidades
diferentes a la hora de ACTRAV- eling en los negocios que cuando viajando
por placer con la familia. Los compradores de latas - las empresas de
bebidas, por ejemplo - es probable que tienen diferentes necesidades de su
proveedor principal de desde su fuente secundaria.
Es intuitivo para la mayora de los gerentes a concebir sus negocios en
trminos de las necesidades customers estn cumpliendo. Pero un
elemento crtico de posicionamiento basado en las necesidades no es en
absoluto intuitivo y suele pasarse por alto. Las diferencias en las
necesidades no se traducirn en posiciones significativas salvo el mejor
conjunto de actividades para satisfacerlos tambin difiere. Si este no fuera
el caso, cada competidor podra satisfacer las mismas necesidades, y no
sera nada nico o valiosas acerca del posicionamiento.
En la banca privada, por ejemplo, Bessemer Trust Company dirige a familias
con un mnimo de 5 millones de dlares en activos para inversin que
quieren preservar el capital combinado con la acumulacin de riqueza.
Mediante la asignacin de un oficial de cuenta sofisticados para cada 14
familias, Bessemer tiene configurado su reali- zado por su servicio
personalizado. Las reuniones, por ejemplo, son ms propensos a ser
celebrada en un rancho clients o yate que en la oficina. Bessemer ofrece
una amplia gama de servicios personalizados, incluyendo gestin de
inversiones y administracin de inmuebles, la supervisin de las inversiones
en gas y petrleo, y la contabilidad de la raza de los caballos y los aviones.
Prstamos, un alimento bsico de la mayora de los bancos privados, rara
vez necesitan clientes Bessemers y forman una pequea fraccin de sus
saldos de clientes e ingresos. A pesar de las ms generosas
compensaciones de cuentas oficiales y el personal de ms alto costo como
porcentaje de los gastos de funcionamiento, con su meta de diferenciacin
Bessemers familias produce un retorno sobre capital estimado para ser el
ms alto de cualquier competidor de banca privada.
HARVARD Business Review de noviembre-diciembre de 1996
Citibanks banco privado, por otro lado, sirve a clientes activos con un
mnimo de aproximadamente 250.000 dlares que, en contraste con los
clientes Bessemers, desean tener acceso conveniente a los prstamos
jumbo de mort- calibradores para tratar la financiacin. Cuenta Citibanks
man agers son principalmente prestamistas. Cuando los clientes necesitan
oth- er servicios, su account manager les remite a otros especialistas de
Citibank, cada uno de los cuales controla los productos preenvasados.

Sistema Citibanks es menor que Bessemers personalizado y le permite
tener una menor manager-cliente de 1:125. De reuniones bianuales- fice son
ofrecidos solamente para los clientes ms grandes.
Ambos Bessemer y Citibank han adaptado sus actividades para satisfacer
las necesidades de un grupo diferente de privado los clientes bancarios. La
misma cadena de valor rentable no puede satisfacer las necesidades de
ambos grupos.
La tercera base para el posicionamiento es que de seg- cin a los clientes
que son accesibles en diferentes maneras. Aunque sus necesidades son
similares a las de otros clientes, la mejor configuracin de actividades para
llegar a ellos es diferente. Yo llamo a este posicionamiento basado en el
acceso. El acceso puede ser una funcin de customer la geografa o el
cliente escala -o de cualquier cosa que requiere un conjunto diferente de
actividades para llegar a los clientes de la mejor manera.
La segmentacin por access es menos comn y menos entendido que las
otras dos bases. Carmike cines, por ejemplo, gestiona cines ex- clusively en
ciudades con poblaciones de ONU- der 200.000. Cmo hacer dinero
Carmike en mercados que no son slo pequeas pero tambin wont suppuerto-ciudad grande Los precios de los boletos? Lo hace a travs de un
conjunto de actividades que resultan en una reducida estructura de gastos.
Carmikes pequea ciudad de los clientes pueden ser atendidos a travs de
estandarizado, teatro de bajo costo que requieran menos complejos y
menos sofisticadas pantallas proLa conexin con las estrategias genricas
jection tecnologa ms grandes teatros de la ciudad. Los companys
patentado sistema de informacin y gestin proceso elimina la necesidad de
personal administrativo local ms all de un nico jefe de sala.
(el promedio de la industria es del 5%). Operan en pequeas comunidades
tambin permite a Carmike en prcticas- tice una personalsima forma de
comercializacin en el que el gerente del teatro sabe mecenas y promueve
la asistencia a travs de contactos personales. Por ser la dominante, si no el
nico teatro en sus mercados, la principal competencia es a menudo el
equipo de ftbol de la secundaria - Carmike tambin es capaz de obtener su
seleccin de pelculas y negociar mejores trminos con los distribuidores.
%2 Carmike tambin reporta ventajas de compra centralizada, baje el
alquiler y los gastos de nmina (debido a sus ubicaciones) y rock-bottom
sobrecarga de empresa
rural versus urbano-basado Los clientes son un ejemplo de las diferencias
en la conduccin de las actividades de acceso.
Sirve pequeas en lugar de grandes clientes o densa- ly ms que
escasamente situado los clientes son otros ejemplos en que la mejor forma
de configurar marketing, procesamiento de pedidos, logstica y servicio
post-venta actividades para satisfacer las necesidades similares de grupos
tinct dis- a menudo difieren.
Posicionamiento no es slo acerca de tallar un nicho.

Una posicin que salen de cualquiera de las fuentes puede ser amplio o
estrecho. Un competidor concentrado, como Ikea, apunta a las necesidades
especiales de un subconjunto de customers y disea sus actividades en
consecuencia. Fo- cused competidores prosperan en grupos de clientes que
son overserved (y, por lo tanto, caro) por competidores dirigidos ms
ampliamente, o desatendido (y, por ende, subestime el valor). Un
competidor de orientacin amplia- por ejemplo, Vanguard o Delta Air Lines Sirve una amplia gama de clientes, realizando una serie de actividades
destinadas a satisfacer sus necesidades comunes.
En Estrategia Competitiva (La Prensa Libre, 1985), introdujo el concepto de
estrategias genricas: Liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque, a
repre- envi la alternativa de posiciones estratgicas en una industria. Las
estrategias genricas siendo til para caracterizar las posiciones
estratgicas en la forma ms simple y ms amplio nivel. La vanguardia, la
postura de in-, es un ejemplo de liderazgo en costes- strat egy, mientras
que IKEA, con su estrecho grupo de clientes, es un ejemplo del enfoque
basado en el costo. Neu- trogena centrado es un diferenciador. Las bases
para el posicionamiento - variedades, necesidades y acceso - llevar a la
comprensin de las estrategias genricas de la
Harvard Business Review de noviembre-diciembre de 1996,
mayor nivel de especificidad. Ikea y suroeste se encuentran ambos focusers
basado en el costo, por ejemplo, pero Ikeas focus se basa en las
necesidades de un grupo de clientes, y Southwests se basa en ofrecer un
servicio particular variedad.
El marco de las estrategias genricas presenta la necesidad de elegir para
evitar ser- prximos atrapados entre lo que he descrito como las
contradicciones inherentes de las diferentes estrategias. Compensaciones
entre las actividades de las posiciones incompatibles explicar esos protradictions. Testimonio Continental Lite, que intent y no pudo competir en
dos formas a la vez.
67
ignora o slo satisface parcialmente la ms burocrtica idiosyn necesidades

de determinados grupos de clientes.
Cualquiera que sea la base - variedad, necesidades, acceso, o alguna
combinacin de los tres - Posicionamiento requiere un conjunto de
actividades adaptadas porque es siem- una funcin de diferencias sobre el
lado de la oferta, es decir, de las diferencias en las actividades. Sin
embargo, posicionado no siempre es una funcin de las diferencias en la
demanda, o, por el lado del cliente. Acceso y variedad de posicionamientos,

en particular, no confiar en cualquier customer diferencias. En la prctica,
sin embargo, variedad o las diferencias de acceso a menudo acompaan a
las necesidades difieran procedido. Los gustos - es decir, las necesidades de Carmikes pequea ciudad de clientes, por ejemplo, ejecutar ms deWARD, comedias, Westerns, las pelculas de accin y familia
III. Una posicin estratgica sostenible exige compensaciones
Entretenimiento. No ejecute ninguna Carmike films clasificado NC-17.
Habiendo definido el posicionamiento, ahora podemos empezar a contestar
la pregunta, es estrategia What? Estrategia es la creacin de una
posicin nica y valiosa, involucrar a un conjunto diferente de actividades.
Si slo hay una posicin ideal, no habra necesidad de estrategia. Las
empresas se enfrentaran a una simple imper- adores - ganar la carrera para
descubrir y anticiparse a ella. La esencia del posicionamiento estratgico es
elegir reali- zado que son diferentes de rivals. Si el mismo conjunto de
actividades son mejores para producir todas las variedades, satisfacer todas
las necesidades, y el acceso a todos los clientes, las empresas podran
cambiar fcilmente entre ellos y operacionales fectiveness ef- sera
determinar el rendimiento.
Elegir una posicin singular, sin embargo, no es suficiente para garantizar
una ventaja sostenible. Una posicin valiosa atraer la imitacin de incumdoblas, quienes son propensos a copiarlo en una de dos maneras.
Primero, un competidor puede reubicarse, para coincidir con el mejor
ejecutante. J.C. Penney, por ejemplo, ha sido el reposicionamiento de un
clon de Sears a uno ms sofisticado, orientado a la moda, suave-mercancas
minorista.
Un segundo y ms comn tipo de imitacin es transzonales. La straddler
intenta hacer coincidir las pres- taciones de una posicin correcta mientras
mantiene su actual posicin. Los injertos de TI nuevas caractersticas,
servicios o tecnologas en las actividades que ya realiza.
Para aquellos que argumentan que los competidores pueden copiar
cualquier posicin en el mercado, la industria area es una per- fect caso de
prueba. Parecera que casi cualquier com- petitor podra imitar cualquier
otro airlines actividades.
Cualquier aerolnea puede comprar los mismos aviones, arrendar las
puertas, y coinciden con los mens y fichas y bolsa - Manejo de Gage
servicios ofrecidos por otras compaas areas.
Continental Airlines Southwest fue visto muy bien cmo hacerlo y decidi
straddle. Mientras principal- tencin de su posicin como una compaa de
servicio completo, continental establecen tambin para igualar al sudoeste
por un gran nmero de rutas de punto a punto. La aerolnea Continental el
nuevo servicio denominado Lite. Elimin las comidas y servicio de primera
clase, el aumento de la frecuencia de partida, bajar las tarifas, y acorta el
tiempo de respuesta en la puerta. Continental porque segua siendo una
aerolnea de servicio completo en otras rutas, continu a utilizar agentes de

viajes y su flota mixta de aviones y para proporcionar control de equipajes y
las asignaciones de los asientos.
Pero una posicin estratgica no es sostenible a menos que existan
intercambios con otras posiciones. Compensaciones
68
ocurren cuando las actividades son incompatibles. Sencillamente, un tradeoff significa que ms de una cosa nece- sitates menos de otra. Una
compaa area puede elegir para servir las comidas - aadiendo gastos y
ralentizar el tiempo de respuesta en la puerta-o puede elegir no, pero no
puede hacer ambas cosas sin tener que soportar grandes ineficiencias.
Disyuntivas crean la necesidad de eleccin y proteger contra repositioners y
straddlers. Considere la posibilidad de Neu- trogena jabn. Neutrogena
Corporations posicionamiento basado en la variedad est construido sobre
un kind a la piel, residuos sin jabn formulado para el equilibrio del pH.
Con una gran fuerza de detalle llamando a los dermatlogos, estrategia de
marketing trogenas Neu- parece ms una droga que un jabn makers
companys. Se publica en revistas mdicas, enva correo directo a mdicos,
en- tiende congresos mdicos, y realiza trabajos de investigacin en su
propio instituto de cosmtica. Para reforzar su posicionado, Neutrogena
inicialmente centr su distribucin en las drogueras y evitado
promociones de precios.
Neutrogena utiliza un lento, ms caro, manufacturas- proceso de Turing para
moldear su frgil jabn.
Al elegir esta posicin, Neutrogena dijo no a los desodorantes y suavizantes
de la piel que muchos customers deseo en su jabn. l dio para arriba el
gran volumen potencial de venta a travs de los supermercados y con
promociones de precios. Se sacrifique manufacturas- eficiencias de Turing
para lograr la deseada soaps at- homenajes. En su localizacin original,
Neutrogena formula una serie de compensaciones como esas
compensaciones que protegi a la empresa de imitadores.
Disyuntivas surgen por tres razones. La primera es en- la coherencia en la
imagen o reputacin. Una compaa conocida por ofrecer un tipo de valor
puede carecen de credibilidad y confundir a los clientes, o incluso en
remocin de su reputacin - si se ofrece otro tipo de valor o intenta entregar

dos cosas incompatibles al mismo tiempo. Por ejemplo, el jabn Ivory, con
su posicin como bsico, barato jabn diaria tendra un tiempo difcil
remodelar su imagen para que coincida con la prima Neutrogenas
medical reputacin. Los esfuerzos para crear una nueva imagen
tpicamente cuestan decenas o incluso cientos de millones de dlares en
una importante industria-una poderosa barrera a la imitacin.
Segundo, y ms importante, disyuntivas surgen de actividades propias.

Posiciones diferentes (con sus actividades adaptadas) requieren diferentes
configuraciones del producto, diferentes equipos, diferentes el
comportamiento del empleado, diferentes habilidades y dif erentessistemas de gestin. Muchas disyuntivas re- cogen inflexibilidades en
maquinaria, personas o sistemas.
Ms Ikea ha configurado sus actividades para reducir los costes por tener a
sus clientes a hacer su propia asamblea y entrega, el menos capaz es
satisfacer a los clientes que requieren altos niveles de servicio.
Sin embargo, la transaccin puede ser an ms bsicas. En general, el valor
es destruido si una actividad est firmado o underdesigned overde- para su
uso. Por ejemplo, incluso si un determinado vendedor eran capaces de
impartir un alto nivel de asistencia al cliente y ninguno a otro, el talento
salespersons (y algunos de sus costos) seran desperdiciados en el
segundo cliente. Adems, la productividad puede mejorar cuando la
variacin de una actividad es limitado. Por impartir un alto nivel de
asistencia todo el tiempo, la persona de ventas- y toda la actividad de
ventas a menudo pueden alcanzar eficiencias de escala y de aprendizaje.
Por ltimo, disyuntivas surgen de los lmites de la coordinacin interna y el
control. Por elegir claramente a competir de una manera y no de otra, la
gerencia senior hace organizacio- nal prioridades claras. Las empresas que
intentan ser todas las cosas para toda la customers, en cambio, el riesgo
de confusin en las trincheras como empleados intentan hacer que da a da
operan decisiones sin un marco claro.
Posicionamiento disyuntivas son perva- sive en competencia y son
esenciales para la estrategia. Ellos crean la necesidad de eleccin y limitar
deliberadamente lo que una compaa de fers. No disuadir a las poblaciones
transzonales o reposicionamiento, porque el
comercio-offs son esenciales para la estrategia. Ellos crean la necesidad de
eleccin y limitar deliberadamente lo que una compaa ofrece.
genera mil quejas al da. Continen- tal Lite no podan competir en precio y
an as pagar comisiones a los agentes de viajes estndar, pero tampoco
poda prescindir de los agentes de servicio completo para su negocio. La
aerolnea comprometida por la Corte- ting comisiones para todos los vuelos
de Continental a travs de la junta. Del mismo modo, no poda permitirse
ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente para los viajeros pagando
mucho ms bajos los precios de los boletos para Lite service. Se comprometi una vez ms por la bajada de las recompensas de conti- nentals
todo el programa de viajero frecuente. Los resultados:
enojado y agentes de viajes de servicio completo a los clientes.
Continental ha intentado competir en dos formas a la vez. Al tratar de ser de
bajo costo en algunas rutas y servicio completo en otros, Continental pag
un enor- mous pena transzonales. Si no hubo intercambios entre las dos
posiciones, Continental podra haber logrado. Pero la ausencia de
intercambios es un peligro- ou media verdad que los administradores deben
desaprender. La calidad no es siempre gratis. Southwests conveniencia,
una especie de alta calidad, pasa a ser coherente con bajos costos debido a
sus frecuentes salidas son vi- dijeron por una serie de prcticas de bajo
costo - fast gate giros y billetes automatizadas, por ejemplo.
Sin embargo, otros aspectos de la calidad de lneas areas - un asiento
asignado, una comida, o transferencia de equipajes - requieren costos para
proporcionar.
En general, falsas disyuntivas entre el costo y la calidad ocurren
principalmente cuando hay redundantes o de esfuerzo intil, un control
deficiente o exactitud, o la debilidad de la coordinacin. Mejoramiento
simultneo de costo y la diferenciacin es posible slo cuando una empresa
se- ginebras lejos detrs de la frontera de la productividad o cuando la
frontera desplaza hacia afuera. En la frontera, donde
los competidores que participen en esos enfoques bajo- mine sus
estrategias y degradar el valor de sus actuales actividades.
Compensaciones en ltima instancia Continental tierra Lite.
La aerolnea perdi cientos de millones de dlares, y el CEO de perder su
empleo. Sus aviones se retrasaron leav- ing congestionadas ciudades hub o
lentitud en la puerta por equipaje transferencias. Vuelos de ltima hora y
cancelaciones de
empresas han logrado las mejores prcticas actuales, el trade-off entre el
costo y la diferenciacin es muy real.
Tras una dcada de disfrutar la productividad advan- fases, Honda Motor
Company y Toyota Motor Corporation recientemente chocado contra la parte
frontal- tier. En 1995, ante el aumento de la cliente resis- cia a mayores
precios de automviles, Honda lleg a la conclusin de que la nica forma
de producir un coche era menos costoso que escatiman en caractersticas.
En los Estados Unidos,
69
sustituy a los frenos de disco traseros en el Civic con frenos de tambor de

bajo costo y utiliza ms barato tejido del asiento de atrs, esperando que los
clientes no se dara cuenta.
Toyota trat de vender una versin de su best-seller El Co- Rolla en Japn
con pintar paragolpes y los asientos ms baratos. En caso Toyotas, los
clientes se rebelaron, y la compaa cay rpidamente el nuevo modelo.
Durante el ltimo decenio, como gestores han mejorado enormemente la
efectividad operativa, tienen nalized inter- la idea de que la eliminacin del
comercio-offs es una buena cosa. Pero si no hay compensaciones empresas
IV. Colocar impulsa la ventaja competitiva y la sostenibilidad
Nunca lograr una ventaja sostenible. Tendrn que correr ms y ms rpido

slo para permanecer en el lugar.
Cuando volvamos a la pregunta, cul es la estrategia?
Vemos que el comercio-offs aade una nueva dimensin a la respuesta. La
estrategia es hacer compensaciones para competir.
La esencia de la estrategia es elegir qu no hacer.
Sin concesiones, no habra necesidad de eleccin y, por ende, no hay
necesidad de estrategia. Cualquier buena idea podra ser rpidamente
imitado. De nuevo, el rendimiento sera nuevamente dependen totalmente
de la operacin de eficacia.
Posibilidades de posicionamiento determinar no slo las actividades que
llevar a cabo una empresa y cmo configurar actividades individuales sino
tambin cmo las actividades se relacionan entre s. Mientras la efectividad
operacional es lograr la excelencia en el indi- viduo, actividades o funciones,
estrategia es acerca de la combinacin de actividades.
Puerta rpida Southwests turnaround, que permite salidas frecuentes y un
mayor uso de aviones, es esencial para su alta comodidad, bajo costo de
posicionado. Pero, cmo Suroeste de lograrlo? Parte de la respuesta reside
en la puerta companys bien pagados y las tripulaciones de tierra, cuya
productividad en Turn- arounds se ve reforzada por las reglas de la unin
flexible. Pero la mayor parte de la respuesta reside en cmo al sudoeste
realiza otras actividades. Sin comidas, sin asignacin de asientos, y ningn
equipaje interlnea trans fers, Southwest evita tener que realizar actividades
que ralentizan el funcionamiento de otras compaas areas. Selecciona
aeropuertos y rutas para evitar la congestin que presenta retrasos.
Southwests lmites estrictos sobre el tipo y la longitud de las rutas que
aeronaves estandarizada posible: cada avin Suroeste de vueltas es un
Boeing 737.
Colocar bloquea imitadores creando una cadena es tan fuerte como su
eslabn ms fuerte.
Colocar bloquea imitadores creando una cadena es tan fuerte como su
eslabn ms fuerte. Como en la mayora de compaas con buenas
estrategias Southwests actividades complementan el uno al otro en
formas que crean valor econmico real. Uno activitys costo, por ejemplo,
baja porque de la forma en otras actividades son per- formado. Igualmente,
un valor aadido a sus clientes activitys puede ser mejorada por un
companys otras actividades.
Esa es la forma en la que el ajuste estratgico crea una ventaja competitiva
y una rentabilidad superior.
Tipos de colocar
la importancia de colocar entre las polticas funcionales es una de las ms
antiguas ideas en la estrategia. Gradualmente, sin embargo, ha sido
suplantado por la administracin del programa. En lugar de ver la empresa
como un todo, los gestores han recurrido a core- tencies critical
competencias, recursos y xito key factores. De hecho, mucho ms fit

es un componente central de la ventaja competitiva que la mayora de
darse cuenta.
Colocar es importante porque a menudo afectan a las actividades
independientes uno de otro. Un sofisticado equipo de ventas, por ejemplo,
confiere una mayor advan- tage cuando el producto premium companys
encarna la tecnologa y su enfoque de marketing destaca la asistencia al
cliente y soporte tcnico.
Una lnea de produccin con altos niveles
lo Southwests competencia core? Sus factores clave de xito? La respuesta
correcta es que todo importa. Estrategia Southwests implica todo un
sistema de actividades, no una coleccin de piezas.
Su ventaja competitiva proviene de la manera en que sus actividades
encajan y se refuerzan mutuamente.
70
de la variedad de modelos es ms valiosa cuando se combina con un
inventario y un sistema de procesamiento de pedidos que minimiza la
necesidad de almacenar productos terminados, un proceso de venta
equipados para explicar y alentado- edad de personalizacin, y un tema de
publicidad que destaca los beneficios de variaciones de producto que
cumplen una customers necesidades especiales. Tal complementarities
son omnipresentes en la estrategia. Aunque algunos
colocar entre las actividades es genrico y se aplica a muchos de segundo

orden se ajustan ocurre cuando las actividades son re- empresas, el ajuste
es ms valiosa estrategia-SPE- reforzar. Neutrogena, por ejemplo, mercados
para cific porque realza una singularidad positions hoteles exclusivos
ansiosos para ofrecer a sus huspedes un jabn rec2 y amplifica los intercambios. ommended por dermatlogos. Hoteles grant
Neu- Existen tres tipos de ajuste, aunque no son trogena el privilegio de
usar su habitual packag- mutuamente excluyentes. Colocar de primer orden
es simple consis- ing mientras que requieren otros jabones a la
caracterstica tency entre cada actividad (funcin) y el nombre hotels. Una
vez que los huspedes han intentado Neutrogena en la estrategia global. La
vanguardia, por ejemplo, alinea todo un hotel de lujo, son ms propensos a
adquirir en actividades con su estrategia de bajo costo. Minimiza la farmacia
o preguntarle a su mdico acerca de esto. As, la rotacin de la cartera y no
necesita muy com- Neutrogenas mdicos y marketing hotelero actividades
pensated administradores de dinero. La compaa dis- tes se refuerzan
mutuamente, descenso total del mercado- homenajes sus fondos

directamente, evitando las comisiones a ing costos.
Los corredores. Tambin limita la publicidad, sino que confa en otro
ejemplo, Bic Corporation vende un nar- en las relaciones pblicas y la
publicidad de boca en boca reso- lnea de fila estndar, de bajo precio de
plumas prcticamente a recomendaciones. Vincule su vanguardia
employees bonificaciones a los principales mercados del cliente (minorista,
comercial, el ahorro de costes. promocin y regalo) a travs de
prcticamente todos coherencia asegura que las ventajas competitivas de
los canales disponibles. Como con cualquier variedad posi- basado en fases
de actividades se acumulan y no socaven o can- cionado sirviendo a un
amplio grupo de clientes, Bic cel solas. Hace ms fcil la estrategia enfatiza
la necesidad comn (precio bajo para un ac- comunicarse con sus clientes,
empleados y compartir- ceptable pen) y utiliza mtodos de comercializacin
con los titulares, y mejora la ejecucin mediante un amplio alcance (un
equipo de ventas grande y pesado televi- la obstinacin en la corporacin.
sin de publicidad). Bic obtiene los beneficios de consisSistemas de actividad Asignacin de
actividad del sistema de mapas, como este de Ikea, muestran cmo una
posicin estratgica, una serie de temas estratgicos de orden superior (en
posicin estratgica companys est contenida en un conjunto
personalizado de color prpura oscuro) pueden ser identificados y
ejecutados a travs de actividades diseadas para entregarlo. En empresas
con una clara racimos de actividades estrechamente vinculadas (en luz
violeta).
Auto-transporte trfico OE alta por los clientes almacenar diseo suburbano
explicativa ms catlogos, ubicaciones Impulso informativo y amplio con la
compra muestra etiquetas de estacionamiento
seleccin limitada autoservicio del cliente por clientes facilidad de ventas
ms limitado transporte personal en conjunto y de los elementos autoensamblaje amplio inventario OE por los clientes en el sitio
aument las existencias down probabilidad de Knock-ao-redondo kit de
embalaje compra existencias futuro Modular OE bajo costo de fabricacin de
muebles de diseo en casa OE amplio diseo variedad 100% enfocada con
facilidad en el coste de fabricacin de fabricacin de origen de larga
duracin proveedoresHarvard Business Review de noviembre-diciembre de
1996 71
Vanguards actividad
actividad del sistema sistema de mapas pueden ser tiles para examinar y
fortalecer el ajuste estratgico. Un conjunto de preguntas bsicas que
deben guiar el proceso. En primer lugar, cada actividad es coherente con el
posicionamiento global - las variedades producidas, las necesidades
atendidas, y el tipo de clientes que accede? Pedir a los responsables de
desconfiar ofOE una amplia arrayOE
cada actividad para identificar cmo otras actividades dentro de la empresa
mejorar o disminuir su rendimiento. Segundo, hay formas de cmo
fortalecer las actividades y grupos de actividades se refuerzan
mutuamente? Por ltimo, cambios en una actividad podra eliminar la
necesidad de realizar otros?
Pequea limitado crecimiento de mutuo utilizar fondos fondos

internacionales de OE excluyendo algunos fondos a la redencin por
categoras de fondos honorarios y volatilidad muy baja gastos a empleado
pas en casa desalentar a altos costos trading eficiente gestin enfoque de
inversin cliente ofreciendo bonos nfasis gestin buenas, sobre bonos para
consistente rendimiento atado pecado cargas par y equidad fondos
indexados estndar fondos de ahorro de costo
muy bajo costo no estricta del comercio intermediario accionista de tasa de
marketing del concesionario no controla las relaciones cambia, no de
primera clase larga duracin inversin de educacin advirtiendo alentados
sobre riesgo sin comisiones a agentes distribuidores distribucin directa o
una publicidad limitada slo tres ubicaciones minoristas
tency OE presupuesto en casi todas las actividades, incluyendo el diseo del
producto que se centra en la facilidad de fabricacin, plantas configurada
para el bajo costo, Purchas agresiva- ing para minimizar los costes de
material y de fabricacin de las piezas de la casa cuando la economa
dictan.
Sin embargo Bic va ms all de la simple coherencia porque sus actividades
se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, la empresa se utiliza punto-de-venta
muestra y frecuentes cambios de envejecimiento pack- para estimular la
compra por impulso. A nadel valor competitivo de las actividades individuales no puede ser separada
del conjunto.
viajes ejecutivos forOE StraightforwardOE lineOE communicationOE en
cliente y el acceso a la educacin
VanguardOE informationOE RelianceOE wordOE itsOE activelyOE sobre
pliegos de boca philosophyOE OE
actividad pesada, la publicidad televisiva, y envase cambia los rendimientos
mucho ms la compra por impulso de cualquier actividad de manera aislada
podra.
Colocar tercer orden va ms all de la actividad refuerzan- ment a lo que yo

llamo la optimizacin del esfuerzo. La brecha, un minorista de ropa casual,
considera producto disponibilidad en sus tiendas un elemento fundamental
de su estrategia.
La brecha podra mantener los productos ya sea manteniendo el inventario
de la tienda o por la repoblacin de los almacenes. La brecha se ha optiapostadas su esfuerzo a travs de estas actividades reabasteciendo sus
seleccin de ba- sic ropa casi a diario de tres almacenes, minimizando as el
dle punto-de-venta tareas, una empresa necesita una gran fuerza de ventas.
Bics es el ms grande en su industria, y maneja el punto-de-venta
actividades mejor que sus rivals. Adems, la combinacin de los puntos de
venta
72
necesidad de llevar grandes In-store invento- ries. El nfasis est en la
repoblacin porque la estrategia de merchandising Gaps palos a los
elementos bsicos en relativamente pocos col- sales de rehidratacin oral.
Mientras comparable minoristas realizan turnos de tres a cuatro veces por
ao, la brecha se convierte su inventario siete veces y media por ao.
Reponen rpidamente, por otra parte, reduce el costo de la aplicacin de
la Harvard Business Review de noviembre-diciembre de 1996
73
El modelo brecha es corto ciclo, que es de seis a ocho competencias
bsicas, o los recursos crticos. La lista de 3 semanas de duracin. puntos
fuertes recortes en muchas funciones, y una coordinacin e intercambio de
informacin a travs de la fuerza se combina con otros. Es ms til a las
actividades para eliminar la redundancia y minimizar pensar en trminos de
los temas que impregnan muchas actividades esfuerzos intiles son los
tipos ms bsicos de esfuerzo optimizacin, como el bajo costo, una
determinada nocin de cus- mization. Pero hay niveles ms altos. Prodtomer el servicio o una determinada concepcin de la val- uct opciones de
diseo, por ejemplo, puede eliminar la ue entregado. Estos temas estn
incorporados en los nidos necesidad de servicio post-venta o hacer todo lo
posible para de actividades estrechamente vinculadas.
Los clientes para llevar a cabo actividades de servicio a ellos mismos.
Asimismo, la coordinacin con los proveedores o canales de distribucin
pueden eliminar la necesidad de colocar y sostenibilidad
algunas actividades internas, tales como la formacin del usuario final.
Ajuste estratgico entre muchas actividades es dere- en los tres tipos de
ajuste, la totalidad de los asuntos ms tal no slo a la ventaja competitiva,
sino tambin para que cualquier parte individual. Ventaja competitiva la
sostenibilidad de esa ventaja. Es ms difcil que crece fuera de todo el
sistema de actividades. El colocar un rival para coincidir con una matriz de
actividades entrelazadas entre actividades reduce sustancialmente el coste
o en- que es simplemente para imitar una particular fuerza de ventas
pliegues diferenciacin. Ms all de eso, el enfoque de competiciones,

coinciden con una tecnologa de proceso, o replicar tivo valor de actividades
individuales o asociados a un conjunto de caractersticas del producto.
Posiciones construidas en sistemas habilidades, capacidades o recursos - no
puede ser de- de actividades son mucho ms sostenibles que los junto con
el sistema o la estrategia. As, en construido sobre actividades individuales.
Las empresas competitivas pueden ser engaosas para ex- considerar este
ejercicio tan simple. La probabilidad de xito normal especificando sus
propias fortalezas, que los competidores pueden coincidir con cualquier
actividad es a menudo
Southwest Airlines
comidas actividad del sistema PECADO PECADO transferencias de equipaje
servicio limitado de conexiones del asiento del pasajero No No asignaciones
con otras aerolneas
uso limitado de viajes frecuentes, 15 agentes minuto estandarizado de
trayectos cortos, puerta confiable flota de 737 punto a punto salidas de
aviones medianos entre giros rutas y aeropuertos ciudades secundarias
expendedoras automticas de alta Magra, mquinas muy productivas
altamente l la compensacin de los precios de los boletos de los empleados
de tierra de compuerta y tripulaciones
de alto nivel flexible, Suroeste de aviones europea alta baja de contratos de
utilizacin tarifa empleado reserva area propiedadHarvard Business Review
de noviembre-diciembre de 1996 73
menos de uno. Las probabilidades entonces rpidamente compuesto para

hacer coincidir el sistema completo altamente improbable (.93,9= .81; .
93.93.93.9= .66, y as sucesivamente).
Las empresas ya existentes que intentar reposicionar o montar a horcajadas
se vern obligados a reconfigurar muchas actividades.
Ms un posicionamiento companys descansa sobre activ- lidad con
sistemas de segundo y tercer orden se ajustan, ms sostenibles sern sus
ventajas. Tal Sys- tem, por su propia naturaleza, son generalmente difciles
de desentraar desde fuera de la empresa y, por lo tanto, difcil de imitar.
E incluso los nuevos operadores, aunque no enfrente al comercio

estableciendo-
posiciones estratgicas deben tener un horizonte de una dcada o ms, y

no de un nico ciclo de planificacin.
Tensin. A la inversa, las mejoras en una actividad pagarn dividendos en
otros. Empresas con fuertes encajan entre sus actividades raramente estn
invitando a los objetivos. Su superioridad en la estrategia y en la ejecucin
slo agrava sus ventajas y sube el listn para los imitadores.
Cuando las actividades se complementan el uno al otro, los rivales tendrn
poco provecho de la imitacin, a menos que el xito- coincide totalmente
con el sistema en su conjunto. Esas situaciones suelen promover ganadordelantera las compensaciones frente a rivales establecidos, todava se
enfrentan a enormes obstculos para la imitacin.
E incluso si los rivales pueden identificar las interconexiones, tendrn
dificultad para replicarlas. Lograr colocar es difcil porque requiere la
integracin de las decisiones y acciones a travs de muchas subunidades
independientes.
Un competidor intentar igualar una actividad Sys- tem gana poco imitando
slo algunas de sus actividades y que no coincidan con el conjunto. El
rendimiento no mejora; puede declinar. Recordar Lites Continental
desastroso intentar imitar al suroeste.
Por ltimo, montar entre actividades companys crea presiones e incentivos
para mejorar la eficacia operativa, lo cual hace an ms difcil la imitacin.
Colocar significa que el desempeo deficiente en una actividad degradar el
rendimiento en otras, por lo que las debilidades estn expuestos y son ms
propensos a obtenervisiones alternativas de la estrategia para
llevar a toda la competencia. La empresa que construye el mejor sistema de
actividad- Toys R Us, por ejemplo - gana, mientras que los rivales con
estrategias similares - Mundo Infantil y Li- onel Ocio - caen detrs. Por lo
tanto encontrar un nuevo stra- tegic posicin es a menudo preferible a la
segunda o tercera imitador de una posicin ocupada.
Las posiciones ms viables son aquellos cuya actividades son incompatibles
porque los sistemas de compensaciones recprocas. Posicionamiento
estratgico establece el trade-off reglas que definen el modo en que cada
una de las actividades ser configurado y integrado. Ver estrategia en
trminos de sistemas de actividad slo hace ms claro que las cuestiones
de organizacin de estructuras, sistemas y procesos deben ser especficas
de la estrategia. Sastrera organizacin estrategia, a su vez, hace que la
complementariedad ms cumpli- capaz y contribuye a la sostenibilidad.
Una de las consecuencias es que posiciones estratgicas deben tener un
horizonte de una dcada o ms, y no de un nico ciclo de planificacin. La
continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el monte
a travs de reali- zado, permitiendo una organizacin para construir
capacidades nicas y habilidades adaptados a su estrategia. Conticompanys nuity tambin refuerza una identidad.
Por el contrario, cambios frecuentes en el posicionamiento son costosos.
Una empresa no slo debe reconfigurar indi- viduo actividades, pero
tambin debe realinear todo el sysel modelo de estrategia implcita de la dcada pasada un ideal posicin
competitiva en la industria Benchmarking de todas las actividades y el logro
de mejores prcticas agresivas de externalizacin y asociarse para ganar
eficiencia ventajas reposan sobre algunos factores clave para el xito,
recursos crticos, competencias bsicas flexibilidad y respuesta rpida a
todos los cambios en el mercado competitivo y
sostenible 74
Posicin competitiva nica ventaja competitiva para la empresa actividades
adaptadas a la estrategia clara disyuntivas y elecciones vis--vis
competidores ventaja competitiva surge de colocar en todas las actividades
La sostenibilidad proviene del sistema de actividad, no las partes
eficacia operativa determinada
sistemas. Algunas actividades nunca puede atrapar a la estrategia

vacilante. El resultado inevitable del frecuete cambios en estrategia, o de la
incapacidad para elegir una disposicin en primer lugar, es to tambin
actividad cubierto o configuraciones, incongruencias entre funciones,
organizacin y disonancia.
Cul es la estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta
pregunta. La estrategia es la creacin de un ajuste entre las actividad de la
empresa. El xito de una estrategua depende de hacer muchas cosas
V. redescubriendo Estrategia
la incapacidad para elegir

Por qu tantas empresas no tienen una estratejia? Por qu los gerentes
evitan adoptar decisiones estratgicas? O, de haber hecho en el pasado,
por qu tan a menudo gerentes estrategias permiten la decadencia y Blur?
Comnmente, las amenazas a la estrategia se considera que provienen de
fuera de la empresa debido a los cambios en la tecnologa o el
comportamiento de competidores. Aunque los cambios externos pueden ser

el problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudo viene de
adentro. Una buena estrategia es socavada por una equivocada visin de
competencia, mediante la organizacin fracasadas y, especialmente, por el
deseo de crecer.
Los gerentes han confundido acerca de la necesidad de tomar de
decisiones. Cuando muchas empresas operan lejos de la frontera de la
productividad, las compensaciones parece innecesaria. Puede parecer que
una empresa bien administrada debe ser capaz de derrotar a sus rivales
ineficaces en todas las dimensiones simultneamente. Impartido por la
poblacin- lar pensadores de gestin que no tienen que hacer concesiones,
los gerentes han adquirido un sentido machista que hacerlo es un signo de
debilidad.
Turbado por pronsticos de hioercompetividad, gerentes aumentar su
probabilidad imitando todo sobre sus competidores. Exhort a pensar en
trminos de revolucin, gerentes persecucin cada nueva tecnologa para
su propio beneficio.
La bsqueda de la eficacia operativa es seduc- tivo porque es concreto y
procesable. Durante la ltima dcada, los gerentes han sido sometidos a
una creciente presin para entregar tangibles, mensurables mejoras del
rendimiento. Los programas operacionales en ef- fectiveness producir
tranquilizador avances, aunque con una rentabilidad superior seguir siendo
un sueo. Las publicaciones de la empresa y consultores inundar el mercado
con informacin acerca de lo que otras empresas estn haciendo,
reforzando la mentalidad de mejores prcticas. Atrapados en la carrera de la
eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad
de tener una estrategia.
un companys actividades. El xito de una estrategia depende haciendo
muchas cosas bien no slo de unos pocos- y la integracin entre ellos. Si no
hay ajuste entre actividades, no hay ninguna estrategia distintiva y poca
sostenibilidad. Gestin vuelve a la simple tarea de supervisar funciones
independientes, y la efectividad operativa determina una organizations
rendimiento relativo.
Las empresas eviten o desenfoque opciones estratgicas por otras razones.
La sabidura convencional dentro de una industria es a menudo fuerte,
homogenizando competiciones- cin. Algunos gerentes error customer
focus significa que deben servir todas las necesidades de los clientes o
responden a cada solicitud de canales de distribucin.
Otros citan el deseo de preservar la flexibilidad.
Realidades organizativas tambin trabajan en contra de estrategias. Las
compensaciones son aterradores, y no hace ninguna eleccin es a veces
prefiri arriesgar la culpa de una mala eleccin. Las empresas imitan el uno
al otro en un tipo de comportamiento de rebao, cada uno asumiendo
rivales saben algo que no lo hacen. Recin facultados los empleados, a
quienes se les recomienda buscar cualquier fuente posible de mejora, a
menudo carecen de una visin de conjunto y la perspectiva para reconocer

compensaciones. La incapacidad para elegir a veces llega a la renuencia a
decepcionar a los apreciados directores o empleados.
La trampa de crecimiento
entre todas las otras influencias, el deseo de crecer es quizs una de
las ms perverso efecto sobre la estrategia.
Las disyuntivas y lmites aparecen limitando el crecimiento.
Servir a un grupo de clientes y excluyendo otras entidades, por ejemplo,
coloca un lmite real o imaginada en el crecimiento de los ingresos.
Estrategias de orientacin amplia enfatizado bajo precio como resultado la
prdida de ventas con clientes sensibles a las caractersticas o servicio. Los
diferenciadores perder ventas a clientes sensibles al precio.
Los gerentes estn constantemente tentados a tomar paso incrementados
que sobrepasan los lmites pero difuminan las compaas una posicin
estratgica. Finalmente, las presiones para crecer o aparente saturacin del
mercado objetivo gestor principal para ampliar la posicin mediante la
ampliacin de lneas de productos, aadiendo nuevas caractersticas,
imitando a competidores Servicios populares, procesos coincidentes, e
incluso hacer adquisiciones. Durante aos, Maytag corporacin, el xito se
basa en su enfoque de confianza lavadoras y secadoras, que posteriormente
se extendi a incluyen lavavajillas. Sin embargo, WIS convencionales75
Reconectar con la estrategia

La mayora de las empresas deben su xito inicial a una nica posicin
estratgica clara de compensaciones.
Actividades una vez fueron alineadas con esa posicin. El paso del tiempo y
las presiones del crecimiento, sin embargo, han dado lugar a compromisos
que fueron, en primer lugar, casi imperceptible. A travs de una sucesin de
cambios incrementales que cada pareca sensato en el momento, muchas
empresas establecidas han comprometido su manera de homogeneidad con
sus rivales.
La cuestin aqu no es con las empresas cuyas su posicin histrico ya no es
viable, su desafo es empezar de nuevo, como un nuevo competidor en el
mercado. La cuestin es un fenmeno mucho ms frecuente: el establecido
company lograr retornos mediocres y carecen de una estrategia clara.
Mediante adiciones incrementales de variedades de productos, esfuerzos
adicionales para servir a nuevos grupos de clientes, y la emulacin de
rivals actividades, la compaa existente pierde su clara posicin

competitiva. Tpica- Ly, la compaa ha coincidido con muchas de sus
prcticas y ofertas competitors e intenta vender a la mayora de grupos de
clientes.
Una serie de enfoques que pueden ayudar a una empresa reconectar con
estrategia. La primera es una cuidadosa mirada a lo que ya hace. En la
mayora de los bien establecidos de compaas es un ncleo de unicidad. Es
identificado por respuesta- ing preguntas como las siguientes:
MWhich de nuestras variedades de productos o servicios son los ms
distintivos?
Entre 1989 y 1995. Reduccin de costos de mejorar este rendimiento, pero
el servicio de lavandera y dish- arandela de anclaje productos an
Maytags rentabilidad. %1 a 12% en el 1970 y 1980 a un promedio de
menos del %8 dom emergiendo en la industria apoya la idea de vender una
lnea completa de productos. Preocupado con el lento crecimiento de la
industria y de la competencia de los fabricantes de dispositivos de lnea
amplia, Maytag fue objeto de presiones por parte de los concesionarios y
alienta a los clientes a ampliar su lnea. Maytag ampliado en refrigeradores
y cocinar productos bajo la marca Maytag y ac- quired otras marcas - JennAir Hardwick, estufa, Hoover, Almirante, y Magic Chef - con distintas
posiciones. Maytag ha crecido sustancialmente, pasando de 684 millones de
dlares en 1985 a un mximo de 3.400 millones de dlares en 1994, pero el
rendimiento de las ventas ha disminuido de
Neutrogena pueden haber cado en la misma trampa.
A principios de la dcada de 1990, EE.UU. ampli su distribucin para incluir
mayoristas como Wal-Mart Stores. Bajo el nombre de Neutrogena, la
compaa se expandi en una gran variedad de productos - ojo76
MWhich de nuestras variedades de productos o servicios son los ms
rentables?
MWhich de nuestros clientes son los ms satisfechos?
MWhich clientes, canales o comprar ocasiones son las ms rentables?
MWhich de las actividades de nuestra cadena de valor son los ms
diferentes y eficaces?
Alrededor de este ncleo de exclusividad son incrustaciones Agregado
incrementalmente a lo largo del tiempo. Al igual que los percebes, deben
quitarse para revelar la po- sitioning estratgicas subyacentes. Un pequeo
porcentaje de las variedades o clientes pueden muy bien cuenta de la
mayora de un companys ventas y es- especialmente sus beneficios. El
reto, entonces, consiste en centrarse en el nico ncleo y realinear las
actividades companys con ella. Clientes y variedades de productos en la
periferia pueden venderse o permitidos a travs de la desatencin o
aumentos de precios a desaparecer.
Una historia companys tambin puede ser instructiva. Cul fue la visin
del fundador? Cules son los productos y clientes que hizo la empresa?
Mirando atrs- WARD, uno puede reexaminar la estrategia original para ver
si todava es vlida. El histrico puede ser im- plemented posicionamiento
de una manera moderna, una coherente con A- days tecnologas y
prcticas? Este tipo de pensamiento puede conducir a un compromiso de
renovar la estrategia y puede impugnar la organizacin recupere su manera
distinta eficacia. Este desafo se puede galvanizar y puede infundir la
confianza necesaria para realizar las necesarias compensaciones.
desmaquillante y champ, por ejemplo, en que no era nica y que diluy su
im- edad y comenc a girar para promociones de precios.
Los compromisos y las incoherencias en la bsqueda del crecimiento va a
erosionar la ventaja competitiva de una empresa tena con sus variedades
originales o los clientes objetivo. Intenta competir en varias formas a la vez
crean confusin y socavar la organizacin- al motivacin y enfoque. Una
cada en sus ganancias, pero ms rev- enue es visto como la respuesta. Los
gerentes son incapaces de tomar decisiones, de manera que la empresa se
embarca en una nueva ronda de ampliacin y compromisos. A menudo, rivals siguen coincidan entre s hasta la desesperacin rompe el ciclo, lo que
se traduce en una fusin o downsiz- tacin a la posicin original.
Muchas empresas de crecimiento rentable, despus de una dcada de

reestructuracin y de reduccin de costos, estn dirigiendo su atencin
hacia el crecimiento. Demasiado a menudo, los esfuerzos por cultivar la
singularidad de desenfoque,
Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1996
Crear compromisos, reducir y, en ltima instancia, fit- ONU dermine ventaja
competitiva. De hecho, el imperativo del crecimiento es peligroso para la
estrategia.
Qu enfoques para preservar el crecimiento y la rein- fuerza la estrategia?
En general, la prescripcin es que pro- centrate en la profundizacin de una
posicin estratgica en lugar de ampliar y comprometerlo. Uno ap- cercano
es buscar extensiones de la estrategia que aprovechan la actividad
existente sistema ofreciendo las caractersticas o servicios rivales
encontrara impossi- ble o costoso para hacer coincidir de forma
independiente. En oth- er palabras, los gerentes pueden preguntarse qu
reali- zado, caractersticas o formas de competencia son factibles o menos
costoso para ellos porque de comple- mentary actividades que su empresa

realiza.
La profundizacin de una posicin implica hacer el com- actividades panys
ms caracterstico, el fortalecimiento de la FIT, y comunicar la estrategia
mejor para aquellos clientes que deben valorar. Pero muchas compaas
sucumben a la tentacin de perseguir el crecimiento easy agregando
caractersticas especiales, productos o servicios sin seleccionarlos o
adaptndolos a su estrategia. O se dirigen a nuevos clientes o mercados en
los que la compaa tiene algo especial que ofrecer. A menudo, una
empresa puede crecer ms rpido -y mucho ms prof- itably - por mejor
necesidades penetrante y variedades donde es distintivo de rompimiento en
la po- tentially arenas de mayor crecimiento en el que la empresa carece
de singularidad. Carmike, ahora el teatro ms grande de la cadena en los
Estados Unidos, debe su rpido crecimiento a su disciplinado concentracin
en mercados pequeos. La compaa vende rpidamente cualquier gran
ciudad de los teatros que vienen a ti como parte de una adquisicin.
La globalizacin a menudo permite un crecimiento que es consistente con la
estrategia, la apertura de mercados ms grandes para una estrategia
centrada. A diferencia de la ampliacin a nivel nacional,
expandiendo mundialmente es probable para aprovechar y rein- forzar una
posicin nica companys e identidad.
En general managements core es la estrategia: definir una posicin
companys, realizar transacciones y forja encajan entre actividades.
unidades separadas con diferentes posiciones estratgicas.
Por el otro, se ha creado un paraguas appliance company para todas sus
marcas para ganar masa crtica.
Compartidos con el diseo, fabricacin, distribucin y servicio al cliente,
ser difcil evitar ho- mogenization. Si una unidad de negocio determinada
intenta competir con diferentes posiciones para diferentes prod uctos- o sus
clientes, evitando el compromiso es casi imposible.
El papel de liderazgo
el reto de desarrollar o restablecer una estrategia clara a menudo es
fundamentalmente una organizacin y depende de liderazgo. Con tantas
fuerzas a trabajar en contra de la toma de decisiones y compensaciones
recprocas en las organizaciones, un claro marco intelectual para orientar la
estrategia es un contrapeso necesario.
Por otra parte, el fuerte lderes dispuestos a hacer elecciones son
esenciales.
En muchas empresas, el liderazgo ha degenerado en orquestar las mejoras
operativas y lograr acuerdos. Pero el papel leaders es ms amplio y mucho
ms importante. Direccin General est ms de la administracin de
funciones individuales. Su ncleo es la estrategia: definir y comunicar la
posicin nica companys, realizar transacciones y forja colocar entre las
actividades. El lder debe posibi- litar la disciplina para decidir qu cambios
en la industria y las necesidades de los clientes de la compaa se responden a, evitando distraccin orgnica y manteniendo el distintivo
companys- ness. Los administradores de niveles falta perspectiva y la
confianza para mantener una estrategia. Habr constantes presiones para
comprometer, relajarse disyuntivas y emular a sus rivales. Uno de los
trabajos leaders es ensear a otros en la organizacin de la estrategia -y
a decir que no.
Estrategia representa opciones sobre qu no hacer tan importante como
opciones sobre qu hacer. De hecho, establecer lmites es otra de las
funciones de liderazgo. Decidir qu grupo objetivo de clientes, variedades, y
las empresas que buscan el crecimiento a travs de la ampliacin dentro de
su industria mejor puede contener los riesgos a la estrategia mediante la
creacin de unidades independientes, cada una con su propia marca y
actividades adaptadas. Maytag claramente ha luchado con este problema.
Por un lado, ha organizado su prima y el valor de las marcas en la
Harvard Business Review de noviembre-diciembre de 1996,
necesita de la compaa deben servir es fundamental para desarrollar una
strat- egy. Pero tambin lo es decidir no servir a otros clientes o necesidades
y no para ofrecer ciertas caractersticas o servicios. As conse- stant
estrategia requiere disciplina y una comunicacin clara. De hecho, una de
las funciones ms importantes de una estrategia explcita, comunicada es
guiar a los empleados en la toma de decisiones que surgen a causa de
compensaciones en sus actividades individuales y en las decisiones del da
a da.
77
Industrias y Tecnologas Emergentes

El desarrollo de una estrategia en una nueva industria emergente o en un
negocio experimentando cambios technologi revolucionario- cal es una
proposicin intimidante. En tales casos, los gerentes enfrentan un alto nivel
de incertidumbre acerca de las necesidades de los clientes, los productos y
servicios que va a ser la ms deseada, y la mejor configuracin de
actividades y tecnologas para entregarlos.
Debido a toda esta incertidumbre, la imitacin y la cobertura son
desenfrenados: no se puede correr el riesgo de ser mal o la izquierda detrs,
empresas coinciden con todas las funciones, ofrece a todos los nuevos
servicios, y explorar todas las tecnologas.
Durante esos perodos en un desarrollo industrys, su frontera de

productividad bsica est establecido o restablecido. Crecimiento explosivo
puede hacer esas veces rentable para muchas empresas, pero los beneficios
sern temporales, porque la imitacin y la convergencia estratgica
acabar por destruir la rentabilidad de la industria.
Las compaas que son enduringly xito sern aquellas que comienzan tan
pronto como sea posible para definir y emmejorar la efectividad operacional es necesario parte de la gestin, pero
no es la estrategia. En la confusin entre ambos, los gestores han
respaldado involuntariamente en una forma de pensar acerca de la
competencia que est impulsando a muchas industrias hacia la
convergencia competitiva, que no est en el mejor inters ones y no es
inevitable.
Los administradores deben distinguir claramente la eficacia operacional de
la estrategia. Ambos son esenciales, pero los dos programas son diferentes.
El programa operacional involucra im- provement continua por todas partes
no hay compensaciones. Absten- cin para ello crea vulnerabilidad incluso
para compaas con una buena estrategia. El programa operacional es el
lugar adecuado para el cambio constante, flexibilidad e incansables
esfuerzos para lograr las mejores prcticas. En contraste, la agenda
estratgica es el lugar adecuado para definir una posicin nica, dejando
claro disyuntivas y par de ajuste. Implica la bsqueda continua de formas de
reforzar y extender la companys posicin. El programa estratgico exige
una disciplina y continuidad; sus enemigos son la distraccin y el
compromiso.
Continuidad estratgica no implica una visin esttica de la competencia.
Una empresa debe continuamente im- demostrar su eficacia operacional y
tratar activamente para desplazar la frontera de la productividad; al mismo
tiempo, no necesita ser continuo esfuerzo para extender su singularidad,
fortaleciendo al mismo tiempo el ajuste entre
78
Cuerpo en sus actividades una posicin competitiva nica.
Un perodo de imitacin pueden ser inevitables en las industrias nacientes,
pero ese perodo refleja el nivel de incertidumbre- tainty en lugar de un
estado de cosas deseado.
En industrias de alta tecnologa, esta imitacin fase contina, a menudo,
mucho ms de lo que debiera. Cautivada por el cambio tecnolgico, las
empresas pack ms fea- tures - la mayora de los cuales nunca se usan- en
sus prod uctos- mientras que reducir los precios a travs de la junta.
Raramente se presentan disyuntivas ni considerados. La unidad para el
crecimiento a sat- isfy presiones del mercado conduce a las empresas en
cada rea de producto. Aunque algunas empresas con ventajas fundamentales de prosperar, la mayora estn condenados a una carrera de ratas
nadie puede ganar.
Irnicamente, el popular Business Press, se centr en caliente, industrias

emergentes, es propenso a presentar estos casos especiales como prueba
de que hemos entrado en una nueva era de la competencia, en la cual
ninguna de las viejas reglas son vlidas.
De hecho, lo opuesto es verdad.
sus actividades. Continuidad estratgica, de hecho, deberan aportar una
mejora continua organizations ms eficaces.
Una empresa puede tener que cambiar su estrategia si hay cambios
estructurales importantes en su industria.
De hecho, las nuevas posiciones estratgicas suelen surgir a causa de
cambios en la industria, y los nuevos operadores unencum- bered por la
historia a menudo pueden explotarlos ms fcilmente.
Sin embargo, la eleccin de un nuevo companys posicin debe ser
impulsada por la capacidad de encontrar nuevos equilibrios y aprovechar un
nuevo sistema complementario de activ- dades en una ventaja sostenible.
1. Me describi por primera vez el concepto de actividades y su uso en la
comprensin de la ventaja competitiva en una Ventaja Competitiva (Nueva
York: Free Press, 1985). Las ideas de este artculo desarrollar y ampliar ese
pensamiento.
2. Paul Milgrom y John Roberts han comenzado a explorar la economa de
los sistemas de funciones complementarias, actividades y funciones. Su focus es sobre la aparicin de modern manufacturing como un nuevo
conjunto de com- plementary actividades, sobre la tendencia de las
empresas a reaccionar a los cambios externos con conjuntos coherentes de
respuestas internas, y sobre la necesidad de una estrategia de coordinacin
central para alinear los gerentes funcionales. En el caso de lat- ter, que
modelan lo que durante mucho tiempo ha sido un principio fundamental de
la estrategia.
Vase Paul Milgrom y John Roberts, el economa moderna de
manufacturas: Tecnologa, Estrategia y Organizacin, American Economic
Review 80 (1990): 511-528; Paul Milgrom, Yingyi Qian, y John Roberts,
Complementarities, impulso, y la evolucin de la moderna fabrica- ing,
American Economic Review81 (1991) 84-88; y Paul Milgrom y John Roberts,
Complementarities y montar: estrategia, estructura y orga- nizational
cambia en la fabricacin, oficial de contabilidad y Eco- nomics, vol. 19
(marzo-mayo 1995): 179-208.
3. Material sobre estrategias de retail se dibuja en la parte de Jan Rivkin, el
ascenso de categora minorista asesinos, documento de trabajo indito, de
enero de 1995.
Nicolaj Siggelkow prepar el estudio de caso sobre la brecha.
Reimprimir 96608 para realizar un pedido, llame al 1-800-545-7685.

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aerolnea nunca podra ser tan conveniente o de bajo costo.

muestras de tejido o madera Sam- ples o estilos alternativos ofrecen a los

por com- petitors establecido. Ikea, por ejemplo, reconoci a un grupo de

produciendo un subconjunto de industrys productos o ser- vicios. Yo llamo

Tomers. Yo llamo a este posicionamiento basado en las necesidades, que se

Una segunda base para el posicionamiento es el de servir a la mayora o

Citibank, cada uno de los cuales controla los productos preenvasados.

Posicionamiento no es slo acerca de tallar un nicho.

ignora o slo satisface parcialmente la ms burocrtica idiosyn necesidades

demanda, o, por el lado del cliente. Acceso y variedad de posicionamientos,

aerolnea de servicio completo en otras rutas, continu a utilizar agentes de

remocin de su reputacin - si se ofrece otro tipo de valor o intenta entregar

Segundo, y ms importante, disyuntivas surgen de actividades propias.

sustituy a los frenos de disco traseros en el Civic con frenos de tambor de

Nunca lograr una ventaja sostenible. Tendrn que correr ms y ms rpido

competencias, recursos y xito key fac- tores. De hecho, mucho ms fit

colocar entre las actividades es genrico y se aplica a muchos de segundo

mutuamente, descenso total del mercado- homenajes sus fondos

Pequea limitado crecimiento de mutuo utilizar fondos fondos

Colocar tercer orden va ms all de la actividad refuerzan- ment a lo que yo

pliegues diferenciacin. Ms all de eso, el enfoque de competiciones,

menos de uno. Las probabilidades entonces rpidamente compuesto para

E incluso los nuevos operadores, aunque no enfrente al comercio

posiciones estratgicas deben tener un horizonte de una dcada o ms, y

sistemas. Algunas actividades nunca puede atrapar a la estrategia

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