EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTROS

GATEWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS

Gateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inici como fabricante de
ventas directas, sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los
primeros fabricantes de computadoras que empezaron a vender PC en lnea. Con el
paso de los aos, Gateway expandi sus operaciones en todo el mundo, con presencia
en ventas y fabricacin en Europa y en la regin Asia-Pacfico. En 1999, la compaa
tena tres plantas en Estados Unidos, una en Irlanda y una en Malasia.
A finales de la dcada de 1990, Gateway introdujo una estrategia dinmica de
inauguracin de tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de
2002, Gateway tena cerca de 280 tiendas al detalle en ese pas. La estrategia era
evitar tener inventarios de producto terminado en las tiendas y simplemente utilizarlas
para que los clientes probaran las PC y obtuvieran ayuda para decidir sobre la
configuracin adecuada de compra. Cuando los clientes colocaban su pedido, las PC se
fabricaban sobre pedido y se enviaban desde una de las plantas de ensamblaje.
Inicialmente, los inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el
precio de las acciones a ms de 80 dlares por accin en 1999. Sin embargo, este xito
no dur mucho.
Para noviembre de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 dlares y Gateway perdi
una importante cantidad de dinero. Las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia se
cerraron. Para abril de 2004, Gateway haba cerrado todas sus tiendas y reducido el
nmero de configuraciones ofrecidas a los clientes. La compaa trataba de vender sus
PC a travs de minoristas dedicados a la electrnica como Best Buy y Circuit City. Como
puede imaginar, sta fue una considerable transicin para la compaa.
Las siguientes preguntas resaltan las decisiones de la cadena de suministro que tienen
relacin con el desempeo de Gateway:
1. Por qu Gateway tena varias instalaciones de produccin en Estados Unidos? En los
ltimos aos Dell tambin ha incrementado el nmero de instalaciones en esemismo
pas a cuatro. Qu ventajas o desventajas ofrece incrementar el nmero de
fbricas? Cmo decide Gateway qu fbrica producir y enviar el pedido del
cliente?
2. Qu factores consider Gateway cuando decidi qu plantas cerrar?
3. Por qu Gateway decidi no tener inventarios de productos terminados en sus
tiendas minoristas?
4. Debe una compaa que ha invertido en tiendas minoristas tener inventarios de
bienes terminados? Cules son las caractersticas de los productos que son ms
adecuados para formar parte del inventario de bienes terminados? Qu caracteriza
a los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o por encargo?
5. El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre
menos costoso que una cadena de suministro con tiendas minoristas?
6. Cules son las implicaciones para la cadena de suministro de la decisin de
Gateway de ofrecer pocas configuraciones?

ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA

Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor
de ropa ms grande de Espaa. En 2004, Inditex registr ventas por 13 mil millones de
euros en ms de 2,200 tiendas en 56 pases. La compaa inauguraba una nueva
tienda cada da en ese mismo ao. En una industria en la cual la demanda del cliente
es inconstante, Zara creci rpidamente con una estrategia de ser altamente sensible a
las tendencias cambiantes con precios accesibles.
Mientras que los tiempos del ciclo diseo-ventas en la industria de la ropa ha
promediado ms de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta
velocidad le permite lanzar nuevos diseos cada semana y cambiar 75% de sus
aparadores cada tres o cuatro semanas.
Sus productos en el aparador se ajustan ms a las preferencias de la clientela que los
de la competencia. El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin
descuento y tiene cerca de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparacin con sus
competidores.
Zara fabrica su ropa empleando una combinacin de fuentes flexibles y rpidas en
Europa (la mayor parte en Portugal y Espaa) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto
contrasta con la mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor
parte de su manufactura a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de mal).ufactura es
propiedad de Inditex y el resto se subcontrata. Los productos con una demanda
altamente incierta provienen de Europa, mientras que los que son ms predecibles
provienen de Asia. Ms de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor
parte de su produccin interna ocurre despus de que inicia la temporada de rebajas.
Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% despus de que la
temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta despus
de que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores
en sus pronsticos. Zara tambin ha invertido sobremanera en tecnologa informtica
para asegurarse de que la informacin ms reciente de las ventas est disponible para
basar en ella las decisiones de reabastecimiento y produccin.
Hasta 2002, Zara centraliz toda su distribucin europea y parte de su distribucin
global a travs de un centro de distribucin nico (CD) en Espaa. Tambin tena
algunos pequeos CD satlites en pases latinoamericanos. Se realizaban envos desde
los CD a las tiendas dos veces por semana. Esto permita que el inventario en tienda se
ajustara a la demanda del cliente.
Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribucin en Espaa.
Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son
centrales para la estrategia y el xito de Zara:
1. Cul es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de
suministro con una gran capacidad de respuesta?
2. Por qu Inditex decidi tener tanto fabricacin interna como subcontratada? Por
qu Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun cuando la
manufactura en Asia es ms barata?
3. Por qu Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes
locales y de productos cuya demanda es predecible con fabricantes asiticos?

4. Por qu Zara construye un nuevo centro de distribucin a medida que sus ventas
aumentan? Es mejor tener el nuevo centro de distribucin cerca de uno existente o
en una ubicacin completamente diferente?
5. Qu ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en
comparacin con un programa de menor frecuencia? De qu manera la frecuencia
de
reabastecimiento afecta el diseo de su sistema de distribucin?
6. Qu infraestructura de informacin necesita Zara a fin de operar de manera eficaz
su red de produccin, distribucin y ventas al detalle?

TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBAL

Toyota Motor Corporation es el principal fabricante japons de automviles que ha
experimentado un crecimiento significativo en las ventas globales en las ltimas dos
dcadas. Un problema clave que enfrenta es el diseo de su red global de produccin y
distribucin. Parte de su estrategia es abrir fbricas en todos los mercados que atiende.
Toyota debe decidir cul ser la capacidad de produccin de cada una de las fbricas,
puesto que esto tiene un impacto significativo en el sistema de distribucin deseado.
En un extremo, cada planta deber equiparse slo con produccin local. En el otro,
cada planta ser capaz de proveer a todos los mercados. Antes de 1996, Toyota
recurra a sus fbricas locales especializadas en cada mercado. Despus de la crisis
financiera asitica de 1996-1997, Toyota redise sus plantas de manera que pudiera
tambin exportar a mercados que permanecan fuertes cuando se debilitaba el
mercado local, estrategia que recibi el nombre de "complemento global".
Tambin es tema de debate si las plantas de partes de Toyota deben ser globales o
locales.
Deberan disearse stas para consumo local o debera haber algunas cuntas
globales que suministraran a mltiples plantas de ensamblaje? Cualquier fabricante
global como Toyota debe contestar las siguientes preguntas respecto a la configuracin
y la capacidad de la cadena de suministro:
1. Dnde deberan estar ubicadas las plantas y qu grado de flexibilidad debera tener
cada una de ellas? Qu capacidad debera tener cada planta?
2. Deberan ser capaces de producir para todos los mercados o slo para mercados de
contingencia especficos?
3. Cmo deberan asignarse los mercados a las plantas y con qu frecuencia debera
revisarse esta asignacin?
4. Qu grado de flexibilidad debera incorporarse en el sistema de distribucin?
5. Cmo debera valorarse esta inversin en flexibilidad?
6. Qu acciones deben tomarse durante el diseo del producto para facilitar esta
flexibilidad?