A estratgia como ferramenta de gesto e

desempenho organizacional estudo de

caso em uma microempresa Arax-MG
Waldecy Carvalho Lima
Talita Ribeiro da Luz - Orientadora

Resumo: Este artigo teve como objetivo investigar a utilizao de ferramentas estratgicas
e seus efeitos no desempenho de uma microempresa do ramo de alimentao, na cidade
de Arax-MG. Foi realizada uma pesquisa exploratria por meio de estudo de caso nico,
tendo sido utilizadas entrevistas semi-estruturadas como tcnica de coleta de dados. Os
resultados mostram que um gestor pr-ativo, sistmico e instrudo pode fazer a diferena
em sua rea de atuao e, com um trabalho em equipe, a empresa pode falar tanto aos
clientes internos e externos, quanto a concorrentes e fornecedores qual seu negcio,
onde atua e aonde quer chegar. Uma empresa que aprende pode tambm ensinar, crescer e
tornar-se referncia dentro do mercado pela utilizao de estratgias aplicadas no segmento
em que est inserida.
Palavras Chave: Estratgia; Micro e pequena empresa; Vantagem Competitiva; Desempenho.

1. Introduo
A proposta deste trabalho identificar o processo de formao e utilizao
de estratgias, que podem promover inovao e mudanas, desempenho organizacional e posicionamento competitivo no cenrio de uma microempresa. Em outras
palavras, analisar fatores que contribuam de forma positiva e negativa para uma
microempresa e como a mesma pode se expandir, crescer dentro da rea de atuao
ou em outras reas, tendo como foco as aes estratgicas diferenciadas.
As micro e pequenas empresas, ou organizaes empreendedoras, de
acordo com Mintzberg et al. (2006, p. 268), necessitam reestruturar seus processos produtivos, rever seus tradicionais modelos de gesto e planejamento para
assimilar as adaptaes e exigncias e produzir inovaes para que se tornem competitivas, garantindo sua sobrevivncia no mercado. Para Mintzberg et al. (2006,
p. 269), a estrutura da organizao empreendedora sempre muito simples,
caracterizada, acima de tudo, pelo que ela no : elaborada. As organizaes
precisam ter uma viso clara e coerente de suas metas e objetivos, utilizando ferramentas inovadoras e adequadas como um diferencial no ambiente em que atuam.
41
Evidncia, Arax, v. 8, n. 8, p. 41-54, 2012

Para Santos, Alves e Almeida (2007), as pequenas empresas, de um modo

geral, tm potencial para oferecer grande contribuio para o produto nacional
bruto, alto aproveitamento de mo-de-obra com baixo custo, atuao considervel em empreendimentos de grande porte. Essas organizaes caracterizam uma
classe empresarial tipicamente nacional. Contudo, percebe-se nelas uma deficincia natural em relao a ferramentas estratgicas, impedindo a percepo das
oportunidades de crescimento dentro da rea ou mercado em que atuam, e
evidente tambm, em alguns casos, a falta de mensurao do desempenho da
organizao e de posicionamento mercadolgico.
Para Mintzberg et al. (2006), as atividades so muito pouco formalizadas
e mnimo o uso de planejamento ou de rotinas de treinamento. Nesse ambiente
de mudanas nas relaes empresariais e de tendncia rumo a uma economia
integrada e a uma arena acirrada e deveras competitiva, tambm nota-se que as
organizaes esto sendo foradas a desenvolverem ou implantarem estratgias
para obterem vantagem diferenciada sobre a concorrncia.
Para os gestores de micro e pequenas empresas, muitas vezes classificados
como empreendedores, vital a necessidade de atuar de forma independente ou
como parte de uma organizao e fazer desta ao uma oportunidade empreendedora. Para isso, constantemente, assumem os riscos para desenvolver uma
inovao e tentar coloc-la em prtica.
Muitas microempresas tm investido na questo da qualidade, seja dos
produtos ou dos servios prestados, quanto ao atendimento que dispensam aos
clientes. Esta nova condio de trabalho fez com que as micro e pequenas empresas tivessem a preocupao e a necessidade de se comportarem como grandes empresas, podendo investir em reas antes despercebidas ou ignoradas pelos
microempresrios. Estes, na sua grande maioria, entendiam que alguns procedimentos empresariais somente seriam utilizados em grandes empresas e que nas
microempresas seriam custos e no investimentos (SEBRAE, 2008).
Para Campos (2004), esta nova estruturao na forma de trabalho das
microempresas tem contribudo para ganhos maiores para o consumidor: o acirramento da concorrncia faz com que as empresas procurem satisfao de seus
desejos, exigindo dos setores diretamente responsveis a formulao de estratgias para poder atender a todas as suas necessidades. Elaborar estratgia implica,
segundo o autor, conhecer onde e quando essa interao ocorre no tempo e no
espao em que a empresa est inserida.
As diversas aes de desenvolvimento, implementao e acompanhamento de estratgias no mbito de micros e pequenas empresas merecem anlise mais
criteriosa e este o motivo deste estudo. Com este objetivo, foi evidenciada a
estrutura de trabalho, a inovao e a estratgia dos empreendedores em uma microempresa, na cidade de Arax-MG, que tem como negcio a venda de doces
caseiros e que surgiu no final do ano de 1969 com produtos que, naquela poca,
j se destacavam pela qualidade e diversidade.
42
Evidncia, Arax, v. 8, n. 8, p. 41-54, 2012

 oportuno lembrar as palavras de Mintzberg et al. (2006, p. 269) o

empreendedor ou proprietrio, conduz a organizao simplesmente com a fora
da personalidade ou por intervenes mais diretas,
2. Fundamentao terica
2.1 Estratgia e desempenho organizacional conceito e aplicabilidade.
A estratgia empresarial tem evoludo muito ao longo do tempo e objetiva um melhor conhecimento das empresas e de seu ambiente.
As ideias de estratgia foram muito influenciadas pela viso de que
o sucesso ocorreria quando a empresa ajustasse sua estratgia e suas
foras internas turbulncia do ambiente externo. Ou seja, quanto
mais dinmico e repleto de mudanas um ambiente de negcios,
mais flexveis as empresas deveriam ser, mesmo que isso representasse perder eficincia (FONTES FILHO, 2006, p. 19).

O conceito de estratgia para Andrews (1981), citado por Mintzberg et

al. (2001), um padro de decises que determinam seus objetivos, o curso do
negcio, e que podem produzir as principais polticas e planos, alm de identificar o segmento do negcio no qual a organizao est inserida, a natureza das
contribuies econmicas e no-econmicas a serem oferecidas aos acionistas,
aos empregados, aos clientes e comunidade. Para Fleury e Fleury (2004, p.
55), os principais focos de anlise so produtos, consumidores e competidores,
e a estratgia da empresa deve ser resultante da identificao de tendncias e de
oportunidades.
Todas as organizaes, segundo Porter (1986), possuem uma estratgia
implcita ou explcita. O autor conceitua estratgia como o desenvolvimento de
uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir, bem como as
polticas e metas necessrias para alcanar seus objetivos. A estratgia competitiva
uma combinao dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (polticas)
pelos quais est buscando chegar l (PORTER, 1986, p. 16).
Fontes Filho (2006) apresenta, na Tabela 1, a evoluo do pensamento
estratgico, mostrando que a identificao de vantagem competitiva pode permitir a elaborao de ferramentas estratgicas para criar novas ofertas de servios, e
tambm que as metodologias clssicas de planejamento estratgico competitivo
passaram a funcionar como instrumento dessas competncias, disseminando o
pensamento estratgico dentro da organizao e disciplinando as escolhas administrativas, coletivas e negociadas, a priorizao de objetivos e estratgias e a
formulao e implementao de planos de ao.

43
Evidncia, Arax, v. 8, n. 8, p. 41-54, 2012

Dcada

Tema
Dominante

Foco

Principais conceitos e
tcnicas

Implicaes para a organizao

Dcada
de 50

Planejamento
oramentrio e
controle

Controle financeiro atravs de

oramentos

Oramento financeiro. Planejamento de

investimentos e avaliao de projetos.

Administrao financeira como chave para as

funes corporativas.

Dcada
de 60

Planejamento
corporativo

Crescimento planejado

Previso de mercado.
Diversificao e anlise de sinergia.

Desenvolvimento dos
departamentos de planejamento corporativo.
Crescimento dos conglomerados.
Difuso
de conglomerados de
negcios mltiplos.

Dcada
de 70

Estratgia corporativa

Planejamento do
portiflio.

Unidade Estratgica
de Negcio (UEN)
como unidade de
anlise.
Matrizes
de planejamento de
portiflio. Curva de
experincia.

Integrao dos controles financeiros e estratgicos. Planejamento estratgico como dilogo

entre a direo geral e as
divises.

Dcada
de 80

Anlise da indstria e da
competio

Posicionamento
dentro de indstria, mercados,
segmentos escolhidos.

Anlise da estrutura
da indstria competitiva. Anlise PIMS
(Profit Impact of Market Strategy).

Desinvestimento
de
unidades de negcio
no atrativas. Administrao ativa de ativos.

Dcada
de 90

Busca pela vantagem competitiva

Fontes de vantagem competitiva

dentro da empresa. Aspectos
dinmicos da estratgia.

Anlise de recursos.
Anlise de competncias e capacidades organizacionais.
Anlise
dinmica:
anlise da velocidade, capacidade de
resposta e vantagens
de first mover.

Reestruturao corporativa e reengenharia.

Construo de capacidades atravs de sistemas de informaes
gerenciais, alianas estratgicas e novas formas organizacionais.

Tabela 1: Evoluo do Pensamento Estratgico

Fonte: (Grant, 1995, p.17, citado por Fontes Filho, 2006, p. 21).

Gesto estratgica, segundo Hunger (2002, p. 04), o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao em
longo prazo. Esse tipo de gesto inclui anlise profunda dos ambientes interno
e externo, formulao da estratgia, planejamento estratgico ou de longo prazo,
implementao da estratgia, avaliao e controle. O autor ainda cita que o estudo
da gesto estratgica enfatiza o monitoramento e a avaliao de oportunidades e
ameaas externas face s foras e fraquezas de uma corporao. De acordo com
Senge (1990), aprender no significa somente adquirir informaes ou conhecimento, preciso uma viso sistmica e diferenciada para expandir resultados.
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Evidncia, Arax, v. 8, n. 8, p. 41-54, 2012

Como campo de estudo, a gesto estratgica incorpora as preocupaes

que fazem parte da poltica de negcios com maior nfase no ambiente externo e
na estratgia. medida que os gestores tentam lidar com o mundo dinmico em
que vivem, a gesto estratgica em uma empresa geralmente evolui passando por
uma sequncia (HUNGER, 2002, p. 5):
- Fase 1. Planejamento financeiro bsico: buscar melhor controle operacional, tentando cumprir os oramentos.
- Fase 2. Planejamento baseado em previso: buscar
um planejamento mais eficaz para se obter crescimento, tentando prever o futuro alm do ano seguinte ao ano corrente.
- Fase 3. Planejamento orientado para o ambiente
externo (planejamento estratgico): buscar maior nvel de
responsabilidade para os mercados e para a concorrncia,
tentando pensar estrategicamente.
- Fase 4. Gesto estratgica: buscar uma vantagem
competitiva e um futuro bem sucedido por meio do gerenciamento de todos os recursos. Nesta fase, vale considerar a
implementao, avaliao e controle da estratgia, alm de
dar nfase ao planejamento estratgico da terceira fase.
O autor aponta que estudos sobre as prticas de planejamento em organizaes reais sugerem que o verdadeiro valor do planejamento estratgico pode
estar mais na orientao do prprio processo de planejamento para o futuro do
que em qualquer plano estratgico escrito. As pequenas empresas, em particular,
afirma Hunger (2002, p. 7), podem planejar informal e irregularmente; o presidente e um punhado de gerentes de topo podem reunir-se casualmente para resolver questes estratgicas e planejar suas etapas seguintes. E classifica em quatro
elementos bsicos a gesto estratgica:
Anlise sistemtica

Formulao
da estratgia

Implementao

Avaliao e
controle

Figura 1.1 Elementos bsicos do processo de gesto estratgica

Fonte: Hunger (2002, p. 9).

A formao de competncias estratgicas, no plano organizacional, segundo Fleury e Fleury (2004, p. 68-69), pode ser tratada utilizando-se os mesmos verbos que caracterizam a competncia individual:
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Evidncia, Arax, v. 8, n. 8, p. 41-54, 2012

1 saber agir saber tratar a complexidade e a diversidade; saber

prospectar para poder antecipar-se; agir em tempo certo com viso
sistmica.
2 saber mobilizar entender e saber utilizar diferentes fontes de
recursos (financeiros, humanos, informacionais...); saber buscar
parcerias e integr-las ao negcio.
3 saber comunicar conhecer as linguagens dos negcios e dos
mercados; saber ouvir e comunicar-se eficientemente com os principais envolvidos.
4 saber aprender criar a cultura organizacional, os sistemas e os
mecanismos requeridos para a aprendizagem.
5 saber assumir responsabilidades saber avaliar as consequncias
das decises, tanto no plano interno da empresa quanto no nvel
externo da sociedade.
6 ter viso estratgica conhecer e entender profundamente o
negcio da organizao e seu ambiente, identificando vantagens
competitivas e oportunidades.

Ainda segundo os autores, a competncia para a formulao de estratgias,

a partir das competncias organizacionais a mais importante para as empresas
num contexto de alta competitividade como o que caracteriza os mercados atuais.
Segundo Montgomery e Porter (1998, p. 29-30), os estrategistas insistem que, para obter um desempenho excepcional, uma empresa tem que vencer
a concorrncia. Mas o problema que os concorrentes j sabem da mesma mensagem; neste caso, em uma organizao, as reas e os setores envolvidos podem
adotar trs pontos marcantes sobre competio:
1 Inovao de produto. Os concorrentes conseguem manter segredo de informaes detalhadas de 70% (setenta por cento) de
todos os novos produtos no perodo de um ano aps seu desenvolvimento.
2 Produo. Os novos processos so muito mais difceis de proteger do que os novos produtos.
3 Marketing. O recurso a instrumentos extra preos uma tcnica
qual se atribui maior potncia do que alteraes de preos, talvez
porque seja mais difcil de ser copiada.

Para os autores, em princpio, ameaas como essas sempre foram parte

dos negcios. Na prtica, elas se multiplicaram com a intensificao da competio interna e externa.
O principal objetivo da estratgia, para Santos (2007), no seria mais a
adaptao s condies do ambiente, mas uma contnua transformao e renovao. Dentro dessa abordagem, possvel considerar que uma posio no nem
durvel nem defensvel e que a nica soluo para a sobrevivncia consiste em
mudar sua posio antes que a concorrncia tome a mesma iniciativa (SANTOS,
2007, p. 8).
46
Evidncia, Arax, v. 8, n. 8, p. 41-54, 2012

Uma organizao, segundo Fernandes et al (2006, p. 49), pode ser entendida como um conjunto de recursos empregados para gerar riquezas. O conceito
de competncia organizacional deriva dessa viso, e est relacionado ao conjunto
de recursos coordenados que afetam o desempenho da organizao.
Diante disso, necessrio que tais recursos sejam mobilizados e coordenados para se garantir a performance organizacional. Para Oliveira (2009, p.79), o conhecimento e a aplicabilidade estratgica colocam o executivo e o empresrio brasileiro frente a uma situao que necessria e possvel fazer as coisas acontecerem.
Para Bergamini e Beraldo, desempenho organizacional significa ao,
atuao, comportamento. Quando se avalia o desempenho na organizao e se
conclui por sua adequao ou no, atribui-se a uma qualificao que pode ser
assim resumida: desempenho eficiente ou desempenho eficaz, ou ambos (BERGAMINI e BERALDO, p. 36).
De acordo com Ghemawat, desempenho organizacional caracterizado
como posicionamento competitivo; e o autor ainda aponta que as empresas que
pretendem ser particularmente bem-sucedidas, em geral, precisam se posicionar
para criar vantagens competitivas em seus setores de atuao (GHEMAWAT,
2000, p. 79).
As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de
recursos, interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujo desempenho pode afetar, positiva
ou negativamente, a organizao em seu conjunto. Com uma viso
sistmica, pressupe que as pessoas da organizao entendam seu
papel no todo; as inter-relaes entre os elementos que compem
a organizao, e a importncia da integrao desta com o mundo
externo. Inclui a focalizao de toda a organizao na estratgia,
o que significa monitorar e gerenciar o desempenho com base nos
resultados do negcio e no atendimento, harmnico e equilibrado,
das necessidades de todas as partes interessadas (FNQ, 2006, p. 5).

O que pode causar discrepncias entre o desempenho real e o desempenho potencial? Para Bradford e Cohen (1985), acredita-se que o problema est
no modelo de liderana usado pela maioria dos gestores; muitas vezes, ainda
segundo os autores, um modelo adequado a uma poca anterior, mas hoje ultrapassado, inadequado para a obteno do melhor desempenho nas complexas
organizaes contemporneas.
O constante aprimoramento da eficcia operacional, de acordo com Porter (1999), de fundamental importncia para a consecuo da rentabilidade superior. Mesmo com base na eficcia operacional, poucas so as empresas que competem com xito por perodos mais prolongados, enfrentando dificuldades cada
vez maiores em manter-se frente dos concorrentes; ou seja, os rivais tambm
podem conseguir prticas melhores e com isso, conseguem imitar, com rapidez,
as tcnicas de gesto, as novas tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas
superiores de atender s necessidades e desejos dos clientes.
Evidncia, Arax, v. 8, n. 8, p. 41-54, 2012

47

Fernandes, Fleury e Mills (2006), admitem que desempenho ou performance empresarial seja um conceito abrangente; podendo ser avaliado no apenas
por resultados financeiros. Para Sink e Tuttle (1993), eficincia e eficcia so as
funes que normalmente so analisadas no desempenho organizacional e neste
sentido que se analisam os efeitos da estratgia.
3. Metodologia
O presente artigo resultou de uma pesquisa exploratria que utilizou a
estratgia de estudo de caso em uma microempresa, na cidade de Arax-MG.
Segundo Lakatos e Marconi (2001), os estudos exploratrios so um tipo de
pesquisa emprica que visam a conduzir formulao de questes ou de um problema, com as finalidades de desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade do
pesquisador com um ambiente, fato ou fenmenos visando realizao de uma
pesquisa futura, ou ainda para modificar ou clarificar conceitos.
Cervo e Bervian (2002) afirmam que o estudo de caso a pesquisa sobre
um determinado indivduo, famlia, grupo ou comunidade que seja representativo
do seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida. Os objetivos do estudo realizado foram investigar a utilizao de ferramentas estratgicas na gesto
de uma microempresa, e seus efeitos no desempenho organizacional.
Foram empregados procedimentos sistemticos para a coleta de dados,
realizados mediante o emprego de entrevistas semiestruturadas. Os dados foram
analisados, procurando-se extrair deles a histria da empresa e as estratgias utilizadas durante o seu percurso no tempo.
A coleta de dados para este estudo foi realizada por meio de entrevistas,
gravadas e transcritas e em relatrios de visitas empresa. Tais entrevistas foram
realizadas com a primeira proprietria e com o atual gestor, seu filho, que hoje
coordena todas as atividades comerciais e administrativas da empresa.
A empresa atua no ramo de alimentao e foi fundada em 1969. A ideia
de comercializar doces caseiros surgiu no final do mesmo ano, quando a empreendedora, primeira gestora do negcio, j se destacava na comunidade local pela
qualidade e diversidade de seus produtos, que confeccionava em casa para consumo prprio e para os amigos.
Nesta poca, a empresa contava apenas com a doceira, uma ajudante
de cozinha e seu esposo, que era responsvel pelas compras dos insumos e pelas
vendas dos produtos. Como no dispunham de recursos financeiros, atuavam em
sua prpria residncia; o que sob alguns aspectos, facilitava a venda, por estarem
sempre no ponto de venda.
Ainda hoje, as caractersticas tradicionais de confeco dos produtos so
preservadas para que os clientes/consumidores possam degustar, de uma forma
artesanal, produtos que fizeram pessoas e uma pequena empresa serem referncia
em uma comunidade.

48
Evidncia, Arax, v. 8, n. 8, p. 41-54, 2012

4. Anlise dos resultados

A empresa pesquisada, atuando desde 1969 no ramo de alimentao, surgiu em conseqncia do fechamento do ento negcio da famlia, um comrcio
de eletrodomsticos, e por influncia de amigos, que sugeriram divulgar e comercializar os produtos fabricados para consumo domstico.
A principal estratgia era a de divulgar e comercializar os produtos. Desde o incio, a proprietria/empreendedora tinha como principais diferenciais dos
produtos fabricados a qualidade, a variedade e a forma de atender os clientes em
casa. Com essa estratgia de venda na residncia, os clientes tinham a oportunidade de verificar como o processo de confeco dos produtos era feito e, oportunamente, indicavam os produtos para futuros clientes; e, como a comercializao
dos produtos era feita em casa, naturalmente, funcionava 24 horas por dia. Diante
disso, podemos enaltecer as palavras de Fernandes et al (2006, p. 49), uma organizao pode ser entendida como um conjunto de recursos empregados para
gerar riquezas.
Foi verificado tambm que a concorrncia era acirrada pela possibilidade
de se ter o prprio negcio em casa. Muitos funcionrios, quando se desligavam
da empresa, montavam seu prprio negcio, utilizando as receitas, procedimentos e tipos de produtos fabricados onde trabalharam. Foi ento necessrio que as
receitas e os procedimentos de fabricao dos produtos no fossem mais de conhecimento completo dos funcionrios. Cada funcionrio aprendia por etapa, ou
por tipo de produto. Isto eliminou a possibilidade de um ex-funcionrio tornar-se
um futuro concorrente. Neste caso, a afirmao de Santos (2007) vlida, quando a organizao para sobreviver, precisa mudar sua posio com antecedncia,
antes que a concorrncia tome a mesma iniciativa.
Planejamento, planos e planejadores, provavelmente, devem encontrar
resistncia considervel, segundo Mintzberg (2004), na forma empreendedora
de organizao, por estarem nas mos do executivo-chefe as decises a serem
adotadas. Em geral, bons lderes intuitivos fazem da implementao da estratgia
em microempresas um trabalho em equipe. De acordo com as palavras de Senge
(1990), pode-se afirmar que, em uma organizao que aprende, esta se torna cada
vez melhor onde atua e aumenta seu diferencial competitivo.
Na empresa analisada, o que se percebeu foi um trabalho em equipe direcionado pelo gestor/proprietrio, segundo sua viso sistmica. Esta viso comunicada aos funcionrios, que so em torno de doze, fixos; sendo um responsvel
por compras, um responsvel por eventos /feiras, sete funcionrios se revezam
no preparo e manuseio dos produtos, e trs so responsveis pelo atendimento
na loja, revezando com os funcionrios que atuam na confeco dos produtos.
H ainda um nmero de cinco prestadores de servios, que atuam em atividades
no rotineiras: embalar doces, promover visitas a empresas e entregar panfletos,
participar de eventos e acompanhar visitantes na loja.
Os funcionrios fixos so treinados pelo gestor em parceria com entidades de classe; esses funcionrios que atendem os clientes no dia a dia.
49
Evidncia, Arax, v. 8, n. 8, p. 41-54, 2012

Na empresa estudada, evidenciou-se ainda, na performance do gestor

responsvel, a capacidade de perceber a necessidade de melhorar seus conhecimentos tcnicos e especficos e tambm de sua equipe, utilizando de aprimoramento profissional (tcnicas de manipulao e higienizao de alimentos, qualidade no atendimento ao cliente, estratgias de marketing e produtos, e outros)
com parceiros organizacionais, neste caso, o Servio Brasileiro de Apoio Micro
e Pequena Empresa (SEBRAE) e a Associao Comercial, Industrial, de Turismo,
Servios e Negcios de Arax-MG (ACIA).
Os gestores geralmente desconhecem at que ponto suas expectativas influenciam o desempenho de seus subordinados. Se eu vejo
que uma pessoa tem um alto potencial, eu lhe dou ateno especial
para que ela desenvolva esse potencial. Quando ela desabrocha, eu
sinto que minha avaliao estava correta e continuo a ajud-la. Por
outro lado, aquelas que considero com baixo potencial no recebem
nenhuma ateno, trabalham com desinteresse e, em minha mente,
justificam a falta de ateno que lhes dispenso. Esse o chamado
efeito Pigmalio, no qual o lder transforma em realidade a imagem que faz de seu subordinado. (SENGE, 1990, p. 86-87).

50

A empresa tem estudos desenvolvidos para produzir e comercializar produtos inovadores (diet), porque j trabalhou com esses produtos antes e verificou
ser de grande aceitao no mercado. Mas para que possa atingir um nicho de
mercado considerado mais rentvel que o atual, aguarda, de entidades responsveis, a permisso para a atuao no mercado.
No estudo da empresa pde-se evidenciar o desempenho estratgico e
organizacional do gestor na adoo de planejamento estratgico (ferramenta esta
atribuda a cursos de capacitao, oferecidos por entidades organizacionais) em
aes inovadoras para divulgar os produtos (participa de feiras e eventos na cidade
e regio, promove aes de peso para divulgar seus produtos na mdia e trabalha
em parceria com fornecedores), utilizando as prprias instalaes fsicas para evidenciar a sua qualidade; no nmero de funcionrios hoje atuantes, na variedade
e qualidade dos produtos comercializados e na atuao frente aos consumidores.
Em se tratando de mostrar o produto, alm de participar de feiras e eventos de porte, est em processo de comercializar externamente seus produtos, principalmente na Argentina e Chile e no tem, na cidade de Arax-MG, um concorrente altura da diversidade e qualidade de seus produtos.
Mintzberg (2004, p. 322), aponta que, medida que a organizao empreendedora cresce, se estabelece e comea a tomar forma de mquina, a estratgia
visionria do lder pode ter de ser definida por meio de propagao estratgica,
aumentando assim, a influncia dos planejadores, o que ocorreu na microempresa. Com isso, os resultados no poderiam ser melhores; hoje, ela referncia na
regio e seu desempenho melhor que o de seus concorrentes.
O estudo na empresa evidenciou que o gestor responsvel possuidor,
segundo Oliveira (2009, p. 15), das seguintes caractersticas:
Evidncia, Arax, v. 8, n. 8, p. 41-54, 2012

! planeja para o futuro, e no somente para o perodo atual;

! quer otimizar a situao, e acredita que pode;
! lida antecipadamente com os problemas;
! preocupa-se com as oportunidades e as ameaas;
! apresenta estilo liberal de administrao.
5. Consideraes Finais
Para ter xito e sobreviver no curto prazo, de acordo com Ansoff (1993),
as empresas so obrigadas a fazer com que seus produtos ou servios sejam atraentes para seus clientes; a produo precisa ser eficiente, a organizao precisa ter
um marketing eficaz, uma logstica eficiente, um desempenho confivel e um consumidor muito satisfeito e que retorne e indique os produtos a outros. No caso
da empresa estudada, inovao, qualidade e diversidade dos produtos tornam-se
um grande diferencial competitivo e fator rentvel e vlido de desempenho organizacional.
Os objetivos previamente estabelecidos na formulao de estratgia, de
acordo com Hunger (2002), tratando-se da lucratividade, da participao de mercado e da reduo de custo, certamente devem ser usados para avaliar o desempenho da empresa, uma vez implementadas as estratgias. Nesse caso, os proprietrios ou os executivos das empresas devem lembrar que o processo de expanso
de uma empresa precisa ser planejado; caso contrrio, ela pode ser absorvida por
outras empresas, ou mesmo desaparecer do mercado.
Neste estudo, ficou evidenciado que a performance gestora do empreendedor a sustentao do negcio. Sua vontade de aprender, sua necessidade de se
manter em evidncia no mercado mostram que conhecimento, aliado parceria,
uma associao vivel e rentvel.
As limitaes deste trabalho esto no fato de que o estudo de caso no
permite generalizaes. Assim, no possvel prever como outros empreendedores, que no possuem tanto conhecimento, podem administrar seus negcios.
Como as instituies de classe, em se tratando de capacitao profissional, podem
aproximar-se ou, at mesmo, saber quem so eles? E que estratgias esses gestores
esto adotando para manterem seus negcios?
Um gestor empreendedor no pode apenas contar com o tino para o
negcio; precisa aprender a ter parceiros, necessita evidenciar em outras empresas
ou estudos, aspectos que o levem a utilizar ferramentas diferenciadas para sua
empresa, servio/produto. Talvez, para um microempresrio, o momento mais
difcil seja quando compara sua empresa com o concorrente, e percebe que este
est muito frente.

51
Evidncia, Arax, v. 8, n. 8, p. 41-54, 2012

Referncias:
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Abstract: This paper aims to investigate the use of strategic toolsand their effects on performance of a micro power branch in the city of Arax-MG. We performed an exploratory study using a single case study, have been used semi-structured interviews as a
technique for data collection. The results show that a manager-proactive, systemic and
learned can make a difference in their area and, with teamwork, the company can talk to
both internal and external customers, competitors and suppliers about what is your business operates and where youre going. A company can also teach you learn, grow and become a benchmark in the market by using strategies applied in the segment in which it
operates.
Keywords: Strategy; Micro and small enterprises; Competitive Advantage; Performance.

* Waldecy Carvalho Lima

Currculo - http://lattes.cnpq.br/3762005315998480
* Talita Ribeiro da Luz - Orientadora
Currculo - /http://lattes.cnpq.br/6183564854983291

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