La comoditizacin de los

procesos que se avecina

por Thomas H. Davenport

Junio 2005
Reimpresin r0506f-e

Los procesos de negocios desde fabricar una ratonera

hasta contratar a un CEO estn siendo analizados,
estandarizados y sometidos a controles de calidad.
Progresivamente, ese trabajo conducir a una
comoditizacin y tercerizacin a gran escala.

La comoditizacin de los
procesos que se avecina
por Thomas H. Davenport

lo largo de la historia de los negocios, la mayora

de las empresas ha creado sus propios procesos
para casi todo lo que han necesitado hacer. Producir artculos. Pagar a los proveedores. Administrar la
nmina de personal. Fuesen estos procesos cruciales o
accesorios para la estrategia de la organizacin, por lo general eran ejecutados por personas en el interior. Algunas
veces, se realizaban bien; otras veces, mal. Pero como una
empresa no tena la manera de determinar cun bien una
empresa externa poda realizar estos procesos, stos se
mantenan en casa.
En los aos 70 y 80, las empresas mejoraron sus procesos mediante la gestin de la calidad total. En los aos 90,
intentaron optimizarlos radicalmente mediante la reingeniera de procesos. En la dcada actual, muchas han vuelto
al mejoramiento de procesos con los programas Seis Sigma.
Pero las mejoras de procesos muchas veces no se traducen
en rpidas reducciones de costos o en un balance general
ms ajustado. A nales del siglo 20, la idea de tercerizar
procesos y capacidades comenz a ganar aceptacin como

un medio para obtener benecios ms rpidos. Puede que

con anterioridad las empresas hayan tercerizado algunas
cuantas actividades auxiliares, como el mantenimiento
de edicios o el trabajo legal especializado, pero ahora
haban comenzado a tercerizar capacidades importantes,
que involucran a miles de personas. El primer paso en
esta evolucin ocurri cuando empresas como Kodak y
DuPont tercerizaron su gestin de tecnologas de informacin. Ms tarde vino la tercerizacin de procesos de
negocios, cuando empresas como AT&T y BT tercerizaron
procesos de administracin de recursos humanos tales
como la nmina, las pensiones y la gestin de benecios,
as como el reclutamiento, y los servicios de asesora e
informacin de recursos humanos. Empresas como BP y
Procter & Gamble tercerizaron partes importantes de sus
funciones de nanzas y contabilidad, mientras que Nike
y Hewlett-Packard tercerizaron en grado considerable su
produccin, muchas veces transrindola al extranjero.
Estas empresas fueron seducidas por la idea de tercerizar sus procesos en gran medida debido al potencial de

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La co m o d i t i z a c i n d e l o s p ro ce s o s q u e s e av e c i n a

menores costos y balances generales ms livianos, pero

tambin ganaron una mayor exibilidad y mejor acceso
a un conocimiento especializado. Ms recientemente, las
empresas han comenzado a internacionalizar gran parte
de su tercerizacin, transriendo no slo su fabricacin,
sino tambin sus tareas de servicio a India, China, Filipinas y otros pases con bajos costos de mano de obra.
Sin embargo, a pesar de esta tendencia hacia la tercerizacin, la mayora de las empresas se ha mantenido en
una modalidad de hgalo usted mismo para la mayora
de sus procesos (las grandes multinacionales son probablemente las ms proclives a aprovechar la tercerizacin,
pero, incluso as, slo en actividades altamente transaccionales y administrativas). Debido a la escasez de estndares
de procesos, sera riesgoso hacerlo de otro modo. Con la
excepcin del desarrollo de sistemas de TI, en general
no existe una base clara a partir de la cual las empresas
puedan comparar las capacidades brindadas por organizaciones externas con aquellas ofrecidas internamente,
o para comparar servicios entre mltiples proveedores
externos. Como resultado, las empresas que eligen tercerizar sus capacidades deben proceder bajo dos criterios:
la conanza en que el proveedor externo har un buen
trabajo, y el costo. Dada la falta de comparabilidad, es casi
sorprendente que hoy en da alguien opte por tercerizar.
Pero no es sorprendente que el costo sea, por lejos, el
principal criterio aplicado por las empresas para evaluar
proveedores externos, y que la reduccin de costos sea
su principal objetivo. La ausencia de estndares tambin
podra explicar por qu, en los pocos estudios amplios que
existen sobre satisfaccin con la tercerizacin, muchas
empresas incluso la mitad en algunos de ellos se declaran insatisfechas con sus relaciones de tercerizacin.
Pero un nuevo mundo se avecina, y traer cambios drsticos en la forma y la estructura de las corporaciones. Un
conjunto amplio de estndares de procesos pronto har
ms fcil determinar si una capacidad de negocios puede
ser mejorada tercerizndola. Estos estndares tambin
harn ms fcil comparar entre proveedores de servicios y
evaluar los costos versus los benecios de la tercerizacin.
Llegar un momento en que estos costos y benecios se
harn tan visibles para los compradores, que los procesos tercerizados se volvern un commodity y los precios
caern abruptamente. Los bajos costos y el bajo riesgo de
la tercerizacin acelerarn el ujo de empleos hacia el
extranjero, obligarn a las empresas a mirar de manera
diferente sus estrategias y cambiarn las bases de compe-

Thomas H. Davenport (tdavenport@babson.edu) es profesor de gestin y tecnologas de la informacin y director

acadmico del Process Management Research Center en
Babson College, en Wellesley, Massachusetts. Tambin es
autor de Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers, que ser publicado en septiembre por Harvard Business School Press.
4

tencia. Estos cambios ya estn ocurriendo en algunos tipos

de procesos, y existen numerosos indicios de que se expandirn hacia prcticamente todos los procesos habituales.

Tres tipos de estndares

de procesos
Un proceso de negocios es simplemente cmo una organizacin hace su trabajo: el conjunto de actividades, ya sean
internas o externas, que realiza para cumplir un objetivo
particular para un cliente especco. Los procesos pueden
ser extensos y abarcar diversas funciones, como la gestin
de pedidos, o relativamente acotados, como el ingreso de
pedidos (el cual podra ser considerado un proceso en
s mismo o un subproceso de la gestin de pedidos). La
variabilidad en cmo las organizaciones denen los procesos hace ms difcil contratarlos y comunicarlos entre
empresas.
Las organizaciones buscan estandarizar sus procesos
por varias razones importantes. Dentro de una empresa,
la estandarizacin puede facilitar las comunicaciones
sobre cmo opera el negocio, permitir traspasos suaves
en las fronteras de los procesos y posibilitar indicadores
comparativos de desempeo. Entre distintas empresas, los
procesos estandarizados pueden facilitar el comercio por
las mismas razones: mejores comunicaciones, traspasos
ms ecientes y benchmarking del desempeo. Dado que
los sistemas de informacin sustentan los procesos, la estandarizacin permite sistemas de informacin uniformes
dentro de las empresas e interfaces de sistemas estandarizadas entre diferentes rmas.
Los procesos estandarizados tambin facilitan la tercerizacin de capacidades de procesos. Para tercerizar procesos ecazmente, las organizaciones necesitan un medio
que les permita evaluar tres cosas adems del costo. En
primer lugar est el conjunto de actividades del proveedor
externo y cmo estas actividades uyen. Dado que las empresas no han llegado a un consenso acerca de qu comprende la contabilidad de costos o la gestin de benecios
de recursos humanos, por ejemplo, todava es ambiguo
qu servicios deberan intercambiarse entre compradores y proveedores. Por ende, las organizaciones necesitan
un conjunto de estndares para sus actividades de procesos que les permitan comunicarse fcil y ecientemente
cuando evalan procesos tercerizados.
Estos estndares de actividades y ujos de procesos estn
comenzando a surgir en una variedad de negocios y sectores. Algunos son el resultado de los esfuerzos de grupos
de procesos como el Supply-Chain Council, integrado por
ms de 800 empresas. El grupo desarroll el modelo SCOR
(Supply-Chain Operations Reference), que traza un proceso de cadena de suministro de alto nivel en cinco pasos
clave: planeacin, abastecimiento, produccin, entrega
y devolucin. El modelo tambin especica actividades
tpicas para subprocesos de segundo, tercer y cuarto nivel,
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La como ditizacin de los pro cesos que se avecina

con crecientes grados de detalle. Para muchas actividades, el consejo tambin deni mtricas clave (no comparativos), tales como tasa de cumplimiento o costo de
procesamiento de devoluciones. Cientos de organizaciones desde Alcatel hasta la Marina estadounidense han
comenzado a usar el modelo SCOR para evaluar sus propios procesos; proveedores de software, como SAP, han
comenzado a incorporar los ujos y mtricas SCOR a sus
paquetes de software para cadenas de suministro. Algunas
empresas ya se han beneciado enormemente del anlisis
SCOR de sus procesos de cadena de suministro:
Alcatel aument su tasa de entregas a tiempo de 10% a
50% en nueve meses y redujo sus costos de adquisicin
de materiales en un tercio.
Mitsubishi Motors redujo el nmero de vehculos en
puerto de 45.000 a cero, ahorrando a la organizacin
ms de US$ 100 millones en costos.
United Space Alliance, una sociedad entre Boeing y
Lockheed Martin, mejor varios aspectos de su proceso
de reacondicionamiento de paracadas, incluyendo su
tasa de entregas a tiempo y su productividad.
Desde luego, un estndar de procesos por s solo no
consigue estos benecios. El modelo SCOR es solamente
un catalizador del cambio y un marco para el anlisis. Al
igual que con cualquier enfoque para el mejoramiento de
procesos, las empresas igualmente deben realizar cambios
difciles en la forma como hacen su trabajo y en los sistemas y comportamientos asociados.
Algunos modelos de actividades y ujos de procesos
son aplicables a mltiples procesos. Por ejemplo, hace
algunos aos un grupo de investigadores del MIT cre
el Process Handbook, una biblioteca online con ms de
5.000 procesos y actividades. Varias empresas han aplicado el modelo del MIT a sus operaciones. Dow Corning,
por ejemplo, us la biblioteca para modelar sus procesos durante una gran implementacin de SAP, y luego
agreg sus nuevos ujos de procesos a una base de datos
(creando adems una versin propia del modelo SCOR).
El APQC (American Productivity and Quality Center) cre
un Marco de Clasicacin de Procesos que describe todos
los procesos de una organizacin; el grupo ha usado este
marco para organizar los benchmarks de procesos que ha
reunido durante ms de una dcada. Algunas empresas de
telecomunicaciones alrededor del mundo, agrupadas en
el TeleManagement Forum, crearon el estndar de ujos
de procesos eTOM para procesos de negocios en rmas
de telecomunicaciones. Siguiendo el xito del modelo
SCOR, varias organizaciones (incluyendo a representantes de la Product Development Management Association,
empresas como Hewlett-Packard e Intel y varias rmas
consultoras) estn tratando de crear conjuntamente un
modelo similar para todos los procesos ms importantes
en las organizaciones. Adems de la cadena de suministro,
abordar procesos de desarrollo de productos, gestin de
relaciones con cliente y servicio al consumidor, as como
junio 2005

proceso de apoyo como nanzas, contabilidad y gestin de

recursos humanos.
Un segundo conjunto necesario de enfoques de evaluacin de procesos son los estndares de desempeo de
procesos. Una vez que las empresas en un sector especco
llegan a un consenso sobre qu actividades y ujos conforman un proceso determinado, pueden comenzar a medir
sus propios procesos y comparar sus resultados con los de
proveedores externos. Por ejemplo, si hay acuerdo sobre
qu signica procesar un nuevo empleado, los ejecutivos
pueden analizar cunto le cuesta a la funcin interna de
recursos humanos proveer ese servicio, en promedio, y
cunto tiempo le toma. Tambin pueden tener una conversacin informada con proveedores de servicios externos acerca de sus indicadores de desempeo de procesos.
Una vez ms, este tipo de benchmarking del desempeo est comenzando a ocurrir. Benchmarks para el modelo SCOR ya estn disponibles, y se estn reuniendo ms.
El APQC est trabajando con un consorcio de empresas
llamado Open Standards Benchmarking Collaborative
para crear una base de datos pblica estandarizada, con
deniciones, indicadores y benchmarks de procesos que
ayuden a organizaciones de todo el mundo a evaluar y
mejorar rpidamente su desempeo. Organizaciones tan
diversas como Bank of America, Cemex, IBM, Shell Oil y el
Banco Mundial participan aqu. Es evidente que en algn
momento habr buenos benchmarks de desempeo para
cada proceso importante en una organizacin.
Finalmente, las organizaciones necesitan un conjunto
de estndares de gestin de procesos que indiquen cun
bien sus procesos estn siendo gestionados y medidos, y
si estn en la senda del mejoramiento continuo. Debido
a que este tercer tipo de estndares no requiere de un
consenso sobre las actividades y ujos de los procesos, es
el ms fcil de crear y el ms ampliamente disponible hoy.
Los estndares de gestin de procesos se basan en el supuesto de que una buena gestin de procesos nalmente
se traducir en buenos ujos y desempeos de procesos.
En algunos mbitos, como tecnologas de la informacin
y fabricacin, estos estndares ya son ampliamente utilizados (mediante el Modelo de Madurez de Capacidades
del Software Engineering Institute y las series ISO 9000,
respectivamente). Y estn comenzando a conducir hacia
la comoditizacin de las capacidades, que eventualmente
transformar las organizaciones.
Como ejemplo de las diferencias entre los tipos de estndares de procesos, consideremos la gestin de pedidos,
un proceso importante para muchas organizaciones. Los
estndares de actividades y ujos de procesos (sobre los
cuales an no existe consenso) determinaran cules deberan ser las actividades clave en la gestin de pedidos; quizs comenzando con el ingreso del pedido y terminando
con la recepcin del efectivo. Los estndares de desempeo de procesos para la gestin de pedidos plantearan
cunto tiempo, dinero y otros recursos seran necesarios
5

La co m o d i t i z a c i n d e l o s p ro ce s o s q u e s e av e c i n a

para realizar el proceso y sus subprocesos clave; sugiriendo, quizs, que una
empresa debera tener un determinado
nmero de empleados a tiempo completo por cada milln de dlares de ingresos, dedicados a ingresar, procesar, y
monitorear los pedidos. Un estndar de
gestin de procesos para la gestin de
pedidos especicara qu constituye un
buen manejo del proceso de gestin de
pedidos, incluyendo cmo ste es medido, controlado y documentado.

Nivel

El Modelo
de Madurez de
Capacidades del SEI

Mejora continua de los

procesos mediante la
gestin del cambio.

El Modelo de Madurez de Capaci-

Nivel

dades (CMM) del Software Engi-

Gestionado

neering Institute actualmente un

estndar mundial para la gestin

La comoditizacin
impulsada por
estndares en el
desarrollo de software

Optimizado

de procesos en el desarrollo de

Control de la variacin
mediante la gestin
cuantitativa.

Nivel

software abarca desde el Nivel 1,

en el cual una empresa tiene un
entorno de desarrollo muy ad hoc,
hasta el Nivel 5, donde la organizacin posee rutinas repetibles de

Definido
Desarrollo de procesos
comunes mediante la
gestin de ingeniera.

Nivel

El desarrollo de software es un buen

gestin de proyectos, estndares
Repetible
ejemplo de un proceso que necesita
de calidad e ingeniera, indicadouna renovacin. As se haga interna o
Estabilizacin del
res detallados de desempeo y un
entorno mediante la
externamente, es un proceso propenso
gestin de procesos.
entorno que promueve el mejoraa los errores, costoso y que consume
Nivel
miento
continuo.
tiempo. En general el nivel de calidad
Inicial
del software es bajo: un estudio realizado en 2002 por el National Institute for Standards and Technology de
EE.UU. estim que la economa estadounidense pierde US$ 60.000 millones al ao debido a
dades (CMM, por sus siglas en ingls) para tratar algunos
defectos de software. La calidad del software es especialde estos problemas (vea el recuadro El Modelo de Madumente impredecible cuando se compra a un proveedor,
rez de Capacidades del SEI). Creado en 1987, el modelo se
y prcticamente todas las organizaciones compran softha convertido en un estndar mundial para los procesos
ware. Existen muchos tipos de proveedores de software
de desarrollo de software y ya se ha arraigado en muchas
proveedores de paquetes, consultores y boutiques de
organizaciones industriales y gubernamentales. Ha probajo costo, cada uno con niveles de calidad inciertos.
porcionado una base objetiva para medir los progresos
Una razn de los problemas de calidad y costo es la
en ingeniera de software y para comparar los procesos de
manera o maneras en que habitualmente se desarrolla
un proveedor de software con los de otro. A su vez, esto
el software. Nunca ha existido un mtodo o enfoque esha facilitado el crecimiento de proveedores extranjeros
tandarizado para el desarrollo o la ingeniera de software:
en India y China, al comoditizar los procesos de desarrosuele ser un proceso artesanal. Algunos desarrolladores
llo de software y hacerlos ms trasparentes a ojos de los
de software son ms productivos y ofrecen mejor calicompradores.
dad que otros. Algunas tiendas de desarrollo cuentan con
El CMM es un estndar de gestin de procesos, no
mtodos y herramientas estandarizadas; pero la mayora
un estndar de ujos o de desempeo de procesos. No
no. Las variaciones tanto en la prctica como en los rerequiere que las organizaciones sigan algn proceso de
sultados son enormes, en parte debido a que no existen
desarrollo de software especco o que cumplan con una
estndares de actividades y ujos de procesos o de desemcantidad determinada de lneas de programacin por
peo de procesos. Adems de los problemas de calidad
da u otros indicadores; slo es necesario que cuenten
del software, los procesos gestionados decientemente a
con procesos establecidos para abordar los temas de camenudo resultan en proyectos atrasados y en aumentos
lidad. Cada uno de los cinco niveles (inicial, repetible,
de costos. Standish Group estim, en 2003, que slo 34%
denido, gestionado, optimizado) dene grados creciende los proyectos de software se implementan a tiempo y
tes de control y sosticacin de la gestin. El Nivel 1
dentro del presupuesto.
describe a una organizacin de software muy ad hoc,
El Software Engineering Institute (SEI) de Carnegie
con pocos procesos denidos. Las organizaciones que
Mellon ha desarrollado el Modelo de Madurez de Capacillegan al Nivel 2 poseen enfoques bsicos y repetibles

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para la gestin de proyectos, lo que permite el monitoreo de costos, cronogramas y funcionalidad. Las organizaciones de Nivel 3 incorporan principios bsicos
tanto de buena gestin como de buena ingeniera de
software, tales como la garanta de calidad, a un proceso
de software estandarizado. Las organizaciones de Nivel
4 recopilan indicadores detallados de los procesos y la
calidad del software. Finalmente, las organizaciones de
Nivel 5 tienen todas las capacidades antes mencionadas,
pero tambin poseen un entorno que promueve el mejoramiento continuo, mediante el aprendizaje a partir de
informacin cuantitativa y experimentos controlados.
El SEI ofrece cursos de capacitacin en el Modelo de
Madurez de Capacidades y sus derivados, y ha creado procesos para autorizar a los evaluadores (si bien el SEI no
realiza evaluaciones por cuenta propia). Desde 1987, se
han realizado ms de 2.700 evaluaciones certicadas en
organizaciones de 51 pases, desde Argentina hasta Letonia
y Vietnam. De hecho, la cantidad de evaluaciones en un
determinado pas es un buen indicador de sus ambiciones
en la industria de software. EE.UU. ha tenido la mayor cantidad de evaluaciones desde 1987, con 1.896. India ocupa
el segundo lugar, con 329. China, el tercero, con 182. Reino
Unido est en cuarto lugar, con 135, mientras que Japn
est quinto, con 131.
Est claro que tanto las empresas indias como las chinas
consideran que la certicacin CMM es crucial para sus
objetivos en la industria de software. Las empresas indias
dominan la lista de evaluaciones de Nivel 5 publicadas,
con ms del doble que las publicadas por organizaciones
en EE.UU. (en 2003, el SEI dej de publicar la lista de organizaciones que alcanzaban ciertos niveles de CMM, pero
la informacin disponible muestra que los contratistas de
defensa en EE.UU. han repuntado fuertemente en aos
recientes).
Si un pas quiere establecer sucientes credenciales en
el desarrollo de software como para que sus programadores puedan ser contratados por clientes globales, existen
pocas maneras mejores de hacerlo que calicar para el
Nivel 5 de CMM. En India, la certicacin CMM de Nivel
5 es ya tan comn que los proveedores de software dicen
que suelen competir slo con otros proveedores de Nivel 5
por negocios de tercerizacin de software: una clara seal
de comoditizacin.
Los datos de las evaluaciones CMM del SEI tambin
indican que ha habido un progreso global en la industria
de software. El nmero de evaluaciones creci de menos
de 50 en 1990, a ms de 500 en 2003. De las organizaciones que informaron sus niveles de madurez al SEI antes
de 1992, 80% se situ en el Nivel 1 y slo 0,3% se ubic
en el Nivel 5. En 2004, slo 26% de las evaluaciones se
situ en el Nivel 1, y 6,6% en el Nivel 5. De las ms de
500 organizaciones que fueron reevaluadas, 85% subi
en su nivel CMM y ms de 25% avanz ms de un nivel.
Esto indica claramente que el uso del CMM conduce a la
junio 2005

mejora de los procesos de desarrollo de software, y que

estos alguna vez caticos procesos se estn tornando ms
predecibles y similares a los commodities. Otra evidencia:
el software que usan las fuerzas armadas estadounidenses,
el cual exige una calicacin CMM de Nivel 3, tiene tasas
de error de entre un sexto y un dcimo de las de software
comerciales.

Cmo se vuelve exitoso un

estndar de procesos?
Un estndar de procesos slo tiene impacto si el mundo
lo adopta. Por lo tanto, es importante entender por qu
un modelo de procesos como el CMM ha tenido tanta
inuencia en el mejoramiento de los procesos de software
en todo el mundo.
Un factor importante en el xito del CMM es la simplicidad de la idea. El sistema de calicacin en cinco niveles
es fcilmente entendible y ofrece una indicacin clara de
progreso, o de la falta de ste. Por supuesto, existe cierta
complejidad detrs de los cinco niveles: por ejemplo, existen 18 reas clave de procesos como la garanta de calidad y la gestin de subcontratos de software que pueden
ser evaluadas en relacin con su madurez. Pero la simplicidad del modelo general posibilita que lo entiendan y
lo apliquen trabajadores y ejecutivos sin conocimientos
tcnicos.
Otro factor en la inuencia y xito crecientes del CMM
es el apoyo de los sectores de gobierno y defensa de EE.UU.
Algunas divisiones del Departamento de Defensa promovieron an ms el CMM al hacerlo obligatorio para sus
contratistas. Un actor importante en otro sector, como
Wal-Mart en productos de consumo, podra exigir la conformidad con un proceso de manera similar.
Diversos aspectos de la estructura de gobernancia del
CMM tambin han sido factores importantes para su xito.
En cierto modo, el SEI es evangelizador: produce gran cantidad de documentacin sobre el estndar y su aplicacin,
y tambin facilita la existencia de redes de mejoramiento
de procesos de software alrededor del mundo. Adems, la
independencia del SEI y de Carnegie Mellon ha ayudado
al CMM, al mantener al estndar libre de vnculos con determinadas empresas. Un tercer factor del crecimiento del
CMM, relacionado con la gobernancia, ha sido la red que
ha crecido en torno al SEI y su estndar. Diversas empresas, grandes y pequeas, ofrecen servicios de consultora,
educacin y evaluacin que respaldan el CMM.
Finalmente, una razn clave en la popularidad del
CMM es la exibilidad de su uso y aplicacin dentro de las
organizaciones. Proporciona un marco para las mejoras,
pero no especica cmo debe mejorar una organizacin.
El CMM funciona tanto con mtodos densos en procesos,
en los que existen especicaciones detalladas para cada
aspecto de la ingeniera de software, como con mtodos
de procesos giles tales como la programacin extrema,
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La co m o d i t i z a c i n d e l o s p ro ce s os q u e s e av e c i n a

en la que el proceso queda en gran parte en manos de los

desarrolladores.

Generalizar los estndares

de gestin de procesos
La adopcin e implementacin exitosas de estndares de
procesos en el desarrollo de software parecen estar sirviendo
de inspiracin en otras esferas de negocios. Por ejemplo, el
modelo de madurez de cinco niveles ha sido modicado
por el SEI para evaluar prcticas de gestin de recursos
humanos, de adquisicin de software y otras formas de ingeniera. En un momento, el SEI apoy cinco tipos distintos
de CMM. Brett Champlin, director de mejoramiento de procesos en Allstate, identic recientemente 180 versiones de
modelos de madurez de capacidades. Algunas, como la del
Institute for Electronic and Electrical Engineers, emplean
modelos de capacidades alternativos para el desarrollo de
software. Otras, como la de la Electronics Industries Association, se enfocan en el desarrollo de productos intensivos
en software. Otras no se relacionan con software y tienen
que ver con la madurez de la gestin de procesos en general. Varios acadmicos, consultores y empresas orientadas a
los procesos estn tratando de establecer un estndar para
la madurez de la gestin de procesos.
El SEI ha decidido implementar un enfoque ms amplio
para los estndares de procesos que pueda ser usado en
cualquier proceso de ingeniera, y no slo en el desarrollo
de software. Llamado CMMI (la I es por integracin), el
nuevo modelo es una suite de estndares que permite la adicin de nuevos procesos de manera modular. Por ejemplo,
el SEI trabaja actualmente en agregar un mdulo para la
comunidad de adquisiciones del Departamento de Defensa
de EE.UU. El CMMI ya incluye estndares para desarrollo
e ingeniera de software, ingeniera de sistemas, desarrollo
de productos de software y abastecimiento de proveedores.
Por supuesto, existe un riesgo en la ampliacin del CMM:
su claro foco en los procesos de desarrollo de software fue
un elemento clave de su atractivo. Pero, por ahora, las tasas
de adopcin de CMMI son diez veces ms rpidas que las
del CMM para el software, por lo que en la prctica esta
aplicacin ms amplia parece estar dando resultados.

Otros estndares de gestin

de procesos
El CMM no es el nico estndar de gestin de procesos que
ha transformado su respectivo sector. Varios estndares similares estn actualmente en uso en todo el mundo. Quizs
el caso ms destacado sea el de la familia de estndares de
calidad ISO 9000 para la fabricacin de productos. Estos
estndares evalan principalmente si se adoptan ciertos
procesos y sistemas. El estndar de calidad ISO ms amplio,
el ISO 9000, abarca el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio de productos. A diferencia del estndar
8

CMM de cinco niveles, los estndares ISO 9000 son binarios: una organizacin aprueba o no.
Los ISO 9000-9003 fueron creados por la International
Organization for Standardization (ISO), un consorcio global
de entidades nacionales de estandarizacin. Estos criterios
han sido aplicados y certicados en ms de 130.000 empresas alrededor del mundo. Desde su fundacin en 1947, la
ISO ha creado ms de 14.000 estndares para la fabricacin
de todo, desde hilos para tornillos hasta formatos de tarjetas
telefnicas y bancarias. El SEI colabora con ISO para crear
un estndar internacional de calidad para el desarrollo de
software, llamado ISO 15504.
Algunas industrias han creado versiones adaptadas de
estos estndares ISO. Por ejemplo, la industria de automviles en EE.UU. cre el estndar QS-9000 para certicar la
calidad de sus proveedores. Si un proveedor automotriz
quiere vender a General Motors, Ford o Daimler-Chrysler,
debe cumplir los estndares QS. Prcticamente todos los
proveedores han calicado, lo que signica una mayor comoditizacin del sector de proveedores automotrices. En
otro ejemplo, la Food and Drug Administration (autoridad
sanitaria de EE.UU.) exige que los fabricantes de dispositivos mdicos cumplan con los estndares del llamado Quality System Regulation, que se basa en los enfoques ISO
9000.
Otros estndares se enfocan menos en la gestin del
proceso en s y ms en el resultado del proceso. El conocido estndar Seis Sigma, por ejemplo, se enfoca en la
reduccin de defectos para lograr un alto nivel de conabilidad estadstica. Pero, a diferencia de lo que ocurre con los
estndares CMM e ISO, las mismas empresas certican el
cumplimiento de los estndares Seis Sigma; no hay certicadores externos. Por lo tanto, es menos probable que Seis
Sigma genere cambios en cmo las organizaciones venden
y compran capacidades de procesos entre s.

Hacia dnde nos llevarn

los estndares de procesos?
Los estndares de procesos podran revolucionar la manera
de funcionar de las empresas. Podran aumentar drsticamente el nivel y la amplitud de la tercerizacin y reducir
la cantidad de procesos que las organizaciones deciden
realizar por s mismas. Con criterios objetivos para evaluar
si pueden ahorrar dinero u obtener un mejor desempeo
al tercerizar sus procesos, probablemente ms empresas
sacarn ventaja de las capacidades externas. A medida que
el mercado global para los servicios de procesos madura y
que los proveedores aprenden lo que hace falta para tener
xito con un proceso de acuerdo al estndar, el nmero de
proveedores indudablemente aumentar y es muy probable que los precios de sus servicios caigan. A su vez, este
mercado externo para las capacidades obligar a las empresas a mirar ms de cerca sus propias estrategias. Qu
procesos son realmente centrales a nuestra organizacin?
harvard business review

La como ditizacin de los pro cesos que se avec ina

Si otra empresa ha sido certicada por hacer un mejor

trabajo, por qu no dejar que esa empresa lo haga? Y si
nuestra empresa no puede certicar una cierta capacidad
como de clase mundial, cul es el valor de esa capacidad
para los clientes?
Una vez que las capacidades de procesos se comoditicen, los proveedores de servicios de procesos debern encontrar otras fuentes de diferenciacin. Quizs empiecen
a ofrecer no slo la ejecucin eciente de los procesos de
negocios, sino tambin ideas, conocimientos e innovaciones para desempearlos mejor. Por ejemplo, cada vez es
ms comn que los proveedores externos de TI sean evaluados no slo por su nivel de CMM o por sus costos, sino
tambin por su capacidad para identicar e implementar
iniciativas de negocios innovadoras basadas en TI para
sus clientes.
La estandarizacin y comoditizacin de los procesos
tambin requerirn cambios en la estrategia. A medida
que un creciente nmero de procesos se vuelve comn
dentro y entre industrias, los ejecutivos tendrn que revisar las bases competitivas en sus respectivos negocios.
Debern decidir cules de sus procesos deben ser distintivos para que sus estrategias tengan xito y cules pueden realizarse de manera relativamente genrica y barata.
Incluso en el entorno actual, la mayora de los ejecutivos
an no decide qu procesos son centrales y cules no, pero
hacerlo ser cada vez ms crucial en el futuro. La estandarizacin de los procesos tambin podra signicar que es
factible combinar ciertos procesos con los competidores;
si stos no representan una ventaja competitiva, por qu
no hacerlo? Crear procesos de servicios compartidos entre
empresas puede brindar eciencias de escala. BP y otras
empresas petroleras ya han combinado y tercerizado algunos procesos nancieros y contables relacionados con sus
actividades de exploracin en el Mar del Norte. Cuando
los estndares de procesos se popularicen, es probable
que veamos una mayor colaboracin entre competidores.
Los estndares de procesos tambin cambiarn la forma
de comprar e implementar sistemas de informacin (y no
slo debido al CMM). Hoy, muchos sistemas son desarrollados a la medida para apoyar procesos locales e idiosincrsicos. Incluso cuando una empresa compra un sistema
de paquete, muchas veces debe personalizarlo o adaptar
sus procesos para que se ajusten al paquete. En un mundo
con estndares ampliamente aceptados de actividades y
ujos de procesos, los proveedores de software pueden
ofrecer paquetes estandarizados que apoyen los procesos
que los clientes ya han adoptado. A menos que un proceso
deba ser nico para una empresa por razones estratgicas,
ser mucho ms fcil comprar y emplear sistemas en el
futuro. De hecho, tiene mucho sentido pedir a los principales proveedores de software que se involucren tempranamente en iniciativas de establecimiento de estndares;
el diseo de un proceso es mucho menos valioso sin el
software para implementarlo.
junio 2005

Aunque he descrito varias reas de negocios en las que

estn surgiendo estndares de procesos, su ausencia es notoria en otras. El crecimiento de la industria de tercerizacin de procesos de negocios ha sido inhibido por el hecho
de que prcticamente no existen estndares respecto de la
forma en que debera ejecutarse la mayora de los procesos de negocios. Una organizacin que quiere tercerizar la
gestin de recursos humanos, la facturacin y cobranza o
un centro de atencin telefnica, necesita asegurarse de
que los proveedores tengan capacidades desarrolladas en
estos campos que superen sus capacidades internas. Sin
embargo, no existe un enfoque denido para evaluar o
certicar a los posibles proveedores de esos servicios. La
velocidad con la que algunos negocios adoptaron estndares de procesos indica que muchas reas que no haban
sido analizadas previamente estn maduras para el cambio. As como el CMM posibilit que las organizaciones
que necesitaban servicios de software contrataran, con
conanza, a proveedores de todo el mundo, el desarrollo
de nuevos estndares de procesos facilitar y, en algn
momento, comoditizar una gran variedad de servicios
de tercerizacin de procesos de negocios.
Indudablemente, los estndares de procesos proliferarn en la mayora de los mbitos de operacin de los negocios. Si no existe un estndar para los procesos que ejecuta
su organizacin, es razonable comenzar a trabajar con
clientes, competidores, proveedores de software, posibles
proveedores de procesos, investigadores objetivos y jadores de estndares con el n de crear un nuevo estndar. Al
igual que con el CMM, es probable que el establecimiento
de estndares conduzca a un mejoramiento tanto de los
procesos dentro de su organizacin como de los de sus
proveedores externos.
Si existe una empresa u organizacin que pueda acelerar el proceso de adopcin como el Departamento de
Defensa de EE.UU. en el caso de los procesos de software o
Wal-Mart en el de los procesos de cadena de suministro,
asegrese de involucrarla en sus esfuerzos por establecer
el estndar. Si sus procesos son de clase mundial, podra
tener la oportunidad de comenzar a ofrecer el servicio a
otros. Fidelity Investments, por ejemplo, pas de la oferta
de fondos mutuos para planes de jubilacin corporativos
a la tercerizacin ms amplia de la administracin de benecios.
Si su organizacin presta servicios de procesos, es posible que usted tenga sentimientos encontrados frente al
desarrollo de estndares de procesos. Los estndares llevarn a la comoditizacin, a ms competidores y a precios
ms bajos para los servicios que usted ofrece. Sin embargo,
el cambio hacia estndares de procesos tiene tanto sentido
econmico que probablemente sea inexorable; se involucre o no su empresa. Es mejor ayudar a dar forma a un
estndar que quedar fuera del negocio por su culpa.

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