Layanan Globalisasi

pada awal Oktober 2001, pada hari suci Muslim pertama setelah pesawat tempur
Amerika mulai kampanye pemboman di Afghanistan, ribuan demonstran tumpah ke
jalan-jalan dari Karachi, Pakistan. Bersenjatakan tongkat dan kelelawar, sebentarsebentar meneriakkan "Matilah Amerika", mereka berjalan melalui jalan-jalan
menghancurkan jendela dan pengaturan api untuk bus dan beberapa mobil di
sepanjang tujuan way.The massa ini adalah luar AS Konsulat. Tapi barikade polisi
dan gas air mata berbalik mereka kembali, jadi mereka pergi mencari opsi-Kolonel
Sanders terbaik berikutnya.
itu tidak masalah untuk para demonstran bahwa KFC di dekatnya milik lokal. Logo
merah, putih, dan biru adalah pembenaran cukup. Pemilik mencoba untuk menutupi
tanda-tanda KFC dalam upaya untuk melindungi investasi mereka, tetapi usaha
mereka sia-sia dan para pengunjuk rasa membakar restoran sebelum dibubarkan
oleh polisi.
Tricon Restoran di Global, sekarang disebut sebagai YUM (simbol saham mereka),
memiliki KFC, Pizza Hut, dan Taco Bell. Tricon berkomitmen untuk pertumbuhan
internasional dan telah pergi global di jalan besar dengan toko-toko yang terletak di
lebih dari 80 negara, termasuk Jepang, Australia, Meksiko, Malaysia, Arab Saudi,
dan seluruh Eroupe. Di Cina, di mana KFC memiliki lebih dari 500 restoran, rata-rata
sepuluh toko baru dibuka setiap bulan. Sejak pembelian nya dari Pepsico, Tricon
telah membuka lebih dari 5.100 restoran, yang 3.200 berada di luar negeri.
Organisasi ini berencana untuk membuka lebih dari 1.000 toko per tahun di luar
negeri di masa mendatang.
seperti kebanyakan perusahaan global yang sukses, Tricon percaya bisnis adalah
lokal. Sebagai masalah praktis, sebuah restoran Tricon luar negeri tidak bisa
menjadi tiruan dari toko AS. pendirian luar negeri harus disesuaikan dengan selera
lokal. KFC, misalnya, menjual teriyaki renyah strip di Jepang, menekankan saus di
Inggris utara, menawarkan beras segar dengan kecap di Thailand, membuat kroket
kentang dan bawang di Belanda, dan di China ayam adalah spicier yang lebih jauh
ke pedalaman Anda bepergian .
Tricon sukses di luar negeri mengikuti model waralaba yang terbukti memungkinkan
operator waralaba lokal fleksibilitas tetap menjaga kontrol kualitas dan pesan
pemasaran pusat. Tricon menutup ke bawah waralaba yang tidak memenuhi
standar perusahaan dan memperkenalkan produk baru ke pasar, melampaui tua
konsep "ayam-in-a-ember". Dalam skeptis Perancis, Belanda, dan Jerman, Tricon
pertama kali didirikan restoran milik perusahaan untuk menunjukkan keberhasilan
dan menarik waralaba baru untuk bergabung.

DOMESTIK PERTUMBUHAN DAN EKSPANSI STRATEGI

Harapan suatu inovasi kewirausahaan adalah penerimaan awal dari konsep layanan
diikuti oleh meningkatnya permintaan pelanggan. Kebutuhan untuk memperluas
layanan inovatif yang sukses sering dorong pada pemilik oleh tekanan dari potensi
pasar dan keinginan untuk melindungi konsep layanan dari pesaing melalui
bangunan hambatan masuk. Untuk memahami lebih baik berbagai cara di mana

perusahaan dapat memperluas konsep, perhatikan Gambar 10.1, yang

menunjukkan strategi ekspansi mendasar yang tersedia untuk perusahaan jasa.
Kami akan mengeksplorasi masing-masing strategi ini pada gilirannya dengan
diskusi tentang risiko dan implikasinya bagi manajemen.

Layanan terfokus
Biasanya, sebuah inovasi layanan dimulai di satu lokasi dengan konsep layanan
awal. konsep layanan awal ini biasanya adalah visi yang terdefinisi dengan baik
berfokus pada memberikan layanan baru dan unik. Misalnya, visi Fred Smith untuk
Federal Express adalah penggunaan jaringan hub-dan-berbicara tunggal untuk
menjamin pengiriman semalam paket. Sukses menyebabkan peningkatan
permintaan, yang membutuhkan ekspansi kapasitas di lokasi. Biasanya, fasilitas
diperluas dan personil ditambahkan. Perusahaan yang sukses juga akan menarik
kompetisi dan perlu membangun posisi yang disukai di antara pelanggan sebanyak
mungkin di daerah pasar lokal. Menambahkan layanan perifer merupakan salah
satu pendekatan untuk menembus pasar atau memegang pangsa pasar terhadap
kompetisi. Contoh layanan perifer untuk restoran termasuk bar salad atau drivethrough window. Layanan inti untuk restoran yang sukses, bagaimanapun, biasanya
masakan yang sangat baik. Risiko yang terkait dengan lokasi layanan tunggal
termasuk menjadi tawanan pertumbuhan ekonomi masa depan daerah itu dan
menjadi rentan terhadap persaingan yang dapat bergerak dan merebut pangsa
pasar. Pengelolaan dan pengendalian perusahaan, bagaimanapun, adalah jauh lebih
sederhana daripada di salah satu strategi pertumbuhan lainnya. Banyak contoh
layanan terfokus sukses ada. Pertimbangkan restoran baik di tertentu, seperti Chez
Panisse di Berkeley atau Antoine di New Orleans. Sebuah layanan terfokus sering
terbatas pada satu situs karena personil berbakat, seperti chef pemenang
penghargaan atau ahli bedah jantung yang diakui secara nasional. Jika situs
tersebut adalah elemen kunci dari layanan, seperti teluk terlindung untuk marina,
tidak mungkin diduplikasi dengan mudah di tempat lain.

jaringan terfokus
sebuah perusahaan jasa yang harus mudah diakses pelanggan harus
mempertimbangkan menambahkan situs untuk mencapai pertumbuhan yang
signifikan. Untuk perusahaan-perusahaan seperti McDonald, jaringan terfokus
memungkinkan manajemen untuk mempertahankan kontrol, yang menjamin
konsistensi layanan di semua lokasi. Untuk layanan seperti Federal Express dan
perusahaan transportasi atau komunikasi lainnya, keberadaan jaringan diperlukan
hanya untuk mengaktifkan layanan berfungsi. Juga, sebuah perusahaan
kewirausahaan yang memiliki konsep layanan yang sukses, yang didefinisikan
dengan baik dan ingin mencapai pasar massal dapat mencegah imitasi dari pesaing
dengan menangkap lokasi premium di wilayah geografis yang berbeda. konsep
layanan harus fokus dengan baik, namun, sehingga mudah untuk meniru dengan
kontrol yang ketat dari kualitas layanan dan biaya. sering, "cookie cutter" konsep
unit layanan replikasi digunakan dalam konstruksi fasilitas, manual operasi, dan
pelatihan personil. Waralaba sering digunakan untuk mencapai tujuan pertumbuhan

yang cepat, dengan modal investasi dari franchisee dan motivasi operator
independen. Sebuah diskusi yang lebih lengkap dari waralaba ditemukan kemudian
dalam bab ini. untuk satu situs, pendiri hadir secara fisik untuk mengelola sumber
daya perusahaan, memasarkan layanan, melatih personil, dan menjamin integritas
konsep layanan. Terutama di awal, ekspansi dapat terjadi secara bertahap. Awalnya,
sebagai jumlah lokasi tumbuh, kontrol manajerial perlahan bergeser dari yang resmi
menjadi resmi sehingga pemilik dapat mengontrol operasi secara efektif meskipun
ia absen dari situs tambahan. Mengelola jaringan lokasi layanan memerlukan
keterampilan manajemen yang berbeda, namun, dan ini melibatkan tantangan
menggunakan komunikasi canggih dan kontrol. Di atas semua, konsep layanan
harus dirasionalisasi dan dikomunikasikan kepada manajer unit harus mendahului
ekspansi multisite, seperti menyiapkan pelatihan dan operasi manual, merek
konsep, dan meluncurkan upaya pemasaran nasional. Pertumbuhan layanan
menggunakan strategi multisite sangat menarik karena kemampuannya untuk
mencapai pasar massal cepat, tapi risiko overexpansion dan hilangnya kontrol telah
mengakibatkan banyak kegagalan. Meski begitu, mil dari "baris franchise" yang
ditemukan di hampir setiap kota membuktikan keberhasilan memberikan layanan
terfokus melalui jaringan multisite. Akhirnya, memiliki beberapa situs di lokasi
geografis yang berbeda mengurangi risiko keuangan untuk perusahaan dari parah,
kemerosotan ekonomi lokal. Sebuah studi longitudinal hunian di La Quinta Motor
Inns selama tahun 1980 secara dramatis menggambarkan manfaat dari penahanan
risiko geografis. Didirikan di Texas, La Quinta Motor Inns menjadi kehadiran utama di
negara bagian, dengan losmen di semua kota-kota Texas besar dengan 1980.
Selama boom minyak dan gas dari awal 1980-an, La Quinta mulai strategi perluasan
mengikuti kegiatan eksplorasi ke negara-negara penghasil minyak dari Colorado,
Louisiana, Oklahoma, dan Wyoming. Ketika boom minyak dan gas berakhir pada
ringan-1980, hunian banyak penginapan baru, dan bahkan beberapa penginapan di
Texas, anjlok. Sebuah bencana keuangan bagi perusahaan itu dihindari, namun,
karena losmen La Quinta lain yang tidak terkait dengan industri minyak dan gas
terus makmur.

Layanan Berkerumun (Berkelompok)

perusahaan jasa dengan fasilitas tetap besar sering memutuskan untuk tumbuh
dengan melakukan diversifikasi layanan yang mereka tawarkan. Misalnya, selama
tahun 1970, banyak perguruan tinggi kecil berkembang menjadi universitas di
daerah empat tahun untuk mengakomodasi meningkatnya permintaan untuk gelar
universitas. Contoh lain adalah United Services Automobile Association (USAA),
yang awalnya didirikan untuk memberikan asuransi mobil untuk perwira militer oleh
direct mail. Perusahaan ini sekarang melayani masyarakat militer seluruh. Berkantor
pusat di San Antonio, Texas, USAA sekarang adalah perusahaan besar, dan fasilitas
fisik terletak di kampus seperti pengaturan dari 281 ekar dan memiliki lima kantor
regional. Hari ini, layanan yang ditawarkan oleh USAA telah diperluas untuk
mencakup perbankan, reksadana, auto dan pemilik rumah 'asuransi, asuransi jiwa
dan kesehatan, perencanaan keuangan, jasa perjalanan, dan layanan pembelian.
kompleks medis yang besar seperti Mayo Clinic, gelar M.D. Anderson, dan Rumah
Sakit Umum Massachusetts adalah contoh dari multiservice klasik, fasilitas situs
tunggal, atau layanan berkerumun. Semua contoh-contoh ini berbagi fitur umum
bahwa pasar layanan mereka tidak didefinisikan oleh lokasi mereka. Untuk

beberapa, seperti pusat kesehatan dan perguruan tinggi, pelanggan bersedia untuk
melakukan perjalanan ke lokasi layanan dan menghabiskan waktu yang cukup di
fasilitas (bahkan bertahun-tahun dalam kasus mahasiswa). Untuk lainnya, seperti
USAA, adalah perjalanan yang tidak perlu, karena bisnis ini dilakukan tanpa perlu
interaksi fisik dengan pelanggan. Risiko utama dari diversifikasi layanan potensi
kerugian fokus dan mengabaikan layanan inti. misalnya, sebuah resor ski dapat
memutuskan untuk menggunakan fasilitas menganggur selama musim panas
dengan menarik bisnis konferensi; Namun, fasilitas akomodasi, makanan, dan
minuman yang cocok untuk pemain ski mungkin tidak memadai untuk hosting
pertemuan tersebut. Satu anugrah dalam situasi ini adalah bahwa setidaknya
segmen pasar yang berbeda dipisahkan oleh musim. manajemen fasilitas menjadi
sangat kompleks ketika dilakukan usaha untuk melayani lebih dari satu segmen
pasar secara bersamaan. Misalnya, hotel melayani baik bisnis dan liburan
pelanggan mungkin memiliki kesulitan memuaskan kedua pasar. Untuk menghindari
kehilangan fokus, strategi "diversifikasi konsentris" telah dianjurkan. Konsentris
batas diversifikasi ekspansi layanan dengan logika sinergis sekitar layanan inti.
Evolusi toko adalah contoh yang sangat baik. Dimulai dengan pilihan terbatas item
kenyamanan yang bisa dibeli terburu-buru, toko-toko ini telah ditambahkan
melayani diri bensin, penyewaan video, mencuci mobil otomatis, dan melayani diri
microwave makan siang. diversifikasi konsentris menciptakan economies of scope,
karena layanan tambahan hanya memerlukan kenaikan marjinal biaya variabel.

Diversifikasi Jaringan
perusahaan jasa yang tumbuh melalui akuisisi sering menemukan diri mereka
menggabungkan kedua situs multi-dan strategi layanan multi. Beberapa tahun yang
lalu, United Airlines mengakuisisi hotel dan agen penyewaan mobil dengan
keyakinan bahwa sinergi yang cukup eksis melalui penggunaan sistem reservasi
Apollo untuk mengarahkan pelanggan bepergian ke beberapa bisnisnya.
pendapatan diantisipasi tidak pernah terwujud, bagaimanapun, jadi Inggris menjual
layanan perifer dan kembali ke bisnis penerbangan intinya. Mengelola jaringan
diversifikasi adalah tugas yang sangat kompleks, seperti United Airlines dan banyak
perusahaan lainnya telah belajar. Sukses lebih sering direalisasikan pada saat jasa
yang ditawarkan di bawah satu nama merek yang membentuk citra pemasaran
yang luas. American Express telah sangat berhasil mengelola jaringan layanan
global yang menawarkan jasa keuangan dan perjalanan dengan sinergi nyata.

Waralaba
Waralaba adalah sebuah alternatif untuk memperluas melalui penggunaan
keuntungan yang dihasilkan secara internal atau dengan mencari dana di pasar
modal. Waralaba adalah kendaraan umum, namun, untuk mereplikasi layanan
geografis dengan menarik investor yang menjadi operator pemilik independen
terikat dengan perjanjian kontrak. Untuk layanan multisite, penggabungan kualitas
kesesuaian dalam konsep layanan telah menjadi ciri dari perjanjian waralaba.
franchisor menjamin layanan yang konsisten, karena konsepnya adalah standar
dalam desain, operasi, dan harga. Sama seperti mereka membuat tidak ada

perbedaan antara produk dari merek yang sama, pelanggan mengharapkan layanan
yang sama dari setiap outlet franchise. semua outlet manfaat dari konsistensi ini
dalam pelayanan, karena pelanggan mengembangkan loyalitas merek yang tidak
terikat oleh geografi. Misalnya, turis AS di Jerman diperlakukan untuk Perancis
makan kentang goreng, burger, dan coke McDonald yang identik dengan yang
disajikan di San Francisco, Tokyo, dan Moskow.

Sifat Waralaba
Asosiasi Franchise internasional mendefinisikan waralaba sebagai sistem dimana
perusahaan hibah untuk lainnya hak dan lisensi untuk menjual produk atau layanan
dan mungkin, menggunakan sistem bisnis yang dikembangkan oleh perusahaan.
waralaba memiliki bisnis melalui pembayaran biaya waralaba dan pembelian
fasilitas dan peralatan, dan ia bertanggung jawab untuk semua kegiatan operasi
normal, termasuk mempekerjakan karyawan, membuat keputusan sehari-hari, dan
menentukan iklan lokal. Investasi awal akan bervariasi tergantung pada kebutuhan
modal. Sebagai contoh, sebuah H & R Block waralaba mungkin biaya hanya $ 5.000
tetapi waralaba McDonald bisa membutuhkan $ 500.000. Waralaba jasa biasanya
diberikan hak eksklusif atau lisensi untuk memberikan layanan di wilayah pasar
tertentu untuk melindungi waralaba terhadap dilusi penjualan dari franchisee lain
dari merek yang sama. Misalnya, Hardee restoran cepat saji setuju untuk tidak
lisensi franchisee lain Hardee dalam waktu 1 1/2 mil dari lokasi yang ada. franchisor
berhak untuk mendikte kondisi. Prosedur operasi standar harus diikuti. Bahan harus
dibeli baik dari waralaba atau pemasok yang telah disetujui. Tidak ada
penyimpangan dari lini produk diizinkan, sesi pelatihan harus Attente, dan biaya
royalti terus.

Manfaat kepada penerima waralaba

- pelatihan manajemen -> Sebelum membuka outlet baru, banyak franchisor
menyediakan program pelatihan yang ekstensif. Misalnya, franchisee McDonald
harus menghabiskan dua minggu di Hamburger University di pinggiran kota chicago
belajar cara McDonald persiapan makanan dan layanan pelanggan. Pelatihan ini
memenuhi dua tujuan. Pertama, franchisee menjadi siap untuk menjalankan bisnis
menguntungkan, kedua McDonald memastikan bahwa prosedur yang akan diikuti
untuk menjamin konsistensi di unit. pelatihan berikutnya sering ditawarkan secara
online atau dengan konsultan bepergian.
- Nama merk
franchisee keuntungan pengakuan pelanggan langsung dari merek yang dikenal
secara nasional dan diiklankan. hasilnya adalah lebih cepat meningkat menarik
pelanggan; dengan demikian, titik impas tercapai lebih cepat dari pada usaha barubisnis tradisional.
- Iklan nasional

meskipun franchisee biasanya harus berkontribusi persentase tertentu dari

penjualan kotor kepada franchisor untuk iklan nasional, hasil menguntungkan
semua operasi. Selanjutnya, untuk bisnis seperti restoran cepat saji dan motel
khususnya, proporsi yang signifikan dari penjualan adalah untuk pelanggan yang
datang dari luar wilayah geografis segera.
- Akuisisi Bisnis Terbukti
Secara tradisional, pemilik independen menghadapi tingginya tingkat kegagalan,
yang franchisee dapat mengharapkan untuk menghindari. franchisor memiliki track
record memilih lokasi yang tepat, operasi sistem akuntansi yang handal, dan, yang
paling penting, memberikan konsep layanan yang sudah diterima oleh masyarakat.
- Skala ekonomi
Sebagai anggota dari jaringan franchisor, franchisee manfaat dari pembelian
terpusat dan penghematan biaya bahan dan peralatan yang tersedia untuk pemilik
independen.
Masalah untuk franchisor
Isu-isu lain termasuk keputusan pada tingkat otonomi franchisee, sifat kontrak
franchise, dan proses untuk penyelesaian konflik.
Otonomi franchisee
Sebuah otonomi franchisee adalah jumlah kebebasan yang diizinkan dalam operasi
unit. tingkat otonomi adalah fungsi dari tingkat operasi pemrograman didikte dalam
kontrak waralaba dan keberhasilan "branding" iklan nasional mencapai. Luasnya
pemrograman operasi penting untuk menjamin kesesuaian dengan standar
seragam kualitas dan layanan di seluruh rantai. Jika beberapa franchisee diizinkan
untuk beroperasi pada tingkat bawah standar, citra seluruh rantai akan menderita.
Sebuah operasi yang sangat diprogram mungkin mencakup:
1. spesifikasi franchisor seperti hari-hari prosedur operasi, pemilihan lokasi, desain
fasilitas, sistem akuntansi, perlengkapan yang digunakan dan sumber mereka,
harga, dan item menu untuk restoran
2. inspeksi Sering fasilitas
3 hak untuk membeli kembali outlet bagi yang melanggar.
Branding memperkuat pemrograman operasi dengan membentuk harapan
pelanggan lebih jelas dari yang sulit untuk franchisee individu untuk menyimpang.
Selain itu, sukses merek harus mengarah pada potensi yang lebih besar
keuntungan, mengurangi risiko, dan peluang investasi yang lebih dicari
kontrak franchise
kontrol dan kekuasaan cenderung berkonsentrasi di tangan franchisor dan ini
menimbulkan pertanyaan mengenai hubungan antara franchisor dan franchisee
serta penyalahgunaan kekuasaan. Kontrak franchise adalah kendaraan untuk
menyediakan hubungan ini secara berkelanjutan. Sangat sering, kontrak ini

termasuk kewajiban tertentu pada bagian dari franchisee tetapi ambigu mengenai
tanggung jawab franchisor, dan, sering, tidak ada perhatian diberikan kepada hakhak franchisee. Misalnya, litigasi telah muncul dari ketentuan kontrak mengenai
pembentukan nilai penjualan kembali waralaba dan mengikat perjanjian
membutuhkan pembelian persediaan dari franchisor. tujuan dalam menulis kontrak
waralaba harus menghindari litigasi masa depan yang mungkin mencegah
hubungan kerja sama dari berkembang. kontrak waralaba harus siap untuk
melindungi kedua belah pihak dan melestarikan kekuatan kompetitif dari organisasi
seluruh waralaba.
Resolusi konflik
Kontrak waralaba cerdas dan adil adalah cara yang paling efektif untuk mengurangi
potensi konflik. Konflik sering muncul, namun, lebih dari isu-isu berikut karena
perbedaan tujuan dari franchisor dan franchisee:
1. Bagaimana seharusnya biaya dibentuk dan keuntungan didistribusikan?
2. Kapan fasilitas franchisee ditingkatkan, dan bagaimana biaya untuk dibagikan?
3. Seberapa jauh harus franchisor masuk menjenuhkan area pasar tunggal dengan
outlet?
Sistem waralaba adalah sebuah organisasi yang super membutuhkan manajemen
antarorganisasi. Dengan demikian, tugas penting dari franchisor adalah
pengembangan kebijakan dan prosedur untuk menangani konflik sebelum menjadi
belah dan merusak seluruh sistem.
Strategi Internasional generik
Bartlett dan Ghoshal mengembangkan kerangka umum yang ditunjukkan pada
Gambar 10.3 untuk mengklasifikasikan strategi internasional dalam berbagai
kondisi. Strategi yang tepat akan tergantung pada kekuatan dari dua kekuatan,
integrasi global dan tanggap lokal. Kekuatan menuju integrasi global yang mengacu
pada faktor-faktor seperti adanya skala ekonomi atau peluang untuk
mengeksploitasi aset tertentu atau keunggulan kompetitif secara global. Kekuatan
terhadap respon lokal mencerminkan kebutuhan untuk kustomisasi layanan untuk
beradaptasi dengan kebutuhan lokal atau budaya, termasuk kontrol pemerintah
tuan rumah. Gambar 10.3 menunjukkan bahwa perusahaan jasa di kuadran kiri
bawah akan memiliki sedikit minat dalam strategi internasional, sementara yang
lain akan perlu untuk memutuskan arah mana yang harus mengambil di pasar
internasional.
Strategi global
Untuk strategi global dunia dipandang sebagai salah satu pasar yang besar yang
dapat didekati dengan cara yang homogen atau setidaknya terintegrasi di seluruh
negara. Perusahaan dengan merek yang kuat dan identitas khusus seperti Ikea,
furnitur internasional Swedia, peralatan rumah tangga, dan aksesoris pengecer atau
flag operator seperti Singapore Airlines, ikuti strategi ini. Citibank telah
memposisikan diri sebagai bank ritel global yang memungkinkan pelanggan untuk
melakukan transaksi perbankan mereka pula, di mana saja, dan kapan saja.

strategi multidomestic
perusahaan jasa profesional seperti firma hukum Fulbright dan Jaworski, perusahaan
konsultan Booz Allen Hamilton, dan penerbit McGraw-Hill sering mengikuti strategi
multidomestic. kantor di luar negeri membentuk konfederasi unit otonom melayani
kebutuhan di negara setempat dan mereka dikelola dan dikelola oleh warga
setempat.
Strategi transnasional
Sebuah strategi transnasional diadopsi ketika ada manfaat dari meningkatkan aset
perusahaan tertentu seperti penelitian dan keahlian khusus tapi pelayanan harus
disesuaikan dengan kebutuhan lokal. Toy "R" AS, dalam kontrak untuk Ikea,
memberikan manajer lokal lintang besar untuk mengatasi selera mainan lokal,
tetapi dalam tata letak rumus toko dan pengadaan terpusat. Beberapa perusahaan
seperti McDonald bergerak menjauh dari posisi strategi global terhadap strategi
transnasional dengan mengubah, misalnya, menu untuk menarik selera dan adat
istiadat setempat.
Sifat dari dunia tanpa batas
Kenichi Ohmae, yang telah banyak menulis tentang manajemen strategis,
berpendapat bahwa kita sekarang hidup di dunia tanpa batas, di mana pelanggan di
seluruh dunia sadar akan produk dan layanan terbaik dan mengharapkan untuk
membeli mereka tanpa kekhawatiran atas asal negara mereka. Dalam pandangan
strategisnya, semua perusahaan bersaing dalam ekonomi dunia yang saling terkait,
dan efektif, mereka harus menyeimbangkan lima C untuk perencanaan strategis:
pelanggan, pesaing, perusahaan, mata uang, dan negara.
pelanggan
Ketika orang-orang memilih dengan dompet mereka, mereka tertarik pada kualitas,
harga, desain, nilai, dan daya tarik pribadi. Merek label seperti "lengkungan emas"
yang tersebar di seluruh dunia, dan baru keunggulan sulit untuk menekan.
Ketersediaan informasi, khususnya di industri "Triad" pasar Amerika Utara, Eropa,
dan Asia yang telah memberdayakan pelanggan dan mendorong persaingan.
pesaing
Tidak ada yang tetap kepatutan lama. Peralatan dan perangkat lunak vendor
menyediakan produk dan layanan mereka untuk berbagai pelanggan, dan hasilnya
adalah dispersi cepat dari teknologi yang tersedia untuk semua perusahaan. dua
faktor, waktu dan menjadi penggerak pertama, kini telah menjadi lebih kritis
sebagai elemen strategi. Selanjutnya, satu perusahaan tidak bisa di ujung tombak
dari semua teknologi. Dengan demikian, yang beroperasi secara global berarti
operasi dengan pasangan, pelajaran yang Federal Express telah belajar.
perusahaan
Otomatisasi selama masa lalu telah pindah perusahaan dari variabel-biaya
lingkungan tetap murah. Manajemen fokus dengan demikian telah berubah dari
meningkatkan keuntungan dengan mengurangi material dan biaya tenaga kerja
untuk meningkatkan penjualan untuk menutupi costs.This tetap ini terutama

berlaku bagi banyak perusahaan jasa (penerbangan dan komunikasi bisnis), yang
untuk sebagian besar tetap-biaya kegiatan dengan investasi besar dalam fasilitas
dan peralatan. mencari pasar yang lebih besar telah mendorong perusahaanperusahaan ini ke arah globalisasi. sifat budaya perusahaan perusahaan,
bagaimanapun, dapat menentukan seberapa efektif layanan akan bepergian ke luar
negeri. Keberhasilan domestik Federal Express dibangun pada pergi itu sikap saja,
pada imbalan bagi karyawan non union yang mengusulkan ide-ide pemotongan
biaya, dan akses langsung ke CEO, Fred Smith, dengan keluhan. Sebaliknya, UPS,
yang bekerja dengan tenaga kerja serikat pekerja dan standar kerja yang ketat,
telah pindah ke luar negeri dengan lebih sedikit masalah.
Mata uang
Perusahaan global telah mencoba untuk menetralisir eksposur mereka ke
berfluktuasi nilai tukar mata uang dengan mencocokkan biaya dengan pendapatan
dan menjadi kuat di seluruh wilayah Triad sehingga jika salah satu wilayah negatif,
hal itu dapat diimbangi oleh orang lain yang positif. Perusahaan juga telah
mempekerjakan teknik keuangan internasional seperti lindung nilai dan pilihan.
Dengan demikian, untuk menjadi mata uang netral, sebuah perusahaan dipaksa ke
dalam ekspansi global.
Negara
memiliki kehadiran yang kuat di semua wilayah Triad memberikan manfaat strategis
tambahan di luar pertimbangan mata uang. Pertama, seperti dicatat, paparan
kemerosotan ekonomi di satu wilayah mungkin diimbangi dengan operasi di negara
lain. Kedua, menjual di pasar domestik pesaing Anda menetralkan pilihan yang
pesaing untuk mempekerjakan strategi menggunakan keuntungan yang berlebihan
diperoleh di pasar domestik dilindungi untuk ekspansi ke luar negeri. Misalnya,
dengan kerjasama pemerintah, perusahaan-perusahaan Jepang setelah dieksploitasi
strategi ini dan dikritik karena ini dengan mitra dagang mereka. Hanya benar-benar
perusahaan global, bagaimanapun, dapat mencapai "lokalisasi global" (istilah yang
diciptakan oleh Akio Morita dari Sony) dan, dengan demikian, akan diterima sebagai
perusahaan lokal sambil mempertahankan manfaat dari operasi di seluruh dunia.
Untuk mencapai tingkat ini, perusahaan harus menjadi dekat dengan pelanggan di
negara asing dan mengakomodasi kebutuhan layanan yang unik mereka. untuk
restoran makanan cepat saji, menemukan minum dan makan kebiasaan dari negara
tuan rumah sangat penting untuk keberhasilan; dengan demikian, bukannya
mengharapkan Jerman untuk menikmati Big Mac dengan Coke, menambahkan bir
McDonald untuk menu. Memungkinkan manajemen lokal untuk memodifikasi
layanan dalam batas untuk mengakomodasi selera lokal harus didorong, bahkan
pada risiko memperkenalkan beberapa inkonsistensi di lokasi. Contoh ekstrim
adalah Mr Donut Jepang, yang mengubah segalanya tentang produk dan layanan
kecuali logo.
Perencanaan Transnasional Operasi
visi layanan strategis untuk operasi domestik maju dalam Bab 2, Service Strategy,
membutuhkan modifikasi akun untuk elemen budaya yang akan mempengaruhi
keberhasilan operasi di luar negeri. pertanyaan baru diusulkan untuk
internasionalisasi unsur visi layanan strategis. Tiga pertanyaan khususnya -

dipindah budaya, norma-norma pasar tenaga kerja, dan kebijakan pemerintah tuan
rumah - akan dibahas secara mendalam.
Transferabilitas budaya
Mungkin dilema terbesar untuk layanan globalisasi adalah kebutuhan untuk
menyeimbangkan standarisasi global dengan kustomisasi lokal. Komersial
perbankan tampaknya akan menjadi netral budaya, karena kebutuhan keuangan
dan terkait transaksi bisnis yang relatif homogen di seluruh dunia. Timur Tengah
adalah pengecualian, namun. Iman Muslim tidak memungkinkan biaya bunga
pinjaman, sehingga bank harus beradaptasi dengan menciptakan biaya layanan
yang mencakup, tetapi tidak menyebutkan, biaya bunga. layanan pelanggan juga
dihadapkan dengan hambatan bahasa yang jelas dan kebiasaan perilaku yang
mungkin mempengaruhi bahwa pelayanan (kebutuhan untuk daerah bebas rokok di
restoran AS). Dalam pelayanan makanan, namun, keinginan sering adalah untuk
meniru pengalaman budaya dari negeri asing. keberhasilan Benihana of Tokyo di
Amerika Serikat menghasilkan sebagian dari menciptakan ilusi pengalaman
bersantap Jepang sementara masih melayani makanan akrab. Demikian juga, bagi
banyak non-Amerika, makan di McDonald dan minum Coke adalah kesempatan
untuk mengalami sesuatu yang "Amerika". Sebaliknya, Benetton, sebuah busana
dan ritel perusahaan Italia, berusaha untuk, gambar non-nasional yang universal.
norma pasar tenaga kerja
norma pasar tenaga kerja dan kebiasaan melampaui perbedaan bahasa. Geert
Hofstede melakukan survei ekstensif nilai-nilai yang berhubungan dengan pekerjaan
di sekitar 50 negara, menangkap perbedaan di lima dimensi.
- Power Jarak Index (PDI) berfokus pada tingkat kesetaraan, atau ketidaksetaraan,
antara orang-orang dalam masyarakat negara itu. Sebuah peringkat jarak
kekuasaan yang tinggi menunjukkan bahwa ketidaksetaraan kekuasaan dan
kekayaan telah diizinkan untuk tumbuh dalam masyarakat. masyarakat-masyarakat
ini lebih cenderung mengikuti sistem kasta yang tidak memungkinkan mobilitas ke
atas yang signifikan dari warganya. Sebuah peringkat rendah daya jarak
menunjukkan masyarakat de menekankan perbedaan antara kekuasaan warga
negara dan kekayaan. Dalam masyarakat ini kesetaraan dan kesempatan bagi
semua orang sedang stres.
- Individualisme (IDV) berfokus pada tingkat masyarakat memperkuat prestasi
individu atau kolektif dan hubungan interpersonal. Sebuah peringkat individualisme
yang tinggi menunjukkan bahwa individualitas dan individu hak adalah hal yang
terpenting dalam masyarakat. Individu dalam masyarakat ini mungkin cenderung
untuk membentuk sejumlah besar hubungan longgar. Sebuah individualisme yang
rendah Peringkat typfies masyarakat yang lebih bersifat kolektif dengan hubungan
dekat antara individu. budaya ini memperkuat keluarga besar dan kolektif di mana
semua orang bertanggung jawab untuk sesama anggota kelompok mereka.
- Maskulinitas (MAS) berfokus pada tingkat masyarakat memperkuat, atau tidak
memperkuat, model peran kerja tradisional maskulin prestasi laki-laki, kontrol, dan
kekuasaan. Sebuah peringkat maskulinitas yang tinggi menunjukkan negara
mengalami tingkat tinggi diferensiasi gender. Dalam budaya ini, laki-laki
mendominasi porsi yang signifikan dari masyarakat dan kekuatan struktur, dengan

betina yang dikendalikan oleh dominasi laki-laki. Sebuah peringkat maskulinitas

yang rendah menunjukkan negara ini memiliki tingkat rendah diferensiasi dan
diskriminasi antara jenis kelamin. Dalam budaya ini, perempuan diperlakukan sama
dengan laki-laki dalam semua aspek masyarakat.
- Ketidakpastian Penghindaran Index (UAI) berfokus pada tingkat toleransi untuk
ketidakpastian dan ambiguitas dalam masyarakat (situasi tidak terstruktur). Sebuah
peringkat ketidakpastian yang tinggi avoidance menunjukkan negara ini memiliki
toleransi yang rendah untuk ketidakpastian dan ambiguitas. Hal ini menciptakan
sebuah masyarakat aturan-oriented yang lembaga hukum, aturan, peraturan, dan
kontrol untuk mengurangi jumlah ketidakpastian. Sebuah peringkat penghindaran
ketidakpastian yang rendah menunjukkan negara ini memiliki kurang kekhawatiran
tentang ambiguitas dan ketidakpastian dan memiliki lebih toleransi untuk berbagai
pendapat. Hal ini tercermin dalam masyarakat yang kurang aturan-berorientasi,
lebih mudah menerima perubahan, dan mengambil risiko lebih dan lebih besar.
- (LTO)
Dengan asumsi bahwa norma pekerja yang di seluruh dunia yang sama adalah
sebuah kesalahan. Disney, misalnya, terkejut dengan kurangnya penerimaan
pekerja lokal praktek bisnis asing ketika membuka taman di luar Paris. karyawan
lokal Perancis menolak memainkan peran karakter Disney dan mempertahankan
standar kebersihan karena mereka dianggap praktik menjadi pembatasan
individualisme mereka. Masalah mengabaikan norma-norma lokal meluas ke
pelanggan juga. Misalnya, minuman beralkohol tidak dilayani di taman Disney di
Amerika Serikat dan Jepang, sehingga anggur tidak ditawarkan saat makan di
Perancis, di mana kebiasaan memiliki anggur dengan makanan adalah sumber
kebanggaan nasional.
Tuan kebijakan Pemerintah
Tuan rumah pemerintah memainkan peran penting dalam membatasi pertumbuhan
layanan globalisasi. Ini termasuk, namun tidak terbatas pada, sehingga sulit untuk
memulangkan dana (mengambil keuntungan dari negara tuan rumah). Diskriminasi
telah mengambil sejumlah bentuk kreatif, seperti melarang skala asuransi oleh
perusahaan asing, memberikan perlakuan istimewa kepada pengirim lokal,
menempatkan pembatasan pada arus informasi internasional dan menciptakan
keterlambatan dalam pengolahan perjanjian lisensi. Membatasi hak mendarat
penerbangan asing dan kemampuan untuk mengambil penumpang di halte
menengah (selain pelabuhan masuk) melindungi operator nasional yang biasanya
milik pemerintah. Bangsa mungkin menganggap baik suatu ekonomi dan ancaman
budaya dalam impor jasa asing dibatasi. layanan berbasis informasi adalah target
tertentu, karena pemerintah membuat peraturan tentang perbankan internasional,
larangan kepemilikan pribadi dari piring satelit (Cina dan Arab) dan pembatasan
akses penuh ke Internet, layanan intensif Tenaga Kerja, bagaimanapun, sering
disambut karena mereka menciptakan lokal Peluang Kerja.
Strategi Layanan Global
Perusahaan dan industri harus memperhatikan kebutuhan strategi kompetitif global
untuk layanan mereka. Faktor terbesar dalam keputusan globalisasi operasi layanan
harus apakah atau tidak cocok dengan strategi global perusahaan. Perusahaan jasa

yang merespon meningkatnya persaingan akan terlihat sangat berbeda dari

pendahulunya. Karena akan difokuskan strategis, itu akan memiliki sistem yang
efisien pengiriman, produk berkualitas tinggi, dan struktur biaya yang fleksibel. lima
strategi globalisasi dasar dapat diidentifikasi: 1. ekspansi multi-negara, 2.
mengimpor pelanggan, 3. Berikut pelanggan Anda, 4. layanan offshoring, dan 5.
mengalahkan jam. Strategi ini tidak semua saling eksklusif, namun. Satu dapat
memikirkan sejumlah cara untuk menggabungkan strategi (menggabungkan
ekspansi multi-negara dengan mengalahkan jam). Perusahaan dan industri harus
memperhatikan kebutuhan strategi kompetitif global untuk layanan mereka. Faktor
terbesar dalam keputusan globalisasi operasi layanan harus apakah atau tidak
cocok dengan strategi global perusahaan. Perusahaan jasa yang merespon
meningkatnya persaingan akan terlihat sangat berbeda dari pendahulunya. Karena
akan difokuskan strategis, itu akan memiliki sistem yang efisien pengiriman, produk
berkualitas tinggi, dan struktur biaya yang fleksibel. lima strategi globalisasi dasar
dapat diidentifikasi: 1. ekspansi multi-negara, 2. mengimpor pelanggan, 3. Berikut
pelanggan Anda, 4. layanan offshoring, dan 5. mengalahkan jam. Strategi ini tidak
semua saling eksklusif, namun. Satu dapat memikirkan sejumlah cara untuk
menggabungkan strategi (menggabungkan ekspansi multi-negara dengan
mengalahkan jam). menunjukkan bagaimana setiap strategi globalisasi dipengaruhi
oleh faktor-faktor globalisasi yang dihadapi oleh perusahaan jasa multinasional.
Menggunakan tabel ini, manajer dapat mempertimbangkan bagaimana faktor-faktor
ini mempengaruhi pelaksanaan berbagai strategi kandidat dan kemungkinan
keberhasilan mereka untuk bisnis tertentu di negara target atau wilayah. Tabel 10.2
juga merangkum peluang dan potensi masalah yang setiap faktor globalisasi
memberikan kontribusi untuk masing-masing strategi layanan global.
ekspansi multi-negara
ekspansi situs multi-biasa telah dicapai dengan menggunakan waralaba untuk
menarik investor dan pendekatan "cookie cutter" untuk mengkloning layanan cepat
di beberapa lokasi. strategi ekspansi ini diperlukan ketika pasar layanan
didefinisikan oleh kebutuhan pelanggan untuk perjalanan fisik ke pusat layanan.
Mengekspor layanan sukses ke negara lain tanpa modifikasi, bagaimanapun, dapat
memanfaatkan menjual "pengalaman budaya suatu negara", seperti yang
digambarkan oleh keberhasilan McDonald di Eropa, dan terutama dengan
pengalaman di Moskow. adaptasi budaya sering memerlukan beberapa modifikasi
dari konsep layanan, namun, seperti yang terlihat dalam ketersediaan bir di Jerman
McDonald. Banyak isu-isu strategis yang terlibat dalam memindahkan operasi
pelayanan keluar dan di seluruh dunia, atau multi negara expansion.Duplicating
layanan di seluruh dunia paling baik dilakukan ketika layanan rutin yang terlibat,
seperti dalam contoh McDonald. Kontak pelanggan atau operasi kantor depan
memerlukan kepekaan terhadap budaya lokal, namun. Pendekatan terbaik akan
muncul untuk mempekerjakan dan melatih penduduk setempat untuk menangani
bagian dari proses konsultasi dengan mereka yang tahu pendekatan yang telah
berhasil di negara lain. Dengan pengecualian dari layanan profesional, kustomisasi
dan kompleksitas tidak masalah penting mengingat sifat rutin banyak layanan
konsumen multisite. Intensitas informasi bukan merupakan pertimbangan penting
baik, tetapi mengelola jaringan global situs layanan mungkin memerlukan
komunikasi dengan satelit.
mengimpor pelanggan

Untuk multiservice strategi tunggal situs untuk menjadi sukses secara internasional,
pelanggan harus bersedia untuk melakukan perjalanan jarak jauh dan tinggal untuk
waktu yang panjang, atau telekomunikasi harus diganti untuk wisata fisik. Banyak
layanan seperti perguruan tinggi bergengsi dan universitas, pusat kesehatan
(misalnya, Mayo klinik) dan atraksi wisata (misalnya, Disney World) memenuhi
ketentuan tersebut. Karena obyek wisata yang unik di lokasi tertentu, layanan
berkembang yang difokuskan pada objek itu, seperti katering untuk ski di musim
dingin dan gunung bikers di musim panas. daripada mengekspor layanan seperti
dalam strategi multi situs, strategi multiservice melibatkan mengimpor pelanggan.
Sebuah layanan yang memutuskan untuk mempertahankan lokasi dan menarik
pelanggan dari seluruh dunia akan dihadapkan dengan mengembangkan
keterampilan bahasa asing dan sensitivitas budaya karyawan kontak pelanggan.
Sebuah perusahaan mungkin harus membayar lebih untuk mendapatkan
keterampilan-keterampilan. fitur unik dari lokasi (misalnya, obyek wisata atau
reputasi tenaga pelayanan) akan menentukan pemilihan strategi ini. Diferensiasi
akan terjadi melalui kustomisasi dan kompleksitas layanan, dan infrastruktur
transportasi dan logistik manajemen akan diperlukan untuk mengakomodasi
pelanggan mengunjungi. misalnya, pulau Belanda dari Bonaire, lepas pantai
Venezuela, melayani penyelam scuba dan disajikan hanya lima hari seminggu
dengan pesawat KLM langsung dari Amsterdam.
Ikuti Pelanggan Anda
banyak perusahaan jasa kantor terbuka di luar negeri untuk tidak melayani pasar
lokal tetapi untuk mengikuti klien perusahaan mereka di luar negeri dan terus
melayani mereka. Menarik bisnis lokal mungkin memerlukan modifikasi dalam paket
layanan, bagaimanapun, serta kerja orang-orang yang akrab dengan praktek bisnis
lokal. Untuk menerapkan strategi untuk mengikuti pelanggan Anda, salah satu agen
bisnis-wisata terbesar telah membentuk kemitraan di hampir setiap wilayah dunia.
pelanggan korporat ingin orang mereka disajikan secara memadai di mana pun
mereka pergi. Kami "usia terorisme" global telah melahirkan beberapa bisnis yang
mengeluarkan peringatan perjalanan dan melepaskan klien yang terdampar di
tengah-tengah situasi berbahaya, seperti pemberontakan sipil atau militer, atau
bencana alam. seperti firma hukum diperluas ke beberapa kota untuk
menyesuaikan diri dengan rekening perusahaan mereka, perusahaan jasa didorong
untuk beroperasi di negara yang sama dengan klien mereka. Perusahaan benarbenar global ingin dan menuntut layanan yang benar-benar global dari yang agen
perjalanan, auditor, konsultan, dan lain-lain. Kelemahan strategi ini untuk sebuah
perusahaan yang sudah berkomitmen untuk operasi di luar negeri adalah bahwa ia
mengabaikan pasar yang luas yang diwakili oleh kelas menengah yang berkembang
pesat di banyak negara. Perusahaan yang terus melayani populasi ini, akibatnya,
bebas untuk tumbuh tanpa kompetisi sampai mereka mencapai kualitas yang cukup
dan skala untuk menjadi ancaman internasional. Biasanya, volume penjualan yang
tersedia dari pengunjung dan ekspatriat di negara asing kecil. Hal ini membuat
manajer layanan dengan pilihan yang menarik - harus saya desain pelayanan saya
untuk mengikuti pelanggan saya dan kebutuhan mereka, desain itu untuk
beradaptasi dengan budaya lokal, atau membuat kompromi antara dua dan
berharap untuk mengangkang mereka berdua berhasil? Segala sesuatu yang
manajer operasi tahu tentang layanan tampaknya akan membantah kemungkinan
straddle sukses. Oleh karena itu, manajer memiliki menarik fokus dan skala
masalah untuk bersaing dengan dalam hal apakah untuk melayani ekspatriat dan

pengunjung atau melayani pelanggan lokal. Di mana pasar ekspatriat kecil dan
pasar lokal membutuhkan adaptasi yang cukup, bermitra dengan organisasi lokal
tampaknya menjadi alternatif yang menarik. Bahkan ketika prototipe layanan baru
tidak diperlukan untuk kantor depan, mungkin perlu untuk beradaptasi operasi
dengan lingkungan lokal dan membawa manajer berpengalaman dan fleksibel
untuk membuat pekerjaan transplantasi dalam menghadapi infrastruktur lokal dan
kompleksitas sistem sosial.
layanan offshoring
Layanan offshoring adalah kelas outsourcing yang dibedakan oleh lokasi asing
penyedia outsourcing. akibatnya, offshoring dapat dianggap sebagai strategi
layanan global. Beberapa perusahaan jasa dapat menghemat biaya tenaga kerja
dengan mengirimkan operasi back-office melalui internet untuk lokasi di luar negeri
dan berfokus pada kegiatan kontak pelanggan locally.For contoh, diskon broker
dapat memiliki aktivitas transaksi pasar rutin dan pemeliharaan rekening nasabah
yang dilakukan di luar negeri, tetapi mempertahankan disesuaikan kegiatan
menasihati profesional dalam negeri. Penerbangan dari call center AS ke India
adalah contoh dari layanan pelanggan jarak jauh yang dilakukan dari luar negeri
yang mengambil keuntungan dari kemampuan bahasa Inggris penduduk. Praktek
offshoring akan terus berlanjut karena banyak negara memiliki kolam besar orang
berpendidikan pengangguran dan pengangguran terselubung berbahasa Inggris.
Banyak dari orang-orang ini memiliki tingkat pelatihan teknis, terutama mereka
yang memiliki keterampilan kuantitatif dan dapat beradaptasi dengan tingkat
pelayanan yang lebih tinggi.
Mengalahkan jam
mengalahkan jam menggambarkan keunggulan kompetitif yang diperoleh dari fakta
bahwa seseorang dapat melewati batasan jam dan zona waktu negeri, termasuk
aturan pekerjaan rumah tangga berbasis waktu dan peraturan. Perusahaan di AS
lama diketahui bahwa menggabungkan permintaan dari beberapa zona waktu bisa
meningkatkan produktivitas pegawai reservasi dan telemarketer.