Anda di halaman 1dari 15

SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

Life Cylce Costing : Strategic Cost Management and The Value Chain
(by John K. Shank and Vijay Govindarajan)

Oleh :

HAJRAL SOFI
SISCA VITRI

1310532037
1310531041

DOSEN PENGAMPU : SRI DEWI EDMAWATI, SE, M.Si, Akt

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2016

Life Cylce Costing : Strategic Cost Management and The Value Chain
(by John K. Shank and Vijay Govindarajan)
Rantai nilai untuk tiap-tiap perusahaan di dalam industri apa saja adalah aktivitas-aktivitas
penciptaan nilai yang saling terkait mulai dari pemerolehan sumber bahan baku dasar
sampai kepada penyerahan produk atau jasa akhir kepada pelanggan. Makalah ini
menjelaskan bagaimana menyusun dan menggunakan rantai nilai. Pembahasan di dalam
makalah ini bertujuan untuk menyoroti fakta bahwa pengetahuan manajemen biaya strategik
yang muncul dari rantai nilai adalah berbeda dari dan lebih baik daripada pengetahuan
yang diperoleh dari pendekatan-pendekatan akuntansi manajemen tradisional.
Salah satu tema besar di dalam manajemen biaya strategik ialah menyangkut fokus
terhadap

upaya-upaya

dalam

manajemen

biaya:

bagaimana

sebuah

perusahaan

mengorganisasikan pemikiran-pemikirannya mengenai manajemen biaya? Di dalam kerangka


manajemen biaya strategik, mengatur biaya secara efektif memerlukan fokus yang luas yang
mana Michael Porter menyebutnya dengan rantai nilai yakni, sekumpulan aktivitas
penciptaan nilai yang saling terkait. Fokus ini bersifat eksternal bagi perusahaan, di mana
masing-masing perusahaan dipandang dalam konteks keseluruhan rantai dalam aktivitasaktivitas penciptaan nilai yang mana hal tersebut hanyalah

berupa sebuah bagian atau

tahapan, mulai dari pemerolehan bahan baku dasar sampai after-sales service.
Sebaliknya, akuntansi manajemen tradisional mengadopsi fokus yang sebagian besar
bersifat internal bagi perusahaan, di mana masing-masing perusahaan dipandang dalam
konteks dari pembelian, proses, fungsi, produk, dan pelanggan. Dengan kata lain, akuntansi
manajemen tradisional mengambil perspektif nilai tambah mulai dari pembayaran kepada
pemasok (pembelian) sampai pada penyerahan produk atau jasa kepada pelanggan
(penjualan). Tema utamanya, di dalam perspektif akuntansi manajemen tradisional, adalah
untuk memaksimalkan perbedaan (yaitu, nilai tambah) antara pembelian dan penjualan.
Pengetahuan strategik yang dihasilkan oleh analisis rantai nilai, bagaimanapun, berbeda
secara signifikan dari dan lebih unggul daripada yang disarankan oleh analisis nilai
tambah.
A. Konsep
Porter menyebutkan bahwa perusahaan dapat mengembangkan keunggulan kompetitif secara
berkelanjutan dengan menerapkan satu dari dua strategi berikut:

A low-cost strategy; atau


A differentiation strategy.

Low-cost Strategy. Fokus utama dari low-cost strategy adalah untuk meraih biaya rendah
secara relatif terhadap pesaing (meraih kepemimpinan biaya). Kepemimpinan biaya dapat
dicapai melalui beberapa pendekatan seperti:

Skala ekonomi dalam produksi


Experience curve effects
Pengendalian biaya secara ketat
Minimalisasi biaya pada beberapa area seperti Research and Development (R&D),
service, sales force, atau advertising.

Cost Leadership atau kepemimpinan biaya merupakan salah satu generic strategy.
Strategi ini dilakukan dengan cara memproduksi barang dengan biaya yang lebih rendah
dengan kualitas yang relatif sama dibandingkan dengan para pesaingnya. Untuk dapat
menjalankan strategi ini, perusahaan perlu memiliki economies of scale lebih tinggi atau
memiliki keunggulan dalam produktivitas. Dengan kata lain, perusahaan yang mengarahkan
dirinya menjadi produsen yang low-cost dalam industri untuk setiap level kualitas, maka
perusahaan tersebut telah menjalankan strategi ini. Strategi ini mempunyai dua macam
strategi turunannya, yaitu (1) produk dijual dalam rata-rata harga industri untuk meraih
keuntungan yang lebih besar dari pesaing dan (2) produk dijual di bawah rata-rata harga
industri untuk meraih market-share yang lebih luas.
Ada beberapa keadaan lingkungan yang dapat menguntungkan maupun merugikan bagi
perusahaan ketika akan menjalankan strategi kepemimpinan biaya. Ketika pembeli tidak
dihadapakan ada diferensiasi nilai terlalu banyak dengan produk lain, pembeli cenderung
sensitif terhadap harga, atau para pesaing tidak akan segera menyesuaikan harga yang lebih
rendah, maka situasi ini akan mendukung berjalannya strategi ini. Sebaliknya ketika tidak ada
perubahan dalam selera konsumen, teknologi, dan harga atau biaya; aktivitas yang diambil
untuk mencapai biaya rendah sangat langka dan mahal untuk ditiru, maka strategi ini menjadi
kurang efektif.
Dengan menjalankan strategi ini perusahaan harus lah memiliki kelebihan dalam aspek
pangsa pasar yang lebih luas ataupun akses ke sumber daya seperti bahan baku, komponen,
tenaga kerja yang lebih baik. Dengan keuntungan pada dua hal itu, dan dikombinasikan
dengan proses bisnis yang efisien, maka perusahaan dapat menjalankan strategi ini dengan

baik. Beberapa ciri bisnis proses yang efisien akan terlihat pada aspek seperti seperti
memiliki capabilities keuangan yang kuat untuk berinvestasi dalam spesific assets, mampu
mendesain proses produksi dengan efisien, memiliki keahlian yang tinggi dalam industri
karena learning/experience curve yang tinggi, dan memiliki jalur distribusi yang efisien.
Tanpa satu atau beberapa keuntungan ini, strategi ini dapat dengan mudah ditiru oleh pesaingpesaing lainnya.
Jika perusahaan yang berkompetisi tidak dapat menurunkan biaya-biaya yang sama
jumlahnya, maka perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif berdasarkan
biaya kepemimpinan. Dapat disimpulkan bahwa cost leadership dapat diraih dengan cara (1)
Keputusan outsourcing dan vertical integration yang optimal, (2) Meningkatkan efisiensi
dalam setiap value chain, atau (3) Mendapatkan sumber input yang murah.
Perusahaan-perusahaan yang telah menerapkan strategi ini meliputi Texas Instruments
pada consumer electronics, Emerson Electric pada motor listrik, Hyundai pada otomobil,
Briggs and Stratone pada gasoline engines, Black and Decker pada alat-alat bermesin,
Commodore pada bisnis mesin, K-Mart pada bisnis ritel, BIC pada pena, dan Timex pada jam
tangan.
Differentiation strategy. Fokus utama dari strategi diferensiasi adalah untuk
menciptakan sesuatu yang mana pelanggan memandangnya sebagai sesuatu yang unik.
Keunikan produk dapat dicapai melalui beberapa pendekatan seperti loyalitas merek (Coca
Cola pada industri minuman ringan), layanan pelanggan yang unggul (IBM pada bisnis
komputer), jaringan agen (Caterpillar Tractors pada bisnis peralatan konstruksi), desain
produk dan fitur produk (Hewlett Packard pada elektronik), atau teknologi (Coleman pada
bisnis peralatan kemah). Beberapa perusahaan yang telah menerapkan strategi diferensiasi
meliputi Mercedes Benz pada industri otomobil, Stouffers pada bisnis makanan beku,
Neiman-Marcus pada industri ritel, Cross pada bisnis pena, dan Rolex pada bisnis jam
tangan.
Apakah atau tidak perusahaan dapat mengembangkan dan mempertahankan
kepemimpinan biaya tergantung secara mendasar pada bagaimana perusahaan mengelola
rantai nilainya secara relatif terhadap pesaing. Baik secara intuitif maupun secara teoretis,
keunggulan kompetitif dalam pasar pada akhirnya berasal dari penyediaan nilai pelanggan
yang lebih baik dengan biaya setara atau nilai pelanggan yang setara dengan biaya yang lebih
rendah. Dengan demikian, analisis rantai nilai sangat penting untuk menentukan secara persis

di segmen mana pada rantai nilai perusahaan mulai dari desain hingga distribusi biayabiaya dapat diturunkan atau nilai pelanggan dapat ditingkatkan.
B. Kerangka Rantai Nilai
Kerangka rantai nilai merupakan metode untuk membagi rantai - mulai dari bahan baku
dasar sampai kepada pelanggan terakhir ke dalam aktivitas-aktivitas strategik yang relevan
dalam rangka memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Seperti yang telah
disebutkan sebelumnya, sebuah perusahaan biasanya hanya satu bagian dari sekumpulan
aktivitas yang lebih besar dalam sistem penyerahan nilai. Pemasok tidak hanya memproduksi
dan menyerahkan input yang digunakan di dalam aktivitas nilai perusahaan, tetapi mereka
penting pula dalam memengaruhi biaya dan posisi diferensiasi perusahaan.
Memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif bahwasanya mengharuskan
perusahaan untuk memahami keseluruhan sistem penyerahan nilai, bukan hanya bagian dari
rantai nilai di mana ia berpartisipasi. Pemasok dan saluran distribusi memiliki margin
keuntungan yang penting untuk mengidentifikasi dalam memahami biaya atau penetuan
posisi diferensiasi suatu perusahaan, karena pelanggan akhir pada akhirnya membayar semua
margin keuntungan di seluruh rantai nilai.
C. Value Chain Versus Value-Added Analysis
Konsep value chain harus dibedakan dengan konsep value added. Konsep value added
merupakan analisis nilai tambah yang dimulai dari saat pembelian bahan baku sampai dengan
produk jadi. Konsep value added menekankan pada penambahan nilai produk selama proses
produksi di dalam perusahaan. Semua biaya yang non-value added akan dihilangkan dan
perusahaan fokus pada hal-hal yang mempunyai nilai pada produk. Konsep ini
mengakibatkan kerugian bagi perusahaan karena analisisnya terlalu lambat dimulai, analisis
dimulai saat bahan baku dibeli dan tidak memperhatikan saat pembentukan nilai yang terjadi
pada aktivitas yang dilakukan pemasok bahan baku tersebut; dan terlalu cepat selesai sebab
analisis berakhir saat produk selesai diproses dan mengabaikan proses distribusi produk ke
tangan pelanggan dan penanganan setelah itu (Shank dan Govindarajan, 1992). Hal ini
mengakibatkan

perusahaan

kehilangan

kesempatan

(missed

opportunities)

untuk

mengeksplorasi hubungannya dengan pemasok dan konsumen untuk memantapkan posisinya


dalam persaingan pasar. Survey yang dilakukan terhadap para manajer di Selandia baru
menunjukan perusahaan mereka mempunyai kelemahan dalam hal: Kualitas bahan baku yang

kurang bagus, saat pengantaran bahan baku yang tidak tentu, manajemen bahan baku yang
masih kurang, dan penanganan kepuasan konsumen yang masih kurang.
Kelemahan ini terjadi karena perusahaan tidak mengekplorasi hubungan dengan
pemasok dan konsumen. Hubungan yang baik dengan pemasok dapat memberikan
keuntungan bagi perusahaan dalam hal peningkatan kualitas bahan baku, waktu pengantaran
bahan baku yang tepat dan biaya yang lebih rendah. Sedangkan hubungan dengan konsumen
dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam loyalitas konsumen terhadap produk
perusahaan. Di lain pihak analisis value chain merupakan analisis aktivitas-aktivitas yang
menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan.
Konsep value chain memberikan perspektif letak perusahaan dalam rantai nilai
industri. Konsep value chain lebih luas dibandingkan value added dan dapat dikatakan value
added merupakan bagian dari value chain.
D. Supplier Linkages
Perbedaan antara perspektif rantai nilai dan perspektif nilai tambah dapat dilihat secara jelas
dalam konteks masalah penjadwalan yang timbul ketika perusahaan mengabaikan total rantai
nilai. Industri otomobil menyediakan contoh yang baik.
Beberapa tahun yang lalu, sebuah perusahaan otomobil besar Amerika Serikat mulai
untuk mengimplementasikan manajemen Just-in-time (JIT) pada pabrik perakitannya. Biaya
perakitan mengambil porsi 30 persen dari penjualan. Perusahaan berpendapat bahwa
penggunaan JIT dapat mengeliminasi 20 persen dari biaya perakitan tersebut, karena biaya
perakitan pada pabrik-pabrik otomobil Jepang diketahui lebih dari 20 persen di bawah biaya
perakitan pada pabrik-pabrik otomobil Amerika Serikat. Seiring perusahaan mulai mengatur
pabrik-pabriknya secara berbeda dalam rangka menghilangkan penumpukan dan pemborosan
persediaan, biaya perakitannya turun secara signifikan. Akan tetapi perusahaan mengalami
permasalahan yang dramatis dengan pemasok-pemasoknya, yang mana meminta kenaikan
harga

melebihi

biaya

yang

dapat

dihemat

perusahaan

ketika

perusahaan

mengimplementasikan JIT. Perusahaan-perusahaan otomobil Amerika Serikat saat itu


merespon permintaan kenaikan harga dari pemasok-pemasoknya dengan meminta para
pemasoknya untuk menerapkan JIT pula pada aktivitas operasi mereka.
Perspektif rantai nilai mengungkapkan sebuah gambaran yang berbeda mengenai
keseluruhan situasi. Dari penjualan perusahaan otomobil, 50 persen merupakan pembelian

dari pemasok suku cadang. Dari jumlah tersebut, 37 persen merupakan pembelian oleh
pemasok suku cadang, dan sisanya 63 persen merupakan nilai tambah yang diberikan oleh
pemasok. Dengan demikian, pemasok sebetulnya menambah lebih nilai produksi kepada
perusahaan otomobil daripada pabrik perakitannya (63 persen x 50 persen = 31.5 persen,
versus 30 persen). Dengan mengurangi penumpukan persediaan dan mengharuskan
implementasi JIT pada pemasok, perusahaan telah menciptakan ketegangan dengan pemasokpemasoknya. Akibatnya, total biaya manufaktur pemasok naik lebih daripada biaya perakitan
perusahaan yang mengalami penurunan.
Ketika diidentifikasi, alasan di balik terjadinya masalah tersebut, sebetulnya tidak rumit.
Pabrik perakitan mengalami perubahan yang besar dan tidak pasti dalam jadwal produksi.
Ketika penumpukan persediaan dihilangkan dari proses produksi yang sangat tidak dapat
diprediksi, aktivitas produksi dari pemasok menjadi sebuah mimpi buruk. Untuk setiap dolar
biaya manufaktur yang dapat dihemat oleh pabrik perakitan ketika perusahaan berpindah ke
konsep manajemen JIT, parik-pabrik pemasok mengeluarkan lebih dari satu dolar karena
ketidakpastian jadwal produksi perusahaan yang dipasoknya.
Karena cakupan perspektif nilai tambah yang sempit, perusahaan otomobil mengabaikan
konsekuensi bahwasanya perubahan-perubahan penjadwalan produksinya memiliki dampak
terhadap biaya para pemasoknya. Manajemen telah mengabaikan fakta bahwa konsep JIT
memerlukan kerjasama dengan para pemasok. Faktor utama yang berkontribusi dalam
kesuksesan pada pabrik perakitan perusahaan-perusahaan otombil Jepang adalah kestabilan
jadwal produksi pemasoknya. Sementara pabrik perakitan pada perusahaan-perusahaan
otomobil Amerika Serikat, secara tetap kehilangan jadwal produksi untuk satu minggu ke
depan sebesar 25 persen atau lebih, sementara pabrik-pabrik perakitan pada perusahaanperusahaan otomobil di Jepang bervariasi sebesar 1 persen atau kurang dari jadwal yang
telah direncanakan empat minggu sebelumnya.
Kegagalan dalam mengadopsi perspektif rantai nilai disebabkan oleh ketidaktahuan atau
ketidakpahaman akuntan manajemen mengenai konsep analisis supply chain cost dalam
perusahaan-perusahaan otomobil terbukti menimbulkan biaya yang tidak sedikit bagi
perusahaan. Konsekuensi penjadwalan tersebut dapat ditangani secara lebih baik seandainya
akuntan-akuntan manajemen pada industri otomobil memiliki pemahaman yang baik
mengenai konsep rantai nilai.

Hubungan-hubungan yang bermanfaat (yaitu, hubungan dengan pemasok dan pelanggan


yang dikelola dengan cara sedemikian rupa di mana seluruh pihak diuntungkan) dapat pula
ditelusuri secara lebih akurat melalui analisis rantai nilai dibandingkan melalui analisis nilai
tambah. Sebagai contoh, ketika coklat borongan dalam jumlah yang besar dikirim dalam
bentuk cair di dalam mobil-mobil tanki daripada coklat yang sudah berbentuk batangan,
perusahaan-perusahaan produsen coklat (misal, pemasok) mengeliminasi biaya membentuk
coklat dalam bentuk batangan dan biaya packing, tetapi mereka juga menghemat biaya
pembuat gula-gula (manisan) yang berbahan baku coklat dalam membongkar dan mencairkan
coklat-coklat yang sudah berbentuk batangan.
E. Customer Linkages
Selain dimulai dengan sangat lambat, analisis nilai tambah memiliki kekurangan yang lain: ia
berhenti terlalu cepat. Hubungan pelanggan sangat penting sebagaimana hubungan pemasok;
menghentikan biaya pada titik penjualan mengeliminasi seluruh kesempatan untuk
memanfaatkan hubungan dengan pelanggan.
Memanfaatkan hubungan dengan pelanggan merupakan ide kunci di balik konsep
life-cycle costing. Life-cycle costing merupakan kalkulasi biaya yang berpendapat untuk
memasukkan seluruh biaya yang terjadi untuk sebuah produk mulai dari ketika produk
tersebut dirancang sampai produk tersebut dibuang sebagai bagian dari biaya produk. Lifecycle costing dengan demikian berkaitan secara eksplisit dengan hubungan antara apa yang
pelanggan bayar untuk sebuah produk dan total biaya yang dikenakan kepada pelanggan
selama umur produk tersebut. Perspektif life-cycle costing pada hubungan pelanggan dalam
rantai nilai dapat memicu peningkatan profitabilitas. Perhatian eksplisit pada biaya pasca
pembelian oleh pelanggan dapat membawa kepada segmentasi pasar dan pemosisian produk
yang lebih efektif. Merancang sebuah produk untuk mengurangi biaya pasca pembelian yang
ditanggung pelanggan dapat menjadi senjata utama dalam meraih keunggulan kompetitif.
Dalam banyak hal, biaya siklus hidup produk yang lebih rendah pada mobil impor Jepang
membantu menjelaskan kesuksesan mereka dalam pasar Amerika Serikat.
Ada banyak contoh di mana hubungan antara perusahaan dan pelanggannya dirancang
untuk saling menguntungkan dan hubungan dengan pelanggan dipandang tidak sebagai
permainan kalah-menang namun sebagai hubungan yang saling menguntungkan. Contoh
kasus adalah pada industri kontainer. Beberapa produsen kontainer telah membangun fasilitas
manufaktur di dekat tempat pembuatan bir dan menyerahkan kontainer melalui kepala

konveyor secara langsung ke atas lini perakitan pelanggan. Praktik ini menghasilkan
pengurangan biaya yang signifikan baik untuk produser kontainer dan pelanggan mereka
dengan mempercepat pengangkutan kontainer kosong, yang mana besar dan berat.
F. Missed Opportunities
Banyak masalah manajemen biaya yang disalahpahami karena kegagalan untuk melihat
manfaat yang dapat dihasilkan oleh analisis rantai nilai, sehingga perusahaan kehilangan
kesempatan (missed opportunities) untuk mengeksplorasi hubungannya dengan pemasok dan
pelanggan.
G. Metodologi Analisis Value Chain
Metodologi untuk membuat dan menggunakan value chain mencakup langkah-langkah:
1. Mengidentifikasi value chain dari industri, lalu membuat daftar biaya, pendapatan,
dan asset untuk tiap-tiap aktivitas.
2. Mengidentifikasi cost drivers yang mengatur setiap value activity.
3. Membangun sustainable competitive advantage, baik dengan mengendalikan cost
drivers lebih baik dari pesaing atau dengan merekonfigurasi value chain.
1) Identifying The Value Chain
Langkah ini harus dilakukan dengan ide untuk mendapatkan copetitive
advantage. Penilaian competitive advantage tidak dapat diuji
sepenuhnya pada level industri secara keseluruhan.
Value chain suatu industri dibagi dalam aktivitas yang berbeda oleh
karena itu starting point analisis cost didefinisikan dalam value chain
industri kemudian menetapkan cost, pendapatan dan aset dalam
berbagai nilai aktivitas. Aktivitas ini untuk membangun blok
perusahaan dalam industri untuk menciptakan produk yang bernilai
bagi pembeli.
Aktivitas -aktivitas harus diisolasi dan dipisahkan jika aktivitasaktivitas tersebut sesuai dengan kondisi-kondisi sebagai berikut:
aktivitas-aktivitas tersebut menggambarkan prosentase yang signifikan
dengan cost operasional, perilaku cost aktivitas (cost driver) berbeda,

aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan oleh kompetitor dalam cara yang


berbeda.
Setelah mengidentifikasi value chain, cost operasional, pendapatan dan
aset harus dibebankan pada nilai aktivitas secara individual. Untuk
nilai aktivitas intermediate, pendapatan harus ditetapkan dengan
menyesuaikan harga transfer internal dengan harga pasar.
2) Diagnosing Cost Drivers
Dalam akuntansi manajemen konvensional, fungsi utama suatu cost
driver adalah volume output. Konsep biaya berhubungan dengan
volume input, biaya tetap versus biaya variabel, biaya rata-rata versus
biaya marginal, biaya volume analisis profit, analisis break event,
budget fleksibel dan margin kontribusi.
Dalam rerangka kerja value chain sangat berbeda, volume output
dipandang untuk menangkap sejumlah kecil variasi perilaku biaya.
Oleh karena itu biasanya digunakan cost driver multiple yaitu cost
driver yang berbeda untuk berbagai nilai aktivitas yang berbeda. Cost
driver dibagi dalam dua kategori yaitu: structural cost driver dan
executional cost driver.

Structural Cost Driver


Cost driver struktural adalah aktivitas usaha, guna memenuhi permintaan konsumen, yang
mempengaruhi biaya dalam tingkatan struktural perusahaan, meliputi: lokasi usaha, skala
usaha, bentuk badan usaha, struktur organisasi, teknologi serta infrastruktur yang akan
digunakan dalam menjalankan usaha.
Pilihan strategi yang harus dibuat perusahaan tentang struktur ekonomi yang mendasari.
1. Scale: berapa ukuran investasi dalam manufakturing, research and development, dan
marketing resources?
2. Scope: bagaimana tingkat integrasi secara vertikal (integrasi horisontal lebih
berhubungan dengan skala)?

3. Experience: berapa banyak waktu yang dibutuhkan perusahaan dimasa yang lalu dan
apakah masih bisa dilakukan dalam waktu yang sama untuk saat ini?
4. Technology: Proses teknologi apa yang digunakan dalam masing-masing tahap value
chain perusahaan?
5. Complexity: Seberapa luas lini produk atau jasa yang akan ditawarkan pada
konsumen?
Executional Cost Driver
Kategori kedua dari pemicu biaya, yaitu executional cost driver, adalah mereka penentu
"posisi biaya perusahaan yang bergantung pada kemampuannya untuk mengeksekusi"
berhasil.
Sedangkan pemicu biaya struktural tidak monoton skala dengan kinerja driver eksekusional
driver. Artinya, untuk setiap structural drivers, lebih banyak tidak selalu lebih baik. Jadi,
misalnya ada skala yang tidak ekonomis untuk lingkup: Sebuah lini produk yang lebih
kompleks tidak selalu lebih baik atau tentu lebih buruk dari lini yang kurang kompleks.
Terlalu banyak pengalaman dapat menjadi sama buruknya seperti terlalu sedikit pengalaman
di dalam lingkungan yang dinamis. Texas Instruments, misalnya, menekankan kurva belajar
dan menjadi produser biaya terendah di dunia microchip usang. Kepemimpinan teknologi
versus "followership" adalah pilihan untuk kebanyakan perusahaan.
Daftar yang mendasar atas executional cost driver, paling tidak mencakup:

Work force involvement (Keterlibatan Tenaga Kerja) "partisipasi": apakah tenaga-

tenaga kerja memiliki komitmen untuk perbaikan berkelanjutan (kaizen di Jepang)?


Total Quality Management (TQM): apakah tenaga kerja yang ada memiliki komitmen

terhadap kualitas produk secara total?


Capacity utilization (kapasitas utilisasi): apa yang merupakan pilihan skala pada

pembangunan pabrik maksimum?


Plant layout efficiency (tata letak pabrik efisiensi): seberapa efisien, terhadap norma

saat ini tata letak pabrik?


Product configuration (konfigurasi produk): apakah desain atau formulasi produk

sudah efektif?
Linkages with suppliers or customers (Hubungan dengan pemasok atau pelanggan):
apakah hubungan dengan pemasok atau pelanggan sudah dieksploitasi, sehubungan
dengan value chain dari perusahaan?

Fundamental Cost Driver


Tidak ada konsensus saat ini ada tentang apa yang merupakan "fundamental" cost driver. Satu
publikasi, misalnya, menawarkan dua daftar yang berbeda dari cost driver yang mendasar.
Melihat perilaku biaya dalam hal strategis, bagaimanapun, setuju bahwa volume output saja
tidak dapat menangkap semua aspek dari perilaku biaya. Pada akhirnya, berapa perubahan
biaya satuan karena perubahan volume output dalam jangka pendek terlihat sebagai
pertanyaan yang kurang menarik dari pada bagaimana posisi biaya perusahaan dipengaruhi
oleh posisi komparatif perusahaan di berbagai driver yang relevan dalam situasi kompetitif.
Dasar pemikiran dari fundamental cost driver ini antara lain:
1. Value chain as the broader framework
konsep dari cost driver merupakan cara untuk dapat mengerti perilaku biaya di dalam
masing-masing aktivitas di dalam value chain. Dengan demikian, ide-ide seperti ABC
hanya bagian dari kerangka rantai nilai.
2. Volume is not enough
untuk analisis strategi, volume bukan cara yang dapat digunakan sepenuhnya untuk
menjelaskan perilaku biaya.
3. Structural choices and executional skills . Apa yang lebih berguna dalam arti strategis
adalah untuk menjelaskan posisi biaya dalam hal pilihan struktural dan keterampilan
pelaksanaan yang membentuk posisi kompetitif perusahaan. Misalnya, Michael Porter
menganalisa konfrontasi klasik pada tahun 1962 antara General Electric dan
Westinghouse turbin uap dalam struktural dan eksekusional cost driver untuk setiap
perusahaan.
4. Relevant strategic drivers
tidak semua strategic driver dapat dikatakan penting sepanjang waktu walaupun
beberapa adalah penting di semua kasus.
5. Cost analysis framework
untuk masing-masing cost driver, framework atas analisis biaya diperlukan untuk
memahami positioning perusahaan.

6. Cost driver specific to activities


aktivitas-aktivitas yang berbeda di dalam value chain dipengaruhi oleh customercustomer yang berbeda.

3) Developing Sustainable Competitive Advantage


Tahap ketiga dalam membangun dan menggunkan value chain adalah
dengan mengembangkan competitive advantage yang dapat menopang. Untuk
masing-masing

aktivitas,

pertanyaan-pearatanyaan

utama

dapat

mengembangkan competitive advantage yang dapat menopang adalah:


1. Dapatkah biaya-biaya di dalam aktivitas tersebut diturunkan, dengan value
(pendapatan) konstan?
2. Dapatkah value (pendapatan) ditingkatkan dalam aktivitas-aktivitas ini,
dengan mempertahankan biaya konstan?
a) Cost Reduction
Dengan sistematis menganalisis biaya, pendapatan, dan aset dalam setiap kegiatan,
perusahaan bisa mencapai baik differensiasi dan low cost. Sebuah cara yang efektif untuk
mencapai tujuan ini adalah untuk membandingkan rantai nilai perusahaan dengan rantai nilai
dari satu atau dua pesaing utama, kemudian mengidentifikasi tindakan yang diperlukan untuk
mengelola rantai nilai perusahaan lebih baik dari pada pesaing mengelola rantai nilai mereka.
b) Value Increase
Untuk melanjutkan fokus atas pengaturan value chain yang ada agar lebih baik dari pesaing,
perusahaan harus memberikan perhatian lebih untuk dapat mengidentifikasi, di mana hasil
dari value chain dapat significant.
H. Perbedaan Analisis Value Chain dan Analisis Akuntansi Manajemen Tradisional
Traditional Management Value Chain Analysis
Accounting

Focus

Internal

Perspective
Cost

External
Seluruh aktivitas yang berhubungan mulai dari

Value-added

supplier sampai dengan konsumen

driver Single driver (volume)

Multiple cost driver

concept

Structural

drivers

scoale,

scope,

experience,technology dan complexity).

Executional drivers meliputi (participative


management, total quality management dan
plant layout)

Cost containment Penerapan pengurangan kos Satu set driver yang unik untuk tiap nilai aktivitas.
philosophy

pada

seluruh

perusahaan

level Pandangan kos sebagai fungsi cost driver diatur

(cost-volume- untuk tiap nilai aktivitas.

profit analysis).

Memanfaatkan hubungan dengan supplier.


Memanfaatkan hubungan dengan konsumen.

Insight

for Tidak siap

strategic decision

Melakukan penghematan
Mengidentifikasi cost driver pada level aktivitas
secara

individual,

dan

mengembangkan

kos/

differensiasi dengan mengendalikan driver secara


lebih baik atau menyusun kembali rantai nilai.
Untuk tiap aktivitas secara stratejik dipertanyakan:

I.

Membuat atau membeli

Integrasi kedepan atau kebelakang.

Strategy for Competitive Advantage

Analisa value chain sangat bermanfaat untuk menciptakan keunggulan kompetitif di dalam
kondisi persaingan yang semakin ketat, karena analisa value chain mengidentifikasi
hubungan internal dan eksternal sehingga dapat membantu perusahaan dalam mencapai
keunggulan biaya maupun dengan strategi diferensiasi.

Dengan analisa value chain perusahaan dapat menentukan dan mengidentifikasi


hubungan yang terdapat dalam perusahaan, baik hubungan eksternal maupun hubungan
internal. Hubungan internal akan menjaga keterkaitan antara aktivitas-aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan sebagai bagian dari value chain, sedangkan hubungan eksternal
akan menjaga keterkaitan antara aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dengan pemasok
dan konsumennya.
Analisis biaya secara tradisional memfokuskan atas perhatian kepada value added
dengan terjadinya kesalahan dan bahwa hal tersebut adalah satu-satunya area di mana
perusahaan dapat mempengaruhi biaya.
Value added sudah mulai ditinggalkan dengan alasan-alasan:
1. Adanya perlakuan yang berbeda antara raw material dan pembelian beberapa
masukan yang lain.
2. Value added tidak bisa menandakan hal-hal yang potensial untuk dihubungkan dengan
suatu pandangan untuk mengurangi biaya atau penciptaan differensiasi produk.
3. Competitive advantage tidak dapat digunakan secara penuh dengan adanya interaksi
antara raw material yang dibeli dengan biaya lainnya.
Dapat disimpulkan, bahwa metodologi untuk membuat dan menggunakan value chain
mencakup langkah-langkah:
4. Mengidentifikasi value chain dari industri, lalu membuat daftar biaya, pendapatan,
dan asset untuk tiap-tiap aktivitas.
5. Mengidentifikasi cost drivers yang mengatur setiap value activity.
6. Membangun sustainable competitive advantage, baik dengan mengendalikan cost
drivers lebih baik dari pesaing atau dengan merekonfigurasi value chain.