Materia

Negociacin Empresarial

Unidad

I: Factores y estilos de la negociacin

1: Factores y estilos de la negociacin
Actividad

Tema
Nombre de la
actividad

A1.- Factores y estilos de la negociacin

I.- Define lo siguiente.

1. Factores Internos en la negociacin:
2. Factores externos en la negociacin:

Desarrollo

II.- Dentro de los factores externos de la negociacin estn los siguientes, define
con tus propias palabras cada uno de ellos y cmo los utilizas en tu trabajo.
Tiempo:
Poderes:
Informacin:
Cultura:
Educacin:
Estndares:
Experiencia:
Competencia:
III.- Menciona los estilos de negociacin.

Medio de
entrega
Buzn: Factores y estilos de la negociacin
Fecha lmite de
entrega
19 de Septiembre 2016
Criterios de evaluacin
Criterios de
Descripcin
evaluacin
Formato word, portada oficial y datos completos (nombre de la materia, nombre
de la actividad, nombre completo del alumno, nombre del maestro, grupo
Portada
(generacin, carrera y cuatrimestre), lugar y fecha de realizacin). Esto no tiene
valor, ms sin embargo si no tener los datos completos se restarn puntos.
Presentacin

El documento debe estar con formato Arial 12, interlineado 1.5 y justificado.

Puntaje

-1
-1

Ortografa y
redaccin

Al tener ms de 3 errores ortogrficos, gramaticales o de redaccin se restarn

puntos.

-2

Introduccin

Breve descripcin que especifique lo que se ver en la actividad, debe tener un

mnimo de 5 renglones.

Desarrollo de la actividad.

Conclusin

Debe llevar una conclusin bien fundamentada del tema que se est
investigando.

Bibliografa

Deben citarse todas las fuentes de informacin y llevar el formato APA oficial.

Reporte

Total

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA CADEREYTA

Negociacin Empresarial

A1.- Factores y Estilos de la Negociacin

Marina Sarah Gonzlez Trevio

Olga Lydia Salazar Villegas

4IQPI4N

Cadereyta Jimnez, N.L., 18 de Septiembre de 2016

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INTRODUCCIN
La negociacin es la actividad en la cual diferentes partes se comunican e interactan para lo
cual utilizan el poder y la disposicin para aceptarlo con el fin de llegar a un acuerdo. Las
decisiones de una empresa para negociar, son influidas por diferentes factores internos y
externos. Entre los factores internos se incluyen los objetivos de mercadotecnia, los costos y
la organizacin. Los factores externos son el mercado y la demanda, la competencia y otros
factores ambientales.
REPORTE
I.- Define lo siguiente.
1. Factores Internos en la negociacin:
Habilidad social
Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de conflictos,
establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo
Dialogar (empata)
Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin hacia el servicio,
aprovechamiento de la diversidad y comprensin social.
La Empata es se esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.
En tanto que en un proceso de negociacin se demande que tenga la necesaria capacidad de
Controlar las emociones, se le pide simultneamente que sea un receptor idneo del sentir
de los dems.
La negociacin es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la
Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta funcin vital debe ser capaz de buscar a
profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los dems. Le es
imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que trate de
comprenderlos hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le
es demandado que los tome en cuenta de forma personal, como uno ms de los justificativos
que orientan su accin.
Si en la negociacin no se puede sintonizar apropiadamente con el sentir de los dems,
entonces est incapacitado de aprovechar las energas que emergen, de hecho se convierte
en un receptor de sos que los ingenieros llaman tontos, muertos. Un receptor de sos
jams puede emitir nada.

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El camino aqu es evidentemente de doble va: si no hay Empata no hay aprovechamiento de

energa. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociacin.
Identificarse con el sentir de los dems es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para
cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empata busca la
preservacin de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que
la identificacin con el sentir de los dems le permite a la negociacin abordar el cambio de
estado o la solucin del problema desde la raz misma de los elementos que lo provocan, con
el cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia
dado que se ha presentado la Empata. Los cambios o soluciones desde un estado de Empata
siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que estn
apropiadamente sensibilizados.
Intuicin
La intuicin es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos
ni usamos convenientemente.
Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se
puede confiar en la intuicin y aqullas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento
ms profundo pero con frecuencia estn equivocadas. La mayora de nosotros confiamos en
nuestra intuicin ms de lo que la realidad aconseja.
La intuicin es fundamental: nos proporciona informacin adicional que no se puede ubicar en
ninguna categora lgica, pero es informacin valiosa al fin que nos ayuda a tomar mejores
decisiones
2. Factores externos en la negociacin:
Informacin
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable
de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es conocida de antemano son
hiptesis (pronsticos probables) que habr que contrastar y corregir durante las primeras
etapas de la negociacin.
As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos de la otra
parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los
hechos, partira de la posicin lmite del oponente y rechazara cualquier cambio. Pero rara vez
tenemos una informacin plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

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Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin actual, estilo
de negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el acuerdo al que se llegue.
Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situacin financiera, su reputacin
como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma las decisiones
(rpido, despacio, impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.
Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar a la otra
parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la
persona que la posee el mayor poder en una negociacin. As, brindar a la otra parte una
informacin seleccionada ser lo que defina sus expectativas en la direccin correcta.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar informacin que a
comunicarla. (Carrin, 2007)
Cultura
El tiempo
El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si podemos manejarlo,
lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos
posibilidades al respecto:
a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador occidental,
alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin era negociar a como
diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estada
en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan
Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje areo de
regreso. El equipo japons, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor
tiempo segn sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar da tras da,
ocupado en organizadas visitas tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes tpicos,
tours por la ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Solo el ltimo
da, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un
contrato preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la
operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y, adems, de no
firmar el contrato- suscribi el contrato tipo preparado por los negociadores japoneses
tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado
sobre la importancia del factor tiempo, habra podido negociar mejor distribuyendo los
das de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos

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trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la

oportunidad de nuestras acciones.
b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras
maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo,
o bien para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociacin.
En otras palabras, la contraparte puede esperar una eleccin, una campaa periodstica
o un nuevo arancel para posicionarse mejor.
Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o shorts, hasta que otros
potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opcin de un
vendedor, dejndolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al
comprador.
La demanda de ltimo minuto. Esta tctica se presenta cuando las partes han terminado una
larga y agotadora negociacin, estn por suscribir el contrato final y surge una demanda
pequea de poca importancia: Es algo pequeo pero no podemos dejar de mencionarlo. En
las negociaciones con los pases de Europa del Este esta tctica era usual.
Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano
representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrcolas ha logrado el mejor precio,
facilidades de pago sobre repuestos y asistencia tcnica, condiciones y garantas, pero casi al
final el jefe de la contraparte, el equipo negociador hngaro, recibe una llamada de ltimo
minuto en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague va comercio
compensado
Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:
a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o b)
aceptar esta nueva condicin a un alto costo.
Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones
del contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos. Debemos tomar en
cuenta las caractersticas de cada pueblo al evaluar esta tctica. Lo que para una cultura es
demora y espera injustificada puede ser habitual para otra. As, si estamos en Suiza y llegamos
con cinco minutos de retraso a una reunin, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren.
Grado de dominio
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos
o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e

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inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio
sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente
en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice
una determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del primero.
Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las
personas.
b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados de
poder por la ley o por la accin como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico
("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir
de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por
dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste
le pagar un determinado precio.
Caractersticas del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus
desaparecer.
3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso.
En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya
perdido poder y bajado su perfil.
5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que enfrentar
stress, tensiones.
7. El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y
brusquedad.
Entorno
Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro
oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es tambin beneficioso para
l.

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Una tcnica para lograr lo anterior es la empata, tratar de ponerse en el status del oponente.
Contribuir a la persuasin el ambiente fsico en el que se desarrolla la negociacin, factores
como el lugar en el que se negocia, la disposicin de mobiliario, la temperatura ambiente
Por lo que respecta a la posicin del mobiliario, puede contribuir a dar una sensacin de
respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen
los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un silln (o se
encuentra en una posicin ms elevada que el resto), contribuir a dar una sensacin de
superioridad.
El lugar en el que se desarrolla la negociacin puede ser tambin muy influyente. Existen tres
ambientes donde se puede realizar la negociacin: que se negocie en nuestro terreno (en tal
caso se nos confiere la posicin de anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se
realice en un lugar neutral.
No cabe duda de que la sensacin experimentada al negociar en terreno contrario es bastante
menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una serie de ventajas para
el anfitrin:
1) Dispondr de todos los datos necesarios, podr pedir la colaboracin de expertos y
administrativos.
2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la negociacin
mediante el ofrecimiento de un descanso, un caf o un refrigerio.
3) El que se encuentra en su despacho elegir la sala, los muebles, la disposicin de los
mismos y otros aspectos ambientales como la temperatura y la iluminacin.
El que la negociacin se realice en nuestro terreno nos puede servir tambin como herramienta
para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas prerrogativas a los
contrarios para que se sienta cmodo, lo que facilitar llegar a un acuerdo.
El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada en una
posicin de cierta inferioridad, debe tener presente que tambin juegan en su favor los
siguientes factores:
a) Al encontrarse ellos ms cmodos, pueden estar ms confiados. Deberemos estar
atentos a posibles instantes de relajacin y aprovechar para negociar con ms firmeza.
b) Nos permitir tener una idea ms exacta del tipo de personas que son.

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c) En un momento dado, si la negociacin no discurre como hemos previsto podremos

pedir un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de que debemos
consultar a terceros.
En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las tcnicas tratadas en lo dos
casos anteriores, teniendo cuidado porqu quiz para la parte oponente no se trate de un lugar
tan neutral como pueda parecer.
Por ltimo, debe decirse que todo proceso de negociacin se encuentra contextualizado por
circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el objeto de la negociacin, el lugar,
etc. Por eso hemos de tener muy presente que todo lo anterior son tan slo consejos que nos
pueden guiar antes de una negociacin y que nos servir como punto de partida. Sin embargo,
lo ms importante ser en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e intuicin,
siempre teniendo en cuenta que cada proceso negociador es nico y diferente.
II.- Dentro de los factores externos de la negociacin estn los siguientes, define con tus
propias palabras cada uno de ellos y cmo los utilizas en tu trabajo.
Actualmente no trabajo, por eso slo defin cada punto. (Ortega, 2016)
Tiempo:
El tiempo es un elemento importante en la negociacin, ya que, si podemos manejarlo,
lograremos controlar nuestra ansiedad y tomar buenas alternativas. Cuando nosotros sabemos
utilizar el tiempo de una buena manera, podemos reducir el tiempo disponible, as como
tambin tratar de extender el tiempo del cual disponemos.
Poderes:
El poder es la posibilidad de que individuos o grupos influyan sobre otros individuos o grupos.
El poder es la capacidad de hacer que otro individuo realice una accin necesaria, que acceda
a ella. El poder se puede dar mediante la personalidad del individuo, el poder es relativo,
limitado, neutro, etc.
Informacin:
Es cuando una de las partes sabe ms de fortalezas y debilidades tanto de un lado como del
lado contrario.
Cultura:
Es la manera en la cual la gente reacciona a situaciones por hbitos creados en sus entornos
familiares.
Educacin:

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Si la persona est mejor preparada y con mayor conocimiento en negociaciones, tendr

mayores oportunidades de triunfar.
Estndares:
Tipo de factores que dan un poder que se percibe como no negociable, sin embargo todo es
negociable.
Experiencia:
Es saber formular preguntas que sean capaces de poner a prueba los planteos de la otra parte.
Competencia:
Es desarrollar una estrategia negociadora y conocer los pasos a seguir, aprendiendo a conocer
y tratar a las personas.

III.- Menciona los estilos de negociacin.

Analtico-evasivo

Es positivo para posponer una negociacin de una situacin incmoda, por otra parte no se
debe utilizar demasiado ya que no soluciona los problemas de fondo.

Estilo diplomtico

Es positivo en situaciones donde no se pueden tomar decisiones reales, buscan un lugar de

encuentro, donde deben ceder ambas partes y tambin tiende a generar prdida de confianza.

Estilo relacional

Es til ya que maneja clima afectivo, es afiliativo y positivo, sin embargo, no es siempre til ya
que presta demasiada atencin en las necesidades del otro e ignora las propias.

Estilo competitivo

Es un estilo ganar-perder ya que en momentos determinados es positivo y por otra parte puede
generar problemas a medio plazo en la negociacin.

Estilo estrategia

Es el mejor estilo, ya que, sabe utilizar el resto de los estilos en funcin del contexto y situacin
a negociar, sin embargo exige que la negociacin se emplee en su dimensin personal.

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CONCLUSIN
Todo proceso de negociacin tiene circunstancias diferentes y dependen de las partes, objeto
de negociacin, lugar, etc. Por eso hay que tener presente todos los puntos anteriormente
planteados, ya que stos nos pueden guiar antes de una negociacin y nos servirn como
punto de partida. Lo ms importante siempre es dejarnos guiar por nuestra intuicin y
experiencia, teniendo en cuenta el proceso negociador que estamos tratando.
BIBLIOGRAFA

Bibliografa
Ortega, F. (18 de Septiembre de 2016). Negociacin Empresarial. Obtenido de http://blogfjov.blogspot.mx/

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