Experiencia de una compaa: Bell Atlantic

Empresa de comunicaciones de 12000 millones de dlares que tiene su sede en

Filadelfia y sirve a los estados del litoral atlntico medio de los Estados Unidos,
operaba en un mundo monopolista, libre de toda competencia. Responda, pues, a
las solicitudes de los clientes segn sus propios horarios y sin preocuparse
mayormente por la calidad del servicio que les presentaba.
No tenamos tiempo que perder, pero no podamos contrariar a los clientes, de
manera que si hacamos un cambio tenamos, que hacerlo bien. No era una cosa
que pudiramos hacer repetidas veces y corregir errores. Entonces organizamos
dos equipos distintos de reingeniera; el uno para producir ideas y el otro para
probarlas y refinarlas en el mundo real.
Al primero lo llamamos el equipo medular: para dirigirlo, escogimos a una gerente
que reuna todas las condiciones que yo buscaba. Su primera tarea fue reunir a un
grupo de expertos de todas las disciplinas involucradas en el fragmentado proceso
CAS, asegurndose de que fueran competentes en sus respectivos ramos,
tambien respetados por sus colegas y buenos comunicadores. El deber de los
miembros del equipo medular era producir ideas, redisear y planificar el nuevo
procesos en detalle. Les dimos una meta.
Fijamos una meta ambiciosa por tres razones: La primera porque eso era lo que
los clientes decan que queran a la larga; la segunda: Porque alcanzarla nos
forzara a realizar un camino fundamental en el proceso existente, no solo una
mejora; la tercera: Porque pensamos que un ciclo de tiempo cero era un nivel de
rendimiento que nuestros competidores no podan mejorar jams.
Con los procesos rediseados tenemos que confiar en el compromiso. La
diferencia es que en una modalidad de cumplimiento yo hago lo que debo porque
mi jefe me dice que eso es lo que tengo que hacer. En una modalidad de
compromiso comprendo lo que la corporacin quiere realizar y cmo lo vamos a
alcanzar, y hago todo lo que sea necesario para lograrlo, incluso cambiar la
manera de hacer mi oficio, si eso es lo que se necesita.

Estamos pasando a una modalidad distinta, en las cual las tareas se combinan, y
estamos creando conocimientos sistmicos, de manera que cada unos de
nosotros comprenda el proceso global, cual es la pieza que en l nos corresponde,
y como podemos trabajar ms eficientemente con lo dems.
Equipo de caso trabajando en la segunda iteracin, en el fondo una sola persona
podr hacer lo que hoy hace un grupo de personas de diferente especialidad.
En lugar de valernos de un equipo para transcribir los elementos de un pedido de
un cliente manualmente para uno de nuestros diversos sistemas, disponemos de
tecnologa que le permite a una persona recibir la llamada del cliente y utilizar su
terminal para hacer electrnicamente todas las conexiones requeridas. Habremos
procedido a instalar primero el servicio y luego dedicaremos tiempo a ver cmo lo
vamos a facturar y cmo vamos a registrar la documentacin que necesitamos. La
iteracin final hoy es un servicio.
Los encargados de la reingeniera de procesos en Bell Atlantic entendieron bien lo
que es redisear, pero tuvieron en cuenta que no slo es crear un concepto
abstracto, sino que el concepto tiene que hacerse tangible. Se vali de un equipo
de laboratorio para probarlos en la prctica.
El deber del primero era producir ideas que pudieran generar un cambio decisivo.
El segundo, convertirlas en realidad. Lo que importa es que las compaas
entiendan que la reingeniera de procesos no es un ejercicio abstracto.
Otro es la utilidad de la reingeniera por etapas, el equipo medular tena tiempo de
ciclo cero es decir, que la compaa les dara a sus clientes la capacidad de
marcar instantneamente una lnea de larga distancia: marca el indicativo
apropiado, y ya est. Pero comprendi que no deba tratar de alcanzar esa meta,
primero al equipo de caso, luego al trabajador de caso y finalmente al autoservicio.
En otras palabras, Bell Atlantic logr mejoras especulares rpidamente sin
comprometer su meta final. Tambin es interesante ver como se lograron tan
extraordinarios resultados.

Para la primera etapa la compaa utilizo instrumentos y mecanismos existentes.

La etapa uno exigi menos inversin de capital y menos capacitacin de empleos
que la etapa dos, la cual exigi un nuevo sistema computadorizado y personas
capacitadas como trabajadoras de caso.
Finalmente, la segunda etapa de Bell Atlantic ilustra una tcnica interesante:
cambiar el orden en que se ejecutan las tareas. Antes, la compaa no proceda a
conectar el servicio de un cliente sin haber antes allegado toda la informacin que
necesitaba o que pudiera necesitar para ejecutar todas las tareas relativas del a la
instalacin del servicio.
Existen formulas de reingeniera de xito garantizadas, sin embargo, eso no
significa que no haya guas para el xito. Consisten, en gran medida, en maneras
de evitar el fracaso, como lo veremos en el capitulo siguiente.