SELECCIN DE
PERSONAL
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DEDICATORIA
Dedicamos nuestro trabajo a dios por ser el creador de todas las cosas. El
que nos ha dado la fortaleza para continuar cuando estamos a punto de
caer; por ello, con toda la humildad le agradecemos
De igual forma, a nuestros padres, quienes les debemos toda nuestra vida.
Les agradecemos el cario y su comprensin, porque ha sabido formarnos
con buenos sentimientos, hbitos y valores, lo cual nos ha ayudado a salir
adelante buscando siempre el mejor camino.
As mismo tambin a nuestros profesores por su gran apoyo y motivacin en
nuestros estudios profesionales y la elaboracin de nuestros trabajos
NDICE
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1. Introduccin4 pg.
2. bases para la seleccin de personal.9pag
3. entrevista de seleccin11pag
4. el proceso de seleccin ..15pag
5. conclusiones..21pag
Introduccin
El presente trabajo de investigacin trata acerca del Reclutamiento y Seleccin de Personal, un tema que
ha sido investigado arduamente con mucho esfuerzo en el cual se ven se ven muchos puntos de anlisis
y estudio en el siguiente prrafo y dems el tema globalizado y sintetizado
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Una organizacin es una unidad compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa
constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. La forma en que esas
personas trabajan e interaccionan entre s, determinar en gran medida el xito de la organizacin.
En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal es evidente. Personas
poco capacitadas provocarn grandes prdidas a las empresas tanto por errores en los diversos
procedimientos, como en tiempo perdido. Igualmente, personas con un carcter no adecuado producirn
conflictos, alterando la armona que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente afectar el
desempeolaboral general.
Por tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al mejor contingente posible
para el xito de la organizacin.
Los procesos de reclutamiento y seleccin, ampliamente tratados en este trabajo, constituyen la mejor
forma de lograr este objetivo. As la seleccin busca solucionar dos problemas bsicos:
Adecuacin de la persona al trabajo
Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto
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probabilidades de adecuarse al puesto y desempearse bien.As el objetivo bsico del reclutamiento es
abastecer al proceso de seleccin de su materia prima: los candidatos. El objetivo bsico de la seleccin
es escoger y clasificar a los candidatos acusados para las necesidades de la organizacin
Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales para aprender y
trabajar podramos olvidarnos de la seleccin de personal. Pero la variabilidad humana es enorme. Las
personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea como en la manera de realizarla una
vez aprendida. Este proceso selectivo debe de proporcionar, no solo un diagnstico, sino especialmente
un pronstico de esas dos variables. No solo dar una idea actual, sino tambin una proyeccin de cmo
ser en el futuro el aprendizaje y el nivel de realizacin
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X
Especificacin
de puesto
En comparacin
Caractersticas
de candidato
con
Aquello que
requiere el
puesto
Aquello que
ofrece el
puesto
Analiza y descripcin
de puesto para
determinar los
requisitos que el
puesto exige a su
Tcnicas de seleccin
para identificar los
Xrequisitos personales
para ocupar el puesto
deseado
Cuando X es mayo que Y se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar
determinado puesto, por lo tanto se rechaza. Cuando X y Y son iguales se dice que el candidato rene
las condiciones por lo tanto se le emplea. Cuando la variable Y es mayo que X, el candidato rene ms
caractersticas de las que exiga el puesto, por lo que resulta sobre calificado para el puesto. En realidad
esta comparacin no se concentra solo en el pinto de igualdad entre las variables, sino en un
determinado nivel de aceptacin, alrededor de punto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o menor
medida. Esto equivale a los lmites de tolerancia en los procesos de control de calidad.
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Modelo de colocacin
Un candidato para
Una vacante
C
C
C
Modelo de seleccin
Varios candidatos
para una vacante
C
C
C
Modelo de
clasificacin
Varios candidatos
Para varias vacantes
v
v
v
MODELOS DE COLOCACIN:
Cuando no se incluye la categora de rechazo. En este modelo hay un solo candidato y una sola
vacante, que debe ocupar ese candidato. En otras palabras, el candidato que se presenta debe ser
admitido sin sufrir rechazo alguno
MODELOS DE SELECCIN
Cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir se compara cada candidato
con los
requisitos que exige el puesto, las alternativas son: aprobacin o rechazo. Si se rechaza queda eliminado
el proceso ya que hay varios candidatos para una sola vacante
MODELO DE CLASIFICACIN
Este es un enfoque ms amplio y situacional. En el que existen varios candidatos
para cada
vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada uno de los puestos que presenten llenar. Para el
candidato hay entonces dos opciones por puestos: se aprobado ser rechazado. Si es rechazado, se le
compara con los requisitos que exigen los dems puestos a llenar, hasta agotar posibilidades de las
vacantes, por ellos se le denomina modelos de clasificacin. Para cada puesto de vacantes se presente
varios candidatos que se lo disputan, solo uno de ellos podrn ocupar si es aprobado.
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El modelo de clasificacin se basa en un concepto ms amplio de candidato, es decir, la organizacin no
lo considera para un determinado y nico puesto, sino como un candidato para la organizacin, que se
colocara en el puesto ms adecuado con base en sus caractersticas existen dos requisitos:
a) Tcnicas de seleccin:capaces de proporcionar informacin relacionadas con los diferentes
puestos y permitir la comparacin entre los candidatos o simplemente estndares cualitativos de
resultados.
b) Modelos de seleccin:que permitan una ganancia mxima en las decisiones sobre los candidatos
o simplemente estndares cualitativos de resultados +
El modelo de clasificacin es mejor que los modelos de colocacin y seleccin en relacin con el
aprovechamiento de los candidatos, la eficiencia de los procesos (debido a que involucra a la totalidad de
los puestos a ser ocupados) y a la reduccin de los costos necesarios (ya que este proceso evita
duplicacin de gastos)
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requisitos y las caractersticas que debe tener la persona que lo ocupe a fin de que el proceso de
seleccin se concentre en estos requisitos y caractersticas.
2aplicacion de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en la anotacin sistemtica y prudente, hecha
por el jefe inmediato sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe el
puesto considerado, lo que atendrn como consecuencia un mejor o peor desempeo del trabajo.
3 Requisicin de personal: consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo en la requisicin de
personal, con la especificacin de los requisitos y las caractersticas que el candidato al puesto debe
tener si la empresa no tiene un sistema de anlisis de puestos el formulario de requisicin de personal
debe contar con campos adecuados en los que el jefe inmediato pueda especificar esos requisitos y
caractersticas.
4 anlisis de puestos en el mercado: se trata de algn puesto nuevo , sobre el que la empresa no tiene
ningn a definicin a priori, ni siquiera el jefe inmediato, la alternativa es verificar en empresas similares
puestos equiparables, su contenido , los requisitos y las caractersticas de quienes los desempean.
5hipotesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las alternativas anteriores, solo
queda el empleo de la hiptesis de trabajo, es decir una idea aproximada del contenido del puesto y de
sus exigencias para quien lo desempee como simulacin inicial.
Esta informacin respecto al puesto vacante es traducida o por el departamento de seleccin a su
lenguaje de trabajo. En otras palabras la informacin que se recibe el departamento respecto a los
puestos y a sus ocupantes es transformada en una ficha de especificaciones del puesto o ficha
protestografica, que debe satisfacer la persona que desempee el puesto considerado. Con esta ficha, el
departamento de seleccin puede establecer las tcnicas de seleccin pertinentes acaso.
LA FICHA PROFESIOGRAFICA
Representa una especie de codificacin de las caractersticas que debe tener el ocupante del puesto. De
este modo el seleccionador podr saber qu y cuanto investigar en los candidatos
ELECCION DE LAS TECNICAS DE SELECCIN
Una vez que se tiene la informacin respecto de los puestos vacantes, el paso siguiente es elegir las
tcnicas de seleccin adecuadas para escoger a los candidatos adecuados. Las tcnicas de seleccin
se pueden clasificar en 5 grupos:
1entrevista de seleccin.
2 pruebas de conocimientos o habilidades.
3 exmenes psicolgicos.
4 exmenes de personalidad.
5 tcnicas de simulacin
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3. ENTREVISTA DE SELECCIN
Es la tcnica de seleccin ms utilizada en las grandes, medianas y pequeas empresas. A pesar de
carecer de bases cientficas y de considerarse como la tcnica de seleccin ms imprecisa y subjetiva, es
la que mayor influencia tiene en la decisin final respecto al candidato.
La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro inicial en el reclutamiento, en la seleccin
del personal, en la asesora y orientacin profesional, etc. En todas estas situaciones, se debe entrevistar
con habilidad y tacto, a fin de que se produzcan los resultados esperados. A pesar de todo, la entrevista
es el mtodo ms empleado en la seleccin de personal, esta preferencia existe a pesar de la
subjetividad e impresin de la entrevista.
En realidad, una entrevista es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que interactan.
Por un lado el entrevistador o entrevistadores y, por el otro, el entrevistado o entrevistados. Dentro del
enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato asemeja a una caja negra que ser abierta: se le
aplican determinados estmulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y, de esta manera,
establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas
situaciones.
DIFERENCIA ENTRE LA ENTREVISTA DE FILTRO Y LA ENTREVISTA DE SELECCIN.
La entrevista de seleccin es diferente de la entrevista de filtro que se realiza en la etapa final del
reclutamiento. El reclutamiento abastece al proceso de seleccin con candidatos adecuados, as, los
candidatos reclutados pasan generalmente por una entrevista de filtro para ver si disponen de los
requisitos y calificaciones expuestos en las tcnicas de reclutamiento.
La entrevista de filtro es rpida y superficial; y sirve para separar los candidatos que continuaran con el
proceso de seleccin, de los candidatos que no presentan las condiciones deseadas. Generalmente es
realizada por el departamento de reclutamiento y seleccin o por el gerente y su equipo.
ENTRADAS:
Preguntas
Estmulos
ENTREVISTADOR
ENTREVISTADO
SALIDAS:
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Respuestas
Reacciones
Retroalimentacin
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del candidato. La solicitud del empleo funciona como una lista de puntos sobre las cuales
entrevistar al candidato de manera estandarizada.
c) Entrevista dirigida. No se especifican las preguntas, sino solo el tipo de respuestas deseadas. Se
aplica nicamente para conocer ciertos aspectos espontneos del candidato. El entrevistador
necesita saber formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el
tipo de respuesta o de informacin requerida.
d) Entrevista no dirigida. No se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas. Se les
dominan entrevistas no estructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales, etc.
ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN
La entrevista de seleccin merece cuidados especiales que puedan favorecer su perfeccionamiento. Su
desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber:
1. Preparacin de la entrevista.
La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa. La entrevista, ya sea con cita o sin ella, necesita
de cierta preparacin o planeacin que permita determinar los siguientes aspectos:
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
Esta preparacin es vital, para que el entrevistador pueda, con relativa precisin, verificar y comparar la
adecuacin de los requisitos necesarios para el puesto con las caractersticas personales del candidato.
De esta manera, el entrevistador puede funcionar como un instrumento de comparacin entre lo que el
puesto exige y lo que el candidato ofrece.
2. Ambiente.
La preparacin del ambiente es un paso que merece una atencin especial en el proceso de la entrevista,
para neutralizar posibles ruidos o interferencias extremas que puedan perjudicarlas. El ambiente del que
hablamos debe ser enfocado desde dos puntos de vista:
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2.1.
Fsico: el lugar fsico de la entrevista debe ser privado y confiable, sin ruidos, sin interrupciones
y de carcter particular. Una sala pequea, aislada y libre de la presencia de otras personas
que puedan interferir en su desarrollo.
2.2.
Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni temores, sin
presiones de tiempo, sin coacciones o imposiciones.
3. Desarrollo de la entrevista.
La entrevista propiamente dicha constituye la etapa fundamental del proceso, en el cual se intercambian
las informaciones que desean los dos participantes: el entrevistador y el entrevistado. La entrevista
involucra a dos personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe
ser bastante elevado y, sobre todo, dinmico.
El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal, que estn
ntimamente relacionados:
3.1.
3.2.
4. Cierre de la entrevista.
La entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin timidez ni embarazo. Es una conversacin amable y
controlada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una seal clara que indique que
la entrevista ha terminado; asimismo, se proporciona al candidato algn tipo de informacin respecto
a las acciones futuras, por ejemplo, si ser contactado para conocer el resultado y cmo ser el
desarrollo de ese contacto.
5. Evaluacin del candidato.
Inmediatamente despus de que el entrevistado abandone la sala, el entrevistador debe empezar con
la tarea de evaluar al candidato, aprovechando que tiene los detalles frescos en la memoria. Si no
hizo anotaciones, debe anotar los detalles. Si utilizo alguna hoja de evaluacin, esta debe estar
revisada y llenada.
PRUEBAS O EXAMENES DE CONOCIMIENTOS O DE HABILIDADES
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Las pruebas de conocimientos o de habilidades son instrumentos para evaluar objetivamente los conocimientos y
habilidades adquiridas atreves del estudio, de la prctica o del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento
profesional o tcnico que exige el puesto (nociones de contabilidad, de informtica, de ventas, de tecnologa, de
produccin, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas (destreza como chofer de camin,
destreza como capturista, como telefonista, como operario de maquinaria, para utilizar una calculadora, etc.)
existe una variedad de pruebas de conocimientos y capacidades, razn por la que se acostumbra, clasificarlas de
acuerdo con la manera, el rea y la forma.
Pruebas tradicionales. Son de tipo expositivo, pueden ser improvisadas, pues no exigen planeacin.
Tienen un nmero menor de preguntas, debido a que exigen respuestas largas, explicativas y tardadas.
Miden profundidad del conocimiento, pero solo examinan un rea pequea del campo de conocimiento.
TETS PSICOLOGICOS
El termino test designa un conjunto de pruebas que se aplican a las personas para valorar su desarrollo mental,
sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. En realidad, el test es una medida de desempeo o de realizacin,
ya sea por medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o de lpiz y papel.
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El test se utiliza para conocer mejor a las personas, en decisiones de empleo, en orientacin profesional, en la
evaluacin profesional, en evaluacin profesional, en el diagnstico de la personalidad, etc.
El resultado del test psicolgico de una persona se compara con los patrones de los resultados alcanzados por una
muestra representativa de personas, y de esta manera, se enmarca en algn percentil. Los test psicolgicos se
enfocan principalmente en las aptitudes y tratan de determinar cules existen en cada persona, con objetivo de
generalizar y prever el comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Los test psicolgicos se basan en las diferencias individuales de las personas, que pueden ser fsicas, individuales
o de personalidad. Analizan la variacin de las aptitudes en un individuo en relacin de comparacin. As, los
resultados de los test de una persona se comparan con las estadsticas de resultados, con lo que se les da un
programa de capacitacin para los funcionarios de los distintos equipos. Qu sugerencias le dara para ese
programa de capacitacin?
Son 7 factores especficos. Los factores especficos son:
1. Factor V o comprensin verbal. Se relaciona con la facilidad en el empleo adecuado de las palabras.
Se le domina aptitud verbal e involucra el razonamiento verbal. Los test para el factor V comprenden
lectura, analogas verbales, frases desordenadas, vocabulario, etc.
2. Factor W o facilidad de palabras. Se relaciona con la fluidez verbal, es decir con la facilidad de
palabra. Sera el factor ms encontrados en oradores, vendedores y personas que hablan bien.
3. Factor N o factor numrico. Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en clculos numricos
sencillos. Sera el factor ms encontrados en las personas que hacen clculos numricos con rapidez.
4. Factor S o de las relaciones espaciales. Es la habilidad para observar relaciones espaciales en dos o
tres dimensiones. Sera el factor ms encontrado en quienes realizan proyectos, en los diseadores, en los
conductores de camiones y las personas que hacen clculos geomtricos o proyecciones mentales
relacionadas con especio y dimensin.
5. Factor M o memoria de asociacin. Es la capacidad e memorizacin que puede ser visual (de
imgenes, smbolos, palabras escritas, etc.) auditivas (odas, sonidos, msica, etc.), entre otras.
7. Factor R o de razonamiento. se puede tratar tanto del razonamiento inductivo o concreto (de la parte al
todo), como del razonamiento deductivo abstracto (del todo a las partes).
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3. EL PROCESO DE SELECCIN
Este proceso funciona como si se compusiera de varias etapas o fases consecutivas por las que pasa el
candidato en la etapa inicial se emplea las tcnicas ms sencillas y econmicas por lo que se dejan las
tcnicas ms caras y sofisticadas para el final.
Generalmente se aplica ms de una tcnica de seleccin las opciones son muchas y varan de acuerdo
con el perfil y la complejidad del puesto vacante entre las principales alternativas para el proceso de
eleccin estn:
Seleccin con un nico acto para decidir: es el caso en el que las decisiones se basan en una sola
tcnica de seleccin que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo ms simple
imperfecto de seleccin de personal.
Seleccin secuencial de dos actos de decisin: se trata de un proceso que utiliza cuando la
informacin obtenida en el primer paso es insuficiente para tomar la decisin definitiva de aceptar o
rechazar al candidato su objetivo es mejorar la eficacia del programa de seleccin por medio de un plano
secuencial que permite a la persona que toma la decisin continuar con otra tcnica de seleccin para
evaluar al candidato en la seleccin secuencial de dos actos se exige una decisin definitiva despus del
segundo paso.
Se trata tambin de un proceso sencillo de seleccin de persona sujeto de errores y distorsiones en su
relacin.
Seleccin secuencial de tres actos de decisin: es un proceso de seleccin que comprende una
sucesin de tres decisiones tomadas con base a tres tcnicas de seleccin.
Seleccin secuencial en cuatro a ms actos de decisin: en este proceso se emplea un mayor
nmero de tcnicas de seleccin la estrategia de seleccin. Secuencial es siempre mejor en trminos
prcticos que la hecha con un solo acto La principal ventaja de los planes secuenciales reside en la
economa y en el costo de obtencin de informacin sobre el candidato que se realiza de acuerdo con las
necesidades de cada caso. Los mtodos secuenciales se recomiendan cuando los gastos en los
exmenes son elevados como en el caso de las pruebas que exige aplicacin y evaluacin individual si
no se tuviera esos gastos para la obtencin de informacin sera preferible aplicar toda la batera de Test
a todos los candidatos sin importar su extensin o tamao.
Tcnicas conductuales en el proceso de preseleccin
La tendencia que se observa en las organizaciones ms saludables, es decir en las que se dirige a las
personas de manera participativa y democrtica Es que la tecnologa est a la baja, Mientras que el
humanismo se encuentra en la alta esto significa que en la seleccin de personal las tcnicas
conductuales como entrevistas y simulaciones prevalecen sobre los test (de actitudes o de
personalidad).Los test no ponderan su importancia y significado. Al contrario sirven como base para la
conduccin de las entrevistas y para toma de decisiones Respecto a los candidatos. Pero lo importante
es observar los ojos del candidato evaluar su comportamiento y sus actitudes. Lo que ms les interesa a
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las organizaciones que tienen xito son las personas con talentos y competencias personas con garra y
con ganas de luchar, crecer y vencer en la vida.
Una vez toma la decisin final de admisin el candidato debe pasar un examen mdico de admisin y
una verificacin de su registro personal y profesional.
La nueva responsabilidad de lnea
La rea de recursos humanos cambia rpidamente en la actualidad. Uno de los cambios ms sensibles
es el delegar a los gerentes decisiones y acciones relacionadas con el rea de recursos humanos.
Principalmente en el sistema integracin de recursos humanos Esto significa descentralizacin. El rea
de recursos humanos de centralizar todas las operaciones de reclutamiento y seleccin. Los gerentes
abandona en el papel de espectadores para tomar el papel de la rea de recursos humanos deja de ser
administradora de todas las etapas del proceso de reclutamiento y seleccin para convertirse en
consultora interna para su papel es el de preparar a los gerentes y a sus equipos para que recluten y
seleccionen a su personal. La rea de recursos humanos conserva la funcin de staff, mientras que los
gerentes asumen la responsabilidad de lnea en las decisiones sobre los candidatos los gerentes y sus
equipos entrevistan a los candidatos y revisan los resultados de los test aplicados por el staff o por
empresas especializadas.
Evaluacin y control de resultados
El proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz y eficiencia consiste en hacer correctamente las
cosas: saber entrevistar bien, aplicar examen de conocimientos que sean vlidos y precisos, dotar al
proceso de seleccin de rapidez y agilidad, contar con un mnimo de costos operativos, involucrar a las
gerencias ya sus equipos en el proceso de eleccin de los candidatos, etc.
La eficacia consiste en obtener resultados Y lograr los objetivos: saber convocar a los ms destacados
talentos para la empresa y sobretodo colocar para que sta sea cada vez mejor con nuevas
adquisiciones de Personal pero la pregunta que surge normalmente es cmo se sabe si se tiene eficacia
y eficiencia en el proceso de integracin de personas? Uno de los problemas principales en la
administracin de un proceso es medir y evaluar su funcionamiento por medio de los resultados, o sea,
de sus salidas. Esta retroalimentacin ( retroinformacin) permite saber si es necesario intervenir para
corregir inadecuaciones y ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez ms.
Para medir la eficiencia del proceso es necesario considerar una estructura de costos que permita un
anlisis adecuado, a saber:
Costos de personal: comprende aquellos que administran los procesos de integracin de personas sus
salarios y prestaciones sociales as como el tiempo del personal de lnea (los gerentes sus equipos) que
es dedicado a las entrevistas de los candidatos.
Costo de operacin: comprende llamadas telefnicas telegramas correspondencia honorarios de
profesionales y de servicios relacionados (agencia de reclutamiento consultora etc.) Anuncios en
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peridicos y revistas de gastos en viajes de reclutamiento gastos en exmenes mdicos de admisin
servicios de informacin catastral de candidato, etctera.
Costos adicionales: se incluyen otros costos como equipo software mobiliario instalaciones entre otros.
Mucho de lo que se analiz en la parte relacionada con Los costos por rotacin de personal se puede
aplicar a la evaluacin y control de los resultados de la Seleccin
Para medir la eficacia del proceso de integracin de recursos humanos es til emplear el cociente de
seleccin el cual se puede calcular.
El cociente de seleccin es la proporcin entre el nmero de personas que ingresan el nmero de
personas sometidas a la tcnica de seleccin. A medida que el cociente de seleccin de minora aumenta
la eficacia y la selectividad. En general el cociente de seleccin sufre alteraciones debido a la situacin
de las ofertas y la demanda en el mercado de recursos humanos como ya se vio antes.
Se puede sugerir otras medidas del rendimiento del proceso de integracin de personas, tales como:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
A pesar de su elevado costo operativo la seleccin de personal tiene importantes y grandes resultados
para la organizacin, a saber:
a) Adecuacin de las personas Al puesto y en consecuencia satisfaccin del personal con el empleo
c) Mejora gradual del potencial humano mediante la eleccin sistemtica de los nuevos talentos
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d) Mayor estabilidad y permanencia de las personas por lo tanto reduccin de la rotacin de personal
g) Inversiones y esfuerzos Menores en la capacitacin a causa de una mayor facilidad para aprender
las tareas del puesto y las nuevas actividades debidas a la Innovacin
d) Evita prdidas futuras por la reubicacin o sustitucin de personas por la probable falta de xito en
el puesto
Para que exista un continuo Avanza en el proceso de integracin es necesario que no sea condicionado
estrictamente por normas directrices esquemas y rutinas de trabajo que puedan provocar su rigidez en
flexibilidad. Como todo sistema el proceso integraciones vivo estable y debe ser fcil y flexible Adems
para que sea participativo tiene que descentralizarse es decir es menester que los gerentes de lnea y
sus equipos estn involucrados en los procesos de reclutamiento y seleccin de personas.
La dinmica del nuevo proceso de seleccin
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Es impresionante la correlacin que existe entre empresas con xito y el hecho que ests deleguen
totalmente el proceso de seleccin de personal a los gerentes ya sus respectivos equipos de trabajo, en
una actitud de administracin participativa. Esto se debe a que la administracin participativa se
caracteriza por la administracin de las personas de manera descentralizada a fin que cada gerente se
convierte en un administrador de personas en un administrador de sus subordinados. Pero an ms cada
gerente administra los dems recursos con la ayuda ese tipo de trabajo en las organizaciones exitosas
los que seleccionan a las personas son los gerentes y sus respectivos equipos la administracin
participativa parte del supuesto de que todas las personas tienen que estar necesariamente involucradas
en el proceso de decisin y que por lo tanto nada ms lgico que los mismos equipos tengan la
responsabilidad de decidir respecto a sus futuros miembros y colegas.
4. CONCLUSIONES
En conclusin se puede decir, que la necesidad que tiene todas las organizaciones,
independientemente que sean privadas o pblicas es lograr la eficiencia en el desarrollo de
recursos humanos. Esto con la finalidad de lograr mayor efectividad.
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Dentro de una organizacin es muy importante el proceso de seleccin ya que este es el que nos
va a garantizar la obtencin del personal humano que va a ayudar a que nuestra organizacin
cumpla con los objetivos con los que fue creado.
Como estudiantes es muy enriquecedora la experiencia de realizar este trabajo ya que se encontr
bastante informacin sobre su anlisis de la seleccin de personal gracias a estos conocimientos
sabemos lo que las organizaciones espera de sus candidatos para obtener un puesto de trabajo
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