Anda di halaman 1dari 25

Tugas Kelompok

PENILAIAN INTERNAL

OLEH:
KELOMPOK 2
OLIVIA NOVELA SUEBU

A31113703

BIRGITA CARLA OCTAVIANUS A31114029


REGINA MARIA AZIZ
ARIF FADILLAH

A31114030
A31114514

ANDI ADIATI T. LATIF

A31114515

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2016

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami haturkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas rahmatNya, kami dapat menyelesaikan makalah ini yang berjudul Penilaian Internal dengan baik.
Makalah ini kami susun untuk memberikan informasi kepada pembaca berkaitan dengan
penilaian internal perusahaan.
Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah
membantu dalam proses penyelesaian makalah ini, terlebih khusus kepada Ibu Dian A. S.
Parawansa yang telah memberikan kami arahan untuk menyelesaikan tugas ini. Penulis juga
mengucapkan terima kasih kepada orang tua yang selalu memberikan dukungan dan doa,
sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik.
Akhir kata, ada pepatah yang mengatakan bahwa tak ada gading yang tak retak. Kami
menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh sebab itu, kami mohon
maaf jika terdapat banyak kekurangan dalam makalah ini. Kami berharap makalah ini dapat
bermanfaat bagi pembaca.

Makassar, 21 September 2016

Tim Penulis

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.............................................................................................................i
DAFTAR ISI..........................................................................................................................ii
BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang.................................................................................................1
B. Rumusan Masalah...........................................................................................2
C. Tujuan..............................................................................................................2

BAB II

PEMBAHASAN
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.

Hakikat Audit Internal....................................................................................3


Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV).....................................................4
Mengintegrasikan Strategi dan Budaya.........................................................5
Fungsional Bisnis...........................................................................................6
Rantai Nilai....................................................................................................19
Strategi Pemeriksaan (Audit Strategic)..........................................................20
Matriks Evaluasi Faktor Internal....................................................................21

BAB III PENUTUP


A. Kesimpulan......................................................................................................24
B. Saran................................................................................................................24
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................25

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru
oleh para pesaing dinamakan komperensi khusus (distinctive competences). Membagun
keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus
dalam penelitan dan pengembangan untuk memproduksi beragam produk yang inovatif.
Strategi sebagian dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya
menjadi kekuatan. Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai
bagian dari proses manajemen strategis, yaitu membandingkan dengan audit eksternal.
Robert Grand dalam buku David (2009) menyimpulkan bahwa audit internal lebih
penting. Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen
berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terusmenerus berkembang. Orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan memberi
sebuah landasan yang aman bagi perumusan jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal
berubah, sumberdaya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan
yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya.
Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian,dan
pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan
mencakup kekuatan maupun kelemahan. Kegagalan untuk menyadari dan memahami
hubugan antar area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis, dan jumlah
produk atau jasa yang ditawarkan produk atau jasa yangditawarkan perusahaan.
Perusahaan milik pemerintah dan nirlaba secara tradisional tidak memberikan penekanan
yang cukup pada hubungan pada fungsi bisnis.
Penilaian Internal menurut Fred R. David yaitu Semua organisasi memiliki kekuatan
dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya
atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan
peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk
menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud
memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang diuraikan di atas, maka rumusan masalah yang akan
dibahas dalam makalah ini antara lain:
1. Apakah hakikat audit internal?
2. Bagaimana pandangan berbasis sumber daya (Resource Based View)?
3. Bagaimana mengintegrasikan strategi dan budaya?
4. Apa saja termasuk dalam fungsi bisnis?
5. Apakah tujuan dari analisis rantai nilai?
6. Bagaimanakah strategi pemeriksaan (Audit Strategic)?
7. Apakah tujuan evaluasi faktor internal dan bagaimana langkah-langkah membuat
matriks evaluasi faktor internal?
C. Tujuan
Tujuan penyusunan makalah ini adalah untuk memberikan informasi kepada pembaca
mengenai penilaian internal perusahaan, termasuk didalamnya hakikat audit internal,
pandangan berbasis sumber daya (RBV), mengintegrasikan strategi dan budaya,
fungsional bisnis, rantai nilai, strategi pemeriksaan (audit strategic), dan matriks evaluasi
faktor internal.

BAB II
PEMBAHASAN

A. HAKIKAT AUDIT INTERNAL

Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan ancaman/peluang eksternal dan


misi perusahaan yang jelas, menjadi dasar penetapan tujuan dan strategi. Hal ini
dilakukan untuk memanfaatkan kekuatan internal & mengatasi kelemahannya.
Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru
oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus (distinctive competencies). Robert Grant
menyimpulkan bahwa audit internal itu lebih penting dengan mengatakan:
Dalam dunia di mana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen
berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen
terus-menerus berkembang; orientasi yang terfokus secara eksternnal tidak akan
memberi sebuah landasan yang aman bagi perumusan strategi jangka panjang.
Ketika lingkungan eksternal terus-menerus berubah, sumber daya dan kapabilitas
perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk
mendefinisikan identitasnya.
Proses melakukan audit internal memberikan kesempatan lebih luas bagi para
partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat
berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan. Melakukan audit internal,
karenanya merupakan sarana atau forum yang sangat bagus untuk memperbaiki proses
komunikasi dalam organisasi.
Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan
pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan
penting, yang mencakup baik kekuatan maupun kelemahan dapat diidentifikasi dan
diprioritaskan.
Proses menjalankan audit internal, antara lain:
1. Proses audit internal melibatkan unit-unit yang ada di dalam perusahaan, sama
dengan unit-unit yang terlibat pada audit eksternal.
2. Audit internal lebih memberikan peluang bagi unit-unit perusahaan lebih mengerti
bagaimana peranan mereka dalam perusahaan, sehingga mereka lebih memahami
dampak yang mereka berikan bagi perusahaan.
3. Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi
tentang operasi perusahaan.
4. Melalui keterlibatan menjalankan audit internal, unit-unit yang berbeda dalam
perusahaan dapat memahami sifat dan pengaruh unit lain bagi perusahaan.
5. Kegagalan menyadari hubungan antar unit dalam perusahaan membahayakan
karena makin banyak bagian perusahaan yang harus dikelola dan dibenahi.

6. Analisis rasio keuangan menunjukkan kompleksitas hubungan antar unit usaha


dalam perusahaan yang biasanya disebabkan karena kegiatan pemasaran yang
gagal, kebijakan manajemen tidak tepat & sistem informasi yang tidak efektif.
B. PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA (RESOURCE BASED VIEW)
Sebuah sumber daya adalah aset, kompetensi, proses, keterampilan, atau pengetahuan
yang dikendalikan oleh perusahaan. Sumber daya meliputi pengetahuan tentang konsep
analisis dan teknik prosedural umum untuk masing-masing daerah serta kemampuan
orang-orang di daerah masing-masing untuk menggunakannya secara efektif. Jika
digunakan dengan benar, sumber daya ini berfungsi sebagai kekuatan untuk kegiatan nilai
tambah dan mendukung keputusan strategis.
Memperoleh popularitas pada tahun 1990-an dan terus berlanjut sampai sekarang,
pendekatan Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource-Based View RBV) terhadap
keunggulan kompetitif menyakini bahwa sumber daya internal lebih penting bagi
perusahaan daripada berbagai faktor eksternal dalam upaya untuk meraih serta
mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Berkebalikan dengan teori I/O, para
penganut pandangan RBV percaya bahwa kinerja organisasional akan sangat ditentukan
oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikelompokkan ke dalam 3 kategori luas
yakni:
1. Sumber daya fisik
Contoh: seluruh pabrik dan perlengkapannya, lokasi, teknologi, bahan mentah, mesin
2. Sumber daya manusia
Contoh: seluruh karyawan, pelatihan, pengalaman, inteligensi, pengetahuan,
keterampilan, kemampuan
3. Sumber daya organisasional
Contoh: struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten, merek
dagang, hak cipta, basis data dan semacamnya.
Pandangan RBV ini menekankan bahwa sumber daya adalah apa yang sebenarnya
membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman. Alasan dasar
RBV adalah bahwa paduan, jenis, jumlah, dan hakikat sumber daya perusahaan harus
dipertimbangkan sebagai yang utama dalam memilih dan menetapkan strategi yang dapat
menuntun pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Agar bernilai, suatu
sumber daya hendaknya memenuhi salah satu indikator-indikator empiris berikut:
1.
2.
3.

Sumber daya langka ialah sumber daya yang tidak dengan mudah dimiliki pesaing.
Sumber daya yang sulit ditiru menjadikannya semakin langka.
Sumber daya tidak dapat dengan mudah dicarikan penggantinya (barang substitusi).
4

C. MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN BUDAYA


Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai sebuah pola perilaku yang telah
dikembangkan sebuah organisasi manakala organisasi belajar untuk mengatasi persoalan
adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang telah terbukti cukup berhasil untuk
dianggap sah dan diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara yang benar untuk
memandang, berpikir, dan merasa. Budaya perusahaan harus mendukung komitmen
kolektif untuk mencapai tujuan bersama supaya kompetensi dan antusiasme anggota
meningkat. Budaya perusahaan secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan
dengan demikian harus dievaluasi selama audit internal.
Kekuatan dan kelemahan internal yang diasosiasikan budaya perusahaan terkadang
tidak terlihat karena sifat yang interfungsional dan menjadi penting karena keberhasilan
perusahaan ditentukan oleh budaya dan strategi perusahaan menghadapi perubahan.
Upaya sukses bersaing di pasar dunia, para manajer harus memperoleh pengetahuan
yang lebih baik mengenai kekuatan historis, budaya, dan religius yang memotivasi serta
mendorong orang di negara-negara lain. Mungkin, hambatan terbesar bagi keefektifan
manajer dari suatu negara yang bekerja di negara lain adalah fakta hampir tidak
mungkinnya mengubah sikap angkatan kerja asing. Sistem itu menggerakkan Anda.
Anda tidak bisa melawan sistem atau budaya tersebut, kata Bill, Presiden Phillips
Petroleum di Norwegia.
D. FUNGSIONAL BISNIS
1. MANAJEMEN
Fungsi-fungsi manajemen, antara lain:
Perencanaan. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan
masa depan. Pekerjaan spesifik mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi
strategi, pengembangan kebijakan dan penetapan tujuan.
Pengorganisasian. Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang
menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Area ini mencakup desain
organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, rentang pengendalian,
kesatuan komando, koordinasi, desain pekerjaan dan analisis pekerjaan.
Pemberian motivasi. Pemberian motivasi melibatkan usaha untuk membentuk
perilaku. Topik spesifiknya mencakup kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja,
modifikasi perilaku, delegasi wewenang, kepuasan kerja, perubahan organisasi serta
moral karyawan dan manajerial.
Pengelolaan staf. Pengelolaan staf difokuskan pada staf saja. Yang masuk di
dalamnya adalah administrasi gaji dan upah, fasilitas karyawan, wawancara, proses
5

rekrutmen sampai pemutusan hubungan kerja, keselamatan kerja, serikat pekerja,


penelitian personel hingga hubungan masyarakat.
Pengendalian. Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang
diarahkan untuk memastikan hasil aktual konsisten dengan hasil yang direncanakan.
Area perhatian utamanya adalah kontrol kualitas, kontrol penjualan, kontrol
persediaan, kontrol biaya, varians, imbalan hingga sanksi.
Daftar pertanyaan audit manajemen, antara lain:
1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategis?
2. Apakah sasaran dan tujuan terukur dan terkomunikasi dengan baik?
3. Apakah semua manajer sudah membuat perencanaan yang efektif?
4. Apakah manajer mendelegasikan otoritas dengan baik?
5. Apakah struktur organisasi sudah sesuai?
6. Apakah deskripsi dan spesifikasi pekerjaan sudah jelas?
7. Apakah moral karyawan tinggi?
8. Apakah tingkat perputaran dan ketidakhadiran karyawan tinggi?
9. Apakah mekanisme kompensasi dan penegndalian sudah efektif?
2. PEMASARAN
Pemasaran

dapat

dideskripsikan

sebagai

proses

pendefinisian,

pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen


akan produk dan jasa. Ada tujuh pokok fungsi pemasaran yaitu:
a. Analisis Konsumen
Analisis konsumen-pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat dan keinginan
konsumen-melibatkan pengadaan survei konsumen, penganalisisan informasi
konsumen, pengevaluasian strategi pemosisian pasar, pengembangan profil
konsumen, dan penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal. Organisasi
yang berhasil terus-menerus memonitor pola belanja konsumen saat ini dan
konsumen potensial.
b. Penjualan Produk/Jasa
Penjualan meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi
penjualan, publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan,
hubungan konsumen, dan hubungan dealer. Aktivitas-aktivitas ini sangat penting
ketika perusahaan menjalankan strategi penetrasi pasar.
c. Perencanaan Produk/Jasa
Perencanaan produk dan jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran;
pemosisian produk dan merek; pemanfaatan garansi; pengemasan; penentuan
pilihan produk; fitur produk; kualitas produk; penghapus produk lama; dan
penyediaan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa terutama pentng jika
perusahaan melakukan pengembangan atau diversifikasi produk.
d. Penetapan Harga
6

Kadang, sebuah organisasi akan menjalankan strategi integrasi ke depan untuk


meraih pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada
konsumen. Para penyusun strategi harus melihat harga baik dari perspektif jangka
pendek maupun jangka panjang, karena pesaing dapat menyalin perubahan harga
dengan mudah.
e. Distribusi
Beragam entitas pemasaran bertindak selaku perantara; mereka memiliki
banyak nama seperti penjual, grosir, peritel, pialang, fasilitator, agen, vendor-atau
sekadar distributor. Distribusi menjadi sangat penting tatkala sebuah perusahaan
berusaha menerapkan strategi pengembangan pasar atau integrasi ke depan.
Organisasi yang berhasil mengidentifikasi dan mengevaluasi cara-cara alternatif
untuk menggapai pasar akhir mereka. Pendekatan yang bervariasi mulai dari
penjualan langsung sampai pemakaian satu atau banyak, penjualan grosir atau
ritel. Kekuatan dan kelemahan tiap-tiap alternatif saluran harus ditentukan
berdasarkan kriteria ekonomi, pengendalian, dan adaptasi. Begitu satu saluran
pemasaran telah dipilih, sebuah organisasi harus setia padanya untuk kurun
waktu yang lama.
f. Riset Pemasaran
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencarian dan penganalisisan data yang
sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang
dan jasa. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis yang pokok
dari sebuah organisasi. Organisasi yang mempunyai keterampilan riset pemasaran
yang bagus memiliki kekuatan besar untuk menjalankan strategi generik.
g. Analisis Peluang
Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat dan resiko yang
terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah diperlukan untuk membuat
analisis biaya-manfaat:
1. Menghitung biaya yang terkait dengan suatu keputusan
2. Memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut
3. Membandingkan total biaya dengan total manfaat
Satu faktor kunci untuk dipertimbangkan adalah analisis biaya-manfaat juga
harus dibuat ketika sebuah perusahaan mengevaluasi cara-cara alternatif untuk
menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial.
Daftar pertanyaan audit pemasaran, antara lain:
1. Apakah pasar tersegmentasi secara efektif?
2. Apakah posisi perusahaan sudah baik dalam persaingan?
7

3. Apakah pangsa pasar telah meningkat?


4. Apakah saluran distribusi dan biayanya sudah efektif?
5. Apakah organisasi penjualan sudah efektif?
6. Apakah perusahaan telah melakukan riset pemasaran?
7. Apakah produk dan layanan konsumen sudah baik?
8. Apakah penetapan harganya sudah tepat?
9. Apakah strategi pemasaran sudah efektif?
10. Apakah perencanaan dan anggaran sudah efektif?

3. KEUANGAN/AKUNTANSI
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik bagi
posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Menurut James Van
Horne, fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas 3 keputusan:
1. Keputusan investasi (anggaran modal), yaitu alokasi dan realokasi sumber daya
untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi suatu organisasi. Begitu strategi
dirumuskan, keputusan penganggaran dibutuhkan untuk menerapkan strategi agar
berhasil.
2. Keputusan pembiayaan, yaitu menentukan struktur modal terbaik dari perusahaan
dan meliputi usaha mencermati beragam metode yang digunakan perusahaan
untuk mengumpulkan modal.
3. Keputusan dividen, yaitu menentukan jumlah dana yang ada dalam perusahaan
dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham.
Analisis rasio keuangan adalah metode yang paling luas digunakan untuk
menentukan kekuatan dan kelemahan suatu organisasi dalam area investasi,
pembiayaan, dan dividen. Oleh karena area-area fungsional bisnis terkait sangat eratm
rasio keuangan dapat menandakan kekuatan atau kelemahan di dalam aktivitas
manajemen pemasaran, produksi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi manajemen.
Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar
Cara Menghitung
Rasio Likuiditas
Rasio Lancar

Aset lancar
Kewajiban jangka pendek

Apa yang Diukur


Sejauh mana sebuah
perusahaan

mampu

memenuhi kewajibankewajiban

jangka

pendeknya
8

Aset lancar dikurangi persediaan


Kewajiban lancar

Rasio Cepat

Sejauh mana sebuah


perusahaan

mampu

memenuhi kewajibankewajiban

jangka

pendeknya

tanpa

bergantung

pada

penjualan
persediaannya
Rasio Pengungkit
Rasio
utang
terhadap total aset
Rasio

utang

terhadap ekuitas

Total utang
Total aset
Total utang
Total ekuitas pemegang saham

Persentase total dana


yang disediakan oleh
kreditor
Persentase total dana
yang disediakan oleh
kreditor

Rasio utang jangka


panjang

terhadap

Utang jangka panjang


Total ekuitas pemegang saham

ekuitas

dan

pemilik
Keseimbangan antara
utang dan ekuitas di
dalam struktur kapital
jangka

Rasio

oleh

kelipatan

bunga yang dapat

Laba sebelum bunga dan pajak


Total beban bunga

dibayarkan

panjang

perusahaan
Sejauh mana
berkurang

laba
tanpa

membuat perusahaan
tidak mampu melunasi
biaya

bunga

tahunannya
Rasio Aktivitas
Perputaran
persediaan

Penjualan
Persediaan barang jadi

Apakah

perusahaan

memiliki

stok

persediaan

yang

terlalu

banyak

dan

apakah

perusahaan

lambat

menjual

persediaannya
dibandingkan rata-rata
9

Perputaran

aset

tetap

Penjualan
Aset tetap

industri
Produktivitas
penjualan

serta

penggunaan
Perputaran

total

aset

Penjualan
Total aset

pabrik

dan perlengkapan
Apakah
perusahaan
menghasilkan volume
bisnis yang memadai
unruk besar investasi

Perputaran piutang
usaha

Penjualan kredit tahunan


Piutang usaha

asetnya
Rata-rata

lamanya

waktu

yang

dibutuhkan
perusahaan
menagih

untuk
penjualan

kreditnya
Waktu

penagihan

rata-rata

Piutang usaha
Total penjualan kredit /365 hari

presentase)
Rata-rata

(dalam
lamanya

waktu

yang

dibutuhkan
perusahaan
menagih

untuk
penjualan

kreditnya (dalam hari)


Rasio profitabilitas
Margin laba kotor

Penjualan dikurangi HPP


Penjualan

Total

margin

yang

tersedia

untuk

menutup

beban

operasi
Margin laba operasi

Margin laba bersih


Pengembalian atas
total aset

Pendapatan sebelum bunga dan pajak ( EBIT )


Penjualan
Laba bersih
Penjualan
Laba bersih
Total aset

dan

menghasilkan laba
Profitabilitas
tanpa
memperhitungkan
pajak dan bunga
Laba setelah pajak per
euro penjualan
Laba setelah pajak per
dolar aset. Rasio ini
10

Pengembalian atas
ekuitas

pemegang

Laba bersih
Total ekuitas pemegang saham

saham

disebut

juga

pengembalian

atas

investasi (ROI)
Laba setelah pajak per
dolar

investasi

pemegang saham di

Laba per saham

Rasio harga-laba

Laba bersih
Jumlah lembar sahambiasa yang beredar
Harga pasar per saham
Laba per saham

perusahaan
Laba yang

tersedia

bagi pemilik saham


biasa
Daya tarik perusahaan
di pasar ekuitas

Rasio Pertumbuhan
Penjualan
Persentase pertumbuhan tahunan dalam total Tingkat pertumbuhan
Laba bersih

penjualan
Persentase pertumbuhan tahunan dalam laba

penjualan perusahaan
Tingkat pertumbuhan

Laba per saham

Persentase pertumbuhan tahunan dalam LPS

laba perusahaan
Tingkat pertumbuhan

Dividen per saham

LPS perusahaan
Persentase pertumbuhan tahunan dalam dividen Tingkat pertumbuhan
per saham

dividen

per

saham

perusahaan

Daftar pertanyaan audit keuangan :


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Dimana kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan?


Dapatkah perusahaan memperoleh modal jangka pendek?
Dapatkah perusahaan memperoleh modal jangka panjang?
Apakah perusahaan punya modal kerja yang cukup?
Apakah prosedur penganggaran modal efektif?
Apakah kebijakan deviden masuk akal dan logis?
Apakah hubungan perusahaan dengan investor dan pemilik baik?
Apakah kemampuan dan pengalaman manajer cukup?
4. PRODUKSI/OPERASI
Fungsi produksi terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi
output. Manajemen produksi berhubungan erat dengan input, transformasi, dan
output yang bervariasi antar industri dan pasar.

Fungsi-fungsi dasar manajemen produksi:


11

Fungsi
Proses

Penjelasan
Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik. Berbagai
keputusan spesifiknya mencakup pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis
alur proses, lokasi fasilitas, perimbangan lini, pengendalian proses, dan
analisis transportasi.
Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output optimal bagi

Kapasitas

organisasi-tidak terlalu banyak dan juga tidak terlampau sedikit. Keputusankeputusan spesifiknya meliputi peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan
agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas dan analisis antrean.
Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan mentah, proses

Persediaan

pengerjaan, dan barang jadi. Keputusan-keputusan spesifiknya mencakup apa


yang perlu dipesan, kapan dipesan, seberapa banyak pesanannya, dan
Angkatan kerja

penanganan bahan-bahan
Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja
terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Berbagai keputusan
spesifiknya meliputi rancangan kerja, pengukuran kerja, pengayaan kerja,
standar kerja, dan teknik-teknik motivasi.
Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa

Kualitas

berkualitas tinggilah yang diproduksi. Keputusan-keputusan spesifiknya


meliputi pengendalian (kontrol) kualitas, penentuan sampel, pengujian,
penjaminan kualitas, dan pengendalian biaya.
Implikasi Berbagai Strategi pada Fungsi Produksi/Operasi
Beragam Strategi
Implikasi
1. Bersaing sebagai penyedia barang atau jasa Menciptakan hambatan yang besar untuk
berbiaya rendah

pesaing
Menciptakan pasar yang lebih besar
Membutuhkan usia produk yang lebihi
panjang dan perubahan produk yang lebih

2. Bersaing

sebagai

penyedia

sedikit
Membutuhkan perlengkapan dan fasilitas

berkualitas

khusus
Menawarkan total laba lebih besar dari

volume penjualan yang lebih kecil


Membutuhkan upaya penjaminan kualitas

tinggi

yang lebih dan biaya operasi yang lebih


tinggi
12

Membutuhkan pekerjaan yang lebih tepat,

yang juga lebih mahal


Membutuhkan pekerja

yang

sangat

terampil, yang menuntut upah lebih tinggi


3. Menekankan layanan konsumen

dan pelatihan yang lebih banyak


Membutuhkan
orang,
layanan,

perlengkapan yang banyak


Membutuhkan respons yang cepat pada

dan

kebutuhan konsumen atau perubahan dalam

4. Menyediakan

pengenalan

produk

selera konsumen
Membutuhkan investasi persediaan yang

baru

lebih besar
Membutuhkan perlengkapan dan orang

secara cepat dan sering

serba bisa
Memiliki

pengembangan yang lebih tinggi


Memiliki biaya pelatihan kembali dan

peralatan yang tinggi


Menyediakan produk dalam volume yang

biaya

penelitian

dan

lebih rendah dan peluang yang lebih kecil


untuk
5. Integrasi vertical

perbaikan

karena

kurva

permbelajaran
Memampukan

mengendalikan proses
Membutuhkan masuk ke area bisnis yang

kurang dikenal
Membutuhkan

perusahaan

investasi

untuk

modal

lebih

dan

teknologi serta keterampilan yang tinggi,


6. Mengonsolidasi pemrosesan (sentralisasi)

melebihi yang ada sekarang


Bisa menghasilkan skala ekonomi
Bisa memilih lokasi di dekat konsumen

atau pemasok utama


Kerentanan: sekali saja ada pemogokan
kerja,

7. Menyebarkan
(desentralisasi)

pemrosesan

jasan

kebakaran

atau

banjir

dapat

menghentikan keseluruhan operasi


Bisa berdekatan dengan lebih banyak
konsumen dan pemasok
13

Membutuhkan koordinasi yang kompleks


serta

memperbanyak

karyawan

dan

perlengkapan tertentu di tiap-tiap lokasi


Jika tiap-tiap lokasi memproduksi satu
produk di lininya, produk-produk lain
masih harus ditransportasikan agar tersedia

di semua lokasi
Jika tiap-tiap lokasi berspesialisasi pada
satu jenis komponen untuk semua produk,
perusahaan rentan terhadap pemogokan

kerja, kebakaran, banjir dan semacamnya


Jika tiap-tiap lokasi menyediakan lini

8. Menekankan pemakaian mesin, otomatiasi,

robot

produk total, skala ekonomi sulit dicapai.


Membutuhkan investasi modal yang tinggi
Mengurangi fleksibilitas
Bisa memengaruhi hubungan dengan

9. Menekankan stabilitas pekerjaan

pekerja
Membuat pemeliharaan lebih penting
Membantu rasa aman karyawan

membangun loyalitas mereka


Membantu menarik serta mempertahankan

karyawan berketerampilan tinggi


Mungkin membutuhkan revisi keputusan

dan

buat-atau-beli, pemanfaatan waktu luang,


persediaan,

dan

subkontraktor

ketika

permintaan berfluktuasi
Daftar pertanyaan audit produksi, antara lain:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Apakah pasokan bahan dan alat memadai dan dapat diandalkan?


Apakah fasilitas dan alat produksi dalam keadaan baik?
Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian efektif?
Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif?
Apakah lokasi bahan, sumber daya dan pasar sudah strategis?
Apakah perusahaan memiliki kemampuan teknologi?
5. PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
Organisasi berinvestasi pada litbang karena mereka percaya bahwa investasi
semacam itu akan menghasilkan produk atau jasa yang superior dan yang
memberi mereka keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan untuk
14

mengembangkan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, untuk


meningkatkan kualitas produk atau untuk memperbaiki proses produksi sehingga
dapat menekan biayanya.
Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan strategis dan
operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bagian penting lainnya.
Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang lazim
digunakan adalah:
a. Pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek.
b. Penggunaan metode presentase penjualan.
c. Penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk
litbang.
d. Penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yangn dibutuhkan untuk
memperkirakan investasi litbang yang diperlukan.
Litbang dalam organisasi memiliki 2 bentuk dasar, yaitu:
a. Litbang internal, dimana sebuah organisasi menjalankan departemen litbangnya
sendiri
b. Litbang kontak, di mana perusahaan merekrut para peneliti independen atau
lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu. Satu
pendekatan yang banyak digunakan untuk mendapatkan bantuan litbang luar
adalah melakukan usaha patungan dengan perusahaan lain

6. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN


Sistem informasi menurut Davis & Olson (1987), adalah suatu sistem
mesin/orang yang terintegrasi untuk menghasilkan informasi untuk mendukung
fungsi-fungsi operasi, manajemen dan pengambilan keputusan dalam suatu
organisasi ( Eko Nugroho, 1994).
Sistem informasi mempunyai berbagai macam potensi dasar. Potensi-potensi
inilah yang harus dimanfaatkan oleh perusahaan untuk meraih keunggulan
didalam bersaing. Potensi dasar yang dimiliki seuatu sistem informasi antara lain :
a. Kemampuan untuk melaksanakan perhitungan dengan cepat, teliti dan andal.
b. Kemampuan untuk menyimpan dan mengolah data dalam jumlah yang besar
c. Kemampuan untuk melakukan komunikasi data dan informasi dari jarak jauh
d. Kemampuan untuk dapat bekerja dengan sistem self-controlled (otomatis)
e. Potensi-potensi lain yang muncul akibat dimanfaatkannya potensi dasar yang
sudah disebutkan diatas.
Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah
bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajemen. Dengan
15

demikian,

sistem

informasi

manajemen

yang

efektif

mengumpulkan,

mengkodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi demikian rupa


sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi strategi. Inti sistem
informasi adalah basis data yang berisi beragam segmen dan data yang penting
bagi manajer.
Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola aliran
informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan
produktivitas dan pengambilan keputusan. Sistem informasi perusahaan dapat
berupa kekuatan ataupun kelemahan dalam ketiga aspek manajemen strategis.
Sistem informasi tidak saja dapat membantu dalam pengamatan lingkungan dan
pengendalian berbagai kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat berfungsi sebagai
senjata strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan kompetitif.
Sistem informasi manajemen memperoleh bahan mentah (materialnya) dari
evaluasi ekternal dan internal sebuah organisasi. Material mengalir mengikuti alur
logis ke dalam sebuah sistem informasi komputer, sementara data dimasukkan ke
dalam sistem dan ditransformasi jadi output. Sebuah sistem informasi manajemen
yang efektif memanfaatkan software dan hardware komputer, beragam analisis,
dan basis data.
Peranti Lunak Perencanaan Strategis
Peranti lunak perencanaan strategis haruslah sederhana dan tidak rumit.
Kesederhanaan memungkinkan partisipasi yang luas di kalangan manajer perusahaan
dan partisipasi sangat penting bagi penerapan strategi yang berhasil.
Sebuah produk peranti lunak perencanaan strategis yang sesuai untuk
ditawarkan kepada para manajer dan eksekutif yaitu CheckMATE. CheckMATE
menggabungkan teknik-teknik perencanaan strategis paling modern. Prosedurprosedur analitis khusus yang tercakup dalam program ini adalah analisis Strategic
Position

and

Action

Evaluation

(SPAcE),

analisis

Strengths-Weaknesses-

Oppurtunities-Threats (SWOT), analisis Internal-External (IE), dan analisis Grand


Strategy Matrix.
E. RANTAI NILAI

16

Semua perusahaan memiliki rantai nilai yang meliputi mendapatkan bahan mentah,
mendesain produk, membangun fasilitas produksi, mengembangkan perjanjian kerja
sama, dan menyediakan layanan bagi pelanggan. Analisis rantai nilai mengacu pada
proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan penyediaan
bahan, proses produksi sampai proses pemasaran produk jadi.
Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai
nilai, di mana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan
untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai.
Value Chain Analysis-VCA bertujuan untuk mengidentifikasi keunggulan atau
kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah
sampai aktivitas pelayanan konsumen.
Langkah awal untuk menerapkan prosedur ini adalah dengan membagi operasi suatu
perusahaan ke dalam berbagai aktivitas atau proses bisnis yang spesifik. Kemudian, analis
berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap aktivitas, biaya tersebut bisa dalam bentuk
waktu dan uang. Terakhir, analis mengubah data biaya itu menjadi informasi dengan
mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang mungkin menghasilkan
keunggulan atau kelemahan kompetitif.
Penentuan Tolak Ukur (benchmarking)
Penentuan tolak ukur adalah alat analitis yang digunakan untuk menentukan apakah
aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila dibandingkan dengan
pesaing dan, dengan begitu, kondusif serta memenangkan pangsa pasar. Tolak ukur
melibatkan penaksiran aktivitas rantai nilai secara lintas industri untuk menentukan
praktik terbaik di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dengan maksud untuk
menduplikasi atau mengoptimalkan praktik terbaik tersebut. Bagian tersulit dari tolak
ukur adalah cara untuk memperoleh akses ke dalam aktivitas rantai nilai perusahaanperusahaan lain yang terkait dengan biaya. Sumber-sumber yang lazim digunakan untuk
informasi tolak ukur meliputi laporan yang dipublikasikan, publikasi dagang, pemasok,
distributor, konsumen, mitra, kreditor, pemegang saham, pelobi, dan perusahaan pesaing
yang bersedia membuka dirinya.
F. STRATEGI PEMERIKSAAN (AUDIT STRATEGIC)
Terdapat berbagai macam teknik yg dapat digunakan oleh manajemen perusahaan
untuk melakukan analisis lingkungan. Beberapa diantaranya :

17

1. External Factor Evaluation (EFE) matrix dan Internal Factor Evaluation (IFE) matrix.
(SWOT Analysis).
2. Environment Scanning, ada 3 bentuk utama :
a. Irregular Scanning Systems : system ini digunakan jika terjadi krisis
lingkungan dimana focus utamanya ditujukan pada hal-hal yang sudah terjadi.
b.

Ditekankan untuk mengatasi krisis jangka pendek.


Regular Scanning Systems : Sistem ini menjalankan analisa regular atas
lingkungan yang signifikan. Biasanya analisis ini terjadwal per semester dalam

suatu review.
c. Continuous Scanning Systems : Sistem ini secara konstan memonitor
komponen lingkungan.
3. Environmental Forecasting : teknik ini merupakan proses penentuan kondisi-kondisi
apa yang mungkin muncul dalam lingkungan organisasi pada masa yang akan datang.

Matriks TOWS/SWOT
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan
matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat
tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: Strategi SO (StrengthOpportunity), Strategi WO (Weakness-Opportunity), Strategi ST (Strength-Threat),
dan Strategi WT (Weakness-Threat).
Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini,
menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan
bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada
satu pun matching tool yang dianggap paling baik.

Internal Factors Strategic (IFAS).


Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) merupakan langkah terakhir dalam
melaksanakan audit manajemen strategis internal. IFE Matrix menyediakan informasi
penting bagi perumusan strategi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan
juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara
area tersebut.

18

Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan IFE Matrix, sehingga


tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar
tanpa celah (Fred R, 2009). Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor
yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Di dalam
perusahaan multidimensional, tiap-tiap divisi atau nit bisnis strategis yang otonom
bahkan dimungkinkan untuk menyusun IFE Matrix. Matriks-matriks divisional ini
kemudian dapat diintegrasikan untuk mengembangkan sebuah IFEMatrix korporat.

G. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL


Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui faktor-faktor
internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional
perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem
informasi, produksi dan operasi.
Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal,
termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu
kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan
menggunakan presentase, rasio, perbandingingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu
menandakan signifikansi relatif faktor tersebut.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap untuk mengindikasikan apakah
faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat
(peringkat = 3) atau sangat kuat (peringkat = 4)
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot
bagi masing-masing variabel
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk masing-masing variabel guna menentukan skor
bobot total untuk organisasi.
Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Perusahaan Penerbangan Garuda
Indonesia
Faktor-Faktor Internal Utama

Bobo

Peringka

Skor

Bobot

19

Kekuatan

Maskapai terbesar di Indonesia

0.20

0.80

Garuda saat ini mengoperasikan 89 pesawat

0.10

0.40

Garuda mempunyai 36 rute penerbangan 0.07

0.28

0.20

0.20

tiket yang rendah


Adanya layanan Immigration on Board, 0.05

0.20

yaitu layanan pemberian visa di atas pesawat


Pangsa pasar Garuda Indonesia di pasar 0.05

0.20

Internasional mencapai 23.2%


Memiliki teknologi informasi yang mutakhir

0.04

0.12

Garuda Indonesia banyak melakukan kegiatan 0.04

0.12

CSR (Corporate Social Responbility).


Garuda Indonesia termasuk dalam kategori 0.05

0.15

baik untuk hal tata kelola perusahaan


Garuda Indonesia telah memiliki brand yang 0.07

0.28

0.05

0.15

0.02

0.06

domestik dan 26 rute internasional hingga

tahun 2010
Garuda Indonesia mempunyai ciri khas 0.05
tersendiri dibandingkan dengan maskapai

penerbangan lain
Hadirnya produk

baru

Citilink

sebagai 0.05

gagasan baru dari Garuda, untuk memenuhi


permintaan pasar terhadap produk akan harga

kuat dan telah diakui di pasar domestik

Kelemahan

Adanya

faktor

operations seperti
jumlahcockpit dan cabin

teknis

dan flight
keterbatasan
crew sehingga

menyebabkan keterlambatan penerbangan


Tingginya tingkat hutang lancar

20

Garuda sangat bergantung kepada sistem 0.04

0.12

proses bisnis perusahaan akan terganggu


Perseroan memiliki atau tetap memiliki defisit 0.02

0.04

pada modal kerja pada masa yang akan datang


Biaya operasional yang tinggi menyebabkan 0.10

0.20

otomatisasi

dalam

menjalankan

bisnis

sehingga apabila terjadi kesalahan sistem,

harga tiket pesawat lebih tinggi dibandingkan


dengan maskapai penerbangan lainnya
Total

3.52

BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Kesimpulan makalah ini terlihat jelas dari pengertian penilaian internal menurut Fred
R. David, yaitu semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area
fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam
semua area. Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman
eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan
strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal
dan mengatasi kelemahan.
B. Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas, sebaiknya setiap organisasi atau perusahaan
mengetahui dengan jelas apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
21

oleh suatu organisasi atau perusahaan tersebut, sehingga kekuatan yang ada dapat
dimanfaatkan dengan baik dan kelemahan dapat diatasi.

DAFTAR PUSTAKA

David,Fred R. 2011. Manajemen Strategis (Strategic Management) Buku 1 Edisi 12. Jakarta:
Penerbit Salemba Empat
https://liarpp.wordpress.com/2012/11/10/analisis-swot-dan-matriks-ife-efe-garuda-indonesia/
Wheelen Thomas L and J David Hunger, 2003, Strategic Management and Business Policy,
8th Edition, New Jersey, Prentice Hall.

22