Taiichi Ohno, l'homme qui pensait

l'envers
Marc Mousli
Alternatives Economiques n 287 - janvier 2010

Ingnieur allergique aux ides reues, Taiichi Ohno a mis en place chez Toyota un modle
organisationnel novateur. Fond sur le juste--temps et sur de nouvelles rgles de
management, celui-ci a peu voir avec le taylorisme et le fordisme.
Qui connat Taiichi Ohno? Peu de monde. Il est pourtant l'artisan de la deuxime rvolution
organisationnelle du XXe sicle. Et le mot "rvolution" prend ici tout son sens: pour la plupart
des problmes de production, le Japonais a fait des choix strictement inverses de ceux de ses
prdcesseurs amricains, Frederick Taylor et Henry Ford. Allergique aux ides reues, il se
dfinissait lui-mme comme l'homme qui aimait "penser l'envers".
Une vie chez Toyota
Taiichi Ohno a commenc sa carrire en fabriquant des mtiers tisser et l'a termine comme
vice-prsident de Toyota, l'une des plus importantes firmes mondiales de l'automobile. Et ce,
sans jamais changer d'entreprise ni de mtier. N le 29 fvrier 1912 Dalian, une ville de
Mandchourie (en Chine) alors contrle par les Japonais, Taiichi Ohno fait ses tudes
l'universit de Nagoya, sur la cte Pacifique du Japon. Il y obtient son diplme d'ingnieur en
1932 et entre la mme anne chez un fabricant de mtiers tisser, Sakichi Toyoda. Il
travaillera pendant soixante ans chez Toyota, nom que prendra l'entreprise en 1937.
Quelques annes plus tt, Kiichiro Toyoda, le fils de Sakichi, persuade son pre de se lancer
dans la construction de vhicules. Aprs avoir complt sa formation d'ingnieur chez Ford,
Dtroit, il monte avec son cousin, Eiji Toyoda, un petit laboratoire de recherche o les deux
hommes tudient des moteurs et des machines-outils. En 1933, les 100 000 livres (1) qu'ils
tirent de la vente d'un brevet de machine tisser automatique leur permettent de dvelopper
cette nouvelle branche de l'affaire familiale. En 1935, ils fabriquent la premire automobile
entirement nippone, copie conforme de la DKW, une voiture allemande (2). Un site
d'assemblage pour les vhicules lgers est construit Kariya, quelques kilomtres au sud de
Nagoya, et la Toyota Motor Corporation (TMC) voit le jour en 1937.
En 1943, Taiichi Ohno passe des mtiers tisser l'automobile: il rejoint TMC comme
responsable des stocks, puis comme directeur de l'atelier d'usinage. Toyota est alors une petite
entreprise. En 1948, sa production totalise 30 voitures et 300 camions. En 1950, un conflit
social trs dur se termine par le licenciement, impos par les banques, de 1 600 employs.
Kiichiro Toyoda ne supporte pas cette catastrophe sociale et dmissionne. Le nouveau
prsident, Taiizo Ishida, rorganise le groupe, second par le cousin de Kiichiro, Eiji Toyoda.
C'est sous la direction de ce dernier que Taiichi Ohno met au point le TPS (le systme de
production de Toyota). Ses qualits d'ingnieur et son opinitret conduisent Ohno la tte
des principales usines du groupe, dont il devient vice-prsident en 1975. Il renonce tout
poste oprationnel en 1978, 66 ans, tout en restant conseiller de la prsidence jusqu'en 1982.
Il meurt le 28 mai 1990 Toyota City.
Rattraper les Amricains
Pour vendre des voitures, Toyota devait les produire des cots suffisamment bas, mais les
mthodes taylorienne et fordiste n'taient pas applicables au Japon d'alors. A la fin des annes
1940, le pays restait en effet fort loign des Etats-Unis: il ne s'tait pas encore relev d'une

guerre terrible, et les Japonais, qui travaillaient redresser leur conomie le plus vite possible,
taient trs peu nombreux avoir les moyens de s'offrir une voiture. En 1950, on comptait
dans le pays 1 900 immatriculations neuves, dont 1 500 vhicules japonais. La mme anne,
les Etats-Unis fabriquaient 6 600 000 voitures.
Bien que le Japon ne puisse alors soutenir la comparaison avec le gant d'outre-Atlantique,
Kiichiro Toyoda dclare pourtant vouloir "rattraper les Amricains en trois ans". Le pari a t
russi en cinquante ans. C'est en 2007 que la firme nippone est devenue le premier
constructeur automobile du monde, grce Ohno. Celui-ci avait en effet compris qu'il tait
impossible d'utiliser les mmes mthodes que les Amricains: alors que ces derniers jouaient
sur les normes quantits produites pour raliser des conomies d'chelle, les Japonais
devaient quant eux abaisser les cots tout en produisant des sries courtes, adaptes la
taille de leur march. Au dfi - que faire pour augmenter la productivit quand les quantits
n'augmentent pas? -, ils vont apporter une rponse originale: il faut fabriquer rapidement,
liminer les cots inutiles et vendre les voitures ds leur sortie d'usine, pour viter des frais de
stockage et faire rentrer de l'argent frais. Ils devaient agir la fois sur l'organisation du travail
et sur tous les postes de dpenses, depuis les approvisionnements jusqu' la distribution aux
consommateurs. Pour y parvenir, Ohno va introduire deux innovations majeures: le juste-temps et l'autonomation, un nologisme forg par la contraction d'autonomie et
d'automatisation.
Deux innovations
Eiji Toyoda voulait "produire juste ce dont on a besoin et le faire juste temps". Ohno russit
concrtiser ce principe en supprimant tout stock inutile, grce une organisation singulire
de la chane de montage. Le nombre et le type des vhicules sortir de l'usine sont dicts par
la demande des consommateurs. Toute l'information part donc de la fin du processus, de
l'aval, et est matrialise par des tiquettes (kanban en japonais) qui informent chaque poste
de travail sur les quantits produire et qui rythment la production. Le kanban remonte la
chane de poste en poste, chacun commandant celui qui les lui fournit les pices qu'il doit
assembler. Personne n'a le droit de fabriquer sans avoir de commande, et il est interdit de
poser des pices sur le sol, ce qui limite l'approvisionnement de chaque poste au contenu d'un
chariot, quantit ncessaire pour cinq voitures.
Cette mthode conomise les nombreux techniciens qui programment finement le travail des
ateliers dans le systme fordien. La rgulation est assure par les kanban ainsi que par les
contrematres et chefs d'quipe (les "superviseurs" dans le langage Toyota), qui veillent en
permanence ce que le processus fonctionne sans -coup. Le nombre de kanban en
circulation dfinit le nombre de vhicules en construction un moment donn. De plus, Ohno
prend le pari d'"arrter la production plutt que de produire des pices insatisfaisantes". C'est
l'autonomation, qui rpond un impratif du juste--temps: obtenir la qualit voulue du
premier coup. Il prfre ralentir la chane qu'occuper des ouvriers l'activit parasite de
rparer des pices. Au moindre dysfonctionnement, la machine s'arrte automatiquement. On
vite ainsi les fabrications non conformes, sans pour cela mobiliser un ouvrier en permanence.
Avant la mise en place des automatismes, il fallait un homme pour surveiller chaque machine
et intervenir sans dlai en cas d'incident. A partir du moment o l'arrt est automatique,
l'ouvrier dispose de plus de temps pour intervenir et peut surveiller plusieurs machines. Pour
que ce systme soit efficace, chaque ouvrier doit tre capable de rgler les incidents et de
rparer les pannes les plus frquentes. L'ouvrier de Toyota n'est pas l'ouvrier spcialis
fordien.
Produire plusieurs modles sur la mme chane
La chasse aux stocks et aux gaspillages vise faire tourner les usines avec le moins de monde
possible. L'explication est historique. Le groupe vient juste de sortir de la crise de 1950
lorsqu'clate la guerre de Core. Les commandes militaires affluent, mais les dirigeants de

Toyota, traumatiss par l'exprience qu'ils viennent de vivre, refusent d'embaucher

massivement pour des causes conjoncturelles. Pour produire plus avec un effectif "ajust", il
faut liminer les variations brutales de production, qui imposent des stocks intermdiaires et
des surcapacits en quipement et en main-d'oeuvre. D'o l'importance de la rgularit du
flux, obtenue en organisant la "production mixte": produire tous les modles avec les mmes
machines et les mmes hommes.
Le chef-d'oeuvre d'Ohno est de s'tre affranchi de la longueur des sries, facteur clef de
russite dans le systme fordien, et d'avoir russi produire des modles diffrents dans des
conditions de cot et de dlai acceptables. Pour y parvenir, il faut savoir changer rapidement
d'outil entre deux modles. Les matrices des presses utilises pour mettre en forme les tles
sont des outils trs lourds, changs entre deux vagues de fabrication l'aide de ponts roulants.
Une telle opration prenait de douze heures trois jours. En automatisant les rglages et en
organisant le poste de travail, Ohno parviendra, avec l'aide de Shigeo Shingo (3), ramener ce
temps moins de dix minutes.
De nouvelles rgles de management
Taiichi Ohno prconise "la direction par les yeux". Le kanban, vulgaire tiquette, en dit plus
sur l'tat des stocks que de longs tableaux de chiffres, et chaque machine est pourvue d'un
voyant lumineux (andon) qui indique si celle-ci fonctionne correctement. De mme, le
management se pratique dans l'atelier, pas dans les bureaux. Chez Toyota, la rgle est
d'tudier les mthodes en face des pices relles et avec les personnes impliques. Les
managers doivent sortir de leurs bureaux et de leurs salles de runion, et les oprateurs
doivent apprendre dcrire et analyser les problmes pour en parler avec les ingnieurs. En
effet, Ohno pensait que les ouvriers taient les mieux placs pour reprer les dfauts du
systme. Ils ont donc toujours t encourags proposer des solutions et faire des
suggestions pour gagner du temps ou conomiser de la matire. Un processus qui n'a rien
d'anecdotique. C'est un outil puissant de dveloppement des comptences et d'implication des
oprateurs dans le changement, et il vite d'avoir recours des investissements lourds. Lors de
la crise de 1950, Toyota tait la merci de ses banquiers. D'o sa volont de progresser au
quotidien par des amnagements peu coteux - mais trs efficaces, par leur accumulation - et
d'investir uniquement pour lancer une nouvelle production.
Dans le mme esprit, le management par la qualit totale (TQC) a t introduit chez Toyota en
1961, et les groupes de qualit ont t lancs en 1964. "L'une des caractristiques des
travailleurs japonais est qu'ils se servent de leur cerveau tout autant que de leurs mains. Nos
ouvriers nous apportent un million et demi de suggestions par an, et 95% d'entre elles sont
mises en pratique", dclarait Eiiji Toyoda. Beau discours mais la ralit a souvent t plus
dure et plus conflictuelle. La construction du TPS n'a pas, en effet, t un long fleuve
tranquille: les ouvriers ont fortement ragi l'intensification du travail, et l'adaptation des
agents de matrise aux innovations d'Ohno a pris beaucoup de temps. Pour faire accepter ses
mthodes, la direction de Toyota a d, au fil des annes, mettre de l'huile dans les rouages:
accorder la prennit de l'emploi (l'emploi " vie"), embaucher suffisamment de maind'oeuvre, valoriser les initiatives et former avec soin l'encadrement.
Bibliographie
- Penser l'envers, par Benjamin Coriat, d. Christian Bourgois, 1991.
- Le toyotisme, par Kochi Shimizu, coll. Repres, d. La Dcouverte, 1999.
- L'esprit Toyota, par Taiichi Ohno, d. Masson, 1989 (rd. 1997).
- Toyota, l'usine du dsespoir, par Satoshi Kamata, d. Demopolis, 2008.
www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/LesPublications: le site du projet "Lean entreprise" de
Telecom Paris Tech.

(1)
24 millions d'euros 2009.
(2)
DKW (Deutsche Kraftfahrzeug Werke) a sorti en 1931 la premire traction avant de grande
srie europenne. La firme berlinoise avait techniquement une dizaine d'annes d'avance sur
ses concurrents.
(3)
Shigeo Shingo (1909-1990), consultant spcialis dans les questions de production.