La Pratique Du Contrôle Budgétaire - Marsa Maroc PDF

La pratique du contrle budgtaire : mise en place dune dmarche de calcul des carts
Sommaire
Rsume & abstract ................................................................................................................... 4
Abrviations ............................................................................................................................ 5
Liste des figures et des tableaux.......................................................................................... 7
Introduction gnrale ............................................................................................................... 9
Introduction de la premire partie ....................................................................................... 14
Chapitre I : le contrle de gestion et son utilit dans une organisation............................. 15
Section 1 : Gnralits sur le contrle de gestion ................................................... 16
1.
Quest ce que le contrle de gestion ? ............................................................ 16
2.
La dmarche du contrle de gestion ............................................................... 18
3.
Les objectifs du contrle de gestion ............................................................... 19
4.
Les outils du contrle de gestion .................................................................... 19
Section 2 : importance du contrle de gestion pour une organisation ................. 20

1.
Utilit du contrle de gestion dans une organisation ...................................... 20
2.
Rle et place du contrle de gestion dans lentreprise ................................... 20
3.
Enjeux du contrle de gestion......................................................................... 22
4.
Les objectifs de lorganisation et le contrle de gestion................................. 23
Section3 : le contrle budgtaire et le systme de contrle de gestion ................. 24

1.
La place du contrle budgtaire dans le systme de contrle de gestion ....... 24
2.
Le contrle budgtaire dans une vision de pilotage conomique ................... 25
Chapitre II : Le contrle budgtaire en tant quoutil de pilotage de la performance de

lentreprise .............................................................................................................................. 26
Section 1 : Cadre gnral du contrle budgtaire.................................................. 27
1.
La prsentation de la notion du budget ........................................................... 27
2.
La dmarche budgtaire.................................................................................. 31
3.
Le contrle budgtaire .................................................................................... 33
Section 2 : Principes et outils danalyse du contrle budgtaire .......................... 36

1.
Les outils danalyse du contrle budgtaire ................................................... 36
2.
Principes danalyse et dlaboration des carts .............................................. 43
Section 3 : limites du systme budgtaire ............................................................... 47

1.
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Liaison stratgie avec budget.......................................................................... 47

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2.
Prvisions incertains ....................................................................................... 47
3.
Remise en cause de la structure traditionnelle de gestion .............................. 49
4.
Dfinition imparfaite des critres de performance ......................................... 49
Conclusion de la premire partie .......................................................................................... 51

Chapitre III : Pratique de la gestion budgtaire au sein de MARSA MAROC ............... 54
Section1 : Prsentation de MARSA MAROC AGADIR ....................................... 55
1.
Mode dorganisation au sein de Marsa Maroc ............................................... 55
2.
Historique et composition du port dAgadir ................................................... 56
3.
Fonctionnement au sein de Marsa Maroc ....................................................... 59
Section 2 : gnralit sur lactivit portuaire ......................................................... 63

1.
Prsentation du secteur portuaire marocain .................................................... 63
2.
La rforme du secteur portuaire marocaine .................................................... 63
Section 3 : Analyse du systme budgtaire de Marsa Maroc................................ 70

2.
Types de budget .............................................................................................. 70
3.
Elaboration du budget de Marsa Maroc.......................................................... 73
Chapitre IV : Contrle budgtaire de la division exploitation du port dAgadir ............ 82

Section 1 : Principaux constats du systme de contrle budget de la division
dexploitation ...................................................................................................................... 82
1.
Constats lis au systme de contrle de budget .............................................. 82
2.
Constats lis au processus budgtaire ............................................................. 84
Section 2 : Proposition damlioration du systme budgtaire au sein de la

Marsa Maroc....................................................................................................................... 86
1.
Proposition damlioration au niveau organisationnel ................................... 86
2.
Propositions damlioration du processus budgtaire .................................... 95
Section 3 : Modle de calcul des carts budgtaire ................................................ 98

Conclusion de la deuxi me partie ....................................................................................... 103
Conclusion gnrale.............................................................................................................. 104
Annexe ................................................................................................................................... 106
Bibliographie ............................................................................... Erreur ! Signet non dfini.15
Webographie ............................................................................... Erreur ! Signet non dfini.15
Table de matire ............................................................................................................. 11616
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Rsume & abstract
Rsum
Ce modeste travail sinsre dans le cadre dun projet de fin d'tudes (PFE) ayant comme
thme La pratique du contrle budgtaire : mise en place dune dmarche de calcul des
carts cas de Marsa Maroc .
En effet, lobjectif vis travers cette tude est dans un premier temps dtudier la
pratique de la gestion budgtaire au niveau de la division dexploitation du port
dAgadir(DEPA) et dans un second lieu de mettre en place une dmarche de calcul des carts
budgtaire afin doptimis la pratique en question.
Abstract
This memory has as a subject budgeting control practice: establishment of a calculating
gait of budgetary differences ".
In fact, the study has two specific aims: the first one consists in studying the budgetary
practice of exploitation division of Agadir seaport, and the second one is to establish a gait to
calculate the budgetary differences.
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Abrviations
PCG : Plan Comptable Gnral
GE : Grande Entreprise
PME : Petite et Moyen Entreprise
CG : contrle de gestion
PGI : Plan de Gestion Intgr
GPOA : Gestion de Production Assist par Ordinateur
ERP : Entreprise Resource Planning
VMRP : Volume, Mix, Rendement, Prix
Vs : Volume standard
Vr : Volume rel
ODEP : Office dExploitation des Ports
SODEP : Socit dExploitation des Ports
ANP : Agence Nationale des Ports
RAPC : Rgie dAcconage du Port de Casablanca
DEPA : Division dExploitation du Port dAgadir
DEPC : Division dExploitation du Port de Casablanca
DEPN : Division dExploitation du Port de Nador
DEPM : Division dExploitation du Port de Mohammedia
DEPJL : Division dExploitation du Port de Ljarf Lasfar
DEPS : Division dExploitation du Port de Safi
DEPL : Division dExploitation du Port de Layon
DEPD : Division dExploitation du Port de Dakhla
NOS : Note d4orientation Stratgique
PES : prventive et systmatique
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BBZ : budget base zro
ABB : Activity-based-budgeting
ABM : Activity-based-Management
ABC : Activity-based-Costing
OMC : Organisme Mondial de Commerce
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Liste des figures et des tableaux

Liste des figures
Figure 1.1 : Le processus dcisionnel.8
Figure 2.1 : Lintgr la fonction financire dans lorganisation de lentreprise...11
Figure 3.1 : Le contrle de gestion sous lautorit de la direction gnrale .12
Figure 4.1 : la position de conseil du contrle de gestion...12
Figure 5.1 : les diffrents niveaux de contrle dans une organisation..15
Figure 1.2 : Les types de budget20
Figure 2.2 : Le processus de contrle...23
Figure 3.2 : la matrice mnmotechnique VMRP..36
Figure 1.3 : Organigramme de MARSA MAROC Agadir ..46
Figure 2.3 : Source ministre de lquipement et de transports55
Figure 3.3 : Processus de chargement et dchargement des navires56
Figure 4.3: Cadre de la rforme : la loi 15-02..57
Figure 5.3 : Mode dexploitation des ports au Maroc aprs la rforme portuaire .....59
Figure 6.3 : processus budgtaire de Marsa Maroc.71
Figure 1.4 : Processus de lABB.85
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Liste des tableaux

Tableau 1.1 : Les principales diffrences, entre les PME et les GE10
Tableau 1.3 : la Fiche technique de la socit Marsa Maroc..45
Tableau 2.3 : Les diffrentes divisions dexploitation des ports au Maroc..50
Tableau 3.3 : Les missions et fonctions des services et division...52
Tableau1.4 : Les prvisions du chiffre daffaire et du trafic de 2010...88
Tableau2.4 : Les prvisions du chiffre daffaire par rapport au volume ...88
Tableau 3.4 : Les prvisions de consommation du gasoil..89

Tableau 4.4 : Les ralisations du chiffre daffaire et du trafic de 2010.89
Tableau 5.4 : La consommation relle du gasoil ...89
Tableau 6.4 : La matrice VMRP lie la consommation du gasoil.90
Tableau 7.4 : Extrait de tableau dexcution de budget de Marsa Maroc.92
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Introduction gnrale
Marsa Maroc sest engag ces dernires annes dans de grands chantiers . Dtach de sa
vieille forme juridique ODEP depuis 2006, en se transformant une socit anonyme
SODEP, sous le nom commercial connu MARSA MAROC. Depuis, lentreprise commence
voir natre des changements radicaux dans son organisation et son fonctionnement.
Le rle qua lentreprise dans la scne conomique rgional et marocaine, la incit
dclencher des projets damlioration des de restructuration, afin de relever les dfis de la
concurrence et rnover les pratiques hrites de lancien rgime.
Dans ce cadre, Marsa Maroc a rcemment lanc un projet de mise en place dun systme de
contrle de gestion afin de doter lentreprise doutils ncessaire pour valuer sa gestion et
mesurer sa performance.
Du fait de limportance que require ce projet, dj en application et en phase dmarrage, et
vu la valeur ajoute qui peut tre dgage dune telle opportunit, on a dcid de consacrer
notre stage de fin dtude cette mission.
Dans le cadre de ce projet contrle de gestion , on a fix lobjectif notre mission de stage
dans ltude de la pratique du contrle budgtaire et la mise en place dune dmarche de
calcul dcarts budgtaire.
Lobjectif de cette tude est de vrifier la ralit de lexistence dun contrle budgtaire au
sein de lentreprise Marsa Maroc , et dexaminer sa conformit par rapport aux prceptes
thoriques quon va dvelopper tout au long dun chapitre.
Toutefois, on ne peut pas avancer dans notre tude thorique sur cette thmatique (cont rle
budgtaire) sans voquer la discipline mre le contrle de gestion.
De nos jours, avec lamplification de la mondialisation et la rage concurrentielle qui en
dcoule, toute entreprise soucieuse de sa survie et de son dveloppement, est tenu de mettre
en place un systme de contrle de gestion.
Le contrle de gestion est une discipline, dune porte thorique part entire, imprative
pour toute entreprise volant mesurer sa valeur et se positionner dans une conomie dont les
rgles sont dcrter par la mondialisation.
Cette discipline se prsente comme un groupement dinstruments et doutils qui permettent
dorienter les dirigeants et les responsables vers la bonne dcision.
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En effet le contrle budgtaire est un outil de contrle de gestion, dont le fonctionnement
dpend des autres outils. Cependant, on peut le qualifi de linstrument le plus dterminant et
le plus fiable qui permet danalyser la situation gnrale dune entreprise, et de rpondre aux
questions objectif du contrle de gestion. Cest pour cette raison quon assimile le contrle de
gestion au contrle budgtaire.
Ainsi on peut dire que le contrle budgtaire est un instrument qui permet toutes les
organisations, dvaluer et de piloter leurs performance, et de contrler leurs besoins
dexploitations et dinvestissements.
En fait, lobjectif dun contrle budgtaire est de dtecter les carts entre les prvisions
budgtaires et les ralisations, et analyser les faits de ces carts sur la politique et sur la
stratgie de lentreprise. Ainsi entreprendre des mesures correctives et remettre le gouvernail
de lentreprise dans la bonne direction.
Vu le volume dimportance du sujet et pour bien maitriser notre travail, on sest limit dans la
pratique du contrle budgtaire. Notre choix, prsente en soit une sorte de formation
autonome et une orientation personnelle pour accomplir nos connaissances acquise durant
notre formation acadmique.
Le but de ce mmoire est dans un premier temps, prparer le cadre thorique et
mthodologique du contrle budgtaire qui va nous permettre dtudier la pratique de la
gestion budgtaire dans lentreprise Marsa Maroc . La vrification du respect des principes
et des prceptes sera, bien videmment, lobjectif atteindre dans la deuxime partie. Cette
dernire prsentera lapport de notre mission, o on va essayer de dtecter les dfaillances du
systme et de proposer des mesures correctives pour mettre niveau le systme budgtaire de
lentreprise.
Pour ne pas dvier lobjectif que nous sommes fixs, travers la formation de la
problmatique, il nous a fallu dfinir les tapes suivre pour accomplir notre mission dans les
meilleures conditions.
Toute recherche russie, doit expliquer obligatoirement deux types de donnes :
Les donnes primaires et les donnes secondaires :
o Les donnes primaires sont des donnes existantes dans leur tat originel ,
en dautres termes, ce sont des donnes que nous collectons laide
dobservations, dentretien, denqutes
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o Les donnes secondaires, quant elles sont des donnes prtes tre
utilises . autrement dit, des donnes dj traites et publies, qui peuvent tre
recueillies grce la consultation des ouvrages, des fichiers de lentreprise,
ainsi quau centre de documentation sur place.
Lapproche mthodologique se dfinit comme suit :
o Ltude documentaire :
Pour se familiariser avec le thme choisi, nous avons entrepris une recherche documentaire
qui consistait consulter quelques ouvrages de la bibliothque de lcole nationale de
commerce et de gestion, ainsi que ceux du centre de documentation de la MARSA MAROC.
o Le stage la division dexploitation de MARSA MAROC :
La recherche de linformation se faisait via les entretiens formels et informels avec les cadres,
que ce soit au niveau de la division dexploitation quau niveau des autres divisions et
services en relation avec notre thmatique.
o La ralisation de ltude :
Adaptation des donnes recueillies au cas de la socit, va se faire par la mise en place dune
dmarche de calcul des carts budgtaire, bien videmment, aprs ltude et lanalyse de la
pratique de la gestion et du contrle budgtaire.
Voir ci-dessous un schma rsumant la dmarche mthodologique suivie.
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PARTIE I :
Le cadre conceptuel
budgtaire
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du
contrle
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Introduction de la premire partie

Si nous avons une thorie correcte mais que nous contentons den parler, et de la remettre
en pratique, alors cette thorie, malgr sa valeur nest daucune utilit 1 .
Certes chaque thorie quelque soit sa port mthodologique ou idologique, ne doit pas tre
enferme dans son contenu abstrait. Une thorie est faite pour tre exprimente, utilise,
revalorise et dveloppe pour arriver son perfectionnement. Ainsi chaque travail quelque
soit sa porte, acadmique ou autres, doit sinspir de cette logique pour raliser le but final
de tout travail qui est celui du gain et du profit.
Le contrle de gestion est n la fois dun environnement qui la rendu ncessaire et
doutils disponibles qui lont rendu possible 2
Avant dentamer le noyau de notre thme qui est le contrle budgtaire, il savre important
de traiter et de balayer lenvironnement qui labrite et qui prsente en dautre terme le cadre
gnrale de ce travail, savoir le contrle de gestion.
De nos jours, le contrle de gestion est devenu une discipline importante et ncessaire dans la
vie des organisations. Ce constat vient du fait des changements rapides des principes de
gestion et du dveloppement des structures organisationnelles. La vitesse acclre du
dveloppement conomique impose aux entreprises de mettre en place un arsenal technique et
mthodologique pour accompagner la roue de dveloppement conomique et pour survivre
dans un environnement qui devient chaque jour turbulent et plus risqu.
Le contrle de gestion nest pas un instrument en soit, mais un groupement doutils, linstar
du contrle budgtaire qui sera dvelopp dans le deuxime chapitre, qui permettent
lentreprise de suivre ses performances et de sassurer de sa bonne sant conomique et
financire. Ainsi ladoption dune telle discip line, dans une organisation, va permettre de
mettre en uvre un systme capable dvaluer en tout temps sa situation et de suivre ces
tendances.
Le premier chapitre dans cette premire partie est ddi la notion du contrle de gestion et
son importance dans les organisations. Le deuxime chapitre sera consacr la pratique de la
gestion et du contrle budgtaire. Cette partie reprsentera la base thorique de notre tude
pratique, quon va effectuer dans la direction dexploitation du port dAgadir (Marsa Maroc).
1
2
Mao Ts Toung, juillet 1937

A.BURLAUD, C.SIM ON, 1997
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Chapitre I : le contrle de gestion et son utilit dans

une organisation
Le contrle de gestion est une discipline trs ancienne qui a vu son apparition avec le
commencement de lactivit humaine de gestion de calcul et aprs de comptabilit.
Historiquement 3 on peut dgager trois grandes phases dvolution du contrle de gestion :
3300 ans avant J.C, avec lapparition de la gestion des terres et des troupeaux.
XV sicle, lapparition de la comptabilit des cots en Italie avec lindustrie du

textile.
La rvolution industrielle avec linstauration des units industrielles et la

formalisation des techniques comptables.
Donc on peut conclure que cette discipline sest dveloppe pour deux raisons :
Un besoin de mesure et danalyse des cots.
Un besoin de contrle de lactivit conomique.
Ainsi, dans ce chapitre, on va mettre en claire le contrle de gestion comme tant le berceau
du contrle budgtaire. Dans un premier temps, on traitera la notion du contrle de gestion, sa
dmarche, ses objectifs ainsi que ces outils. Limportance du contrle de gestion dans
lorganisation sera un point quon va aborder dans un deuxime axe. Et pour conclure ce
chapitre on va mettre en relief le contrle de gestion avec le contrle budgtaire, ainsi initier
le champ de notre travail.
DECF, contrle de gestion 4me Ed ition DUNOD (page11)
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Section 1 : Gnralits sur le contrle de gestion

1. Quest ce que le contrle de gestion ?
Avant de donner une dfinition au contrle de gestion, il savre important de dexpliquer le
terme contrle et de lui donner sa position contextuelle dans le concept.
1.1. Le contrle
La signification du terme contrler dans son sens stricte selon les dictionnaires 4 est vrifier,
examiner ou encore surveiller. Or au sens voulu dans le cadre du contrle de gestion, le
contrle dpasse ce champ restreint et prend une signification plus globale, qui est celle de
maitriser ou encore diriger.
Le contrle dans ce sens se rfre la mesure des rsultats et les comparer aux objectifs
prdfinis, dans un processus de retour sur lamont :
Information
Dcision
Action
Contrle
Le processus du contrle stablit dans trois tapes principales savoir :

-
Prparer : cest une action qui permet de sorganiser et de mettre en uvre les moyens
ncessaire pour finaliser la mission du contrle.
Coordonner : cest une tape du contrle o on met en interaction les moyens et les
ressources pour mettre en claire les actions entreprendre.
Vrifier : dans cette tape on analyse les rsultats tout en les comparant avec les
objectifs prtablit, pour pouvoir rectifier les mauvaises dcisions et entreprendre des
nouvelles actions correctives.
1.2. Le contrle de gestion
a. Dfinitions classiques
Anthony 5 a dfinit le contrle de gestion comme tant : le processus par lequel les
dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport
aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de
lorganisation .
4
5
Larousse, le rober
R.N.Anthony, Planing and control system, Framwork for analysis, Havard University, 1965
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16
Processus : Le systme de contrle de gestion englobe la fois un processus et une

structure. Le processus et lensemble des actions mises en uvre. La structure
concerne les adaptations organisationnelles et les constructions dinformation qui
facilitent le processus.
Les dirigeants : Le contrle de gestion ncessite lintervention de deux catgories de

dirigeants au rle diffrents. Les dirigeants oprationnels : incorporent leur jugement
dans le systme, adoptent les plans daction permettant datteindre les objectifs et
voient leurs performances mesures partir de ceci. Les dirigeants fonctionnels :
collectent, rsument et prsentent linformation utile au processus. Ils font les calculs,
les carts, les analyses et soumettent leur conclusion aux jugements des dirigeants
oprationnels.
Les ressources : Les matires premires, linformation, les biens matriels, les
quipements, les ressources financire.
Efficience : Utilise ici dans son sens technique, une Entreprise est efficiente
lorsquelle maximise ses rsultats en utilisant le minimum de moyens.
Efficacit : Elle sapprcie par rapport aux objectifs de lorganisation. Un systme est
efficace lorsquil permet datteindre les rsultats les plus proc hes des objectifs tracs.
Le plan comptable gnral (PCG) reprend cette analyse pour dfinir le contrle de gestion
comme lensemble des disposition prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des donnes chiffres et priodiques caractrisant la marche de lentreprise. Leur
comparaison avec des donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants
dclencher des mesures correctives appropries.
b. Dfinitions contemporaines
Le contrle de gestion est l'activit visant la matrise de la conduite d'une organisation en
prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant les objectifs, en mettant
en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les
objectifs et les moyens 6 .
Un art icle de Wikipdia, l'encyclopdie libre (PCG part ie III, 69).
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Cest un processus daide la dcision dans une organisation, qui met en uvre un ensemble
de disposition permettant aux dirigeants une intervention avant, pendant et aprs laction sur
la base des donnes chiffres passs et prvues 7 .
Le schma 8 suivant prsente le niveau dintervention du contrle de gestion dans le processus
dcisionnel de lentreprise :
Long terme : stratgie planification
Contrle stratgique
Moyen terme : interface
Contrle de gestion
Court terme : gestion quotidienne
Contrle oprationnel, contrle

dexcution.
Figure 1.1 : Le processus dcisionnel
2. La dmarche du contrle de gestion

Lefficacit dun contrle de gestion demande la vrification de plusieurs conditions :
Fixation des objectifs : Les units de gestion doivent disposer dobjectif prcis, pour
les exercices venir budget et pour les annes venir plan moyen terme .
Performance des actions : Lentreprise est amene mettre en place un systme

dinformation lui permettant de connatre ses performances relles.
Raction : Prendre les dcisions stratgiques et agir selon les constats par rapport aux
objectifs tracs.
A ct de cet aspect technique de la dmarche du contrle de gestion, on peut aussi parler

dun aspect psychologique :
Pour que cette dmarche soit comprise, accepter et appliquer, il est indispensable de
dvelopper et danimer une culture de gestion qui incite chaque unit de gestion agir
dans le sens de ses objectifs et dans lintrt globale de lEntreprise.
Lattitude de la direction gnrale et le comportement du contrleur de gestion sont

des facteurs dcisifs pour la russite dun contrle de gestion.
7
8
DECF, contrle de gestion 4me ed ition DUNOD.

DECF, contrle de gestion 4me ed ition DUNOD
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3. Les objectifs du contrle de gestion

Daprs ce qui a prcder on peut tirer un ensemble dobjectifs quon peut rsumer dans les
points suivants :
Contribuer la dfinition de la stratgie
Suivre la mise en uvre de la stratgie
Prparer lallocation maximum des ressources en conformit avec les objectifs courts
termes et les objectifs stratgiques.
Mesurer les performances.
Piloter lactivit et prendre les actions correctrices.
4. Les outils du contrle de gestion

Dans le domaine de gestion des entreprises, les dirigeants sont amens laborer et utiliser
des outils qui leurs permettant de prendre des dcisions de court et de long terme. Ainsi dans
cette perception sincarne le rle des outils de contrle de gestion qui aide les dcideurs bien
piloter leurs entreprises. On peut dpartager ces outils selon les phases de contrle suivantes :
Prvision court terme : Dans cette tape les dirigeants doivent mettre en
uvre des outils dtude qui leurs permettant de fixer les objectifs, qui peuvent
tre dordre mathmatique, macro ou micro conomique qui permet de mettre
en place un plan daction stratgique.
Suivi des performances : Cest la phase de mise en pratique et du suivi des

actions prtablies. Elle ncessite des moyens danalyse et de contrle tel que :
Systme dinformation
Comptabilit analytique
Tableau de bord
Contrle budgtaire
Analyse des carts : Cette phase demande des outils danalyses des donnes
qui permettent de dtecter les carts et de ragir selon les situations qui se
posent.
Assistance et conseil aux managers : cest la phase de formulation des actions

pour remdier aux carts constats, elle demande des moyens de correction et
de simulation et danalyse de la valeur.
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Section 2 : importance du contrle de gestion pour une

organisation
1. Utilit du contrle de gestion dans une organisation
Aujourdhui, dans le contexte actuel, le contrle au sein dune organisation doit remplir deux
rles complmentaires et ncessaires pour la bonne marche de lactivit.
Le premier se prsente dans le pilotage de lefficacit, c'est--dire aider lorganisation grer
les facteurs cls de comptitivit par un ensemble de dcisions et dactions stratgiques. Ainsi
on peut faire rfrence au tableau de bord qui permet de matriser la qualit peru par la
demande dun produit pour se diffrencier des concurrents.
Le deuxime se manifeste dans lintervention du contrle de gestion dans le pilotage de
lefficience, ce qui se prsente dans la gestion des oprations permett ant datteindre les
objectifs fixs, ainsi matriser les facteurs cls de lquilibre financier. On peut donner
lexemple du calcul des carts pour rduire un cot de production et attendre un point mort
2. Rle et place du contrle de gestion dans lentreprise

De nos jours le contrle de gestion le contrle de gestion commence avoir une importance
grandissante que ce soit dans les grandes entreprises (GE) ou dans les petites et moyennes
entreprises (PME). Cette importance se diffre dune entit une autre du fait des diffrences
qui caractrisent lorganisation de chacune deux. Le tableau suivant dresse les principales
diffrences, entre les PME et les GE. (Tableau 1.1)
Caractristiques des PME
Une structure relativement simple.
Limportance du rle et la personnalit de
dirigeant.
Un systme dinformation plus simple.
Une plus grande polyvalence des cadres :
les tches et les missions ne sont pas
toujours clairement dfinit et les frontires
entre les services ne sont pas forcement
limites.
Des systmes de dcision moins
formalise, utilisant plus la communication
directe et informelle.
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Caractristiques des GE
une structure complexe, le plus souvent rparti
gographiquement.
une organisation dcentralise.
Un systme dinformation complexe, utilisant un
grand nombre de donnes et de procdures.
Des systmes de dcisions formalises.
Une sparation assez frquente entre lconomique
et le financier.
Les
dcisions
conomiques
relevant
des
oprationnels (directeur commercial, directeur de
production).
Les dcisions financires relevant des fonctionnels
(directeur financier, directeur comptable).
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2.1. Rle du contrle de gestion
On peut avancer que le rle du contrle de gestion est le mme dans les grandes Entreprise
que les PME voir plus important du fait de faible traitement de linformation par rapport aux
grandes Entreprises.
Cependant, pour les petites et moyennes entreprises, il sagit dun contrle de gestion moins
formalis plus par exception lorsque les difficults surviennent.
Dans les grandes Entreprises, le rle de contrle de gestion est daider les responsables dans
les deux volets, fonctionnel et oprationnel. Le premier permet de prendre les dcisions, le
deuxime contrle les actions.
2.2. La place du contrle de gestion
Dans la plupart des PME, il ny a pas de services spcifique de contrle de gestion les travaux
de contrleur de gestion sont souvent raliss par le service comptable ou la direction
financire sil existe. Dans la grande majorit des petites Entreprise, il ny a pas rellement du
contrle de gestion.
Par ailleurs, dans les grandes Entreprises, on trouve lune des deux positionnements :
Position fonctionnelle
Position de conseil
Dans la premire position qui est fonctionnelle , on trouve deux cas de figure. Soit le
contrle de gestion est intgr la fonction financire (Figure 1), soit il est indpendant de la
direction financire est plac sous lautorit de la direction gnrale (Figure 2).
Direction gnrale
Direction de production
Direction financire
Service comptable
Direction commerciale
Service contrle de gestion
Figure 2.1 : Lintgr la fonction financire dans lorganisation de

lentreprise.
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21
Direction gnrale
Direction financire
Direction du CG
Figure 3.1 : Le contrle de gestion sous lautorit de la direction gnrale dans

lorganisation de lentreprise.
Pour ce qui est de la deuxime position conseil le contrleur de gestion nintervient pas,
mais il propose la direction gnrale et cest cette dernire qui intervienne, il joue le rle
dun conseill. (Figure 3)
Direction gnrale
Contrle de gestion
Direction financire
Figure 4.1 : la position de conseil du contrle de gestion
3. Enjeux du contrle de gestion

"Ce qui n'est pas mesur ne peut tre gr", de ce fait on peut dire que le contrle de gestion
est un moyen qui permet, la mesure et l'analyse de l'activit d'une organisation. Il sinscrit
dans une perspective de mesure et de suivi des indicateurs et des carts qui permettront de
mettre en concordance la situation relle avec le but vis. Il s'agit d'un contrle non seulement
au sens de vrification, mais aussi au sens de pilotage.
Afin d'amliorer le niveau d'intgration de l'organisation, le contrle de gestion est parfo is
assist par des systmes dinformation et de gestion intgr (Plan de Gestion Intgr PGI, ou
Enterprise Resource Planning ERP). Cest logiciels ou systme d'information de gestion
permettent au contrleur de gestion de suivre de prs le systme entreprise et de dtecter ses
besoins dans la comptabilit analytique, la comptabilit gnrale, la GPAO (gestion de
production assiste par ordinateur), l'administration des ventes.
Les PGI reprsentent, cependant, des solutions lourdes et souvent difficilement maniables de
telle sorte que des outils priphriques s'avrent ncessaires (outils d' informatique
dcisionnelle, de calcul de cots, de tableaux de bord, web applications).
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4. Les objectifs de lorganisation et le contrle de gestion

Les objectifs de lorganisation se fixent lors dlaboration du plan daction stratgique. Le
champ dintervention du contrle de gestion, dans le cadre de ces objectifs, se limite la
lecture et lanalyse des donnes dgages lors la mise en application de ces objectifs.
Cependant lacquisition dexprience par laction correctrice, lvolution permanente du
contexte peut amener les dirigeants les remettre en causes.
La mise en application dun plan daction stratgique nest pas une fine en soit. Une stratgie
peut se dvelopper ou prendre une autre trajectoire diffrente de celle trac, et ce cause des
changements imprvus qui peuvent produire. Le fait que quune action soit donne ne signifie
pas pour autant quil soit immuable. Les objectifs sont actualisables et le contrle de gestion
forme une sorte dcoute permanente pour que ses r-estimation se face temps et que le
systme reste fiable. Pour rpondre aux attentes organisationnelles en termes de ralisation
des objectifs, le contrle de gestion met en place un processus partag en deux points
essentiels :
Les programmes dactions :
Aprs la dtermination des actions issues des processus de rflexion stratgique, elles seront
dcoupes par centre de responsabilit, pour pouvoir dduire les implications financires qui
seront de leurs tours transformes des plans court terme chiffrs (budgets). Ces derniers
comporteront laffectation de ressources et lassignation de responsabilit. A partir de ces
budgets, il faut ensuite se constituer un systme dalerte automatique et permanent, cest ce
que ralise un processus de contrle budgtaire.
Le contrle budgtaire :
Il a pour mission faire une comparaison permanente des rsultats rels et des prvisions
chiffres figurant au budget fin de :
Rechercher la o les causes dcarts ;
Inform les diffrent niveaux hirarchiques ;
Prendre les mesures correctrices ncessaires ;
Apprcier lactivit des responsables budgtaires.
Ainsi le contrle de gestion sexerce en moyen dun systme comprenant des budgets et un
processus de contrle budgtaire cest ce quon appelle le systme budgtaire.
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Section3 : le contrle budgtaire et le systme de contrle

de gestion
Le contrle budgtaire constitue un instrument essentiel du contrle de gestion, puisquil
permet de recouvrir lensemble des systmes et des procdures qui vont de ltablissement des
budgets la collecte et au contrle des ralisations. Son importance se rvle aussi dans sa
capacit fournir des informations cl s pour la mise en uvre et le suivi des stratgies.
1. La place du contrle budgtaire dans le systme de contrle de

gestion
Dans le systme de contrle de gestion on peut distinguer trois niveaux9 de contrle interne :
Le contrle stratgique, qui porte sur le choix de loffre, des ressources et

lorganisation de la chaine de valeur ;
Le contrle de moyen terme, qui soccupe de dfinir, de suivre et valuer les

missions des processus et des centres de responsabilit ;
Le contrle oprationnel, qui sintresse des tches quotidiennes dans les

processus.
Dans cette vision, on peut dire que le contrle stratgique a pour mission de dfinir les plans
moyen ou cout terme, tandis que le contrle moyen terme vise llaboration des budgets et
les tableaux de bord. Le contrle oprationnel pour sa part, soccupe de la mise en place des
procdures.
De ce fait on peut dire que le contrle budgtaire constitue un instrument trs important dans
le droulement du contrle moyen terme, puisquil permet de fournir des informations cls
et dalimenter les tableaux de bord par des donnes essentielles pour le contrle de gestion
(figure 4.1) 10 .
Henri BOUQUIN, universit franaise spcialiste du contrle de gestion, le contrle de gestion 4me d.PUF
Lardy, Ph ilippe Pig, Benot REPORTING ET CONTROLE BUDGETAIRE, EM S Edit ions 2003
10
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Figure 5.1 : les diffrents niveaux de contrle dans une organisation

2. Le contrle budgtaire dans une vision de pilotage conomique
Le pilotage conomique permet aux organisations datteindre leurs orientations stratgiques,
en sappuyant sur des outils daide la dcision tel que, les systmes dinformations assists
par des techniques de gestions sophistiqus.
Le contrle budgtaire ayant une finalit plus oprationnelle joue un rle trs prpondrant,
que ce soit dans les petites et moyennes entreprises ou bien dans les grandes entreprises. Cette
importance se manifeste dans le budget, ce dernier couvre frquemment la totalit du
processus interne au sein des organisations. Ainsi ltablissement du budget prsente une
occasion pour revoir et redfinir les objectifs de lorganisation, de formaliser sa stratgie et
dvaluer limpact des dcisions importantes qui sont prisent.
En effet, le contrle budgtaire est un instrument de gestion qui stale sur tous les horizons,
contrairement dautre moyen de contrle qui ne concerne quun horizon bien dfinit. Ainsi
on peut dire que le contrle budgtaire est un outil de pilotage global que ce soit dans les
petites ou les grandes organisations. Et pour bien comprendre cet outil, on va lui consacrer le
chapitre qui suit pour bien lassimiler ces diffrentes facettes, et pour balayer la base du noyau
de notre tude.
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25
Chapitre II : Le contrle budgtaire en tant quoutil

de pilotage de la performance de lentreprise
Le contrle budgtaire est une partie intgrante dans le processus du contrle de gestion. Son
importance se rvle dans sa capacit de mesurer la performance globale de lentreprise en
comparant les prvisions avec les ralisations. Or, il ne faut pas oublier que le contrle
budgtaire sinsre lui aussi dans une dmarche complte dans le cadre du contrle de gestion,
cest la dmarche budgtaire connu gnralement par la gestion budgtaire.
La gestion budgtaire est un instrument de contrle de gestion quon peut classer parmi les
autres instruments cits dans le chapitre prcdant. Il se prsente comme un processus
purement budgtaire, puisquil trace les diffrentes phases et conditions de mise en place et du
contrle du budget. Cest loutil qui traduit les donnes et les chiffres dgags par les autres
instruments tels que la comptabilit analytique. Cet instrument se diffrencie des autres par
son attachement et sa dpendance vis--vis tous les systmes au sein de lentreprise.
Dans ce chapitre, on va se focaliser sur le contrle budgtaire qui prsente la colonne
vertbrale de ce mmoire, tout en mettant laccent sur le budget et sa dmarche, qui prsentent
une partie indissociable et pralable pour faire un contrle budgtaire.
Pour ce faire, on a partag ce chapitre en trois axes. Laxe premier sera consacr la
prsentation des notions en question savoir le budget et le contrle budgtaire. Le deuxime
axe sera rserv aux principes et aux outils danalyse du contrle budgtaire. Le dernier axe
sera ddi aux principales phases du contrle budgtaire et qui seront bien videment
llment de base de la deuxime partie.
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Section 1 : Cadre gnral du contrle budgtaire

Dans cette section on va essayer de dvelopper la notion du contrle budgtaire et les notions
qui y sont attaches.
Il est impratif de savoir que le contrle budgtaire nest quune tape dans le processus de la
gestion budgtaire, qui vient aprs llaboration de budgets. En effet, la performance et la
pertinence dun contrle budgtaire dpend des budgets tablis et
qui formalisent le
fonctionnement court terme dune entreprise plac sous la tension dun environnement
turbulent. Dans cette perspective, il savre important de mettre en vidence la notion de
budget.
1. La prsentation de la notion du budget

1.1. Dfinition
Le budget a dabord t, dans le domaine administratif lacte public par lequel ltat autorise
les recettes et les dpenses annuelles des services publics. Bien plus tard les entreprises ont
adoptes cette technique de gestion, qui deviendra aprs lexpression dune politique
financire suivre pendant un certain temps pour atteindre des objectifs bien dtermins.
Ainsi le budget se prsente comme un outil quantitatif pour exprimer des objectifs qualitatifs,
attachs une priode donne, il met en uvre des moyens matriels dont on peut analyser,
par la suite, lutilisation correcte ou non et les carts existant par rapport aux programmes
initialement prvu.
Le budget est un mot anglais adopt en franais moderne, rsulte de la transformation du
mot franais ancien bougette, qui signifiait petit sac et qui tais le diminutif du mot
fminin bouge : sac, poche, bourse en cuire venant lui- mme du mot latin bulga. 11
Le budget est la valorisation montaire dun plan daction destin atteindre un
objectif . 12
De ce fait, on peut dire que le budget est la traduction en terme montaire des objectifs, des
politiques et moyens labors dans le cadre dun plan, couvrant toutes les phases doprations
et limits dans le temps. Le budget se prsente aussi comme un moyen danalyse de la
performance qui met en question la mise en uvre oprationnelle des stratgies de
11
12
Degos, Jean-Guy, Abou Fayad, Amal, Les budgets : laborati on et analyse, Ed iteur: E-THEQUE 2004
J.L. Ardoin, D M ichel et J. Sch imidt 1991
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lentreprise. Ainsi le budget modlise lenrichissement de la rflexion stratgique du concret
et qui assurent que les dcisions quotidiennes seront conformes aux projets terme.
Les budgets peuvent tre utiliss comme instruments de gestion :
-
Ils servent de support au contrle de gestion ;
Ils sont lorigine de lanalyse des carts de gestions ;
Ils permettent dvaluer les structures de lentreprise ;
Ils permettent de tester les rseaux de communications ;
Ils facilitent llaboration des tableaux de bord et des rapports spcifiques.

1.2. Les dimensions du budget
La dimension du pilotage et de gestion de la performance : avec les volutions des dernires

annes la notion du budget a pris une dimension plus globale et plus sophistique, o le
budget se prsente comme un lment trs essentiel permettant de relier la stratgie aux plans
daction oprationnels. Dans cette optique le budget se dfinit comme une traduction
montaire et conomique du plan daction
La dimension comportementale humaine, rituelle : cette dimension organisationnel peut tre
interprter selon trois volet :
Le contrle et la dfinition de la nature des centres
Le calendrier budgtaire et le temps ncessaire au processus de ngociation et

fixation des objectifs
Lambigut dans le contrle budgtaire et lindtermination des objectifs

prcis
1.3. Le rle du budget dans la gestion budgtaire

Dans un systme de pilotage court terme, le budget joue un rle important dans le processus
de la gestion budgtaire et de pilotage de la performance et cela peut tre constat dans :
-
Un rle de coordination des diffrents sous-systmes puisque, le rseau des budgets
stend tous les aspects de lentreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet
une consolidation des actions chiffres dans le budget gnral et la prsentation des
documents de synthse prvisionnels cohrents avec le plan oprationnel qui sera dtaill
ultrieurement ;
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28
-
Un rle de motivation des individus puisque ce type de gestion sappuie sur une
dcentralisation du pouvoir et sur la confiance accorde aux dirigeants des centres de

responsabilit. Ce rle dpend de la nature de la participation des responsables llaboration
des budgets. Cette participation est forte dans les budgets ngocis, plus faible voire nulle
dans les budgets imposs ;
-
Un rle de simulation rendu possible par linformatisation des procdures
dlaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothses de budgtisation. Cet
aspect revt de plus en plus dimportance face lincertitude et la complexit des marchs
actuels. Linformatique permet une gestion prvisionnelle en temps rel et un rajustement
possible des budgets en cas de besoin.
Limportance relle se manifeste dans la mesure o le rseau des budgets couvre toute
lactivit de lentreprise, ainsi que les sous ensembles qui la constituent.
1.4. Articulation des budgets
Dans lactivit ordinaire de nimporte quelle entreprise, on peut dgager pour chaque exercice
donn des budgets diffrents, quon doit assimiler aux plans dactions suivant :
-
Les activits dexploitation de lentreprise et leur incidence en termes de patrimoine et
de rentabilit ;
-
Les consquences montaires de ces plans dactions ;
Les oprations dinvestissement et de financement dcides sur le plan oprationnel ;
Ces plans dactions accepts, il est alors possible den dduire les budgets de fonctionnement
des diffrents services : ce sont les budgets rsultants.
1.5. Typologies de budget
Dune manire gnrale les budgets dpendent troitement de la structure et de lorganisation
de lentreprise, ils sont dpendants les uns des autres; cest pourquoi avant de les laborer on
doit tenir compte de cet tat de dpendance ; qui dit dpendance dit hirarchie, il y a par
consquence hirarchie des budgets qui dtermine les types de budget 13 .
13
DESCF Contrle de Gestion, Manuel dapplication
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Budget des ventes
Budget des charges de

Distribution
Budget de produit
Budget des charges de

Production
Budget
des
investissement
s
Budget des
Approv.
Budget
Des
Frais
Budget
des
Charges Appro
G
nraux
Budget de trsorerie
Figure 1.2 : Les types de budget

Daprs ce schma on remarque que cest le budget des ventes qui est tabli en premier lieu.
Dune manire gnrale dans une entreprise, le budget des ventes apparat comme le budget
dterminant, ou budget objectif. Par consquent les autres budgets peuvent tre considrs
comme des budgets rsultants ou budgets relatifs aux moyens mettre en uvre pour raliser
le budget objectif. Ainsi on peut classer les budgets selon trois grandes catgories :
Budget de vente ;
Budget dinvestissement ;
Budget de trsorerie.
On peut aussi distinguer deux typologies de budget selon les modes de gestions et les
pratiques de constitutions :
-
Les budgets imposs : la hirarchie ou le ministre de tutelle assigne chaque
responsable ses objectifs et lui affecte des moyens ;

-
Les budgets ngocis : une procdure de navette est institue entre les responsables
oprationnels et leur hirarchie sur des propositions dobjectifs. Les dcisions sont prises sur
des bases de consensus, la hirarchie sassurant de leur cohrence avec la politique gnrale
de lentreprise.
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Cette typologie ne prsente que les cas extrmes. Tous les types intermdiaires peuvent
exister comme par exemple une situation o la ngociation ne porte que sur les moyens, les
objectifs tant imposes.
2. La dmarche budgtaire
2.1. Conditions pralables llaboration des budgets
Llaboration du budget au sein dune entreprise ncessite la collaboration de plusieurs
personnes et services. En effet le budget est un instrument de fonctionnement qui appelle la
collaboration de tous les personnels et les responsables concerns, pour pouvoir mettre en
place un programme budgtaire pertinent et bien labor. Ainsi apparu limportance du climat
social et lorganisation du travail au sein dune entreprise.
a. Conditions psychologiques
Pour quun systme budgtaire soit fiable et bien labor, il ncessite non seulement la
collaboration du personnel mais aussi leur participation et leur engagement positif pour
arriver au perfectionnement. De ce fait, il faut mettre en uvre un ensemble de conditions qui
peuvent aider la russite dune dmarche budgtaire. On peut citer :
Dvelopper le management participatif : par limplication de tous les secteurs et

en gagnant la confiance des acteurs ;
Eveiller lintrt des responsables sur les possibilits en matire de travail,

rmunration, promotion sociale ;
Rsoudre les problmes psychologiques que ce soit au niveau de la direction

gnrale ou au niveau des acteurs.
b. Conditions
relatives
lorganisation
et
conditions
matrielles
Diviser lentreprise en services homognes par rapport aux missions dfinies

afin de permettre une bonne coordination dans la prvision ;
Dcentraliser pour permettre une prvision plus exacte ;
Avoir une comptabilit analytique dtaille ;
Dlimiter le champ de la prvision dans lespace (par secteur dactivit).
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2.2. La prparation des budgets
Cette phase consiste llaboration des budgets proprement dit, de faon quel soit adquate
avec les objectifs et les stratgies de lentreprise. Ces derniers se traduisent en actions
oprationnels plus prcis et dtaills au niveau des dpartements et services.
Par ailleurs llaboration des objectifs et stratgies ncessite une analyse de lenvironnement
interne et externe de lentreprise, pour pouvoir dgager des hypothses permettant de
dchiffrer sa stratgie.
En outre, le droulement de cette tape suit la dmarche pragmatique suivante :
1- Elaboration des hypothses de ventes ;
2- Chiffrage des cots correspondant la production souhaite est ce en :
a. Dterminant les quantits produire ;
b. Evaluant les cots des moyens de production en fonction des quantits
produire ;
c. Evaluant les cots des moyens de distributions ;
d. Cots des services gnraux (administratifs, tudes).
3- Calcul du bnfice prvisionnel dans les hypothses prcites ;
4- Comparaison de ce bnfice avec les objectifs souhait s ;
5- Rajustement des dcisions en se basant sur les rsultats de comparaison.
2.3. Elaboration des budgets dpartementaux
Cette tape consiste fixer le budget allou au fonctionnement de chaque dpartement. Ainsi
chaque directeur est tenu dlaborer son propre projet de budget, en dterminant leur besoins
en ressources qui leur permettent datteindre les objectifs gnraux fixs pralablement.
Llaboration du budget est lie trois variables essentielles qui sont :
Lhorizon de planification
Lobjectif vis
Les moyens mettre en uvre
Llaboration des budgets doit se fait sur la base de prvisions bien calcules, celles-ci
doivent tre une traduction pragmatique de la ralit des besoins de lentreprise pour ne pas
tomber dans lirrationnel et dans linsatisfaction des objectifs prtablis.
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2.4. La validation du budget
Cest ltape finale au niveau de llaboration du budget. Elle se caractrise par sa clart et sa
gnralit puisquelle ne ncessite aucune analyse et ne laisse place aucune interprtation,
mais elle demande une force de persuasion de la part des responsables, lors des ngociations
pour quils puissent dfendre leurs propositions budgtaires.
3. Le contrle budgtaire
3.1. Dfinition du contrle budgtaire
Le contrle budgtaire se prsente comme synonyme de matrise de budget, il est souvent
compris avec le sens restrictif de vrification du budget.
Un contrle budgtaire performent et pertinent sappuie sur lensemble des budgets tablis
pour formaliser le fonctionnement court terme dune entreprise dont la gestion doit tre mise
sous tension. Les donns ncessaires tant ltablissement des budgets quau calcul des
ralisations mettent en jeu tous les systmes dinformations comptables de lentreprise.
Le principe de fonctionnement du contrle budgtaire est une confrontation priodique entre
des donnes prtablies et les ralisations pour mettre en vidence des carts qui doivent
appeler des actions correctives
La pertinence des carts dpend de leur dfinition, mais aussi de la qualit des lments de
rfrence c'est--dire des budgets. Dans un environnement instable et peu prvisible, cet
aspect du problme ne peut pas tre nglig, cest pourquoi les actions correctives peuvent
agir sur les lments prvisionnels. La Figure
14
suivant rsume le processus de du contrle
budgtaire :
(Comptabilit)
Prvisions
(Budgtisation)
Ralisations
Norme
Ecarts
Ajuster la norme
14
Mesure et identification des causes
Mener des actions

correctives
Figure 2.2 : Le processus de contrle

budgtaire
Le contrle budgtaire, les missions vues travers le contrle, les ditions dorganisation
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On peut tirer dans ce schma quatre phases principales dans le processus du contrle
budgtaire, qui sont :
Elaboration des prvisions ;
Calcul et mesure des ralisations ;
Identification des carts ;
Mesure et identification des causes.
a. Elaboration des prvisions
Cette tape est appele aussi la phase de budgtisation, il fait partie du processus
dlaboration du budget. Il consiste prparer les prvisions budgtaires sur la base des
tudes techniques des produits et des tudes statistiques qui permettent de dgager divers
scnarios projeter sur lavenir.
b. Calcul et mesure des ralisations
Les ralisations sont dgages sur la base des donnes et chiffres enregistrs par la
comptabilit gnrale et analytique. Ils prsentent les rsultats et les consommations relles.
La pertinence et la clart des mthodes utilises dans le calcul des ralisations, sont trs
importantes du fait quelles permettent de connaitre lorigine de toute anomalie dtect plus
tard pendant ltape didentification des carts.
c. Identification des carts
Les carts budgtaires sont identifis par le rapprochement entre les prvisions et les
ralisations. La confrontation entre ces deux derniers engendre deux types dcarts :
Ecart global quil faut tirer de la gestion par exception, qui soccupe du suivi des
facteurs des stratgies ;
Ecart partiel dont il faut identifier et mesurer les causes.

d. Mesure et identification des causes
Cette phase du contrle est trs importante, parce quelle dtermine les actions et les mesures
entreprendre aprs la dtection des causes relles des carts constats. En effet, toute action
ou modification peut engendrer un changement des rgles de jeu dans toute lentreprise. Cest
ainsi quil faut prendre les mesures avec prudence et entretenir un dialogue avec tous les
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niveaux. Cependant, les mesures prendre auront un impact sur les deux volets essentiels de
ce processus, savoir : les prvisions et les ralisations.
-
Les actions correctives se rpercutent sur les ralisations dans le cas o les ca uses sont
internes.
Lajustement de la norme (prvisions), se fait quand les causes derrires les carts
budgtaires sont externes, ainsi il faut revoir les critres de base de dterminations de
ces carts.
Dune manire gnrale, sur le dgagement des carts, il convient deffectuer : 15
La comparaison de la prvision lobjectif budgtaire pour tirer des dcisions

alors quil est encore temps pour agir ;
La comparaison du ralis mensuel avec la dernire prvision, et non le budget,

pour en tirer des enseignements immdiatement pour la nouvelle prvision ; la
rfrence budgtaire tant trop ancienne et grossire pour une analyse du ralis,
alors que la dernire prvision est rcente et reprsente en principe un engagement
du management ;
Le rapprochement du ralis avec le budget uniquement pour les cumuls des flux.
3.2. Importance du centre de responsabilit dans le contrle
budgtaire
La mise en place de budgets saccompagne trs souvent dune dcentralisation des

responsabilits par la cration des centres de responsabilit de nature diffrente.
Chaque responsable est alors jug sur sa capacit , par exemple :
-
Respecter des consommations de ressources et les responsables de centres de cots ;
Dgager des surplus financiers pour les responsables de centres de profits tout en
respectant les objectifs de volumes.
Cette organisation suppose que le responsable ait la matrise des lments du budget (charges
et/ou produits) affect son centre.
Dans cette optique, il est primordial que la mise en vidence dcarts respecte de faon stricte
la localisation des responsabilits pour viter des conflits sur la ralit de la performance
15
Extrait dune confrence de jean BERTHET dans les sessions gestion du CRC
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mesure. Le mode de calcul utilis doit donc viter de transfrer en cascade les dpassements
de budgets dun centre vers lautre ou dun ple de responsabilit vers un autre ; cest
pourquoi les transferts de prestations dun centre vers laval doivent tre valoriss dans
lanalyse du rel au cot budgt.
Ce strict respect de la localisation des performances permet au contrle budgtaire de remplir
plein son rle de pilotage et, en autorisant une gestion par exception, de respecter
lautonomie dlgue aux responsables.
3.3. La gestion par exception
La gestion par exception ajoute au principe de pilotage, dfinir au-dessus, des seuils ou des
valeurs des cas en de desquels aucune action nest entreprise.
Cette non- intervention peut stendre deux niveaux :
-
Au sein du centre : dans ce cas, la valeur de lcart tudie nest pas juge significative
pour entreprendre une action corrective ;

-
Dans les rapports du centre avec le niveau hirarchique suprieur : en de de limites
fixes et acceptes, les actions damlioration entreprendre sont de la responsabilit du

responsable du centre, le niveau hirarchique nintervient plus que pour des carts
exceptionnels.
Section 2 : Principes et outils danalyse du contrle

budgtaire
Dans cette section on va essayer de dvelopper les divers outils et lments danalyse qui
jouent un rle important dans la russite du processus du contrle de gestion.
1. Les outils danalyse du contrle budgtaire

1.1. Les centres de responsabilits
La structure organisationnelle joue un rle central dans la dtermination de la structure
budgtaire dans une organisation. En effet, le dcoupage budgtaire au sein dune
organisation est souvent calqu sur la structure hirarchique au sein dune organisation, ainsi
chaque responsable gre sont propre budget. Cela permet dassurer aisment lexhaustivit
des informations recueillies.
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Les centres de responsabilit constituent un dcoupage de lorganisation de lentreprise en
entits de gestion autonomes indpendantes des structures juridiques et gographiques.
Chaque centre de responsabilit est donc une unit de management indpendante faisant
lobjet dune mesure de la performance avec un mode de gestion qui lui est propre. On
distingue quatre principaux types de centres de responsabilit selon la nature des engagements
quils autorisent. Chaque centre de responsabilit est troitement corrl avec une nature de
budget.
a. Les centres de recettes
Un centre de recette se caractrise par la maximisation dun volume de chiffre daffaire avec
un budget de dpenses donn et des prix fixs (exemple du service commercial). Lutilisation
du centre de recette permet de distinguer, au sein dune organisation, les activits
commerciales des autres activits de production, dapprovisionnement ou de services-support.
Le centre de recette peut galement retenir un autre indicateur dactivit comme le volume de
la marge brute ralise. Dans tous les cas le budget dun centre de recette se focalise
principalement sur :
Les recettes obtenir : les prvisions budgtaires de recettes apparaissent

comme un objectif atteindre ou dpasser.
Les dpenses engager : les prvisions budgtaires de dpense constituent le

montant des ressources quil convient de ne pas dpasser sauf en justifier
prcisment les raisons.
Le centre de recette agit sur la rpartition du volume de vente sur les diffrentes catgories de
produits.
b. Les centres de cots standards
Un centre de cots standards correspond une entit o les actions entreprendre
nentrainent que des dpenses dont il est possible de mesurer lefficience et lefficacit. La
mission du responsable est de fournir les prestations demandes en matire de quantit, de
qualit et de dlai, dans des conditions optimal de cots.
Ltablissement du centre de cots standards peut tre tablie ds quil est possible de dfinir
et de mesurer la production, ainsi que de spcifier le montant des ressources ncessaires pour
produire chacune des units de la production.
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Aujourdhui, la notion des centres des cots standards doit tre remise en question, du fait de
lincompatibilit de la dfinition rigide des ressources mettre en uvre avec les besoins
quexige la production en termes dadaptation et dinnovation. Ainsi le centre des cots
standards doit sorienter vers une dfinition spcifique des ressources engager pour une
activit dtermine.
c. Les centres de dpenses discrtionnaires
Un centre de dpense discrtionnaire est appropri pour une entit qui assure une production
difficilement mesurable, tant en termes financiers quen quantit, et pour laquelle il nexiste
pas de relation forte entre les ressources consommes et la production ralise ou les rsultats
obtenus. Ils comprennent gnralement les services gnraux et administratifs, les bureaux
dtudes assurant la recherche et le dveloppement, et certain activits commerciales, ainsi
que les promotions et les stockages. Mme sil est possible de dterminer lefficacit de ces
centres, il est difficile dvaluer leur efficience, puisquils se caractrisent par la difficult de
dterminer sils ralisent la production demande avec la consommation minimale des
ressources.
Lexistence dun budget pour les centres des dpenses discrtionnaires peut donc donner
lillusion dun suivi prcis des oprations alors quen fait on sait difficilement si ces derniers
travaillent efficacement et de manire efficiente.
d. Les centres dinvestissement
Ce sont des centres o le dirigeant est galement responsable de certains actifs utiliss, o il
sera tenu de combiner au mieux les profits immdiats et les investissements tendant
accrotre les bnfices futurs.
Avec ce type de centre, le dirigeant dispose dune large autonomie et son objectif est de
maximiser le rendement de linvestissement (c'est--dire un taux de profit ; on parle de centre
de rentabilit) ou le bnfice rsiduel (le bnfice net moins le cot dutilisation du capital). Il
peut aussi tre qualifi dun centre de profit.
Le responsable dans ce centre a une matrise des actifs immobiliss (quipements, matriels),
les dcisions concernant ces derniers restants pris pour partie au niveau de la direction
gnrale qui suit de prt tout changement dans ce centre, du fait de limportance des dpenses
engages et de la valeur cre.
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1.2. La mesure des ralisations budgtaire
Un contrle budgtaire se base sur la confrontation des ralisations aux provisions. Ainsi le
systme dinformation dune organisation doit disposer doutils permettant de mesurer ces
ralisations. En effet, les informations sur les ralisations proviennent principalement de deux
systmes complmentaires qui sont, la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique. Or,
avec le dveloppement des systmes dinformation de gestion, lorganisation peut avoir
importante base de donnes quelle peut utiliser pour accomplir ses missions de contrle.
a. Comptabilit gnrale
Le systme comptable prsente un lment principal dans la mesure des ralisations, mais il
prsente plusieurs limites surtout dans le contrle budgtaire des collectivits publiques o le
suivi des ralisations budgtaire est confondu avec lenregistrement comptable des
transactions. On peut citer parmi ces limites :
La structure organisationnelle : la comptabilit gnrale est troitement lie la

notion juridique de personnalit morale, c'est--dire que pour avoir de
linformation le systme budgtaire doit suivre lorganisation de lentreprise au
lieu du processus budgtaire ;
Le classement des charges par nature : cela rend difficile lidentification des
consommations des ressources par les diffrents services. Par exemple toutes les
charges de personnel sont enregistr sous le mme numro de compte quelque
soit leur division ou service de travail.
b. Comptabilit de gestion
La comptabilit de gestion est un instrument cr pour dterminer le cot des produits ou
services vendus, il a pour mission doffrir aux dcideurs les informations sur les cots dont ils
ont besoin pour dfinir leur stratgie et la suivre. Ainsi, cet instrument prsente un outil
irremplaable pour fournir des informations sur les ralisations, c'est--dire sur les ressources
qui ont t effectivement consommes, sur les prestations ou les produits qui on t vendus,
lextrieur, et sur les prestations fournies en interne.
Ainsi la mise ne place dun systme de contrle budgtaire est indissociable de la mise en
place dune comptabilit de gestion permettant didentifier et de suivre les ressources
consommes par chaque activit, ainsi que les indicateurs dactivit conditionnant le volume
des prestations de service.
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c. Autre sources dinformation
Toute organisation a ces propres sources dinformation qui permet de suivre les tches
internes (cahier, tableau), et de suivre les transactions externes telles que les oprations
bancaires. Avec les volutions actuelles, travers les systmes dERP Entreprise Resource
Planning , on assiste une harmonisation des diffrents systmes de collecte et de
production dinformation. Ainsi linformation devient disponible et abondante pour tous les
services, ce qui facilite la mesure des ralisations, et cela du fait de lexistence de liens entre
les fonctions support de lentreprise.
En effet, le schma thorique sous-jacent de ces systmes dinformation est de constituer une
base de donnes gigantesque qui salimente par de multiples ressources et qui permet la
sorties des fichiers ou de documents sur des formats trs diffrents.
1.3. Les indicateurs de performances
Mesurer les ralisations doit permettre dapprcier les performances de chacun. Il savre
ncessaire de dfinir les indicateurs de performance mesurant le niveau dactivit rellement
effectu par rapport ce qui tait prvu.
a. Les indicateurs dactivits
Lors de la phase de prvision budgtaire, les ressources sont normalement octroyes de faon
cohrente avec les prvisions dactivit effectues. Ainsi une entreprise doit dterminer en
avance son volume dactivit et les ressources allouer. Cela ne peut pas se raliser sans la
mise en place dun ensemble dindicateur dactivit.
Pour les grandes entreprises qui adoptent une approche budgtaire par le processus, les
indicateurs dactivit prsente une phase cruciale dans leur processus. Ces indicateurs
permettent de combiner les informations de base du systme budgtaire centralis par les
directions hirarchiques, qui attribuent et contrlent les ressources, et les directions du
processus qui consomment les activits de ces ressources. Le choix des indicateurs dactivit
permet de suivre le volume dactivit ralis par chaque centre et ainsi dvaluer la pertinence
de la consommation des ressources affectes.
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b. Les indicateurs comptables
Pour raliser ces objectifs qui lui sont assigns chaque service doit disposer de ressources.
Dans le cadre budgtaire ces ressources doivent tre transcrites sous forme montaire. Ce qui
implique la dfinition des indicateurs comptables permettant de mesurer ces ressources.
Les indicateurs comptables permettent destimer les besoins dun post et dvaluer un travail
effectu sur des lments comptables tel que, le cot de travail, le cot dun bureau, le cot de
la supervision ou de la prestation de conseil, et en cas de vente dune prestation globale
intgrant plusieurs services, il faut dterminer la rpartition de la vente entre eux pour valuer
la performance. Ces cots doivent tre imputs budgtairement.
c. Les indicateurs qualitatifs
La performance intgre en plus des indicateurs financiers des indicateurs qualitatifs qui
engendrant des consquences financire dans lavenir. Le systme budgtaire doit intgrer un
certain nombre dindicateurs qui constituent le plus souvent des paramtres minimum
respecter.
Les indicateurs qualitatifs prsentent, pour lentreprise, un moyen pour mesurer ses
ralisations et les comparer avec les normes prescrites dans un processus budgtaire, ainsi
contrler le respect de la qualit de ses prestations, et ses engageme nt au prs de ces clients.
1.4. Les approches danalyse temporelle du contrle budgtaire
a. Lanalyse mensuelle
Le mois est souvent retenu comme lunit de base du contrle budgtaire dans les entreprises.
En effet, les rfrences temporelles prsentent souvent des empreintes de notre vie en socit.
Il en est ainsi pour les instruments de contrle budgtaire. Le mois prsente une unit de
rfrence pour le calcul des diffrents indicateurs de lentreprise.
Le contrle budgtaire est en effet un arbitrage dlicat entre un contrle ncessaire est
suffisamment frquent pour dtect les drives inquitantes et une mobilisation parfois lourde
des ressources de lentreprise. Ainsi on peut dire que la priodicit mensuelle constitue un bon
arbitrage.
Cependant, de nombreuses entreprises ne salignent pas sur cette frquence mensuelle.
Certaines retiendront le trimestre dautre ne retiendront rien du fait quelles appliquent un
contrle budgtaire continu qui se fait un certain moment de lanne, les dates sont
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dtermines dune manire discrtionnaire par le contrleur de gestion ou les dirigeants des
organisations.
b. Le raisonnement en cumul
Lanalyse mensuelle consiste comparer, mois par mois, les ralisations aux provisions pour
en faire sortir les carts. Une partie de ces carts sont parfois uniquement dus des dcalages
temporels : par exemple, certain ressources que lon avait pense consommer au mois de mai
ont t consommes au mois de juin ou septembre. Donc une analyse des carts mois par mois
conduit sintresser aux carts qui ne sannulent qu une priode plus large.
Pour limiter une concentration excessive sur les carts lis aux dcalages temporels, il savre
donc plus utile et plus efficace dtudier paralllement les carts sur les montants cumuls.
Ainsi on va orienter les recherches pour mettre en vidence les modifications de tendance
susceptible davoir lavenir, de fortes rpercussions.
Le raisonnement par cumul sapplique ds le premier mois de lexercice comptable, c'est-dire du nouvel mois dexercice budgtaire. Le premier mois le cumul porte sur un mois le
deuxime mois le cumul porte sur de mois et ainsi de suite pour le reste des mois. Cette
mthode est plus cohrente avec lexercice comptable, et permet dapprhender la pertine nce
des prvisions budgtaires de lexercice en cours.
De ce fait on peut dire que les deux approches mensuelle et cumulative sont complmentaires,
car elles ne sintressent pas au mme type de dviance par rapport aux prvisions initiales.
Par contre, le raisonnement en cumul ne permet pas de comparer les cumuls dun mois sur
lautre puisque le nombre de mois cumuls nest pas identique, et cause de lhorizon
budgtaire qui est souvent rtrci la prvision budgtaire se limite en quelque mois restant
couvrir. Ainsi ce systme engendre une certaine myopie, jusqu ce que le travail budgtaire
soit accompli sur la priode suivante. Cela nous amne prsenter la troisime approche qui
est celle du raisonnement en glissement.
c. Raisonnement en glissement
Le raisonnement en glissement consiste ce que le cumul va porter sur une priode constante
(nombre de mois). Le plus simple cest de faire un raisonnement sur une priode de douze
mois glissants. Ainsi chaque mois, lorganisation effectue une prvision bud gtaire pour un
mois de plus (par exemple en mars N elle effectue sa prvision pour le mois de mars N+1) et
elle ralise son contrle budgtaire sur les douze mois couls (pour le mme mois de mars N
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lorganisation rapprochera ses ralisations de mars N-1 fvrier N avec ses prvisions sur la
mme priode). Cette mthode facilite la comparaison en cumul dun mois sur lautre et rend
plus ais la dtection des tendances lourdes.
Le raisonnement en glissement reste plus difficile appliquer en labsence d instruments
complmentaire de pilotage et dinformation. Cest pour cette raison que cette mthode est
beaucoup plus adopte par les multinationales avec des mthodes de suivi des dcisions
stratgiques.
2. Principes danalyse et dlaboration des carts

2.1 Principes dlaboration des carts16
La mise en vidence des carts rpond aux besoins de suivi des entits piloter qui se
caractrisent par leurs natures contingentes. Il nest pas envisageable de dfinir, de faon
exhaustive, tout les carts possibles, ainsi on va positionner dans ce qui suit quelque principes
conventionnels de construction des carts.
Principes 1
Un cart est la diffrence entre la valeur constate de la donne tudie et la valeur de
rfrence de cette mme donne.
La valeur constate est en gnral la valeur relle telle quelle apparat dans la comptabilit
analytique. La valeur de rfrence peut tre une valeur budgte, standard ou prvisionnelle.
Dans le cas dune comparaison de donnes entre deux exercices successifs, la valeur de
rfrence est celle de lexercice le plus prcoce.
Principes 2
Un cart se dfinit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens (favorable ou dfavorable).
En effet, dans lanalyse des carts, un cart de mme valeur algbrique na pas le mme sens
selon quil sagit dune charge ou dun produit.
Principes 3
La dcomposition dun cart cherche toujours isoler linfluence dune seule composante par
sous cart calcul : une donne constitue de n composantes oblige la mise en vidence de n
sous carts.
16
DECF, contrle de gestion 4me Ed ition DUNOD.
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Principes 4
En harmonisation avec la position dun plan comptable gnral dans la mthode des cots
prtablis, toute donne constitue par le produit dun lment montaire par un lment qui
exprime un volume doit se dcomposer en deux carts dfinis comme suit :
Ecarts /lments montaires = (Elment montaire rel Elment montaire prvu)
Donne Volumique relle

Ecarts /lments Volumique = (Elment Volumique rel Elment volumique prvu)
Donne montaire relle.

2.2 Le calcul des carts
Le calcul des carts est construit sur un algorithme de calcul. Pour notre cas on va opter pour
la mthode du contrle budgtaire qui conduit calculer dautant dcarts que ncessaire pour
comprendre les dviations par rapport au budget. Lide de rfre nce consiste se tenir au
budget prdfinit, ainsi les carts dgager doivent tre expliqus et analyse pour dterminer
les points de dfaillances dans le systme.
La mthode choisie sintitule VRP 17 (Volume, Rendement, Prix). Celle-ci peut tre applique
pour chacun des postes, chacune des composantes du compte de rsultat, ainsi elle permet de
dtecter la nature et le montant de la dviation par rapport au budget.
Un cart par rapport au budget correspond une dviation par rapport la trajectoire que
lentreprise stait initialement fixe. Chaque type dcart matrialise un type de dviation qui
engendr par un phnomne perturbateur. Ainsi on peut recenser trois types de perturbations.
a. Ecart de Volume V
Cest un cart qui permet de contrler le respect ou non par lentreprise du niveau dactivit
gnral. Il va nous permettre de rpondre aux questions suivantes :
Avons-nous vendu et produit autant que nous lavions espr ?
Quelles consquences un niveau dactivit suprieur ou infrieur a-t- il sur notre

rsultat ?
17
La production a-t- il tait suffisante pour couvrir les cots fixes comme prvu ?...
Mthode dvelopp par H. Jordan et H. Loning du groupe HEC
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b. Ecart de Rendement R
Appel aussi cart de quantit Q, il mesure les quantits consomm es par les divers
dpartements essentiellement producteurs . Cet cart permet de savoir si les ressources ont
t utilises avec la productivit prvue du budget indpendamment du niveau dactivit
global, c'est--dire : a-t-on consomm la quantit standard de matire premire, de main
duvre, etc., pour un niveau dactivit donn ? Ainsi dtecter si la consommation de
ressources pour produire une unit augmenter ou diminuer.
c. Ecart de Prix P
Il permet dvaluer le drapage au niveau du cot dacquisition des ressources, pour rpondre
la question : la matire premire consomme tait elles plus chre au moins chre que
prvu ? Et quelle sont les consquences que cela a-t- il sur le rsultat ? Pour ce qui est de la
main duvre on parle plutt dcart sur taux. Lcart sur prix est gnralement appel cart
de dpense.
d. Ecart sur Mix M
Cet cart apparut en gnral dans les entreprises o on trouve un e multi production vendant
des tarifs diffrents des produits diffrents. En effet lcart sur Mix est une dcomposition de
lcart sur volume par type de produit. Ce qui transforme la mthode VRP en VMRP.
La matrice mnmotechnique18 :
La matrice VMRP propose une logique de comprhension flexible des diffrents budgets et
des carts dans une comptabilit analytique des carts. Lapproche suggrer par la matrice
part du budget pour arriver la dtermination des carts.
La formule de calcul du budget :
Budget = VMRP = (n1 A+n2 B++niI)*X*Y
Tel que :
V est le Volume dactivit, lextrant dun service, dun dpartement ou dune

entreprise, qui peut sexprimer en nombre de produit (V=n produit) ;
M est le Mix de ces produits (VM= n1 produits A+n2 produits B++ni produits I) ;
R est le rendement, le rapport entre lextrant et lentrant , par exemple, R =

X kg /produit ncessaire la fabrication ;
18
REPORTING ET CONTROLE BUDGETAIRE, Lardy, Ph ilippe Pig, Benot, EM S Ed itions 2003
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P est le prix le cot dachat des ressources, par exemple P = Y dh/kg.
En fait, dans le budget les quatre composantes sont standard, donc :

Le budget est donc : Vs*Ms*Rs*Ps
Calcul des carts :
Lcart de volume : on calcul la diffrence avec le budget flexible ajust au
volume rel. Ainsi le budget flexible sur activit relle est donc : Vr*Ms*Rs*Ps.
Ecart sur volume = Vs*Ms*Rs*Ps
- Vr*Ms*Rs*Ps
Puis on modifie progressivement les autres lments pour calculer les autres
carts. Ainsi lcart sur Mix est la diffrence entre le budget flexible sur activit
rel et Vr Ms Rs Ps et le budget flexible sur activit et mix rel Vr Mr Rs Ps. Et
ainsi de suite pour les autres carts, ce qui nous donne la matrice
mnmotechnique suivante :
Figure 3.2 : la matrice mnmotechnique VMRP
NB : voir en annexe lexemple du tableau de calcul des carts.
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Section 3 : limites du systme budgtaire

1. Liaison stratgie avec budget
Le fonctionnement du contrle budgtaire repose sur le modle, dsormais classique,
dvelopp par Donaldson Brown et Alfred Sloan la General Motors au dbut des annes
vingt. Ce modle oppose des proccupations de court terme celles de long terme, et se base
sur la mise en place en valeur des objectifs oprationnels au dtriment de la stratgie de
lentreprise. Ainsi il est bien sr tentant pour un responsable de chercher maximiser le
rsultat de court terme au dtriment de celui de long terme.
Au-del de cette opposition, apparu la difficult dcliner le budget, exprim en termes
financiers par le sommet de la hirarchie, en plan dactions. En effet, un budget financier peut
tre dclin de diffrentes faons en actions quotidiennes. Par exemple, la volont de faire des
conomies sur les postes de main-duvre peut passer par une rorganisation primtre
constant ou par labandon dactivits non vitales court terme, mais qui le sont long terme
(entretien), ou encore par le blocage des augmentations de salaires et la suppression des
primes. Or, ce sont ces choix qui contribuent diffuser ou non lima ge de ce quest la
stratgie de lentreprise auprs des oprationnels. Les dcisions stratgiques, exprimes en
termes financiers, peuvent donc tre plus ou moins bien traduites en plans dactions cohrents
Paralllement, un oprationnel est amen quotidie nnement faire des choix. Les choix non
routiniers sont vraisemblablement penss, en tenant compte des rserves dj exprimes, dans
le cadre du budget. Mais pour les autres dcisions, les plus routinires, celles touchant
lorganisation du travail, il y a fort parier que la perspective stratgique est perdue de vue.
Or, la somme des actions routinires qui ne sont plus en phase, aprs un certain laps de temps,
avec la stratgie dfinie peut conduire une drive importante de cette dernire.
De ce fait, on peut dire que le budget ne traduit pas dune manire fidle la stratgie de
lentreprise pour les oprationnels. En revanche, il valorise un raisonnement oprationnel bas
sur les chiffres et les indicateurs.
2. Prvisions incertains
2.1. Un environnement de plus en plus turbulent
La turbulence se traduit pour une entreprise par des variations erratiques de son
environnement. Ds lors, les prvisions et les plans dactions du processus budgtaire risquent
de devenir plus difficiles construire, plus rapidement obsoltes et peu utiles lentreprise.
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En fait, cela peut dpendre de la qualit des outils de prvision. Les modles macroconomiques, les tudes de march disponibles et lintensit de lutilisation de linformatique
permettent de faire des prvisions plus ou moins justes et plus ou moins rapides. A cet gard,
linformatisation croissante de la fonction et le dveloppement des ERP pourrait modifier
profondment le comportement des entreprises face au contrle budgtaire.
Or la turbulence accrue de lenvironnement conduit la multiplication des hypothses
ncessaires pour ltablissement des budgets. Ainsi le dcideur se retrouve face un nombre
plus lev de choix effectuer pour construire son budget. Le dcideur qui doit dfinir son
budget va sefforcer darbitrer entre diffrentes possibilits en retenant celles qui lui
paraissent assurer la meilleure congruence avec la stratgie. A dfaut, car cela ne sera pas
toujours possible. Dans certains cas, la difficult prvoir peut ncessiter une multiplication
des scnarios qui auront pour but de mieux prparer lentreprise diffrentes ventualits.
Mais il nen demeure pas moins que lincertitude cre par lenvironnement contribue
ritualiser, dans certains cas, le processus budgtaire pour des oprationnels qui apprhendent
ltablissement des prvisions comme une pratique magique peu crdible. A cette turbulence
accrue sajoute une complexit de plus en plus importante.
2.2. Des processus de plus en plus complexe
Tous les secteurs conomiques nont pas la mme aptitude percevoir leur march et ses
volutions. Le niveau dactivit est nettement plus facile dterminer dans une mine de
charbon ou dans une centrale lectrique que dans le secteur de la mode ou dans celui des
services o les demandes des clients peuvent tre chaque fois diffrentes. Nous pouvons
penser que le contrle budgtaire sera plus facile mettre en uvre dans les premiers que
dans les seconds parce que contraint par les capacits physiques des quipements. Cette
opinion est renforce par la nature du type dentreprise qui ont mis en place les premires, ds
les annes trente, un systme de contrle budgtaire. La technologie et le type dactivit
semblent donc jouer un rle dans la mesure o ils rendent plus ou moins co mplexe le
processus modliser. Il est plus facile dtablir des prvisions dans une industrie de type
process ou chane de montage que, par exemple, dans une activit de service.
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3. Remise en cause de la structure traditionnelle de gestion

Ltablissement des budgets passe en rgle gnrale par un dcoupage de lorganisation en
centres de responsabilit.
Cette structuration est cependant rendue difficile par
linterdpendance existant entre les centres de responsabilit. Le dcoupage se ralise alors en

fonction de la stratgie quentend suivre lentreprise.
En fait, le problme qui se pose est de dfinir lautorit et la responsabilit de chaque centre
de responsabilit. Cela nous amne voquer le budget qui reprsente la ressource la plus
importante mis la disposition de ce centre. Chaque centre exerce son autorit sur les moyens
qui lui ont t confis, mais cela ne veut pas dire que son champ de responsabilit est limit
dans son centre, il doit prendre des dcisions au dtriment des autres centre et ignorer leurs
intrts.
Au-del de ces problmes dinterdpendance, un certain flou existe sur lutilisation effective
des centres de responsabilits dans les entreprises. Ces diffrents centres de responsabilit
peuvent coexister dans lentreprise, mais ils y remplissent des missions diffrentes. Les
entreprises ont gnralement plusieurs niveaux de centres de responsabilit, La difficult
consiste alors construire une architecture organisationnelle qui soit la plus reprsentative
possible de la faon dont lentreprise fonctionne mais aussi des objectifs quelle sest fixe.
La construction des centres de responsabilit est un exercice dlicat dont les consquences
sont importantes pour lentreprise et la mise en place de sa stratgie. Une fois les prvisions
dactivit tablies et les centres de responsabilit correctement dfinis, il faut ensuite leur
attribuer des objectifs.
4. Dfinition imparfaite des critres de performance

Les budgets peuvent tre interprts comme des dfis lancs aux managers. Ils doivent donc
tre suffisamment ambitieux pour pousser un bon niveau de performance, sans pour autant
tre source de dcouragement. En principe, plus leffort demand par les suprieurs nest
lev, meilleur devrait tre le rsultat obtenu. Leffet dun objectif prcis est galement
beaucoup plus fort quune vague exhortation mieux faire. Mais loppos de ces ides,
lune des tudes les plus clbres sur laspect motivant des budgets [Stedry, 1960] montre
quun budget implicite, o les objectifs ne sont pas formellement exprims ou exprims en
des termes trs gnraux, donne de meilleurs rsultats quun budget ambitieux. Toutefois, un
budget difficile soumis aux gestionnaires afin de leur demander leur niveau daspiration
savrera plus efficace car ainsi les managers peuvent intgrer les rsultats attendus pour
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former leurs propres normes de performance. En fait, les budgets sont motivants la
condition que les managers les intriorisent et les identifient leurs propres objectifs. Cette
intriorisation se ralise dautant mieux quexiste une bonne communication autour des
budgets. Enfin, des variables culturelles, organisationnelles et personnelles interviennent
permettant de mieux comprendre la motivation face aux budgets.
Llaboration des budgets semble dpendre du style de direction plus ou moins participatif
mis en place. Mais le choix dun style de direction nest pas une dcision indpendante
dautres variables comme le degr de concurrence sur les marchs, le type dactivit, plus ou
moins crative, plus ou moins formalise. Le style de direction intervient aussi lors de la
phase de contrle
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Conclusion de la premire partie

En conclusion de cette premire partie, on peut dire que le contrle budgtaire reprsente un
instrument trs important dans le pilotage de la performance de lentreprise. Cest un moyen
qui permet lentreprise de contrler sa situation interne en termes de dpenses et de
ressources, afin de raliser ses objectifs et stratgies et pour sadapter aux changements au
niveau externe.
Lactivit portuaire se caractrise par sa situation contingente, de ce fait un contrle continu
de la performance savre impratif dans ces perspectives. Ces constats constituent un terrain
propice pour valuer leffet de du contrle budgtaire sur lactivit de lentreprise.
La deuxime partie du prsent mmoire sera ddi lvaluation du systme de contrle
budgtaire au sein de Marsa Maroc. Celle-ci qui vient rcemment de mettre en place un
service de contrle de gestion, ce qui donnera notre tude une force au sein de lentreprise,
puisque notre tude est oriente vers la dtection du manque et des dfaillances.
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PARTIE II :
La pratique du contrle budgtaire au
sein de la division dexploitation du
port dAgadir
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Introduction de la deuxime partie

La premire partie de ce rapport ntait quun appui thorique pour prparer le terrain pour la
deuxime partie o on va essayer de transposer les acquis thoriques. La deuxime partie
prsentera notre vrai apport dans ce travail, puisque on va essayer de dtecter les anomalies de
la pratique de la gestion et du contrle budgtaire au sein de Marsa Maroc.
La prsente partie sera scinde en deux grands chapitres, le premier sera rserv au
diagnostique de lexistant, c'est--dire quon va essayer, aprs la prsentation de
lenvironnement de notre tude, danalyser le systme budgtaire de la socit.
Le deuxime chapitre sera ddi aux constats et aux propositions damlioration du systme,
o on va aborder les dfaillances et les anomalies qui gravent la pratique budgtaire, puis on
va mettre en place des propositions damlioration pour remdier tout mauvaise pratique.
Pour conclure on va prsenter une mthodologie de calcule des carts qui permettre de
connaitre la vraie performance de lentreprise.
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Chapitre III : Pratique de la gestion budgtaire au

sein de MARSA MAROC
Dans ce chapitre on va essayer dintroduire notre problmatique en traitant la pratique de la
gestion budgtaire en gnral dans Marsa Maroc. Pour ce faire, on a divis ce chapitre en
quatre sections, dans la premire on va prsenter le mode dorganisation et le mode
fonctionnement au sein de la Marsa Maroc, ainsi que les changements qua connu cette
socit depuis sa cration pour la premire fois.
La deuxime section sera consacr lactivit portuaire et aux nouveaux changements qu
connu ce secteur, pour mettre le point sur limportance de cette activit dans lconomie
marocaine et pour montrer la spcificit de lactivit portuaire et son caractre uniq ue, qui fait
delle un secteur autonome quon ne peut pas assimiler ni au secteur du service et ni au
secteur de lindustrie.
La troisime section sera la cl pour entrer au noyau de notre tude. Dans cette section on va
mettre en claire la pratique de la gestion budgtaire, en gnral, au sein de Marsa Maroc.
Ainsi on va analyser le processus dtablissement et bien videment de contrle du budget qui
prsente notre premier souci dans cette tude.
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Section1 : Prsentation de MARSA MAROC AGADIR

1. Mode dorganisation au sein de Marsa Maroc
1.1. Fiche technique
Raison sociale
Direction dExploitation du Port dAgadir
Nom de marque
MARSA MAROC
Date de cration
01 dcembre 2006
Forme juridique
Sige social
Objet social
Socit anonyme, directoire et conseil de surveillance

rgie par la loi n17-95 sur les socits anonymes et la loi 1502 relatives aux ports
Boulevard Zerktouni N 175 20100 Casablanca
Lexploitation des activits commerciale portuaire et la gestion
de terminaux et quais portuaire
BP 36, nouveau port dAgadir 80000
Localisation
Identification fiscale
01000541
CNSS
2131613
Tlphone
05 28 84 28 10
Fax
05 28 84 28 25
Portail web
www.marsamaroc.com
E-mail
Agadir@marsamaroc.co.ma
Effectif
165
Capital social19
733.956.000 DH
Directeur du port
M. Khalid MANSOUR
Prsident du
directoire
M. Mohammed ABDELJALIL
Tableau 1.3 : Fiche technique de la socit Marsa Maroc
19
Le capital social concerne les 10 sites portuaires du royaume
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1.2. Organigramme de MARSA MAROC Agadir
Lorganigramme de la socit MARSA MAROC Agadir, se caractrise par une structure
fonctionnelle, scinde en 10 divisions. Chacune de celles-ci se charge du contrle et de la
ralisation de fonctions particulires. Les liens hirarchiques existant entre les diffrents corps
demploi sont bien dfinis et circonscrits dans la tte des personnels.
Prsident du Directoire
Direction dExploitation
Division dExploitation
Di vision Systme dInformation
Division Ressources Humains

Service contrle de gestion
Division Commerciale
Service Juridique
Division Technique
Service Achat et
approvisionnement
Division dopration
Maritime.
Service Scurit, Sret,
Environnement
Division Finances,
Comptabilit et Contrle
Budgtaire
Figure 1.3 : Organigramme de MARSA MAROC Agadir
2. Historique et composition du port dAgadir

2.1. Historique de Marsa Maroc
Loffice dexploitation des ports (ODEP), a t cr par la loi n6- 84 adopt en 1984. Cest
un tablissement public caractre industriel et commercial.
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Il convient dans 17 ports, dont 10 sont ouverts au commerce international et les 7 autres sont
rservs aux produits de la pche.
Sa gestion est confie deux organes :
Un conseil dadministration, o sigent les reprsentants du personnel, des usagers
portuaires et des diffrents dpartements ministriels.
Un comit de direction qui veille lexcution des dcisions du conseil
dadministration.
Les ports grs par LODEP au niveau national sont les suivants : Agadir, Casablanca,
Dakhla, Safi, El Jadida, Jorf Lasfar, Tanger, Nador, Mohammedia, Kenitra, Essaouira et Tan
Tan.
En dcembre 2006, lODEP a connu un changement radical dans sa forme juridique,
puisquon a assist lapparition de deux nouvelles entits qui ont remplac lODEP dans ses
activits savoir : Socit dExploitation des ports (SODEP) qui a repris les activits
commerciales et lAgence Nationale des Port (ANP) qui soccupe de tous ce qui est lautorit
et rgulation du secteur portuaire.
2.2. Historique du port dAgadir
Le port dAgadir a t cre en 1955. En 1960, un tremblement de terre avait dmoli la ville
dAgadir, le port en tait largement touch. Sa reconstitution dura 10 ans partir de cette date,
la ville dAgadir a connu une jouissance touristique et conomique doublant le volume du
trafic. Ainsi, lextension du port savre ncessaire.
En 1971 et suite un arrt du ministre des travaux publics, la gestion des services publics
portuaires est assure dsormais par le RAPC (Rgie dAcconage du port de Casablanca) est
ce compter de dbut janvier 1972. Date compter de
laquelle une srie de travaux
damnagement du port dAgadir a t entreprise vu la croissance du trafic.

Allongement des quais.
Construction de nouveaux magasins.
Equipement supplmentaire en grues.
Acquisition de remorqueurs puissants.
En 1984, et suite au dahir du 28-12-84, lODEP a t cre et sest substitue la RAPC pour
la gestion des ports. Le port dAgadir est dsormais gr par la direction dexploitation des
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ports dAgadir (DEPA), cette dernire est charge de la gestion de services rendus sur le port
et ladministration des ressources matrielles, humaines, financires de manire amliorer
les services rendus et satisfaire la clientle.
En 2007 lODEP sest scind en deux entits autonomes, SODEP Socit dexploitation
des ports, charg de tous ce qui est commercial et ANP (Agence Nationale des ports) quia
repris tous ce qui est autorit et rgulation.
2.3. Le complexe portuaire dAgadir
Actuellement, le complexe portuaire dAgadir se compose de quatre ports savoir :
Port de commerce.
Port de pche.
Port de plaisance.
Rparation navale.
Le port de commerce : sur une superficie de 121 hectares, le port co mmercial dAgadir se
situe 30 25 Nord et 9 38 Ouest dans un complexe portuaire sur la cte Atlantique Sud.
Ce port vocation commercial fut construit en 1988. Il est entour dentrepts, dusines de
conserveries et de conglation et joue un rle crucial dans les changes avec lextrieur en
ralisant un trafic annuel de 2.300.000 tonnes. Il a des qualifications commerciales et
industrielles, qui lui permettent d'accueillir dans des conditions idales des units de 80 000
tonnes.
Il a t amnag selon un plan tabli par les travaux publics en collaboration avec lauxiliaire
maritime du port dAgadir.
Ainsi et vu ses importantes fondations, il est capable de rpondre aux exigences du prsent et
de lavenir. Cependant la zone commerciale reste occupe par des socits qui ne pratiquent
aucune activit.
Le port de pche : construits en 1953, le port de pche dAgadir est situ 30 25 Nord et 9
38 Ouest dans un complexe portuaire sur la cte Atlantique Sud 25 Km au Sud du Cap
Rhir. Le port de pche dAgadir reprenait une activit intense grce ses surfaces trs
importantes et une reprsentation navale colossale qui font de lui aujourdhui le 2me
lchelle nationale. Il repose principalement sur la pche de la sardine et est dot dune
infrastructure et dun quipement moderne.
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Le port de plaisance : est situ 30 25 Nord et 9 38 Ouest dans un complexe portuaire sur
la cte atlantique Sud. Il sagit de lexpression naturelle de lactivit touristique dAgadir. En
effet, ce port est appel contribuer la croissance de lactivit touristique et jouer un rle
de locomotive sur le plan conomique au niveau du sud.
3. Fonctionnement au sein de Marsa Maroc

3.1. Mode de gestion
Ds sa cration le 01 Dcembre 2006, Marsa Maroc sest dote dun statut de Socit
Anonyme. Avec ce nouveau statut, Marsa Maroc bnficie dune plus grande souplesse de
gestion lui permettant une meilleure ractivit dans un secteur qui volue rapidement.
Ladoption du statut de Socit Anonyme sest accompagne dun mode de gouvernance
novateur :
Le Conseil de Surveillance : il exerce le contrle permanent de la gestion de la socit

par le directoire et approuve les grandes orientations stratgiques de la socit. Le
conseil de surveillance est prsid par Mr. Karim GHELLAB, ministre de lquipement
et du Transport.
Le Directoire : il constitue lorgane de gestion de la socit. A ce titre, il investi des

pouvoirs et un savoir faire pour prendre des dcisions dordre commercial, technique,
financier, ou social. Le directoire compte 5 membres et est prsid par Mr.
Mohammed ABDELJALIL.
3.2. Instances dirigeantes
Lorganisation de Marsa Maroc est fonde sur le principe de la dcentralisation avec des
responsabilits claires et des moyens de gestion et dauto contrle.
La Direction Gnral : dfinit la stratgie et joue un rle de support vis--vis des

Directions dExploitation aux Ports tout en laissant une large autonomie de gestion
ces dernires.
Les Directions dExploitation aux Ports : dfinissent leurs objectifs, laborent leurs
budgets et grent leurs propres ressources. La structure de chaque direction
dexploitation varie selon limportance des installations gres au niveau de chaque
port.
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Marsa Maroc est ainsi prsente dans 9 ports travers le royaume, notamment :
Nador : DEPN
Tanger : DEPT
Mohammedia : DEPM
Casablanca : DEPC
Jorf lasfar : DEPJL
Safi : DEPS
Agadir : DEPA
Layoune : DEPL
Dakhla : DEPD
Tableau 2.3 : les diffrentes divisions dexploitation des ports au Maroc

3.3. Missions
La mission principale de Marsa Maroc est exerce conformment la loi N 6-84 en 2006 et
dcret N 2-84-844. Elle consiste au traitement, dans les meilleures conditions de dlais, de
cot et de scurit, de lensemble des navires et des marchandises transitant par les ports
marocains.
Dans le cadre de sa premire mission la socit a pour prrogative, le pilotage, le remorquage,
lamanage et ravitaillement en eau des navires, manutention et magasinage des marchandises,
le dbarquement lembarquement et le transport des produits en vrac. Consquemment, deux
missions essentielles lui sont confies :
La prsentation des services aux navires et aux marchandises.

La maintenance des infrastructures et des quipements portuaires.
Et depuis lannonce de lescale dun navire, et jusqu la livraison de la marchandise son
propritaire, divers services seront rendus par Marsa Maroc notamment :
Des services aux navires : aide la navigation, pilotage, remorquage, lamanage et

ravitaillement des navires ;
Des services la marchandise : manutention et entreposage des marchandises dans les

aires de stockage adaptes ;
Un systme dinformation en temps rel permanent : ses services de base, sajoutent

dautres attributions ;
Outre sa mission dexploitation portuaire, la DEPA est aussi charge de :
La maintenance des infrastructures portuaire : terre pleins, voies ferres et ouvrage

daccostage ;
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La construction et la maintenance des magasins et hangars ;

La gestion des gars maritimes.
3.4. Prestation et services
Pilotage : ce service consiste en lassistance fournie par un pilote un navire lors de son
entre ou sortie. Ce dernier a pour mission de les guider et de leurs montrer le chenal
jusquau stationnement sur le quai. Le tarif de ce service est fonction du TJB du navire.
Mouillage : la DEPA assure aux bateaux ce service consistant ce quils soient
accrochs leurs ancres.
Lamanage : lamarrage et dsamarrage, le halage et dhalage des navires. Le remorqueur
ou vedette envoi des amarres sur terre pour fixer le navire avec les bords et les dfenses
de quai.
Remorquage : en vue dviter les risques dclanches ou de collision avec les quasi ou
avec les autres navires , la DEPA offre touts les navires ce service consistant en effet
affecter des remorques de grandes forces dattraction pour les aider pendant leurs
manuvres dentre et de sortie du port et de stationnement au quai.
Evacuation des dchets des navires : ce service consiste en la mise disposition des
navires dune benne ordures le long du bord, le transport et le vidage de la benne au
dpt dordure municipal. Il sapplique par navire par jour et en fonction du type du
navire.
Aconage : consiste en le chargement / dchargement de marchandises l'aide
d'embarcations appeles acons.
Magasinage : et cela sur une superficie de 120 hectares de terre pleine, et 3 magasins et
un entre pot frigorifique avec une capacit de stockage de 3500 tonnes.
NB : chaque prestation fait lobjet dun dossier particulier.
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3.5. Attribution des fonctions et missions
Tableau 3.3 : les mission et fonctions des services et division
Division
Missions principales
Division ressources
humaines
Division dexploitation
satisfaire moyen et long terme les besoins en personnel.

mettre en place la politique sociale et la gestion
administrative.
grer dans les meilleures conditions les escales des
navires et le transit des marchandises au port ;
assurer lencadrement, la planification et le lancement des
tches et la gestion des moyens ;
Division finance,
comptabilit et
contrle budgtaire
appliquer la politique dfinie par la direction gnrale ;

Veiller au bon fonctionnement et lexactitude du
systme dinformation comptable, financire et
budgtaire.
Division technique
raliser
les
achats
des
lubrifiants,
matires
consommables, matriels, fournitures, mobilier et
matriel de bureau, matriel informatique, matriel de
transport aux conditions de qualit, de dlais et de prix les
plus avantageux ;
concevoir et mettre en uvre les politiques dachat de la
DEPA.
Division commerciale
Division systmes
dinformation
Service Juridique
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assurer linterface avec les clients de la Direction

dExploitation
du
Port
dAgadir
(armateurs,
rceptionnaires, chargeurs, consignataires, ex.) ;
assurer la facturation exhaustive des prestations fournies
par la Direction dExploitation du Port dAgadir
conformment aux cahiers des tarifs de Marsa Maroc;
assurer la gestion informatique du Systme d'information
de la DEPA.
veiller au dveloppement des plans informatiques de la
DEPA ;
assurer la gestion des moyens en personnel, en
quipements, en logiciel et matriels informatiques dans
le respect des normes de fiabilit et de scurit, et ce au
moindre cot.
assurer le rglement de litiges dans le cadre des positions
juridiques de
MARSA MAROC.
assurer la gestion du portefeuille Assurance de la DEPA.
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Section 2 : gnralit sur lactivit portuaire

1. Prsentation du secteur portuaire marocain
Les ports marocains ont une grande dans lconomie nationale et ils prsentent le vritable
poumon de son commerce extrieur. Lorganisation portuaire nationale est constitue de :
33 ports, dont 12 ouverts au commerce extrieur, des ports plutt spcialiss.
Trafic annuel : Environ 70 MT/an (+4% de croissance annuelle).
Une multitude doprateurs dans les activits portuaires.
Le secteur portuaire joue un rle majeur dans le dveloppement de lconomique
marocaine. En effet, plus de 98% du commerce extrieur transite par les ports, ce qui accorde
notre pays, un caractre presque insulaire (identique une le) en termes dchanges
commerciaux.
Grce son littoral atlantique et sa faade mditerranenne tendues sur plus de 3.500 km,
le Maroc occupe une situation gographique exceptionnelle et constitue un carrefour
privilgi au croisement des grands axes de communication du Monde.
Cette position gographique du pays (Positionnement au dtroit de Gibraltar) a conduit la
cration de nombreux ports, tant sur le littoral atlantique que sur la faade mditerranenne,
ports dimportance et dactivits trs varies.
Il est signaler que le contexte politique et rglementaire des activits commerciales
maritimes a beaucoup volu dernirement par la signature de plusieurs accords de libre
change, libralisation du transport maritime et lacclration des investissements.
Pour le dveloppement du secteur portuaire marocain, il sest avr ncessaire de procder
la place dun organisme qui garanti la maintenance des infrastructures et des quipements
portuaire, pour permettre lamlioration des services rendus aux diffrents usages des ports,
ainsi quune meilleure gestion portuaire.
2. La rforme du secteur portuaire marocaine

La rforme du secteur portuaire est venue pour accompagner la roue du dveloppement de
lconomie marocaine, et rpondre aux exigences actuelles en termes dinfrastructures et
dorganes de gestion. Avec ladhsion lOMC et la signature des conventions de libre
change avec UE, USA, Turquie et pays arabes, le Maroc sest trouv dans une position de
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concurrence acharn avec la libralisation des changes commerciaux. Dans ce nouveau
constat, le Maroc est amen mettre en place une appareille portuaire capable de relever les
dfaits des conjonctures mondiales.
Par ailleurs, la rforme du secteur portuaire au Maroc prsente une opportunit pour
dvelopper lactivit et rpondre aux exigences des oprateurs en termes de la qualit des
services et la vrit des prix. Dautre part, cest un moyen dadaptation systmatiques et en
temps rel de lactivit aux volutions technologiques rapides, ainsi rpondre aux intrts du
priv dans la gestion du service public.
La rforme est venue pour apporter des solutions quatre contraintes du secteur savoir :
Interfrence dans les missions de diffrentes entits concernes du Ministre ;
Manque dhomognit entre les ports ;
Pas de perspectives de dveloppement du secteur dans le cadre de son

organisation actuelle ;
Manque de visibilit stratgique pour le secteur.

2.1. Insuffisance dans le secteur portuaire au Maroc
a. Insuffisance juridiques et rglementaires
Caducit du cadre juridique et rglementaire ;
Dcalage entre les textes en vigueur et la ralit du terrain ;
Vide juridique dans lorganisation des activits portuaires ;
Vide juridique dans la dfinition des concepts ;
Vide juridique dans les modes doctroi et de contrle des autorisations et des
concessions.
b. Insuffisance organisationnelle et oprationnelle
Critiques des instances nationales et internationales
Monopole de faite et oligopole organisationnel
Dualit dans les oprations qui freine la comptitivit, la modernisation et

louverture
Forte demande de la vrit des prix
Forte protestation des oprateurs au niveau des cots et des prestations
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2.2. Projet de la rforme
Le projet de la rforme est institu pour dpasser les incompatibilits qui existent dans le
secteur en terme de :
Ouverture conomique;
Engagements des pouvoir publics;
Comptitivit de lconomie;
Ouverture du secteur de nouveaux oprateurs;
Confrontation de la concurrence notamment du port de Tanger Med;
Encouragement de linvestissement priv dans la ralisation, la gestion et
lexploitation des infrastructures portuaires.
LE PROJET DE REFORME
GLOBAL
Organisationn
el
Institutionnel
Financire
Rglementaire
Touche :
Ladministration
Les oprateurs publics
Les oprateurs privs
Figure 2.3 : Projet de la reforme portuaire20
a. Situation avant la rforme
Exercice de missions incompatibles (autorit et commerciales) par un mme

intervenant ;
20
Source ministre de lquipement et de transport
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Intervention
simultane de deux
oprateurs
dans
les oprations de
chargement/dchargement des navires ;
Absence de concurrence dans les oprations de chargement/dchargement des

navires.
Figure 3.3 : Processus de chargement et dchargement des navires2 1
b. Consquence
Perte de productivit ;
Surcots pour le passage portuaire ;
Problmes de rupture de responsabilit ;
Dfaillances dans l'organisation de la main d'uvre.

2.3. Objectifs de la rforme
Lobjectif de la rforme mise en vigueur en dcembre 2006 est de doter lconomie

marocaine dun outil performant mme de rpondre lambition et la vocation du pays
darrimer son dveloppement conomique aux marchs europen et mditerranen.
Elle Vise :
LActualisation et la mise niveau de larsenal juridique ;
La clarification des rles et des missions des diffrents intervenants publics et

privs ;
21
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La clarification et la sparation des missions Rgaliennes, de Rgulation et

contrle et Commerciales ;
Lassainissement de la situation juridique des intervenants dans le secteur ;
La mise en place dun cadre rglementaire claire et transparent pour loctroi et

lexercice de toute activit portuaire ;
La cration dun environnement propre, encourageant et a ttractif pour

linvestissement priv ;
Le maintien et la prennit des quilibres financiers du secteur pour assurer son

dveloppement ;
La dfinition des modes de gestion et dexploitation des ports ;
La souplesse ncessaire pour loprateur public lui permettant de se prparer et

de renforcer sa capacit concurrentielle.
Figure 4.3 22 : Cadre de la rforme : la loi 15-02
2.4. Pilier de la rforme

Cration de lagence nationale des ports reprenant les missions du service public de
lODEP
Cration de la socit nationale dexploitation portuaire partir des activits
commerciales de lODEP
22
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Ouverture des activits portuaires la concurrence pour le bnfice des compagnies
maritimes
Unicit de la chane de manutention.
a. Agence Nationale des Ports (ANP)
Missions :
Police portuaire ;
Rgulation ;
Octroi et suivi des concessions et des autorisations dexercice des activits

portuaires ;
Maintenance, dveloppement et modernisation des infrastructures et des

superstructures ;
Gestion du domaine public portuaire ;
Accompagnement de la politique du Gouvernement en matire de renforcement

de lintroduction du secteur priv dans la gestion portuaire, de garantie du
service public et du libre jeu de la concurrence.
b. Socit dExploitation des Ports (SODEP)
La socit dexploitation des ports sera charge des missions commerciales

exerces actuellement par lODEP (manutention, magasinage,) ;
Son capital serait ouvert par la suite au priv ;
La SODEP oprera dans un cadre concurrentiel avec dautres entits prives ou

publiques autorises par lANP par le biais de licences, autorisations,
concessions
c. Unicit de la manutention
Elle vise :
La matrise de la chane de manutention par la suppression de la rupture de

charge Bord/Terre ;
Loptimisation des moyens humains et matriels ;
Loptimisation des cots de passage portuaire ;
Lamlioration de la productivit globale.
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2.5. Mise en uvre la rforme
La mise en uvre de la rforme portuaire en dcembre 2006 est venue aprs un processus de
prparation de projet de loi. Ltablissement du projet de loi sur la rforme du secteur
portuaire a commenc par lapprobation en Conseil des Ministres en dcembre 2004, puis par
le Parlement en juin 2005 et par la chambre des conseillers en dcembre 2006.
Cette loi a pu instaurer une transparence entre les acteurs de la chaine logistique et surmonter
les difficults de lancien rgime portuaire.
Figure 5.3 : Mode dexploitation des ports au Maroc aprs la rforme portuaire23
Rsultat de la mise en vigueur de la rforme :
Mise niveau des entits portuaires (Administration, ODEP, socits de

stevedoring) : en cours ;
Mise en place du cadre rglementaire ;
Amliorations substantielles de la qualit de service portuaire et rehaussement

du niveau de la comptitivit des ports ;
Rduction des cots de manutention de l'ordre de 30% pour les conteneurs et de

25% pour les camions TIR ;
Encouragement de l'investissement priv dans les infrastructures et l'exploitation

portuaires ;
23
Simplification et fluidification de l'ensemble de la chane du service portuaire.
Source ministre de lquipement et du transport
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Section 3 : Analyse du systme budgtaire de Marsa

Maroc
Cette section sera la cl et la base de notre tude pratique. Pour bien assimiler et organiser
notre analyse budgtaire, nous allons commencer tous dabord par la prsentation de la
pratique budgtaire et du processus dlaboration du budget, et par la suite on se focalisera sur
le processus du contrle budgtaire qui nous concerne le plus.
Pour des raisons organisationnelles on va limiter le cadre de notre tude dans la division
dexploitation du port de Marsa Maroc. En fait, la division dexploitation centralise toutes les
oprations dexploitation et de fonctionnement de Marsa Maroc, le reste des divisions nont
quun rle administratif ou technique qui contribue la bonne marche de lactivit principale
(dexploitation).
Dans un premier temps on va prsenter dune manire gnrale les types du budget, puis la
dmarche dlaboration de ces budgets. Et pour terminer cette section on va analyser le
systme du contrle budgtaire de Marsa Maroc.
2. Types de budget
Comme dans toutes les entreprises, on peut diviser le budget de Marsa Maroc en deux types :
Budget dinvestissement ;
Budget de fonctionnement.
1.1. Budget dinvestissement
Avant de parler dun budget dinvestissement, il savre important de dfinir et de dterminer
les oprations qualifier dinvestissement par Marsa Maroc.
En effet, la dfinition dun investissement ou de son cadre dans le domaine conomique est
comptable nest pas encore bien prcise dans la comptabilit marocaine, ainsi chaque
entreprise essaie de bnficier de cette ambigit conceptuelle pour dfinir son propre cadre
dinvestissement en sappuyant sur des explications qui sont dune manire ou dune autre
acceptable du point de vue juridique et comptable.
Pour Marsa Maroc un investissement est toutes oprations qui peuvent tre class parmi les
vnements suivants :
Tout dabord on va classer ces oprations selon deux catgories :
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a. Investissement dexploitation
Cest la qualification donne toutes les oprations directement lies lactivit principale de
lentreprise, la manutention , et qui ont un effet immdiat sur le droulement normal de
lactivit de lentreprise, et qui visent soit :
Oprations de renouvellement, qui ont pour objectif soit le maintien de ltat dun
quipement ou autres, soit augment leur dure de vie. Ces oprations qui
concernent :
o Les quipements : engin, machine, vhicules et tout autre matriel
dexploitation ;
o Infrastructures : les rseaux lectriques, les magasins, les dpts et
autres sauf le quai ;
o Les tudes.
Oprations dextension, qui visent la mise en place de nouveaux moyens
dexploitation pour accompagner lextension de lactivit de lentreprise. Elles
concernent aussi les quipements, les infrastructures et les tudes.
b. Investissement fonctionnement
Les investissements de fonctionnement reprsentent les oprations qui naffectent pas dune
manire directe le droulement de lactivit principale de lentreprise, et dont leurs absence
naura pas de retombs ngatifs sur le climat gnral. Ces investissements concernent
gnralement :
o Les quipements de travail : mobiliers de bureau,
matriels
informatiques ou divers, etc. ;

o Les infrastructures : extension au niveau de ltablissement, etc.
c. Budget dinvestissement
De ce qui prcde, on peut dire quun budget dinvestissement reprs ente tous moyens
financiers allous pour assurer le financement des investissements dexploitations et de
fonctionnements au sein de Marsa Maroc.
1.2. Budget de fonctionnement
Toute entreprise a besoin de moyens financiers qui lui permettront de survivre et daccomplir
ses tches quotidiennes. Ainsi, se trace le cadre gnral du budget de fonctionnement.
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Le budget de fonctionnement de Marsa Maroc est tabli pour satisfaire les besoins normaux
et quotidiens de chaque entit et division, pour permettre un droule ment normal de lactivit
ordinaire.
Pour Marsa Maroc, le budget de fonctionnement inclus tous genres de dpenses, et puisque
lentreprise na pas mis en place un systme de comptabilit analytique pour faire un
dcoupage de lactivit en centre de responsabilit, le budget de fonctionnement englobe ainsi
les divers budgets allous aux dpenses de diffrentes divisions.
En effet, chaque division labore son propre budget de fonctionnement, de ce fait, on peut
mettre en place une catgorisation des budgets sur la base des critres suivants :
Administratif ;
Ressources humaines ;
Exploitation.
a. Budget de fonctionnement li aux activits administratives
Cest le budget consacr aux oprations propre de chaque division et qui entre dans le cadre
du travail administratif, il englobe les dpenses de dplacement du personnel, de formation, le
gasoil des vhicules utilitaire, et autres dpenses comme les fournitures de bureau et les
entretiens et rparation et peuvent se faire pour garder la bonne marche du travail
administratif.
b. Budget de fonctionnement li aux ressources humaines
Le budget des ressources humaines a une grande importance dans lentreprise. On peut le
classer aussi parmi les budgets administratifs, mais puisque sont laboration et sa gestion est
la charge dune seule division, on a dcid de le classer part.
Ce budget englobe les dpenses salariales, et de rmunrations patronales. Il est consacr au
payement des salaires mensuels, des primes, des indemnits, et des charges sociales.
c. Budget de fonctionnement li lactivit dexploitation
Cest le budget consacr lactivit principale de lentreprise (manutention). Il est destin
couvrir les dpenses dexploitations qui prsentent plus de 60% des dpenses globales de
lentreprise. Ces dpenses englobent :
Les achats consomms de matires et fournitures ;
Les entretiens et rparations de biens mobiliers et immobiliers dexploitation ;
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Rmunration des intermdiaires et honoraires.
3. Elaboration du budget de Marsa Maroc

Aprs avoir prsent les types du budget et leurs caractristiques, on va entamer dans cet axe
le processus dlaboration de ce budget au sein de Marsa Maroc. Dans un premier temps on
va essayer de prsenter la dmarche globale dlaboration du budget de fonctionnement et du
budget dinvestissement, puis on va orienter notre champ dtude vers llaboration et le
contrle du budget de division dexploitation.
On a choisi de travailler sur le budget de la division dexploitation parce quil centralise
lactivit principale de lentreprise, ce qui impacte directement le processus dlaboration du
budget. En plus lactivit dexploitation est plus complexe et ncessite une tude exhaustive,
au contraire des autres divisions qui ont des procdures budgtaires simplistes.
2.3. Cadre stratgique dlaboration du budget
Llaboration dun budget se fait gnralement dans un cadre stra tgique qui dirige la
politique gnrale de lentreprise, et qui conditionne les actions oprationnelles.
En effet, la direction gnrale de Marsa Maroc tablit chaque cinq ans un plan stratgique
global qui oriente toutes les stratgies et dcisions labores dans cette priode. Le plan
stratgique allant de 2008 2013, sintitule CAP 15 . Toutefois, chaque port peut mettre
une place sa propre stratgie ou projet dentit selon ses priorits et ses orientations
locales, condition que ces stratgies soient dans le cadre global du plan stratgique de Marsa
Maroc.
a. CAP 15 24
Marsa Maroc a commenc mettre en uvre en 2008 son plan stratgique qui vise
prenniser le dveloppement de la Socit dans un environnement de plus en plus
concurrentiel.
Ce plan, baptis CAP 15, dfinit les axes de dveloppement de la Socit qui portent
principalement sur lobtention de nouvelles concessions dexploitation de terminaux
portuaires, la diversification dans les activits de logistique terrestre pour le trafic du
conteneur et le dveloppement de partenariats avec les industriels pour le traitement des
trafics des vrac et des hydrocarbures. Le plan Cap 15 fixe galement comme objectifs
24
Rapport annuel de Marsa Maroc 2009.
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stratgiques la modernisation des activits existantes notamment pour ce qui concerne le
traitement du trafic des vhicules et du conventionnel. Ce plan a galement pour objectif la
consolidation des fondamentaux de lentreprise travers la mise en place dune gestion des
ressources humaines adapte, la refonte et lamlioration des procdures, la mise en place
dun contrle de gestion efficace, la communication, etc.
Lentreprise a enregistr de bonnes avances sur les chantiers lancs. Cest le cas notamment
pour le contrle de gestion qui a connu limplmentation de la fonction dans les ports depuis
2009, le dveloppement du partenariat avec les clients du conventionnel et surtout lobtention
de la concession du terminal conteneurs 4 du port de Tanger Med II.
On peut rsumer les grandes stratgies nonces dans le cadre du CAP 15, dans quatre grands
axes :
-
Obtention de nouvelles concessions dexploitation de terminaux portuaires ;
Diversification et dveloppement des activits de logistique conteneuris et vrac ;
Modernisation des activits existantes ;
Consolidation des fondamentaux de lentreprise.

b. Projet dentit
Les projets dentits sont des stratgies mis par chacun du port du royaume. En effet chaque
port a ses priorits et ses propres proccupations indpendamment des autres entits
portuaires, ce qui fait que chaque unit de gestion dun port mis en place une stratgie, bien
videmment dans le cadre gnral du plan stratgique, qui peut dure trois ans afin de raliser
ses objectifs et se positionn dans le march.
Les projets dentits sont labors sur la base des propositions des chefs des divisions, chaque
division propose ses ides et ses propres projets quil voit ncessaire pour le dveloppement
de lactivit gnrale dans le port. Aprs les ngociations et la dcision sur le projet avec
unanimit, le projet est prsent et dfendu devant le conseil de la socit la direction
gnrale Casablanca, celui- ci value le projet dans le cadre de la stratgie gnrale et dcide
de lapplication ou non du projet ou des changements faire.
Exemple de projet dentit mis en place Marsa Maroc dAgadir :
Mise en place dun systme informatique assist par des camras de surveillance
pour suivre les dplacements des conteneurs. Ce projet a t propos par la
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division dexploitation, mais la division informatique sest porte volontaire
pour le mettre en place avec ses ressources et moyens.
Cest ainsi se prsente le cadre stratgique dlaboration du budget au sein de Marsa Maroc.
Les stratgies mise en uvre, doivent tre dtailles en actions oprations qui seraient traduite
en budget.
2.4. La cadre oprationnel dlaboration du budget
Aprs avoir dtermin la cadre stratgique, il convient de mettre laccent sur le processus
oprationnel dlaboration du budget. Ce dernier commence par une note dorientation
stratgique (NOS) envoye par la direction gnrale la direction du port, Cette note dfinit
les objectifs raliser pendant lanne. La direction du port labore, sur la base de la NOS,
des notes locales destines aux diffrents chefs des services et des divisions.
a. La notre dorientation stratgique
Cest une lettre envoy par la direction gnrale (sige social Casablanca) aux directions des
ports vers juin/Juillet de chaque anne (N). La Note dOrientation Stratgique (NOS) ou la
note de cadrage, dtermine les grands points de la stratgie les objectifs prioritaires de Marsa
Maroc et par consquent les actions raliser de lanne N+1.
Lobjectif gnral de la NOS est de dterminer les ac tions entreprendre pendant un exercice,
par exemple :
Recourir la location des vhicules de transport au lieu de recourir les acheter.
Recourir la sous-traitance et lintrim et renoncer au recrutement.
La NOS de 2011 contient :
Carder les dotations de location dj existante et renoncer tout genre de location ;
Diminuer les dplacements et les frais de transport du personnel ;
Augmenter le taux de formation et de mise mettre niveau le personnel.

b. La note locale
La note locale est labore par direction dexploitation du port sur la base de la note
dorientation stratgique. Elle traduit le contenu de la NOS en actions oprationnelles et
spcifiques chaque division du port, cela permettra aux responsables dlaborer leurs plans
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actions et leurs prvisions budgtaires en respectant les priorits du port et sans franchir les
limites du plan stratgique gnral.
Ainsi la note locale prsente le vrai point de dpart du processus budgtaire, puisquelle
dessine son trajectoire.
2.5. Le processus dlaboration du budget
Dans cette partie, comme on lavait dj avanc, on va concentrer notre tude sur la division
dexploitation du port, ainsi les arguments et les donnes quon va prsenter ultrieurement
concerneront juste la dite division.
Le processus dlaboration du budget commence par ltablissement du plan daction o
chaque division dtermine sa situation et ses besoins de fonctionnement de lanne avenir.
Ainsi toute division est amene recenser ses besoins annuels et de proposer son budget
prvisionnel. La question qui peut se poser dans se cas est la suivante : comment sont-ils
dtermins les besoins ? Dans notre cas a deviendra : comment sont- ils dtermins les
besoins de la division dexploitation du port dAgadir ?
Avant de rpondre la question il savre important de recenser les grandes tapes du
processus budgtaire au sein de la division.
Rception de la note locale ;
Etablissement du plan daction ;
Calcul des prvisions et laboration du budget ;
Validation du budget ;
Le contrle budgtaire.
a. Rception de la note locale
La rception de la note locale se faire gnralement vers juin ou juillet de chaque anne. Cette
note contient des consignes qui permettent aux responsables dlaborer leurs budgets sans
franchir les limites du cadre stratgique. La note locale dtermine, pour chaque division, les
points respecter pour laborer un plan daction.
b. Etablissement du plan daction
Le plan daction nest quun document qui traduit la politique budgtaire de chaque division,
celle-ci doit se conform au cadre gnral trac par la NOS et par le projet dentit adopt.
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Le plan daction dtermine les objectifs gnraux raliser pour lanne suivante, et les
moyens ncessaires pour mettre en uvre ces objectifs, en faisant ltat des ressources
disponibles et du manque gagner. Il prsente la situation de lentreprise et les indicateurs
utiliss par la division pour valuer sa performance. (Annexe 2)
c. Calcul des prvisions et laboration du budget
Aprs llaboration des plans dactions, ils seront transfrer la division financire qui se
chargera de les tudier et de contrler le respect des prceptes voqus dans le cadre
stratgique. Chaque division reoit des canevas 25 quelles doivent remplir. Ces canevas
sont sous forme de tableaux budgtaire.
Pour remplir ces canevas la division doit tout dabord calculer ses prvisions de
consommation.
Les prparations du budget dans la division dexploitation du port dAgadir, commence par
lidentification et le calcul des besoins. Avant dentamer la dtermination des besoins, on va
tout dabord prsenter le cadre de travail dans cette division.
Prsentation de la division
La division dexploitation se charge de tous ce qui est en relation avec la manutention
portuaire. Sa premire proccupation est la gestion de toute sorte dengins et machines qui
interviennent dans le processus de chargement et dchargement des navires et de la gestion
des marchandises sur terrains de magasinage.
Cette division se subdivise en deux services :
Service manutention
Service outillage (maintenance)
Le service manutention soccupe des relations avec les navires, tel que la rentre dans le port,
la position de dchargement, et lallocation des engins pour les oprations de dchargement et
de chargement.
Le service outillage soccupe du maintien des engins en bonne marche, avec leurs
lapprovisionnement en ressources nergtiques et leurs rparation et maintenance en cas de
panne.
25
Tableau budgtaire labor par le service co mptable.
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77
La prparation du budget de toute la division dexploitation se fait au niveau du service
outillage, puisque cest lui qui centralise les diffrentes dpenses qui concernent la dite
division.
Elaboration du budget
Llaboration du budget se fait sur la base des besoins du service classs sous deux
catgories :
Maintenance prventive.
Maintenance curative.
La
maintenance prventive
et
systmatique
PES : Pour ses besoins
dexploitation, le service outillage conclut des contrats avec des sous-traitants. Ces
contrats concernent :
La main duvre
Les pices de rechange concernant les engins dexploitation
Le gasoil et lubrifiants.
Un contrat prvoit toutes les modalits de gestion, et les dpenses concernant lexploitation
des engins. Ces dpenses englobent, la main duvre qui se charge de la mise en marche des
engins et de leur maintenance, et les pices de rechanges ncessaire pour la rparation et la
maintenance. Il concerne les marchs cadre 26 et chaque type dengin. En fait, lentreprise
tablie des contrats avec des sous traitants qui se charge de lexploitation et de la mise des
engins en bonne marche, comme il peut aussi effectuer des contrats avec des entreprises pour
sapprovisionner du gasoil et lubrifiants. Ces contrats sont annuels et renouvelable sur cinq
ans.
Un contrat dtermine toutes les modalits 27 et les cots des oprations faire. La
dtermination de ces cots et dpenses se base sur les tudes dexpertise concernant les
machines et engins, ou sur les manuels techniques de rparation.
Le montant dun contrat varie entre une valeur minimale et maximale. Le montant minimum
correspond aux charges de la main duvre en question sur le contrat. Le montant maximum
correspond lengagement de toutes les oprations prvues dans le contrat. Ainsi on peut dire
que les sous-traitants ne peuvent effectuer que les oprations dclares sur le contrat.
26
March cadre : il intgre les oprations importantes de lexploitation qui ncessite de grand dpenses, tel que
les engins dexplo itation ou encore le gasoil et lubrifiants ncessaire la mise en marc he de ces engins.
27
Annexe 3.
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Les questions qui peuvent se poser sont :
-
Comment sont dtermines les prvisions des oprations faire dans le cadre du
contrat ?
Puisque le contrat prvoit la totalit des oprations, est ce que la division

dexploitation engage la totalit du montant du contrat (montant maximal)? Ou, est ce
quelle tablie un tat des oprations qui peuvent se raliser dans une anne ?
On ce qui concerne les prvisions la division se base sur deux critres :
Les Statistiques de consommation des dernires annes
Les tudes techniques et dexpertise
Les statistiques permettent la division dtablir un tat de son activit et de connaitre les
changements et les perspectives davenir. Par exemple les statistiques concernant les taux du
trafic des types de marchandises, permettent de connaitre les activits qui ont une tendance
la hausse et celle qui ont une tendance la baisse, ainsi que les priodes de pointe qui
connaissent laugmentation de lactivit dune tel marchandise. Cela permettra lentreprise
de prparer et fournir les moyens techniques et budgtaires ncessaire au bon moment.
Les tudes techniques ou les tudes effectues par des experts concernent gnralement les
engins portuaires. Celles-ci aident lentreprise dterminer les prvisions des pices de
rechange et des rparations faire. Ces prvision se caractrisent par leur difficults parce
quil est impossible de prvoir une panne ou lheure du changement dune pice dfaillante.
Cest pour cette raison que la division essaie toujours dengager le montant maximal du
contrat lors des prparations du budget.
La maintenance curative :
Elle concerne soit :
Les oprations dj prvues dans le contrat et qui ne peuvent pas y tre inclues,
parce que le montant rserv au contrat est puis;
Les oprations hors contrats :

o
Consultation : les oprations qui peuvent faire lobjet dun bon de

commande, ces oprations sont dj intgres dans le budget du service
approvisionnement ;
o Appel doffre : ce sont des oprations dont le montant dpasse soixante

millions de dirhams.
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En fait, le montant dun contrat est dtermin sur la base des donnes historiques des
consommations par shift 28 . Il est calcul par rfrences au nombre ou la frquence des
oprations engages. Ainsi lentreprise peut ne pas engager les cots lis une opration
quelle stipule non ncessaire pour lactivit, mme selle est inclues dans le contrat.
d. Validation du budget
Aprs llaboration du budget par la division, il serait envoy la direction financire qui
centralise les budgets de toutes les autres divisions. Chaque division est amene expliquer
ses prvisions et dfendre son plan budgtaire devant le conseil de surveillance du port. Les
arguments prsents doivent tre bien expliqu et bass sur des constats logiques
pragmatiques.
Aprs la discussion et lacceptation du budget au niveau local, la direction dexploitation du
port dAgadir labore un budget gnral qui sera prsenter devant le conseille de surveillance
de Marsa Maroc au niveau de la direction gnrale.
Toutefois, une fois le budget est approuv par la direction gnrale et acco rd par la direction
du port, chaque division doit se conformer au budget et maitriser ses dpenses et ne pas les
dpasser. Puisque le budget gnral de Marsa Maroc est contrl par une autorit publique
la direction des entreprises publiques et de participation DEPP , et il est vot chaque ans
dans le cadre du projet de loi de finance labor par le ministre de finance et dindustrie.
Par ailleurs, les dpassements du budget peuvent tre autoriss avec explication des motifs de
dpassement, et en respectant des consignes bien particulires.
Dans le cas dpuisement de la part budgtaire consacre une telle rubrique, il est possible
de revendiquer un virement de la part dun autre port condition quil soit dans la mme
rubrique. Si ce virement nest pas possible lentreprise peut se rfrer un virement entre des
rubriques diffrentes mais cette dcision doit tre vise par le ministre de finance.
La direction gnrale peut accorder un financement pour les grandes oprations qui savre
importante pour lactivit de lentreprise en cas de dpassement du budget accord.
28
Un shift : Une unit de travail de huit heures, une journe de travail correspond trois shifts
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e. Le contrle budgtaire
Le contrle budgtaire dans la socit Marsa Maroc se fait dune manire traditionnelle, qui
se base sur le suivi mensuel des carts budgtaires et ltablissement dun tat dcarts
globaux en fin danne.
Le calcul des carts se fait juste par rapport au prix gnral, et cette tche de contrle est
effectue par le service comptabilit. La mthode de calcul des carts adopt ne se rfre
aucune technique permettant de faire une bonne analyse, puisquil se base juste sur
comparaison des prvisions budgtaire au niveau de consommation sur la base du prix.
Lentreprise peut tolrer un cart allant jusquau plus ou moins de dix pourcent (10%), par
rapport aux prvisions initiales. Lexplication et lanalyse des origines des carts ne reoivent
pas beaucoup dintrt lors du contrle budgtaire.
On peut rsumer le processus budgtaire de lentreprise dans ce qui suit :
Cadre stratgique
Plan stratgique de
budgtisation
Projets dentits
CAP15
Plan oprationnel de
Cadre
oprationnel
budgtisation
Note Orientation
Stratgique
Note local
Plan daction
Figure 6.3 : processus budgtaire de Marsa Maroc
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Chapitre IV : Contrle budgtaire de la division

exploitation du port dAgadir
Ce chapitre sera divis en deux sections. Une premire o on identifiera les constats des
forces et faiblisses rencontres lors de lanalyse du systme actuel. Une deuxime qui sera
consacre aux propositions de consignes permettant lamlioration du systme actuel, et la
mise en place dun systme flexible pouvant rpondre aux diffrentes contraintes poses par
lenvironnement.
Et pour conclure notre travail on va proposer un modle pratique de contrle budgtaire,
quon va essayer dappliquer dans lentreprise, pour dmontrer la dfaillance du systme
actuel.
Section 1 : Principaux constats du systme de contrle

budget de la division dexploitation
Les constats dgags dans cette section seront dpartags en deux axes. Dans le premier axe
on va traiter les forces et les faiblesses de tout le systme budgtaire. Le deuxime axe sera
consacr la dtermination des failles et des anomalies dtectes dans le processus de
contrle budgtaire.
1. Constats lis au systme de contrle de budget

1.1. Au niveau organisationnel
a. Absence dune comptabilit de gestion
Le contrle de gestion est une discipline quon attache beaucoup la comptabilit analytique
et la dtermination des cots. Le contrle budgtaire qui fait partie de cette discipline ne
droge pas cette logique.
En fait, lun du grand manque au niveau de lorganisation du Marsa Maroc est labsence
dune comptabilit analytique qui permet dtablir et de classer les diffrents types de cot
ainsi de dterminer les centres de responsabilit.
Labsence de la comptabilit de gestion signifie linexistence de centres de responsabilits. Ce
constat nous amne sinterrog sur lexistence rel dun contrle budgtaire dans une
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organisation qui manque dun des lments de base de mise en place dun systme de contrle
budgtaire.
b. Attribution de la mission de contrle budgtaire
Le contrle budgtaire au sein de la Marsa Maroc relve des responsabilits de la division
financire et comptable, et non des responsabilits du service de contrle de gestion. Ce
dernier se prsente dans lorganisation de la socit comme une entit indpendante de la
division financire et comptable. Ce partage de responsabilit et cette affectation inadquates
des tches, rendent paradoxale lorganisation du travail. En fait, le contrle budgtaire est une
tche qui relve des responsabilits dun contrleur de gestion, mais on constate que cette
mission est affecte un simple comptable qui soccupe de la gestion et du contrle des
budgets.
1.2. Au niveau fonctionnel
On ne peut pas parler dun bon fonctionnement dun systme de contrle budgtaire, dans
labsence dune organisation bien faite. Le systme du contrle budgtaire dans Marsa Maroc
est limit dans la phase de comparaison des prvisions budgtaire aux ralisations en terme de
prix.
En effet, le fonctionnement dun systme de contrle budgtaire est li lexistence dun
vritable systme dinformation de gestion qui permettra au contrleur de suivre dune
manire continue les ralisations et de contrler les flux budgtaire. Marsa Maroc a mis en
place plusieurs systmes dinformation, chaque systme est destin des missions diffrentes
des autres.ces systme sont :
-
Prest : Pour le contrle de la Facturation
Trafic : Pour le contrle du Trafic
RH Access : Pour matriser les Ressources humaines
Sifcom : Pour matriser la comptabilit (suivi financier et comptable)
Appro : Concernant les Indicateurs techniques
Ces systmes ne facilitent pas la tche dun contrleur de gestion et ils ne sont pas conus
pour facilit un contrle budgtaire.
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2. Constats lis au processus budgtaire

Si on se rfre au processus ou la dmarche budgtaire prsent dans la premire partie on
va constater une grande divergence par rapport la dmarche suivie par Marsa Maroc.
Cest vrai que la dmarche adopte par la socit commence par la dfinition dun cadre
stratgique, comme on la avanc dans la partie thorique, mais le cadre oprationnel de la
dmarche budgtaire rvle de grandes divergences.
2.1. Elaboration des hypothses de ventes
Llaboration des hypothses de vente est une phase importante dans le processus budgtaire,
puisquil permet lentreprise de connaitre ces ressources et de tracer un cadre budgtaire.
Hors, pour Marsa Maroc les hypothses de ventes et de prestation des services nont rien
avoir avec la budgtisation. Cela peut sexpliquer, apparemment, par le fait que les ressources
financires de lentreprise sont tatiques.
2.2. Elaboration du budget (cas de la division dexploitation)
On peut constater que la dmarche dlaboration des prvisions, se basant sur la conclusion
des contrats avec des sous-traitants, ce qui prsente un atout pour lentreprise, puisque cela lui
permet de connaitre par avance ses dpenses surtout en ce qui concerne la consomma tion des
pices de rechange et du gasoil.
Par ailleurs, llaboration du budget de la division dexploitation souffre de labsence dun
programme de travail dtaill permettant dorganiser les tches et les oprations effectuer.
Un programme de travail va permet lentreprise de matriser ses dpenses et de savoir
comment allouer ses ressources.
On peut valuer ce manque dans ce qui suit :
La non mise en valeur des programmes de gestion du trafic portuaire ;
Absence dune communication externe avec les clients, pour mettre en place un
programme des exportations et des importations. Celles-ci permettent de
prvoir le volume du trafic, ainsi dtablir un plan dallocation de moyens et de
ressources permettant dlaborer des prvisions exacte de dpenses ;
Mme avec lexistence de contrat permettant de limiter et connaitre les dpenses, labsence de
programme permettant une bonne allocation de ressources va renverser les calculs de
lentreprise et engendrer des dpenses imprvues.
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2.3. Contrle budgtaire
Le seul point fort, quon peut dgager concernant le contrle budgtaire au sein de Marsa
Maroc est le fait de suivi mensuellement les ralisations budgtaires par rapport aux
prvisions. Or, ce suivi reste handicap avec les dfaillances qui lentour. On peut rsumer ces
dfaillances dans :
Absence dune vraie mthode de calcul des carts budgtaire : le calcul des
carts se fait juste par rapport au prix, tout en ngligeant le volume et le
rendement, se qui rend la justification des carts insignifiante et incomplte ;
La non dcomposition des carts pour connaitre les entits qui influencent lors
de lanalyse ;
Lanalyse des carts se limite dans la dtection du problme, sans feedback

permettant de connaitre lorigine du problme ;
Absence dun suivi budgtaire bas sur des indicateurs de performance ;
Chaque fin de mois les divisions doivent laborer leurs tats de ralisation
budgtaire sur Excel et les envoys au service comptable pour faire le contrle,
ce qui impraticable et prsente une lourdeur dans le processus du contrle, vu
labsence dun systme dinformation qui facilite cette tche ;
Labsence dun systme dinformation, influence sur le temps de rponse et de

raction vis--vis des situations dinsuffisance ou de dpassement du budget.
2.4. Analyse des carts
Cette phase est non existante dans le processus de contrle budgtaire dans Marsa Maroc. En
fait, aprs le calcul des carts budgtaire lentreprise ntablie ni des indicateurs permettant
dtudier sa performance, ni des rapports danalyse expliquant les carts dtects.
Une analyse ne se limite pas dans des runions entre les chefs pour discuter sur les
ralisations budgtaires par rapport aux prvisions, sans entreprendre des mesures correctives
ou des plans de redressements.
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Section
2:
Proposition
damlioration
du
systme
budgtaire au sein de la Marsa Maroc

Dans cette section on essayera de donner des propositions dadaptation et damlioration du
systme budgtaire de Marsa Maroc.
Certes, il est difficile de proposer des solutions idales pour une grande organisation qui opre
dans un environnement trs conjoncturel, qui sinfluence rapidement des changements que ce
soit au niveau national ou international.
Cest pour cette raison quon va essayer de proposer des recommandations et des
solutions permettant lentreprise de sadapter son environnement en dfinissant des
stratgies et en faisant voluer sa structure organisationnelle. Cela sans remettre en cause ni la
politique gnrale suivie, ni la structure de lautorit.
1. Proposition damlioration au niveau organisationnel

Les caractristiques techniques et conomiques de Marsa Maroc dterminent sa stratgie et sa
structure et que celles-ci dterminent, leur tour, la philosophie et la configuration du
systme budgtaire. Cela signifie que :
La finalit et loptique du systme budgtaire dpendent bien souvent de lactivit.
La gestion budgtaire sera essentiellement centr sur la dtermination des cots de revient des
principales oprations pratiques et les reprages des vnements qui augmentent
limprcision des calculs.
Le caractre de lactivit portuaire contrl par ltat au Maroc, et influenc par les
conjonctures, conditionne lvolution de lactivit et la manuvre de dveloppement accorde
aux oprationnels.
De ce fait, la mise en place dune comptabilit de gestion permettant le calcul des cots
standards des principales oprations, savre importante, afin de dterminer avec prcision
lorigine de tous carts ainsi que ces causes.
La dtermination des cots standards se rvle important pour pouvoir parler dun vrai
contrle budgtaire, et dans labsence de ces cots, le contrle budgtaire se transforme un
moyen daucune importance et sans aucune valeur ajoute pour lentreprise.
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La structure organisationnelle doit tre modlise pour pouser larchitecture du
systme budgtaire.
Lobjectif nest pas de modifier lorganisation de lentreprise, mais de partager les oprations
en chantiers, au lieu de les regrouper.
Dans le cas dlaboration des budgets, il faut affecter selon les sites dj existants savoir :
Site conteneur
Activit maritimes
Services gnraux
Poste ptrolier
On se rfrer aux types de marchandises :
Marchandise diverses
o Conteneurises
o Non conteneurises
o Marchandise divers remorques
Marchandises en vrac
o Solides minerais
o Autre vrac solides
o Liquides hydrocarbures
o Hydrocarbures cabotage
o Autres vrac liquides.
Ce partage va faciliter le calcul des cots et mme de connaitre les sites qui consomme
beaucoup et de dtecter avec prcision les lieux de dfaillances.
lautorit dlgue, la nature de lactivit et la stratgie suivie vont caractriser le
type de responsabilit que le budget doit dcrire.
En effet, de ces composantes, on peut infrer la nature des responsabilits confies aux
principaux dirigeants (prciser le type de centre de responsabilit que le cadre a pour mission
de grer). Et comme un budget correspond la description comptable de la responsabilit
confie, cette spcification tendra prciser la teneur mme du budget.
La dtermination des centres de responsabilits se fera en fonction des caractristiques
technico conomiques ce qui est relativement complexe parce quil ncessite la mise en place
dun systme de comptabilit analytique dans Marsa Maroc.
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On peut rsoudre les mesures entreprendre au niveau organisationnel dans trois points
essentiel :
1- mettre en place un systme de comptabilit analytique
2- laboration des budgets par chantier ou par site
3- cration de centre de responsabilit
Puisque notre champ de travail est limite dans le cadre du contrle budgtaire, par
consquent, on va orienter nos propositions vers les critres de choix des centres de
responsabilit, ensuite nous verrons comment un tel choix peut sadapter la stratgie de
Marsa Maroc.
Pour ce qui est la mise en place dun systme de comptabilit analytique, cest un sujet part,
qui ncessite une tude plus avanc et approfondie quon ne peut pas restreindre dans des
simples propositions damlioration.
1.1. Critres de slection des centres de responsabilit
Sur la base de ce quon a avanc, les critres de slections peuvent tre rsums dans ce qui
va suivre :
a. Le degr de dlgation de lautorit
Le niveau de dlgation de lautorit par la direction gnrale dtermine, les responsabilits et
les habilits que dtient chaque chef au cadre dirigeant dans lorganisation. Ainsi, Plus le
degr de dlgation sera lev, plus le nombre de centres sera important. Mais cette autorit
sera conditionne par sa nature et les responsabilits confier chaque personne.
Au niveau de Marsa Maroc le niveau de dlgation dautorit se limitent dans les mains des
chefs de division, et cela reflte laspect bureaucratie caractrisant les entreprises publiques
o les responsabilits sont toujours restreintes dans des postes limits.
De ce fait, la mise en place de centre de responsabilit doit respecter le degr dautorit
dlgue, pour viter les conflits dintrt et le partage de responsabilit entre centre qui
peuvent affecter le bon droulement du travail.
b. La nature de lactivit
La nature de lactivit de lentreprise lui impose dadopter un choix organisationnel
spcifique, ce qui implique des responsabilits dtermines pour chaque type organisationnel.
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Lactivit de Marsa Maroc est vraiment spcifique est diffrente des autres activits
commerciale ou industriel. En effet, la spcificit organisationnelle de lentreprise ainsi que
les responsabilits qui en dcoule sont beaucoup plus influence par lorientation de lactivit
de lentreprise vers le trafic conteneuris. Cela est trs apparent mme dans limportance du
temps accorder par les responsables aux oprations lies au conteneur.
Ainsi, Marsa Maroc doit adopter un dcoupage de centre de responsabilit qui lui permet de
prendre en considration la nature des activits. Ce partage va faciliter la mise en place des
budgets est permettra de bien contrler les activits et les oprations qui crent de la valeur.
c. La stratgie suivie par lentreprise
Le choix des centres de responsabilits doit se faire dune manire valoriser les orientations
stratgie de lentreprise. Le but derrire le choix des centres est de faciliter la mise en place
des budgets qui ne reprsentent quune traduction pure et parfaite dune stratgie. Donc le
choix de centre de responsabilit la mise en place dune stratgie.
La mise en place de centres de responsabilit dans Marsa Maroc, va lui permettre de contrler
les budgets et de bien maitriser sa performance, ainsi dvaluer ses ralisation stratgiques.
d. La convergence des buts
En prcisant la nature des centres de responsabilit, il faudra donc veiller ce que les efforts
des divers responsables ne se contrecarrent pas. En effet, chaque responsable a ses propres
proccupations et ses objectifs raliser indpendamment des autres. Chacun set tenu de
prsenter son rsultat et ses ralisation qui reflte sa bonne contribution dans lentreprise.
Or la recherche individuel de chaque responsable de raliser bon rsultat peut se transformer
un sentiment dgosme qui engendra la non convergence des dcisions prise par chaque
responsable. De ce fait les centres de responsabilit doit permettre de converger les diffrents
dcisions de lensemble de lentreprise.
On peut dire que dans Marsa Maroc, on ne va pas rencontrer ce genre de problme, puisque
toutes les responsabilits accordes aux chefs de divisions sont bien dtermines de faon
viter les conflits, et les relations entre les divisions, part les oprations quotidien, ce font au
niveau de la direction.
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e. Avoir un comportement commun
Les oprations effectues dans un centre de responsabilit doit avoir une finalit commune
sous lgide du chef ou du responsable, cela va permettre de facilit les calculs des cots des
dpenses et du budget du centre en par ltablissement dune unit de mesure de chaque
centre.
1.2. Dtermination des centres de responsabilits
Les centres de responsabilit quon va proposer, se baseront sur la structure organisationnelle
dj existante, c'est--dire quon va juste partager les diffrents divisions et services entre les
centres de responsabilit quon va dterminer.
Pour le cas de Marsa Maroc est sur la base des critres et des constats dtects auparavant, on
a choisi quatre types de centre de responsabilit.
a. Le centre des recettes
Lobjectif de ce centre est de maximiser le chiffre daffaire, ainsi on peut classer toute la
division financire dans ce centre.
La division commerciale a pour but dencaisser les frais et les droits des services q uoffre
lentreprise pour les importateurs et pour les exportateurs. Puisque cette division na pas le
pouvoir pour agir sur la qualit des services ou sur les prix (dtermins par ltat depuis
1992), alors son objectif sera de maximiser le volume de lactivit, en incitant, fidlisant, les
clients.
En effet le volume de lactivit de Marsa Maroc est prpondrant au volume du trafic
portuaire, ce dernier de son cot est li la conjoncture conomique et des situations des
entreprise.
Dans ce centre le volume dactivit doit tre labor par site ou par chantier, pour pouvoir
connaitre les oprations dont la valeur est importante. Cela facilite ltablissement des
prvisions de ventes.
La prvision des ventes doit se faire sur la base des mthodes logiques prenant en
considration tous les facteurs qui peuvent influencer positivement ou ngativement les
ventes ; au lieu de se baser seulement sur le pass tant donn que lenvironnement est en
perptuel changement.
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Les facteurs actuels et les risques ventuels doivent tre prioritaires ce qui permettra de
mieux amliorer la performance de la division commerciale.
La vente tant limit par le volume du trafic, nous avons jug ncessaire de faire des
tudes pour laborer des programmes de trafic des importations et des exportation, afin de
mieux cerner les besoins des clients et leurs attentes, ce qui permettra lentreprise
daugmenter sa vente.(Annexe 4 : un tableau dterminant les recettes ainsi que les dpenses et
frais de commercialisation du programme)
b. Centre des cots standards
Comme on la dj avanc, un centre de cots standards correspond une entit o les actions
entreprendre nentrainent que des dpenses dont il est possible de mesurer lefficience et
lefficacit. Ainsi les divisions et services qui correspondent ces qualifications dans Marsa
Maroc sont :
La division technique
La division dexploitation
La division doprations maritimes
En effet, on peut rsumer les missions des responsables dans ces divisions, dans la fourniture
des prestations demandes en matire de quantit, de qualit et de dlai, dans des conditions
optimal de cots.
Pour la division technique, il soccupe de :
Raliser les achats des lubrifiants, matires consommables, matriels, fournitures,
mobilier et matriel de bureau, matriel informatique, matriel de transport aux
conditions de qualit, de dlais et de prix les plus avantageux ;
Concevoir et mettre en uvre les politiques des achats de la DEPA.
Pour la division dexploitation :
Grer dans les meilleures conditions les escales des navires et le transit des
marchandises au port et cela en globe tous ce qui concerne les engins et machine pour
effectuer les oprations en question ;
Assurer lencadrement, la planification et le lancement des tches et la gestion des
moyens.
Pour la division doprations maritimes
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91
Aider la navigation, pilotage, remorquage, lamanage et ravitaillement des navires ;
Se charger de toutes les oprations qui se font dans la mer.
Puisquil est possible, dans ces cas, de dfinir et de mesurer la production, ainsi que de
spcifier le montant des ressources ncessaires pour fournir les oprations et les prestations
des services, de ce fait, ltablissement du centre de cots standards peut tre adopt pour ces
divisions.
c. Centre de dpenses discrtionnaires
Les caractristiques dun centre de dpense discrtionnaire peuvent tre rsumes dans :
Difficult de mesurer les cots de productions financirement et quantitativement ;
Absence de relation forte entre les ressources consommes et la production ralise ou
les rsultats obtenus ;
Mme avec la possible de dterminer lefficacit de ces centres il est difficile
dvaluer lefficience.
Ainsi on peut transposer ces caractristiques sur les entits suivantes dans lorganisation de
Marsa Maroc :
Division des ressources humaines
Divisions de la finance, comptabilit et contrle budgtaire
Division du systme dinformation
Service du contrle de gestion
Service juridique
Services achat et approvisionnement
Service scurit, sret et environnement
Tous ces divisions et ces services ont un caractre administratif, dont la dtermination des
cots par rapport aux prestations des services vendus est difficile, et leurs travail na aucune
influence directe sur le droulement normale de lactivit dexploitation dans le port.
d. Centre dinvestissement
Cest un centre le dirigeant est tenu de combiner les profits immdiats et les investissements
tendant accrotre les bnfices futurs.
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Le responsable de ce centre doit prendre des dcisions concerna nt la maitrise des actifs
immobiliss. Ainsi il est tenu de suivre le dveloppement de lactivit pour rester la
disposition du besoin dinvestir.
Les investissements au niveau de Marsa Maroc sont proposs par les responsables des
diverses divisions et laborer sous la direction du directeur du port avec laccord de la
direction gnrale. Concernant les investissements lis lexploitation, la prparation des
projets dinvestissement est faite par le service outillage au sein de la division dexploitation,
et la demande dinvestissement ne commence quaprs la dtection du besoin.
Un investissement ncessite un suivi, une prparation lavance, et ncessite beaucoup plus
dimportance. De ce fait, il savre important est impratif pour lentreprise de mettre en place
un service ou une division part qui aura pour mission le suivi te la ralisation des projets
dinvestissements quelque soit sa nature ou sa destination.
1.3. Mthode budgtaire associ chaque centre de responsabilit
Les mthodes budgtaires quon va prsenter, vont permettre lentreprise dadopter une
mthodologie de calcul des budgets sur la base des cots de la comptabilit analytique. Du
fait des diffrences qui existent entre les centres de responsabilit, on va prsenter deux
mthodes de prparation et de calcul du budget.
a. Budget Base Zro (BBZ)
Le terme Budget Base Zro est orient vers les centres de responsabilit ou les units de
dcisions (les services administratifs tels que service comptable, services fiscaux, gestionnaire
de trsorerie) dont lesquels vont se prendre les dcisions et vont tre values les activits
qui ont pour objectifs datteindre les objectifs dtermins.
Budget Base Zro est une mthode qui vise la mise sous tension du management afin de
mieux dfinir les objectifs atteindre, dvaluer les alternatives et les actions accomplir,
dtablir lensemble des possibilits de financement et dvaluer la charge de travail et les
indicateurs de mesure de la performance. Enfin, il sagit surtout de forcer les managers
prioriser leurs choix et parvenir tablir rationnellement ces choix.
Cette mthode est lie aux dcisions prises par les responsables. En fait chaque dcision est
mesure sur la base des objectifs quils prtendent, des actions raliser, des cots et des
bnfices attendus de ces actions, de la prvision de la charge de travail requise, des
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93
indicateurs de mesure de la performance, des moyens alternatifs daccomplir les objectifs et
des scnarios de modulation des efforts raliser.
Sur la base de ces critres, certaines oprations vont tre limines si aucun ensemble de
dcision qui leur est associ nest retenu. Des budgets plus faibles seront affects des
ensembles de dcision pour lesquels seul un niveau minimum dactivit t retenu. Dans
certains cas, on se contentera de maintenir les activits dans la mme enveloppe budgtaire
mme si cela se traduit par des faons de procder diffrentes. Enfin, dans certains cas, le
niveau de service sera notoirement augment si des options daccroissement du niveau de
service sont retenues.
Pour le cas de Marsa Maroc on a choisi dappliquer cette mthode seulement pour les centres
de cots discrtionnaires, o la dtermination des cots est difficile.
b. Activit-Base Budgeting (ABB)
Le but de lABB est de redonner limportance aux relations causes-effets envisages au
travers de processus budgtaire. Le contrle budgtaire fonctionne mal car il oblige penser
en termes financiers alors que la plupart des gens sont des oprationnels pour qui ce langage
nest pas naturel. Cela ncessite une traduction pour dfinir les leviers dactions sur lesquelles
on peut agir.
LABB cherche donc transformer les plans stratgiques en activits mettre en place. Du
coup, les salaris peuvent plus facilement se lapproprier car le budget construit avec une
logique dActivity- Based Costing (ABC) est fond sur ce quils vivent. Cette mthode va
permettre aux oprationnels de penser en terme de pilotage des ressources pour crer de la
valeur.
LABB sappuie sur lActivity-Based Management (ABM) pour piloter lentreprise. LABM
cherche comprendre les activits et les relations qui les unissent la stratgie de lentreprise
en ayant recours une analyse en termes de processus. Au travers de cette formalisation,
lABB permet de rduire le cot des activits non cratrices de valeur et de rduire la charge
de travail globale.
Dans le processus budgtaire propos par lABB o n part du budget des ventes pour le dcliner
ensuite vers la production et les achats. Force est de constater que ces budgets sont
principalement volumiques. Les ressources sont attribues en fonction du volume des ventes,
le budget flexible tant la modlisation la plus adapte pour tenir compte des incidences des
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94
variations dactivit sur les budgets. Linterprtation des carts se fait ensuite au travers
dcart sur volume, prix, quantit, composition... LABB enrichit incontestablement lanalyse
en remontant la cause des cots (les inducteurs dactivit). LABB apporte donc une
meilleure comprhension des carts au travers de lidentification dinducteurs. Les
ajustements en cas de drive des budgets sont directement transposables en actions
correctrices clairement identifiables
Activity-based budgeting
Ressources
Inducteur de ressources
Activits
Inducteur dactivit
Pdt 1
Pdt 2
Pdt 3
Figure 1.4 : Processus de lABB2 9

Cette mthode sera trs bnfique pour Marsa Maroc, pour la gestion et le contrle budgtaire
du reste de centre de responsabilit si on limine le centre des cots discrtionnaire, parce
quelle va lui permettre de bien contrler ses dpenses et ses ressources, et dterminera dune
manire exacte les causes des carts budgtaire.
2. Propositions damlioration du processus budgtaire

Les propositions damlioration quon va donner concerneront les trois phases essentiel dans
le processus budgtaire savoir : laboration ; le contrle et lanalyse des carts.
29
Mesurer et piloter la performance, Nicolas B ERLAND, Professeur lUn iversit Paris-Dauphine
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2.1. La phase dlaboration du budget
Si on se rfre la mthode ABB, quon a dvelopp dans le point prcdent, llaboration du
budget doit commencer par les ventes. Avant de prparer les prvisions des dpenses
lentreprise doit tout dabord laborer ses prvisions des ventes.
Llaboration des hypothses de ventes va permettre Marsa Maroc de surmonter plusieurs
contraintes dans son processus budgtaire.
En fait quand lentreprise commencera prparer ses hypothses de ventes, elle sera amene
laborer un programme ou un calendrier des exportations et des importations. Or cette
prparation ncessitera la cration dun manifeste, qui comportera les oprations dimport et
dexport de tous ses clients.
Ces actions vont permettre lentreprise de connaitre non seulement son volume dactivit lui
permettant dlaborer ses hypothses de ventes, mais aussi de connaitre ses prvisions de
dpenses de consommations et dallocation de ressources et moyens. Car la connaissance du
volume des oprations dimport et dexport permettra la division dexploitation dtablir ses
interventions et ses moyens mettre en uvre au profit des clients.
Ainsi les prvisions des dpenses seront labores sur la base des prvisions de ventes, et
chaque variation dans le niveau dactivit sera traduite par la variation des ressources
utilises. De cette faon, Marsa Maroc pourra maitriser ses consommations et ses dpenses, ce
qui lui permettra dvaluer sa propre performance de manire perptuelle.
Bilan de cette phase :
- Calendrier
prvisionnel
des
exportations et des importations.

- Manifeste des clients
Elaboration des hypothses des ventes
- Volume dactivit prvisionnel

- Volume prvisionnel des ventes
Des ventes
Budgets prvisionnels
Dexploitation
-Volume des oprations import export
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Prvisions des dpenses lies aux oprations
2010 - 2011
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2.2. La phase du contrle
Tout systme budgtaire a besoin dtre contrl et suivi afin de faire des rajustements. Ce
suivi permettra de voir la fiabilit des mthodes utilises pour mieux adapter le syst me
budgtaire la ralit conomique.
Au sein de Marsa Maroc le systme du contrle budgtaire souffre de beaucoup des
anomalies. Pour remdier ces dernires on va proposer les solutions suivantes.
Le calcul des carts doit se faire par le contrleur de gestion puisque cela relve de ses
responsabilits, celui-ci fera le suivi rgulier de chaque budget mensuellement. Les
budgets du mois m seront contrls au mois m+1.
Le calcule des carts doit se faire selon la mthode ABB, base sur le ca lcul des trois
types dcarts voqus dans la partie thorique 30 , et dont on va dmontrer la fiabilit par
rapport la mthode adopte par Marsa Maroc dans la section suivante.
Un cart favorable nest pas toujours synonyme de performance mais peut rsulter soit
dune mauvaise utilisation des donnes ou des mthodes, soit dune surestimation des
budgets.
Un cart dfavorable ne signifie pas une mauvaise rentabilit de ltablissement mais

plutt une mauvaise gestion des donnes en omettant certains facteur s ou tout
simplement une sous estimation des budgets.
Toutefois, un cart dfavorable est un signe davertissement pour ltablissement afin de

contrler certaines dpenses pour mieux rduire le budget global.
Lentreprise doit aussi mettre en place un systme dinformation de gestion pour facilit la
mission du contrleur de gestion, et rendre le suivi des budgets plus simple et plus fiable.
Le contrleur de gestion est le garant de la performance de ltablissement, donc un contrle
rigoureux de sa part est sollicit. Ainsi le contrleur de gestion doit tre quelquun qui
maitrise non seulement le processus et les activits de lentreprise mais aussi quelquun qui
maitrise le mtier du contrle de gestion, qui peut dtecter les dfaillances et les analyses.
30
Part ie I, section 2, page 34.
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97
2.3. La phase danalyse des carts
Cette phase est inexistante dans le processus budgtaire de Marsa Maroc, en fait si le calcul
des carts ne se termine pas par une analyse permettant dvaluer la performance de
lentreprise et la cration de la valeur, donc le contrle budgtaire na aucune importance.
Lentreprise doit mettre en uvre un ensemble dindicateur lui permettant dvaluer le degr
datteinte des objectifs fix, ainsi dtablir des mesures correctives pour accompagner les
plans dactions et les stratgies.
Section 3 : Modle de calcul des carts budgtaire

Dans cette section on va mettre en pratique la mthode de calcul des carts VMRP.
Dans un premier temps on va faire une dmonstration concernant la mthode de calcul des
carts VMRP, puis on comparera les rsultats obtenus avec les rsultats de la mthode
adopte par Marsa Maroc.
On va baser notre dmonstration sur la consommation du gasoil qui prend une grande partie
dans les dpenses de lentreprise. C'est--dire quon va calculer les carts sur le gasoil et leurs
effets sur le chiffre daffaire ralis sur les oprations conteneurises et non conteneurises.
Les donnes quon va prsenter sont prises dans les statistiques du port, le rapport dactivit
2010 et le manuel des charges de 2010.
Les prvisions
Tableau1.4 : les prvisions du chiffre daffaire et du trafic de 2010

Chiffre daffaire
Le trafic (nombre
dopration)
Conteneur
96 682 280.4
1 103 679
Mole de comme rce
37 188 021.6
333 226
Terminaux
Ainsi on peut dterminer les cots des oprations lies chaque terminal
Tableau2.4 : les prvisions du chiffre daffaire par rapport au volume

Chiffre daffaire
Volume
Prix unitaire
Conteneur
96 682 280.4
1 103 679
87.6
Mole de comme rce
37 188 021.6
333 226
111.6
Terminaux
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Tableau 3.4 : les prvisions de consommation du gasoil
Une opration ncessite 0.35 l de gasoil pour les conteneurs, et 0.36 l pour le mole de
commerce et le prix dun litre de gasoil est de 6.5 dh donc.
Volume
Qtit consomm
par opration en
litre
Prix
unitaire
Cot
prvisionnel
1 103 679
0.35
6.5
2 510 869.725
333 226
0.36
6.5
779 748.84
Terminaux
Conteneur
Mole de comme rce
Les ralisations
Tableau 4.4 : Les ralisations du chiffre daffaire et du trafic de 2010
Conteneur
Chiffre daffaire
(Kdh)
107 358.6
Le trafic (nombre
dopration)
1 258 194
Mole de comme rce
37 575.51
289 908
Terminaux
Tableau 5.4 : la consommation relle du gasoil
Terminaux
Qtit consomm en
litre
Prix unitaire (dh/l)
Gasoil consomm
Conteneur
407 160
2 850 120
Mole de comme rce
141 449
990 143
La matrice VMRP lie la consommation du gasoil par rapport au

chiffre daffaire
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Tableau 6.4 : La matrice VMRP lie la consommation du gasoil
Budget
Vs*Rs*Ps
Budget ajust au
volume rel
Vr*Rs*Ps
Total
Budget
ajust au
rendement
rel
Vr*Rr*Ps
Ecart de
volume
(V)
Chiffre
daffaires
Conteneur
MC
96 682 280.4
37 188 021.6
1 258 194*87.6
289 908*11.6
110 217 794.4

32 353 732.28
13 535.514
-4 834 288.8
Total
133 870 302
142571 526.68
Cot du
gasoil
Conteneur
MC
2 450 167.38
799 742.4
1 258 194*0.35*6.5
289 908*0.36*6.5
Total
3 249 909.78
Rsultat
130 620 392.2
ENCG-Agadir
Total
Ecart de
rendement
Rel
Ecart sur
dpense
(R)
--
107 358 600

37 575 510
-2 859 194.4
5 221 777.72
-8 701 224.68
142571 526.68
144 934 110
2 362 583.32
2 862 391.35
678 384.72
-412 223.97
121 357.68
407 160*6.5
141 449*6.5
2 646 540
919 418.5
215 851.35
-241 033.78
2 850 122
990 145
-203 582
-70 726.5
3 630 776.07
-290 866,29
3 565 958,5
-25182,43
3 840 267
-274 308,5
138 940 750.6
-8 413 358.39
139 005 568.2
25182,43
141 093 843
2 636 891.72
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Le point fort de la mthode VMRP se manifeste dans sa capacit calculer et dcortiquer un

cart de dpense en plusieurs sous cart. Cette mthode de calcul des carts inspire de lABB
permet de faire un vrai contrle des dpenses de lentreprise, en liant la consommation et les
cots de dpense support par lentreprise la cration de la valeur et au pilotage de la
performance.
Daprs les calculs fait, on constat :
Augmentation du volume du trafic du conteneur par rapport aux prvisions se qui a

engendr une augmentation des consommations du gasoil quon a constat dans lcart
sur volume.
Or, mme avec laugmentation du volume du trafic, le rendement du gasoil reste

favorable pour les conteneurs, cela signifie un bon usage des ressources. Par contre le
rendement li la consommation du gasoil concernant le mle de commerce est
dfavorable mme avec u n volume favorable de son trafic par rapport aux prvisions,
cela signifie une mauvaise gestion et allocation des ressources en gasoil.
On constat que les prix on un grande effet considrable sur le chiffre daffaire du
conteneur par rapport celui du mle de commerce, puisquon a pass dun cart sur
volume favorable un cart de dpense dfavorable, ce qui est contraire pour le mle
de commerce.
De mme pour la consommation du gasoil, on a pass dun cart sur rendement positif
pour les conteneurs un cart ngatif.
En effet, la dmonstration quon a faite ci-dessus, permet de lier la consommation du

carburant de lentreprise et la cration du chiffre daffaire. La mthode VMRP permet aussi
de faire une bonne analyse de lcart et de connaitre les causes derrires.
Si on veut bien montrer, lavantage de cette dmarche de calcul on va la comparer avec celle
adopte par lentreprise.
Aprs le calcul des prvisions de consommation bases gnralement sur les donnes
historiques des annes antrieur, lentreprise traduit ces prvisions en des budgets
prvisionnels. A la fin de lexercice, lentreprise cumul les ralisations de chaque mois pour
arriver dterminer les dpenses budgtaire relles de lanne.
Pour lexemple du gasoil, il est signaler tout dabord que lentreprise ne fait pas une
allocation des ressources par site, c'est--dire que la dpense budgtaire du gasoil concerne les
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2010 2011 101
oprations lies aux divers sites. La seule diffrence qui est faite dans lenregistrement
comptable, cest le partag des consommations entre deux catgories dengins qui sont : les
engins de quais et les engins de parc.
Pour Marsa Maroc le calcul des carts se fait en comparant les prvisions budgtaires aux
ralisations. Le calcul ne relie pas les consommations au chiffre daffaire pour mesurer les
performances.
Tableau 7.4 : Extrait de tableau dexcution de budget de Marsa Maroc (calcul des
carts).
BUDGET 2010
LIBELLE
Prvu
achats
mat et
frnture consom.
VIR en (+)
VIR en (-)
Engagements
Disponible
fin
fin
Prvu
Dcembre
Dcembre
actualis
2010
2010
Taux d'eng
9 050
700
700
9 050
8 497
553
94%
5 080
700
5 780
5 625
155
97%
Achats
combustibles,
Ce tableau ne met pas en claire laffectation de ces ressources, toutes les dpenses lies au
gasoil sont group dans une sous rubrique, et le contrle se fait base de prix.
Cette dmarche na rien avoir avec un contrle budgtaire ayant pour objectif, contribuer dans
le pilotage de la performance de lentreprise.
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2010 2011 102
Conclusion de la deuxime partie

La pratique du contrle budgtaire au sein de Marsa Maroc ncessite dimportante opration
de mise niveau. La dmarche budgtaire au niveau de lentreprise souffre de beaucoup de
dpassement et dfaillance tous les niveaux. A part du cadre stratgique adapt aux normes,
on peut qualifier le reste du processus budgtaire de dfaillant.
Lentreprise a mis rcemment un service de contrle de gestion, mais la mission du contrle
budgtaire reste toujours sous la responsabilit de la division financire. Celle-ci soccupe au
mme temps de la gestion et du contrle, ce qui est insignifiant est contre le principe
dorganisation des tches au niveau des entreprises.
En fait, les constats labors et les propositions annoncs prsente sont en outre, notre propre
perception et comprhension de la situation de lentreprise par rfre nce nos acquis
thoriques.
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2010 2011 103
Conclusion gnrale
Au terme de ce rapport, nous pouvons dire que notre stage de fin de formation nous a permis
dapprocher de prs le rle et limportance de la gestion budgtaire au sein dune entreprise.
En effet comme nous avons pu le constater au cours du stage, le systme budgtaire est un
systme de gestion prvisionnelle moyen et long terme, comprenant des budgets et un
processus de contrle budgtaire court terme.
Tout dabord nous avons fait une tude documentaire du thme, de la gnralit jusquaux
outils du contrle budgtaire, afin de mieux apprhender notre mission, et pour se doter de
moyen conceptuels ncessaire pour notre mission. Nous avons ensuite analys le systme
actuel de Marsa Maroc, nous avons pu dtecter certaines dfaillances comme par exemple,
labsence dun processus adquat du systme budgtaire. Aprs cette analyse de lexistant,
nous avons donc essay de proposer des amliorations au systme budgtaire actuel en tenant
compte de plusieurs facteurs et de leurs impacts sur le processus mis en place.
On a aussi essay de faire une comparaison entre la mthode de calcul des carts courante
dans lentreprise et la mthode inspire du modle thorique dvelopp dans la premire
partie, afin de montrer la dfaillance et de proposer une solution pratique.
En guise de conclusion, on peut synthtiser les dfaillances dtectes, en disant que Marsa
Maroc manque dun vrai systme budgtaire influenc dune part par linexistence dune
comptabilit analytique, ce qui affecte le reste du processus budgtaire. Dune autre part la
non spcialisation des tches au sein de lorganisation affecte la fiabilit du contrle
budgtaire au sein de lentreprise.
Pour remdier cet tat, on a propos des solutions qui concernent la mise en place dun
systme budgtaire bas sur les centres de responsabilit, et sur la mthode de calcul des
carts VMRP pour viter les problmes lis aux carts budgtaires.
Il nexiste pas un systme idal en soi. Il faut juste savoir comment adapter le systme de
contrle budgtaire aux diffrentes personnalits de ltablissement. Ainsi reconnaitre les
problmes dadaptation certains outils de contrle budgtaire et de planification et y
rpondre pour obtenir un meilleur rsultat.
Veillez ne pas fixer des objectifs trop levs ou trop bas. Il est facile de se dmoraliser lorsque
les rsultats sont loin des prvisions. Il faut trouver un quilibre entre le ralisable et
lindicatif.
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2010 2011 104
Ces trois mois de stage nous ont t une satisfaction dans la mesure o on a pu comprendre le
systme budgtaire dans son ensemble travers lanalyse du systme budgtaire de Marsa
Maroc.
Nous esprons que notre travail servira Marsa Maroc comme un outil de contrle de gestion
rpondant ses attentes en matire de procdure budgtaire.
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2010 2011 105
Annexes
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2010 2011 106
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2010 2011 107
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2010 2011 108
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2010 2011 109
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2010 2011 110
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2010 2011 111
ENCG-Agadir
2010 2011 112
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2010 2011 113
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2010 2011 114
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2010 2011 115
Table de matire
Sommaire................................................................................................................................... 1
Rsume & abstract ................................................................................................................... 5
Abrviations ............................................................................................................................ 6
Liste des figures et des tableaux.......................................................................................... 8
Introduction gnrale ............................................................................................................... 9
Introduction de la premire partie ....................................................................................... 14
Chapitre I : le contrle de gestion et son utilit dans une organisation............................. 15
Section 1 : Gnralits sur le contrle de gestion ................................................... 16
1.
Quest ce que le contrle de gestion ? ............................................................ 16

1.1. Le contrle ................................................................................................. 16
1.2. Le contrle de gestion ............................................................................... 16
a. Dfinitions classiques ............................................................................... 16
b. Dfinitions contemporaines ...................................................................... 17
2.
La dmarche du contrle de gestion ............................................................... 18
3.
Les objectifs du contrle de gestion ............................................................... 19
4.
Les outils du contrle de gestion .................................................................... 19
Section 2 : importance du contrle de gestion pour une organisation ................. 20

1.
Utilit du contrle de gestion dans une organisation ...................................... 20
2.
Rle et place du contrle de gestion dans lentreprise ................................... 20

2.1. Rle du contrle de gestion ....................................................................... 21
2.2. La place du contrle de gestion ................................................................. 21
3.
Enjeux du contrle de gestion......................................................................... 22
4.
Les objectifs de lorganisation et le contrle de gestion................................. 23
Section3 : le contrle budgtaire et le systme de contrle de gestion ................. 24

1.
La place du contrle budgtaire dans le systme de contrle de gestion ....... 24
2.
Le contrle budgtaire dans une vision de pilotage conomique ................... 25
ENCG-Agadir
2010 2011 116
Chapitre II : Le contrle budgtaire en tant quoutil de pilotage de la performance de
lentreprise .............................................................................................................................. 26
Section 1 : Cadre gnral du contrle budgtaire.................................................. 27
1.
La prsentation de la notion du budget ........................................................... 27

1.1. Dfinition................................................................................................... 27
1.2. Les dimensions du budget ......................................................................... 28
1.3. Le rle du budget dans la gestion budgtaire ............................................ 28
1.4. Articulation des budgets ............................................................................ 29
1.5. Typologies de budget ................................................................................ 29
2.
La dmarche budgtaire.................................................................................. 31
2.1. Conditions pralables llaboration des budgets .................................... 31
a. Conditions psychologiques....................................................................... 31
b. Conditions relatives lorganisation et conditions matrielles ................ 31
2.2. La prparation des budgets ........................................................................ 32
2.3. Elaboration des budgets dpartementaux .................................................. 32
2.4. La validation du budget ............................................................................. 33
3.
Le contrle budgtaire .................................................................................... 33

3.1. Dfinition du contrle budgtaire.............................................................. 33
a. Elaboration des prvisions........................................................................ 34
b. Calcul et mesure des ralisations.............................................................. 34
c. Identification des carts ............................................................................ 34
d. Mesure et identification des causes .......................................................... 34
3.2. Importance du centre de responsabilit dans le contrle budgtaire ......... 35
3.3. La gestion par exception............................................................................ 36
Section 2 : Principes et outils danalyse du contrle budgtaire .......................... 36

1.
Les outils danalyse du contrle budgtaire ................................................... 36

1.1. Les centres de responsabilits ................................................................... 36
ENCG-Agadir
2010 2011 117
a. Les centres de recettes .............................................................................. 37
b. Les centres de cots standards.................................................................. 37
c. Les centres de dpenses discrtionnaires ................................................. 38
d. Les centres dinvestissement .................................................................... 38
1.2. La mesure des ralisations budgtaire ....................................................... 39
a. Comptabilit gnrale............................................................................... 39
b. Comptabilit de gestion ............................................................................ 39
c. Autre sources dinformation ..................................................................... 40
1.3. Les indicateurs de performances ............................................................... 40
a. Les indicateurs dactivits ........................................................................ 40
b. Les indicateurs comptables....................................................................... 41
c. Les indicateurs qualitatifs ......................................................................... 41
1.4. Les approches danalyse temporelle du contrle budgtaire ..................... 41
a. Lanalyse mensuelle ................................................................................. 41
b. Le raisonnement en cumul........................................................................ 42
c. Raisonnement en glissement .................................................................... 42
2.
Principes danalyse et dlaboration des carts .............................................. 43

2.1 Principes dlaboration des carts .............................................................. 43
2.2 Le calcul des carts..................................................................................... 44
a. Ecart de Volume V................................................................................. 44
b. Ecart de Rendement R ........................................................................... 45
c. Ecart de Prix P ....................................................................................... 45
d. Ecart sur Mix M ..................................................................................... 45
Section 3 : limites du systme budgtaire ............................................................... 47

1.
Liaison stratgie avec budget.......................................................................... 47
2.
Prvisions incertains ....................................................................................... 47
ENCG-Agadir
2010 2011 118
2.1. Un environnement de plus en plus turbulent ............................................. 47
2.2. Des processus de plus en plus complexe ................................................... 48
3.
Remise en cause de la structure traditionnelle de gestion .............................. 49
4.
Dfinition imparfaite des critres de performance ......................................... 49
Conclusion de la premire partie .......................................................................................... 51

Chapitre III : Pratique de la gestion budgtaire au sein de MARSA MAROC ............... 54
Section1 : Prsentation de MARSA MAROC AGADIR ....................................... 55
1.
Mode dorganisation au sein de Marsa Maroc ............................................... 55

1.1. Fiche technique.......................................................................................... 55
1.2. Organigramme de MARSA MAROC Agadir ........................................... 56
2.
Historique et composition du port dAgadir ................................................... 56

2.1. Historique de Marsa Maroc ....................................................................... 56
2.2. Historique du port dAgadir ...................................................................... 57
2.3. Le complexe portuaire dAgadir ............................................................... 58
3.
Fonctionnement au sein de Marsa Maroc ....................................................... 59

3.1. Mode de gestion ........................................................................................ 59
3.2. Instances dirigeantes.................................................................................. 59
3.3. Missions..................................................................................................... 60
3.4. Prestation et services ................................................................................. 61
3.5. Attribution des fonctions et missions ........................................................ 62
Section 2 : gnralit sur lactivit portuaire ......................................................... 63

1.
Prsentation du secteur portuaire marocain .................................................... 63
2.
La rforme du secteur portuaire marocaine .................................................... 63

2.1. Insuffisance dans le secteur portuaire au Maroc ....................................... 64
a. Insuffisance juridiques et rglementaires ................................................. 64
b. Insuffisance organisationnelle et oprationnelle ...................................... 64
2.2. Projet de la rforme ................................................................................... 65
ENCG-Agadir
2010 2011 119
a. Situation avant la rforme ........................................................................ 65
b. Consquence ............................................................................................. 66
2.3. Objectifs de la rforme .............................................................................. 66
2.4. Pilier de la rforme .................................................................................... 67
a. Agence Nationale des Ports (ANP) .......................................................... 68
b. Socit dExploitation des Ports (SODEP) .............................................. 68
c. Unicit de la manutention......................................................................... 68
2.5. Mise en uvre la rforme .......................................................................... 69
Section 3 : Analyse du systme budgtaire de Marsa Maroc................................ 70
2.
Types de budget .............................................................................................. 70

1.1. Budget dinvestissement............................................................................ 70
a. Investissement dexploitation ................................................................... 71
b. Investissement fonctionnement ................................................................ 71
c. Budget dinvestissement........................................................................... 71
1.2. Budget de fonctionnement......................................................................... 71
a. Budget de fonctionnement li aux activits administratives .................... 72
b. Budget de fonctionnement li aux ressources humaines .......................... 72
c. Budget de fonctionnement li lactivit dexploitation ......................... 72
3.
Elaboration du budget de Marsa Maroc.......................................................... 73

2.3. Cadre stratgique dlaboration du budget ................................................ 73
a. CAP 15 ..................................................................................................... 73
b. Projet dentit ........................................................................................... 74
2.4. La cadre oprationnel dlaboration du budget ......................................... 75
a. La notre dorientation stratgique ............................................................ 75
b. La note locale ........................................................................................... 75
2.5. Le processus dlaboration du budget ....................................................... 76
ENCG-Agadir
2010 2011 120
a. Rception de la note locale ....................................................................... 76
b. Etablissement du plan daction................................................................. 76
c. Calcul des prvisions et laboration du budget ........................................ 77
d. Validation du budget ................................................................................ 80
e. Le contrle budgtaire .............................................................................. 81
Chapitre IV : Contrle budgtaire de la division exploitation du port dAgadir ............ 82
Section 1 : Principaux constats du systme de contrle budget de la division
dexploitation ...................................................................................................................... 82
1.
Constats lis au systme de contrle de budget .............................................. 82

1.1. Au niveau organisationnel ......................................................................... 82
a. Absence dune comptabilit de gestion .................................................... 82
b. Attribution de la mission de contrle budgtaire ..................................... 83
1.2. Au niveau fonctionnel ............................................................................... 83
2.
Constats lis au processus budgtaire ............................................................. 84

2.1. Elaboration des hypothses de ventes ....................................................... 84
2.2. Elaboration du budget (cas de la division dexploitation) ......................... 84
2.3. Contrle budgtaire ................................................................................... 85
2.4. Analyse des carts ..................................................................................... 85
Section 2 : Proposition damlioration du systme budgtaire au sein de la

Marsa Maroc....................................................................................................................... 86
1.
Proposition damlioration au niveau organisationnel ................................... 86

1.1. Critres de slection des centres de responsabilit .................................... 88
a. Le degr de dlgation de lautorit ......................................................... 88
b. La nature de lactivit ............................................................................... 88
c. La stratgie suivie par lentreprise ........................................................... 89
d. La convergence des buts........................................................................... 89
e. Avoir un comportement commun............................................................. 90
1.2. Dtermination des centres de responsabilits ............................................ 90
ENCG-Agadir
2010 2011 121
a. Le centre des recettes................................................................................ 90
b. Centre des cots standards........................................................................ 91
c. Centre de dpenses discrtionnaires ......................................................... 92
d. Centre dinvestissement............................................................................ 92
1.3. Mthode budgtaire associ chaque centre de responsabilit................. 93
a. Budget Base Zro (BBZ) .......................................................................... 93
b. Activit-Base Budgeting (ABB) ............................................................... 94
2.
Propositions damlioration du processus budgtaire .................................... 95

2.1. La phase dlaboration du budget.............................................................. 96
2.2. La phase du contrle.................................................................................. 97
2.3. La phase danalyse des carts .................................................................... 98
Section 3 : Modle de calcul des carts budgtaire ................................................ 98

Conclusion de la deuxi me partie ....................................................................................... 103
Conclusion gnrale.............................................................................................................. 104
Annexe ................................................................................................................................... 106
Bibliographie ................................................................................... Erreur ! Signet non dfini.
Webographie ................................................................................... Erreur ! Signet non dfini.
Table de matire ................................................................................................................. 116
ENCG-Agadir
2010 2011 122

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La pratique du contrle budgtaire : mise en place dune dmarche de calcul des carts

Quest ce que le contrle de gestion ? ............................................................ 16

La dmarche du contrle de gestion ............................................................... 18

Les objectifs du contrle de gestion ............................................................... 19

Les outils du contrle de gestion .................................................................... 19

Section 2 : importance du contrle de gestion pour une organisation ................. 20

Utilit du contrle de gestion dans une organisation ...................................... 20

Rle et place du contrle de gestion dans lentreprise ................................... 20

Enjeux du contrle de gestion......................................................................... 22

Les objectifs de lorganisation et le contrle de gestion................................. 23

Section3 : le contrle budgtaire et le systme de contrle de gestion ................. 24

La place du contrle budgtaire dans le systme de contrle de gestion ....... 24

Le contrle budgtaire dans une vision de pilotage conomique ................... 25

Chapitre II : Le contrle budgtaire en tant quoutil de pilotage de la performance de

La prsentation de la notion du budget ........................................................... 27

Le contrle budgtaire .................................................................................... 33

Section 2 : Principes et outils danalyse du contrle budgtaire .......................... 36

Les outils danalyse du contrle budgtaire ................................................... 36

Principes danalyse et dlaboration des carts .............................................. 43

Section 3 : limites du systme budgtaire ............................................................... 47

Liaison stratgie avec budget.......................................................................... 47

Prvisions incertains ....................................................................................... 47

Remise en cause de la structure traditionnelle de gestion .............................. 49

Dfinition imparfaite des critres de performance ......................................... 49

Conclusion de la premire partie .......................................................................................... 51

Mode dorganisation au sein de Marsa Maroc ............................................... 55

Historique et composition du port dAgadir ................................................... 56

Fonctionnement au sein de Marsa Maroc ....................................................... 59

Section 2 : gnralit sur lactivit portuaire ......................................................... 63

Prsentation du secteur portuaire marocain .................................................... 63

La rforme du secteur portuaire marocaine .................................................... 63

Section 3 : Analyse du systme budgtaire de Marsa Maroc................................ 70

Types de budget .............................................................................................. 70

Elaboration du budget de Marsa Maroc.......................................................... 73

Chapitre IV : Contrle budgtaire de la division exploitation du port dAgadir ............ 82

Constats lis au systme de contrle de budget .............................................. 82

Constats lis au processus budgtaire ............................................................. 84

Section 2 : Proposition damlioration du systme budgtaire au sein de la

Proposition damlioration au niveau organisationnel ................................... 86

Propositions damlioration du processus budgtaire .................................... 95

Section 3 : Modle de calcul des carts budgtaire ................................................ 98

Rsume & abstract

Liste des figures et des tableaux

Liste des tableaux

Tableau 3.4 : Les prvisions de consommation du gasoil..89

Introduction de la premire partie

Mao Ts Toung, juillet 1937

Chapitre I : le contrle de gestion et son utilit dans

XV sicle, lapparition de la comptabilit des cots en Italie avec lindustrie du

La rvolution industrielle avec linstauration des units industrielles et la

Un besoin de mesure et danalyse des cots.

Un besoin de contrle de lactivit conomique.

DECF, contrle de gestion 4me Ed ition DUNOD (page11)

Section 1 : Gnralits sur le contrle de gestion

Le processus du contrle stablit dans trois tapes principales savoir :

Processus : Le systme de contrle de gestion englobe la fois un processus et une

Les dirigeants : Le contrle de gestion ncessite lintervention de deux catgories de

Un art icle de Wikipdia, l'encyclopdie libre (PCG part ie III, 69).

Moyen terme : interface

Court terme : gestion quotidienne

Contrle oprationnel, contrle

Figure 1.1 : Le processus dcisionnel

2. La dmarche du contrle de gestion