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UNIVERSIDADE DE SOROCABA

PR-REITORIA DE PS-GRADUAO E PESQUISA


PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM EDUCAO

Carla Pineda Lechugo

O ENSINO DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO PARA A


COMPREENSO DA FORMAO DO ADMINISTRADOR E DO
PROCESSO DE ORGANIZAO DO TRABALHO

Sorocaba/SP
2006

Carla Pineda Lechugo

O ENSINO DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO PARA A


COMPREENSO DA FORMAO DO ADMINISTRADOR E DO
PROCESSO DE ORGANIZAO DO TRABALHO

Dissertao
apresentada

Banca
Examinadora do Programa de PsGraduao em Educao da Universidade de
Sorocaba, como exigncia parcial para
obteno do ttulo de Mestre em Educao.
Orientador: Prof. Dr. Jorge Luis Cammarano
Gonzlez.

Sorocaba/SP
2006

Dedico aos amores da minha vida...


meus filhos Afonso e Raquel.

Agradecimentos

Ao Prof. Dr. Jorge Luis Cammarano Gonzlez pela orientao e desorientao,


pacincia e impertinncia, acompanhamento e cobrana, pelas lgrimas e sorrisos,
pela amizade e apoio e por uma frase que levarei comigo: confie em voc!

Aos professores do curso de Mestrado em Educao, em especial ao Prof. Dr.Celso


Ferreti que entre tantas coisas me ensinou a beber os autores e ao Prof. Dr. Hlio
Medrado que me ajudou a ser interdisciplinar e a no esquecer do omelete de amoras.

Banca Examinadora composta pelos professores Prof. Dr. Celso Ferreti e Prof.
Dr. Djair Picchiai pelas contribuies apresentadas no exame de qualificao.

Prof.a Dra. Flavins Rebolo Lapo pela ajuda e contribuio nos relatrios de
pesquisa e ao Prof. Fbio de Paula Santos pelas horas de pacincia e suporte em
informtica.

Aos meus pais, pela vida, formao, apoio e incentivo, sem os quais eu no teria
chegado aqui.

Aos meus filhos Afonso e Raquel pela compreenso e carinho.

vida que me deu tudo isso...

Diante de uma pergunta, a primeira


resposta a ser dada : depende!
(Carla Pineda Lechugo)

Resumo

Esta dissertao vincula-se a linha de pesquisa Cotidiano e Conhecimento Escolar e tem


como finalidade problematizar o processo formativo do Administrador de Empresas, com
base na seguinte indagao: os componentes curriculares Teoria Geral da Administrao
I e II desenvolvidos numa Instituio de Ensino Superior paulista, contribuem para a
formao do Administrador na perspectiva de humanizao do processo de organizao
do trabalho? A busca de possvel resposta ao problema proposto demandou: (a) o
entendimento das prticas sociais que no mbito do processo de organizao do trabalho
produzem a desumanizao dos trabalhadores; (b) exame dos componentes curriculares
Teoria Geral da Administrao I e II tentando discernir suas contribuies para o
entendimento do processo de organizao do trabalho na sociedade em curso; (c)
entrevista com o docente responsvel pelos referidos componentes curriculares com o
objetivo de problematizar sua compreenso sobre a contribuio desses componentes para
o processo formativo do aluno do Curso de Administrao e (d) anlise de relatrios de
pesquisa em empresas para observar as tendncias relativas aos processos de organizao
do trabalho.

Palavras - chave: Formao do Administrador, Organizao do Trabalho, Teoria Geral da


Administrao, Ensino Superior, Trabalho Humanizado.

Abstract

This dissertation is linked to the course of research: School Routine and Knowledge and
whose objective is to question the graduation process of the Business Administrator based
on the following question: does the component General Theory of Administration
developed in an Institution of Higher Education in So Paulo contribute to the
Administrator's background in the humanizing prospect of work organization process?
The search for feasible answers required: (a) bibliographic research relevant to the
patterns proposed by General Theory of Administration in the course of its history linked
to the processes originated in the changes of work organization in a capitalist society; (b)
consideration of the curricular component General Theory of Administration trying to
perceive its contribution to the understanding of the organizing work process in the current
society; (c) interview with the professor responsible for the above-mentioned curricular
component viewing to question its comprehension of the contribution of this component to
the graduation process of the student majoring in Business Administration, and (d)
research reports analysis in corporations to observe the disposition comparative to the
organizing work process.

Key words: Administrator's background, Organizing Work, General Theory of


Administration, Higher Education.

Sumrio
Introduo......................................................................................................................... 10
1.

A histria da Administrao e os processos de organizao do trabalho na

formao social capitalista................................................................................................ 15


1.1.

Taylor e Fayol: a viso atomstica do trabalho e do homem. ............................... 19

1.2.

Novas formas de pensar o Comportamento Humano na Empresa ....................... 28

1.3.

Quebrando o paradigma da fragmentao. ........................................................... 33

1.4.

A Evoluo das Habilidades do Administrador e a organizao do trabalho ...... 39

1.5.

Do trabalho duro ao trabalho inteligente. ...................................................... 52

1.6.

O administrador do passado e do futuro............................................................... 58

1.7.

A Administrao e o Trabalhador Intelectual ...................................................... 67

1.8.

As Organizaes do Futuro .................................................................................. 70

2.

Um olhar sobre a trajetria do ensino de Administrao no Brasil.......................... 82

2.1.

Os modelos de formao do administrador e a organizao do trabalho ............. 84

2.2.

O que a nova LDB prev na formao do Administrador? .................................. 93

2.3.

Competncias e habilidades do administrador numa IES paulista....................... 95

2.3.1.

Demarcando o perfil do Administrador............................................................ 96

2.3.2.

Analisando os componentes curriculares ......................................................... 98

2.3.3.

Sobre o ensino dos componentes curriculares................................................ 112

3.

Organizao do Trabalho: processo humanizador ou desumano?.......................... 117

3.1. Assdio moral nas empresas.................................................................................... 123


3.2. Motivao e Desmotivao dos profissionais de Enfermagem ............................... 126
3.3. A educao prestando servios................................................................................ 129

3.4. Condies de trabalho em empresas financeiras. .................................................... 135


3.5. Empresas, responsabilidade social e felicidade no trabalho? .................................. 137
3.6. Organizao do trabalho: processo de humanizao? ............................................. 142
Concluso ....................................................................................................................... 147
Bibliografia..................................................................................................................... 153

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Introduo

No sei se agradeo ao Programa de Mestrado ou se me arrependo de ter entrado


nele. Na verdade saio deste processo sem nenhuma resposta, pelo contrrio, com mais
dvidas e indagaes. Se eu optar por continuar esse caminho (o da pesquisa) sei que terei
que me acostumar a despir-me das minhas convices, e continuar sentindo que nada sei.
Mas acho que esse um caminho sem volta, e esta dissertao a primeira tentativa de
tornar-me pesquisadora, e espero ter aprendido. Pelo menos aprendi que preciso fazer
mais perguntas, do que concentrar-se numa resposta; compreendi que preciso beber de
outras fontes, para saber melhor distinguir o bom e o mau vinho. E mais interessante foi
travar conversas com autores, eles e eu numa mesa, e sem conhec-los pessoalmente, pude
sentir o odor que exalavam, e o hlito que expeliam. Por mais sofrimento que essa pesquisa
tenha me causado, adorei conversar com novos amigos (GRAMSCI, BRAVERMAN e
DRUCKER) que formam o meu referencial terico e que sem o Programa do Mestrado em
Educao eu nunca os teria conhecido.
Para justificar o esforo desta pesquisa, a dedicao a horas de leitura e digitao na
praia, frias e nas madrugadas, preciso relatar as inquietaes que me acompanharam nestes
ltimos dez anos.
Minha formao em Administrao de Empresas se deu por acaso. Geneticamente
nasci com muitos dons, menos com o de administrar. Mas depois de formada, pressupunha
estar apta para o exerccio da profisso. Como acreditava FAYOL, a Cincia da
Administrao pode ser ensinada, passvel de apropriao, e eu fui o exemplo disso. Mas
devo ressaltar que sempre tive forte inclinao para as disciplinas de humanas e tinha

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escolhido seguir o caminho de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Era devota das
filosofias da qualidade total, e acreditava que ela estava alicerada em uma gesto que
integrava pessoas e empresa. Tinha uma viso humanista, romntica, e idealizadora.
Pretendia cuidar das pessoas, do desenvolvimento delas, acompanha-las num processo de
evoluo e liberdade. Todas as novidades vistas nas multinacionais, eram por mim
compreendidas como ferramentas que buscavam entre outras coisas melhorar a qualidade
de vida dos trabalhadores. Estava imbuda de boas intenes e inclinada a gerir pessoas a
favor delas e do capital e a postura humanista que incorporei muito se deve construo
terica que me foi dada. As novas teorias ensinadas falavam sobre a importncia dos
indivduos, das equipes, da integrao de objetivos pessoais e organizacionais, da
participao no processo de tomada de deciso, da autonomia para o trabalho e da
valorizao do conhecimento pessoal.
Em 1997 me tornei professora de Administrao nos cursos tcnicos do SENAC.
Freqentei muitos cursos oferecidos pela referida instituio e em um deles, um professor
que imagino ser um mestre em educao, destruiu todas as minhas crenas sobre a questo
da qualidade total e a qualidade humana no trabalho. Estava em So Paulo e naquela noite
no dormi. Alis, depois deste dia tornei-me uma investigadora do tema com meus alunos
em sala de aula. Buscava sempre perguntar a fim de verificar se o professor estava certo: os
conceitos que eu ensino que esto dentro de uma teoria humanizadora da Administrao
tm relao com a prtica vivida por vocs? E a maioria das respostas me levava a uma
menor compreenso do problema. Onde estariam as empresas humanizadoras? Por que os
meus alunos/trabalhadores diziam no vivenciar tais teorias, e se mostravam descontentes
com o sistema de gesto vigente? Muitas vezes ouvia choro, lamento e detectava casos de
depresso nos alunos que justificavam que o trabalho lhes causava mal estar, problemas de

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baixa estima, humilhao, pssimas condies fsicas e emocionais dentro da organizao.
Por isso, todo o esforo de pesquisa foi extremamente enriquecedor para mim e para os
meus alunos, pois a partir dela, pude compreender melhor os problemas vividos na prtica
do trabalho em detrimento das propostas da teoria da Administrao. Espero que esta
dissertao contribua tambm para outras anlises e para a comunidade acadmica de modo
geral.
Hoje sou professora dos cursos de graduao em Administrao de Negcios em
Sorocaba, e continuo sentindo um descompasso entre a teoria e a prtica. Meus alunos so
trabalhadores e continuam se queixando de um ambiente de trabalho desumano, dizem ser
geridos por administradores que continuam reproduzindo o modelo Taylorista/Fordista de
produo.

Essa situao tem se transformado em problema: Por que os assuntos

desenvolvidos no componente curricular Teoria Geral da Administrao, no so


incorporados na prtica da organizao do trabalho? Busquei mergulhar nesse problema
usando referenciais tericos aparentemente mais satisfatrios daqueles em que me apoiava
anteriormente.
E essa busca se transformou na dissertao aqui apresentada e direcionada pela
seguinte indagao:
Com base nas mudanas ocorridas na sociedade capitalista em curso, os
componentes curriculares Teoria Geral da Administrao I e II desenvolvidos numa
Instituio de Ensino Superior paulista contribui para a formao do Administrador na
perspectiva de humanizao do processo de organizao do trabalho?
Diante deste problema considero a seguinte hiptese:

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Os componentes curriculares Teoria da Administrao I e II desenvolvido numa
Instituio de Ensino Superior contribui para escamotear o processo de organizao do
trabalho, que, na sociedade capitalista em curso, essencialmente desumano.
Portanto, esta dissertao tem como objetivo, analisar a evoluo da Cincia da
Administrao, e especificamente a Teoria da Administrao, ensinada num dos cursos de
graduao do interior paulista, focando como so abordados por esses componentes
curriculares os processos de organizao do trabalho. Como observado na minha hiptese,
parti da suposio que a prtica de ensino dos referidos componentes tende a escamotear os
processos de organizao do trabalho na sociedade capitalista na perspectiva de sua
humanizao. Para confrontar essa hiptese utilizei relatrios de pesquisa do meio
empresarial examinando como ocorre atualmente o processo de organizao do trabalho.
Assim, a proposta de pesquisa desenvolvida nesta dissertao baseou-se
inicialmente em destacar alguns aspectos da trajetria histrica da denominada Teoria da
Administrao, focando as mudanas ocorridas nos processos de organizao do trabalho
na formao social capitalista. O ncleo desta reflexo gira em torno das mudanas
ocorridas na transio do modelo taylorista/fordista para a denominada acumulao
flexvel.
Em seguida, apresenta-se o percurso do ensino de Administrao no Brasil; os
cursos de Administrao hoje, e mais efetivamente o da IES analisada nesta dissertao,
apontando seu projeto, objetivo e as ementas dos componentes curriculares Teoria Geral da
Administrao I e II, buscando observar o carter humanizador que a Cincia da
Administrao reivindica ter incorporado nas ltimas dcadas.
Posteriormente, com base na Teoria Geral da Administrao, a dissertao
contrape ao carter humanizador reivindicado pela Administrao em relao ao processo

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de organizao do trabalho, relatrios de pesquisa em empresas com a finalidade de
observar se o ensino de Teoria Geral da Administrao corresponde realidade descrita
nesses documentos.
Dentro deste universo complexo que a administrao, a organizao do trabalho e
as relaes tericas existentes dentro deste contexto, esta dissertao limita-se a anlise de
alguns autores e percebo diante disso, a necessidade futura de aprofundar o tema
provando novos mestres.

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1. A histria da Administrao e os processos de organizao do trabalho


na formao social capitalista.

Na

medida

em

que

eu

domino

ferramenta, eu preencho o mundo com sentido; na


medida em que a ferramenta me domina ela me
molda sua estrutura, e me impem uma idia de
mim mesmo.

Ivan Illich

Este captulo apresenta a trajetria da Cincia da Administrao, que se expressa


desde o modelo taylorista acumulao flexvel, observando as mudanas ocorridas nos
processos de organizao do trabalho. Em outros termos, o texto inicia com a Revoluo
Industrial que d origem Administrao Cientfica e percorre as vrias escolas de
Administrao aproximando-se da teoria atual que contempla a participao, a
aprendizagem e o desenvolvimento humano no processo do trabalho.
Notar-se- que existe uma estreita relao entre as mudanas ocorridas na formao
social capitalista e as Teorias da Administrao. Esta relao revelar que a cincia da
Administrao busca auxiliar e atender s necessidades do capital em todos os momentos
histricos em que houve necessidade de rearticular processos de produo, circulao,
consumo, etc.

16
A histria da Administrao poderia ser contada a partir da evoluo humana, pois,
a ao de administrar considerada como inerente ao homem e ao trabalho que ele realiza.
Assim, na poca pr-industrial, o trabalho era realizado de maneira autnoma pelas prprias
famlias, que produziam seus bens de consumo de forma artesanal. Num primeiro momento
tais bens eram produzidos para suprir suas prprias carncias, e depois para a permuta com
outros produtores autnomos. As famlias trabalhavam juntas numa unidade econmica de
produo e eram detentoras tanto do capital quanto do conhecimento do ofcio. TOFFLER
(1992) as chamou de ncleo familiar, pois se autogeriam, se auto sustentavam. Porm, o
incremento da demanda de artigos txteis no mundo em 1700, demonstrara a escassez de
artesos para o trabalho; da a necessidade dos meios mecnicos para viabilizar o
crescimento econmico. Segundo TOFFLER (1992), a primeira onda que representa a
Revoluo Agrcola perde espao para uma segunda grande onda que inaugura uma nova
concepo de trabalho e de felicidade: A Revoluo Industrial. A produo econmica
deslocou-se do campo para a fbrica, a famlia no mais trabalhava junta como unidade e o
domnio do trabalho como um todo foi destitudo pela imposio do trabalho fabril que
parcelava as tarefas em partes diminutas impondo a superespecializao do homem em uma
nica tarefa. O arteso que era o prprio idealizador do seu trabalho, e que antes de
confeccionar o objeto j o tinha em mente, passa a partir da sua converso em trabalhador
assalariado no contexto da industrializao, a produzir coisas sobre as quais no tinha
domnio, conhecimento, nem desejo. Esse momento foi descrito por BRAVERMAN (1981)
como:

A fora de trabalho converteu-se numa mercadoria. Suas utilidades no mais so


organizadas de acordo com as necessidades e desejos dos que a vendem, mas
antes de acordo com as necessidades de seus compradores que so, em primeiro

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lugar, empregadores procura de ampliar o valor de seu capital. interesse
especial e permanente desses compradores baratear sua mercadoria. O modo mais
comum de baratear a fora de trabalho exemplificado pelo princpio de
Babbage: fracion-la nos seus elementos mais simples. E, como o modo
capitalista de produo cria uma populao trabalhadora ajustada s suas
necessidades, o princpio de Babbage , pela prpria forma deste trabalho do
mercado, posto em execuo pelos prprios capitalistas.
Toda fase do processo do trabalho divorciada, to longe quanto possvel, do
conhecimento e preparo especial, e reduzida a simples trabalho. Neste nterim, as
relativamente poucas pessoas para quem se reservam instruo e conhecimentos
so isentas tanto quanto possvel da obrigao de simples trabalho. Deste modo,
dada uma estrutura a todo o processo de trabalho que em seus extremos polariza
aqueles cujo tempo infinitamente valioso e aqueles cujo tempo quase nada vale.
Esta poderia at ser chamada a lei geral da diviso do trabalho capitalista. No a
nica fora atuando sobre a organizao do trabalho, mas certamente a mais
poderosa e geral. Seus resultados mais ou menos adiantados em cada indstria e
ocupao do irrecusvel testemunho de sua validade. Ela modela no apenas o
trabalho, mas tambm populaes, porque em longo prazo cria aquela massa de
trabalho simples que o aspecto principal das populaes em pases capitalistas
desenvolvidos (BRAVERMAN, 1981, p. 79-80).

A auto-suficincia dos artesos e dos camponeses, que realizavam uma variedade de


tarefas, trocando de papis segundo a estao o exigia, foi substituda no industrialismo por
redes de alta interdependncia, expropriao do conhecimento do ofcio e carter
desumanizador do trabalho.
certo que eles no se preocupavam com a humanidade, com a
espiritualidade do trabalhador, que, no nvel imediato, so esmagadas. Esta
humanidade e espiritualidade s pode se realizar no mundo da produo e do
trabalho, na criao produtiva; ela era mxima no arteso, no demiurgo,
quando a personalidade do trabalhador se refletia inteiramente no objeto criado,
quando era ainda muito forte a ligao entre arte e trabalho (GRAMSCI, 2001,
p.267).

As famlias que eram proprietrias de oficinas, mas que no estavam em condies


financeiras de adquirir mquinas e maquinizar a sua produo, foram obrigadas, por fora
da concorrncia, a trabalhar para outros proprietrios de oficinas que possuam a
maquinaria necessria. O trabalho que era considerado livre, pois, cada famlia desenvolvia
sua aptido e talento para determinado trabalho, passa a ser mercadoria desta fora de
trabalho para outrem. De idealizadores e livres, os trabalhadores se deslocam para
ambientes de produo programados, fechados e altamente controlados. Diz-se que mais se

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pareciam com prises, e isso leva a dois sentimentos percebidos na poca:
descontentamento e medo.
Dentro das oficinas, a gerncia primitiva assumiu formas rgidas e despticas,
visto que a criao de uma fora de trabalho livre exigia mtodos coercitivos
para habituar os empregados s suas tarefas e mant-los trabalhando dias e anos.
Pollard observa que havia poucas regies do pas em que indstrias modernas,
sobretudo as txteis, instaladas em grandes edifcios, no estivessem associadas
com prises, sobretudo por aqueles historiadores que pressupem que os novos
trabalhos recrutassem apenas trabalho livre. Ele acha to generalizado este e
outros sistemas de coero que levado a concluir que o moderno proletariado
industrial foi levado a seu papel no tanto pelo atrativo ou recompensa monetria,
mas pela compulso, fora e medo (BRAVERMAN, 1981, p. 67).

A mecanizao do trabalho levou sua diviso e simplificao das operaes,


para que pudesse ser pela sua enorme simplicidade controlada pelo capital. E, ao contrrio
do que se pensava, as pessoas, conforme citado acima, no cederam imposio industrial
pelos apelos de maiores salrios, seno por compulso, medo e fora. Em decorrncia
disto, o industrialismo muda violentamente o modo de viver das pessoas, das comunidades
e a forma como elas se organizam diante do trabalho. Se antes eram essencialmente autosuficientes, agora o sistema de produo cria pela primeira vez na Histria, uma situao na
qual o volume avassalador de toda a comida, mercadorias e servios era destinado a venda,
barganha ou troca. Com isso, cria uma civilizao na qual quase ningum mais, nem
mesmo um lavrador, era auto-suficiente. Todo mundo se tornou quase inteiramente
dependente de comida, mercadorias ou servios produzidos por outrem. Em tal sociedade,
interdependente de sua estrutura poltica, no s so comprados, vendidos, negociados e
trocados os produtos, mas tambm o so igualmente o trabalho, as idias, a arte e as almas
(TOFFLER, 1992). Portanto, o carter comercial da Revoluo Industrial se impe sobre
todos os aspectos, inclusive a um novo tipo de homem adequado a esta lgica mercantil.

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Na Amrica, a racionalizao determinou a necessidade de elaborar um novo tipo
humano, adequado ao novo tipo de trabalho e de processo produtivo: esta elaborao est
at agora na fase inicial e, por isso, (aparentemente) idlica (GRAMSCI 2001, p. 248).
Em 1720 um relatrio britnico sobre As Vantagens do Trfego da ndia Oriental
declarava que a especializao permitia fazer tarefas com menos perda de tempo e
trabalho. Em 1776 Adam Smith abriu A riqueza das Naes com a vibrante afirmao de
que o maior melhoramento nos poderes produtivos do trabalho (...) parece ter sido os
efeitos da diviso do trabalho.
A busca incessante pela maximizao da produo refletida em todas as naes,
logo duas palavras se tornam chaves: crescimento = eficincia produtiva.
Surge a partir desta realidade e para resolver este problema de eficincia, o
sistema de produo Taylorista/Fordista que estuda a racionalizao dos mtodos de
trabalho.
Para compreender melhor esse modelo de Administrao, faz-se necessrio
reconhecer que o modo de pensar de seus precursores estava diretamente relacionado s
necessidades da industrializao americana na poca. E esse modelo de organizao do
trabalho abordado a seguir.

1.1. Taylor e Fayol: a viso atomstica do trabalho e do homem.

Aqui se pretende discorrer sobre os dois mais importantes nomes da Cincia da


Administrao. O primeiro Frederick W. Taylor (18561915) considerado pai da
Administrao Cientfica, cujo trabalho se deu no cho de fbrica junto aos trabalhadores
examinando a possibilidade de organizao de suas tarefas. O segundo, Henri Fayol (1841 -

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1925) considerado pai da Administrao Geral, enfatizou a importncia do alto escalo das
empresas e as habilidades gerenciais (planejamento, organizao, direo e controle) dentro
da Cincia da Administrao.
Taylor que buscava eliminar tempo e movimento desnecessrios vida pessoal e
profissional, leva indstria seu carter poupador e implementa o estudo de tempos e
movimentos no trabalho de cho de fbrica.
No setor industrial, em 1900, Taylor era responsvel pelo gerenciamento da
Bethlehem Steel Company, atuando posteriormente em outras grandes indstrias norteamericanas. Seu objetivo era definir para os operrios um ritmo mais rpido e mais
econmico de realizar as tarefas. Esta proposta criada por Taylor, ficou conhecida como
estudo de tempos e mtodos.
Para a realizao destas tarefas, as aptides fsicas eram consideradas importantes, e
somente elas: a fora e a resistncia! A capacidade de pensar do trabalhador foi desprezada
completamente por Taylor. Portanto, ele considerou dois dos seus melhores trabalhadores,
que eram atpicos por sua robustez fsica, os mais dedicados e eficientes, sendo, porm os
de menor nvel mental (TRAGTENBERG, 1971).
O homem ideal, baseado nas aptides fsicas como a fora e a resistncia, se
origina do prprio estudo de Taylor com o trabalho pesado, no qualificado, com a p,
trabalho de fundio e de pedreiro, da sua preocupao com a fadiga muscular e seu
desconhecimento da fadiga nervosa. Alia-se a essa viso maquinal do trabalho, uma viso
negativa do comportamento humano, onde os indivduos, segundo Taylor, nascem
preguiosos e ineficientes, infantilizados e com baixo nvel de compreenso.
A referida concepo atender ao modelo de separao entre as funes de execuo
e planejamento na poca, predominando a organizao sobre o homem, acentuando como

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fator motivacional nico, o monetrio. O pagamento nesta poca era atrelado ao montante
produzido, confirmando a concepo do Homo Economicus da Administrao Cientfica.
Mas apesar da aparente preocupao com o aumento do nvel de renda dos trabalhadores,
tal estratgia, a de salrios mais altos, no passava de artifcio para a persuaso e coero.
Na avaliao de Gramsci, Trata-se do instrumento para selecionar os trabalhadores
qualificados adaptados ao sistema de produo e de trabalho e para mant-los de modo
estvel (GRAMSCI, 2001, p.274).
A separao entre direo e execuo, autoridade monocrtica, acentuao do
formalismo na organizao e a viso da administrao como possuidora de idnticos
interesses ao operrio; definem o ethos burocrtico taylorista, ratificado por Fayol
posteriormente.
Fayol, seguindo a linha de Taylor, defende a tese que: O homem deve ficar restrito
a seu papel, na estrutura ocupacional parcelada (FAYOL apud TRAGTENBERG 1971,
p.17). Esse elemento base para a teoria clssica da Administrao, pois para Taylor e
Fayol, o papel conferido administrao, de disciplinadora e reguladora dos papis e
funes, vem dos modelos das estruturas militares.
No incio do sculo XX, Fayol introduz o conceito de gerente na empresa, e
profissionaliza o papel do administrador como responsvel por gerir os recursos
organizacionais. A empresa passa a ser dividida em reas especficas, como comercial,
produo, segurana, finanas e outra mais importante e separada das demais, a
administrativa. Cabe aqui lembrar, a origem da palavra gerente, para melhor
compreender a postura dos mesmos com relao ao exerccio de poder e seus embates
dentro da organizao do trabalho.

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O verbo to manage (administrar, gerenciar), vem de manus, do latim, que
significa mo. Antigamente significava adestrar um cavalo nas suas andaduras,
para faz-lo praticar o mange. Como um cavaleiro que utiliza rdeas, brido,
esporas, cenoura, chicote e adestramento desde o nascimento para impor sua
vontade ao animal, o capitalista empenha-se, atravs da gerncia (management),
em controlar. E o controle , de fato, o conceito fundamental de todos os sistemas
gerenciais, como foi reconhecido implcita ou explicitamente por todos os
tericos da gerncia (BRAVERMAN, 1981, p. 68).

O sistema de gesto baseado na recompensa (cenoura) ou castigo (esporas e


chicote), pressupe o carter de adestramento que o trabalhador se submete, e de
superioridade do administrador em ser capaz de adestrar. Porm, como os animais, o
homem tambm se mostrou muitas vezes avesso as rdeas gerenciais, e por isso,
tentou, sem sucesso, boicotar o sistema industrial vigente. Tais dificuldades de
adestramento resultaram em aumento de vigilncia, castigo e percepo negativa da
natureza humana.
No ser humano, como vimos o aspecto essencial que torna a capacidade de
trabalho superior do animal a combinao da execuo com a concepo da
coisa a ser feita. Mas medida que o trabalho se torna um fenmeno social mais
que individual, possvel diferentemente do caso de animais em que o instinto
como fora motivadora inseparvel da ao separar concepo e execuo.
Essa desumanizao do processo de trabalho, na qual os trabalhadores ficam
reduzidos quase que ao nvel de trabalho em sua forma animal, enquanto isento
de propsito e no pensvel no caso de trabalho auto-organizado e automotivado
de uma comunidade de produtores torna-se aguda para a administrao do
trabalho comprado (BRAVERMAN, 1981, p. 104).

Assim, no contexto da administrao para o trabalho comprado, Taylor tinha uma


viso pessimista do homem comum e entre suas frases sobre os trabalhadores estava esta:
forte como um touro, burro como um asno. Este era o trabalhador ideal nesta poca e
suas aptides deveriam ser adestradas para que a produo normal fosse cumprida
(CHIAVENATO, 1979).

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Nesse contexto, a unidade domstica de produo, ou seja, a oficina, o artesanato
em famlia, desapareceu com a sbita e violenta competio. Ao mesmo tempo em que o
capitalismo se solidifica, cresce o volume de uma nova classe social: o proletariado.
At agora, todas as mudanas do modo de ser e viver tiveram lugar atravs da
coero brutal, ou seja, atravs do domnio de um grupo social sobre todas as
foras produtivas da sociedade: a seleo ou educao do homem adequado aos
novos tipos de civilizao, isto , s novas formas de produo e de trabalho,
ocorreu com o emprego de inauditas brutalidades, lanando no inferno das
subclasses os dbeis e os refratrios, ou eliminando-os inteiramente (GRAMSCI,
2001 p.262).

Tragtenberg (1971) salienta que a utilizao capitalista das mquinas no sistema


fabril intensifica o carter social do trabalho e por sua vez implica ritmos rgidos, normas
de comportamento estritas e maior interdependncia mtua. A industrializao atravs de
suas mquinas impe como absolutamente necessrio o carter cooperativo do trabalho, a
necessidade de uma regulao social. Porm, o uso capitalista das mquinas leva a direo
autoritria, a regulamentao administrativa sobre o operrio, tendo em vista a extorso da
mais-valia pelos membros do quadro administrativo, executivos, diretores, supervisores e
capatazes. Os patres conseguem fazer passar por simples regulamentao social o que na
realidade o seu cdigo autoritrio. Direo autoritria objetivo capitalista que, pela
chamada racionalizao do trabalho e controle do comportamento do operrio, define as
garantias da cooperao.
A nfase na disciplina, na alienao, e na desumanizao do trabalho fabril, pode
ser visto no filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin (1936), que critica o poder de
adestramento e policiamento da Administrao Cientfica e mostra o quo infelizes
estavam os operrios na poca, pois foram tiradas do trabalho a fantasia, participao e a
iniciativa.

24
Com efeito, Taylor expressa com total cinismo o objetivo da sociedade
americana: desenvolver em seu grau mximo, no trabalhador, os comportamentos
maquinais e automticos, quebrar a velha conexo psicofsica do trabalho
profissional qualificado, que exigia uma certa participao ativa da inteligncia,
da fantasia, da iniciativa do trabalhador, e reduzir as operaes produtivas apenas
ao aspecto fsico maquinal (GRAMSCI, 2001, p.266).

Para a modelo Taylorista, a resposta de eficincia produtiva estava calcada na


especializao da mo de obra, o melhor mtodo, a excelncia pela rotinizao do trabalho
e um suposto tipo superior de trabalhador.
Segundo TOFFLER (1992), a especializao ocorreu atravs de todas as sociedades
desta poca, pois a Revoluo Industrial eliminava a diversidade na linguagem, no lazer, e
no estilo de vida, mais do que simplesmente padronizar garrafas de Coca-Cola, lmpadas
eltricas e transmisses de automvel, a Revoluo Industrial aplica o mesmo princpio a
muitas outras coisas como, por exemplo, a educao escolar, as avaliaes e os currculos
(TOFFLER, 1992). Essa tendncia reduo, a no diversidade e a especializao do
conhecimento, das coisas e das pessoas, pode ser tambm percebida na anlise de outros
pesquisadores.
Ren Descartes, matemtico educado por jesutas, sustentava que a realidade s
podia ser compreendida fragmentando-se em partculas cada vez menores. Em suas
prprias palavras, era necessrio dividir cada uma das dificuldades que estavam sendo
examinadas em tantas partes quantas fosse possvel. Por conseguinte, quando a Revoluo
Industrial comeou seu avano, o atomismo filosfico avanou de mos dadas com o
atomismo fsico.
A pessoa no era mais apenas um apndice da tribo, da casta ou do cl, era um
indivduo concebido como tomo. Esta viso atomstica do mundo se reflete na
indstria e reproduz uma crise na mais elementar e frgil das estruturas: a
personalidade (TOFFLER, 1992, p.131).

25
Com a acelerao da diviso do trabalho, este modelo substituiu o descuidado
campons pau para toda obra pelo minucioso e limitado especialista e o trabalhador que
s fazia uma tarefa. Os modelos administrativos Taylor-Fayol correspondem diviso
mecnica do trabalho, onde o parcelamento de tarefas a mola do sistema. Da a
importncia de que o operrio saiba muito a respeito de pouca coisa (TRAGTENBERG,
1971, pg. 17).
Nesta mesma poca, em 1906, Henry Ford comeou a fabricar o veculo Ford T, e
registrou que das 7.882 tarefas especializadas, 949 exigiam homens fortes, fisicamente
hbeis e praticamente homens perfeitos; 3.338 tarefas precisavam de homens de fora fsica
apenas comum, a maioria do resto podia ser realizada por mulheres ou crianas crescidas
e, continuava friamente, verificamos que 670 tarefas podiam ser preenchidas por homens
sem pernas, 2.637 por homens com uma perna s e 10 por homens cegos, em suma, a
tarefa especializada no exigia um homem inteiro, mas apenas uma parte. Com isto, fica
claro, que a especializao exige treinamento, e uma aptido apenas fsica para os trabalhos
manuais, e para a ocupao de cargos mais elevados, o indivduo deve educar-se
permanentemente, ou seja, desenvolver a outra parte do corpo, o crebro.
A evoluo do trabalho especializado valoriza a diviso das habilidades cognitivas e
operatrias do trabalho, estes pressupostos inauguram a atual era ps-industrial, que em
virtude do crescimento da dimenso da empresa ir separar as funes de direo, das
funes de execuo, reforando a diviso intelectual do trabalho.
As origens da Administrao Cientfica e Clssica remontam s conseqncias
geradas pela Revoluo Industrial e que poderiam ser resumidas em dois fatos bastante
genricos: 1) o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, e 2) a necessidade de
aumentar a eficincia e a competncia das organizaes. E para aumentar a eficincia das

26
indstrias, torna-se necessria a formao de administradores. Os primeiros estudos sobre a
formao do administrador, suas habilidades e papis, iniciam na Administrao Clssica e
foram desenvolvidos por Henry Fayol (1916) cuja nfase era dada aos aspectos
administrativos. Segundo ele, a administrao deveria ser vista como funo separada das
demais funes da empresa. O maior impacto dessa idia est em identificar o trabalho dos
administradores e separ-los das atividades operacionais da empresa. Segundo Fayol,
medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso das funes
administrativas, e ao descer na hierarquia, aumenta a extenso das funes tcnicas.
Em todas as categorias de empresas, a capacidade essencial dos agentes inferiores
a capacidade profissional caracterstica da empresa e a capacidade essencial dos grandes
chefes a capacidade administrativa (HENRI FAYOL apud CARAVANTES, 2005, p.
22).
Como capacidade administrativa, entende-se a capacidade de planejar, organizar,
dirigir, coordenar e controlar. A partir da as atividades gerenciais deveriam e ainda devem
nortear o trabalho do administrador.
Salienta Fayol que a importncia de cada um dos elementos que compem a
empresa se relaciona com a natureza e a importncia da funo, logo:
O desempenho de qualquer papel gerencial, na alta administrao, na gerncia
intermediria, ou em um grupo autogerido de trabalho, depende de habilidades.
Habilidades so competncias que determinam o grau de sucesso ou eficcia do
gerente no cargo e da organizao (CARAVANTES, 2005, p.54).

Para Fayol, a importante funo gerencial, requeria habilidades intelectuais, e para


os trabalhadores que eram geridos por outrem? Habilidades tcnicas, a nfase na
especializao da tarefa.

27
Os pressupostos de Taylor e Ford, que num determinado momento, responderam
a questo: como aumentar a produtividade e diminuir custos, comearam a sofrer
crticas e gerar uma onda de absentesmo e rotatividade elevada nas indstrias e a
premissa do Homo Economicus vai sendo lentamente substituda pelo do
Homo Social explicada pela escola das relaes humanas no trabalho
(GRAMSCI, 2000).

Em decorrncia da fragmentao excessiva do trabalho, as empresas comearam a


enfrentar vrios problemas que so oriundos de um quadro de desmotivao profunda por
parte dos trabalhadores. A Administrao Cientfica de Taylor deixou para a humanidade
sua contribuio: a racionalizao e padronizao de todas as coisas. No se pode negar que
at mesmo os trabalhos intelectuais passam por exigncias de padro, to necessrio para os
dias de hoje. Porm, os modelos da Administrao Cientfica e Clssica que sustentavam a
estabilidade econmica americana, logo sofreram gradual declnio em virtude do excesso
de produtividade, dos problemas com os sindicatos e da alta rotatividade e absentesmo dos
empregados. Tais acontecimentos provocaram recesso, reestruturao econmica e
poltica dos pases industrializados.
Os processos de desmonte dos benefcios sociais impem as necessidades de
flexibilizao do processo de acumulao do capital e velocidade das empresas para
responder crise de uma economia instvel que foi denominada por HARVEY (1992)
acumulao flexvel.
De outro lado, a concepo de homem mquina, homo economicus, da estrita
especializao em tarefas pouco atraentes, faz com que a organizao do trabalho se
torne desumana e logo aparecem os problemas em decorrncia destas. O homem que era
considerado gorila amestrado, tinha revelado profunda insatisfao no trabalho, e por
mais que os industrialistas quisessem adestr-lo, no obtiveram o resultado pretendido
como o tiveram na maximizao das mquinas no humanas.

28
Os industriais norte-americanos compreenderam muito bem esta dialtica
presente nos novos mtodos industriais. Compreenderam que gorila amestrado
uma frase, que o operrio infelizmente continua homem e at mesmo que,
durante o trabalho, pensa mais ou, pelo menos, tem muito mais possibilidade de
pensar, pelo menos quando superou a crise de adaptao e no foi eliminado: e
no s pensa, mas o fato de que o trabalho no lhe d satisfaes imediatas, e que
ele compreenda que se quer reduzi-lo a gorila amestrado, pode lev-lo a um curso
de pensamentos poucos conformistas (GRAMSCI, 2001, p. 272).

Aos poucos as premissas da Administrao Cientfica e Clssica perdem fora, pois,


j no respondem s preocupaes da indstria na poca. Os problemas decorrentes da
desorganizao das funes e do trabalho pareciam ter sido resolvidos, mas faltavam
algumas peas deste quebra cabea. As novas peas foram trazidas de outras reas do
conhecimento, como a psicologia, biologia e antropologia. Esta lacuna deixada pela escola
Cientfica e Clssica, abre para a prxima escola, denominada Comportamentalista, a
possibilidade de dar Administrao um olhar mais humano.
A busca desse olhar mais humano no contexto da Administrao fruto de estudos
feitos dentro da rea da psicologia industrial que contriburam para a compreenso da
complexidade industrial, e mais especificamente para a compreenso do comportamento
humano na empresa. disto que tratamos a seguir.

1.2. Novas formas de pensar o Comportamento Humano na Empresa


Em contraste com a perspectiva Taylorista de produo, na dcada de 1920, uma
moderna casta de cientistas comportamentais focou suas atenes nas relaes humanas,
na motivao e no desenvolvimento pessoal dentro do ambiente de trabalho. Esta nova fase
assumia que a criatividade, flexibilidade e prosperidade da organizao fluam
naturalmente do crescimento e desenvolvimento dos empregados. As pessoas eram

29
consideradas mais importantes que a prpria organizao, e a relao entre empresa e
empregados foi redefinida de dependncia para codependncia.
A primeira contribuio na rea das relaes humanas no trabalho, foi a do
australiano Elton Mayo, antroplogo e estudioso das relaes aborgines na Austrlia.
Convidado a participar de uma pesquisa nos Estados Unidos que visava comprovar
a co-relao entre luminosidade e produtividade, acabou por constatar depois de anos de
experimentao, que as pessoas dentro do ambiente de trabalho eram motivadas para alm
dos aspectos fsicos e financeiros. Comprovou que os indivduos se motivavam por
aspectos psicolgicos e sociais, ou seja, quando se sentem importantes, valorizados e
reconhecidos pela gerncia e quando atingem um estado de auto-realizao. Esta pesquisa
ficou conhecida mundialmente por seu grau de relevncia, como a experincia de
Hawthorne.
Com base nesses estudos, algumas empresas procuraram criar um ambiente de
trabalho mais humano e acolhedor, permitindo que indivduos se relacionassem formando
grupos sociais informais. A organizao do trabalho parecia acolhedora e humana, com
base nos relatos das prprias moas que participaram de tal experincia.
Elas se sentiam valorizadas por que mantinham comunicao livre dentro do
ambiente de trabalho, inclusive em muitos casos, podiam votar sobre o que estava
sendo proposto, sabiam da importncia da experincia, logo se sentiam
lisonjeadas, se sentiam livres de presso da superviso, seus pontos de vista eram
ouvidos e havia cooperao mtua entre elas (HOMANS apud BALCO, 1971,
p.43).

Mas, uma coisa ficava cada vez mais clara; o modelo de gesto e a organizao do
trabalho de cada empresa estavam cada vez mais atrelados maneira de enxergar os seres
humanos. Os que pressupunham que os seres humanos so indolentes e necessitam de
poder de vigilncia o tempo todo, permaneciam inclinados ao poder centralizado,

30
autocrtico; os que acreditavam na capacidade de se auto-gerir do funcionrio,
reconhecendo potencial de crescimento e desenvolvimento, acabavam por gerenci-los de
modo mais humano.
Nesse contexto, surgem em 1960 as pesquisas de Douglas McGregor que escreveu
The Human Side of Enterprise, no qual estabeleceu as teorias X e Y, que serviram de
incentivo para diversas outras idias e trabalhos no campo terico e na viso aplicativa.
McGregor afirmou que a conduta dos administradores fortemente influenciada por suas
suposies sobre o comportamento humano (GREGOR apud BALCO, 1971, p.46).
As teorias X e Y consistem num exame das suposies sobre a motivao que os
gerentes tm. A concepo tradicional da administrao (Taylor e Fayol, dentre outros)
baseada na direo e controle que a administrao deve exercer sobre o empregado, ao que
McGregor denominou de viso tradicional.
No outro lado dessa concepo estava a viso do empregado como um ser
cooperativo e responsvel. A esses extremos da viso do comportamento humano no
trabalho, denominou, respectivamente, Teoria X e Teoria Y.
A teoria X, tradicionalmente, mecanicista e pragmtica, apresenta as seguintes
pressuposies:

os indivduos comuns so preguiosos e indolentes, no gostam de trabalhar;

os indivduos no tm o desejo da responsabilidade; a maioria prefere ser


orientada por outros indivduos;

os indivduos tm pouca capacidade criativa para a soluo dos problemas das


organizaes;

31

a motivao dos indivduos ocorre apenas nos nveis fisiolgicos e de


segurana;

a maioria das pessoas precisa ser fortemente controlada e obrigada a buscar os


objetivos da organizao.

O resumo da Teoria X a suposio de que o homem , por natureza, indolente,


evita o trabalho, no tem ambio, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido. Esta
teoria tambm assume que o indivduo indiferente s necessidades organizacionais,
resistente a mudanas, ingnuo e nada brilhante. Por tudo isso, o administrador deve
empregar tcnicas coercitivas e elementos externos de restries sobre o comportamento
dos empregados.
J a Teoria Y, baseada em concepo mais positiva sobre o comportamento dos
indivduos, apresenta as seguintes pressuposies:

os indivduos comuns gostam de trabalhar desde que as condies sejam


favorveis;

os indivduos procuram pela responsabilidade para realizar os objetivos da


organizao;

os indivduos tm bem distribuda a capacidade criativa para a soluo dos


problemas da organizao;

a motivao dos indivduos ocorre nos nveis de necessidades sociais, de


estima e de auto-realizao, bem como nos nveis fisiolgicos e de segurana
das necessidades;

32

as pessoas podem orientar-se e ser criativas no trabalho, desde que


adequadamente estimuladas (GREGOR apud BALCO, 1971, p. 47 - 55).

O resumo da Teoria Y encerra a suposio de que o indivduo no , por natureza,


preguioso e no confivel. Essa viso prope que as pessoas podem se autodirigir e ser
criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas. Dentro destas consideraes, o
administrador tem como tarefa essencial, expandir este potencial nos indivduos. Em outras
palavras, a Teoria Y procura o gerenciamento da integrao das metas individuais com
aquelas da organizao ao fazer do trabalho o principal meio pelo qual cada empregado
pode ampliar sua competncia, o seu autocontrole e o sentido de realizao.
A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e democrtico baseado
nos valores humanos que so: responsabilidade para realizar os objetivos da organizao e
motivao por aspectos de realizao e crescimento pessoal. Algumas idias renovadoras
so recomendadas para a aplicao desta teoria, so elas: descentralizao e delegao,
ampliao do cargo e maior significao do trabalho, participao e administrao
consultiva e auto-avaliao de desempenho.
A partir desta mudana do pensamento administrativo, que pressupe que os
trabalhadores tm potencial de desenvolvimento intelectual, pelo menos para uma parte dos
administradores (teoria Y), a organizao do trabalho e os modelos de gesto sofrem
mudanas significativas.
Nesta nova concepo, a organizao do trabalho deve fomentar maior
responsabilidade, ampliao das habilidades intelectuais a fim de satisfazer necessidades de
auto-estima e realizao. As experincias de Elton Mayo, e as contribuies de McGregor

33
do Administrao um carter humanizador, as preocupaes com o bem-estar, a
felicidade, e o desenvolvimento do ser humano ganham fora neste contexto.
Outra contribuio importante nesta poca a Teoria da Motivao Humana de
MASLOW (1946), que em contraposio crena do Homo Economicus de Taylor,
revela que o ser humano tem necessidades mltiplas, e que so atendidas atravs das interrelaes com o meio em que se vive. So elas: necessidades fisiolgicas, de segurana,
afeto ou filiao, status ou estima e de realizao. Se, a organizao do trabalho, no formato
capitalista, prev muitas horas de dedicao indstria, e se o atendimento das
necessidades humanas se d num processo de troca com o ambiente externo, ento as
empresas se vem diante de uma questo importante: motivar os funcionrios exige mais do
que salrio, preciso atender aos anseios psquicos do trabalhador. Da fuso das Teorias
comportamentalistas e da conscincia da importncia do meio ambiente num processo de
inter-relao constante com os elementos que a compem, surge uma nova teoria que a
administrao rouba de outra Cincia: a Teoria dos Sistemas. A referida teoria quebra a
concepo da fragmentao do trabalho, do pensamento linear e da simplicidade de anlise
dos tericos que ainda enxergavam a empresa e os trabalhadores como partes separadas e
isoladas de um sistema complexo maior e interdependente. Passemos, ento, denominada
quebra do paradigma da fragmentao.

1.3. Quebrando o paradigma da fragmentao.

A Teoria dos Sistemas (1960), que advm da Cincia da biologia, d


administrao uma contribuio que quebra com a viso atomstica da empresa e do
trabalhador. Bertalanffy, bilogo alemo, precursor da teoria sistmica, traz a compreenso

34
global dos sistemas e estuda as relaes de interdependncia dentro de todo organismo
vivo. As empresas, assim como os seres humanos, devem ser analisadas e compreendidas
como sistemas complexos, adaptativos e no mecnicos. Esta teoria busca fornecer
administrao um olhar mais amplo sobre a cincia administrativa, olhar o bosque e no
somente as rvores. Ter dimenso do todo, ter uma viso holstica dos fatos e das interrelaes do ambiente. Com isso, a organizao vista em contnua mudana, na medida
em que s sobrevive e se desenvolve quem se adapta a um ambiente em constante
mutao (BRUNO, 1995, p.31).
O homem, que era concebido como tomo, e depois com a escola das relaes
humanas, passa a ser visto como social; agora era reconhecido como um ser complexo e
interdependente do meio em que vive. A viso sistmica fora a repensar a organizao do
trabalho e suas exigncias pela fragmentao das tarefas, ou seja, esta teoria d
Administrao uma nova contribuio, pois se preocupa mais em unir do que separar,
deixar de lado a viso atomstica da empresa e dos recursos humanos. Isso sugere uma
profunda mudana de valores na sociedade e na empresa, entre elas a de uma orientao
de produo econmica para uma orientao total no sentido de bem-estar. Nota-se, com
isso uma transferncia da viso atomstica para a viso holstica da administrao.
Ainda na dcada de 60, surge uma nova preocupao: o clima e a cultura
organizacional. Estas noes que nascem nos Estados Unidos, formam a linha de
pensamento administrativo denominado Desenvolvimento Organizacional. Segundo
Richard Beckard (CARAVANTES, 2005), essa foi a dcada de exploso; exploso de
economia, das comunicaes, do conhecimento e da tecnologia.
A internacionalizao dos mercados, a vida cada vez mais curta dos produtos, a
crescente importncia do marketing, as complexas relaes entre linha e staff, as mltiplas

35
participaes dos indivduos em diferentes grupos sociais e organizao, a natureza mutvel
do trabalho, coloca uma srie de exigncias inteiramente novas para o administrador.
Na mesma poca, isto , nas dcadas de 60 e 70, um grupo de psiclogos estudava a
motivao dos empregados na realizao do trabalho. Dentre as inmeras respostas
apresentadas, uma indispensvel para compor este cenrio complexo que o de
compreender a natureza humana: os seres humanos no so motivados apenas por estmulos
materiais.

Alm

da

sobrevivncia,

os

seres

humanos

buscam

crescimento

desenvolvimento. As necessidades de realizao, filiao e poder variam de um indivduo


para outro (McCLELLAND apud CARAVANTES, 2005), logo o modelo de liderana deve
respeitar tais diferenas, dando estmulos diferentes a indivduos diferentes. E mais, as
necessidades do fsico no motivam os seres humanos, apenas os mantm, o que realmente
motiva so as necessidades de estima e realizao (HERZBERG ibidem, p.205).
Mais uma vez a Cincia da Administrao revela sua preocupao em compreender
e se apropriar do conhecimento da natureza humana, percebendo que seres humanos
precisam de tratamento adequado para a realizao do trabalho.
As referidas contribuies foram absorvidas e refletidas nas empresas de modo
geral. Algumas mudanas puderam ser percebidas: enriquecimento de cargo (ampliao das
atividades do trabalhador), maior autonomia de deciso e participao dos funcionrios,
introduo de plano de carreira, horas de lazer, festas de aniversrio, premiaes, etc. Com
isso, uma nova rea ganha fora dentro das indstrias, o departamento de recursos
humanos, que na teoria deve preocupar-se entre outras coisas, em tornar o ambiente
organizacional mais humano. Se a avaliao de desempenho na poca de Taylor, era
medida pela quantidade e velocidade de produo individual numa mesma tarefa, a partir
das dcadas de 60 e 70 a avaliao de desempenho amplia a concepo de competncia

36
buscando analisar e desenvolver as atitudes, os valores e os conhecimentos dos
trabalhadores. As referidas mudanas objetivam atender novas exigncias impostas pelo
mercado instvel, pois, o perfil da nova indstria assume um carter de fbrica mnima,
enxuta e flexvel.
Permitimos-nos aqui uma pequena regresso no tempo para destacar que, na dcada
de 40 no Japo, nasce, em resposta s dificuldades de crescimento e desenvolvimento do
pas, num novo conceito de administrao baseado na participao dos funcionrios nas
fbricas, tal modelo ficou conhecido como sistema Toyota de produo. Esse conceito de
administrao se prope a melhorar a qualidade dos seus produtos com base na participao
efetiva dos trabalhadores.
O toyotismo um passo frente na forma de organizao do trabalho se
comparado s tcnicas organizacionais desenvolvidas por Taylor. um avano
no sentido de intensificar a explorao do trabalho capturando os elementos
psicolgicos do trabalhador articulado inovaes tecnolgicas
(microeletrnica), novas formas de gesto empresarial, um programa de
qualificao profissional e premiao (no pas de origem do toyotismo) (JULIO,
2003, p. 118).

O sistema Toyota foi considerado precursor do modelo de gesto da qualidade com


a implementao dos Crculos de Controle de Qualidade nas empresas japonesas. Isso
mudou o paradigma gerencial anterior: da no participao dos funcionrios, integrao
de todos nos problemas ligados s operaes. O referido modelo quebrava o conceito de
hierarquia de poder e conhecimento, pois para os japoneses, os trabalhadores so os que
mais conhecem os problemas da empresa e os que melhores condies tm para resolvlos (JURAN apud CARAVANTES, 2005). Com base neste conceito de qualidade e de que
trabalhadores conhecem mais da empresa do que os de nvel hierrquico superior, o sistema
de gesto passa a conceber: A fora de trabalho participa ativamente da qualidade por
meio do conceito de crculo de controle de qualidade (CARAVANTES, 2005, pg. 242),

37
que significa o modelo PDCA (planejar, fazer, checar e agir corretivamente). Tais aes
deveriam ser realizadas pelos prprios funcionrios que esto diretamente ligados s
tarefas. A qualidade deixou de estar associada apenas produo, aos produtos ou
aplicao de tcnicas e passou a designar um modelo de gesto que visava satisfao dos
clientes principalmente internos (MOLLER apud CARAVANTES, 2005). Isso requer
mais do uma formao especialista; requer uma educao global, que desenvolva em todos
os funcionrios a capacidade de administrar autonomamente e por parte da gerncia, a
preocupao em satisfazer funcionrios dentro do ambiente de trabalho.
Em tese, a estrutura que at ento era hierrquica, passaria a ter um novo modelo. A
estrutura da organizao deveria contemplar a democracia, participao e cultura de equipe
e mais; as empresas japonesas buscariam a horizontalizao das funes, diminuindo os
nveis hierrquicos e criariam times ou clulas de trabalho que conhecessem o processo
como um todo. As pessoas dentro desta nova viso, no poderiam ter o perfil de
especialista, e sim de generalistas ou multifuncionais. Tal modelo, que enfatiza a
criatividade, a autonomia e o conhecimento, foi aps o xito da indstria japonesa, copiado
por todos os pases industrializados. Essas mudanas poderiam ser compreendidas como
um processo de ruptura do modelo anterior que contemplava a obedincia e o trabalho
impensado. Mas ser que estamos num processo de humanizao do trabalho? O modelo
Toyota de produo teve xito porque curvou-se ao poder do consumidor o do mercado
cada vez mais flexvel, e atravs de enxugamento dos nveis gerenciais, nos estoques e
padres de qualidade rigorosos, alcana custos de produo cada vez mais competitivos.
O mtodo toyota parte das determinaes do mercado, que ir orientar todos os
fatores de produtividade, qualidade e competitividade, devendo ser ajustados s
reais necessidades desse mercado. A concepo de gesto parte dos primados
reais das demandas flexveis, onde a rigidez se torna um obstculo para a melhor

38
alocao dos recursos produtivos e investimentos da empresa. Da seu sucesso ao
mundializar-se e adaptar-se uma economia flexvel (JULIO, 2003, p.118).

A flexibilizao da empresa, em decorrncia das mudanas econmicas e socias,


refletiu num novo tipo ideal de trabalhador, o generalista; que a princpio sugeria uma
conotao de que o trabalhador estaria liberto dos rigorosos modelos tayloristas de
produo.
E para aprofundar essa relao dicotmica entre trabalho como processo mais ou
menos humano, pretende-se aqui contrapor Teoria moderna da Administrao as atuais
tendncias de organizao do trabalho no mbito das empresas. Se na teoria da
administrao ensinado que a gesto mecanicista deve ser superada pela gesto
participativa, de alienadora para a de crescimento e desenvolvimento humano e de
desumana para a qualidade de vida no trabalho; ser que as empresas esto de fato
incorporando tais modelos?
medida que a Cincia da Administrao evolui, mudam as preocupaes nas
empresas. Ganha fora a nova concepo de educao dos funcionrios operacionais, que
devem se responsabilizar por gerenciarem a si prprios, possurem uma viso sistmica do
trabalho, tomar decises, pensarem e agirem de maneira mais autnoma. Isto requer uma
reestruturao da empresa e a estratgia do CCQ (Crculo de Controle de Qualidade),
implementado inicialmente no Japo, quebrava teoricamente o conceito de hierarquia de
poder e conhecimento.
Reforando essa tendncia gerencial, surge em 1980 a filosofia de empowerment,
que representa no seu ltimo grau, a competncia das pessoas em diversos escales
administrarem suas tarefas incluindo o pensar e agir autonomamente. Isto muda a
concepo tambm do perfil do novo gerente, fala-se que o mesmo ter um estilo gerencial

39
diferente no futuro. Trabalharo dentro de uma estrutura organizacional fluida, envolvero
outras pessoas na tomada de decises e compartilharo informaes livremente.
Desenvolvero suas habilidades transfuncionais a fim de poderem ser mais flexveis
(CARAVANTES, 2005, p.113).
Ao citar as habilidades transfuncionais, ressalta-se a necessidade dos gerentes em
trafegar mais livremente por diferentes funes, assim como os trabalhadores operacionais.
Para tanto, o modelo de flexibilidade, fluidez e democratizao, s se concretizar medida
que as empresas mudarem sua forma de estruturar a organizao do trabalho.
Mas como se articulam, nessa dinmica, as habilidades do administrador e o processo
de organizao do trabalho?
Responder minimamente a essa questo implica em retomar a Administrao Clssica e
acompanhar suas mudanas at as Teorias modernas da Administrao. disto que
tratamos no prximo item deste captulo.

1.4. A Evoluo das Habilidades do Administrador e a organizao do


trabalho

A questo das habilidades do administrador abordada inicialmente por Henri


Fayol (1925) ao idealizar o que o referido autor denominou de diviso de
responsabilidades. Segundo essa proposta, a organizao do trabalho deveria respeitar essa
diviso: a alta administrao, a gerncia intermediria e a superviso de primeira linha.
Quanto mais elevada fosse a funo do indivduo dentro da hierarquia mais capacidade de
administrar deveria ter, logo administrar deveria ser atividade intelectual separada das
funes tcnicas como vemos no quadro a seguir.

40

100%

100%
Capacidade
Administrativa

50%

Capacidade
profissional
caracterstica da
empresa

0%

50%

0%

(CHIAVENATO, 1979, p.83).

Robert Katz, um dos autores que estudou as habilidades do administrador, retomou


e aprofundou as idias adiantadas por Fayol. A diferena entre os dois autores que Robert
Katz (1955) acrescenta s habilidades tcnicas e administrativas de Fayol as habilidades
humanas.
Katz dividiu as habilidades gerencias em trs categorias:
-

Habilidade tcnica, que se relaciona aos conhecimentos referentes s

tarefas, dentro do campo de sua especialidade.


-

Habilidade humana, que abrange a compreenso das pessoas, a

capacidade de liderar e trabalhar com elas.


-

Habilidade conceitual, que envolve a capacidade de compreender e

lidar com a complexidade de toda organizao e de usar o intelecto para formular


estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do
contexto so manifestaes desta habilidade.
Para Katz, conforme se sobe na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica
diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para um
supervisor de primeira linha, que est diretamente ligado ao trabalho operacional,
o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da
alta administrao (SILVA, 2002 p. 28).

41

As trs categorias de habilidades gerenciais aparecem num artigo publicado na


Harvard Business Review, intitulado As habilitaes de um administrador eficiente
(1955) e estavam ajustadas a uma forma de pensar a administrao. Nesta poca as
empresas eram altamente burocratizadas e hierarquizadas, e sua administrao fortemente
baseada no poder de mando, disciplina e racionalizao dos papis na organizao. Esse
modelo reflete a diviso da organizao do trabalho que era considerada nesta poca: linear,
fragmentada e rgida quanto especializao das funes.

NVEIS
ADMINISTRATIVOS

HABILIDADES NECESSRIAS

ALTA
direo
Administrao
de nvel
INTERMEDIRIO

Administrao
de nvel
DE SUPERVISO

(SILVA, 2002, p.15).

Essa idia da diviso de qualificao sugere que cabe alta administrao pensar
enquanto aos funcionrios de baixo escalo fazer o que os outros pensaram. Este modelo
traduz a separao intelectual e operacional da organizao do trabalho.
A empresa se organizava de modo a separar as habilidades humanas, porque
reconhecia que cada funo exigia um homem adequado para a execuo das tarefas.

42
Interessante pensar que nem no grfico idealizado por Fayol, nem no grfico
proposto por Katz, aparece o papel do trabalhador comum, aquele que faz em ltima
instncia o trabalho da empresa. Qual papel teria o operrio neste modelo de organizao, o
de obedincia e resignao?
Com o advento da mecanizao do trabalho pelas mos no humanas, o que se
espera do trabalhador que ele utilize seu crebro para a realizao das tarefas. Com isso,
os novos gurus da Teoria Geral da Administrao, como Peter Drucker e Peter Senge,
propem novas formas de gesto e concepo da organizao do trabalho: a participao e
a valorizao do conhecimento de todos na empresa. Mas ser que esta diviso entre os
administradores e os administrados ser exorcizada? A Teoria moderna da
Administrao que ensinada incorpora a realidade organizacional nos dias de hoje?
Segundo Braverman:
Um dos traos marcantes a inevitvel e eterna separao dos homens da
indstria entre administradores e administrados. Isto no d lugar a devaneios. As
relaes antagnicas da produo no so somente inevitveis, mas, como nos
dizem numa linguagem quase religiosa, eternas (BRAVERMAN, 1981, p. 25).

A teoria da Administrao sugere atualmente quebrar os paradigmas de separao


intelectual do trabalho, ou seja, todos seriam administradores. Esse princpio instiga nossa
pesquisa no sentido de confrontar a realidade apontada, como veremos, pelos relatrios de
pesquisa em empresas s teorias participativas e de aprendizagem organizacional.
Cabe observar que outro autor preocupado com o tema de formao do
administrador e que sugere a organizao do trabalho baseada nesse modelo, Louis A.
Allen, que aponta como caractersticas da alta administrao as habilidades genricas,
criativas e probabilsticas, enquanto as habilidades correspondentes ao nvel operacional, as
caracterizadas como detalhadas, rotineiras e determinsticas.

43
Para ele, o administrador pode at executar uma tarefa operacional, mas deve se
afastar dela assim que possvel, pois operar no administrar. Este argumento refora em
parte, o modelo de organizao do trabalho proposto por Taylor, Fayol e Katz, ou seja,
alta administrao, habilidades intelectuais, aos tcnicos, habilidades humanas para poder
controlar policiar o trabalho daqueles que no tem habilidade nenhuma: os trabalhadores.
Em contrapartida, Peter Drucker sugere um novo olhar sobre as atividades dos
trabalhadores de modo geral, que contradizem os pressupostos dos autores citados
anteriormente e critica a pouca ateno dada aos trabalhadores e a escassez de estudos
sobre o assunto:
Apesar de sempre ter sido algo to fundamental para o homem, o estudo
organizado do trabalho s foi iniciado nas ltimas dcadas do sculo dezenove.
Frederick W. Taylor foi o primeiro homem da histria conhecida a considerar o
trabalho merecedor de observao e estudo sistemtico. E pouco foi construdo
sobre ele desde ento (DRUCKER, 1997, p.32).

Segundo DRUCKER (1997), a administrao, preocupada apenas com a


produtividade e a reduo de custos, pouca ateno deu ao trabalhador e nenhuma ao
trabalhador intelectual. Nota-se nesta citao que Drucker tambm concebe dois tipos de
trabalhador, sugerindo diviso intelectual no trabalho, entretanto, os prximos
comentrios do referido autor, contradizem este conceito.
Independente da questo da diviso dos trabalhadores em intelectuais e no
intelectuais, o que se sabe que um dos desafios do administrador o de atender aos
interesses do dono, logo, deve tornar o trabalho produtivo. Mas para tanto, como j foi
visto na escola comportamentalista, o trabalhador precisa sentir-se realizado e
empreendedor. Mas o que necessrio para tornar o trabalho produtivo algo bem
diferente do que necessrio para tornar o trabalhador realizado e empreendedor.

44
O trabalhador deve, portanto, ser administrado de acordo com a lgica do
trabalho e a dinmica da sua atividade. A satisfao pessoal do trabalhador,
desacompanhada de trabalho produtivo, um fracasso; como tambm fracasso
o trabalho produtivo que destri a realizao do trabalhador (DRUCKER, 1997,
p.37).

Para atender a necessidade de maximizao dos lucros, o capital tira toda


capacidade criadora do indivduo. A nfase nos objetivos e na padronizao dos meios de
produo deu ao trabalho a caracterstica mecnica que no satisfaz a realizao do
trabalhador. O trabalho impessoal e objetivo. O trabalho uma tarefa, uma coisa, logo,
ao trabalho aplica-se a lei que se aplica aos objetivos (DRUCKER, 1997).
Como em todos os fenmenos do universo objetivo, o primeiro passo para se
compreender o trabalho analis-lo. Isto significa como percebeu Taylor h um sculo
atrs, identificar as operaes bsicas, analisar cada uma delas e disp-las numa seqncia
lgica, equilibrada e racional.
Taylor trabalhou com as operaes manuais, mas sua anlise se aplica igualmente
bem ao trabalho mental. O rascunho ou esboo que o escritor novato precisa
fazer antes de comear de fato a escrever , com efeito, administrao cientfica.
O exemplo mais avanado e mais perfeito de administrao cientfica no foi
desenvolvido por engenheiros industriais nesses ltimos cem anos: o alfabeto,
que permite que todas as palavras de uma lngua sejam escritas com um nmero
reduzidssimo de smbolos simples que se repetem (DRUCKER, 1997, p 57).

Porm, as novas premissas sobre o trabalho intelectual precisam ser mais bem
idealizadas. O trabalhador deve deixar de ser sujeito passivo do processo para ser ator
principal da idealizao e intelectualizao do trabalho. Esse , portanto, um paradigma a
ser quebrado, tanto na empresa como no ambiente escolar.
preciso entender diferente de Taylor que o ser humano no uma mquina e
no trabalha como uma mquina. As mquinas trabalham melhor se executarem
apenas uma tarefa, se esta tarefa for repetitiva e se for a mais simples possvel. A
engenharia do ser humano bastante diferente. Ele no se adapta bem execuo
de uma nica tarefa ou de uma nica operao. Falta-lhe fora. Falta-lhe energia.
Fica cansado. No conjunto, o ser humano uma mquina muito mal projetada.
Por outro lado, ele se sobressai em termos de coordenao. Excede-se ao

45
relacionar percepo e ao. E trabalha melhor se todo o seu corpo msculos,
sentidos, mente estiver empenhado no trabalho (DRUCKER, 1997, p.59).

Quando restrito a uma nica operao ou a um nico movimento, o ser humano fica
logo cansado. Esta fadiga no apenas tdio, que psicolgico; tambm uma verdadeira
fadiga fisiolgica. O cido lctico comea a se acumular nos msculos, a acuidade visual
diminui, as reaes tornam-se mais lentas e ele fica mais errtico.
O ser humano trabalha melhor numa configurao de operaes do que numa nica
operao. Ele tambm notavelmente inadequado para trabalhar numa velocidade
constante e num ritmo padro. As pessoas trabalham muito melhor se puderem variar
freqentemente tanto a velocidade como o ritmo.
Cada indivduo tem, em outras palavras, o seu prprio padro de velocidade e sua
prpria necessidade de vari-la; o seu prprio ritmo; o seu prprio padro de
ateno. Ns agora sabemos que no h nada que gere tanta fadiga, tanta
resistncia, tanta raiva e tanto rancor quanto imposio de uma velocidade
estranha, de um ritmo estranho e de uma amplitude de ateno estranha pessoa
e, sobretudo, quanto imposio de um padro uniforme e invarivel destes
fatores.
Porm, o ser humano de modo geral trabalha de modo mais eficaz quando o
trabalho possibilita auto-realizao (DRUCKER, 1997, p. 61).

Cabe lembrar que auto-realizao uma necessidade humana que atingida


quando a pessoa se sente explorado nas suas competncias mais elevadas, ou seja, quando
o trabalho possibilita crescimento e desenvolvimento (MASLOW apud BALCO, 1971,
p.379).
Segundo MASLOW (2003) a necessidade de realizao a mais complexa de se
atingir, porm a que mais satisfao gera para os trabalhadores. Por isso hoje se fala em
enriquecimento do cargo, de desenvolver talentos dentro da organizao, para melhor
aproveitar essa mquina humana que no foi desenhada para a especialidade de uma tarefa
ou funo simplesmente. Logo, enquanto melhor que o trabalho seja uniforme, as

46
atividades do trabalhador so mais bem organizadas com um elevado grau de diversidade.
Assim, o que constitui excelente engenharia industrial para o trabalho , por outro lado,
pssima engenharia humana para o trabalhador.
O trabalho uma extenso da personalidade. realizao. uma das maneiras
pelas quais uma pessoa conceitua-se a si mesma e mede seu valor e humanidade.
Estas dimenses das atividades do trabalhador as dimenses fisiolgicas,
psicolgicas, sociais, econmicas e de poder so distintas. Cada uma delas pode
e inclusive deve ser analisada separadamente e independentemente. Mas elas
esto sempre presentes juntas no relacionamento do trabalhador com o trabalho e
o servio, com seus colegas e com a administrao. Precisam ser administradas
juntas (DRUCKER, 1998, p.72).

Para tanto, a postura gerencial precisa realmente incorporar para alm da teoria tais
mudanas. Nada adianta reconhecer que a tarefa gerencial mudou e que a mo de obra que
antes era composta em grande parte por trabalhadores no-qualificados agora se transforma
numa fora de trabalhadores do conhecimento altamente educados. preciso reconhecer
essas mudanas e adequar-se a esse trabalhador que ter dificuldade em aceitar os padres
de mando estabelecidos outrora.
preciso observar que:
A emergncia da gerncia converteu o conhecimento de ornamento e luxo sociais
naquilo que hoje sabemos ser o verdadeiro capital de qualquer economia e que na
sociedade moderna de empresas e gerncia, o conhecimento o principal recurso
da sociedade e sua verdadeira riqueza (DRUCKER, 1998, p.81).

Mas o que precisa ser observado e analisado : de que conhecimento se est


falando?
O conhecimento, em especial o conhecimento avanado, sempre altamente
especializado. Por si mesmo ele nada produz. Contudo, uma grande empresa
moderna pode empregar at 10.000 pessoas altamente educadas, que possuem at
60 campos diferentes de conhecimento (DRUCKER, 1998, p. 84).

Nota-se que o conhecimento que leva de certa forma a especializao, por si


mesmo nada produz e, portanto no responde aos problemas de produo capitalista. Por

47
isso, o desafio empresarial passa de buscar capacidade de especializao para
disseminao do conhecimento para todos os elementos que fazem parte do processo de
produo. Mas conhecimento esse que seja orientado para a realizao do trabalho e no
do trabalhador, e que gere resultados tangveis de qualidade e quantidade produtiva.
O modo capitalista de produo destri sistematicamente todas as percias sua
volta, e d nascimento a qualificaes e ocupaes que correspondem s suas
necessidades. As capacidades tcnicas so da por diante distribudas com base
estritamente na qualificao. A distribuio generalizada do conhecimento do
processo produtivo entre todos os participantes torna-se, desse ponto em diante,
no meramente desnecessria, mas uma barreira concreta ao funcionamento do
modo capitalista de produo (BRAVERMAN, 1981, p. 79-80).

Se nos tempos de Taylor, o homem ideal era o resistente fisicamente e


resignado aos modelos padres de trabalho e de vida, nos dias de hoje, o termo
qualificao torna-se mais perverso medida que intensifica as exigncias de
qualificao a favor das necessidades industriais. Necessita-se de um tipo resistente
psicologicamente, altamente educado para o trabalho em equipe, e que compartilhe
conhecimento entre os demais colaboradores. Com isso, o trabalhador passa a vender
suas idias e conhecimentos para a empresa.
Essa estratgia ficou conhecida por empowerment que traduzindo significa dar
poder s pessoas nas tomadas de decises. Tal competncia gerada atravs do
compartilhamento de conhecimento novo todo o tempo e entre todos. Alm de
descentralizar o poder, pretende-se gerar nos funcionrios sentimento de donos da
empresa e de responsveis pelos resultados alcanados. Ou seja, caso os resultados sejam
desfavorveis a culpa pelo insucesso recai sobre o trabalhador. Desta perspectiva,
organizaes empoderadas desenham a estrutura do trabalho prevendo:
Proporcionar sentimento de dono e responsabilidade. O empoderamento deve ser
construdo dentro das tarefas dos empregados. Essas devem ser definidas com
responsabilidade para um processo significativo ou sadas que exijam decises,

48
que comprometem recursos apropriados organizacionais, e que continuamente se
mea seu prprio sucesso (RUBIO, 2003, p.126).

Destaque-se que a ampliao do termo qualificao sugere que esta seja feita
dentro do ambiente das tarefas (operacionais) e no num sentido de qualificao intelectual
do trabalho. Tendo em vista o reconhecimento da importncia da educao e do
conhecimento dos empregados para atender necessidades do capital, surge em torno de
1990, uma tendncia empresarial: organizaes que aprendem.
Dentre todas as teorias da Administrao Moderna, o uso da palavra participao
e comprometimento vm ganhando fora, seja na tomada de decises, no
estabelecimento de objetivos pessoais e organizacionais ou ainda, no processo de autoavaliao. Tal tendncia pode ser percebida na seguinte afirmao:
( )...o meio mais imediato de promover a auto-ativao o desenvolvimento das
pessoas no processo de determinarem elas mesmas os desejados cursos de ao.
Na medida em que uma deciso ou um plano encarado como pertencendo
pessoa, a ativao concentra-se em fazer com que essa pessoa se obrigue a
realizar aquilo que deseja (GROSS apud CARAVANTES, 2005, p. 353).

Com esta citao, poder-se-ia dizer que a administrao pretende desenvolver nas
pessoas o sentido de que elas prprias determinem o curso de ao do trabalho, pois com
isso se sentem obrigadas a realizar aquilo que desejam e idealizam. Mas ser que o
trabalho assume um carter organizacional mais livre e que pressupe habilidades mais
nobres e humanas dos indivduos como pensar, analisar e resolver problemas complexos?
Segundo Braverman:
Elas representam um estilo de administrao mais que uma autntica alterao na
situao do trabalhador. So caracterizadas por uma estudada pretenso de
participao do trabalhador, uma graciosa liberalidade ao permitir ao
trabalhador um ajustamento da mquina, a troca de uma lmpada, mudar de uma
funo fracionada a outra e ter a iluso de tomar decises ao escolher entre
alternativas fixas e limitadas, projetadas pela administrao, que deliberadamente
deixa coisas insignificantes para escolha (BRAVERMAN, 1981, p. 43).

49
Tais habilidades de conhecimento pressupem o aproveitamento da capacidade
cognitiva dos seres humanos no trabalho. Mas o que se nota , segundo BRAVERMAN
(1981), que a Teoria da Administrao Participativa (DRUCKER, 1970) e a Gesto do
Conhecimento (SENGE, 2004), implicam graciosa liberalidade para o trabalhador
realizar tarefas insignificantes e cujas alternativas de escolha j foram previamente
projetadas pela administrao. Mas, para alm de explorar a capacidade de pensar do
homem dentro de um universo insignificante de atuao, necessrio que o mesmo
compartilhe por toda a empresa sua destreza de trocar lmpadas, fazendo com que mais
indivduos aprendam tal faanha! Ser que isto o que prope SENGE (2004), quando
ressalta a importncia de compartilhar o conhecimento adquirido pelo trabalho?
O referido autor, em seu livro A quinta disciplina procura articular os conceitos
do pensamento sistmico e de organizao de aprendizagem, termos que hoje fazem parte
do vocabulrio das Cincias Sociais aplicadas, especialmente da Administrao. O
pensamento sistmico a quinta disciplina mencionada no ttulo de sua obra. As outras
quatro so o domnio pessoal, a viso compartilhada, o aprendizado grupal e os modelos
mentais.
A viso organizacional que Senge prope de carter humanstico, e ele contrasta
sua organizao de aprendizagem que proporciona condies para que as pessoas
cresam, se desenvolvam e preencham seu potencial com as organizaes tradicionais,
controladoras, que limitam e mesmo obstaculizam o crescimento individual. Para ele, a
aprendizagem continuada a nica maneira de garantir vantagem competitiva em um
mundo hiperturbulento, de modificaes aceleradas, e acrescenta:
Organizaes de aprendizagem so organizaes em que as pessoas
continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados que elas
efetivamente desejam, em que padres de pensamentos novos e com capacidade

50
de se expandirem so cultivados, em que a aspirao coletiva liberada e em que
as pessoas esto continuamente aprendendo a como aprender juntas (SENGE
apud CARAVANTES, 2005, p.314).

Um dos propsitos fundamentais para essa nova concepo de aliar o


desenvolvimento individual ao desenvolvimento da organizao.
Segundo MASLOW (2003), o desenvolvimento individual torna-se realizao
pessoal, logo deve gerar no trabalhador os sentimentos de bem-estar e felicidade. Tais
sentimentos so responsveis por aumento de produtividade criadora (inovao) e
crescimento da empresa. As organizaes no so meros instrumentos de ganhar
dinheiro. Elas so bem mais do que isso: so criaes do homem, so entidades humanas
por meio das quais esses mesmos homens buscam seu bem-estar, sua felicidade (SENGE
apud CARAVANTES, 2005, p.315).
Cada vez mais, as novas teorias da Administrao usam termos substituindo os
anteriores: de trabalhar mais duro por trabalhar mais inteligente, de trabalho mais
mecnico a mais humano de infelizes para mais felizes. E para possibilitar o
desenvolvimento da organizao, dizem os tericos citados anteriormente, que necessrio
uma gesto preocupada com o desenvolvimento pessoal, bem estar, e com a realizao
profissional. As empresas preocupadas com tal desenvolvimento, cada vez mais exigem
dos seus funcionrios nveis de escolaridade elevadas para o exerccio das funes. Porm,
as empresas aproveitam o conhecimento cientfico adquirido pelos funcionrios das formas
citadas a seguir:
Algumas empresas, ao que se sabe, gostam de declarar que todos os nossos
empregados so graduados em escolas superiores, como indicao de status ou
prestgio. A grande maioria, porm, encara o diploma como um certificado de
responsabilidade, motivao e idoneidade...
claro, pode-se verificar
facilmente se uma moa pode de fato perfurar cartes. Mas vir trabalhar toda
segunda-feira? Ficar no servio at s 5 horas, quando chamada para horas
extras? Passar para outra funo depois de trs semanas? Estas so as perguntas
tpicas repetidamente feitas pelos empregadores (BRAVERMAN, 1981, p.84).

51
Se o conhecimento insumo para inovao de produtos e servios e para melhora
contnua da qualidade, e torna-se diferencial e a nica vantagem competitiva das empresas,
claro que a administrao atual impor ao novo tipo ideal de trabalhador uma formao
acadmica superior. As razes, aproveitando as palavras de (BRAVERMAN, 1981), so
as seguintes: 1) facilidade de recrutamento e seleo, onde a demanda por empregos
infinitamente maior que a oferta de vagas, 2) a funo de apertar parafusos ser
facilmente realizada, 3) com esta qualificao superior, o funcionrio poder verificar
pequenas falhas e trar alguma contribuio para a empresa, 4) poder ser aproveitado em
outras funes rapidamente. Alm da formao intelectual, visando produo de
conhecimento compartilhado na empresa, o modelo capitalista impe que os
administradores consigam dos trabalhadores: lealdade e comprometimento, ganhar seus
sentimentos e suas mentes, dirigir seus desejos de contribuio com idias e esforos
extras (RUBIO, 2003, p.122).
Diante dessa pseudo ampliao das habilidades profissionais, idealizadas pela
teoria moderna da administrao, as empresas esto reorganizando suas estruturas a fim de
estreitar ou mesmo unir trabalho intelectual e operacional. Dar certo sentido de
democratizao nos organogramas vigentes. Com base nestas premissas, como deveria
ser organizado o trabalho, segundo as habilidades humanas de modo a contemplar as
tendncias ps-industriais?

Habilidades
Conceituais

Habilidades Humanas

Habilidades Tcnicas

52
O desenho proposto sobre as habilidades humanas dentro da organizao do
trabalho, no deve ser visto como um modelo, seno um esforo do autor desta dissertao
em traduzir o que se tem lido nos ltimos anos no campo da Cincia da Administrao. A
diviso das habilidades intelectuais e operacionais nos escales tende a desaparecer
segundo a teoria, pois os trabalhadores sero cobrados por sua capacidade criadora, de
adquirir cada vez mais conhecimento e torna-lo til a empresa. Este parece ser o novo
paradigma em questo.
Ser verdade que o trabalho se tornar mais inteligente? Estamos caminhando para
uma organizao mais humana? Porque agora essa a grande preocupao da
administrao?
Em continuidade tratamos de entender a mudana na valorizao dos processos
conforme o paradigma da qualidade e inovao. Nesse sentido, se a qualidade deveria ser
atribuda aos homens e no s coisas; e a qualidade humana eleva-se e se refina na medida
em que o homem satisfaz um nmero maior de necessidades e, portanto, torna-se
independente delas (GRAMSCI, 2001, p. 261), a administrao preocupa-se em tese em:
a) aumentar a qualidade de vida e do trabalho humano e b) satisfazer necessidades humanas
num sentido de realizao. O trabalho quando permite desenvolvimento da inteligncia
atende a estas premissas.

1.5. Do trabalho duro ao trabalho inteligente.

As exigncias profissionais mudaram em decorrncia das alteraes industriais,


econmicas e tecnolgicas. No incio da industrializao, os operrios deveriam ser
competentes na capacidade de realizao das tarefas; fora fsica, resistncia e experincia

53
eram pr-requisitos para a empregabilidade dos sujeitos. Em torno de 1950, com a
complexidade dos problemas de produo, junto com o aumento da demanda por empregos
nas fbricas, os empresrios comeam a exigir, que alm de alta experincia nas tarefas, os
trabalhadores tivessem formao acadmica. Isso possivelmente responderia, por exemplo,
ao aumento de faculdades e universidades de Administrao de Empresas no Brasil nesse
perodo, pois, as organizaes hoje cada vez mais, exigem novos empregados capacitados
e instrudos e em muitas firmas a educao superior a condio mnima para conseguir-se
emprego (DRUCKER, 1971, p.170).
Alm disso, muitas firmas grandes se empenham diretamente na divulgao e
criao de conhecimento. Por exemplo, organizaes como a General Electric, a
General Motors e a IBM no somente mandam seus gerentes e empregados
profissionais realizar programas universitrios, mas tambm mantm cursos e
elaboram programas educacionais que rivalizam com as maiores universidades
(DRUCKER, 1969, p. 170).

As empresas que contemplavam o trabalho duro formavam parte de um universo


de pouca informao e de morosidade nos processos de inovao. Logo, suas hierarquias
burocrticas, constituam um entrave para o desenvolvimento organizacional. Hoje o que
vemos so, instituies pluralistas, que se ajusta a uma era de abundncia de informaes e
de rapidez nas mudanas. As inovaes requerem a utilizao adequada da inteligncia, da
criatividade e adaptabilidade rpida e constante dos dirigentes. Portanto, nas
organizaes, recusar, desviar ou ridicularizar o conhecimento existente se torna a maior
fonte de erro atual. Isolar, repelir ou punir aqueles que apresentam informaes e anlises
adversas se torna a grande fonte de erro futuro (DRUCKER, 1971, p.175).
Uma pergunta que surge freqentemente sobre a converso do conhecimento a
seguinte: Que relaes ajudam mais a converso do conhecimento em ao? Uma das
sadas encontradas pelas empresas de estreitar o sistema de contato na converso do
conhecimento. Isso responde parcialmente ao desenho que foi proposto para as habilidades

54
do administrador, cuja nfase est no contato, na aproximao e no da diviso das pessoas
na organizao do trabalho.
cada vez mais freqente em empresas, reunies entre pessoas de diferentes
setores, com conhecimentos completamente diferentes, afim de que possam trocar
experincias, aprender sobre outras reas e diminuir a distncia do conhecimento
emprico e cientfico na organizao (DRUCKER, 1971, p.188).

As estratgias citadas acima descrevem como os administradores devem gerir seu


pessoal: reunies peridicas com diferentes pessoas para que troquem conhecimentos e
informaes. Isso deveria resultar no to pretendido trabalho em equipe e na filosofia do
empowerment. As empresas que ainda so organizadas numa cadeia de comando e em
divises que separam o pessoal do conhecimento do pessoal de operaes, tm
dificuldades na converso do conhecimento para aes produtivas e inovadoras.
O pessoal que conhece est num grupo, enquanto o pessoal que age est
noutro grupo; o contato entre dois grupos um limite sob presso constante
medida em que cada um procura influenciar o outro. Assim, o pessoal que
planeja pode estar desligado do pessoal que executa; os peritos funcionais
podem estar ambiguamente ligados aos gerentes operacionais. A atividade de
converso do conhecimento nesse tipo de organizao aumenta a tenso nos
limites dos grupos (DRUCKER, 1971, p.82).

O que hoje se observa :


O patronato compreendeu que as formas convencionais de organizao do
trabalho (princpios da teoria clssica), sendo extremamente rgidas, no
permitiam a utilizao produtiva da capacidade de pensar dos trabalhadores,
tampouco suas capacidades de trabalhar cooperativamente (BRUNO, 1995, p.39).

Para alguns desavisados, isto pode parecer que as organizaes esto buscando
desenvolver nos indivduos o pensamento crtico, livre de qualquer interesse econmico,
mas os conceitos de participao e intelectualizao do trabalhador esto atrelados a um
grande interesse em dominar as mentes humanas a favor da empresa e no a favor do
funcionrio. A expresso mo de obra tem sido substituda por contabilizar crebros, e
essa mudana parece sugerir o novo instrumento de mensurao da eficincia produtiva.

55
Portanto, no qualquer forma de pensar que fomentada nas organizaes;
trata-se de disciplinar a estrutura psquica dos trabalhadores, para que seu
raciocnio desenvolva-se primordialmente, consoante a cultura organizacional
da empresa, e sua subjetividade opere no sentido de envolv-lo com os objetivos
da organizao (BRUNO, 1995, p. 39).

E tambm no qualquer conhecimento que estimulado, seno os que agregam


valor ao negcio. No so todas as idias que partem das mentes criativas dos
trabalhadores que so aceitas e reconhecidas como timas, seno aquelas que aumentam
em primeiro lugar as condies de lucro do dono da empresa. Portanto, apesar de que um
dos objetivos da administrao participativa ser o de gerar bem estar aos trabalhadores e
sentimento de importncia e valorizao nota-se o contrrio, uma profunda tenso,
ansiedade e em muitos casos infelicidade no ambiente de trabalho. Tais sentimentos so
relatados por funcionrios, e no final desta dissertao discute-se esses problemas atravs
de relatrios de pesquisas em empresas. Ento, a teoria da Administrao, que contempla
os temas administrao participativa, gesto do conhecimento e qualidade de vida no
trabalho, ensinado nos cursos de Administrao, far parte de um processo de escamotear a
organizao do trabalho num sentido ainda desumano?
Se antes tnhamos, na organizao de produo, as tenses da fadiga fsica,
monotonia e enfado. Na organizao do conhecimento, tomam forma a fadiga
mental, variedade esmagadora e necessidade inexorvel de completa atividade
psicolgica. A organizao de produo utilizava os msculos do homem e
despreza a sua mente; a organizao do conhecimento utiliza a sua mente e
despreza os seus msculos (DRUCKER, 1971, p. 193).

Nas ltimas dcadas, o nmero de atividades estritamente operatrias vem


decrescendo em virtude do aumento das mquinas robs nas empresas. Isso nos levaria a
pensar que o trabalho voltaria a ser humano, j que o homem mquina poderia enfim ser
substitudo pelo homem intelectual, mas o que se v exatamente uma desumanizao e
explorao ainda maior do trabalhador. Um artigo publicado em fevereiro de 2006, na
revista Voc S.A., aponta as seis habilidades comportamentais que fazem a diferena no

56
desempenho de avaliao dos chefes dentro das empresas. So elas: comunicao,
ansiedade, independncia, adaptao, liderana e criatividade. Em nenhum momento a
artigo trata da questo do conhecimento, pelo contrrio, afirma que o comportamento
garantir o futuro dos funcionrios na empresa. Nota-se que o modelo das competncias
comportamentais fora enquadrado no perfil que a referida revista trata como tudo de
bom. O que a princpio poderia parecer como valorizao das caractersticas humanas
dentro do trabalho, parece mais um modelo que seleciona os mais fracos. Os que no
tiverem as caractersticas apontadas no crescero dentro do ambiente corporativo. Dentre
as seis qualidades profissionais, uma chama a ateno: a ansiedade. Ela requerida porque
pessoas ansiosas produzem mais. E, no se pode ser muito ansioso, segundo o artigo, s-lo
de modo a no prejudicar a velocidade e flexibilidade exigida. Tal modelo ideal
apontado em todas as revistas especializadas do ramo dos negcios, reafirmando a
concepo de que funcionrios que desejam ascender e permanecer nas empresas devem se
enquadrar no modelo vigente de competncias.
Se o modelo taylorista adestra os especialistas em uma nica funo, e seleciona
o perfil tudo de bom num sentido desumano, com a administrao participativa temos a
exigncia de um profissional que alm de muitas tarefas, precise ter um comportamento
tudo de bom dentro de uma concepo mais humana. O trabalhador que antes era pago
por pea, agora ser pago por habilidades, antes padecia de males fsicos e psicolgicos
diante do trabalho repetitivo e montono, hoje a fadiga mental e fsica se tornar muito
maior que cem anos atrs. Com base nestas mudanas de perfil profissional, o desenho das
organizaes tambm deve mudar e seguir as seguintes orientaes: 1) empregados
multihabilitados, 2) pagamento baseado em habilidades, 3) rotao do trabalho entre as
equipes, 4) organizao baseada em equipes multifuncionais, 5) equipes autodirigidas e

57
autosuportadas na maior extenso possvel (RUBIO, 2003, p. 180). Esta afirmao sugere
que os profissionais, alm de habilidades comportamentais, os indivduos tenham que se
autodirigir com base em pressupe-se maior capacidade intelectual. Muitas empresas
parecem estar organizando o trabalho dentro desta nova perspectiva, onde, conhecimento,
comportamento e habilidades sero exigidos dos funcionrios. Avaliamos que o que se
segue ser particularmente importante.
1.Uma compreenso das limitaes e dos usos do poder formal numa organizao
do conhecimento.
2.Conceitos de estrutura e de como as pessoas podem atuar que so diferentes do
padro hierrquico costumeiro, de obedincia autoridade.
3.Competncia do comportamento o comportamento que estimula a pesquisa, a
criatividade e o empenho ser importante.
4.Apreciao das atitudes e interesses do pessoal do conhecimento.
(DRUCKER, 1971, p.194)

Se as empresas se auto denominam organizaes de aprendizagem, e foi citado que


a aprendizagem se d com o estreitamento das relaes dos grupos de trabalho, algumas
palavras que aparecem na citao acima so de grande importncia para a realizao desta
pesquisa, pois reforam os pressupostos da administrao atual. O reconhecimento do
poder informal, a quebra dos padres de obedincia s estruturas, o estmulo pesquisa e a
criatividade, apreciao dos interesses e atitudes dos trabalhadores. E alm destes
interesses, pelo uso do conhecimento na empresa, nos ltimos anos a expresso aprender
continuamente, faz parte deste novo contexto, ou seja, o indivduo ter que gerar
conhecimento, mas no velocidade que lhe conveniente, seno a imposta por esse novo
padro contnuo. Assim, o funcionrio do conhecimento precisa de nova educao
continuada. Ele talvez tenha de voltar a receber alguma forma de ensino escolar de dois em
dois anos. Precisa de tarefas que alarguem sua aptido (DRUCKER, 1971, p. 202).
Aptides essas voltadas para o ramo de atividade da indstria e no para as que
desejam o trabalhador.

58
Fica aqui uma questo: alargar as aptides dos trabalhadores representa em ltima
instncia, saber muito de muito?
Na dcada de 70, Drucker previa que os futuros funcionrios seriam diferentes dos
seus predecessores e com base nessas mudanas, surgiriam conflitos entre administradores
e administrados em decorrncia de comportamentos menos ajustados.
Os futuros funcionrios do conhecimento sero bem diferentes dos seus
predecessores. Sero mais bem informados, mais cpticos, mais inquisidores,
mais dados a divergir e a protestar, mais pessoalmente entrosados e mais
inclinados a agir. Como fazer para liberar esses impulsos no sentido da reao
criadora, da ao e ao mesmo tempo utilizar construtivamente os inmeros
conflitos que inevitavelmente ho de ocorrer - este o desafio (DRUCKER,
1969, p.202).

Ser que esses profissionais que hoje esto em plena atividade, tero se rebelado
contra o sistema? Estaro eles trabalhando num ambiente de protesto e ceticismo?
Estaro agindo num sentido criador?
A seguir analisamos as transformaes no cenrio das organizaes, e os modelos
de gesto do passado e do futuro. Se os jovens, da dcada de 70, mudaram suas
condutas nos ltimos anos, se esto mais crticos e cticos, qual modelo de gesto se
adequar melhor a esse novo perfil? Tais mudanas devero ter ocorrido em todos os
mbitos: na famlia e na escola.

1.6. O administrador do passado e do futuro

O administrador do passado preocupava-se mais em maximizar dos trabalhadores a


capacidade fsica para obteno de resultados empresariais cada vez maiores. O
administrador do futuro dever em tese, redirecionar seus esforos para o bem estar dos
trabalhadores. Tal preocupao resulta de uma premissa estabelecida pela Teoria de

59
Desenvolvimento Organizacional (1960): os objetivos organizacionais e dos
trabalhadores devem estar em perfeita consonncia. Se a empresa busca crescimento e
desenvolvimento, os trabalhadores tambm tm essas pretenses e buscaro atender as
necessidades da empresa na medida em que eles prprios (os trabalhadores) estiverem
satisfeitos. Segundo MASLOW (1943), as necessidades que mais motivam so a de
status e de realizao. Os administradores diante desta constatao vm adotando um
sistema de incentivo s inovaes, premiando a capacidade criadora de seus membros,
o que no acontecia no passado. Alm disso, a rea de Recursos Humanos estuda como
ampliar as responsabilidades do cargo, enriquecendo-o, com o objetivo de tornar mais
diversificada e prazerosa a atividade profissional. Mas h uma questo que se apresenta
paradoxal: de um lado o enriquecimento do cargo, ampliao das tarefas, (mecnicas se
supe), de outro, fala-se em ampliar os conhecimentos do indivduo, atribuindo-lhe
poder para que possa potencializ-los, escolher caminhos, resolver problemas de
maneira mais autnoma (filosofia do empowerment). Tem-se ento o crescimento
horizontal (tarefa) e vertical (poder) do trabalhador. Com isso, pode-se pensar que o
administrador do futuro, dar mais autonomia ao trabalhador, humanizando-o e
intelectualizando-o frente ao trabalho. Ou, essa uma nova forma de estender as
responsabilidades reduzindo custos? Mais atribuio a cada vez menos trabalhadores
em tarefas pouco significativas?

O que as empresas tm concebido na realidade? Esta

dissertao ao final, com base em alguns relatrios de pesquisa em empresas, apontar


como os administradores das referidas instituies esto incorporando as teorias na
prtica do trabalho.
Segundo DRUCKER (1970), terico moderno da Administrao:

60
medida que passamos de uma organizao em que umas poucas pessoas na
cpula tinham todo o poder de deciso e todo o conhecimento, enquanto os
demais se dedicavam s suas mquinas, para uma organizao onde o grosso do
pessoal pago pelo insumo de conhecimento que representa e, acima disso, pelos
insumos de inovao, estaremos vendo mais e mais desse progresso (DRUCKER,
1970 p.40).

As organizaes, segundo o referido autor, esto deixando de conceber a diviso


hierrquica como divisora do pessoal que pensa, para o grosso do pessoal que pago
pelo insumo de conhecimento que representa. Quem est promovendo este progresso?
Provavelmente a responsvel pelo grosso do pessoal a rea de Recursos Humanos,
que a princpio nasce para cuidar do bem estar das pessoas e humanizar o trabalho.
De um lado planeja o desenvolvimento do capital intelectual, de outro, no perde de
vista a responsabilidade de gerar lucro para a empresa. Essa uma condio
indissocivel do capital, que implica em muitos casos na no credibilidade das aes
oriundas da rea. O departamento de Recursos Humanos tem sua origem na Escola das
Relaes Humanas no Trabalho (1930). A relevncia dada s experincias no campo
do comportamento, se deve lacuna que a escola anterior deixa na Cincia da
Administrao. teoria do homo economicus adiciona-se a teoria do homo social,
no num sentido de substituio, mas de trazer administrao a humanizao no
ambiente de trabalho, que na poca apresentava problemas dessa ordem. Porm, se de
um lado a padronizao do trabalho recai sobre os princpios tayloristas numa condio
sine qua non de produtividade, por outro, a maquinaria humana necessita de outras
preocupaes, que o pessoal da rea das relaes humanas trata. Segundo Braverman:
O trabalho em si organizado de acordo com os princpios Tayloristas, enquanto
os departamentos de pessoal e acadmicos tm-se ocupado com a seleo,
adestramento, manipulao, pacificao e ajustamento da mo de obra para
adapt-la aos processos de trabalho assim organizado. O Taylorismo domina o
mundo da produo: os que praticam as relaes humanas e a psicologia
industrial so as turmas de manuteno da maquinaria humana. Se o Taylorismo

61
no existe hoje como uma escola distinta deve-se a que, alm do mau cheiro do
nome, no mais propriedade de uma faco, visto que seus ensinamentos
fundamentais tornaram-se a rocha viva de todo projeto de trabalho
(BRAVERMAN, 1981, p. 84).

O termo maquinaria sugere que a rea de recursos humanos est para servir a
mquina burocrtica, responsabilizando-se pela seleo, adestramento, manipulao e
ajustamento da mo de obra e hoje crebros de obra aos processos de trabalho.
Ento, fica a pergunta: quais mudanas so percebidas no papel do
administrador do passado e do futuro?
Talvez, o desafio do administrador do futuro seja maior medida que a
mquina empresarial necessite regular melhor as peas que a compem. Uma
engrenagem que pretender ser perfeita no sentido da maximizao dos lucros.
Se todo o projeto e organizao do trabalho se mantm sob os ensinamentos
tayloristas e isso representa a rocha viva da administrao, ento se pode
compreender que o que hoje entendemos como o trabalho do administrador no sentido
de humanizar o trabalho no passa de uma sofisticada estratgia de padronizao e
alienao humana. Se ao administrador do futuro cabe a preocupao no somente
operacional com o trabalho, mas, o aspecto de adestramento intelectual, pois, no
basta saber fazer, como foi requerido pela Administrao clssica, agora para
trabalhar diante de cenrios de inovao e mudana constante, est sendo requerido do
trabalhador as habilidades de cognio e de atitude, tais como: pr-atividade,
criatividade, flexibilidade, entre outras. Estas habilidades passam por uma
reestruturao na formao da conduta dos futuros profissionais. As empresas baseadas
na produo mecnica esto em declnio, e vemos hoje o rpido crescimento de
grandes indstrias baseadas em novas tecnologias. Em decorrncia disto, operar

62
computadores e medir resultados estatsticos do processo passa a ser tarefa mais
sofisticada em relao s aes de apertar parafusos.
As empresas, a partir da dcada de 70, passam a necessitar de insumos
tecnolgicos e de informao mais do que em outros tempos e ambos os recursos
devem gerar para a indstria inovao e conhecimento novo constantemente,
atendendo assim s novas exigncias do mercado global.
Segundo DRUCKER (1970), quatro novas indstrias estariam surgindo, das
quais a primeira a indstria de informao.
As novas indstrias, segundo as teorias modernas de Administrao, deveriam
reconhecer que o conhecimento o insumo mais importante, o principal recurso
econmico. Informao energia para o trabalho mental. Esta a primeira era onde
existe energia para o trabalho mental (DRUCKER, 1970, p.101).
Informaes voltadas para a operao de mquinas mais sofisticadas, e energia
para o trabalho mental no sentido de que o operador precisar controlar dados de vrias
mquinas ao mesmo tempo, isso implica num esforo mental maior!
A megalpole de hoje to diferente da cidade industrial do sculo XIX aquilo
a que os alemes chamavam de Grosstadt como a Grosstadt o da cidade
de 1800. A Grosstadt foi fundada baseando-se no operrio industrial; a
megalpole se baseia e se organiza em torno do trabalhador intelectual, tendo a
informao como o seu principal output e a sua principal necessidade
(DRUCKER, 1970, p. 107).

Segundo DRUCKER (1970), na prxima gerao, pode-se prever com


segurana que as pessoas tero aprendido que o computador o seu instrumento e no
o seu amo, e que ele lhes permitir fazer o trabalho mental que desejam e que hoje lhes
impossvel por falta de informao barata, confivel e rpida. Ser mesmo o
computador um meio de trabalho e no o fim? Estar o computador para servir o

63
homem? Ter o trabalhador se libertado do controle das mquinas? Segundo
BRAVERMAN (1981):
Juntamente com essas condies uma evoluo social deve ocorrer que iguale a
evoluo fsica da maquinaria: uma criao passo a passo de uma fora (fora de
trabalho) em lugar do trabalho humano autodirigido; isto uma populao
trabalhadora de acordo com as necessidades dessa organizao do trabalho, na
qual conhecimento da mquina converta-se num feito especializado e segregado,
enquanto a massa da populao trabalhadora aumente apenas a ignorncia, a
incapacidade, e desse modo uma condio para a servido mquina. Dessa
maneira, o notvel desenvolvimento da maquinaria vem a ser, para a maioria da
populao trabalhadora, a fonte no de liberdade, mas de escravizao, no a de
domnio, mas de desamparo, e no do alargamento do horizonte do trabalho, mas
do confinamento do trabalhador dentro de um crculo espesso de deveres servis
no qual a mquina aparece com uma encarnao da cincia e o trabalhador como
pouco ou nada. Mas isto no tanto uma necessidade tcnica da maquinaria
quanto o apetite , nas palavras irnicas de Ambrose Bierce, um instinto
previdentemente implantado pela providncia como uma soluo para a questo
do trabalho (BRAVERMAN, 1981, p. 168-169).

As palavras de DRUCKER (1970) e de BRAVERMAN (1981) se contrapem


na percepo do uso das mquinas no trabalho. Se de um lado os computadores
(mquinas mais sofisticadas), seriam usados como libertadores fsicos possibilitando
fazer o trabalho mental que desejam os trabalhadores, do outro, o conhecimento da
mquina (computador) converte-se num feito especializado e segregado, causando
aumento da ignorncia, incapacidade e servido. O modelo de administrao calcado
na tecnologia da informao fonte de escravizao, de desamparo e no alargamento
do horizonte de trabalho.
As teorias modernas de Administrao, e DRUCKER (1970) sugere isso,
caminham para uma ideologia de libertao dos braos humanos, para uma liberao
das mentes e do conhecimento intelectual. Se isto verdade, pode-se dizer que a
administrao tende a humanizar a questo do trabalho. Esse seria o desafio para os
futuros

administradores.

Mas,

desenvolvimento

da

tecnologia

implica

consequentemente em diminuio de emprego, seja ele intelectual ou no, logo se

64
entende que o capitalismo gera um processo que por si s j desumano. Antes
tnhamos contingentes maiores de seres humanos trabalhando, hoje em lugar de
milhares, alguns poucos remanescentes. medida que a administrao avana no
desenvolvimento dos processos de produo tecnolgica, exclui os trabalhadores mais
fracos originando desemprego estrutural em massa. Passam de economicamente
ativos, para uma economia sem rosto e sem importncia.
Como incorporar essa nova premissa que tudo agora se torna in put de
informao e deve gerar out put de conhecimento novo?
A citao abaixo aponta que para resolver essa questo, todos os trabalhadores
manuais sero substitudos por trabalhadores intelectuais.
Cada uma das novas indstrias emergentes est diretamente baseada no
conhecimento. Finalmente, essas novas indstrias diferem da tradicional indstria
moderna pelo fato de empregarem predominantemente trabalhadores
intelectuais, de conhecimento em lugar de trabalhadores manuais (DRUCKER,
1970, p.109).

Mas ser que um dia algum contratou trabalhadores apenas manuais? Estaro
os administradores futuros, que representam os interesses do capital, interessados em
intelectuais de fato? A fora de trabalho intelectual ou manual sempre representou e
representa uma ameaa ao capital que depende de seus esforos. Como no se pode
eliminar completamente o homem do processo produtivo, cabe a empresa diminuir o
poder intelectual a ponto que este seja usado na medida certa e a favor dos interesses
da empresa.
A transformao da humanidade trabalhadora em uma fora de trabalho, em
fator de produo, como instrumento do capital, um processo incessante e
interminvel. A condio repugnante para as vtimas, seja qual for o seu salrio,
porque viola as condies humanas do trabalho; e uma vez que os trabalhadores
no so destrudos como seres humanos, mas simplesmente utilizados de modos
inumanos, suas faculdades crticas, inteligentes e conceptuais permanecem
sempre, em algum grau, uma ameaa ao capital, por mais enfraquecidas ou
diminudas que sejam (BRAVERMAN, 1981, p. 124).

65
Ou seja, o capital necessita de intelectuais e da os administradores futuros
devem recrutar e adestrar crebros, mas que isso no represente uma ameaa lgica
capitalista. medida que a inteligncia tenta subverter a ordem, um afrontamento s
regras do trabalho percebida pela empresa, que logo toma medidas de coero para
enfraquecer tais iniciativas. Salientando-se que, por trabalho intelectual, deve-se
entender como a capacidade de pensar e operar concomitantemente. Se isso verdade,
como ser estabelecido o novo padro de competncias do trabalhador? Segundo
DRUCKER (1970) e SENGE (2004) as bases para o trabalho em todos os casos ser o
conhecimento. Em razo disso, as empresas esto buscando contratar profissionais com
nvel superior e trabalhar na construo de gestes descentralizadas de poder. Alguns
dos novos trabalhos certamente exigiro bastante talento e aptido. Mas em todos os
casos as bases do trabalho, seja especializado ou no, ser o conhecimento
(DRUCKER, 1970, p.110). Mas em que funes so colocados esses profissionais?
Estaro eles atingindo seu grau mximo de satisfao na realizao do trabalho?
Segundo Braverman (1981):
Mas a demanda de credenciais acadmicas superiores no tem aumentado o
prestgio, a posio, o salrio ou raridade de emprego. No surpreende, pois, que
a Superintendncia das condies de trabalho tenha encontrado o maior ndice de
insatisfao no trabalho do pas entre jovens trabalhadores bem instrudos que
estavam em funes mal pagas, inspidas, rotineiras e fragmentadas
(BRAVERMAN, 1981, p.40).

Basta saber de que conhecimento se trata: o conhecimento tcnico, o que torna


o especialista mais especialista pela busca incessante de informao, ou o
conhecimento inter disciplinar, holstico e cientfico. Na teoria, acredita-se que a
segunda viso a que corresponde com o desafio educacional e empresarial. A
produtividade do trabalhador depender de sua capacidade de por em ao conceitos,

66
idias e teorias, ou seja, coisas que se aprende em escolas em vez de habilidades
adquiridas atravs da experincia (DRUCKER, 1970, p.111).
Mas essa exigncia pela explorao do conhecimento, est relacionada com a
evoluo da economia, com a transformao do mundo. Acredita-se que os indivduos
formam parte deste contexto, ora como escritores da pea, ora como atores principais,
e ora como platia.
De acordo com DRUCKER (1970),
Em 1900, o maior grupo individualizado, e mesmo a maioria da populao
americana, se encontrava na zona rural e ganhava a vida trabalhando na
agricultura. Em 1940, o maior grupo individualizado, era de longe, o dos
operrios industriais, especialmente os semi-especializados (na realidade,
essencialmente no-qualificados) operadores de mquinas. J em 1960, o maior
grupo individualizado era constitudo pelo que o Censo chamava de pessoal
profissional, administrativo e tcnico, ou seja, trabalhadores intelectuais, de
conhecimento. Em 1975, ou no mais tardar, em 1980, esse grupo abranger a
maioria dos americanos trabalhando como civis (DRUCKER, 1970, p.112).

Diante do exposto consideramos que o conhecimento tornou-se a chave para a


produtividade, para a capacidade competitiva e da realizao econmica. O
conhecimento torna-se o principal fator de produo de uma economia adiantada e
desenvolvida. Mas nos casos em que o trabalhador contribua para a inovao,
desenvolvimento de novas tecnologias, o que receber em troca? Quem deter a
patente das novas invenes? claro que as empresas, e neste caso o processo
produtivo segue ainda a lgica taylorista, ou seja, as empresas detm o conhecimento
do homem que em troca recebe salrios cada vez menores. Esta a lgica
humanizadora que a Teoria da Administrao tenta estabelecer? A seguir, aprofundarse- a questo da administrao e o trabalhador intelectual.

67

1.7. A Administrao e o Trabalhador Intelectual

O que se pretende abordar a seguir so os aspectos do trabalho intelectual


dentro do ambiente das organizaes. Este tema foi abordado inicialmente por Henri
Fayol (1900) num Congresso Internacional de Minerao e Metalurgia, quando ele
disse:
Todos os empregados numa organizao participam, num maior ou menor grau,
da funo administrativa... (e) tm oportunidade para exercitar suas faculdades
administrativas e ser reconhecido por isto. Aqueles que so particularmente
talentosos podem subir dos degraus mais baixos aos mais altos, da hierarquia da
organizao (FAYOL apud SILVA, 2002, p.144).

Sobre capacidade administrativa sugerida por Fayol, cabe lembrar que trata das
atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar. E segundo seu discurso, os mais
talentosos podem subir os degraus da hierarquia, exercitando mais suas faculdades
administrativas. Tais atividades pressupem capacidade intelectual e superior, segundo a
afirmao: A capacidade mais necessria dos agentes superiores das grandes empresas a
capacidade administrativa (FAYOL apud SILVA, 2002, p.145). O folheto apresentado no
referido congresso, tambm continha uma lista inicial de princpios de Administrao,
como unidade de comando, cadeia hierrquica de comando, separao de poderes,
centralizao e ordem.
Existe dentro desse discurso, uma profunda coerncia entre os interesses dos donos
do capital, que buscavam nesta poca a especializao e profissionalizao da indstria, e
tambm interesse do prprio Fayol em disseminar e profissionalizar a funo do
administrador, que at ento no era reconhecida. E dentro desta mesma tendncia afirma:
Os administradores necessitam de certas qualidades, conhecimentos e
experincias, descritos a seguir:

68
Qualidades fsicas: sade, vigor, trato;
Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor
mental e adaptabilidade;
Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, disposio para a
responsabilidade, lealdade, dignidade, tato;
Educao geral: familiaridade geral com outros assuntos no exclusivamente da
funo desempenhada;
Conhecimento especial: aquele peculiar funo, seja tcnica, comercial,
financeira, administrativa, e assim por diante;
Experincia: conhecimento advindo do prprio trabalho, o conjunto de lies que
uma pessoa tira das coisas (FAYOL apud SILVA, 2002, p.146).

Assim, Fayol registrou a relativa importncia dos requisitos para as pessoas


dependendo da sua situao na hierarquia, separando em nveis as habilidades tcnicas das
administrativas. Quando Fayol cita que todos os empregados numa organizao participam
num maior ou menor grau da funo administrativa, deixa claro que menor grau
significa maior capacidade de fazer, e s de maior grau as qualidades mentais e de
conhecimento geral. Mas como restabelecer esses pressupostos em uma sociedade onde
aparente o declnio dos empregos braais? Sero todos considerados intelectuais?
Segundo DRUCKER (1997),
Os trabalhadores diretos de produo operadores de mquinas, pedreiros,
fazendeiros so uma parcela em constante declnio na fora de trabalho de uma
economia desenvolvida. O grupo de crescimento mais rpido so os
trabalhadores intelectuais - contadores, engenheiros, assistentes sociais,
enfermeiras, peritos em computao, professores e pesquisadores. E o grupo de
maior crescimento dentre os trabalhadores intelectuais so os administradores. Os
indivduos cujo trabalho consiste em colocar seus conhecimentos e no seus
msculos ou habilidades manuais para funcionar constituem hoje o maior grupo
da fora de trabalho dos Estados Unidos e o mais dispendioso (DRUCKER,
1997, p.335).

Em primeiro lugar, a chave para a produtividade e a realizao do trabalhador


intelectual consiste em exigir responsabilidade dele. Responsabilidade esta em colocar
seus conhecimentos, e no seus msculos. Porm, esta energia intelectual deve sempre
estar orientada pelas questes citadas a seguir: todo trabalhador intelectual desde os mais

69
jovens nos escales mais baixos at o diretor-presidente de uma companhia deve
responder a seguinte pergunta pelo menos uma vez por ano:
Qual a sua contribuio que justifica sua incluso na folha de pagamentos? Pelo
que esta empresa ou este hospital, este rgo pblico, esta universidade) deve
responsabiliza-lo em termos de contribuies e resultados? Voc sabe quais so
suas metas e objetivos? E o que pretende fazer para atingi-los?
A direo do trabalhador intelectual visando contribuio e no visando apenas
esforos a primeira tarefa de seus administradores (DRUCKER, 1997, p.336).

Esta parece ser a realidade da maioria dos trabalhadores, que h muito tempo no
mais trabalham para si prprios. Precisam continuamente justificar se do lucro ou
prejuzo, se o que ganham como salrio merecido pelo retorno que do empresa. Se
antes, as metas estavam no plano apenas material (Taylor), agora as empresas impe que
as metas pessoais e de desenvolvimento de competncias sejam atreladas e justificadas
pelos ganhos salariais na empresa.
H uma crescente demanda por profissionais capazes de cobrir uma grande rea,
pessoas que talvez no saibam demais sobre nenhum campo em particular embora seja
necessrio que todos tenham uma rea de real competncia. Existe, em outras palavras,
uma demanda por pessoas capazes de enxergar a floresta e no as rvores, (visto isso na
Teoria dos Sistemas) dotadas de um julgamento global das situaes.
preciso haver uma maior flexibilizao na designao de pessoas para cargos
administrativos para foras-tarefas e para outras unidades organizacionais que
no se enquadram no tradicional conceito de organizao de linha, ou seja, a
organizao onde um dos seus membros o chefe enquanto os outros so
subordinados (DRUCKER, 1997 p.59).

O que o autor sugere a flexibilizao das funes e quebra do paradigma de chefia


e subordinao linear. Para o autor, a organizao do trabalho mera questo de
adequao s exigncias modernas de produo. E dentro desta filosofia de
democratizao de diviso do trabalho, h uma tendncia em tornar as pessoas

70
melhores e mais completas. Cabe aos administradores desenvolverem os homens
dentro de suas funes para garantir desenvolvimento deles prprios.
O fato de o administrador desenvolver, ou no, seus subordinados na direo certa,
dele transform-los, ou no, em pessoas melhores e mais completas ir determinar se ele
prprio ir se desenvolver, crescer, murchar, aperfeioar-se ou deteriorar-se (DRUCKER,
1997, p.70). Nota-se que h uma preocupao eminente em desenvolvimento, crescimento
e aperfeioamento pessoal, termos que em outros tempos no representavam preocupao
por parte da administrao. A histria da Administrao parece caminhar para um discurso
humanizador do trabalho e suas relaes.
Nos ltimos anos, ganham espao dentro da Cincia da Administrao os temas
organizaes de aprendizagem, buscando criar um ambiente mais competitivo a partir da
qualificao generalista das pessoas na empresa. Mas na prtica, como essa mudana de
qualificao especialista para a qualificao generalista se d dentro da diviso e
organizao do trabalho? Se as organizaes do futuro apontam para uma desestruturao
burocrtica, como as empresas esto concebendo tais mudanas? O prximo aspecto deste
escrito abordar as questes das estruturas hierrquicas, mais especificamente, as alteraes
que esto sendo propostas para estes modelos, e que impactos esto sendo percebidos com
relao organizao do trabalho com base nessa reestruturao da empresa moderna.

1.8. As Organizaes do Futuro

Os tericos da Administrao imaginam o futuro das empresas como sendo


ambientes desorganizados, mveis e reinventados todo o tempo. Tal inconstncia dar-se-

71
em razo da crescente velocidade das mudanas no ambiente econmico, poltico e
social.
O que se pretende discutir nesta dissertao a alterao cultural dentro das
organizaes com base nos pressupostos de diviso e reorganizao do trabalho.
Mudanas radicais na natureza do trabalho esto revolucionando o papel do ser
humano na sociedade moderna, em resposta necessidade de que todos contribuam com
sua inteligncia, sua criatividade e sua responsabilidade para com a sociedade.
Aps dcadas de enfoque limitado, pede-se aos empregados que considerem o
todo, que sejam inovadores e se preocupem com os clientes, que trabalhem em
equipe e que determinem os seus prprios servios e os coordenem com os
demais, em vez de simplesmente obedecer a ordens (GIFFORD, 1994, p.3).

Com o propsito de desenvolver essa reflexo, volta-se aos princpios da histria


das empresas para analisar a evoluo das estruturas organizacionais e seus embates dentro
da concepo de diviso do trabalho. Sob a velha ordem, o instrumentalismo funcionava
bem. A organizao era o instrumento de seus proprietrios e os funcionrios, eram os
instrumentos da organizao. Os gerentes existiam para garantir que a organizao
cumprisse as determinaes dos proprietrios e os funcionrios atendiam s necessidades
da organizao. A referida burocracia se prestava, ou ainda presta ao trabalho sofisticado
atual tanto quanto a servido medieval ao trabalho fabril dos primrdios da Revoluo
Industrial.
Abaixo segue um esquema de organograma que valida esse modelo.
Diretor Presidente

Gerente
Digite o ttulo aqui

Supervisor

Funcionrio

Funcionrio

Gerente
Digite o ttulo aqui

Supervisor

Funcionrio

Funcionrio

Supervisor

Fucionrio

Funcionrio

Supervisor

Funcionrio

Funcionrio

72

O organograma acima, conhecido como Militar ou tipo Linha, representa o modelo


mais antigo e usado na organizao do trabalho. Nele, nota-se uma diviso clara e restrita
quanto s funes, autoridade e poder. Tal organograma que representou por muitos anos
uma viso fragmentada da empresa efetivou-se com base em comunicaes descendentes,
centralizao de poder e conceito de organizao e subordinao das funes.
Em concluso, tanto a fim de assegurar o controle pela gerncia como baratear o
trabalhador, concepo e execuo devem tornar-se esferas separadas do trabalho,
e para esse fim o estudo dos processos do trabalho devem reservar-se gerncia e
obstado aos trabalhadores, a quem seus resultados so comunicados apenas sob a
forma de funes simplificadas, orientadas por instrues simplificadas, o que
seu dever seguir sem pensar e sem compreender os raciocnios tcnicos ou dados
subjacentes (BRAVERMAN, 1981, p. 107).

Seguir sem pensar e sem compreender o que a Teoria Moderna da


Administrao condena, basta ler a Teoria Participativa de Peter Drucker, ou a
Organizaes de Aprendizagem de Peter Senge. H algumas dcadas as empresas, na
tentativa de modernizar sua prtica, redesenharam seus organogramas a fim de possibilitar
maior comunicao e integrao dos membros da empresa. Esses organogramas so
conhecidos como funcionais, matriciais ou por projeto. Mas em qualquer um deles, a
diviso das obrigaes clara: cabe ao topo planejar estrategicamente a empresa, logo,
tomar decises de longo prazo; ao mdio escalo, planejar taticamente, e aos lderes ou
supervisores planejar as operaes. E aos os operrios o que cabe? Executar
mecanicamente os planos!
Porque isso se d desta forma? O monstro (da burocracia) pensa que o homem
comum burro demais para pensar por si mesmo e que o monstro precisa pensar por ele
(HAMPTON, 1992, p.51).

73
Essa relao poderia ser feita com um time de futebol. O presidente do clube aponta
quais resultados deseja obter; o treinador ou tcnico planeja as tticas de jogo, e os
jogadores, planejam as operaes, ou apenas jogam o que o tcnico planejou que jogassem.
Parece que ainda nesta viso prevalece quem pensa no joga, quem joga no
pensa.
Tais organogramas tm estreita relao com o processo de organizao do trabalho,
e as relaes de diviso esto intimamente ligadas s questes de restrio do trabalho
intelectual e desumanizao das funes na empresa, j que o homem no se divide
distintamente em corpo e crebro. A burocracia conforme a conhecemos, uma estrutura
definida por cadeias de domnio e de submisso, no pode sobreviver a essas mudanas.
Ela est deixando o palco central e resvalando para um papel perifrico (GIFFORD, 1994,
p.3).
J nas organizaes do futuro descritas por Drucker temos: Os trabalhadores so
agora os principais ativos da organizao: quando eles vo embora, levam consigo as
habilidades e os conhecimentos. Ativos so mais que meros instrumentos (HANDY apud
DRUCKER,1997, p.408).
Se na velha organizao, as estruturas enfatizavam a ordem e o controle sobre os
funcionrios, a nova organizao estabelece: Ativos auto dirigidos so o novo
fenmeno no comportamento organizacional (HANDY apud DRUCKER,1997, p.408).
Segundo HANDY (1997), os funcionrios so os donos verdadeiros da empresa,
pois os meios de produo na maioria das organizaes, hoje em dia, residem nas mentes e
mos dos prprios trabalhadores; se eles vo embora, quase nada deixado para trs
(HANDY apud DRUCKER,1997).

74
verdade que uma empresa sempre foi mais do que to-somente uma propriedade,
embora isso tenha sido esquecido; esse fato permitiu que o instrumentalismo influenciasse
nossa maneira de pensar, transformando as pessoas em coisas ou, na melhor das hipteses,
em recursos humanos. Para esse conceito das pessoas como coisas, instrumentos e recursos
a organizao do trabalho segundo Taylor e Fayol se encaixam perfeitamente. Segundo
GIFFORD (1994), a burocracia um sistema de confinamento das pessoas em limites to
estreitos, que a maioria no tem chance de explorar uma variedade maior de talentos.
Porm para essa outra viso de ativos auto dirigidos, como as empresas organizaro o
trabalho e suas estruturas? Como trabalharo as questes de autoridade e responsabilidade?
E se autodirigir significa ser gerente de si mesmo, isso implica numa humanizao do
trabalho, ou numa explorao ainda maior?
Todos dentro desta organizao precisariam desenvolver habilidades mais
complexas como planejar, organizar e controlar suas aes. Alm do que, necessitam de
uma forte viso do negcio como um todo, j que precisam estar alinhados
estrategicamente com os rumos da empresa em longo prazo.
Para esta concepo de organizao e democratizao do trabalho, onde
predominam os temas organizaes de aprendizagem, democratizao das relaes de
trabalho e tendncia humanizao do trabalhador, o modelo de organograma proposto
busca atender essas exigncias.

75

(
BOWERSOX, 1986, p. 607).
O organograma acima conhecido como horizontal ou por processo. Foi
desenvolvido no incio da dcada de 60 por dois pesquisadores britnicos, com o objetivo
de ajudar os gerentes a alinhar melhor suas organizaes e seus ambientes. Partindo da
premissa que o ambiente econmico fludo e so necessrios ajustes constantes para
responder a desvios e mudanas, o organograma horizontal se baseia em sistemas de
comunicao abertos, baixo nvel de especializao e padronizao (CARAVANTES,
2005, p.204). Nele percebe-se menor nvel hierrquico, fluxo de comunicao vertical,
foco em trabalho celular ou por equipe, e exige que todos do processo conheam todas as
atividades do mesmo, assim como se auto-regulem para tomar decises.
Tais estruturas, segundo GIFFORD (1994), lutam para substituir a burocracia por
processos que reduzem o papel da hierarquia e encorajam um autogerenciamento mais

76
inteligente e colaborativo. Assim, diferente das organizaes do passado, este esquema
privilegia a descentralizao de poder, e so conseguidas com programas de aprendizagem
contnua, conhecida por empowerment.
O poder, nas novas organizaes, provm das relaes, no das estruturas. Quem
possuir uma reputao estabelecida conquista a autoridade que no lhe foi
transmitida de cima; quem estiver aberto aos outros gera uma energia positiva em
torno de si mesmo, energia antes inexistente (HANDY apud DRUCKER, 1997,
p.405).

Ningum, neste modelo especialista em uma nica tarefa, trabalham segundo a


necessidade do projeto, portanto necessitam de habilidades conceituais, humanas e tcnicas
ao mesmo tempo. Isso resulta num mundo desorganizado em relao diviso do
trabalho, mas com seu lado positivo. Isto significa que:
Diferente dos sistemas fsicos e antigos modelos, as novas organizaes no
obedecero Segunda Lei da termodinmica, com sua queda inevitvel, mas so
capazes de encontrar novas fontes de energia e, dessa forma, renovar a si
mesmas. Elas contm em si mesmas a verdadeira pista para a assim denominada
organizao que aprende (HANDY apud DRUCKER, 1997, p.406).

E neste propsito de avaliar as mudanas ocorridas dentro do universo empresarial,


a tabela abaixo, ilustra as diferenas entre as organizaes tradicionais e as novas
organizaes.

Organizaes Tradicionais

Novas Organizaes

(mundo de nossos pais)


Estveis
Inflexveis
Foco no cargo
Trabalho definido pela descrio cargo
Empregos permanentes
Orientadas pelo comando superior
Gestores tomam as decises
Orientadas por normas

(nosso mundo)
Dinmicas
Flexveis
Foco nas habilidades
Trabalho definido pela tarefa a ser realizada
Empregos temporrios
Auto-orientadas
Colaboradores participam do processo decisrio
Orientadas pelas demandas do cliente

77
Fora de trabalho homognea
Trabalho ocorre das 8 s 18 horas
Relaes hierrquicas predominantes
Estrutura burocrtica

Fora de trabalho heterognea


No existe horrio definido
Relaes laterais e em rede
Estrutura adhocrtica1

(CARAVANTES, 2005, p.202).

As organizaes do passado correspondem aos organogramas tradicionais, porque


do coerncia ao modo de pensar a empresa da poca, j as organizaes no nosso
mundo, contemplam a heterogeneidade, as habilidades, a flexibilidade e o dinamismo,
logo, as estruturas horizontais ganham corpo j que do suporte s novas formas do
pensamento administrativo.
Com base na organizao inteligente, que tem em mira liberar a inteligncia e a
capacidade de cada integrante, como resultado ela capaz de entre outras, integrar o
aprendizado por toda a organizao e aplic-lo criativa e flexivelmente (GIFFORD, 1994,
p.21).
Nota-se nesta evoluo, que a Teoria da Administrao, como campo de produo
de conhecimento, explica as diferentes formas de organizao do trabalho, que nesta
dissertao, inicia com o modelo taylorista e vai at a acumulao flexvel. Os modelos
assumem carter linear, no qual o novo parece vir para substituir e superar o anterior.
Teoricamente as propostas de organizao do trabalho mais recentes do
administrao e a empresa um carter progressivamente humanizador, assinalados pelas
teorias participativas, de aprendizagem e de desenvolvimento humano intelectual. Os
novos arranjos fsicos, ou desenhos organizacionais, segundo (CARAVANTES, 2005,
p.198): so projetados para sugerir uma abordagem igualitria e de equipe, as tarefas so
enriquecidas e executadas por equipes autnomas, e o pagamento se baseia em habilidades

Estrutura livre, sem padro rgido e montada de acordo com a necessidade (RUBIO, 2003).

78
e desempenho dos funcionrios. Os exemplos a seguir buscam validar dentro da teoria
essas tendncias.
Segundo Gifford (1994), aps a descentralizao da Hewlett-Packard, a empresa
passou a ter um quadro reduzido de pessoal, e esse esquema funciona at hoje porque a
organizao do trabalho ultrapassa a burocracia tradicional. Quase todas as tarefas e
responsabilidades inclusive grande parte da coordenao entre as equipes engajadas nas
cinco atividades distintas do grupo de impressoras a jato de tinta, so delegadas s prprias
equipes. Cada equipe possui o seu prprio foco no mercado e total poder de tomada de
decises e responsabilidade.
Como pouqussimas ordens advm de cima, poderia parecer que esse grupo de
negcios se compe de indivduos independentes que ocasionalmente cooperam
entre si. Na verdade, eles so altamente interdependentes e trabalham
regularmente em equipe, mesmo que isso envolva algum sacrifcio
(GIFFORD,1994, p.119).

Outro exemplo: a 3M Company fabrica 60 mil produtos de uma variedade


espantosa. Uma porcentagem de 30% das vendas de produtos ou servios criados nos
ltimos cinco anos e, desde 1973, a empresa mais do que quintuplicou as suas vendas, em
uma firme trajetria de crescimento.
A gesto bem-sucedida da 3M se assemelha ao campeo de xadrez capaz de
enfrentar simultaneamente cinqenta oponentes e de vencer a maioria das partidas. Essa
capacidade de gerir muitas coisas ao mesmo tempo cada vez mais importante.
A inteligncia exigida das organizaes atuais no a genialidade de uma
minoria de estrategistas no topo. Realizar bem vrias coisas simultaneamente
requer uma organizao com amplitude e profundidade de poder de pensamento.
No basta contar com vrias pessoas inteligentes atravs da empresa; muitas
firmas burocrticas h muito desaparecidas dispunham de um grande nmero de
pessoas inteligentes. Para alcanar a inteligncia organizacional, o sistema precisa
de uma forma livre, mas coordenada (GIFFORD, 1994, p. 120).

79
A profuso de novos produtos pela qual a 3M famosa advm de uma srie de
crenas agora tradicionais que estimulam as pessoas nos escales inferiores a usarem os
seus crebros (GIFFORD,1994, p.14).
O aproveitamento do esprito empreendedor dentro da empresa fundamental para
o sucesso da 3M em obter inovaes. As equipes tm autonomia para conduzir um produto
por todo o caminho da concepo comercializao, isso corresponde dizer que tais
equipes so donos do processo inteiro, reforando o papel das equipes autnomas em
estruturas que acompanham o processo na horizontal. A empresa 3M confere seu xito de
crescimento s pessoas de escales inferiores por usarem seus crebros e se sentirem
donos do processo. Os escales inferiores de fato se sentem donos de algo? Estaro eles
to domesticados que acreditam nisso? A atitude empresarial mais ousada neste sentido
at ento foi a de incorporar o que se conhece por PPR (plano de participao dos lucros),
que concedida uma vez ao ano medida que as metas de lucratividade so atingidas. O
lucro ser repartido igualmente entre todos os donos do processo de produo? Com base
na literatura evidente que a ordem burocrtica tenta repensar o modelo anterior trazendo
ao contexto organizacional um sentido de liberdade, autonomia e participao dos
funcionrios, mas at que ponto isso no representa o velho sistema, numa roupagem
nova?
Se, portanto, em relao formalidade da ordem burocrtica, um novo contexto
organizacional parece emergir quando nos detemos na anlise da atual evidncia
de um controle social no legal, deve-se, contudo questionar se esse novo
contexto implica todas as alteraes que a literatura vem apontando, ou se temos
configurado uma reao gerencial em direo a uma reordenao do trabalho e
manuteno do status quo capitalista (CRUBELLATE, 2004).

Este captulo encerra com a reflexo sobre a autonomia, liberdade e esprito de


dono que as teorias e algumas empresas dizem estar praticando dentro da organizao do

80
trabalho. Possveis respostas no sero produzidas por enquanto, mais adiante tentar-se-
contrapor as referidas concepes com a realidade de algumas outras empresas e a partir
disto tirar provveis concluses. Para finalizar, retomam-se os diferentes olhares que a
evoluo da Cincia da Administrao sofreu neste ltimo sculo, e que foram
contempladas neste primeiro captulo. Os princpios tayloristas contriburam para a
empresa no sentido da padronizao e racionalizao das tarefas mecnicas e Henri Fayol
introduz a necessidade da profisso do administrador que at ento no existia, para
gerenciar a empresa atravs da alta direo. Em decorrncia da Administrao Cientfica e
Clssica, nasce a Escola das Relaes Humanas, e Elton Mayo contribui para a cincia
trazendo uma compreenso maior sobre a natureza humana. Dentro desta mesma
preocupao, as pessoas continuam sendo alvo de estudos, e surgem as teorias da
motivao com Maslow, Herzberg e Mc Clelland. Depois as teorias sistmicas e
contingenciais tratando das relaes de interdependncia do ambiente interno e externo
para a aplicao de um ou outro modelo de Administrao dependendo da situao. E mais
recentemente, as teorias participativas e organizaes de aprendizagem, dando teoria da
Administrao uma conotao de participao e democracia num sentido de que todos os
funcionrios contribuem dentro da empresa com o conhecimento adquirido.
Depois da explanao sobre a histria da Administrao, o que se pretende no
prximo captulo contar a trajetria dos cursos de Administrao no Brasil e como se
desenvolveram em decorrncia das mudanas ocorridas. E tambm, como idealizado o
curso de uma dada Instituio com base no perfil profissiogrfico, habilidades, e
competncias e os componentes curriculares tericos que sustentam a linearidade da
histria da Administrao. Tambm apresentaremos as premissas em relao gesto. As
habilidades requeridas na poca taylorista (especialistas) e a organizao do trabalho

81
correspondente e, a tendncia moderna de administrao, suas convices e as alteraes de
gesto para uma concepo mais humana com base nas mudanas organizacionais do
trabalho e das competncias exigidas (generalistas). Busca-se avanar a pesquisa no sentido
de discutir sobre os cursos de Administrao de Negcios enfatizando as propostas de
formao humanista do administrador.

82

2. Um olhar sobre a trajetria do ensino de Administrao no Brasil.

A introduo do ensino da Administrao no Brasil foi feita atravs de acordos de


cooperao com os EUA, regulamentados no incio da dcada de 40, nos quais a formao
de recursos humanos seria um requisito fundamental para a promoo do desenvolvimento
do pas em virtude do crescente aumento de empresas pblicas e privadas na poca
(FISCHER, 1993).
O processo de crescimento organizacional gera a necessidade de tcnicas de
gerenciamento, atividades como planejar, organizar, analisar e controlar, logo, se torna
imprescindvel o contingente cada vez maior de profissionais especializados em diferentes
funes. Portanto, os cursos de Administrao so criados para atender as necessidades e
defender os interesses econmicos dos portadores do capital.
Os alunos/administradores contribuem para a formao da mquina burocrtica.
Podem ser pensados como fazendo parte de uma categoria social, mais
especificamente tendem a atuar como portadores da funo do capital. a relao
que existe, de forma orgnica, entre esta expanso do ensino superior, e o tipo de
desenvolvimento econmico, calcado na tendncia grande empresa, com todas
as implicaes que isto comporta (COVRE, 1976, p. 78).

O surgimento das grandes indstrias gera a necessidade da organizao burocrtica,


implicando em grandes departamentos e diviso clara das funes na empresa. Isto porque,
grandes indstrias necessitam de maior organizao do trabalho para que os funcionrios
respeitem a ordem hierrquica e se faa cumprir a funo do capital: o lucro.
Portanto, em 1944, para atender a necessidade industrial de mo de obra
especializada, cria-se a Fundao Getlio Vargas, pelo Decreto-lei n.6.693; entidade esta
que se ocupar do estudo da organizao racional do trabalho e do preparo de pessoal para

83
a administrao pblica e privada. Em 1952, cria-se a Escola Brasileira de Administrao
Pblica, e em 1954 instalou-se a primeira escola com um perfil ntido das business schools
norte-americanas no Brasil.
Porm, o papel do administrador vem sofrendo variaes profundas quanto sua
prtica profissional. Na dcada de 40, investiu-se na formao de burocratas para que
atingissem um padro de desempenho satisfatrio, que contribusse para a sustentao do
sistema. Nas dcadas de 50 e 60, grandes investimentos foram feitos no treinamento de
pessoal no exterior e na institucionalizao de centros de formao e treinamento. Egressos
desses centros e de outros ncleos do governo empreenderam projetos de reforma
administrativa em todo o pas nos anos que se seguem.
Nos anos 70, verifica-se que a administrao foi a segunda rea em investimento de
recursos, s precedida pelo ensino agrcola, pressupondo a prioridade na formao do
administrador de empresa.
A burocracia2 do governo Vargas progressivamente substituda pela tecnocracia3,
depois designada como tecnoburocracia, que seria ativada pelo governo Kubitschek e
amplamente utilizada pelos governos militares nas dcadas de 60 e 70. O tecnocrata tornase a exacerbao mxima da racionalidade funcional e dos princpios desenvolvimentistas
(FISCHER, 1993, p.38).
Nas dcadas seguintes, um novo conceito de desenvolvimento formulado em um
cenrio de internacionalizao da economia, dvida externa resistente e poupana interna
2

Sistema de execuo da atividade pblica, esp. da administrao, por meio de um corpo complexo de
funcionrios lotados em rgos, secretarias, departamentos etc., com cargos bem definidos, selecionados e
treinados com base em qualificaes tcnicas e profissionais, os quais se pautam por um regulamento fixo,
determinada rotina e uma hierarquia com linhas de autoridade e responsabilidade bem demarcadas, gozando
de estabilidade no emprego (HOUAISS, 2001).
3

Sistema de organizao poltica e social fundado na supremacia dos tcnicos (HOUAISS, 2001).

84
limitada. A crise considerada pelos governantes, uma constante mais ou menos
semelhante dos demais pases latino americanos, cujas dificuldades econmicas,
agravadas pela lentido do processo de incorporao de padres tecnolgicos de produo
mais avanados, convivem com tentativas recentes de enxugamento do Estado e
privatizao, estmulo produtividade e busca de padres de qualidade. Diante de tais
desafios, as escolas de Administrao se preocupavam em:
Os gestores sero retreinados e redistribudos, ou recrutados por novos critrios
para novas atribuies. Sero eles a presidir o desaparecimento do antigo e o
surgimento do novo, em padres profissionais muito mais elevados.
O pas requer administradores aptos a gerenciar a crise e garantir a democracia,
em uma economia moderna (FISCHER, 1993, p. 29).

Diante das mudanas no cenrio econmico e nos padres tecnolgicos de


produo, o modelo antigo deveria ser superado por outro, trazendo administrao um
carter modernizante. Surgem neste contexto palavras como redistribudos e novas
atribuies, o que sugere necessidade de alterao na organizao do trabalho.
O prximo assunto contribui para a compreenso da formao do administrador e a
respectiva organizao do trabalho em decorrncia dos modelos tayloristas/fordistas at a
acumulao flexvel e as relaes que existem entre as ideologias de formao em
decorrncia das necessidades econmicas de cada momento histrico.

2.1. Os modelos de formao do administrador e a organizao do


trabalho

Com relao aos modelos de formao do Administrador, um dos problemas dos


cursos de Administrao a pouca nfase dada na anlise crtica da realidade, e o
isolamento das matrias especficas. Isso pode ser observado na composio dos planos de

85
curso e nas grades curriculares. Pouco se tem feito para agregar os assuntos e fazer os
alunos pensarem de maneira crtica a realidade.
Com isso, o aluno de administrao, ao sair para o mercado de trabalho, carrega
consigo uma viso fragmentada da Cincia Administrativa. Talvez esta seja uma
das razes que est levando os administradores aos insucessos na vida
profissional.
Pouca capacidade de anlise e crtica, e incapacidade de articular os
conhecimentos mltiplos apreendidos para resolver problemas reais. Os
professores no se relacionam com os demais professores e pesquisadores,
gerando um corpo docente tambm fragmentado (MOTTA, 1983, p.55).

Este isolamento detectado na formao do aluno de Administrao talvez sugira a


viso da eficincia produtiva da poca taylorista com base na especializao das funes e
pouca nfase dada formao generalista que hoje parece ocupar espao nos discursos
docentes.
Se a escola como um todo no vista como um sistema integrado, os professores
tambm assumem uma postura de especialistas, e ao aluno cabe dirigir seus esforos ora
para compreender uma parte ora outra. Aqui ocorre algo semelhante ao campo da medicina:
como fazer que os alunos, futuros mdicos, sejam especialistas sem perder de vista que o
pulmo est interligado com outros rgos?
Assinala-se que assim como existem vrios tipos de mdicos, farmacuticos e
professores, tambm os administradores foram classificados quanto sua tipologia. Como
se refere a uma cincia bastante genrica, os tipos de administradores apontados por Covre
(1976), mostram essa diversidade.
Aluno imagem positiva do administrador que o aspirante a administrador
Administrador em ascenso - preocupado em atender empresa e subir junto
com ela (que permeia quase todos os tipos de administradores).
O Administrador propriamente dito aquele que est bem situado na empresa e
sente a influncia da formao terica na sua atuao com respeito estrutura
decisria e relacionamento com subordinados.
Administrador deslocado aquele que, tendo recebido uma formao como a da
EAESP, ou seja, preparado para atuar em empresa grande, se v atuando em
empresa menor, na empresa mais tradicional.

86
Administrador desajustado aquele que encontra dificuldade no desempenho de
sua funo, ou mesmo que errou ao optar por esta carreira, por falta de
caractersticas especficas a esta como: agressividade, competitividade.
Administrador tecnocrata ou de vanguarda aquela que mais facilmente
evidencia a influncia da formao escolar e ambiente empresarial, quanto
preocupao com a integrao dos funcionrios empresa (tambm permeia os
tipos de administradores, em maior ou menor grau).
Tcnico aquele que est fora da rea burocrtica, que atende mais a tarefas
tcnicas, e no a relaes humanas. Exerce vrias funes e dentre elas a de
assessoria e consultoria.
Administrador marginal representado por dois casos e o administrador
consciente (1 caso), que sabem que atuam como agentes portadores da funo do
capital; no primeiro caso, em situao desajustada e contraditria e, no segundo,
perfeitamente vem ajustado a esta posio, como ele prprio se expressa
dspota esclarecido a favor do capital (COVRE, 1976, p.184).

Diante dessa tipologia afirma Covre:


Estes tipos ilustram como estes administradores/alunos vm incorporando traos
da ideologia ps-liberal, exigida pela empresa contempornea, pelo sistema
Capitalista Monopolista, e revelam graus de proximidade/afastamento de sua
funo de assalariados portadores do capital (COVRE, 1976, p. 185).

Baseada na tipologia do administrador das dcadas de 70 a 80 levantadas por Covre


(1976), pode-se perceber que o perfil do aluno/administrador da poca pretendido pela
escola EAESP (Escola de Administrao de Empresas de So Paulo), era de um
administrador voltado a trabalhar em grandes empresas e em grandes cargos, logo, parte
dos administradores desta escola se incluem no mercado de trabalho ocupando funes
nestas instituies. Percebe-se tambm que esta escola (EAESP), e certamente outras, que
seguiro o mesmo padro, estar formando seus alunos sem uma viso crtica e poltica,
sem viso transformadora da realidade social.
No que se refere ao administrador-deslocado, observa-se a dificuldade dos mesmos
em transferir os conhecimentos para tratar com uma realidade multifacetada. De modo
geral, fica claro que, escolas como a EAESP, e outras do mesmo segmento, preparam seus
alunos para as realidades citadas acima: a das grandes empresas e das especializaes das

87
funes. Excluindo realidades outras, que tambm fazem parte do cenrio econmico,
como as pequenas empresas, por exemplo. No basta formar apenas para grandes empresas,
quando o mercado pede administradores mdios, no basta formar para a mdia empresa,
quando no h mercado para atuar. H que ser honesto, e formar o aluno para as diversas
possibilidades reais, levando em considerao que o conhecimento lhe servir de
instrumento para uma viso mais esclarecida e crtica da realidade. Uma boa escola de
Administrao suficientemente flexvel e diferenciada para fazer tudo isso (MOTTA,
1983, p.55).
Interessante perceber que as tipologias do Administrador apontadas por Covre
(1976), revelam carter pouco humano no exerccio do trabalho. Em nenhum dos casos,
nota-se preocupao com as condies que o capitalismo impe, com a qualidade de vida
dos funcionrios da empresa, e todos eles (menos os que no tem caractersticas de
personalidade como agressividade e competitividade e que, portanto esto desajustados na
empresa), esto em busca de atender aos interesses exclusivos do capital.
Mas qual o perfil hoje pretendido por essas mesmas escolas? O que mudou nessa
ltima dcada no que tange formao do aluno de Administrao? Estaro os
Administradores incorporando na prtica a formao humanstica que os cursos pretendem?
Considerando o ritmo das mudanas ocorridas nas trs ltimas dcadas, pouco ou
nada se faz em termos de preparar os jovens aspirantes administrao para as
questes que iro enfrentar num futuro muito prximo. Em suma, a maior parte
dos cursos est preparando nem mesmo para hoje, mas sim para ontem (MOTTA,
1983, p.54).

Partindo do principio que as escolas superiores de Administrao tm como


objetivo, formar para o mercado de trabalho, nota-se nesse trecho de Motta, que os cursos
no tm cumprido com sua mais relevante funo, pois no preparam os alunos para os
desafios futuros.

88
Isso reproduzido na educao, onde o ensino tem muito de administrativo e
programado. A rotina pedaggica no auxiliou os administradores do ensino
a agir num sentido de renovao; a rigidez dos programas administrativos e das
rotinas escolares reflexo da organizao do meio e da rigidez de comportamento
e atitudes produtos dessa matriz burocrtica (TRAGTENBERG, 1980, p.20).

Se os alunos esto dentro de um sistema programado e este, no auxilia os


administradores a agir num sentido de renovao, estamos diante de um problema. As
empresas vivem uma presso por renovao constante, logo, buscam hoje, um perfil que as
atenda na infinita busca pela otimizao dos lucros, portanto necessitam de mentes
inovadoras, e no apenas de mo de obra. Clamam por profissionais criativos, flexveis e
autnomos. Isso nos leva a crer na tendncia de humanizao do trabalho dentro dos
ambientes organizacionais.
O problema que se pretende estudar no tem como objetivo mostrar se as escolas
esto ou no preparando os alunos com as caractersticas citadas acima, neste momento da
nossa reflexo, o objetivo apenas registrar as mudanas percebidas dentro da formao do
aluno de Administrao dentro do cenrio poltico e social do pas. Mas, partindo da
hiptese que os donos do capital hoje dizem precisar de um trabalhador com caractersticas
especficas e diferentes das exigidas anteriormente, esta dissertao pretende discutir o
seguinte problema: Com base nas mudanas ocorridas na sociedade capitalista em curso, os
componentes curriculares Teoria da Administrao I e II desenvolvido numa Instituio de
Ensino Superior paulista contribui para a formao do Administrador na perspectiva de
humanizao do processo de organizao do trabalho?
Como esto sendo incorporadas pelo componente curricular Teoria Geral da
Administrao I e II, as questes da formao do aluno com vistas nova perspectiva de
organizao do trabalho flexvel, autnomo e criativo?

89
O maior desafio aos futuros estudantes ser representado pelo desenvolvimento
ilimitado do conhecimento. A absoro do crescente volume de saber humano, que vai se
acumulando segundo uma funo exponencial, reflete-se na carga sempre maior do
currculo (GUERREIRO, 1982, p.53).
O trecho acima deixa claro que a ampliao das competncias do administrador se
deu, logo que a viso Taylorista foi ultrapassada. Dando lugar a uma outra viso, a de que o
administrador deveria ter habilidades mltiplas e ser dotado de conhecimentos a fim de que
tivesse uma viso global da empresa.
Para os administradores fundamental criar um sistema integrado capaz de lidar
com a velocidade e a complexidade do processo de inovao tecnolgica e com o novo
paradigma gerencial. Percebe-se uma presso no sentido de uma maior interao entre
Universidade e empresas, a fim de que o ensino superior responda aos desafios da
velocidade e complexidade do processo de inovao tecnolgica e do novo paradigma
gerencial. A LDB (Leis de Diretrizes e Bases) de 1996 destaca como finalidade do ensino
superior a formao de diplomados nas diferentes reas de conhecimento, aptos para a
insero em setores profissionais e para a participao no desenvolvimento da sociedade
brasileira. Compreende-se ento, que o ensino superior responsvel pela formao de
mo-de-obra especializada para empresas pblicas e privadas. As transformaes no campo
da tecnologia e do processo de trabalho reivindicam um novo tipo de formao profissional
e que, portanto, cabe Universidade assegurar a qualidade da formao de maneira que esta
prepare o futuro profissional para esse intenso processo de reorganizao do trabalho e de
elevao da produtividade. Entretanto, esta no a nica finalidade da educao superior.
Tambm compete a esse nvel educacional, de acordo com o Art. 43 da LDB:

90

estimular a criao cultural e o desenvolvimento do esprito cientfico e do


pensamento reflexivo;

incentivar o trabalho de pesquisa e investigao cientfica, visando o


desenvolvimento da cincia e da tecnologia e da criao e difuso da cultura
e, desse modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que
vive;

promover a divulgao de conhecimentos culturais, cientficos e tcnicos


que constituem patrimnio da humanidade e comunicar o saber atravs do
ensino, de publicaes ou de outras formas de comunicao;

suscitar o desejo permanente de aperfeioamento cultural e profissional e


possibilitar a correspondente concretizao, integrando os conhecimentos
que vo sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizada do
conhecimento de cada gerao;

estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular


os nacionais e regionais, prestar servios especializados comunidade e
estabelecer com esta uma relao de reciprocidade;

promover a extenso, aberta participao da populao, visando difuso


das conquistas e benefcios resultantes da criao cultural e da pesquisa
cientfica e tecnolgica geradas na instituio.

Portanto, a formao na educao superior extrapola a simples preparao para o


trabalho. No perodo em que passa na IES (Instituio de Ensino Superior) o aluno no s
aprende os contedos referentes sua rea de formao. Ele aprende a lidar com o saber, a
fazer leituras da realidade e a intervir, crtica e socialmente nessa mesma realidade.

91
Especificamente, nos Cursos de Graduao em Administrao, as diretrizes curriculares
(que definem um currculo mnimo em mbito nacional e delineiam um perfil desejado para
o egresso) e as recentes mudanas ocorridas nas grades curriculares dos cursos sinalizam
para uma preocupao com a formao acadmica do Administrador. Tal preocupao se
d no sentido de que o aluno se desenvolva em todas as suas potencialidades e dimenses
humanas, que reconhea a transitoriedade dos conhecimentos, que seja tico, crtico,
autnomo, criativo, cooperativo, lder, pesquisador e cidado capaz de participar dos
grupos sociais em que est inserido. Discutir, portanto, a formao acadmica do
Administrador pensar sobre quais conhecimentos, habilidades, valores e atitudes os
alunos dos cursos de graduao em Administrao devem adquirir a fim de se tornarem
preparados e aptos para enfrentar as exigncias da vida social como a profisso, o exerccio
da cidadania, a criao e o usufruto da cultura e da arte, a produo de novos
conhecimentos, as lutas pelas melhorias das condies de vida e de trabalho.
Logo, ganha fora a seguinte afirmao:
Uma escola de Administrao antes de mais nada uma instituio universitria e
como tal deve voltar-se para a formao de indivduos adultos, realizados,
dotados de impulso renovador e bem equipados culturalmente, para no falar do
sentido tico, que entra em crise com a perda do significado mais geral (MOTTA,
1983, p.55).

Com o declnio na oferta de empregos formais, onde as possibilidades cada vez


esto mais escassas, as escolas de Administrao precisam repensar seus objetivos, pois se
de um lado, temos as empresas buscando otimizar ao mximo as mos e mentes humanas,
ditando normas e procedimentos que exploram e oprimem os trabalhadores, reduzindo
constantemente o nmero de profissionais na empresa; do outro, temos uma sociedade
corrompida, sem oportunidades e sem recursos para implementao das inovaes.
Deste modo, acredito que a finalidade de qualquer educao modelar a
sociedade: mais do que ser ensinado, o homem deve fazer sua educao de

92
homem e cidado, aprender a se informar, a se comunicar com o outro, a
participar, a tornar-se capaz de devir numa sociedade em pleno devir, essa a
finalidade primeira da educao. Na escola do futuro trata-se de aprender a devir
(TRAGTENBERG, 1980, p.55).

No cabe aqui, analisarmos esta relao de competncia da escola na formao dos


sujeitos com vistas s necessidades de comunicar, se informar e de devir, para isso
precisaria de uma outra hiptese a ser constatada, a de que o corpo docente, no est
preparado para ensinar frente aos novos desafios do mercado atual. Se,
Os mtodos ativos ou de grupo na formao adulta no passam de
panacias de interiorizao de represso, pela seduo de sua aparncia
modernizante, em proveito da desmobilizao poltica como uma exigncia
formativa, reforando entre a mo-de-obra o sentido da superioridade intelectual
dos tecnocratas (TRAGTENBERG, 1980, p.45).

Os programas de formao reproduzem o esquema escolar tradicional e


familiar; onde a hierarquia ativa e o estudante passivo. Deste modo o objetivo de tornar
o aluno autnomo, reflexivo e ativo, perde fora na prtica no ambiente educacional, no
passando de mero discurso pedaggico. E as empresas, que tambm tm mostrado aparente
preocupao com o exerccio da cidadania, de desenvolver as capacidades intelectuais dos
funcionrios objetivando melhorar sua condio humana, estaro elas de fato cumprindo
seu papel?
Nos ltimos anos, dentro do ambiente empresarial algumas organizaes adotaram o
modelo de gesto de competncias, onde os funcionrios e os chefes so submetidos a
uma avaliao peridica das habilidades pessoais. Esta tendncia sugere que a
administrao est preocupada com o desenvolvimento dos funcionrios e se apropria da
pedagogia das competncias (saber cientfico, saber fazer e saber ser) para medir a
evoluo dos empregados nestas diferentes habilidades. Acredita-se, que os programas de
formao do administrador de empresas reforam apenas os saberes tericos e operatrios,
no possibilitando uma discusso profunda sobre o papel do administrador quanto a sua

93
postura tica e social. A era da rentabilidade, do custo x benefcio, privilegia uma
mentalidade que no s a mais-valia agora extrada do trabalho, h a perda do ser em
detrimento do bom desempenho profissional.
Porm o que encontramos hoje a mesma casta que Tragtemberg aponta h dcadas
atrs. Psicocratas e tecnofrenos, manipulados, angustiados, inculpados. O indivduo hoje
se caracteriza por grande apatia poltica.
Buscando aprofundar este contexto sobre a histria do ensino de Administrao no
pas, se faz necessrio neste momento, analisar como os cursos de Administrao esto
dispostos hoje, com base na nova LDB.

2.2. O que a nova LDB prev na formao do Administrador?

Os pargrafos que seguem abaixo mostram como a LDB concebe a formao dos
administradores dentro do ambiente escolar. Tais competncias e habilidades devem
nortear o trabalho dos professores, assim como direcionar os planos de ensino com vistas a
cumprir os objetivos propostos.
I reconhecer e definir problemas, equacionar solues, pensar estrategicamente,
introduzir modificaes no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e
generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da
tomada de deciso;
II desenvolver expresso e comunicao compatveis com o exerccio
profissional, inclusive nos processos de negociao e nas comunicaes interpessoais ou
intergrupais;

94
III refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produo, compreendendo sua
posio e funo na estrutura produtiva sob seu controle e gerenciamento;
IV desenvolver raciocnio lgico, crtico e analtico para operar com valores e
formulaes matemticas presentes nas relaes formais e causais entre fenmenos
produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de modo crtico e
criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais;
V ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa,
vontade de aprender, abertura s mudanas e conscincia da qualidade e das implicaes
ticas do seu exerccio profissional;
VI desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experincia
cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuao profissional, em
diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional adaptvel;
Conforme o artigo I que visa: reconhecer e definir problemas, equacionar solues,
pensar estrategicamente, introduzir modificaes, transferir e generalizar conhecimentos e
exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de deciso; percebese que tais habilidades se do prevendo uma formao generalista, ampla e autnoma. Este
objetivo contradiz as habilidades previstas no modelo de Taylor e Fayol que concebem a
formao especialista do administrador dependendo da funo hierrquica. O artigo V
aponta qualidades como: ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e
administrativa, vontade de aprender e abertura s mudanas. Essas qualificaes deveriam
ser construdas ao longo da formao do administrador com base numa reflexo sobre
desenvolver suas faculdades mentais e de criao, no em obedincia a uma ordem prestabelecida segundo a estratificao da empresa.

95
Como a dissertao analisar os componentes curriculares Teoria Geral da
Administrao I e II de uma IES paulista, verificando como so incorporados os temas
citados acima, que sugerem formao generalista e humana e a respectiva organizao do
trabalho em funo da mesma, cabe aqui apontar quais so as competncias e habilidades
do administrador pretendidas pela Instituio de ensino investigada.

2.3. Competncias e habilidades do administrador numa IES paulista.

Tomando como referncia proposta da Comisso de Especialistas e


Administrao, definimos as principais competncias e habilidades que buscamos
desenvolver nos alunos de Administrao de Negcios:

Competncias:
a) internalizao de valores de responsabilidade social, justia e tica profissional;
b) slida formao humanstica e viso global que o habilite a compreender o meio
social, poltico, econmico e cultural onde est inserido e a tomar decises em um mundo
diversificado e interdependente;
c) slida formao tcnica e cientfica para atuar na administrao das organizaes,
alm de desenvolver atividades especficas da prtica profissional;
d) competncia para empreender, analisando criticamente as organizaes,
antecipando e promovendo suas transformaes;
e) capacidade de atuar de forma interdisciplinar;
f) capacidade de compreenso da necessidade do contnuo aperfeioamento
profissional e do desenvolvimento da autoconfiana.

96
Habilidades:
a) comunicao e expresso: dever ser capaz de estabelecer comunicao
interpessoal, de expressarem-se corretamente nos documentos tcnicos especficos e de
interpretar a realidade;
b) raciocnio lgico, crtico e analtico: dever ser capaz de operar com valores,
formulaes matemticas, alm de estabelecer relaes formais causais entre fenmenos. O
graduando dever tambm ser capaz de expressar-se de modo crtico e criativo frente aos
diferentes contextos organizacionais e sociais;
c) viso sistmica e estratgica: dever demonstrar a compreenso do todo, de modo
integrado e sistmico, bem como suas relaes com o ambiente externo;
d) criatividade e iniciativa: dever ser capaz de propor e implementar modelos de
gesto, inovar e demonstrar um esprito empreendedor;
e) negociao: dever ser capaz de demonstrar atitudes flexveis e de adaptao a
terceiros e a situaes diversas;
f) tomada de deciso: dever ser capaz de ordenar atividades e programas, assumir
riscos e decidir entre alternativas;
g) liderana: dever ser capaz de influenciar o comportamento do grupo com
empatia e equidade visando interesses interpessoais e institucionais;
h) trabalho em equipe: dever ser capaz de atuar de forma interativa em prol de
objetivos comuns e compreender a importncia da complementaridade das aes coletivas.
Com base nessas competncias e habilidades, qual seria o perfil do Administrador?

2.3.1. Demarcando o perfil do Administrador

97
O perfil profissiogrfico do Administrador na IES analisada prev: slida
fundamentao terica e raciocnio lgico. Habilidade na comunicao e no uso e criao
de tcnicas operacionais. Capacidade para tomar decises e empreender aes. Senso tico
e viso humanista, compreenso do meio sciopoltico. Viso global e capacidade de
liderana voltada para a promoo humana. Nota-se que o perfil do administrador
pretendido na IES pesquisada prev formao dentro dos trs pilares da competncia: o
saber cientfico (fundamentao terica), o saber fazer (tomar decises, capacidade de
liderana, empreender aes), e saber ser (criativo, comunicativo, tico e humano). Tal
perfil leva em conta as necessidades empresariais do momento atual, pois, se as novas
organizaes prevem flexibilidade, foco em habilidades, inovao, as competncias que os
cursos devero gerar dentro deste cenrio so coerentes como esse novo perfil do
administrador. Palavras como: promoo humana, viso e compreenso do todo,
criatividade, iniciativa, esprito empreendedor e interdisciplinar, correspondem s
premissas dos autores modernos da Administrao que apontam esse caminho a ser seguido
pelas organizaes do futuro. O que se pretende no perfil profissiogrfico como viso
global sugere formao especialista e principalmente generalista do administrador. A
liderana para promoo humana aponta a tendncia em promover o desenvolvimento
pessoal dentro das empresas. A expresso viso humanista, pretendida para a formao
do administrador, refora a necessidade dos cursos em humanizar o carter da organizao
do trabalho, e serve de sustentao para a formulao do problema de pesquisa: os
componentes curriculares Teoria Geral da Administrao I e II contribuem para a formao
do administrador na perspectiva de humanizao do processo de organizao do trabalho?
Partindo do pressuposto que a IES paulista que estamos estudando est cumprindo
com o seu papel de formar administradores com as competncias citadas acima, estaro as

98
empresas organizando o trabalho a fim de tornar a funo do gestor em promotor do
desenvolvimento humano?
E quando se fala em organizao do trabalho, isso nos leva a pensar nas estruturas
hierrquicas. Estaro elas de fato reorganizando o trabalho numa tendncia mais humana?
As empresas esto fomentando a interdisciplinaridade, ou disciplinando dentro de um
contexto mais sutil? possvel haver promoo humana dentro de um modelo de diviso de
habilidades previamente estabelecidas pelas empresas, e usar de criatividade quando se est
numa posio inferior na hierarquia equivale a fazer o que os outros pensaram?
O trabalho pobre na poca de Taylor est sendo substitudo pelo trabalho
nobre?
Com base nesta reflexo, aprofunda-se a questo da formao do Administrador
apontando os planos dos componentes curriculares Teoria Geral da Administrao I e II da
IES em questo. O que pretendemos pesquisar se d no ensejo dos assuntos citados nos
referidos componentes, ou seja, como os assuntos desenvolvidos na teoria esto sendo
organizados de modo a levar o aluno a adquirir tais competncias humanizadoras?

2.3.2. Analisando os componentes curriculares

seguir

apresentamos

dados

referentes

aos

componentes

desenvolvidos na Instituio de Ensino Superior focada nesta pesquisa.

1.1 Caracterizao do componente curricular


Componente curricular: Teoria Geral da Administrao I
Curso: Administrao de Negcios

curriculares

99
Carga horria especfica: 80 h/a
1.2 Objetivos (competncias/habilidades)
Construir um conhecimento: sobre a importncia da Teoria Geral da Administrao no contexto do curso e sua
interao com a prtica profissional; da criao do curso de Administrao e atividades profissionais do administrador; do
processo de industrializao no Brasil; da evoluo histrica da administrao; das principais formas de estruturas
organizacionais; das grandes reas funcionais da administrao e do processo administrativo.

1.3 Ementa
1. Evoluo Histrica da Administrao no Brasil.
2. Estruturas organizacionais.
3. reas funcionais.
4. Administrao da Produo e Servios.
5. Administrao da Produo.
6. Administrao Financeira.
7. Administrao Mercadolgica.
8. Administrao de Pessoal.
9. Administrao Geral.
10. O processo administrativo.

1.4 Contedo programtico


1. A criao do Curso de Administrao
1.1 Regulamentao da Profisso do Administrador;
1.2 Conselho Regional da Administrao (CRA);
1.3 Processo de Avaliao Institucional e da Disciplina.
2. O processo de industrializao no Brasil.
2.1 Histrico
3. Funes gerenciais.
3.1 Funo de Planejamento.
3.2 Funo de Organizao.
3.3 Funo de Direo.
3.4 Funo de Controle.
4. As Grandes reas da Administrao.
4.1 Administrao da Produo.
4.2 Administrao Financeira.
4.3 Administrao de Marketing.
4.4 Administrao de Recursos Humanos.

100
4.5 Internet e Informtica.
4.6 Administrao Sistmica
1.5 Bibliografia
1.5.1 Bibliografia bsica
CHIAVENATO, I. Introduo a teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1993/2003. 33e. (658.001
C458i).
SILVA, Adelphino Teixeira. Administrao bsica. So Paulo: Atlas, 2000/2003. 39e. (658 S578ab)

1.5.2 Bibliografia complementar


HAMPTON, David R. Administrao contempornea. So Paulo: Makron Books, 1983/92. 29e.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1990/95. 3e.
MAXIMIANO, A. C. Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1993/2000. 35e.

Analisando o material didtico utilizado pelo professor (em anexo) do componente


curricular Teoria Geral da Administrao I, pode-se concluir que:
O primeiro captulo trata das funes gerenciais, onde o planejamento apontado
como a mais importante de todas as funes. So estudados os tipos de planos, o
estabelecimento de metas e objetivos, condies de planejamento, e ao final a seguinte
concluso: Um ponto em comum nestas condies que so baseadas em princpios
naturais que sofrem pouca ou nenhuma alterao no decorrer do tempo. Por exemplo: a
participao democrtica de todos os envolvidos durante o processo de planejamento; um
tratamento humano aos subordinados; possibilidade de progresso; a imagem da empresa;
etc. Deve-se aqui ressaltar as questes naturais e que poucas alteraes sofreram no
decorrer do tempo: participao democrtica de todos e tratamento humano aos
subordinados (vide anexo).
O segundo captulo trata da funo de organizao, os conceitos, a diviso das
habilidades humanas, conceituais e tcnicas do administrador segundo Robert Katz, a
hierarquia e as vrias formas de estruturas organizacionais. Nota-se que ao final, o professor

101
menciona a organizao por processo, porm tal abordagem no confere com as
organizaes por processos horizontais que outrora analisamos nesta pesquisa no item 1.8.,
p. 67. E tambm a concepo da diviso do administrador em habilidades fragmentadas e
hierarquizadas (vide anexo).
O terceiro captulo da referida apostila, trata da funo do controle. Os conceitos,
os processos, e a funo de retro-alimentao do planejamento (vide anexo).
O quarto captulo trata da atividade de direo, principais meios para dirigir, as
necessidades humanas, motivao, comunicao e tipos de liderana. Nota-se que ao tratar o
assunto de liderana, o professor sugere um autor e uma pesquisa de 1975, e mostra que a
liderana liberal no produz resultados satisfatrios de produo, pois deixa a cargo dos
funcionrios o processo de tomada de deciso e a execuo do trabalho. A liderana
autocrtica a que mais resultados trouxeram em termos de produtividade e a democrtica
est em nveis de produtividade aceitveis. O quadro proposto faz parte de uma viso sobre
liderana que contradiz os pressupostos de autonomia e liberdade dos funcionrios, teorias
essas to discutidas dentro da Administrao moderna.
Analisando o material didtico, que a nica fonte formal de registro conseguido,
percebe-se que nenhuma reflexo foi feita sobre o processo de administrao e a organizao
do trabalho, sobre as questes das habilidades do administrador, a formao generalista, e a
humanizao do trabalho. Mesmo que no captulo I, o trecho: todos devem participar
ativamente do processo de planejamento e deve-se dar tratamento humano aos membros da
empresa, o captulo IV, mostra que uns dos interesses do administrador o resultado obtido
de produtividade, logo, o modelo de liderana liberal mostra que diante de ambiente mais
livre os funcionrios no respondem com eficincia necessria. Isso est mais voltado aos
preceitos de Taylor do que para a Administrao de DRUCKER (1970) ou SENGE (2004).

102
Num segundo momento, o aluno de Administrao dessa Instituio, continua seu
processo de construo terica no componente curricular Teoria Geral da Administrao II.
Segundo o professor, as aulas so dadas em forma de apresentao de seminrios, e como
livro de apoio, os alunos estudam Administrao Geral do autor Reinaldo O. Silva (2002). A
distribuio dos assuntos dentro do componente curricular foi assim organizada pelo
professor:
1.1 Caracterizao do componente curricular
Componente curricular: Teoria Geral da Administrao II
Curso: Administrao de Negcios
Carga horria especfica: 80h/aula
1.2 Objetivos (competncias/habilidades)
Definir conceitos bsicos sobre administrao e sua histria.
Dar ao aluno uma viso ampla das idias mais importantes para o administrador, dos conceitos clssicos aos atuais
Mostrar a prtica e a teoria nos diversos campos da Administrao, seus principais conceitos e suas evolues.
1.3 Ementa
1- Teorias da administrao:
2Enfoque em Tarefas, Sistema Japons de gesto.
3Enfoque em Pessoas .
4- Enfoque no Ambiente.
5- Novos paradigmas da Administrao
1.4 Contedo programtico
1- Fundamentos da Administrao
Importncia da Administrao
Teorias
Enfoques
Linha do tempo da Administrao
2-

Papel do gerente
Henry Fayol e o processo Administrativo
Funes do Executivo
Processo Decisrio
Papis Gerenciais
Nveis de Administrao
Habilidades Gerenciais

3-

Teoria das Organizaes


Burocracia
Estruturalismo
Organizaes Mecanicistas
Organizaes Orgnica
Imagens da Organizao
Aprendizagem Organizacional (histrico e conceitos)

4-

Escola Clssica/ Sistema Toyota


Administrao Cientfica
Administrao da Qualidade
Modelo japons de Administrao ( Sistema Toyota ; Just in Time, Kanban, 5S)

5-

Enfoque Comportamental
Escola das relaes humanas
Grupos Informais

103
-

Cultura Organizacional
Clima Organizacional
Motivao (teorias e conceitos)
Liderana (teorias e conceitos)
Desenvolvimento Organizacional

6-

As empresas e o Ambiente
Pensamento Sistmico
Administrao Estratgica
tica e responsabilidade Social

7-

Novos Paradigmas da Administrao


Administrao participativa
Reengenharia
Realidade Virtual
Inteligncia Emocional (conceitos)
Qualidade de Vida no Trabalho
Excelncia Organizacional
Organizaes de Aprendizagem

1.5 Bibliografia
1.5.1 Bibliografia bsica
SILVA, Reinaldo O. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira;Thomson Learning, 2001. 24e.
MAXIMIANO, A. C. Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1993/2000. 35e. (658 M419i)
_______. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2002. 30e.
(658.001 M4219tr)
1.5.2 Bibliografia complementar
FERREIRA, Antonio Ademar; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gesto
empresarial: de Taylor aos nossos dias. So Paulo: Pioneira, 1997/98. 16e.
PARK, Kil H. Introduo ao estudo da administrao. So Paulo: Pioneira, 1997/2000. 12e.
SCHERMERHORN JR., John R. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1999 2e.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: Makron Books, 1993. 27e.

Analisando a bibliografia bsica utilizada pelo professor, o livro Teorias da


Administrao de Reinaldo Silva (2002), traz evidncias de que o componente curricular
Teoria Geral da Administrao II desenvolvido nesta IES, contribui para a formao
humanista do administrador. Para embasar essa afirmao e apontar a tendncia atual da
teoria neste sentido, analisamos o livro de bibliografia bsica do componente.
O captulo 18, intitulado A qualidade e a Excelncia Organizacional traz os
conceitos de qualidade total e na p. 475, as caractersticas da empresa de qualidade foram
estabelecidas em 8 atributos que compe o modelo de excelncia organizacional.
Orientao para a ao: a) as equipes de trabalho tendem a ser pequenas,
temporrias, compostas por indivduos orientados para a soluo de problemas. b)
As empresas bem-sucedidas valorizam a ao, as tarefas e a implementao das
idias.
Proximidade do cliente: a) A colaborao (in put) dos clientes buscada em todo
o ciclo de projeto/produo/marketing. b) O valor dominante a satisfao do
cliente, por meio de um servio excelente.

104
Autonomia e esprito empreendedor: a) a estrutura flexvel permite a formao de
pequenas equipes de inovadores zelosos que trabalham num projeto especial. b)
as equipes tm liberdade para gerar novos produtos.
Produtividade atravs das pessoas: a) as pessoas so tratadas com respeito e
dignidade. b) as pessoas so consideradas o elemento-chave da qualidade e
produtividade.
Ao inspirada por valores: a) o sistema de crenas da organizao reforado
atravs de histrias, mitos e lendas frequentemente compartilhados. b) os lderes
proporcionam uma viso do que ser feito e do um senso de propsito e
significado equipe.
Concentrar-se no que conhecido: a) a administrao concentra-se nos negcios
que conhece melhor. b) a nfase no crescimento interno, no em fuses.
Estrutura simples e enxuta: a) a autoridade descentralizada o mximo possvel e
a hierarquia vertical extremamente compacta.
Propriedades simultaneamente flexveis e rgidas: a) o rgido controle estratgico
e financeiro contrabalanado por uma autoridade descentralizada, autonomia e
oportunidades de criatividade. b) os empregados so livres para experimentar,
errar, inovar e correr riscos (WATERMAN apud SILVA, 2002, p.476).

A citao acima revela a tendncia humanista que a teoria da Administrao


incorpora na formao dos futuros administradores. Questes como: indivduos orientados
para a soluo de problemas, valorizao das idias, equipes de inovadores que trabalham
em projetos especiais, e que tm liberdade para gerar novos produtos. E sobre a relao da
Administrao e os funcionrios: pessoas tratadas com respeito e dignidade, consideradas
como elemento chave, trabalhadores com senso de propsito, significado e descentralizao
de poder, gerando autonomia e oportunidades de criao. E mais, os empregados dentro
deste modelo de Administrao so livres para experimentar, errar, inovar, e correr riscos.
Dentro desta filosofia da excelncia organizacional, apontada no livro utilizado pelo
professor, poder-se-ia concluir que os pilares de sustentao da qualidade esto nas pessoas
autnomas, criativas e dignificadas, atributos de uma gesto humanizada. Cabe apontar
aqui a denominao de Crculo da Qualidade, trazida no referido livro, j que se pressupe
que empresas excelentes esto dentro de um modelo de gesto da qualidade. Suposio esta
que o prprio livro sugere j que ambos os assuntos esto inseridos no mesmo captulo.
Um crculo de qualidade (CQ) consiste em um pequeno grupo de empregados que
voluntariamente se rene regularmente para a discusso dos projetos relacionados

105
ao trabalho para avanar a empresa, melhorar as condies de trabalho e acelerar
autodesenvolvimento mtuo, tudo utilizando conceitos de controle de qualidade
(SILVA, 2002, p. 459).

Segundo o autor, os funcionrios trabalham voluntariamente e regularmente para


discutir problemas referentes empresa. Tais reunies voluntrias visam: avanar a
empresa, melhorar as condies de trabalho e acelerar o autodesenvolvimento mtuo. Esses
encontros so realizados fora do horrio de trabalho: Os grupos frequentemente se
encontram fora do trabalho e combinam suas reunies com atividades sociais ou
esportivas (SILVA, 2002, p. 459). Com base nestes relatos, podemos pensar em duas
situaes: a) os funcionrios amam muito a empresa, pois, alm das oito horas dirias,
continuam produzindo voluntariamente fora dela. E, como trabalhar para esses indivduos
questo involuntria e regular, fazem das atividades sociais encontros oportunos para
discutir os problemas e as solues para a empresa. b) os funcionrios so sutilmente
obrigados a viver para a empresa tendo que demonstrar todo o tempo envolvimento e
participao para permanecerem empregados.
Interessante pensar que esse modelo de qualidade total se concebe humano j que
promove autodesenvolvimento, ou seja, estaria o empregado se desenvolvendo neste
esquema de trabalho total. como pensava Taylor, os trabalhadores no devem gastar
energia com sexo, bebida, e horas de lazer, o tipo ideal aquele que vive para servir
empresa. Mas, lembremo-nos que, desde Taylor at os preceitos da qualidade total, as
organizaes sempre defenderam a idia de interesses comuns e duplo crescimento. Ter
o trabalhador ascendido neste modelo capitalista? A filosofia da qualidade total estar
servindo os colaboradores com possibilidades de autodesenvolvimento?

106
Dentro da filosofia do trabalho total, consideramos o termo colaborador
utilizado hoje dentro das empresas, mais apropriado do que o de empregado. O segundo,
sugere relao de troca, entre capital e trabalho, o primeiro colaborao e voluntariado.
Ainda dentro desta reflexo sobre empresa excelente, o componente curricular
Teoria Geral da Administrao II, contempla o assunto Organizaes que Aprendem de
SENGE (2004). Seguindo o mesmo esquema de anlise do livro de bibliografia bsica do
professor, citamos primeiramente o conceito sobre o tema: Uma organizao que aprende
um lugar onde as pessoas descobrem continuamente como criam sua realidade, e como
mud-las (SILVA, 2002, p. 493). Nota-se nestes termos o carter empreendedor e
inovador que o colaborador incorpora. Consideramos humanizadora essa forma de gesto
dentro da empresa, medida que valoriza a aprendizagem e a transformao dos indivduos
e do meio em que vivem. Assim como as demais teorias modernas, esta enfatiza a
importncia das equipes de trabalho, e revela:
Sabe-se que as equipes podem aprender, visto que a sua inteligncia pode exceder
a inteligncia dos seus membros, onde o grupo desenvolve capacidades
excepcionais de ao coordenada. Quando as equipes esto realmente
aprendendo, alm de produzir resultados extraordinrios, seus integrantes
crescem com maior rapidez do que de qualquer outra maneira (SILVA, 2002, p.
491).

O trabalho em equipe nestas organizaes desenvolvido, pois em grupo as pessoas


produzem mais, podem se ajudar, se controlar mutuamente, e gerar conhecimento novo
atravs da intensificao das relaes interpessoais. Na poca de Taylor, o trabalho tambm
fora organizado de modo a gerar cooperao entre os empregados. A diferena dos tempos
de Taylor e dos atuais que entre os colaboradores dever existir o dilogo como gerador
de conhecimento, respostas e idias.
A disciplina de aprendizagem em equipe comea pelo dilogo no s idias
preconcebidas e sim participao e ao verdadeiro pensar em conjunto. A

107
disciplina do dilogo envolve tambm o reconhecimento dos padres de interao
que dificultam a aprendizagem nas equipes. Os padres de defesa precisam ser
detectados e trazidos tona
de forma criativa para que possam realmente
acelerar a aprendizagem (SILVA, 2002, p. 491).

Nota-se que a participao, a democracia e o envolvimento dentro do processo de


tomada de deciso neste modelo, se traduzem pela frase pensar em conjunto. As idias
no devem ser preconcebidas pela Administrao, elas so resultados de interao e
democratizao de todos dentro da organizao. A gesto pelo dilogo e do pensar junto,
concebida na Quinta Disciplina de SENGE (2004), evidencia o problema desta
dissertao - com base nas mudanas ocorridas na sociedade capitalista em curso, o
componente curricular Teoria Geral da Administrao II desenvolvido numa Instituio de
Ensino Superior contribui para a formao do Administrador na perspectiva de
humanizao do processo de organizao do trabalho.
Nas ltimas dcadas um outro termo ganha espao dentro das salas de aula e do
ambiente empresarial: Downsizing. O que a princpio parecia ser modismo, hoje est
incorporado nos livros de Teoria Geral da Administrao e dentro do livro do Reinaldo O.
Silva (2002), autor utilizado pelo professor do referido componente na IES em questo.
Segundo Silva (2002): o downsizing est afetando todos os nveis nas
organizaes, desde os empregados operacionais at os executivos, em funo das rpidas
mudanas por que esto passando as organizaes. O termo traduz o que h muito tempo
se tem feito na indstria: reduzir o nmero de empregados em uma organizao. E, esta
reduo implica em rotatividade funcional, ou seja, a perda de funcionrios de baixo
desempenho, o que traz a oportunidade da troca por melhores (SILVA, 2002, p. 509).
Dentro desta reorganizao da empresa, que a lgica de reduo dos custos vigente, nasce
a necessidade de profissionais polivalentes. Se antes tnhamos 1.000 funcionrios, agora

108
temos 500 colaboradores ou menos. Porm, segundo o conceito, so os 500 melhores que
ficam, ou sero substitudos por outros, cujo perfil seja o do trabalho total. Diante disso,
faz-se uma pergunta: como conceber a formao acadmica do administrador, dentro de
uma perspectiva mais humana, se a prtica da organizao do trabalho excludente?
Em outra parte do livro, so apontados os conceitos de Empowerment e
Administrao Participativa, e segundo SILVA (2002, p. 509): um modo de redesenhar
os processos interorganizacionais. O conceito de Empowerment e Administrao
Participativa, trazidos pelo autor utilizado como bibliografia bsica da IES estudada, so
de extrema importncia para a anlise desta dissertao. As palavras redesenhar e
interorganizacionais merecem destaque neste momento por tratarem da organizao do
trabalho nos modelos atuais. Por Empowerment se concebe: a passagem da autoridade e
responsabilidade permanentemente da tomada de deciso dos gerentes/ administradores
para os funcionrios (SILVA, 2002, p.509). O tema, que j fora tratado nas pg. 50, 54 e
69, volta a discusso por ser um dos assuntos desenvolvidos no componente curricular
Teoria Geral da Administrao II. Entre o que se pregava na Administrao Cientfica
(Taylor), e o que se prega na Administrao Participativa (Drucker), h uma distncia
enorme. Porm, no se est afirmando que houve progresso sobre a questo da
humanizao no trabalho no processo capitalista em curso, esta uma questo a ser
discutida no final desta dissertao. E dizemos que h uma enorme distncia por que, o
discurso do homem previsvel, simples, de natureza passiva e que prefere ser guiado
vigiado, pois no capaz de pensar e de se responsabilizar por nada, pois ignorante e
vadio, se contrape com o discurso do Empowerment e da Administrao Participativa,
onde: O empowerment um sentimento de motivao intrnseca, na qual os empregados
percebem que seu trabalho tem significado, isto os leva a perceber sua competncia

109
provocando um impacto e capacidade de autodeterminao (SILVA, 2002, p.509).
Acredita-se que o reconhecimento da motivao intrnseca, do significado do trabalho para
o trabalhador, da competncia e capacidade de autodeterminao, so contraditrios viso
taylorista, onde determinao era algo que provinha de cima (alta gerncia), e de modo
algum se imaginava delegar ao funcionrio que ele mesmo determinasse coisa alguma. Se a
filosofia do Empowerment est embasada na transferncia de autoridade e responsabilidade
da tomada de deciso dos administradores para os funcionrios, pressupe que a gerncia
concebe a natureza humana como capaz de se responsabilizar, de se desenvolver, e de
contribuir com suas faculdades intelectuais, o que nos remete a pensar na concepo da
teoria Y de McGregor (BALCO, 1971). Se ao trabalhador no era conferida a liberdade
de escolher como realizar uma tarefa, hoje: um sentimento de autodeterminao surge a
partir da crena dos trabalhadores de que eles tm autonomia para escolher quo bem
podem fazer o seu trabalho (SILVA, 2002, p. 509). Outro tema de bastante relevncia
dentro da teoria da Administrao e que tem relao com os temas tratados acima
Administrao por Objetivos (APO) tratado por Drucker (1970). Trata-se de um processo
que tenta alinhar metas pessoais com a estratgia do negcio, por meio do aumento da
comunicao e percepo compartilhadas entre a gerncia e os subordinados.
A APO d ateno aos objetivos dos participantes da organizao e como estes
objetivos se relacionam com os objetivos da organizao como um todo. Pode ser
aplicada aos membros de todos os nveis da empresa e isto pode resultar na
adio de um estilo de administrao mais participativo e colaborativo (SILVA,
2002, p. 432).

O sistema de APO segundo SILVA (2002), tem sido adotado em uma vasta gama
de atividades organizacionais, tanto no setor pblico, como no privado, e acredita-se que a
preocupao com o alinhamento e atendimento dos objetivos pessoais em consonncia com

110
os objetivos da empresa, revela uma mudana, pelo menos na teoria. A organizao nestes
termos pretende ser mais justa dentro do processo de relao capital e trabalho. Ser que
os indivduos, dentro desta vasta gama de empresas que adotam a APO, tm atendido
seus objetivos pessoais atravs do modelo atual de organizao do trabalho? Essa uma
questo que a dissertao pretende discutir. Voltando questo da distncia conceitual
entre a Administrao Cientfica e a Administrao por Objetivos e Participativa, uma rea
que pretende diminuir essa distncia e compatibilizar produtividade organizacional e
satisfao das necessidades do indivduo Desenvolvimento Organizacional. O dilema
percebido entre essas duas preocupaes descrito da seguinte maneira:
A administrao tem um problema com dois braos. Um brao : como se toma
toda a energia humana e a canaliza em direo misso da organizao. O outro
como se organizam o trabalho, os padres de comunicao, a tomada de
deciso, as normas e valores, as regras bsicas, de modo que as necessidades dos
indivduos, de autovalor/realizao, satisfao e coisas semelhantes, sejam
encontradas, de maneira significativa no local de trabalho. A questo como
administrar o dilema e no como administrar um dos braos do problema
(BECKHARD apud SILVA, 2002, p. 398).

Esta reflexo, de certa forma explica as tendncias humanizadoras na formao do


administrador, que dever otimizar e compatibilizar os dois braos deste corpo que a
empresa. A concepo do desenvolvimento dos dois braos implica no reconhecimento
(por parte da empresa), da interdependncia entre crescimento organizacional e crescimento
pessoal. Em decorrncia disto, poder-se-ia acreditar que os modelos de gesto tendem a ser
cada vez mais humanos. Para apoiar esta hiptese, o tema mais tratado atualmente pela
teoria moderna da Administrao atualmente : Qualidade de Vida no trabalho. As
propostas de melhoria no sistema de trabalho sugeridas pelo tema so as seguintes:
1)eficincia no trabalho, 2) satisfao no trabalho, 3) conexo entre satisfao
eficincia, 4) influncia dos fatores ambientais e particularmente da tecnologia,
5) desenvolvimento do pensamento da cincia social e expectativas das pessoas a
partir do trabalho (WILSON apud SILVA, 2002, p. 274).

111

Na prtica, a ateno qualidade de vida no trabalho provavelmente motivada


pela combinao de interesses de dois tipos:
a) moral ou motivao tica, baseados no reconhecimento de amplos padres
educacionais, mudanas de valores sociais e mais amplas expectativas de
qualidade de vida de trabalho, incluindo a satisfao que as pessoas obtm do
trabalho, o funcionamento e o gerenciamento das organizaes;
b) motivao por meio da prtica do bom negcio e esclarecimento de auto
interesse, a necessidade por custos competitivos, e tentativa para superar altos
ndices de absentesmo, rotatividade e insatisfao, dentre outros obstculos a
serem pesquisados para melhoria do desempenho organizacional (SILVA, 2002,
p. 274).

Utilizando a metfora dos braos, a preocupao com a Qualidade de Vida do


trabalhador, se justifica quando da sua satisfao depende a satisfao do administrador e
do dono. Porm, no devemos nos distanciar da realidade, e deixar de fazer uma pergunta:
como o processo capitalismo em curso, representado pela atuao do dono e administrador
da empresa, considera a questo do excesso de profissionais no mercado em detrimento da
escassez de oferta de vagas geradas pelo sistema? Estaro as empresas cuidando do brao
humano na inteno de satisfaz-los, ou prevalece, no est satisfeito, troca o brao. Na
poca de Taylor onde os seres humanos eram reconhecidos como coisa ou parte da
engrenagem da mquina, podemos afirmar que a resposta seria: troca o brao! Mas, como
responder na prtica da organizao do trabalho a vasta gama de empresas que adotam
um modelo de gesto mais humana?
Neste captulo da pesquisa, as teorias analisadas fazem parte da construo de um
pensamento na tentativa de se aproximar da pergunta que se faz nesta dissertao: com base
nas mudanas ocorridas na sociedade capitalista em curso, os componentes curriculares
Teoria Geral da Administrao I e II desenvolvidos numa Instituio de Ensino Superior

112
paulista contribui para a formao do Administrador na perspectiva de humanizao do
processo de organizao do trabalho?
Dentro desta anlise dos componentes curriculares, percebe-se que h uma mudana
na evoluo da Administrao dentro do seu histrico. No primeiro (Teoria Geral da
Administrao I), so estudados temas referentes s funes gerenciais, e as
responsabilidades do administrador dentro de cada uma delas. Porm, quando citada dentro
da ementa sobre as atividades do administrador, o que se analisa que o modelo sugerido
pelo componente curricular, estabelecido como nica forma de diviso e organizao do
trabalho, e o modelo de gesto prevendo planejamento, organizao, direo e controle
obedece ao rigor da Administrao Clssica sem a devida reflexo dentro do contexto atual.
Reflexo esta que se pretende quando, num segundo momento, a disciplina de Teoria Geral
da Administrao II contempla assuntos referentes ao Sistema Japons, Qualidade de Vida,
Administrao Participativa entre outras.

2.3.3. Sobre o ensino dos componentes curriculares

Para averiguar se a reflexo sobre os temas mencionados acima, fazem parte do


exerccio docente, e de que modo so desenvolvidos os temas organizao do trabalho,
formao do administrador e humanizao das relaes capital e trabalho em sala de
aula, entrevistamos o professor dos componentes curriculares Teoria Geral da
Administrao I e II da IES que estamos analisando, com as seguintes perguntas:
1) Qual a contribuio dos componentes curriculares Teoria Geral da Administrao I
e II na formao do administrador?

113
Bsica, porque estuda os princpios e conceitos dos quais os futuros administradores
nortearo as suas escolhas e decises.
A princpio, o professor se mostrou bastante desconfortvel, e por isso quase nada revelou
de interessante. Num segundo momento, j mais relaxado, o professor responde a segunda
pergunta.
2) Como o professor observa na sociedade atual o processo de organizao do
trabalho?
Como no passado, o trabalho tendeu a especializao, pois quem ditava as regras era o
produtor, hoje, ao contrrio, o soberano cada vez mais o consumidor, e as empresas tm
que assumir um carter competitivo e por isso precisam adaptar-se e serem flexveis.
Nota-se que para o professor existe uma mudana na organizao do trabalho, no passado
com o incio da industrializao, buscava-se a especializao, e nos dias atuais, com o
aumento da concorrncia as empresas procuram a adaptao e a flexibilidade para atender
ao soberano cliente. Ento perguntamos ao professor: o modelo de organizao do
trabalho busca a generalizao em detrimento especializao? Sim, isso que as empresas
pretendem.
3) Existe uma tendncia de humanizao das relaes de trabalho na sociedade atual?
Em vista da resposta nmero dois, a sociedade atual tem uma tendncia de humanizao
do trabalho. Ressalta-se, para interesse desta pesquisa, que o professor concebe na
sociedade atual uma evoluo da Administrao num sentido mais humano.
4) O seu componente curricular aborda de que maneira o processo de organizao do
trabalho?
Aborda desde a Revoluo Industrial at a atualidade, examinando perodos onde a
psicologia e a sociologia pelas antigas e novas experincias colocaram o foco da

114
administrao na gesto de pessoas. Percebe-se nesta fala do professor que as teorias aps
terem se apropriado das cincias humanas, passaram a se preocupar com as pessoas dentro
dos processos de trabalho. Esta mudana de foco, segundo o professor, ocorre porque o
paradigma atual de formao generalista e tambm de empregabilidade. Isso implica que
o indivduo se desenvolva continuamente. O trabalhador deve ser empregvel, ou seja,
ampliar suas competncias (fazer mais tarefas/atividades), por isso acredita na formao do
administrador generalista, e num modelo de gesto mais humano. Perguntamos diante
desta afirmao: o que o professor entende por desenvolver continuamente e ampliao das
competncias?
Dentro deste novo modelo, h um desenvolvimento dos indivduos na horizontal
(ampliao das tarefas) e na vertical (aumento do grau de desenvolvimento intelectual do
trabalhador).
No passado, o operrio era explorado apenas nas suas capacidades fsicas, a parte
intelectual no existia, e mais, o administrador planejava o trabalho dos que apenas
executavam.
Segundo o professor, o administrador hoje trabalha junto com o funcionrio, no sentido de
cooperao, e diz de capataz a lder de equipes.
E para ele, o trabalhador hoje tem que executar e pensar, isto reflete a mudana de
mquinas repetidoras em trabalho humano.
Fica claro que, para o professor, a administrao dentro do ambiente organizacional,
procura tornar o trabalho mais digno, nobre e humano.
Existe uma preocupao por parte dos dirigentes em melhorar a Qualidade de Vida no
trabalho, pois, o absentesmo, a rotatividade, a indiferena e os conflitos, costumam ser
causados por ambientes hostis (fsico e comportamental), e complementa: um ambiente

115
de trabalho adequado (fsico e psicolgico), no melhoram a produtividade, porm o
contrrio prejudica.
A entrevista que durou uma hora, terminou em clima agradvel. O professor que a princpio
se mostrou tenso e lacnico, no final se revelou tranqilo e satisfeito com a participao.
Diante desta conversa pode-se concluir que para alm do material didtico, da
ementa do curso, e dos assuntos contemplados nos componentes curriculares Teoria Geral
da Administrao I e II, a viso que o professor incorpora, e que compartilhada com o
aluno, nesta Instituio segue o curso da humanizao do trabalho dentro dos modelos de
gesto. O professor que um administrador formado pela IES que estamos analisando, atua
como docente dentro dela e em outros Centros Educacionais h quase trinta anos e,
orgulhoso nos disse: A maioria dos administradores do interior paulista passaram pelas
minhas mos. A atuao deste professor em sala de aula contribui para o incio desta
pesquisa trazendo o problema desta dissertao: Com base nas mudanas ocorridas na
sociedade capitalista em curso, os componentes curriculares Teoria Geral da Administrao
I e II desenvolvidos numa Instituio de Ensino Superior paulista contribui para a formao
do Administrador na perspectiva de humanizao do processo de organizao do trabalho?
Depois de toda esta jornada pela histria da Administrao, formao do administrador,
organizao do trabalho, conceitos de trabalho intelectual, teoria moderna e a nfase na
participao, desenvolvimento, e humanizao do trabalho, pela anlise da IES estudada e
os componentes curriculares que contemplam esses assuntos, chega o momento de trazer
alguns estudos de casos que objetivaro confrontar a relao da evoluo da Teoria da
Administrao num sentido humanizador com a realidade no ambiente empresarial e
organizao do trabalho. Como os assuntos estudados nos componentes curriculares Teoria
Geral da Administrao I e II, levam a crer que a Cincia da Administrao est cada vez

116
mais preocupada com a qualidade de vida, aprendizagem e desenvolvimento dos
trabalhadores, veremos a partir de relatrios de pesquisa em empresas, como o processo de
organizao e humanizao do trabalho incorporado na prtica do administrador.
O prximo captulo retrata casos reais que foram convertidos em relatrios de
pesquisa e so analisados pela perspectiva de afirmar a hiptese que motiva esta
dissertao: os componentes curriculares Teoria Geral da Administrao I e II contribuem
para escamotear o processo de organizao do trabalho, que na sociedade capitalista em
curso, essencialmente desumano.

117

3. Organizao do Trabalho: processo humanizador ou desumano?

Este captulo dedica-se a analisar relatrios de pesquisa em empresas produzidos por


diversas Fundaes e Universidades, pois apresentam dados de diferentes organizaes em
diversas regies do pas. Tais relatrios descrevem a organizao e as condies de trabalho
atual. A pesar de ser uma amostra pequena, considera-se que suficiente para validar a
suposio de que: Os componentes curriculares Teoria da Administrao I e II
desenvolvidos numa Instituio de ensino Superior paulista contribui para escamotear o
processo de organizao do trabalho, que , essencialmente desumano na sociedade
capitalista em curso.
O tema trabalho merecedor de ateno nesta pesquisa j que uma atividade que
permeia toda a nossa existncia. As Teorias da Administrao, em ltima instncia,
implicam em embates na forma de organizao do trabalho, e por isso, ele objeto de
anlise neste momento. Em outros captulos acredita-se que foram analisadas, mesmo que
superficialmente, as mudanas do trabalho no decorrer dos tempos. Este captulo tratar do
trabalho pago, j que analisa as condies capitalistas que exercem poder sobre as pessoas.
Ento, ao mencionar trabalho, deve-se entender emprego, o que talvez mude sua
conotao. Por trabalho, pode-se entender todo esforo feito para a realizao de algo, que
pode ou no implicar em retorno financeiro. J emprego pressupe troca de esforo por
entre outras coisas salrio.
importante ressaltar que as pesquisas mostram condies de emprego em diferentes
empresas: pblicas, privadas, pequenas, mdias e grandes empresas e tambm de
segmentos diferentes, como bancos, hospitais, departamentos pblicos e escolas.

118
Considerando que o mundo do trabalho ou emprego, hoje representa uma
complexidade imensa e, portanto de difcil compreenso, poder-se-ia dizer que so
mundos de trabalho, diferentes e semelhantes muitas vezes. Logo, no h uma concluso
nica sobre o tema, apenas uma anlise de uma fatia pequena que tenta conceber um
mundo que ainda existe.
Os componentes curriculares Teoria Geral da Administrao I e II, concebidos dentro
da IES que objeto de pesquisa desta dissertao, parecem ignorar os diferentes mundos
do trabalho, e na maioria das vezes revela-se utpico e distante da realidade. Atravs da
anlise feita dentro dos assuntos dos componentes curriculares, nota-se uma evoluo
terica num sentido linear e de humanizao do trabalho, e em nenhum momento foi
percebido retrocesso, estagnao, ou repetio dos modelos anteriores, pelo contrrio, os
temas atuais, revelam tendncias humanizadoras todo o tempo. E para contrariar a
perspectiva de evoluo da Cincia da Administrao, merece destaque nesta dissertao, o
livro Cabea de Turco do autor Gunter Wallraff (1988). O trazemos antes dos relatrios
de pesquisa que sero retratados adiante, por se tratar de uma investigao que demonstra
uma realidade social pouco revelada: a distncia e o desprezo dos homens pelo seu
semelhante dentro do ambiente de trabalho. O autor, que um jornalista, se disfara de
operrio turco para, na prpria Alemanha viver as humilhaes que o trabalho impe aos
menos favorecidos. E diz: em plena Repblica Federal da Alemanha vivenciei situaes
que s esto descritas nos livros de Histria do sculo XIX (WALLRAFF, 1988, p.20). Os
relatos descritos na dcada de 80 pelo autor, revelam a permanncia de um modelo de
organizao do trabalho que perdura h sculos. Um dos primeiros trabalhos do operrio
turco foi no McDonalds em Hamburgo numa das maiores filiais da rede na Alemanha. Na
entrada, um prospecto de boas vindas:

119
O McDonalds um restaurante familiar, onde se pode comer bem e barato, num
ambiente extremamente limpo, e onde todos se sentem bem e se divertem este
o sucesso do McDonalds. Estamos felizes por t-lo em nossa equipe e desejamos
a voc muito sucesso e prazer! (WALLRAFF, 1988, p.37).

Depois de inmeras situaes de constrangimentos e humilhaes vividas por


WALLRAFF (1988) at o presente momento, este trabalho numa das maiores empresas do
mundo deveria ser, com base na citao acima, prazeroso. Mas logo no primeiro dia de
trabalho:
Igual aos hambrgueres, tambm sou embrulhado com as embalagens da casa:
bon, camiseta e cala. Nos trs, o logotipo McDonalds. S falta me colocarem
na grelha. A cala no tem bolso. Se recebo alguma gorjeta, corro a mo
inutilmente pela costura lateral at que, por fim, coloco o dinheiro exatamente
onde a empresa quer t-lo: dentro da caixa registradora. O golpe de mestre da
cala sem bolso tambm impede que tenhamos um leno. Portanto, se o nariz
escorre, vai escorrer por cima dos hambrgueres ou provocar chiados sobre a
grelha a cada pingo (WALLRAFF, 1988, p.38).

Portanto, as condies de trabalho como geradoras de sucesso e prazer pretendidas


pela rede McDonalds so irreais. E no s a questo da falta de bolso demonstra
manobras intencionais de conduta castradora e coercitiva, mas os relatos a seguir revelam
que do trabalhador so tirados mais do que simplesmente bolsos. Segundo o autor:
O local de trabalho, atrs do balco, estreito; o cho engordurado e
escorregadio; e a chapa mantm permanentemente uma temperatura de 180. No
h medida de segurana. Na realidade, deveramos usar luvas pelo menos o
que prevem as normas de segurana. Mas no temos luva nenhuma: diminuiria o
ritmo de nossa atividade. Muitas pessoas que trabalharam ou trabalham aqui tm
ferimentos e cicatrizes de queimaduras. Pouco antes de eu comear neste
emprego, um dos colegas foi levado para o hospital porque, na pressa, tinha
colocado a mo direto na grelha. Logo na primeira noite, ganhei algumas bolhas
de queimadura, graas s gotas de leo fervente que espirram na chapa
(WALLRAFF, 1988, p.39).

Quando WALLRAFF (1988) escreve ter vivido situaes dentro do trabalho que
parecem retratar as histrias dos livros do sculo XIX, talvez tenha se referido ao incio da
Revoluo Industrial, quando as preocupaes com a produtividade e lucro fazem
desaparecer os cuidados com a segurana e bem estar do trabalhador. As condies

120
descritas do ambiente de trabalho como temperatura elevada, cho escorregadio e ausncia
de equipamentos de proteo individual confirmam essa tendncia. Ao afirmar que o uso
das luvas diminuiriam o ritmo da atividade, vem-se as preocupaes de Taylor (1920)
vivas, pela intensificao de trabalho em detrimento da qualidade de vida dos operrios.
Acreditamos que talvez tivssemos na poca de Taylor (1920) uma situao mais
favorvel para o trabalhador, que pelo menos ganharia por lanches confeccionados.
O modelo da gesto quase sessenta anos depois parece ter retrocedido, pois conforme
WALLRAFF (1988):
Ingenuamente imagino que meu expediente termine s duas e meia da
madrugada, conforme o combinado. S ento percebo que comeam a falar de
mim, de Ali, o novato. O gerente trata-me com rispidez e pergunta por que estou
saindo antes de terminar o servio. Explico-lhe que estou s fazendo o que me
disseram. Mas eu deveria t-lo avisado pessoalmente de que ia embora.
Ameaando-me, pergunta se limpei a calada. Respondo que sim, pois acabava
de voltar de l s de camiseta, em plena madrugada de dezembro. Mas um
empregado particularmente atencioso avisa que ainda h papis espalhados l
fora. E j so quase trs horas da manh! O gerente acha que no estou me
adaptando muito bem e que me falta um pouco de garra. Meu rosto no
demonstra felicidade. E, se cheguei a pensar que no seria vigiado, estou
redondamente enganado. Por exemplo, hoje fiquei cinco minutos plantado no
mesmo lugar. Digo que no possvel, pois passei o tempo todo correndo de um
lado para o outro. Lendo uma circular distribuda pela empresa, descubro que as
horas noturnas e as extras s so computadas como horas inteiras. Isto significa
que qualquer trabalho extraordinrio inferior a trinta minutos no considerado;
j os que ultrapassam trinta minutos sero arredondados para uma hora. Na
prtica, porm, h muito mais desconto que arredondamento. S podemos marcar
o ponto depois de vestirmos os uniformes. E na sada o inverso: primeiro
marcamos o ponto e depois trocamos de roupa. Desse modo, somos duas vezes
roubados (WALLRAFF, 1988, p.40).

Se, no princpio da revoluo industrial, tnhamos evidenciada a explorao


do trabalhador no que se refere questo de remunerao, hoje este cenrio,
segundo o livro Cabea de Turco (1988) permanece imutvel. Porm, na nossa
compreenso, atualmente os sindicatos exercem menos poder sobre as grandes
empresas e o aumento da competitividade entre as pessoas na busca por emprego,
faz com que cada vez mais vejamos desses abusos do capital.

121
A filosofia de prazer no trabalho sugerida no prospecto do McDonalds no
corresponde s prticas da organizao. Como pode ter prazer um funcionrio
vigiado todo o tempo e que lhe cobrado caso esteja por cinco minutos
descansando? E ser vigiado neste modelo perpassa os aspectos da gerncia e do
trabalhador somente. Conforme o autor:
Depois de oito horas de trabalho, o gerente comunica-me que agora posso
escolher com calma uma das especialidades do McDonalds. Quando peo os
talheres, ele comea a rir. Talheres no McDonalds? algo que no tem o menor
sentido. A minha volta s gargalhadas.
Meu local de trabalho aberto. Assim como vejo os fregueses, eles tambm me
vem. No tenho sequer a chance de me afastar por alguns minutos e beber
alguma coisa para enfrentar o calor que faz ali (WALLRAFF, 1988, p.40).

Nestas condies, entendemos que o trabalho no prazeroso e nem


humano, e alm da situao precria no que se refere ao desconforto fsico, vemos o
constrangimento psicolgico dentro do trabalho.
E para confirmar essa premissa e, retomar uma concepo gerencial j
descrita nesta dissertao, a de que quem pensa no faz e de quem faz no
pensa, sugerindo a diviso intelectual do trabalho temos:
Com tanta agitao, penso que seria mais produtivo retirar os hambrgueres um
pouco antes do tempo. Mas o gerente o nico que no usa bon repreende-me:
- Voc no tem que pensar em absolutamente nada. As mquinas se encarregam
disso. Portanto, s retire o hambrguer quando a mquina apitar (WALLRAFF,
1980, p.41).

Talvez por isso, os processos de seleo do McDonalds na Alemanha Ocidental em


1988, e imaginamos que provavelmente em toda a sua rede eram assim orientados:
Atravs de uma circular escrita h seis anos, o chefe do departamento do pessoal
d o seguinte conselho a todos os McDonalds da Alemanha Ocidental: Se
durante uma entrevista com um candidato ficar comprovado que ele
politizado, faa-lhe outras perguntas e pare por a. Prometa-lhe uma resposta
para alguns dias depois. E naturalmente no o contrate em hiptese
nenhuma(WALLRAFF, 1988, p.44).

122
O curioso que nesta poca em que o processo de excluso dos mais politizados
dentro das contrataes da rede McDonalds era efetivado, a Teoria da Administrao j
dava sinais claros, atravs da administrao participativa de DRUCKER (1970) que o que
se privilegiava na empresa era o conhecimento. Talvez quisessem conhecedores e no
politizados, quem sabe!
Mas para uma reflexo mais apurada sobre o modelo de gesto do McDonalds,
vejamos o que o prprio criador da rede pensa sobre a empresa e consequentemente, a
organizao do trabalho, tema que nos interessa nesta dissertao:
Ray Kroc, o criador da rede McDonalds, sabe exatamente o que quer: Quero
dinheiro, do mesmo modo como se quer luz ao acionar um interruptor. E
Abrams, general americano, considera o McDonalds uma escola-modelo:
muito saudvel para um jovem trabalhar no McDonalds. O McDonalds faz dele
um homem eficiente. Se o hambrguer no est bom, o sujeito posto na rua.
Este sistema uma mquina que funciona silenciosamente, e nosso Exrcito
deveria inspirar-se nele (WALLRAFF, 1988, p.46).

Diante dessas declaraes cabe nesta dissertao uma reflexo: Quem inspira quem?
A empresa se inspirou na gesto militar ou o inverso? Estamos diante de uma inspirao
universal? Se ao exrcito cabe pensar se o hambrguer no est bom, o sujeito posto na
rua, na empresa acontece o mesmo? Onde esto as teorias humanizadoras da
Administrao?
E se quisssemos continuar relatando as situaes de explorao, humilhao, e
desumanizao no trabalho, o livro Cabea de Turco (1988), teria muito mais para
contribuir, pois o captulo que foi analisado o primeiro de muitos outros.
Mas, para aprofundar na investigao do tema e mostrar outras situaes mais
recentes e prximas da nossa realidade, esta dissertao traz relatrios de pesquisa que
mostram a realidade do trabalho em diversos segmentos, que a Teoria da Administrao
parece desconhecer.

123

3.1. Assdio moral nas empresas

O primeiro estudo de caso trata do assdio moral vivido em muitas empresas


brasileiras. A princpio o tema pode causar estranhamento, pois lembra assdio sexual (a
pesar de no deixar de ser um tipo de assdio moral), mas o que se mostra aqui mais
perverso e sutil, e ocorre mais do que se podia imaginar. Por assdio entende-se:
Operao militar, ou mesmo conjunto de sinais ao redor ou em frente a um local
determinado, estabelecendo um cerco com a finalidade de exercer o domnio.
Insistncia impertinente, perseguio, sugesto ou pretenso constantes em
relao a algum (HOUAISS,2001).

Algumas palavras da definio acima so importantes para a compreenso do modelo


de gesto que as empresas adotam quando praticam assdio. So elas: operao militar,
exercer domnio e perseguio. As organizaes dentro deste cenrio, revelam traos da
Administrao taylorista, que muito tem de militar, coercitivo e perseguidor.
O primeiro texto Assdio moral: a violncia sutil, mostra segundo BARRETO
(2005), dados sobre o tema que contradizem as questes de qualidade de vida no trabalho, e
todas as outras questes da moderna teoria da Administrao. A pesquisa revela o universo
de humilhaes e constrangimentos nas relaes entre chefes e subordinados. Foram
entrevistadas em torno de 40.000 trabalhadores de diferentes instituies, e do total de
entrevistados, mais de 10.000 afirmaram ter sido vtimas de humilhao ou
constrangimento, repetidamente, no ambiente de trabalho, na maior parte dos casos por
ao dos chefes (BARRETO, 2005). Vejamos a tabela baixo:

124

.
Os atos de desumanizao no trabalho se devem s questes antigas como: presso
por resultados cada vez maiores, metas inexeqveis, competio acirrada. Esses problemas
nascem com a industrializao, e parecem eternizar as relaes entre capital e trabalho. O
trecho abaixo revela as causas e as conseqncias do tipo de administrao apontado.
Uma das concluses dessa pesquisa que o assdio moral muitas vezes
chamado de tortura psicolgica se transformou em um problema de sade
pblica. "A violncia moral nas empresas tem contornos sutis", diz a
pesquisadora. "Coao, humilhao e constrangimento so situaes comuns que
muitas vezes nem so percebidas pelas vtimas como um ato de violncia." No
ritmo de alta competio cada vez mais estimulado em escritrios e fbricas, a
presso exercida pela chefia para cobrar resultados acaba freqentemente
excedendo os limites do razovel. Envolvido nessa rotina de aumento de
produtividade, o trabalhador nem sempre percebe o problema ou, para piorar,
passa a ser cmplice do prprio martrio, aumentando sua jornada, tornando-se
um adversrio dos colegas para demonstrar suas capacidades e reduzindo prazos e
equipes, para no ser apontado como pea discordante do sistema (BARRETO,
2005).

O aumento da jornada de trabalho como uma das conseqncias da tortura


psicolgica indica que ao invs de trabalhar menos e melhor, como se esperava com o
aumento da tecnologia, est-se trabalhando mais e com menos qualidade de vida. Outra
questo importante que tal ambiente no favorece as relaes inter-pessoais no trabalho e
tornam os funcionrios adversrios entre si. O trabalho em equipe, as relaes humanas no
trabalho, a importncia dos grupos informais na empresa que as teorias modernas

125
contemplam, caem por terra diante destes fatos. Ao final o que se nota a mesma lgica do
homem solitrio que Elton Mayo em 1930 detectou nas empresas da poca.
E a esta selva, aplica-se a teoria Darwinista: s os mais fortes sobrevivem.
Fazendo uma analogia, pode-se dizer que cada vez os frutos que alimentam as girafas
esto mais escassos e em alturas mais elevadas, forando a todos que tentam sobreviver
esticarem seus pescoos. Os que no conseguem sentir-se-o frustrados, e mais tarde
eliminados pelo processo de excluso natural.
Na conta final, tem-se, de um lado, gente frustrada por no alcanar as metas cada
vez mais ambiciosas. E, de outro, funcionrios que transformam o trabalho em
razo nica de sua existncia at o dia em que no mais daro conta do recado e
sero substitudos, descobrindo que investiram tudo num falso projeto de vida
(BARRETO, 2005).

Conforme a pesquisa, alguns dos alvos preferenciais da violncia moral nas


empresas nacionais esto entre pessoas que tm problemas de sade, esto no final do
prazo de estabilidade posterior a acidente de trabalho ou retornam de licena-maternidade,
ultrapassaram a idade de 35 anos, questionam as polticas de gesto, so solidrias com
colegas tambm assediados.
Em todos esses casos, a questo da violncia moral contra esses alvos demonstra a
crueldade e o desrespeito com os seres humanos dentro do trabalho. Mas, por interesse
maior desta dissertao, ressaltam-se as razes questionam as polticas de gesto e so
solidrias com colegas tambm assediados. O primeiro caso aponta para a falta de
liberdade dos funcionrios de exporem suas idias e contrariarem as polticas de gesto.
Nestas empresas a autonomia, liberdade e dilogo franco no acontecem, pelo contrrio, h
indcios que, como citado no captulo anterior, esta pseudo liberdade deve estar em
conformidade com os interesses da empresa, caso contrrio medidas de coero so
tomadas (no caso assdio moral) pelos administradores. O segundo caso mostra a postura

126
da administrao na tentativa de enfraquecer os grupos informais no trabalho, punindo-os
quando revelam solidariedade com os colegas nestas circunstncias. Pondera-se que estes
casos de administrao desumana geram medo, insegurana, submisso, corrupo,
desunio, alm de stress, depresso e problemas psquicos mais graves. Todos esses
sentimentos desembocam no fim num quadro de desmotivao geral, construindo um
clima interno desfavorvel e cultura organizacional corrompida. Como incorporar as
teorias de participao, de autonomia e desenvolvimento pessoal e intelectual dentro deste
cenrio?

3.2. Motivao e Desmotivao dos profissionais de Enfermagem

O segundo estudo de caso trata da motivao ou desmotivao dos profissionais de


enfermagem em um hospital universitrio.
A pesquisa foi aplicada a 18 profissionais da equipe de enfermagem, sendo 6
enfermeiros e os demais auxiliares e tcnicos de enfermagem. O material
apreendido foi submetido tcnica de anlise de contedo, permitindo identificar
o "Trabalho em si" como categoria mais citada como motivadora e a
"Organizao do Trabalho" como maior desmotivadora, sendo que as sugestes
mais citadas referem-se ao "Relacionamento Interpessoal" e a "Organizao do
Trabalho" (PEREIRA, 2001).

O estudo de caso trata como tema central a motivao dos funcionrios


(enfermeiros) no ambiente de trabalho. E para a dissertao, que pretende relacionar a
teoria e a prtica como sendo contraditrias no que se refere a humanizao na organizao
do trabalho, acredita-se que a pesquisa feita com a empresa hospitalar merecedora de
anlise. Se, o relacionamento interpessoal apontado como aspecto desmotivador,

127
presume-se que o ambiente de trabalho em decorrncia desta carncia, no atende s
necessidades humanas bsicas como segurana e afiliao.
Assim como as empresas manufatureiras, as fornecedoras de servios, tambm
sofrem problemas como: achatamento salarial, escassez de mo de obra, sobrecarga de
trabalho e restries quanto disponibilidade de recursos. Todas essas dificuldades
parecem permear todos os segmentos, e esto se naturalizando dentro dos ambientes de
trabalho.
A poltica atual de racionalizao de recursos humanos, materiais e financeiros
responsvel pelo achatamento salarial, devido a inexistncia de reajustes, levando
a maioria desses profissionais dupla jornada de trabalho; pela no-contratao
de pessoal, mesmo para reposio de demisses ou aposentadorias, resultando em
sobrecarga de trabalho para o pessoal e ainda pelas restries quanto
disponibilidade de recursos materiais que exige a constante adaptao do
profissional para a execuo das tarefas dirias, significando muitas vezes, maior
tempo despendido, o que contribui para a existncia de um ambiente
insatisfatrio (PEREIRA, 2001).

Essa situao contribui para um ambiente insatisfatrio de trabalho, e para o no


desenvolvimento e crescimento profissional.
Nota-se que questes ligadas ao trabalho em si, so geradoras de satisfao,
confirmando a concepo de que as pessoas gostam de trabalhar quando encontram no
trabalho meio de se auto-realizarem.
Em relao s situaes referidas como motivadoras, a categoria "Trabalho em
si" surge como mais citada, tambm confirmando a assertiva de que os fatores
relacionados ao prprio trabalho, s tarefas e deveres relacionados ao cargo em si,
ou seja, o cuidado ao paciente, recompensam o indivduo, pelo fato de nele
encontrar o atendimento das prprias aspiraes (PEREIRA, 2001).

Mas como o trabalho em si no est desvinculado do ambiente interno, da forma


de gesto, das polticas e valores organizacionais, e da organizao do trabalho concebida
pela administrao, os fatores que motivam de um lado (o trabalho em si), sofrem

128
influncias negativas por questes extrnsecas (organizao do trabalho) gerando
desmotivao.
Quanto s situaes desmotivadoras, a "Organizao do trabalho" predomina,
confirmando as implicaes negativas em relao motivao, provocadas pelos
aspectos relacionados organizao do trabalho, pois o modo como somos
tratados nas organizaes que trabalhamos ou a que pertencemos, as normas, os
valores vigentes, os tipos de autoridade e poder exercidos afetam as aes e os
motivos que nos levam a agir (PEREIRA, 2001).
.

A organizao do trabalho, neste caso, refere-se ao tratamento que os funcionrios


recebem da administrao, apontando que os tipos de autoridade exercidos so nocivos
motivao. Porm, acredita-se que estes problemas de gesto poderiam ser melhorados a
partir de uma incorporao das teorias modernas de Administrao que visam entre outras
coisas, criar ambiente favorvel com base em sistemas de gesto que tornam felizes os
trabalhadores e no oprimidos.
Neste contexto, no s as pessoas so afetadas, mas suas relaes interpessoais. As
questes do trabalho em equipe so deteriorizadas e o bom relacionamento no obtido
pelas condies desfavorveis. A categoria relacionamento interpessoal dentro deste
hospital a mais citada como desmotivadora.
Vale ressaltar que entre as 10 categorias emergentes do discurso dos profissionais,
apenas "Trabalho em si" no foi referida como desmotivadora.
As categorias mais citadas, como sugestes para elevar a motivao so
"Relacionamento interpessoal" e "Organizao do trabalho", ou seja, aspectos do
trabalho que podem ser transformados atravs de investimentos na rea de
recursos humanos e de mudanas na poltica organizacional. O desejo dos
profissionais quanto s mudanas em relao a esses aspectos do trabalho merece
ateno, pois, apesar de extrnsecos, a garantia desses aspectos proporciona
oportunidade para que a motivao do profissional seja refletida no alcance dos
objetivos da organizao (PEREIRA, 2001).

Se administrao cabe maximizar os resultados de produtividade e qualidade,


estes s se concretizam medida que os funcionrios, que realizam o trabalho so

129
atendidos nas suas necessidades intrnsecas e extrnsecas. McClelland (BALCO, 1971) j
constatara em suas pesquisas que todas as relaes humanas se motivam pela expectativa
de troca, ou seja, os seres humanos desejam inmeras coisas que o trabalho deve
proporcionar para que o que deseja a empresa seja atingido.

3.3. A educao prestando servios

A prxima pesquisa traz outra empresa prestadora de servio. Saindo do ambiente


hospitalar, entra-se agora no universo educacional com base numa anlise feita em 2001
com professores da rede particular de ensino de Vitria da Conquista, Bahia. As condies
de trabalho e sade dos professores so descritas como desumanas, pois aspectos relevantes
de satisfao no ambiente de trabalho so pequenos com relao aos aspectos de
insatisfao.
As pesquisas realizadas no hospital e na escola demonstram que o trabalho humano
possui duplo carter; de um lado fonte de auto-realizao e de identidade, de outro
elemento nocivo sade fsica e mental. E estes dois fatos se do no pelo trabalho em
si, seno por condies externas como a forma como trabalham e como esto organizados
dentro do ambiente.
O trabalho humano possui um duplo carter: por um lado fonte de realizao,
satisfao, prazer, estruturando e conformando o processo de identidade dos
sujeitos; por outro, pode tambm se transformar em elemento patognico,
tornando-se nocivo sade. No ambiente de trabalho, os processos de desgaste
do corpo so determinados em boa parte pelo tipo de trabalho e pela forma como
esse est organizado (PEREIRA, 2001).

Esses aspectos de organizao e de como as tarefas so realizados no bojo do trabalho,


esto diretamente ligados ao problema desta dissertao. Mas, voltando a questo da

130
empresa educacional, a pesquisa realizada objetiva descrever as condies de trabalho e
sade de professores de uma data instituio e chega as seguintes concluses:
Esforos fsicos realizados no trabalho ou associados a ele, apontados como
"freqentes" ou "muito freqentes", foram: permanecer em p (96,7%) e
correo de trabalhos escolares (94,1%). As situaes de risco na escola mais
apontadas como de "mdio" ou "alto risco", foram risco de queda e tores
(24%) e acidentes de trnsito (17,9%). Mais da metade dos professores
respondeu que "concordaram" ou "concordaram fortemente" em alguns aspectos
negativos para o bom desenvolvimento do seu trabalho: ritmo acelerado de
trabalho (67,9%); posio inadequada e incmoda do corpo (65,4%); atividade
fsica rpida e contnua (63,8%); ritmo frentico de trabalho (54,9%); posies
da cabea e braos inadequadas e incmodas (53,4%) e longos perodos de
intensa concentrao em uma mesma tarefa (51,9%) (DELCOR, 2004).

A tabela abaixo, aponta os nmeros da pesquisa realizada em Vitria da Conquista


(2001), e revela alguns dados importantes como, por exemplo, o total de horas trabalhadas
pelo professor em todas as escolas que no caso de 34,3 horas por semana. Com base
nestes nmeros, entende-se que a carga horria total trabalhada demasiado longa.

Estas condies de trabalho apresentadas mostram que a produtividade educacional


se d em moldes que lembram o sistema Taylorista de produo e nada se tem notado de
avano neste sentido. A pesquisa no revela e nem o caso de aprofundar essa questo,
mas em todas as instituies e principalmente, no ensino superior, alm de todas essas

131
questes, adiciona-se o nmero de alunos em sala de aula cada vez maior. Os professores
do IES que objeto desta pesquisa trabalham, em mdia com 80 alunos por sala.
Estes problemas de maximizao da capacidade produtiva levam as condies de
trabalho que beneficiam sempre em primeiro lugar o capital. A pergunta que se fazia em
1900, como aumentar a produtividade e reduzir custos?, hoje ganha novo polimento e
passa a ser, qual retorno ter o capital com base no investimento?. Depois de cem anos de
industrializao, alguns dos malefcios percebidos pela lgica capitalista so: desemprego
estrutural, crise e empobrecimento da classe trabalhadora. Se de um lado a empresa produz
riqueza, de outro ela produz renda, logo todo alicerce econmico est intimamente ligado a
ela. O problema est em que a empresa, seja ela da educao ou da sade, est em primeiro
lugar preocupada com a produo sem perceber a responsabilidade econmica de gerar
demanda. Torna-se vtima muitas vezes do seu prprio veneno.
As preocupaes excessivas com o lucro da empresa resultam em prejuzo para os
trabalhadores, pois ou so eles excludos do processo, ou saem lesados fsica e
economicamente. O filme Tempos Modernos (TEMPOS, 1936) mostrou atravs de
Chaplin o homem adoecendo do fsico e da alma.
Quanto avanamos neste sentido?
Os professores referiram, em mdia, 7,2 5,7 queixas de sade, dentre uma lista
de trinta queixas, todas rotuladas como sendo "freqentes" ou "muito freqentes".
Destacaram-se as queixas de sade relacionadas postura: dor nos braos/ombro
(52,1%), dor nas costas (51,4%) e dor nas pernas/formigamento (47,5%);
problemas psicossomticos ou relacionados sade mental: cansao mental
(59,2%) e problemas relacionados ao uso intensivo da voz: dor na garganta
(45,7%) (DELCOR, 2004).

Se Chaplin h cem anos atrs, representou no filme Tempos Modernos ter


adquirido no ambiente de trabalho problemas nas mos e nos ombros, os professores

132
atualmente, apresentam danos maiores, incluindo outras partes do corpo como garganta,
pernas, costas e coluna.

Alm dos aspectos fsicos apontados, a tabela acima revela problemas


psicossomticos como cansao mental, esquecimento, nervosismo e insnia. Problemas que

133
parecem ser eternos dentro do ambiente de trabalho capitalista, pois, Chaplin tambm
representou no filme ter adquirido problemas mentais.
Somando todos os problemas fsicos e mentais dos professores dentro de um ofcio
que a princpio deveria ser essencialmente nobre, conclui-se que em decorrncia deste
cenrio, os professores poderiam dizer que padecem tambm de males da alma, ou seja,
questes de mal estar provenientes da baixa estima, pouca realizao e percepo de que
no se querido no ambiente de trabalho. Estes sentimentos so provocados pela
administrao que essencialmente (des) humana. Os dados abaixo confirmam essa
premissa:
Dos 250 professores, 94,8% responderam a todas as perguntas do SRQ-20. A
prevalncia de distrbios psquicos menores estimada pelo SRQ-20 foi de 41,5%,
variando de 17,6% a 66,7% dentre as escolas estudadas. A prevalncia de DPM
estava estatisticamente associada (p = 0,05, respostas "concordaram" ou
"concordaram fortemente") com caractersticas do contedo do trabalho: trabalho
repetitivo (RP = 1,64), intensa concentrao em uma mesma tarefa por um longo
perodo (RP = 1,76), volume excessivo de trabalho (RP = 1,65), ritmo acelerado
de trabalho (RP = 1,49), interrupo das tarefas antes de serem concludas (RP =
1,38), tempo para realizao das tarefas insuficiente (RP = 1,36), ausncia de
preocupao do coordenador pelo bem-estar da sua equipe (RP = 1,50),
inexistncia de processos democrticos de tomada de decises do grupo de
trabalho (RP = 1,46), falta de interesse dos colegas de trabalho pelo que acontece
com voc (RP = 1,43) e exposio a hostilidades e conflitos com os colegas de
trabalho (RP = 1,39)
(DELCOR, 2004).

134

Verifica-se que as questes referentes humanizao do trabalho no fecundaram,


pelo contrrio, nota-se uma perda cada vez maior de salrio, de horas livres e de felicidade.

A carga horria mdia semanal de trabalho em todas as escolas (em sala de aula e
atividades extraclasse) foi elevada. A essa carga horria ainda devem ser somadas
as horas para a preparao de aulas, os deslocamentos de uma escola para outra e
as atividades domsticas. Segundo Gomes 22, as atividades domsticas ocupam
de 2 a 3 horas por dia do tempo do professor. Esta situao agrava-se para
aqueles professores que no recebiam qualquer tipo de ajuda em casa. Com toda
essa carga de trabalho, 56,0% dos professores tinham renda mensal inferior a
quatro salrios mnimos (R$ 720,00 ou US$ 270). Segundo Esteve 23, a
sociedade atual estabelece o status social com base no nvel salarial. Os baixos
salrios dos professores estudados podem ser um forte fator na crise de identidade
e na insatisfao da categoria, podendo afetar a sade mental destes trabalhadores
(DELCOR, 2004).

Desta pesquisa pode-se concluir que, os professores desta instituio tm elevada


carga horria, vrios locais de trabalho, baixa renda mensal e alta demanda psicolgica e
fsica. Os resultados apiam a hiptese de que o desgaste do corpo dos professores
determinado, em boa parte, pelo tipo e pela forma de organizao de seu trabalho.

135

3.4. Condies de trabalho em empresas financeiras.

O prximo relatrio de pesquisa foi realizado em empresas financeiras, que por


sinal so as que mais crescem no pas em termos de rentabilidade: os bancos. O presente
trabalho parte de um projeto da Universidade Estadual de Londrina-PR, onde se busca
identificar os fatores causais da organizao do trabalho para o desencadeamento da LER4
junto aos trabalhadores do setor bancrio. A LER tem essa denominao por compreender
que os movimentos e os esforos repetitivos nas atividades de trabalho sejam os principais
fatores de causao desta leso. A LER vem ganhando uma incidncia preocupante no
ambiente de trabalho e isto se deve automao e informatizao crescente dos processos
de trabalho. Esta doena que a princpio ficou conhecida entre os digitadores, hoje poucos
so os trabalhadores que no esto sujeitos a ela. Tais problemas esto ocorrendo no mundo
todo, e no Brasil, segundo o INSS, a LER atualmente a segunda causa de afastamento do
trabalho no pas e nos ltimos cinco anos foram abertas 532.434 Comunicaes de
Acidentes de Trabalho (CAT) relativas a esta infeco (LIMA, 2000).
A relao que se estabelece dos casos da LER com o problema que essa dissertao
pretende analisar que em todos os casos apontados por esta pesquisa, os gerentes, mdicos
do trabalho e advogados da empresa, parecem desacreditar e desconfirmar os sintomas
apresentados pelos funcionrios. E em resposta, assediam moralmente as vtimas
pressionando-os para produzir aceleradamente. Aumentam a vigilncia e controle sobre os
resultados de produtividade. Alm disso, a muitas vezes negao por parte dos mdicos
conveniados com a empresa em prescrever adequadamente a presena dos sintomas. Diante
dessas circunstncias muitos, sem resistir s presses acabam por assinar suas demisses.
4

Leso por esforo repetitivo.

136
Se este um fato real, como afirmar que as teorias humanizadoras esto sendo incorporadas
na prtica gerencial?
Os sentimentos dos funcionrios com relao empresa foram de ressentimento e
mgoa. Afirmam ter trabalhado com afinco e responsabilidade durante todos os anos em
que estiveram na empresa, at que perdessem a sade e passassem a sofrer fortemente com
o desprezo recebido no ambiente de trabalho (LIMA, 2000). Tal desprezo foi percebido
pelos funcionrios do banco como estratgia das empresas para livrar-se deles. Sentiram-se
trados na medida em que perceberam que como peas danificadas do processo deviam
ser substitudas. Rompiam, assim, dolorosamente com uma conscincia alienada de seu
papel na organizao, onde imaginavam ser individualmente considerados e reconhecidos
(LIMA, 2000). A pesquisa conclui que, alm das dores fsicas, tais vivncias
desencadearam nos trabalhadores sofrimento resultante da descrena por parte da empresa
com relao doena e humilhao de se descobrir uma pea descartvel num sistema que,
Como os antigos deuses astecas, alimentam-se de corpos humanos jovens e palpitantes at
extrair-lhes a energia e os sonhos, depois os descarta (LIMA, 2000). O problema aqui
apresentado deve reforar algumas questes: como os administradores lidam com os
sentimentos dos trabalhadores e quo solidrios se mostram diante destas situaes e; qual
progresso teve neste caso o trabalho no sentido de humanizar a realizao das tarefas?
Se de um lado temos empresas que prejudicam fsica e moralmente o trabalhador,
com base em uma gesto e organizao do trabalho desumana, por outro, temos empresas
que praticam a denominada responsabilidade social. O prximo assunto mostrar aes
humanizadoras dentro do ambiente de trabalho.

137

3.5. Empresas, responsabilidade social e felicidade no trabalho?

A expresso citada no item anterior, responsabilidade social, parece ser a


preocupao empresarial do momento. Empresas que j ganharam altos ndices de
produtividade e qualidade, agora partem para se diferenciarem das demais tentando
construir uma imagem frente aos consumidores de politicamente corretas. Depois de era
das fuses, enxugamentos, reengenharia vem a era do Marketing ecolgico, cidadania
corporativa e a responsabilidade social.
Todo esse esforo de melhorar a imagem das empresas se deve a problemas que
desafiam a humanidade como a crise, a fome, a falta de empregos, e tantos outros. Todos
esses resultados esto diretamente ligados ao capital, que procura reverter esse quadro de
vilo da histria.
Entretanto, algumas iniciativas aqui devem ser ressaltadas como esforos em
proporcionar um ambiente de trabalho mais saudvel aos seus empregados.
o caso, por exemplo, da revista Fortune que atualmente edita The 100 best
companies to Work for in America, e a da Boa Cidadania Corporativa.
Organizaes que lutam por fazer parte da lista das citadas edies demonstram
ter, de fato, respeito pelos seus funcionrios tendo-se em vista que implementam
polticas altamente motivadoras de Recursos Humanos (VASCONCELOS, 2004,
p.2).

verdade que so poucas no Brasil que demonstram esse interesse, se


considerarmos o nmero de empresas existentes no pas, mas a questo que ser de agora
em diante levantada : o que se entende por tornar melhor o ambiente de trabalho? Quais
aes so consideradas humanizadoras de fato?
Depois de 100 anos de industrializao, o trabalho ganha novo sentido a vida das
pessoas. Na era pr-industrial o trabalho tinha um significado, hoje o trabalho tem o papel

138
medular em nossas vidas. um componente fundamental no quadro das experincias
humanas (MORIN, 2001, p.11).
Acredita-se que o trabalho como atividade nobre, alcana nveis de satisfao e
reconhecimento social, e quando bem explorado gera resultados positivos para a vida
pessoal. Quando os seres humanos depositam f em seu trabalho so capazes de
revolucionar o planeta (MORIN, 2001, p.14).
Esse estado de bem estar pessoal conseguido quando as empresas respeitam e
valorizam seus empregados. Mas no o fazem para dar prazer aos funcionrios, seno para
tirar deles toda a sua capacidade fsica, intelectual e criadora para aumentar os resultados de
lucratividade da empresa.
As organizaes inteligentes j perceberam que seus funcionrios so seu
principal ativo, e, pelo menos as exemplares, os tratam com toda a deferncia
possvel a fim deles obter participao, envolvimento e comprometimento. Se
no trabalho que as pessoas se realizam, incentivando-as, ento, com os inputs
adequados elas apresentaro resultados fantsticos (MORIN, 2001, p.17).

Diz-se que nestas empresas no s os lucros so importantes como tambm o so os


funcionrios, e a preocupao de que ambos lucrem neste processo. Nesses lugares, os
recursos humanos tambm so justamente contemplados (MORIN, 2001, p.18). A
expresso justamente contemplados d margem para questionamento. Quem avalia essa
relao; os empresrios ou os empregados? O que justo? Os empregados sabem avaliar
quanto valem depois de tantos anos de adestramento? Alguns funcionrios acreditaro
que so justamente recompensados dentro do processo capitalista. Isso se deve em parte ao
sistema educacional e familiar que prepara os futuros profissionais para a servido e a
obedincia. A hierarquia que mais tarde encontraro no ambiente de trabalho a mesma
que a famlia e a escola impuseram.

Os japoneses famosos por sua administrao

139
participativa e democrtica, parecem ser preparados neste sentido para a conformao dos
padres necessrios s organizaes econmicas.
No caso de companhias japonesas, frequentemente referenciadas como exemplos
de gesto baseada em consenso, parece evidente que o que ocorre a
implementao de controle em outras dimenses externas organizao, de modo
a conformar os indivduos aos padres necessrios s organizaes econmicas
(CRUBELLATE, 2004).

Ser que as teorias da Administrao moderna que so ensinadas numa IES paulista,
que objeto de estudo nesta dissertao, no passam de maquiadoras de um processo que
tende a manuteno do status quo capitalista?
Bem, mas voltando s questes que esto em alta no mundo das
organizaes, e que so de interesse desta dissertao, pois esto formalizadas dentro das
teorias ensinadas na Administrao. Os modelos de gesto atual prevendo humanizar o
processo de organizao do trabalho trazem como sadas os temas j citados. Todos eles
tm a pretenso de tornar mais feliz o trabalhador para que este possa trabalhar mais e
melhor num cenrio altamente competitivo.

Se antes as preocupaes recaam sobre a

produo e a qualidade, agora se busca criar uma imagem humanizada da empresa.


Preocupaes com o bem estar, a felicidade dos funcionrios e com a comunidade externa
vm de encontro com essas estratgias. O grfico abaixo sugerido por VASCONCELOS
(2004) aponta quais aspectos compe o modelo de felicidade no trabalho.

140

MODELO DE FELICIDADE NO TRABALHO


SATISFA
O

LEALDADE

CONFIANA

FELICIDA
DE
NO
TRABALHO
HUMANIS
MO

LIDERANA

VALORES

Destes termos que segundo o grfico conduzem felicidade no trabalho, um ser


de maior ateno. Os demais j foram minimamente tratados nesta dissertao. A palavra
humanismo se faz interessante neste momento. A pesquisa sobre felicidade no trabalho
conclui que gestes empresariais humanizadas influenciam positivamente a felicidade no
ambiente de trabalho (VASCONCELOS, 2004). E as empresas que incorporarem tais
pressupostos, o faro com vistas diferenciao no ambiente de negcios. Provavelmente
essa seja uma sada dentro de uma sociedade que parece amadurecer para aspectos
ecolgicos e sociais. Dentro deste contexto, o que se espera da empresa que ela retribua
positivamente para a construo de uma sociedade melhor. Nestes termos:
O tema abordado apresenta fortes implicaes para o estudo da administrao.
Tendo-se em vista que, geralmente, despendemos boa parte de nossas vidas nas
organizaes, seria bom alvitre torn-las ambientes o mais agradveis e
enriquecedores possveis em termos de experincia. Os benefcios advindos so

141
eloqentes: maior produtividade, desenvolvimento pessoal, conquista e reteno
dos profissionais de talento. As organizaes realmente interessadas no
provimento da felicidade no trabalho tm uma enorme zona de incluso para
promover melhorias
(VASCONCELOS, 2004, p 12.).

Este trecho no declara o que o modelo de felicidade prope, ou seja, propiciar aos
trabalhadores sentimentos de lealdade, satisfao, confiana, liderana, valores e
humanizao. A preocupao com a felicidade parece ser estratgia a ser medida em
termos de resultados financeiros. Caso este resultado seja menor do que o esperado pela
administrao da empresa, mesmo sendo favorvel para o trabalhador, ser reconsiderado.
Os relatrios de pesquisa citados anteriormente, esto longe de tornar o ambiente de
trabalho mais humano, ao invs disto temos empregados infelizes com polticas de
excluso, competio acirrada, insegurana quanto ao emprego e metas cada vez mais
inatingveis. Talvez alguns funcionrios imaginem participar ativamente do processo de
deciso e que trabalham com autonomia, podero se sentir felizes, mas, relembrando
BRAVERMAN (1981), tal autonomia dada para trocar lmpadas ou para apertar
parafusos. Esta parece ser a realidade da maioria das empresas. Supe-se que os seres
humanos dentro desta lgica capitalista esqueceram do que ser feliz. A felicidade do
indivduo na empresa est assegurada at o dia em que sua funo no tiver mais valor,
quando isso acontece, o empregado eliminado, e empresa cabe no mximo ajud-lo na
recolocao em outro lugar. O leitor desta dissertao poder estar se perguntando: - O
que se est discutindo, os modelos de gesto? A humanizao do ambiente de trabalho?
No, essa pesquisa foi vislumbrada a partir do momento em que se constatou uma
dissonncia entre teoria e prtica.

A dissertao tenta revelar o lado omisso dos

componentes curriculares Teoria Geral da Administrao I e II da IES estudada, com

142
relao s diferentes situaes encontradas na prtica das empresas com relao
organizao e a humanizao do trabalho.

3.6. Organizao do trabalho: processo de humanizao?

Dentre os artigos pesquisados, o relatrio Empresa Humanizada: a organizao


necessria e possvel, (VERGARA, 2001), discute algumas questes referentes
humanizao das empresas e justifica a premncia e a possibilidade de sua viabilizao.
Neste texto o conceito de empresa humanizada revela:
Entende por empresa humanizada aquela que, voltada para seus funcionrios e/ou
para o ambiente, agrega outros valores que no somente a maximizao do
retorno para os acionistas. Realiza aes que, no mbito interno, promovem a
melhoria na qualidade de vida e de trabalho, visam construo de relaes mais
democrticas e justas, mitigam as desigualdades e diferenas de raa, sexo, ou
credo, alm de contriburem para o desenvolvimento das pessoas sob os aspectos
fsico, emocional, intelectual e espiritual (VERGARA, 2001, p.2).

O artigo aponta ser inadivel o questionamento e redefinio do papel das


organizaes na sociedade, assim como das prticas de gesto.
Tal reviso deixa antever a superao de dicotomias, hoje inaceitveis, que tm
levado a escolha entre competio ou cooperao, dominao ou parceria,
quantidade ou qualidade, expanso ou conservao, enfim, dicotomias que
privilegiam o ou em detrimento do e (VERGARA, 2001, p. 2).

Diante destas mudanas que levam a integrao e no a separao, a essa aparente


responsabilidade social da empresa acrescenta-se:
Talvez porque conheam a teoria, talvez por intuio, sensibilidade ou
inteligncia, o fato que vrias empresas esto se tornando permeveis prtica
de aes que levam em conta a co-evoluo de sua rede interna e a de seu
ambiente e que aqui so designadas empresas humanizadas (VERGARA, 2001,
p. 3).

143

Assim como esta dissertao mostrou aes desumanas no trabalho, agora, alguns
exemplos de empresas brasileiras que tm se auto denominado empresas cidads e
responsveis socialmente. No Brasil, a pesar de ser mais recente a cobertura da mdia, j
se verificam algumas unanimidades no que se refere a exemplos de empresas humanizadas.
Dentre elas, destacam-se a C&C, Natura, Banco Ita, Coca-Cola e outras (VERGARA,
2001, p.4). Outras tambm poderiam ser citadas, as mdias e pequenas empresas que apesar
da escassez de recursos tambm se destacam dentro destas aes humanizadoras. Mas cabe
aqui destacar o que estas maiores fizeram para a melhora do ambiente de trabalho que tem
relao com os pressupostos da teoria da Administrao moderna.
As primeiras empresas a serem citadas so do setor financeiro, historicamente visto
como pouco sensveis a qualquer assunto que no esteja relacionado maximizao dos
lucros.
O Bradesco, por intermdio da sua fundao, j uma referncia obrigatria
quando se fala do apoio empresarial educao de crianas e jovens. No caso do
Ita, aes dessa natureza tm sido conduzidas pelo Instituto Ita Cultural, o qual
tem sido internacionalmente reconhecido pelo conjunto de seu trabalho na rea
social (VERGARA, 2001, p. 7).

E existem outros projetos que os dois bancos mencionados apiam o Canal Futura
que dedicado inteiramente educao e outro que tem como objetivo tirar crianas e
jovens que vivem nas ruas e os colocarem de volta em seus lares e nas escolas.
Outra empresa que busca reconhecimento de empresa cidad a Coca-Cola, que
tem desenvolvido um programa de valorizao de jovens e procura contribuir no combate
evaso escolar (VERGARA, 2001).
A empresa Avon conta com uma rede de revendedoras que so preparadas no s
para vender seus produtos, mas tambm para transmitir informaes que promovam a

144
qualidade de vida da mulher. No Brasil, as 500 mil revendedoras da empresa so treinadas
para oferecer dicas de sade s suas clientes (VERGARA, 2001).
No mesmo segmento a empresa brasileira Natura vem dedicando anualmente cerca
de 3,5% do seu lucro lquido aos projetos sociais (VERGARA, 2001). Conta com uma
gerncia de Ao Social e concentra seus recursos na rea de educao.
Uma de suas iniciativas, o programa Crer para Ver, mobiliza o voluntariado de
seus profissionais internos e das 20 mil consultoras independentes que
comercializam os produtos Natura. Esses voluntrios so convidados a
desenvolver e comercializar cartes, embalagens e camisetas, cujos recursos
arrecadados so destinados ao financiamento de projetos de melhoria do ensino
pblico. Nos trs anos de existncia do programa, 3,7 milhes de reais foram
destinados a 65 projetos que beneficiam mais de 150 mil crianas (VERGARA,
2001, p.8).

A Portobello, empresa catarinense do setor de pisos e revestimentos investe na rea


social de sua cidade. O projeto Alamandas, desenvolvido pela empresa possibilita o acesso
casa prpria para muitos de seus empregados. A doao do terreno feita pela empresa,
cabendo prefeitura a realizao das obras de infra-estrutura (VERGARA, 2001, p.8).
No Rio Grande do Sul, empresas fabricantes de calado colocam em suas prprias
embalagens mensagens que contribuem com a qualidade de vida, so elas:
A preveno do cncer de mama, o incentivo ao acesso das crianas escola, a
divulgao de fotos de crianas desaparecidas, a prtica de hbitos de higiene bucal pelas
crianas e a preservao do meio ambiente (VERGARA, 2001, p.9).
Imagina-se que como estes exemplos, devero existir muitos, e o que relevante
aqui que ao concluir o artigo, o pesquisador afirma que:
Aes humanizadas sero vistas como fonte de diferenciao em um ambiente de
negcios, o qual no d nenhuma indicao de que deixar de ser competitivo.
Parece incongruente, j que tais aes, em princpio, representam aumento de
custos? No. At onde se pode inferir pela vivncia e observao da prtica
cotidiana, bem como pelas notcias que so divulgadas em mbito mundial,
consumidores estaro dispostos a, cada vez mais, incorporarem em suas decises
de compra os compromissos ticos que as empresas parecem reclamar de seus
fornecedores (VERGARA, 2001, p. 10).

145
Com base nas afirmaes acima, pode-se concluir que as preocupaes com a
humanizao nos ambientes de negcios esto ancoradas pela percepo de que os clientes
estaro mais dispostos a comprar de empresas que adotem essas polticas. Ento, o que
motiva estas aes no a preocupao com o ser e sim com o ter uma imagem frente
ao pblico, para ter em decorrncia disto maior lucratividade.
Por isso, o artigo encerra prevendo: empresas humanizadas sero, cada vez mais,
necessrias e possveis (VERGARA, 2001).
Apontando esta tendncia esto muitos administradores e tericos, que incorporam
nos livros os preceitos da humanizao do trabalho, e disseminam essas convices para os
futuros administradores. Isto se revela no captulo anterior, quando da anlise da
bibliografia bsica foram extrados trechos do livro utilizado pelo professor que apontam
essa lgica.
Acredita-se que empresas humanizadas sero cada vez mais necessrias, porque
talvez seja esse o diferencial competitivo no futuro e o motivador das compras. Reverter a
idia de lobo mau que as empresas sempre tiveram, para a construo de uma imagem
positiva perante seus pblicos (Chapeuzinho Vermelho).
Mas citar que alm de necessrias sero possveis que causa dvida. Como
possvel humanizar o trabalho, se a lgica capitalista no se dissocia das questes de custo e
lucro?
Se a preocupao no presente artigo Empresas Humanizadas: a organizao
necessria e possvel a de que as estratgias de humanizao no representam aumento
de custos, pois acreditam que as vendas estaro atreladas a esta boa imagem da empresa,
conclui-se que a administrao pretende mudar a roupagem dentro de uma essncia
capitalista eterna.

146
impossvel humanizar o trabalho dentro desta concepo mercadolgica. O ser
humano ainda representa uma pea, uma coisa que deve ser mais bem tratada para dela
extrair mais do que se extraiu anteriormente.
As medidas de humanizao nos ambientes de trabalho, s despertam interesses dos
gerentes quando estas interferem no funcionamento das empresas a qual servem.
Os gerentes de empresa nem esperam nem confiam alterar essa situao por um
nico golpe; pelo contrrio, interessam-se em melhorar a situao apenas quando
interferem no funcionamento ordenado de suas fbricas, escritrios, armazns e
emprios. Para o gerente de empresa isso representa um problema em custos e
controles, no quanto humanizao do trabalho. Exige sua ateno porque se
manifesta no absentesmo, abandono e nveis de produtividade que no conferem
com seus clculos e expectativas. As solues que aceitaro so apenas aquelas
que proporcionem melhorias nos custos do trabalho e nas posies da
concorrncia interna assim como no mercado mundial (BRAVERMAN, p. 41,
1981).

Segundo BRAVERMAN (1981), e conforme com que j foi tratado


anteriormente, todas as teorias que prevem participao, envolvimento, autonomia do
trabalhador, so incorporadas na prtica do administrador com muita restrio. As
solues que aceitaro so apenas aquelas que proporcionem melhorias nos custos do
trabalho e nas posies da concorrncia interna assim como no mercado mundial.
Esta a mesma concepo encontrada no artigo Empresa Humanizada, quando se
argumenta que tais aes poderiam representar aumento de custo, mas no, a administrao
prev que o retorno justificar tal investimento. A diferena entre o artigo citado e as
palavras de BRAVERMAN (1981) que o segundo descortina as aes humanizadoras
como sendo mera estratgia de lucratividade. Ento podemos afirmar que no h ao
positiva que se origine da iniciativa empresarial que no tenha relao com a lgica
capitalista. O lucro sempre foi e ser pano de fundo de todas as aes organizacionais, logo
humanizao do trabalho na prtica utopia, e as teorias insistem em encobrir esta triste
realidade.

147

Concluso
Depois de percorrer a histria da Administrao, suas teorias e seus embates na
organizao do trabalho, chega o momento de retomar o problema e a hiptese que
motivam essa pesquisa.
Com base nas mudanas ocorridas na sociedade capitalista em curso, os
componentes curriculares Teoria Geral da Administrao I e II desenvolvidos numa
Instituio de Ensino Superior paulista contribui para a formao do Administrador na
perspectiva de humanizao do processo de organizao do trabalho?
Diante deste problema considero a seguinte hiptese:
Os componentes curriculares Teoria Geral da Administrao I e II desenvolvidos
numa Instituio de ensino Superior paulista contribui para escamotear o processo de
organizao do trabalho, que , na sociedade capitalista em curso, essencialmente
desumano.
Esta pesquisa nasce de um conflito pessoal, pois como sou professora de Teoria
Geral da Administrao, me deparei muitas vezes com alunos que me disseram no viver
na realidade do trabalho os preceitos da administrao no sentido humanizador. Foram dez
anos de constatao de que a Teoria se desenvolve num sentido, linear e de superao (uma
teoria se sobrepe outra) e a prtica no linear, no se supera com a mesma facilidade. Da
complexidade e contradio no entendimento da realidade se comparado aos modelos da
Teoria da Administrao, surge a hiptese desta dissertao: a Teoria ensinada contribui
para escamotear o processo de organizao do trabalho, que segundo os alunos ainda
desumano. Em algum momento essa discusso me levaria reflexo, mas no mestrado
pude organizar o problema vivenciado, beber das teorias e pesquisar com mais
profundidade a questo.

148
Para enxergar melhor o problema, foi preciso mergulhar na realidade do ambiente
do trabalho. Os relatrios de pesquisa encontrados (Assdio Moral: lado sombrio do
trabalho, desmotivao dos profissionais de enfermagem em um hospital Universitrio,
condies de trabalho de professores da rede particular de ensino de Vitria da Conquista,
fatores causais da organizao do trabalho para o desencadeamento da LER junto aos
trabalhadores do setor bancrio) revelaram aes desumanas dentro do ambiente do
trabalho. Os relatos colhidos de profissionais de diversas empresas, e de diferentes funes
apontam para um sistema de gesto excludente e perverso. Os depoimentos revelam os
males adquiridos dentro da organizao do trabalho: a LER, as leses de coluna, garganta, e
problemas psicolgicos como, o estresse, sndrome do pnico, depresso e sndrome de
Burnout.
Imagina-se que esse nmero deve ser muito maior e que, o medo de retaliao por
parte da empresa faz com que vrios deles se calem. Alm disso, muitos no expem o
problema de humilhao e explorao no trabalho perante a justia, porque h um temor de
que ao rebelar-se contra a empresa, seu histrico profissional fique seriamente
comprometido. Diante disso as empresas tornam o ambiente de trabalho hostil porque
sabem que o trabalhador pouca condio tem de sobreviver fora dela. A frase mais comum
que se ouve dos alunos que so trabalhadores de empresas da regio, ainda aquele velho
ditado: manda quem pode e obedece quem tem juzo. E isso est to incorporado dentro
da organizao do trabalho que passa a ser natural e aceito como se isso tivesse sido sempre
assim. Em contraposio a essa situao de submisso e de diviso de poder est a literatura
moderna,

que

descreve

alternativas

organizacionais

que

prevem

consenso

democratizao com base em estruturas flexveis, com baixo grau de complexidade interna,
de formalizao e centralizao.

149
Como mostrado nesta dissertao, a organizao do trabalho passa por uma
horizontalizao dos processos, buscando harmonizar as relaes de poder, aumentar a
competncia intelectual dos trabalhadores e dar liberdade de ao aos mesmos.
Estes modelos pretendem administrar pelo consenso e no por imposio. Mas
quanto da gesto por temor ainda se tem dentro das organizaes? Os dilogos mantidos
entre os 25% dos funcionrios da pesquisa sobre assdio moral e suas chefias revelam no a
concordncia nem legitimidade consensual entre as partes, manifestam-se ao invs do
respeito, as mgoas, as doenas e a infelicidade.
A gesto por dilogo calcada pelas teorias japonesas e de participao, que dizem
quebrar o paradigma do controle rigoroso sobre as pessoas, no se funde nestes casos na
realidade do trabalho, onde ao invs de olhos humanos, tem-se olhos virtuais e
maquinais o tempo todo presentes no ambiente organizacional. At os professores em sala
de aula ento sendo filmados pelos coordenadores e diretores. No seria essa uma outra
forma de assdio dentro do trabalho? Acredito que sim.
Pensar que em 1936, o filme Tempos Modernos j trazia como forma de controle
televises que acompanhavam cada movimento do trabalhador na empresa pela sala do
diretor! O filme Tempos Modernos retrata os tempos de hoje que so iguais aos de
ontem, e piores dos que de cem anos atrs. Pelo menos, os funcionrios daquela poca eram
cobrados pela especialidade de uma tarefa, hoje precisam ser especialistas e generalistas ao
mesmo tempo, em condies de trabalho desumanas. Basta ver o ndice de assdio
registrado e percebidos em torno do ambiente empresarial.
Se de um lado temos os dados sobre assdio moral, que no deixam dvida sobre os
aspectos desumanos dentro de um dos mundos do trabalho, de outro a literatura,
apontando que as empresas esto empenhadas em mudar o cenrio de desumanizao.

150
Diante disso, afirmo que qualquer grau de democratizao adotada pela empresa, ou ao
humanizadora, no passar de mera estratgia nas mos dos gerentes a favor dos interesses
do capital.
Quando na dissertao apontei com base na literatura, as estruturas organizacionais
flexveis, que do administrao um carter informal e de liberdade de ao, concluo que
a liberdade conquistada pelos trabalhadores na administrao participativa foi no sentido
de, conforme assinalado por BRAVERMAN (1981), trocar lmpadas quando necessrio
sem que isso necessite de consulta superior.
Ento, poder-se-ia dizer que a dominao e alienao do sistema capitalista
continuam imortalizadas, j que as formas de gesto de baixo para cima fazem recair
sobre o trabalhador mais responsabilidade pelos resultados que so no para si mesmo
seno sobre si mesmo. Digo isso, porque as atividades que foram atribudas ao
trabalhador em nenhum caso revelaram-se complexas e intelectuais. Ento, posso afirmar
que o trabalho que era considerado pobre num sentido de no maximizar a
potencialidade intelectual, no se torna atualmente nobre como alguns tericos
proferiram. Evidencia-se ento que neste contexto da realidade do trabalho h uma
contradio com a construo terica humanizadora: menos liberdade e menor qualidade
de vida.
E para dar sustentao a essa nova forma de gesto de baixo para cima so
exigidos dos funcionrios de diferentes setores, at mesmo dos apertadores de parafusos
aumento de qualificao. Para viabilizar essa nova poltica de trabalho, as empresas
buscam adotar o que SENGE (2004) chamou de Organizaes de Aprendizagem, que a
princpio foram idealizadas como geradoras de conhecimento e mo de obra instruda, e
que em tese resultam em valorizao e humanizao das relaes entre capital e trabalho.

151
A realidade se revelou contrria a esses valores e o que se tem de concreto uma classe de
intelectuais trabalhando em condies que nada privilegiam o status de ter adquirido
conhecimento mais elevado. A maioria dos profissionais formados encontrada em
tarefas pouco valorizadas e de valor intelectual insignificante.
Ser que um maior grau de democratizao, autonomia e desenvolvimento pessoal
dentro das relaes organizacionais, sem a superao do carter econmico e instrumental
que embasa o sistema capitalista, merecedor da conotao positiva defendida pelos
tericos da Administrao?
O desafio que se lana o de avanar na crtica das novas formas de gesto
participativas e das novas formas de organizao do trabalho que nesta dissertao se
revelam inadequadas a plena realizao humana. Se as empresas no esto fazendo a
lio de casa quando o assunto humanizao do trabalho, o que dizer sobre as
estratgias adotadas por essas mesmas empresas na construo de uma imagem tica,
cidad e responsvel socialmente? Voltando ao artigo de pesquisa Empresa Humanizada:
a organizao necessria e possvel, todas as aes reconhecidas pelo referido artigo
como humanizadoras, no so de fato importantes e relevantes. Colocar fotos de crianas e
escrever mensagens sobre preveno de cncer, AIDS, dar apoio empresarial educao
de jovens e adultos, levar crianas de volta para casa, dar dicas de sade aos clientes,
mobilizar voluntariado para confeco de cartes, embalagens, doarem terrenos aos
funcionrios, entre outras aes, so reconhecidas nesta dissertao como uma afronta
ao termo responsabilidade social. Esta uma parte nfima que algumas empresas tem feito
que nem de longe tm carter humano. Se as empresas fizessem o seu papel de
valorizao do ambiente de trabalho, dariam a cada funcionrio condies de que eles
prprios comprassem e encolhessem seus terrenos e pudessem se prevenir de doenas.

152
Porque no dar condies reais para que cada trabalhador (que um ser social)
tenha melhor condio de vida por intermdio de melhores salrios, de mais
reconhecimento, prestgio, e valorizao?
Diante desta anlise, afirmo que os componentes curriculares Teoria Geral da
Administrao I e II desenvolvidos numa IES paulista, contribui para escamotear o
processo de organizao do trabalho, que , na sociedade em curso, essencialmente
desumano.
Termino essa reflexo com uma sensao de no ter me embriagado de todas as
bebidas possveis. Porm alguns goles talvez tenham sido suficientes para concluir que os
alunos em parte estavam certos. Digo, em parte porque acredito que a concluso desta
dissertao deve ser considerada apenas uma dimenso da realidade social que
multifacetada. Por tratar dos modelos de administrao e sua contraposio com a prtica
do trabalho, deve-se compreender que os modelos sempre sero uma tentativa de
apropriao de uma realidade e por isso nunca se daro de modo esttico, fiel e completo.
Por isso, essa concluso no tem a pretenso de fechar a porta, pelo contrrio, criam-se
novas chaves.

153

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