BAB 12

PRAKTEK BALANCED SCORECARD DI SEKTOR PUBLIK

Banyak organisasi sektor publik telah mengimplementasikan BSC.
Tabel 12.2 dan Figure 12.1 menyediakan bukti BSC dalam penggunaan
dua organisasi sektor publik. Tabel 12.2 mengilustrasikan implementasi
indikator BSC dalam Australian water authority dan figure 12.1.
TOTAL

QUALITY

MANAGEMENT

(TQM)

DAN

KETERKAITAN

BALANCED SCORECARD
Literatur pengukuran kinerja, sebuah sistem pengukuran kinerja
harus mendorong tindakan yang kongruen dengan strategi organisasi
(Lynch dan Cross, 1991; Kaplan dan Norton, 1996; Simons, 2000). Secara
spesifik, Lynch dan Cross (1991) mendemostrasikan bagaimana strategi
unit bisnis secara langsung diterjemahkan dalam bagaimana rencana
untuk mencapai tujuan strategis dan apa ukuran kinerja yang penting bagi
keberhasilan unit..
Tabel 12.3 mengilustrasikan bagaimana semua keempat dimensi
BSC memberikan kontribusi untuk efektivitas program TQM. Kerangka ini
menjelaskan mengenai aktivitas kunci TQM (atau faktor), kunci TQM
berhubungan dengan metrik kinerja dan kategori kritis BSC untuk faktor
TQM.

Tabel 12.3 menampilkan ada beberapa dimensi yang mana TQM

dan BSC. Pertama, literatur akuntansi manajemen strategis menyarankan

bahwa sistem akuntansi tradisional tidak mendukung kualitas driver dan
evaluasi kualitas driver dan sistem pengendalian manajemen untuk
mendukung TQM. Akuntansi tradisional mendukung biaya analisis dan
produksi dengan baik, tetapi tidak mendukung analisis kualitas dan
pemecahan masalah dengan baik. Kaplan dan Norton (1996), pendekatan
BSC berfokus pada strategi dan menyediakan fokus pengendalian yang
lebih luas hal ini dilakukan untuk memberikan kontribusi orientasi manajer
mencapai tujuan jangka panjang.
Secara tradisional, hirarki perusahaan mengembangkan strategi dan
budget pada organisasi atau divisi yang mana dipaksakan kepada
karyawan di tingkat unit bisnis. Manajemen memiliki sedikit tingkat unit

bisnis, jika ada, hal tersebut dimasukan kedalam desain anggaran atau
target. Indikator kinerja keuangan memberikan dorongan untuk karyawan
dalam melakukan apa pun. Jumlah perusahaan dalam meraih keberhasilan
melalui praktek TQM harus BSC dikembangkan dengan memberikan
indikator
(perspektif

sebagaimana

perusahaan

keuangan),

bagaimana

dilihat

oleh

customer

pemegang

melihat

saham

perusahaan

(perspektif pelanggan), di area mana perusahaan harus dapat menguasai

(perspektif

proses

bisnis

internal),

dan

bagaimana

dan

di

mana

perusahaan belajar dan membuat nilai (perspektif pembelajaran &

pertumbuhan).

Table 12.2 Balanced scorecard measures at Elsewhere Water

BSC dimensions
Key performance indicators
Customer focus
% customer satisfaction
% compliance with verbal service request response
times
Number of water supply interruptions per 1,000
properties
Number of planned water supply interruptions per
1,000 properties
Number of unplanned water supply interruptions per
1,000 properties
% of water and wastewater service interruptions
within 5 hours
Number of customer complaints per 1,000 properties
Number of water quality complaints per 1,000
properties
Number of odour complaints per 1,000 properties
% of meters installed within 14 days from date of
payment
Chosen employer % lost working days
Training
expenditure
versus
total
operating
expenditure (%)
Environmental
% test meeting WWTP EPA licence criteria
sustainability
Quantity of treated water supplied for property (kL)
not seasonally adjusted
Number of uncontained wastewater spills
% of wastewater spilt per wastewater treated
% effluent reused
Commercial
Combined operating costs per property

sustainability

% expended off revenue funded capital expenditure

Water & wastewater renewals expenditure as a
percentage of current replacement cost of system
assets
% unaccounted water
Operating profit (EBITD and abnormals)
Return on turnover (net profit after tax/sales)
Return on net operating assets (EBIT/total net assets)
Debt-equity ratio (total interest bearing debt/total
equity)
Total financial distribution to council (as a % of posttax profits)
Quality
water % tests meeting NHMRC (1996) bacteria criteria
service provision
% tests meeting NHMRC (1996) chemical criteria
Water main breaks per 100 km of water main
Sewer chokes per 100 km of wastewater main
Wastewater main (gravity & pressure) breaks per 100
km of main
% compliance to wastewater spillage procedure
(ensures spillages are properly reported and
remediated)
Maintenance of ISO 9000 & 14000 third-party
certification

Table 12.3 TQM BSC linkages

Key TQM succes
factors
Executive commitment
and management

competence

Customer relationships

Supplier relationships

TQM-related performance
BSC
metrics
dimension
Employee opinion survey
Learning and
growth
Employee satisfaction
Internal
New techniques introduced
business
compared with competitors
processes
Customer satisfaction survey Customer
Customer acquisition rate
Financial (or
shareholders)
Customer retention (or loyalty
rate)
% of the industry market
share
Number of customer
complaints
Warranty repair cost
Supplier satisfaction survey
Internal
business
Supplier retention rate
processes

Benchmarking

Employee training

Open, less
bureaucratic culture
and employee
empowerment
Monitoring quality
programmes (zero
defects culture)
Internal business
proces improvement
and manufacturing
innovation

Labour efficiency compared

with competitors
Rework/scrap rate

Cost of quality (% of sales)

Return on investment
Market share
Employee satisfaction survey
Employee capabilities
Spending levels in dollars for
employee development and
training
Customer satisfaction survey
Employee satisfaction survey
The degree of
decentralisation in corporate
governance
Incidence of products defects
Material and labour efficiency
variances
% shipments returned due to
poor quality
Warranty repair cost
Investment in high
technology
Introduction of new
management system (e.g.
JIT)
Sales growth

Internal
business
processes
Financial (or
shareholders)
Learning and
growth

Customer
Learning and
growth

Internal
business
processes
Customer

Internal
business
processes
Financial (or
shareholders)

BAB 11
Pengukuran Kinerja dalam Ketidakpastian Lingkungan
Pengukuran keuangan menggunakan ROI atau laba bersih yang baik
untuk mengukur kinerja masa lalu dan untuk perusahaan dengan tidak
membutuhkan keberhasilan dalam kapabilitas investasi jangka panjang.
Bisnis

lingkungan

merubah

keadaanya

menjadi

tidak

pasti.

Ketidakpastian didefinisikan sebagai sebuah organisasi yang tidak mampu

memprediksi secara akurat dampak variasi sumber daya yang tidak pasti
dalam kompetisi, teknologi produksi, selera konsumen, globalisasi,
peraturan pemerintah dan kebijakan dan hubungan industri.

Penelitian

kontigensi

dalam

akuntansi

menyarankan

bahwa

efektifitas pengukuran kinerja keuangan yang berada dalam kondisi

ketidakpastian lingkungan tinggi harus dievaluasi melalui kinerja sub unit.
Hal ini dijelaska dalam jangka sistem pengukuran kinerja konvensional
dengan kinerja dimensi yang dianggap penting dan informasi. Literatur
pengukuran kinerja saat ini mengindikasikan bahwa ketidakpastian
situasi, pengukuran kinerja perusahaan yang diperlukan manajemen
dalam pengukuran non keuangan pada pasar saham, efisiensi dolar R&D,
efisiensi dan kualitas.
Kaplan

dan

Norrton

(1996)

menyarankan

perusahaan yang kompetitif hari ini

konsumen

dimasa

mendatang.

bahwa

lingkungan

harus mendapatkan antisipasi

Selanjutnya

bahwa

ketidakpastian

lingkungan untuk perusahaan dengan kapabilitas yang baru untuk

organisasi yang berhasil, manajer harus memiliki kemampuan terhadap
pemahaman

ketidakpastian

lingkungan

yang

lebih

baik.

Tingginya

ketidakpastian lingkungan mungkin membuat manajer menggunakan

pengukuran non keuangan.