Aula Demonstrativa
Administrao e Estatstica (itens 1 a 7)
Planejamento Estratgico
Professor: Vinicius Ribeiro
Aula Demonstrativa
Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, organizados, concentrados e com
material de qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h mais de 8
anos em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu
sotaque mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!).
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
Ex-Analista
de
Planejamento
Oramento
do
Ministrio
do
Sabe de nada,
Inocente!!!
Aula
Contedo Programtico
00
6. Planejamento Estratgico.
01
5. Anlise de processos.
02
03
04
Tpicos da Aula
Detalhe sobre o Curso/Edital ........................................................... 04
Planejamento Estratgico ................................................................ 06
Questes ......................................................................................... 47
Bibliografia
.................................................................................. 59
6. Planejamento Estratgico.
Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos
fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das
funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:
planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio
de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes
obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.
Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis
de planejamento, conforme a figura abaixo:
Operacional
Ttico
Estratgico
curto prazo
detalhado
especfico
mdio prazo
- genrico
elo entre os
nveis
longo prazo
+ abrangente
+ genrico
Vamos ao detalhamento.
Ttico
(Gerencial/Funcional/Intermedirio):
mais
preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero
obedecer ao planejamento estratgico.
implantao,
concepo
adoo
de
um
modelo
isso.
A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos
importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.
J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito
dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica, vejamos
alguns conceitos.
da
empresa,
posicionando
organizao
perante
mercado.
atividade
principal
da
empresa
(tambm
chamado
de
core
business).
Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura
Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o estar
bem.
Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a
organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a
partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a pouco), e um
componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do
presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.
Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir
crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa
reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola
um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.
Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar
tica e responsabilidade.
Excelncia na gesto.
Transparncia.
Responsabilizao.
10
(materiais,
humanos,
financeiros
tecnolgicos),
estratgico:
monitorao
avaliao
do
processo
de
11
da empresa;
Sistema
Financeiro
Sistema de
produo
Recursos
Humanos
Planejamento
Controles ineficientes
Procedimentos inadequados
12
13
Foras
(Pontos
Fortes):
aptides
principais,
diferencial
diante
dos
14
Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
15
(foras)
(fraquezas)
Strenght
Weakness
Fatos
Threat
(Oportunidade)
(Ameaa)
SO
ST
WO
WT
de
ataque.
Direcionamento:
desenvolvimento
de
produtos, de mercados;
2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento, por meio de
inovao, internacionalizao;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas
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16
vulnerabilidade
da
organizao.
Direcionamento:
sobrevivncia.
17
18
desenvolvimento
dos
cenrios,
os
gestores
devem
considerar
duas
atua
como
determinante
da
ao
presente;
anlise
intencional,
19
Futuro Possvel 1
Presente
Futuro Possvel 2
Passado
Futuro Possvel 3
No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a mudana
constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente. Sendo assim, a
abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.
Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking.
Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente,
possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes
a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os
otimistas quanto os pessimistas.
Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e
ameaas do mercado.
Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:
Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sempre
considerados.
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20
Clientes e mercados;
Produtos e servios;
Vantagens competitivas;
Participao no mercado;
21
22
Implementao de estratgias
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a empresa.
At esse momento, estamos no campo das ideias, das teorias. Aps a
elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa conhecida
como a implementao da estratgia.
Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para o
plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas,
devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados
para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar.
Fundamental
para
implementao
de
estratgias
divulgao
do
Com alinhamento
23
transformar
as
diretrizes
em
planos
de
ao
junto
aos
funcionrios
operacionais.
Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente
quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem ir
de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada um
na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que os
funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que
explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na
empresa. Simples assim.
Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade
de comprar a ideia. Uma barreira muito comum a falta de comprometimento
gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os gerentes/diretores no do o devido
apoio moral ou poltico necessrio.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da
implementao
da
estratgia:
limitao
tcnica
ou
financeira,
sistemas
24
Taylor
Fayol
Chester
Barnard
Herbert
Simon
Weber
Alfred
Sloan
Dcada
de
50/60:
foco
na
melhor
maneira
de
se
planejar
o
25
26
27
como
pontos
de
interrogao,
virando
estrelas.
Com
novos
28
Estratgias Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
Modelo Porter
Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de
Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta
29
dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha ou
ameaas) so preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial
de lucro da indstria.
Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o
mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em
separado.
30
31
mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo
dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.
32
Elas
diferentes
maneiras
de
se
abordar
33
34
a classificao
dos
35
coalizes no so duradouras;
2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela
organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da
empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um
ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao com
outras organizaes.
Escola Cultural (Coletivo)
A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte
interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos
membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.
Escola Ambiental (Reativo)
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente
passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por
conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no
ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do
mercado.
Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela
fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
Escola Configurao (Transformao)
A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola,
a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade
interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina novas
estratgias.
Abordagens de Planejamento Estratgico
Abordagem de Steiner: modelo divido em 8 etapas. As 3 primeiras
representam as premissas bsicas; de 4 a 6, temos o planejamento de fato; e,
as duas ltimas ilustram implementao e a reviso do processo.
36
do
planejamento
estratgico,
com
objetivos,
misso
estratgias;
5. Planejamento de mdio prazo;
6. Planejamento de curto prazo;
7. Organizao da empresa;
8. Reviso e avaliao dos planos.
Abordagem de Fischmann: modelo dividido em 2 estgios: planejamento
estratgico propriamente dito e o estgio da implementao, execuo e
avaliao e controle.
Abordagem de Tavares: modelo que divide o planejamento da seguinte
forma: planejamento financeiro, planejamento em longo prazo, planejamento
estratgico e gesto estratgica. Depois, Tavares reconhece que longo prazo
refere-se a planejamento estratgico. Alm disso, o autor destaca que
essencial a participao dos vrios nveis organizacionais no processo de
formulao
do
planejamento,
alm
de
entender
que
as
mudanas
conhecidas
as
opinies
dos
especialistas
para
avaliar
situaes
desconhecidas.
37
Estratgias Gerais
Vamos conhecer essa tipologia de atuao das empresas quando o assunto
envolve aquisies de empresas, parcerias, etc.
1. Concentrao:
empresa
recursos/conhecimentos
busca
existentes
na
aproveitar
prpria
ao
empresa.
mximo
No
os
envolve
38
4. De Reduo de Despesas
a. Rotatividade: a empresa ainda no est em estado crtico, mas
encontra-se funcionando de forma deficiente.
b. Desinvestimento: aqui a empresa passa a vender parte de sua
empresa, podendo ocorrer por meio da venda de aes.
c. Liquidao: estratgia quando no h mais o que fazer. Nessa
estratgia, acionistas e empregados perdem.
Planejamento Estratgico Situacional
Trata-se de uma vertente do Planejamento Estratgico trazido pelo chileno
Carlos Matus (ex-Ministro da Economia do Governo Allende) na dcada de 70.
Qual o enfoque do PES? Pensado para um planejamento econmico-social, ele
possui aplicaes na sade, educao, planejamento urbano, etc.
O PES reconhece haver complexidade, fragmentao e incerteza dos processos
sociais. Os problemas se apresentam de maneira disforme, sem estruturas, e os
atores envolvidos com o processo esto dispersos, de modo que ningum
possui o controle total sobre o problema.
A partir desse reconhecimento, o PES busca solucionar problemas a partir das
suas causas, verificando a viabilidade poltica da sua soluo. Em outras
palavras, o PES busca atacar problemas na prtica, a partir de uma viso real
dos fatos.
O PES possui quatro fases:
39
Projeto de Governo
Governabilidade
Capacidade de Governo
5 Ps da Estratgia Mintzberg
Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So
diferentes definies para estratgia. Vejamos:
40
substancial
na
empresa,
realizando
joint
ventures
41
mercado
internacional
bastante
competitivo
requer
um
estudo
aprofundado.
Podemos citar o seguinte passo a passo como estratgia internacional:
1. Identificao de oportunidades internacionais;
2. Explorao dos recursos e capacitaes;
3. Utilizao das competncias essenciais;
4. Resultados da competitividade estratgica.
As estratgias internacionais podem ser:
Estabelecimento
de
nova
subsidiria
integral
(greenfield
venture):
42
As parcerias entre empresas podem ser feitas para gerar benefcios aos
participantes de forma geral (conhecimento de mercado, metodologia de
atuao, ganho de escala, etc) ou at para combater especificamente uma
terceira empresa.
A alta competitividade de um mercado globalizado exige a implementao
desses institutos da colaborao e cooperao para que as empresas tenham
condies de se sustentarem e terem vida longa. Essas alianas geram mais
especializao, mais flexibilidade, mais rapidez na conduo do negcio.
importante dizer que essas alianas so feitas tanto em um plano nacional
quanto internacional.
Podemos tipificar essas estratgias em 4 diferentes
43
desse
contexto
estratgico,
independentemente
da
metodologia
44
Avanos tecnolgicos;
Ambiente global;
Novos produtos;
Novos clientes; e
Estratgias de concorrentes.
45
46
funcionrio
trabalha
na
consecuo
dos
objetivos,
cobrando
Questes
4) (IADES EBSERH 2013) O quadro abaixo apresenta um exemplo de
tipos e nveis de planejamento nas empresas:
47
estratgico
de
longo
prazo
(letra
errada);
de
responsabilidade dos altos nveis (b); deve ser seguido pelos demais nveis (c);
efetua anlise SWOT (d); e insuficiente se no houver os demais
planejamentos (e).
Gabarito: A
5) (IADES CAU/BR 2013) A anlise ambiental deve tomar como
referncia pontos internos e externos organizao. Acerca desse
tema, assinale a alternativa que apresenta uma situao referente
anlise do ambiente externo organizao.
(A) A alta rotatividade no quadro de funcionrios.
(B)
aumento
na
demanda
dos
bens/servios
oferecidos
pela
empresa.
(C) A empresa possui parque tecnolgico de ltima gerao.
(D) A empresa possui atendimento de qualidade.
(E) Os colaboradores so experientes e comprometidos com o objetivo
da organizao.
Quando estamos falamos de funcionrios, estamos nos referindo a questes
internas. Assim, o ponto fraco da letra a e o ponto forte da letra e esto
errados.
Quando falamos de algo que a empresa possui, estamos tambm nos
relacionando a aspectos internos. Nesse sentido, os pontos fortes da letra c e
da letra d esto errados.
48
fora
que
representa
vantagem
para
rede
de
49
50
Em
relao
gesto estratgica
51
inserir e se interagir.
Gabarito: A
10) (IADES SEAP-DF 2014) Quanto gesto estratgica, assinale a
alternativa que indica as consideradas trs estratgias competitivas
bsicas.
a) Diferenciao, tecnologia e processos.
b) Tecnologia, liderana no custo e abrangncia de mercado.
c) Processos, competncias corporativas e abrangncia de mercado.
d) Diferenciao, liderana no custo e enfoque.
e) Tecnologia, processos e abrangncia de mercado.
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado com
relao concorrncia.
Liderana em custo: objetivo oferecer um produto mais barato, com o
menor custo possvel de produo.
Foco (Enfoque): tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a
escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele.
Gabarito: D
11) (IADES EBSERH 2013) A primeira fase de um Planejamento
estratgico realizar o diagnstico estratgico (OLIVEIRA, 2006),
quando
so
considerados
os
ambientes
interno
externo
da
Ameaa
uma
situao
inadequada
da
entidade,
que
lhe
52
53
(A) viso
(B) meta
(C) valores
(D) propsitos
Os propsitos existem para auxiliar no cumprimento da misso, que a razo
de ser da empresa.
Gabarito: D
14) (PREF.RJ GUARDA MUNICIPAL-RJ 2013) No cumprimento da
misso organizacional, a postura estratgica a ser adotada pela
empresa, em cuja anlise interna ocorra a predominncia de pontos
fortes e na anlise externa, a predominncia de oportunidades, a
denominada:
(A) desenvolvimento
(B) sobrevivncia
(C) manuteno
(D) crescimento
Esse o desenvolvimento.
SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades
potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento de produtos, de
mercados;
WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades debilidade de
ataque.
Direcionamento:
crescimento,
por
meio
de
inovao,
internacionalizao;
ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas defensibilidade
da organizao. Direcionamento: manuteno (estabilidade);
WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos
emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento: sobrevivncia.
Gabarito: A
15) (ESAF CGU 2012) Acerca dos conceitos de gesto estratgica e
planejamento estratgico, correto afirmar que
a)
conceito
de
gesto
estratgica
mais
amplo
que
de
54
planejamento estratgico.
b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do
planejamento estratgico.
c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de
gesto estratgica.
d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da
gesto estratgica.
e)
ambos
os
conceitos
se
equivalem,
podendo
ser
tidos
como
sinnimos.
Sempre que pensarmos em gesto, devemos entender como algo mais amplo,
algo contnuo na empresa. O planejamento um momento, que inclusive pode
no se repetir, a depender da empresa.
Possuir gesto estratgica significa que a empresa administra seu negcio de
forma estratgica. lgico que um dos mecanismos para atuar assim realizar
um planejamento estratgico.
Gabarito: A
16) (ESAF MF 2012) So princpios do planejamento que compem a
administrao estratgica, exceto:
a) Inerncia.
b) Universalidade.
c) Fracionamento.
d) Previso.
e) Flexibilidade.
Vamos l. O planejamento precisa ser flexvel para adaptar-se s novas
realidades? Sim. Precisa ser universal (abrangente)? Sim. Precisa prever
situaes (cenrios)? Sim. Precisa ser inerente (com unidade, fazendo parte da
organizao)? Sim.
O fracionamento que est errado. O planejamento deve ser algo consolidado.
Gabarito: C
17) (ESAF MF 2013) Assinale a opo que apresenta exemplos de
foras externas e internas, respectivamente, e que fazem presso para
55
da
alternncia
entre
estabilidade
necessidade
de
transformao. Trata-se da
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configurao.
e) Escola do Planejamento.
Se voc est acertando essa questo agora, imagina na olimpada, digo, na
prova!!
A Escola da Configurao se caracteriza por momentos de estabilidade e
momentos de transformao. Nesse contexto, a organizao precisa, para cada
momento, adotar uma estratgica especfica, ou seja, a empresa precisa ser
ecltica, no se restringindo em determinada estratgia.
Gabarito: D
56
Produo
de
mais
baixo
custo,
apropriada
para
produtos
que
melhorem
valor
agregado.
geogrficas,
quer
seja
por
necessidade
especfica.
57
b)
Tecnolgica,
poltica,
legal,
econmica,
social,
demogrfica
ecolgica.
c) Demogrfica, tcnica, sociolgica, concorrncia e ambiental.
d) Sustentabilidade, clientela, poltica, social e consumidores.
e) Ecolgica, poltica, tecnolgica e clientela.
Vejamos as opes:
a) aqui, s poltica ambiente geral.
b) essa a nossa resposta.
c) concorrncia ambiente de tarefa.
d) clientela e consumidores fazem parte do ambiente de tarefa.
e) clientela ambiente de tarefa.
Gabarito: B
21) (FCC METR-SP 2014) A chamada Matriz BCG, utilizada no
planejamento e oramento de marketing,
a) parte do pressuposto que os produtos seguem uma trajetria
semelhante aos seres vivos: nascem, crescem, amadurecem e perecem.
b) relaciona duas variveis, que so o crescimento do mercado e a
participao relativa de mercado de uma dada empresa.
c) carece de complementao, pois no permite analisar o fluxo de
caixa gerado por diferentes produtos.
d) formada a partir da anlise da fora do negcio e dos elementos de
atratividade do mercado.
e) considera, apenas, a unidade de negcio, no podendo ser utilizada
nos nveis de linha de produto, de produto individual, ou marca.
Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua participao
no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.
Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos
nascem
como
pontos
de
interrogao,
virando
estrelas.
Com
novos
58
Gabarito: B
Bibliografia
Livro/Texto
Autor
Chiavenato
Vinicius Ribeiro
Exerccios Trabalhados
1) (IADES UFBA 2014) Assinale a alternativa que indica o planejamento que
abrange cada operao ou atividade projetada a curto prazo e que envolve uma
tarefa ou atividade.
a) Estratgico.
b) Global.
c) Ttico.
d) Operacional
e) Institucional.
2) (IADES METR-DF 2014) correto afirmar que a anlise SWOT
a) uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de
ambiente). usada como base para a elaborao do planejamento estratgico
de uma organizao.
b) tambm conhecida como composto mercadolgico e auxilia o gestor de
marketing na identificao do comportamento do respectivo consumidor (ou
pblico-alvo).
c) um sistema de pesquisa exploratria para verificar a posio da
organizao perante o ambiente interno.
d) auxilia a empresa na identificao de pontos fortes e fracos da organizao,
elementos do ambiente externo.
e) diz respeito anlise da indstria e suas respectivas foras competitivas de
mercado.
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59
60
61
(A) Empresas que possuem seus processos internos alinhados com a misso
organizacional possuem excelentes independentes dos custos envolvidos.
(B) A comunicao da misso e da viso para a diretoria fundamental para o
alcance dos objetivos, mas, por ser aspecto muito estratgico, as equipes
internas no precisam ser comunicadas.
(C) O alinhamento entre a misso e a viso garantia de sucesso
independentemente dos valores e dos processos internos aplicados.
(D) O alinhamento entre as estratgias, a capacidade de aprendizado, os
processos de trabalho, o capital humano, os objetivos financeiros e a misso
organizacional um sinal de que a empresa est no caminho certo de alcanar
sua viso.
(E) Apenas a diretoria precisa estar alinhada misso e viso da empresa,
pois dela sero tomadas as decises estratgicas da empresa.
8)
(IADES
METR-DF
2014)
No
contexto
do
planejamento
estratgico
62
Oportunidade
diferenciao
conseguida
pela
entidade,
que
lhe
63
12) (PREF.RJ RIOSADE 2015) Uma estratgia pode ser definida como um
curso de ao que define a direo do negcio da organizao. A estratgia que
consiste em escolher um nicho ou segmento de mercado e concentrar-se nele
a denominada:
a) liderana do custo
b) diferenciao
c) prospectiva
d) foco
13) (PREF.RJ PREF.RJ 2011) Na definio da misso da empresa, os
compromissos que a organizao se impe no sentido de melhor cumpri-la,
referem-se a:
(A) viso
(B) meta
(C) valores
(D) propsitos
14) (PREF.RJ GUARDA MUNICIPAL-RJ 2013) No cumprimento da misso
organizacional, a postura estratgica a ser adotada pela empresa, em cuja
anlise interna ocorra a predominncia de pontos fortes e na anlise externa, a
predominncia de oportunidades, a denominada:
(A) desenvolvimento
(B) sobrevivncia
(C) manuteno
(D) crescimento
15)
(ESAF
CGU
2012)
Acerca
dos
conceitos
de
gesto
estratgica
problemas
rotineiros
previsveis
constituem
objeto
principal
do
planejamento estratgico.
c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto
estratgica.
64
65
portanto
organizao
deve
desempenhar
estas
atividades
para
vantagem
competitiva,
so:
tnica
produzir
um
custo
abaixo
dos
concorrentes.
valor
agregado.
quer
seja
por
necessidade
especfica.
as
caractersticas
ambientais
funcionam
como
variveis
66
Gabarito:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
67