Anda di halaman 1dari 3

ANALISIS KASUS

Perusahaan Abrams merupakan perusahaan manufaktur berbagai jenis suku cadang yang
digunakan untuk mobil, truk, bus, dan mesin pertanian. Ada tigak kelompok besar suku
cadang yaitu suku cadang pengapian (ignition parts), suku cadang transmisi (transmission
parts) dan suku cadang mesin (engine parts). Suku cadang ini dijual kepada agen tunggal
pemegang merek (OEM) dan pedagang besar. Para pedagang besar kemudian akan menjual
kembali ke pedagang eceran yang menjualnya sebagai suku cadang untuk perbaikan kepada
konsumen. Pasar terakhir ini disebut sebagai aftermarket(AM).
Abrams memiliki sebuah divisi produk untuk masing-masing kelompok suku cadang. Setiap
divisi dipimpin oleh wakil presiden dan manajer umum yang diharapkan mencapai target ROI
tertentu. Masing-masing divisi produk memiliki departemen penjualan OEM. Sisa produk
yang dihasilkan oleh divisi produk dijual ke divisi AM.
Perusahaan juga memberikan insentif atas laba yang dicapai jika telah melebihi anggaran.
Insentif ini dihitung dengan rumus tetap yang terkait dengan laba per saham. Akan tetapi
manajer tidak akan dibrikan pinalti jika pembelian actual divisi AM kurang dari yang
disetujui oleh divisi AM dalam anggaran tahunan yang telah dibuat.

PERTANYAAN
1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan oleh manajemen tingkat atas. Jika
perlu, buatlah rekomendasi yang tepat atas kondisi yang digambarkan dalam kasus ini.
2. Apa hasil evaluasi Anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang dimiliki
oleh Abrams? Gambarkan kekuatan dan kelemahan yang anda temukan tetapi belum
termasuk dalam jawaban pertanyaan sebelumnya. Jika ada, perubahan apakah yang akan
Anda rekomendasikan kepada manajemen tingkat atas?

JAWABAN
1. Ada tiga hal yang menjadi pertimbangan oleh top management Perusahaan Abrams
Company
o Adanya perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual dari divisi
produk ke divisi AM
Adanya perselisihan antara divisi produk dengan divisi AM mengenai harga transfer dapat
mengurangi kinerja yang ada dalam perusahaan. Meskipun terkadang masalah ini bisa
diselesaikan oleh wakil presideng keuangan, akan tetapi jika hal ini terus berlanjut akan
membuat keefektifan perusahaan terganggu. Yang menjadi masalah disini bukan mengenai
suku cadang yang pernah dijual kepada OEM. Karena harga suku cadang OEM ini yang akan
menjadi dasar harga jual suku cadang ke divisi AM yang telah disesuaikan dengan inflasi
yang ada. Harja jual untuk produk yang belum pernah dijual ke divisi OEMlah yang menjadi
masalah disini. Karena tidak ada dasar dalam penyusunan harga jual dari divisi produk ke
divisi AM.

Rekomendasi :
Top management menentukan harga transfer yang telah disesuaikan dengan inflasi dan
disetujui oleh semua divisi. Semua divisi melakukan pertemuan rutin mengenai harga transfer
ini yang kemudian dapat menjadi landasan top management dalam penentuan harga transfer.
Harga transfer dihitung dengan menggunakan perhitungan semua biaya produksi ditambah
dengan laba yang diinginkan dan kemudian disetujui antara divisi produksi dan divisi AM.
o Divisi produk yang sering kali cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen
yang tidak bebas.
Hal ini terjadi karena adanya pergeseran otoritas manajemen tingkat atas ke manajemen
tingkat bawah akibat adanya pengaturan unit bisnis sebagai profit center yang menyebabkan
manajemen tingkat bawah (divisi Produk) dapat mendahulukan bahkan memperhentikan
penjualan ke divisi AM dan mendahulukan penjualan ke OEM. Apalagi dengan adanya
kebijakan top management yang tidak akan memberi penalty kepada manajer divisi produk
jika tidak memenuhi permintaan divisi AM sesuai dengan persetujuan awal.
Rekomendasi:
Pembuatan kebijakan oleh top managemen agar jika divisi produk tidak dapat memenuhi
penjualan internal perusahaan sesuai yang disetujui semula oleh divisi AM maka manager
divisi produk akan mendapat penalty. Begitu juga sebaliknya jika divisi produk bisa
memenuhi penjualan internal makan manajer divisi produk akan mendapat insentif. Sehingga
dengan adanya kebijakan tersebut diharapkan penjualan internal dapat dipenuhi.
o Divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yang berlebih sepanjang
tahun.
Kelebihan persediaan ini terjdi karena kurangnya pengendalian manajemen mengenai
manajemen persediaan. Apalagi perusahaan hanya menggunakan ROI sebagai dasar
penyusuanan kinerjanya yang hanya menggunakan aktiva bersih awal tahun dalam
pengukurannya. Hal ini sebenarnya sangat tidak tepat karena persediaan akan berkurang saat
libur natal yang menyebabkan persediaan awal tahun akan menurun sampai tingkat yang
wajar.
Rekomendasi:
Jika perusahaan masih menggunakan kebijakan tersebut maka perusahaan perlu
menambahkan pengukuran kinerja lainnya mengenai persediaan seperti penggunanan
inventory turnover (perputaran persediaan) maupun penggunaan pengukuran kinerja lainnya
yang berhubungan dengan manajemen persediaan.

2. Abrams Company menggunakan ROI sebagai satu satunya pengukuran kinerja


perusahaan. Apalagi dalam ROI ini menggunakan aktiva bersih awal tahun dalam
pengukurannya tanpa melihat persediaan yang ada selama tahun perjalan. Apalagi
dengan adanya libur natal yang menyebabkan penurunan persediaan dan juga akan
menyebabkan ROI selalu tinggi.

Abrams Company juga memberikan kompensasi insentif yang dalam pembuatannya sekitar
50 manajer staf dan lini ikut berpartisipasi. Dan juga semua karyawan akan mendapatkan
insentif yang besarnya akan bervariasi sesuai dengan jabatannya. Selain itu perhitungna
insentif ini dihitung dari rumus tetap yang terkait dengan laba per saham. Dengan adanya
insentif ini diharapkan karyawan akan termotivasi sehingga kinerjanya akan meningkat.
Kekuatan:
o Adanya perbedaan pangsa pasar untuk tiap divisi akan membuat tiap divisi tidak akan
saling berebut pasar yang ada. Dan juga setiap divisi produk akan lebih focus kepada pasar
OEM karena pasar yang lain akan diambil oleh divisi AM.
o Dengan pengalokasian biaya overhead dan pajak akan membuat manajer lebih sadar akan
kenyataan laba perusahaan dan juga manajer pabrik tidak akan mengeluh karena
pengalokasiaan sesuai dengan anggaran awal.
o Adanya insentif yang didasarkan dengan jumlah poin akan meningkatkan persaingan
dalam kinerja menghasilkan laba.
Kelemahan:
o
Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center membuat keputusan menjadi
desentralisasi dan mudah terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat. Manajemen
tingkat atas akan kehilangan beberapa pengendalian. Apalagi ada divisi produk Abrams yang
merupakan hasil akuisisi.
o Adanya divisi-divisi yang independen ini akan menyebabkan menyebabkan koneksi antar
divisi menjadi renggang, hal ini terlihat dalam harga transfer penjualan internal yang masih
memerlukan negosiasi antar divisi yang bersangkutan
o
Adanya insentif berdasarkan poin ini akan menyebabkan masing-masing divisi
mengutamakan keuntungan jangka pendek dan juga mereka lebih mementingkan bagaimana
menghasilkan laba tinggi dengan melakukan penjualan dengan OEM daripada memikirkan
mereka harus membagi penjualan dengan divisi AM karena tidak adanya pinalti.
Rekomendasi
o Dengan pengukuran kinerja perusahaan yang hanya menggunakan ROI sebagai satu
satunya pengukuran kinerja yang jelas jelas masih memiliki beberapa kelemahan. Maka
kelemahan itu perlu ditutupi dengan pengukuran kinerja lainnya seperti bance scorecard yang
mengkombinasikan ukuran kinerja finansial dan juga non finansial.
o Perusahaan dapat menerapkan Cost based transfer pricing untuk sehingga jika harga pasar
yang sebelumnya tidak tersedia maka harga transfer dapat dihitung dengan total biaya
produksi ditambah dengan laba yang diinginkan.