TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO
TECNOLOGICO
DE CER RO AZUL
MATERIA:
ESTUDIO DEL TRABAJO II
TRABAJO:
UNIDAD 5 ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS
PRESENTA:
BENITO HERNANDEZ DIANA ELIZABETH
MARIN CRUZ ALONSO
MARTINEZ ROBLES ESTEFANIA
MARTINEZ TORRE ROBERTO GABRIEL HIRAM
PIA DEL ANGEL ANA LAURA
PREZ CRUZ SAMSARA
ESPECIALIDAD:
INGENIERIA INDUSTRIAL
DOCENTE
M.A NORMA EMLILIA ORDOEZ PACHECO

CERRO AZUL, VER. A 25 DE MAYO DEL 2016

INTRODUCCION
El anlisis de supuestos es un procedimiento que forma parte de las tareas
administrativas de una empresa, consiste principalmente en la determinacin de
las responsabilidades y obligaciones de cada una de las posiciones laborales.
A partir de este anlisis, es posible decidir qu tipos de personas deberan de ser
contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a la capacidad y experiencia que
tengan.
La fundacin de una compaa u organizacin, la creacin de nuevas posiciones
laborales, la modificacin de una estructura y la actualizacin de las
remuneraciones son situaciones que llevan a desarrollar el anlisis de puestos.
Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra mejorar su
gestin de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los
trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones que
merecen. En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un anlisis de puestos
surge a partir de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no tienen en
claro qu tareas especficas les corresponden o cuando surgen conflictos de
competencia y autoridad entre los empleados.
Diseo de puestos
Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir
(contenido)
Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos)
A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)
A quien deber supervisar o dirigir (autoridad)
El diseo del puesto es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo
y de las relaciones con los dems puestos para cumplir requisitos tecnolgicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del puesto. Como no todos los
puestos son diseados por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo a su
especializacin, los puestos no son estables, estticos ni definitivos, sino que
estn en evolucin, innovacin y cambio continuos para adaptarse a las
constantes transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y

legales. En la actualidad se observa una revolucin completa en el concepto de

puesto, debido a las exigencias del mundo moderno y la globalizacin de la
economa.

DESARROLLO
5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE TRABAJO PARA LA
DESCRIPCIN DEL PUESTO Y LA VALUACIN DEL MISMO
DEFINICIN E IMPORTANCIA
El anlisis del puesto se refiere a la descripcin de las tareas, deberes y
responsabilidades del cargo, as como de los requisitos que el ocupante necesita
cumplir. Podemos establecer que el anlisis de puestos es el proceso de
investigacin mediante el cual, se determinan las tareas que componen el puesto,
as como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para
poder desempear dichas tareas.

OBJETIVO DEL ANLISIS DE PUESTOS

Esta tcnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos
homogneos as como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos,
habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo
operacional del mismo, de tal manera, que si no se observan esos resultados
asignados de la investigacin, ser difcil lograr los objetivos organizacionales.

ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE PUESTOS

En general, el anlisis de puestos se refiere a 4 reas presentes en cualquier tipo
o nivel de puesto:
1. Requisitos intelectuales
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos
intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera
adecuada. Incluyen los siguientes factores de especificaciones:
Instruccin bsica
Experiencia bsica

 Adaptabilidad al cargo
Iniciativa necesaria
Aptitudes necesarias
2. Requisitos fsicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y
mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica que
necesita el empleado para desempear el cargo adecuadamente. Incluyen:
Esfuerzo fsico necesario
Capacidad visual
Destreza o habilidad
Constitucin fsica necesaria

3. Responsabilidades
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al
trabajo normal y sus funciones) por la supervisin del trabajo de sus subordinados,
por el material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos,
informacin confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:
Supervisin de personal
Material, herramientas o equipo
Dinero, ttulos valores o documentos
Contactos internos o externos
Informacin confidencial

4. Condiciones de trabajo
Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo,
y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos,
lo cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su
productividad y rendimiento en sus funciones. Incluye las siguientes
especificaciones:

 Ambiente de trabajo
Riesgos

3. Importancia en la administracin de personal y en otras funciones

Es importante el anlisis de puestos por que ayuda a mejorar la seleccin y
colocacin del empleado con ms exactitud. Las posibilidades de la aplicacin del
anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu
funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones,
como:

Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal

Como una valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal
Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos
Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
Como parte integrante de manuales de organizacin
Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como
colectiva
Para fines contables y presupustales
Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial
Para posibles sistemas de incentivos
Para determinar montes de fianzas y seguros
Para efectos de planeacin de recursos humanos
Para efectos organizacionales
Para efectos de supervisin
Como valioso instrumento de auditorias administrativas
Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.

Tcnicas para recabar informacin

La recoleccin de datos sobre cada puesto, se logra mediante las tcnicas de
investigacin: la observacin directa, el cuestionario, la entrevista. La combinacin
de estas tcnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola.

VALUACION

DE

PUESTOS

Cada vez que se cambia un mtodo debe modificarse la descripcin del puesto
tambin debe cambiarse para reflejar las condiciones, deberes y
responsabilidades del nuevo enfoque. Cuando se introduce un nuevo mtodo,
debe realizarse una evaluacin del puesto, para poder asignar
a
un
operario calificado al centro de trabajo y proporcionar
un
salario
base apropiado.
Una evaluacin del puesto debe comenzar con un
ttulo exacto, una descripcin detallada que identifique
los deberes y responsabilidades especificas del
puesto y los requisitos mnimos del trabajador para
realizar
el trabajo. El operario debe participar en la definicin exacta de las
responsabilidades del puesto. Una combinacin de entrevistas personales y
cuestionarios, junto con la observacin directa, da como resultado una definicin
concisa de cada puesto y los deberes que abarca. Se incluyen las funciones
fsicas y mentales que se requieren para realizar el trabajo y deben usarse
palabras definitivas como dirigir, examinar, planear, medir y operar. Entre ms
precisa sea la descripcin, mejor.
Estas descripciones de puesto son herramientas de supervisin tiles que pueden
ayudar a seleccionar, capacitar y promover a los empleados y para evaluar la
distribucin del trabajo. En esencia, la evaluacin de puestos es un procedimiento
mediante el cual una organizacin clasifica sus puestos en orden de valor o
importancia. Este proceso debe proporcionar lo siguiente:

Una base para explicar a los empleados por qu un puesto vale ms (o

menos) que otro.
Una razn para los empleados cuyos salarios se ajustan debido a un
cambio en o del mtodo.
Una base para designar al personal con las habilidades especficas para
ciertos trabajos.
Criterios para ocupar un puesto cuando se emplea personal nuevo o se
realizan promociones.
Asistencia en la capacitacin del personal de supervisin.

Una base para determinar donde existen oportunidades para mejorar los
mtodos.

Mtodo de observacin directa

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo histricamente
como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se
consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis del
cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica,
en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los datos clave de
su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es ms recomendable para
aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean
sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la observacin responde
todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompaada de
entrevista y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

Mtodo del cuestionario

Para realizar el anlisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de
anlisis de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su
contenido y sus caractersticas.
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza
rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se
distribuya a todos los ocupantes de esos cargos.

El cuestionario
debe
elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til.
Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del puesto y su
superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar
los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles
ambigedades de las preguntas.

Mtodo de la entrevista
El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de puestos es la entrevista que
el analista hace al ocupante del puesto. Si est bien estructurada puede obtenerse
informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia
de las diversas tareas que comprende el puesto, y de los porqus y los cundo.
Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el puesto,
permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros puestos
semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar
al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos.
Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual
permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a
empleados obstructores y obstinados. El mtodo de la entrevista consiste en
recolectar los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar,
mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo.
Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

Mtodos de valuacin de puestos

El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con otros en
la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de comparacin puede
hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que
comprenden los puestos.

El proceso de valuacin de puestos, muestra las

diferencias esenciales entre los puestos, y tiene como
punto de partida la obtencin de la informacin respecto a
los puestos concernientes mediante la descripcin y el
anlisis comparativo de ellos, para establecer criterios
definitivos.
La valuacin de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de
los puestos y no en las caractersticas de las personas que los ocupen. Existen 4
mtodos de valuacin de puestos:

Mtodo de graduacin
Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el
conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los
puestos que forman la organizacin, para estructurar la escalera de grados que
convenga al organismo social.

Este mtodo consiste en la comparacin de los

puestos, segn su importancia, ya sea en orden
ascendente o descendente, de acuerdo al
tamao de la organizacin ser el nmero de
grados que formen la estructura, aunque
generalmente esta vara entre 5 y 7 grados. Al
elaborar la escala, los valuadores tomarn en
cuenta polticas salariales, proyectos a corto
plazo, realizaciones sindicales, etc. Su
procedimiento es el siguiente:

a) Integrar un comit valuador, en l participan personas cuyas caractersticas

demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.
b) El inicio del comit, ser el conocimiento del nmero de niveles o categoras
que integran la estructura total de la organizacin.
c) Unificar criterios en la determinacin de los grados, elaborando definiciones
para cada nivel.
d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y
utilizando las definiciones para cada nivel.

Mtodo de alineamiento
Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la
base de su valor relativo, utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir,
para graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las
especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos que
las tarjetas representan. Las diferencias en las gradaciones hechas por los que
califican, pueden entonces conciliarse en una sola clasificacin. Su procedimiento
es el siguiente:
a) Integracin de un comit. Cada miembro debe asignar a cada uno de los
puestos un nmero de orden, el cual se promediar. Este comit se forma por 1 o
2 representantes de la organizacin, de los trabajadores y del departamento de
personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada
puesto tenga una definicin clara de sus funciones y responsabilidades totales.
c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que
deben llenar de datos los miembros del comit; cada miembro usar tantas
tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotar en cada
tarjeta el nombre del puesto y el nmero de orden que segn l, debe ocupar ese
puesto de acuerdo a su importancia. El coordinador del comit se encargar de
recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma, donde aparezcan las
columnas necesarias para cada miembro del comit, el puesto, la suma de puntos

y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se

registran en otra forma, que facilite ordenarlos segn promedio y as asignar los
sueldos y salarios correspondientes.

Mtodo de puntos
Este mtodo consiste en
asignar cierto nmero de
unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores o subfactores
que forman el punto y de esta manera se lleg a establecer un ordenamiento de
los mismos. Su procedimiento es el siguiente:
1. Establecimiento de un comit de valuacin, representativo con responsabilidad
para evaluar los puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados.
2. Anlisis de una significativa muestra de puestos, preparacin de las
descripciones y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de informacin
sobre los cargos.
3. Seleccin y definicin de los factores considerados como ms representativos.
4. Ponderacin de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos
son idnticos, en su contribucin al desempeo de los puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los
puestos; fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habr casos
en que ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrn el mismo grado de
importancia.

Mtodo de comparacin de factores

Es un mtodo que rene los principios de la clasificacin por puntos, con el
principio del escalamiento. Es analtico, porque los puntos son divididos en
factores. Utiliza pocos factores, en comparacin con el mtodo de puntos, para
proporcionar rapidez y sencillez.
Los factores que usualmente se aplican en este mtodo, son: la habilidad, el
esfuerzo fsico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo.
Considerando que pueden cambiar, dependiendo de las categoras de puestos
que participen en la evaluacin.
Este mtodo consiste en ordenar los cargos de una organizacin, en funcin de
sus principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto
importante en este mtodo, es el que se trabaja con 2 grupos de puntos: uno de
puestos clave y el otro de puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente:
1. Integrar un comit valuador.
2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave.
3. Determinar los factores especficos o crticos, dndole a cada uno su definicin.
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de los puestos
tipo clave.
5. Elaborar una grfica de distribucin de salarios, donde aparezcan por el
momento, los puestos tipo nicamente.
6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el peso o importancia que
tengan esos factores crticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los
ndices salariales de esos que no son clave.

5.2 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE

SALARIOS
QUE ES EL SALARIO
Salario es el total de las percepciones econmicas de los trabajadores, en dinero o
en especie, por la prestacin profesional de los servicios laborales por cuenta
ajena. En ningn caso, el salario en especie podr superar el 30 %de las
percepciones salariales del trabajador.
Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de
ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para
percibir los complementos. Puede venir constituido por el Salario Mnimo
Interprofesional, por el Salario Convenio segn su categora o puede referirse al
salario pactado en el contrato individual de trabajo (Salario segn Contrato
laboral).
El salario mnimo: Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para
subvencionar sus necesidades normales y las de su familia, en el orden material,
moral o cultural.
Es de cumplimiento obligatorio, por debajo de l no se puede pactar ninguna
remuneracin; lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y de las
condiciones de la macroeconoma imperantes.

ESTRUCTURA DEL SALARIO

La estructura del salario se ha de determinar a travs de convenio o contrato
colectivo de trabajo, o en su defecto en el contrato individual. Dentro de los cuales
se analizan los siguientes puntos:
1. El Salario base
2. Los complementos
3. Gratificaciones extraordinarias
1. El Salario base
Es la parte de retribucin del trabajador, fijada
por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la

vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los
complementos.
Puede venir constituido por el Salario Convenio o puede referirse al salario
pactado en el contrato individual de trabajo (Salario segn Contrato laboral).

2. Los complementos
Son cantidades que se adicionan al Salario base, y que se fijan en atencin a
circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y
resultados de la empresa. Los complementos se puede distinguir entre:

a) Complementos personales:
Establecen en atencin a las circunstancias personales del trabajador, tales como
antigedad, titulacin, idiomas y otros similares.

b) Complementos de puesto de trabajo.

Estos complementos se determinan: En funcin de ciertas caractersticas del
puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos,
etc.

Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo

realizado. As los pluses de actividad, asistencia, planes de incentivos, etc.

c) Complementos segn los resultados de la empresa.

Si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter
consolidable lo tendrn aquellos que acompaen al trabajador pese a la
modificacin efectuada.

Ejemplo:
Si sobreviene un cambio de puesto de trabajo, a otro en el que no concurren las
caractersticas base de los complementos, el trabajador dejar de tener derecho a
los mismos.

3. Gratificaciones extraordinarias
El trabajador tiene derecho, como mnimo, a dos gratificaciones extraordinarias al
ao, las pagas extras.
A travs de Convenio o pacto individual se determinar la cuanta y el nmero de
pagos extraordinarios a que tiene derecho el trabajador.

LA LIQUIDACIN Y PAGO DEL SALARIO

La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la

fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El periodo de
tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones peridicas y regulares no
podr exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn derecho a
percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo
ya realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de un
recibo individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustar
al modelo que apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, salvo que por
convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa y los
representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo que contenga con
la debida claridad y separacin las diferentes percepciones del trabajador, as
como las deducciones que legalmente procedan.
El inters por demora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo
adeudado.
El salario, as como el pago delegado de las
prestaciones de la Seguridad Social, podr efectuarlo
el empresario en moneda de curso legal o mediante
taln u otra modalidad de pago similar a travs de
entidades de crdito, previo informe al comit de
empresa o delegados de personal.

PAGOS SALARIALES
Puntos Clave:
1. Establecer incentivos sencillos pero justos, basados en
estndares probados.
2. Garantizar tasas de horas bsicas.
3. Proporcionar incentivos individuales
4. Relacionar los incentivos en forma directa con el aumento de
produccin.
5. Recordar incluir la calidad del producto en el esquema de incentivos.

ARTCULOS SOBRE SALARIADOS Y GARANTAS SALARIALES

Artculo 26. Del salario.
Se considerar salario la totalidad de las percepciones econmicas de los
trabajadores, en dinero o en especie, por la prestacin profesional de los servicios
laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la
forma de remuneracin, o los perodos de descanso computables como de trabajo.
Mediante la negociacin colectiva o, en su defecto, el contrato individual, se
determinar la estructura del salario, que deber comprender el salario base,
como retribucin fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso,
complementos salariales fijados en funcin de circunstancias relativas a las
condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y
resultados de la empresa, que se calcularn conforme a los criterios que a tal
efecto se pacten. Igualmente se pactar el carcter consolidable o no de dichos
complementos salariales, no teniendo el carcter de consolidables, salvo acuerdo
en contrario, los que estn vinculados al puesto de trabajo o a la situacin y
resultados de la empresa.

Artculo 31. Gratificaciones extraordinarias.

El trabajador tiene derecho a dos gratificaciones extraordinarias al ao, una de
ellas con ocasin de las fiestas de Navidad y la otra en el mes que se fije por
convenio colectivo o por acuerdo entre el empresario y los representantes legales
de los trabajadores. Igualmente se fijar por convenio colectivo la cuanta de tales
gratificaciones.
No obstante, podr acordarse en convenio colectivo que las gratificaciones
extraordinarias se prorrateen en las doce mensualidades.

Artculo 32. Garantas del salario.

1. Los crditos por salarios por los ltimos treinta das de trabajo y en cuanta que
no supere el doble del salario mnimo interprofesional, gozarn de preferencia
sobre cualquier otro crdito, aunque ste se encuentre garantizado por prenda o
hipoteca.

2. Los crditos salariales gozarn de preferencia sobre cualquier otro crdito

respecto de los objetos elaborados por los trabajadores, mientras sean propiedad
o estn en posesin del empresario.
3. Los crditos por salarios no protegidos en los apartados anteriores tendrn la
condicin de singularmente privilegiados en la cuanta que resulte de multiplicar el
triple del salario mnimo interprofesional por el nmero de das de salario
pendientes de pago, gozando de preferencia sobre cualquier otro crdito, excepto
los crditos con derecho real, en los supuestos en los que stos, con arreglo a la
Ley, sean preferentes. La misma consideracin tendrn las indemnizaciones por
despido en la cuanta correspondiente al mnimo legal calculada sobre una base
que no supere el triple del salario mnimo.
4. Las preferencias reconocidas en los nmeros precedentes sern de aplicacin
tanto en el supuesto de que el empresario haya iniciado un procedimiento
concursal, como en cualquier otro en el que concurra con otro u otros crditos
sobre bienes del empresario.
5. Las acciones que puedan ejercitar los trabajadores para el cobro de los crditos
a los que se refiere este artculo no quedarn en suspenso por la tramitacin de un
procedimiento concursal.
6. El plazo para ejercitar los derechos de preferencia del crdito salarial es de un
ao, a contar desde el momento en que debi percibirse el salario, transcurrido el
cual prescribirn tales derechos.

5.3 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS

IMPLEMENTACIN DE INCENTIVOS SALARIALES
Los incentivos son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios,
premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene
un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es
til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin
alicientes, recompensas o estmulos.
La mayora de las compaas que aplican planes de incentivos favorecen su
continuacin y creen que sus planes:

Incrementan la tasa de produccin

Disminuyen sus costos unitarios globales
Reducen costos de supervisin
Suscitan mayores ingresos para los empleados.

Antes de implementar un programa de incentivos salariales, la administracin

debe estudiar su planta para estar segura de que esta lista para aplicar el plan de
incentivos, al inicio, debe introducirse una poltica de estandarizacin de mtodos
para lograr una medicin del trabajo valida. Si diferentes operarios siguen
patrones distintos cuando realizan su trabajo, y si la secuencia de elementos no
est estandarizada, la organizacin no est lista para instalar incentivos salariales.
Los programas de trabajo deben crear un conjunto de rdenes pendiente para
cada operario a fin de minimizar las posibilidades de que se quede sin trabajo.
Esto implica que se dispones de inventarios de materiales adecuados y que las
mquinas y herramientas tienen el mantenimiento apropiado. Adems, las tasas
base establecidas deben ser justas y proporcionar suficiente tolerancia entre los
tipos de trabajo, para reconocer los puestos que demandan mayores aptitudes,
esfuerzo y responsabilidad. De preferencia, la administracin debe establecer las
tasas base mediante un programa razonable de evaluacin del trabajo.
Por ltimo, es imprescindible que se desarrollen estndares de desempeo justos
antes de implantar el plan de incentivos. Las tasas nunca deben establecerse solo
con base en juicios subjetivos o los registros histricos de desempeo.

Para asegurarse de que las tasas sean las correctas, debe usarse alguna forma
de medicin del trabajo como estudio de tiempos, sistemas de tiempos
predeterminados, datos estndares, formulas o muestro de trabajo.
Una vez cumplidas estos prerrequisitos y cuando la administracin este
convencida por completo del pago de incentivos, la compaa est en posicin de
disear el sistema.

Enriquecimiento del puesto:

Es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin
intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino
utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para
cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y
actualizacin.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor
responsabilidad de auto direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo
interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del
puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto
mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una
unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en
el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo,
permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de
retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y auto corregir su
conducta en el trabajo.
La Motivacin:
Es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograra muy poco
progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la
persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en
el aprendizaje.

VENTAJAS DE LOS SALARIOS CON INCENTIVOS

El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos,
beneficia no slo a los trabajadores sino tambin a las empresas, que producen
con menores costos, y a los consumidores, que pueden adquirir productos ms
baratos.
Condiciones que deben reunir los salarios con incentivos.
Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes
condiciones:
a) Deben ser justos
Deben establecerse con la nica intencin de estimular a los trabajadores, pero
sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente.
Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su
capacidad de trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un
trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos que otro normal trabajando su
jornada de trabajo.

b) Deben ser sencillos y claros

Su establecimiento y funcionamiento debe ser econmico.

c) Deben ser eficientes:

Debe estar bien calculado el tiempo tipo.
Debe ser bien conocido el tiempo estndar por todos los trabajadores antes de
comenzar los trabajos.
Deben calcularse rpidamente los rendimientos de cada operario y facilitarles a
ellos de ser posible de un da para otro.
Deben pagarse las primas sin ningn retraso, si es que ha de servir como estmulo
del trabajo.

DISEO
Para tener xito, un plan de incentivos debe ser justo para la compaa y para sus
operarios. El plan debe dar a estor la oportunidad de ganar entre 20 y 35% ms
que la tasa base. Despus, debe ser sencillo, entre ms sencillo sea, ms fcil

ser que todas las partes lo entiendan y sus comprensin mejora la oportunidad
de aprobacin. Es ms fcil entender los planes de incentivos individuales, y estos
funcionan mejor si se puede medir la produccin de cada empleado.
El plan debe garantizar la tasa horaria bsica establecida por la evaluacin del
trabajo, la cual debe significar un buen nivel de vida comparable al de los salarios
que prevalecen en el rea para cada trabajo en cuestin. Debe existir un rango de
tasas para cada trabajo relacionad con el desempeo global, el cual comprende la
calidad, la confiabilidad, la seguridad y la puntualidad as como la proporcin
directa con la produccin, con lo que se descarta cualquier restriccin sobre esta.
Para ayudar a los empleados a asociar
el esfuerzo con compensacin, los
recibos de pago deben mostrar con
claridad os ingresos normales y los
ingresos logrados por incentivos.
Tambin es recomendable indicar, en
forma separada, la eficiencia del
operario en el periodo de pago anterior.
Estas cantidades se calculan como la razn de las horas estndar producidas
durante el periodo entre las horas trabajadas en ese periodo.

ADMINISTRACIN
Una vez que el plan ha sido instalado, la administracin debe aceptar la
responsabilidad de mantenerlos, adems tiene que ejercer su derecho a cambiar
los estndares cuando cambian los mtodos o los equipos.
La administracin debe hacer que todos los empleados estn conscientes de
cmo funciona el plan y de cualquier cambio que se le introduzca, una tcnica
que se usa con frecuencia es distribuir a todos los empleados un manual de
instrucciones de operacin en el cual se especifican tanto las polticas de la
compaa relativas al plan como los detalles del trabajo con ejemplos.
El manual debe explicar ampliamente la base de la clasificacin de las tareas, los
estndares de tiempos, el procedimiento de calificaron del desempeo, las
holguras y el procedimiento de quejas. Tambin tiene que describir la tcnica de
manejo de situaciones no usuales. Por ltimo, debe presentar los objetivos de la
organizacin y el papel de cada empleado para el logro de esos objetivos.

FRACASO DEL PLAN DE INCENTIVOS

Un plan de incentivos se puede clasificar como un fracaso cuando su
mantenimiento cuesta ms de lo que en realidad ahorra, en ese caso, el plan debe
suspenderse, por lo general, no es posible sealar la causa precisa del fracaso de
un programa de incentivos dado; puede haber muchas razones para la falta de
xito del plan.
Una investigacin enlisto las causas principales del fracaso del plan como
deficiencias en las bases, relaciones humanas inadecuadas y
mala
administracin, que dan como resultado un programa demasiado costoso. En su
mayor parte, estas razones se deben a una administracin incompetente, que
permite la instalacin de un plan con mala programacin, mtodos no
satisfactorios, falta de estandarizacin o estndares holgados y concesiones con
los estndares.
Asimismo, sin la cooperacin completa de los empleados, el sindicato y la
administracin para impulsar el espritu de equipo, no podr lograrse el xito final
de un plan de incentivos

PLANES DE MOTIVACIN DEL DESEMPEO NO FINANCIEROS

Los incentivos no financieros incluyen cualquier recompensa que no tengan
relacin con el pago, pero que mejore la moral de los empleados a tal grado que el
esfuerzo adicional sea evidente. Los elementos o polticas de la compaa dentro
de esta categora incluyen: conferencias peridicas de talle, circulas de control de
calidad, platicas frecuentes entre supervisores y empleados, colocacin adecuada
de los empleados, enriquecimiento del trabajo, ampliacin del trabajo, planes de
sugerencias no financieras, condiciones ideales de trabajo y publicacin de los
registros individuales. Los supervisores eficaces y los administradores capaces y
conscientes usan muchas otras tcnicas, como invitar al empleado y su esposa a
cenar, proporcionar boletos para eventos deportivos o teatro, u organizar viajes
especiales de intercambio con otras compaas sobre tecnologas de punta. Todos
estos enfoques trata de motivas mediante la mejora del entorno de trabajo. Con
frecuencia se conocen como planes de calidad de vida laboral.
El equipo administrativo tambin debe poner ejemplo de alto desempeo y
bsqueda de la excelencia. As, los empleados entendern que la cultura de su
compaa es el alto desempeo en la
manufactura de productos de la mejor calidad.
Los resultados de esta filosofa para todos los
trabajares sern un sentimiento de orgullo por su
trabajo. Los programas individuales y de grupo
deben concordar con esta filosofa, reconociendo
el trabajo en equipo y resultados.

LIMITACIONES PARA APLICAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS

Los trabajos en que sea imposible computar el nmero de unidades.

Aquellos trabajos en que exista rapidez de mquina y que el trabajador no
pueda tener influencia alguna sobre ella y sobre la
produccin, en consecuencia.
Cuando existen demasiadas interrupciones de
trabajo.
Donde la calidad del producto en un aspecto muy
importante que cuidar.
Donde el trabajo sea peligroso y con demasiado
riesgo.

REQUISITOS PREVIOS AL INICIAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS

Donde los procesos y operaciones hayan sido mejorados sobre la base del estudio
de tiempos y movimientos.

Que los trabajos hayan sido estandarizados.

Qu exista una correcta estructura salarial.
Que existan buenas relaciones entre la
empresa y el sindicato.
Que exista un buen sistema de control de
calidad.

SISTEMA DE INCENTIVOS POR PIEZAS A DESTAJO

Consiste en asignar una tarifa a cada unidad de produccin. El salario se calcula
multiplicando el costo de la tarifa por el nmero de piezas producidas.
SALARIO=( Np )(CP)
Dnde:
Np: nmero de piezas
Cp: costo por pieza
Caractersticas.
Estimula al trabajador a producir ms.
Disminuye la calidad del trabajo.
Supone excesivo trabajo de oficina.

SISTEMA DE INCENTIVOS POR HORAS ESTNDAR

Se le conoce tambin como horario, norma de tiempo, trabajo por pieza por hora o
sistema de tiempo. Consiste en asignar a cada unidad de produccin el tiempo
que tcnicamente, mediante estudios de tiempos y movimientos, se ha
determinado como necesario para que un trabajador normal, en condiciones
normales, produzca esa unidad, pagndole el salario por la suma de los tiempos
correspondientes por las piezas realizadas independientemente del tiempo real
ocupado.

SALARIO=

[ ( He )(Sb)]
(Hr)

Dnde:
He: horas estndar.
Sb: salario base.
Hr: horas reales.
SALARIO=

[ ( 8 )(80)]
(60)

=160.67

( 8 )(10)
=13.33
(6)
( 8 )( 10 )=26.67 . :

26.67
=13.33
2

Sueldo diario
El salario debe ser mayor al salario minino.
Caractersticas.

Garantiza al trabajador un salario mnimo base.

Permite hacer fcilmente el clculo.
Representa un mayor costo de operacin del sistema y requiere fuertes
volmenes de produccin y operaciones muy repetitivas.

Ventajas.
Se basa en la calidad y cantidad del desempeo de un trabajador.
Permite a un empleado ganar ms trabajando ms sin necesidad de que se
le otorguen por recomendaciones o mritos.
Atrae y retiene al personal calificado de la organizacin.
Desventajas.
El incentivo se otorga a algunas acciones por mrito o antigedad sin tomar
en cuenta la calidad o cantidad del trabajo.
En las reas administrativas es difcil aplicarlo o medir el rendimiento.

 Es un gasto ms para la empresa si no se ejecuta adecuadamente.

5.4 CURVA DE APRENDIZAJE

Una curva de aprendizaje, no es ms que una lnea que muestra la relacin
existente entre el tiempo (o costo) de produccin por unidad y el nmero de
unidades de produccin consecutivas. Tambin pueden tomarse en consideracin
la cantidad de fallas o errores, o bien el nmero de accidentes en funcin del
nmero de unidades producidas. La curva de aprendizaje es, literalmente, un
registro grfico de las mejoras que se producen en los costes a medida que los
productores ganan experiencia y aumenta el nmero total de automviles,
aparatos de televisin, aparatos de vdeo o aviones que sus fbricas y lneas de
montaje producen.
Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a
organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las
personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir
de su propia experiencia. El aprendizaje de la organizacin tambin es el resultado
de la prctica, pero proviene de cambios en la administracin, los equipos, y
diseos de productos y procesos. Se espera que en una empresa se presenten al
mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con frecuencia se describe el efecto
combinado como una sola curva de aprendizaje.
Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo que debe
realizar una serie de trmites ante organismos pblicos, la primera vez, ms all
de sus conocimientos tericos, desconocer los errores tpicos que se cometen,
los lugares especficos donde deben presentarse y la forma de presentacin para
los casos especiales. Luego con el paso del tiempo, y en la medida en que realice
de forma consecutiva ms trmites su capacidad de realizar las tareas aumentar
haciendo ms rpido dichos procesos. Qu ocurre si las tareas no se efectan en
forma consecutiva, pues bien estar sometido a cierto nivel de desaprendizaje
producto del olvido. Esto ltimo puede subsanarse o evitarse en parte mediante un
proceso de documentacin efectivo de los pasos antes realizados.
Un sector donde tambin puede verse con claridad la aplicacin del incremento de
habilidades con el transcurso del tiempo y el nmero de unidades procesadas es
en la industria frigorfica donde los trabajadores dedicados al faenamiento o cortes
de los animales incrementan sus niveles de productividad a medida que aumentan
sus horas de trabajo.
En la industria de la construccin, la aplicacin de la herramienta permite una
continua reduccin de los costes, y mucho ms an si se trata de su aplicacin
sobre iguales tipos de obras, pues en estos casos se puede mejorar de manera

continua el aprendizaje a travs de su aplicacin tanto en la planificacin como en

la direccin y operatividad de la obra.
Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecnicos, cajeros
bancarios, grabadores de datos a los sistemas, odontlogos y cualquier otra
profesin o actividad industrial, comercial o de servicios. De all la importancia de
las horas de vuelo, o la cantidad de saltos de los paracaidistas, como as tambin
no ser el primero en ser cliente de un dentista. Aun cuando los bienes o servicios
no sean exactamente iguales, aun as es aplicable la curva de aprendizaje.
Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas ms bsicas y ms
difciles de toda empresa. De ah la importancia de examinar cuidadosamente los
errores y adoptar medidas para eliminarlos. Aqu es pues donde empieza a verse
con total claridad la importancia de los sistemas y herramientas que conforman el
Kaizen.
Las curvas de aprendizaje, y sus parientes cercanas, las curvas de
experiencia (llamadas tambin curvas de aprendizaje organizacional), muestran la
reduccin de costes marginales y medios en forma de aumentos acumulados de la
produccin. Las curvas de aprendizaje ponen de manifiesto la manera en que los
costes variables medios (por unidad) varan en funcin de la experiencia. Las
curvas de la experiencia incluyen tambin los costes fijos y representan los
cambios de costes medios cuando se tienen en cuenta todos los factores. Ambos
se muestran en relacin con la produccin acumulada durante toda la vida del
producto. Son una expresin concreta de la manera en que los trabajadores de
lnea, los supervisores y la alta direccin aprenden a hacer mejor las cosas. Las
curvas de aprendizaje dependen de la capacidad, y de la dedicacin, de la
organizacin para hacer las cosas mejor con cada lote de produccin. Se trata de
instrumentos prcticos que incorporan un principio viejo pero importante: a medida
que se hace una mayor cantidad de algo, se adquiere ms destreza en su
produccin.
Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores
(bienes y servicios mejorados) y hacer ms deprisa, de manera ms econmica y
con mayor calidad los productos que la empresa ya produce. Las curvas de
aprendizaje son importantsimos instrumentos de ayuda para esta ltima funcin.
Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de pista
de carreras circular que se da en muchos mercados. En esta pista se evoluciona
de la siguiente manera:

Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden.

Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin
que ello suponga menoscabo de la rentabilidad o los flujos de tesorera.

Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la

participacin en el mercado.

Al aumentar la participacin en el mercado, los beneficios resultantes hacen

posible la realizacin de inversiones en marketing y tecnologa que reducen
todava ms los costes.

Al descender los costes unitarios....., etctera.

La parte esencial de este circuito es la inicial, la reduccin de los costes unitarios
al aumentar la produccin acumulada. Este es el efecto recogido por la curva de
aprendizaje. Sirve para explicar patrones competitivos en sectores tan diferentes
como los aparatos de video, las motocicletas, los aviones, los msiles y los
automviles.
La teora de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones:
1.

El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto ser

menor cada vez que se realice la tarea.

2.

La tasa de disminucin del tiempo por unidad ser cada vez menor.

3.

La reduccin en tiempo seguir un patrn previsible.

Las curvas de aprendizaje son tiles para una gran variedad de aplicaciones, entre
las cuales cabe incluir:
1.

previsin de la mano de obra interna, programacin de la produccin,

establecimiento de costos y presupuestos.

2.

compras externas y subcontratacin de artculos

3.

evaluacin estratgica de la eficiencia de la empresa y de la industria.

Su clculo
Una relacin matemtica nos permite expresar el tiempo que supone producir una
determinada unidad. Esta relacin es funcin de cuntas unidades se han
producido antes y cunto tiempo llev producirlas. Aunque este procedimiento
determina el perodo de tiempo que es necesario para producir una unidad dada,
las consecuencias de este anlisis son de mayor alcance. Los costes disminuyen
y la eficiencia aumenta para las compaas individualmente y para la industria. Por

lo tanto, aparecen graves problemas en la programacin si las operaciones no se

ajustan a las implicaciones de la curva de aprendizaje. La mejora por la curva de
aprendizaje puede causar que las instalaciones productivas y la mano de obra
estn ociosas una parte del tiempo. Ms an, las empresas pueden rechazar
trabajos adicionales porque no consideran la mejora que resulta del aprendizaje.
Las anteriores son solamente unas cuantas de las consecuencias de no
considerar el efecto del aprendizaje.

CONCLUSIONES
El anlisis de puestos, en definitiva, no es ms que la recopilacin, organizacin y
evaluacin de la informacin referente a un puesto de trabajo. Esta requiere antes
que cualquier otra cosa, aceptar la suposicin de que existe suficiente regularidad,
en la manera en que el trabajo se realiza para hacer comparaciones entre grupos
del valor de los puestos. Las diferencias entre las personas y las consecuencias,
en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no ser significativas.
En forma general la valuacin de puestos trata de determinar la posicin relativa
de cada puesto con los dems. Es la actividad preliminar al establecimiento de
grados y de niveles asociados de sueldos y salarios.
Los objetivos generales de este procedimiento son:
1. Proporcionar bases tcnicas para lograr una eficaz administracin de sueldos y
salarios.
2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre
costos de recursos humanos.
3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras
autoridades.
4. Reducir la rotacin de personal
5. Motivar al personal en la realizacin de sus objetivos.
6. Mejorar la imagen externa de la organizacin.
Este proceso tiene en general , una estructura definida mediante la cual nos
ayudan a clasificarlos de mejor manera y que se refiere a 4 reas presentes en
cualquier tipo o el nivel de puesto, como lo son:

Requisitos intelectuales
Requisitos fiscos
Responsabilidades
Condiciones de trabajo.

Gracias a estos puntos del anlisis de puestos podemos saber de qu forma

podemos seleccionar y ubicar el trabajador de mejor manera de acuerdo a sus
capacidades. Dentro de este tambin se evalan las capacidades y conocimientos
de cada uno de los que laboran en un rea determinada. Cada trabajador recibe
una remuneracin por la prestacin profesional de los servicios laborales por
cuenta ajena. Que es lo que se le llama salario, que se determina a travs de un

convenio o contrato colectivo de trabajo, o en su defecto en el contrato individual.

Dentro de los cuales se analizan los siguientes puntos:

El Salario base
Los complementos
Gratificaciones extraordinarias

Por otro lado muchas empresas implementan los incentivos salariales, son pagos
hechos por la organizacin a sus trabajadores son como, premios, beneficios
sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo etc. Que ayudan a
que el trabajador ponga ms empeo a lo que est realizando. Dentro de este
punto entre de igual manera la motivacin que ayuda a que el trabajador obtenga
un mayor progreso en el aprendizaje. Se puede decir entonces que el anlisis de
puestos, es una herramienta eficaz, con la cual deben contar todas las empresas
de cualquier ramo, si es que quieren tener una buena organizacin y coordinar
todas sus funciones, porque la empresa que se encuentre bien organizada, con su
objetivo bien definido, alcanzara las metas deseadas, ya que el personal sabe qu
hacer y cmo hacerlo, por lo tanto este conjunto de elementos les asegura un
buen lugar en el mercado.

BIBLIOGRAFIA
http://estudiodeltrabajoindustrial.blogspot.mx/2013/06/5_7.html
http://es.slideshare.net/Eloen13/estudio-del-trabajo-en-la-estructura-salarial

https://sites.google.com/site/estudiodeltrabajollarana/unidad-5-analisis-yvaluacion-de-puestos/5-3-el-estudio-del-trabajo-en-los-planes-de-incentivos
https://prezi.com/n8ojsh4wyczh/copy-of-53-el-estudio-del-trabajo-en-losplanes-de-incentivos/
http://www.monografias.com/trabajos15/kaizen-curva/kaizen-curva.shtml