EVA

EL VALOR:
La primera idea a tener presente para una adecuada gestin del valor es
que este tiene su origen en la capacidad de generar fondos, cash flows, en
el futuro; ms concretamente, el valor de hoy en una empresa es igual al
valor actual de sus cash flows futuros.
El valor depende de la cantidad y calendario de los cash flows y la tasa de
descuento que se utilice para actualizarlos. La gestin del valor tiene que
tender a mejorar los cash flows (aumentndolos y adelantndolos en el
tiempo) y la tasa de descuento (reducindola).
La implantacin del modelo de creacin de valor requiere identificar las
principales reas que definen la magnitud y caractersticas del cash flow y la
tasa de descuento. Esas reas son las siguientes: la gestin de los activos
disponibles (actualmente en uso), la poltica de endeudamiento, la de
fondos propios, la gestin de riesgos y el anlisis de nuevas inversiones.
Se debe determinar qu hacer en cada rea a nivel de conjunto y luego ir
descendiendo hasta abarcar todos los puntos de decisin relevantes.
GESTIN DE RIESGOS
La gestin de riesgos siempre ha estado presente en la empresa pero ha
sido recientemente cuando se ha desarrollado con ms fuerza, debido a
varios factores: mayor volatilidad de los mercados, incremento de la
complejidad de la actividad de la empresa, disponibilidad de instrumentos
de cobertura, etctera. Una correcta gestin de riesgos puede tener su
impacto en la magnitud de los cash flows, pero su efecto ms importante
ser la reduccin correspondiente de la tasa de descuento.
PASOS PARA LA CREEACIN DE VALOR
1. Valor es:
Propiedad

subjetiva

que

tienen

las

cosas

para

satisfacer

las

necesidades humanas o proporcionar satisfaccin.

Cualidad de las cosas por la cual se da por poseerlas algo
equivalente.
Cualidad de algunas cosas que las hace estimables.
Eficacia o virtud de las cosas para producir sus efectos.
Cualquiera de las posibles determinaciones de una cantidad variable.

2. Que significa entonces:

Valor es aquello que motiva cualquier transaccin. El cliente siempre
compra un paquete, compuesto por un conjunto de atributos tangibles e
intangibles que valora y la empresa obtiene dinero para sus costos y
generar las utilidades que valora.
Este paquete, cuando est bajo control, es el Modelo de Valor que se va
formando a medida que la empresa est diseando, comprando,
fabricando, controlando, administrando, vendiendo, etc. Las diferentes
personas involucradas, son las que van a sumarle o restarle valor a lo
entregado.
Esto es lo que se conoce como Cadena de Valor y ms a tono con los
tiempos actuales, donde la tercerizacin de actividades no estratgicas
es la tendencia, se puede hablar de una Red de Valor o Constelacin de
Valor.
3. Como lo aplico a mi actividad:
Si valor es la percepcin que tiene el cliente de lo recibido, que hace
que le produzca o no satisfaccin, es evidente que no todo lo que
agrega costo agrega valor. En consecuencia, ningn cliente aceptar a
conciencia, pagar por nuestra ineficiencia.
Detectar lo que tiene valor para el cliente, se convierte en una
bsqueda de oportunidades competitivas.
4. Construyendo un Modelo de Valor Total:
Modelo de Valor: Es la combinacin de cosas y experticias que crean
en el cliente una percepcin de valor total recibido.
No podemos hablar de calidad, sin pensar en un modelo de valor, donde
el producto y sus circunstancias son cosas inseparables. El desafo es
superar la brecha que existe, entre lo que valora la empresa, (personal,
proveedores, vendedores, etc.) y lo que cliente aprecia, adaptando a sus
expectativas nuestro concepto de valor total.
Resulta arrogante creer, que podemos saber perfectamente lo que el
cliente valora sin preguntrselo. Conocer al cliente es la manera de
empezar cualquier proceso que tenga como meta satisfacerlo, porque es
mucho ms rpido consultarlo, que experimentar por el mtodo de
prueba y error.
El silencio del cliente no debe ser tomado como un sntoma de
satisfaccin, porque 96% de los clientes insatisfechos no se quejan,

aunque transmitirn su frustracin a 11 personas aproximadamente. En

cambio aquellos que estn satisfechos lo dirn a lo menos a 3 personas.
5. Escala de Valor del Cliente
Podemos hablar de cuatro niveles que representan el efecto que lo
recibido produce en el cliente.
Bsico: Son los atributos mnimos, sin ellos no tiene sentido entrar en
competencia. Sin embargo existen empresas en este nivel cuando gozan
privilegios y se forma un monopolio u oligopolio.
Esperado: Son los atributos que los clientes estn seguros de recibir.
Deseado: Son los atributos que el cliente no necesariamente espera
pero conoce y aprecia.
Imprevisto: Son los atributos excepcionales que agregan valor sorpresa
para el cliente, una vez que el cliente los conozca, se convertirn en
deseados. Es en este nivel es donde comienza la excelencia.
6. Impulso a la creacin de valor
Las expectativas del cliente evolucionan continuamente y nos obligan a
subir constantemente el nivel para poder seguir sorprendindolo.
La vocacin de superar las expectativas de valor del cliente es el motor
de la mejora continua.
7. Plan de accin bsico para la creacin de valor:
Definir nuestro modelo de valor puede transformarse en un debate entre
lugares comunes. Para evitarlo podemos concentrarnos en estos cuatro
pasos:
1) Investigar los atributos valorados por el cliente.
2) Determinar el peso individual que el cliente le da a esos tributos.
3) Comparar nuestra posicin con la de nuestros competidores en
dichos atributos.
4) Proponer nuestro propio modelo para superar la propuesta de valor
de la competencia.
Los grupos de trabajo que se renen para disear modelos de valor,
deben hacerse preguntas como estas:
1) Qu cosas de las que hago son valoradas por el cliente? (Sumar
valor)
2) Qu cosas que el cliente no valora puedo suprimir? (Bajar costos)
3) Qu podemos hacer para agregar valor para el cliente en nuestra
actividad? (Definir objetivos)
4) Por cul empezamos? (Ordenar las prioridades)

MEDIDAS PARA AUMENTAR LA CREACIN DE VALOR

1. Medidas relacionadas con el Estado de Situacin Financiera

1.1.
Reduccin de Activos:
Reducir activos fijos:
- Subcontratar
- Alquilar equipos productivos
Reducir existencias:
- Comprar slo lo que se necesita
- Comprar de forma cooperativa
- Que almacene el proveedor
- Reducir el plazo de ciclo productivo
- Producir mientras se transporta
Reducir saldos de clientes:
- Seleccionar clientes
- Comprobar que los vendedores conocen y aplican
-

las

condiciones de cobros aprobadas.

No pagar comisiones a los vendedores hasta que se cobre de

los clientes.
- Repercutir a los vendedores hasta que se cobre a los clientes.
- Informatizar la gestin de crdito a clientes.
- Avisar al cliente antes del vencimiento de la deuda.
- Utilizar el factoring y el seguro de crdito.
- Vigilar el cumplimiento del plazo del pronto pago
Optimizar gestin de tesorera:
- Reducir nmero de cuentas bancarias.
- Negociar mejores condiciones con los bancos.
- Conectar informticamente con los bancos.
- Optimizar medios de pagos a proveedores para alargar el plazo.
- Mejorar condiciones de pago de proveedores, obtener

descuentos o aplazamientos.
1.2.
Seleccin de fuentes de financiacin ms baratas:
Reducir el costo de la deuda:
- Negociar y vigilar condiciones con los bancos.
- Pedir prstamos a los accionistas o a los empleados.
- Aprovechar las ventajas fiscales de ciertas deudas (leasing).
2. Medidas relacionadas con el Estado de Ganancias Prdidas
OTRAS FORMAS DE MEJORAR EL EVA EN UNA EMPRESA
Sin duda hay incontables actuaciones, individuales y colectivas, que pueden
llevarse a cabo para aumentar el valor del accionista y as, aumentar el EVA.
No se trata nicamente de crear nuevos productos que permitan obtener
mrgenes de Utilidad impresionantes ni de conseguir ventajas estratgicas
insospechadas.
Bsicamente, existen tres grupos de actuaciones:
a) Aumento de la rentabilidad con el mismo volumen de capital

Se puede incluir todas aquellas innumerables mejoras que pueden

desarrollarse diariamente como resultado de cualquier plan de mejora
que permita mejorar la eficiencia de la empresa, tanto a nivel productivo
como de servicios administrativos. A menudo, esta categora se vincula
con la siguiente b) en la que los planes de mejora requieren nuevas
inversiones de capital o tecnologa.
b) Aumento del capital invertido con mayor rentabilidad
El criterio de decisin para el desarrollo de nuevas inversiones debe
seguir siendo el VAN positivo. Con ello, se garantiza que los cash flows
obtenidos gracias al nuevo proyecto van a superar el costo de la inversin
necesaria para llevarlo a cabo.
c) Reduccin de capital sobrante
La tendencia actual a la reduccin de capital y devolucin de aportacin a
los accionistas encuentra justificacin en la implantacin de medidas de
valor Agregado y en la imposibilidad de servir, con la rentabilidad
esperada, a todo capital aportado.

Estas soluciones que son simples y bien conocidas, no se aplican siempre

con estricta intensidad. Una cuarta va de mejora del EVA, que ya se ha
apuntado en este artculo, es la reduccin del costo de capital. No obstante,
no siempre es posible el modificar esta referencia desde la ptica del gestor
aunque cada vez se impone un mayor grado de negociacin. Pero al margen
de estos inconvenientes, resulta difcil modificar el costo de capital si no se
modifican las propias lneas de negocio y la estructura de financiacin o
riesgo de la empresa.