WILLIAM EDWARDS DEMING (1900 1993)

1. BIOGRAFA
Naci el 14 de octubre del ao 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy pobre. Su
padre era William Albert Deming, un abogado luchador que perdi una demanda
judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando
Deming tena siete aos. Aunque generalmente nombrado por este apellido,
"Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa humilde donde la
preocupacin por cul sera su prxima comida era parte de la vida diaria, Deming por
tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho aos en un hotel local.

ESTUDIOS
En el ao de 1921, termin la carrera con un ttulo de grado en ingeniera
elctrica, en la Universidad de Wyoming
En 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de
Colorado
En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue
empleado como profesor.
INICIOS EN EL TRABAJO: Despus de obtener su doctorado, trabaj para el
Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la
Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el
trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que
trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que
fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000
personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala remuneracin.
Promovi en su pas el control estadstico de la calidad para el personal de la industria
y universidades.
El prestigio de Deming est muy relacionado con el xito de la industria japonesa, del
cual es considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes conferencias en
1950 a los lderes empresariales japoneses, logr un cambio en su mentalidad
administrativa y los convenci de que la calidad era un arma estratgica. Con
argumentos contundentes demostraba los altos costos en que una empresa incurre
cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de
materiales y productos rechazados, el costo de trabajar dos o ms veces los
productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a
los clientes por las fallas en los mismos. (Camisn, 2006).

MUERTE: Falleci en diciembre de 1993, en Washinton DC, Estados Unidos a

sus 93 aos de edad.

2. APORTES A LA CALIDAD
Su filosofa se basa en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios.
Deca que A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.
La Base de su filosofa est estructurada por los siguientes aspectos:

Descubrir mejoras: Productos/Servicios.

Reducir Incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un CICLO
A mayor Calidad Mayor Productividad.
La administracin es la responsable de la mejora de la Calidad

2.1.

EL CICLO DE DEMING

El Ciclo de Deming es una metodologa de mejoras. Se conoca como el Ciclo de

Shewhart en honor a su fundador. En 1980 los japoneses le cambiaron al nombre de
Ciclo de Deming. El Ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar planes de mejora
de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo y es una estrategia de mejora
continua.
Este ciclo es conocido como:
El ciclo de Deming
El ciclo de la Calidad
Espiral de mejora continua
Este ciclo se Basa: "en la premisa que las mejoras provienen de la aplicacin de los
conocimientos".

Planear: Establecer objetivos y mtodo para alcanzarlos Qu hacer? Cmo hacer?

Hacer: Generacin de Productos/Servicios Capacitacin realizar lo planeado
Verificar: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los
mismos, las cosas pasaron segn se planificaron.
Actuar: Acciones correctivas y preventivas Cmo mejorar la Prxima vez? (Walton,
1986)
2.2. LOS 14 PUNTOS DE DEMING

1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y

del servicio. (Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para
cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo.
Este punto est relacionado con la gerencia administrativa en el sector de
finanzas ya que la misma deber ocuparse de la administracin adecuada de
los recursos para tener como objetivo las ganancias largo plazo.
2. Adopte la nueva filosofa. permitir niveles normalmente aceptados de
demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de fabricacin. Este punto
corresponde a la gerencia general, dado que la tarea de implementar la nueva
filosofa que consiste en obtener mayor calidad al menor costo posible debe ser
una iniciativa del sector jerrquico ms alto de la empresa.
3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco
herramientas modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las
operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la funcin
de la calidad. La inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y no permite
ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede inspeccionar la
calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la
prctica de asignar operaciones slo sobre la base del precio. o sea
terminar con la costumbre de adjudicar negocios slo sobre la base del
precio. (En trminos coloquiales: ""Lo barato, sale caro") Esta afirmacin
corresponde a la gerencia de produccin al departamento de compras ya
que son los que deben asegurar la calidad de los insumos en el momento de
adquirirlos no fijndose solamente en el precio de los mismos.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta
simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la
calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los
defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible
conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los
niveles de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime
la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios
empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la
pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y
deberan ser lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas
y enigmticas; pueden ser adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las
barreras que impiden al personal y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo de
rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las
normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial
que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente.
Tambin puede originarse en el abuso emocional y fsico por parte de los
colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del
mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir
las brechas en la comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los factores

inherentes al sistema tambin pueden generar temor, como las evaluaciones

deperformance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar
como un equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un
imperativo en la administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas
estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que
atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y
perspectiva.
10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la
plantilla. Los programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al
trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una
administracin por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas
numricas para la direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o,
ms precisamente, la administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las
cuotas numricas no tienen en cuenta los factores estadsticos que afectan a
todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del
promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La prctica tradicional en la
ingeniera industrial es la administracin por nmeros y a esto alude
precisamente Deming.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por
la tarea. Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que
prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los
supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine
las barreras que impiden a la gente de direccin e ingeniera la posibilidad de
estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o
por mrito y la administracin por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y autosuperacin para
todo el personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta.
Los resultados de la formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero
suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La autosuperacin es una
tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar
la implementacin de cursos de administracin del tiempo, la reduccin del
estrs, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una
actividad fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los
empleados que tienen trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o
cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la
transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a
fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La transformacin es
tarea de todos. (Walton, 1986)

2.3. LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

Deming enfatiz que existen siete enfermedades que se oponen a la bsqueda de la
calidad, estas son:
Falta de constancia en los propsitos

 nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados
Movilidad de los ejecutivos
Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
Costos mdicos excesivos.
Costo excesivo de garantas
(Camisn, 2006).
3. SIMILITUDES Y DIFERENCIAS

SIMILITUDES
TAGUCHI
DEMING
Determinan como culpable de mala Determinan como culpable de mala
calidad a la variacin
calidad a la variacin
Utiliza la combinacin de mtodos
estadsticos y de ingeniera para
conseguir rpidas
mejorasen costes y calidad mediante
la optimizacin del diseo de los
productos y sus
procesos de
fabricacin

Utiliza
tcnicas
estadsticas
para poder identificar con
facilidad los
errores y
encontrar maneras para
mejorar dicho proceso

DIFERENCIAS
TAGUCHI
El enfoque de su filosofa se basa en
dos puntos: productos atractivos al
cliente y ofrecer mejores productos
que la competencia.
se centra tan slo en el diseo de
experiencias
La educacin y el crecimiento del
personal no es parte de su filosofa
Su filosofa es el control de calidad,
que le llam "Diseo Robusto".

DEMING
El enfoque de su filosofa est
basado en lo estadstico y humano.

exigen una transformacin en la

administracin
La educacin y el crecimiento del
personal son parte de su filosofa
Su filosofa se basa en una
metodologa de mejora continua

BIBLIOGRAFIA

Camisn, C. (2006). Gestin de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y

sistemas. Pretice Hall.
Walton, M. (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing
Group. Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming