ADMINISTRACIN Y

REINGENIERA DE
PROCESOS

ADMINISTRACIN Y REINGENIERA
DE PROCESOS
Descripcin de la asignatura
La Administracin por Procesos es una herramienta administrativa
que permite la interrelacin de actividades y generacin de
documentos en la organizacin, garantizando su operatividad a fin
de satisfacer los requerimientos que los clientes.
Esta dinmica se logra con la interaccin de tecnologa y
procedimientos que minimizan costos e incrementa la eficacia,
eficiencia y productividad organizacional.

ADMINISTRACIN Y REINGENIERA
DE PROCESOS
Objetivo de la asignatura
Lograr la comprensin y aplicacin de las bases conceptuales de la
Administracin por Procesos en organizaciones que tienen
enfoque funcional y que cambie su paradigma a una gestin por
procesos. Adems, a la interrelacin de las actividades y la
transformacin de los recursos con el propsito de obtener valor
agregado y por consiguiente la mejora de su competitividad
organizacional.

ADMINISTRACIN Y REINGENIERA DE
PROCESOS
Relacin con otras asignaturas
La Administracin por Procesos es
una asignatura que se relaciona
con
asignaturas
como:
Planificacin
Estratgica,
Desarrollo
Organizacional,
Marketing,
Organizacin
y
Sistemas, Proyectos, Auditora
Administrativa, Administracin de
Recursos Humanos, entre otras.

GESTIN DE UNA
ORGANIZACIN

Qu es una organizacin?
Una organizacin con o sin fines de lucro, es un ente
vivo dentro de la sociedad, que pone en movimiento
los flujos de energa, dinero y capacidades humanas.
Transformando los recursos en bienes y servicios que
requiere en entorno social.

Funciones de una Organizacin

Para crear bienes y servicios, toda organizacin
desarrolla tres funciones que son los ingredientes
necesarios no slo para la produccin sino para la
supervivencia de la organizacin. Dichas funciones
son:
Marketing
Produccin/Operaciones
Finanzas/Contabilidad

Marketing: Genera la demanda, o

por lo menos toma el pedido de un
producto o servicio (nada ocurre
hasta que haya una venta).
Produccin/Operaciones:
producto.

Crea

el

Finanzas/Contabilidad:
Hace
el
seguimiento de cmo funciona, paga
facturas y recauda dinero.

Diagrama de organizacin de una

empresa de productos
Manufactura

Operaciones
Instalaciones
Control de produccin e
inventario
Control y aseguramiento
de la calidad
Administracin de la
cadena de suministro
Manufactura
Diseo
Ingeniera industrial
Anlisis del proceso

Finanzas
Desembolsos/crdito
Manejo de fondos
Requerimientos de capital

Marketing
Promocin de ventas
Publicidad
Ventas
Investigacin de
mercados

Diagrama de organizacin de una

empresa de servicios
Banco Comercial

Operaciones
Programacin de cajas
Liberacin de fondos
Cobranza
Procedimiento
de
transacciones
Diseo/distribucin
de
instalaciones
Operaciones de bveda
Seguridad

Finanzas
Inversiones
Valores
Bienes races

Contabilidad
Auditora

Marketing
Prstamos:
Comercial
Industrial
Financiero
Personal
Hipoteca

Departamento de
Fondos e Inversin

Qu es un Sistema?
Paradigma:
Toda organizacin se comporta como un sistema
abierto

Es el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que

interactan entre s. Generalmente estos elementos se
refieren a los procesos, la estructura organizacional, los
procedimientos y los recursos asignados, que se integran con
un propsito definido.

Definicin Sistmica de Organizacin

Una organizacin es un sistema abierto, un conjunto
de recursos, subsistemas, procesos, procedimientos y
acciones que permiten el comportamiento adaptable
al entorno.

Enfoque Sistmico
Organizacin
Macro proceso A

Macro proceso B

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Proceso D

Actividad 1

Actividad 4

Actividad 7

Actividad 10

Actividad 2

Actividad 5

Actividad 8

Actividad 11

Actividad 3

Actividad 6

Actividad 9

Actividad 12

Resultado 1

Resultado 2

Resultado 3

Resultado 4

Objetivo
A

Objetivo
A

MISIN

Objetivo
A

Gestin de una Organizacin

La gestin es una actividad moderna que nace con el
surgimiento de las grandes industrias a fines del siglo
XIX en Europa y Estados Unidos de Norte Amrica.
El trmino gestin es de origen europeo y se refiere en
su significado ms restrictivo a la accin y efecto de
gestionar.
Definiendo el verbo gestionar como hacer diligencias
para el logro de un objetivo.

Sistema de Gestin para lograr los

objetivos organizacionales
Qu se quiere?
Objetivos

Cmo?

Qu se logra?

Sistema de
Gestin

Responsabilidades
Recursos
Metodologas
Programas
.
.
.

(Quin?)
(Con qu?)
(Cmo?)
(Cundo?)

Resultados

Definiciones
Sistema de Gestin: Sistema para establecer las
poltica y los objetivos para lograr dichos
objetivos.
ISO 9000 - 2000

Sistema de Gestin: Esquema general de procesos

y procedimientos que se emplea para garantizar
que toda organizacin realiza todas las tareas
necesarias para alcanzar sus objetivos.
Modelo EFQM

Sistema de Gestin de una

Organizacin
Un Sistema de Gestin ayuda a una Organizacin a
establecer las metodologas, las responsabilidades,
los recursos, las actividades, entre otros
elementos, que le permitan una gestin orientada
a lograr buenos resultados, es decir cumplir con
los objetivos organizacionales trazados en su
planificacin.

Enfoques de la Gestin
En las ltimas dcadas se ha
utilizado algunas formas de
gestin, pero muchas de ellas
han ido generando un nuevo
enfoque que consiste, segn
modalidades diversas y bajo
nombres variados, en gestionar
una organizacin mediante el
dominio de sus actividades y
procesos.

Enfoque a los procesos

En la actualidad el centro de
la gestin no est en las
tradicionales funciones sino
en los procesos, lo que
permite una aproximacin a
la organizacin
ms
enfocada a las interacciones
que a los actores.

Los procesos son algo natural

y han existido desde
siempre, lo que ha sucedido
es que la empresa se ha
organizado
desmembrndolos en partes,
para estructurarse en base a
la agrupacin de tareas
especializadas,
las
que
comnmente
conocemos
como departamentos.

Definicin de proceso
Actividad o grupo de actividades que
emplean insumos, le agregan valor y
suministra un producto o servicio a un
cliente interno o externo, en un
determinado tiempo y con un costo.

Proceso
Entradas

Salidas

Conjunto de actividades

Ejemplos de procesos
Ensamble de una mquina de
transformacin elctrica
Jornada informativa
noticiero

de

un

en

un

Permiso para construir

Servicio de
restaurant

comida

La toma de raxos X a un paciente

Taller No. 1
Conformen equipos de trabajo entre 3 y 5 alumnos.
Identifiquen 10 organizaciones con fines de lucro y
10 sin fines de lucro.
Sealen 10 procesos de organizaciones con fines de
lucro y 10 sin fines de lucro.
Expongan lo desarrollado.

Elementos bsicos de un proceso

Controles

Entrada

Actividades del
proceso

Recursos

Salida

Entradas
Entradas o Insumo requerido que responde al
estndar o criterio de aceptacin definido y que
proviene de un proveedor interno o externo.
Se excluye el talento humano y pueden ser
materiales, informacin, materia prima, etc.
Son consumidos o transformados por actividades
propias del proceso.

Pueden ser datos que sean ledos, actualizados o

borrados.
Ejemplos:
Actividad tomar el pedido.
Registro del cliente.
Formulario de pedido en blanco.
Solicitud de crdito.

Recursos y Estructuras o
Mecanismos
Son elementos que transforman el insumo de la
entrada en producto.
Pueden ser herramientas, maquinaria, equipo u
otro agente que se requiere para realizar la
actividad.
Son los aspectos fsicos de una actividad.

Ejemplos:
Para la actividad Tomar el pedido de un cliente
se utiliza:
Archivo con rdenes de pedido.
Escritorio.
Computadora.
Servicio de internet para enviar un e-mail.

Control
Sistema de medidas y de control de su
funcionamiento.
Directrices o restricciones a las actividades.
Cmo o cundo una actividad es realizada.
Restricciones, estndares,
procedimientos.

normas,

polticas,

Pueden ser un evento (fin de mes).

Ejemplo:
Para la actividad Tomar el pedido del cliente:
Manual de procedimientos.

Salidas
Producto que representa algo de valor para el
cliente interno o externo.
Son producidos o transformados desde las
actividades del proceso.
Entregable o producto.
Datos que pueden ser actualizados o creados.

Ejemplo:
Para la actividad Tomar el pedido de un cliente
se generan las siguientes posibles salidas:
o Lista de tems solicitado.
o Nombre del cliente y direccin.
o Orden de pedido completa.

Lmites
Condiciones de fronteras y de conexiones con
otros procesos.
Seala donde empieza y donde termina el
proceso.

Ejemplos de procesos tomando

en cuenta sus elementos de
entrada, controles, recursos y
salida

Controles:

Entradas:
Hilos
Tela
Algodn
Botones
Energa
elctrica

Confeccin de
prenda de
vestir

Recursos:
Espacio Fsico - taller
Mquinas industriales
Mesas para corte
Cortadora
Planchadora

Salidas:
Camisas

Clientes

Proveedor

Instructivos
Moldes

Controles:
Polticas
Manual de procedimientos

Cdula de
identidad
Certificado
de votacin
Formulario
Datos
personales
adicionales
Energa
elctrica

EPMAPA SD

Recursos:
Computador
Sistema Comercial
Cubculo con silln
Material de oficina

Salidas:
Certificado

Clientes

Clientes

Entradas:

Certificado de
no adeudar

Taller No. 2
Conformen equipos de trabajo entre 3 y 5 alumnos.
Describan los siguientes procesos:
Preparacin de una comida determinada por el
equipo.
Realizacin de una tarea docente.
Cobranza de un cheque en un banco.
Expongan lo desarrollado.

La organizacin como proceso global

Interrelaciones entre procesos

C

Proceso
A

Proceso
C

C
R
E

C
R

Proceso
B

Proceso
D

reas de resultados
Al considerar a las actividades agrupadas como
un proceso, le permite a una organizacin
centrar su atencin sobre reas de resultados,
en vista que los procesos generan resultados,
que son importantes conocer y analizar para el
control del conjunto de actividades.
Procesos

Resultados

Objetivos

Resultados de un proceso
Eficacia del proceso
Controles

Entradas

PROCESO

Recursos

Capacidad para alcanzar

los resultados deseados

Salidas

Producto
(resultado)

Eficiencia del proceso

Resultado alcanzado
versus recursos utilizados

Gestin por procesos

La gestin por procesos en una nueva forma de
gestin que se traduce en una estructura renovada
de herramientas y mtodos, desde la medicin de la
eficiencia hasta la gestin preventiva de los recursos
humanos, de los flujos de los materiales, el anlisis
de valor, la evaluacin de las inversiones entre otros
aspectos.
Es el ajuste adecuado entre los objetivos de la
empresa y el desarrollo concreto de las actividades.

Sistema de gestin basado en procesos

para la obtencin de resultados
Sistema de Gestin
Qu se quiere?

Qu se logra?

Procesos

Objetivos

Resultados

Responsabilidades
Recursos
Metodologas
Programas
.
.

(Quin?)
(Con qu?)
(Cmo?)
(Cundo?)

Por qu la Gestin por procesos?

Por que las organizaciones tienen que ser tan
eficientes como sus procesos.
La mayora de las organizaciones que han tomado
conciencia de aquello, han reaccionado ante la
ineficiencia que representan las organizaciones
departamentales, con sus nichos de poder y su
inercia excesiva ante los cambios, potenciando el
concepto del proceso y trabajando con una visin
de objetivo en el cliente.

Falencias comunes de las

organizaciones con enfoque funcional
Excesiva jerarqua
Enorme burocracia
Lentitud
Proteccionismo
Excesiva tolerancia a errores o fallas
Amarrada a viejos dogmas
Excesivo nfasis en la divisin del trabajo
Tareas satisfacen necesidades internas
Eficiencia de unos a costa de otros

Enfoque Funcional versus

Enfoque por Procesos
FUNCIONAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Los empleados son el

problema
Empleados
Hacer mi trabajo
Comprender mi trabajo
Evaluar a los individuos
Cambiar a la persona
Siempre se puede encontrar
un mejor empleado
Motivar a las personas
Controlar a los empleados
No confiar en nadie
Quin cometi el error?
Corregir errores
Orientado al Jefe

PROCESOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

El proceso es el problema
Personas
Ayudar a que se hagan las
cosas
Saber que lugar ocupa mi
trabajo dentro del proceso
Evaluar al proceso
Cambiar el proceso
Siempre se puede mejorar
el proceso
Eliminar barreras
Desarrollo de la persona
Todos estamos en esto
conjuntamente
Qu permiti que se
cometiera el error?
Reducir la variacin
Orientado al Cliente

Quin caus el problema?

Qu caus el problema?
P
P
P

P
P

- Desmotivacin

- Hay que mejorar el proceso

- Personal trabaja solo cuando

es supervisado y medido

- Revisin
calidad

- Control a la persona

- Control al proceso

de

estndares

de

Barreras departamentales

Integracin

JUNTA
DIRECTIVA

JEFE
1

Solicitud
cliente

JEFE
2

JEFE
3

Cliente

Proveedor
Actividades y
tareas
Despacho
pedido

- Duplicidad de controles y
muchas fronteras
- Se incrementan acciones sin
valor agregado.

- Mejora la eficiencia y eficacia.

- No existen reas o unidades
importantes, lo importante es
generar un producto que
satisfaga al cliente

Individualismo

Trabajo en equipo

- Se subordinan las necesidades de

la colectividad al bienestar
individual

- Los objetivos
comunes.

- Actitud en la que los intereses de

uno
mismo
tienen
ms
importancia que cualquier otra
cosa.

- Toma
de
decisiones
fundamentadas en el consenso
del equipo.

- Compromiso
con
departamentales.

- Compromiso
institucionales

metas

metas

son

- Comunicacin fluida.

- Soluciones rpidas.
con

metas

Orientacin hacia
el logro

- Se cumplen metas propuestas

sin enfoque al cliente.

Orientacin hacia
el cliente

- Se alcanzan buenos resultados,

solo cuando se han tomado en
cuenta las necesidades del cliente
y se ha logrado satisfacerlas.

Beneficios de la Gestin por procesos

Permite a la organizacin centrarse en el cliente.
Le permite predecir y controlar el cambio.
Aumenta la capacidad para competir, mejorando
el uso de los recursos disponibles.
Ofrece una visin ordenada y sistemtica de las
actividades de la organizacin.
Suministra un mtodo para preparar a la
organizacin a fin de cumplir con sus desafos
futuros.

 Apoya a la organizacin para manejar de manera

efectiva las interrelaciones.
Mantiene a la organizacin centrada en el
proceso.
Previene posibles errores.
Ayuda a la empresa a comprender cmo se
convierten los insumos en productos.
Le suministra a la organizacin una medida de sus
cotos y de la mala calidad (desperdicio).

 Desarrolla un sistema completo de evaluacin

para la empresa.
Ofrece una visin real de la capacidad de la
empresa y la forma de alcanzar sus objetivos.
Da una visin sobre la forma en que ocurren los
errores y la manera de corregirlos.

Qu implica una orientacin

basada en procesos?

Las Funciones
marcan el paso
de las
actividades del
negocio

Investigacin &
Desarrollo

Produccin

Ventas &
Mercadeo

Orientacin
por Procesos

Administracin

Investigacin &
Desarrollo

Produccin

Ventas &
Mercadeo

Administracin

Organizacin
Funcional

Los Procesos nucleares

estn definidos, pero las
funciones todava
predominan

Organizacin basada
en Procesos
Proceso: Ventas
Proceso: Servicio al cliente
Proceso: Desarrollo producto

Los Procesos nucleares

marcan el paso de la
actividad del negocio

El enfoque basado en procesos en los

modelos de gestin organizacional
Los modelo y normas de referencia actuales
promueven la adopcin de un enfoque basado en
procesos en el sistema de gestin como principio
bsico para el logro eficiente de los resultados
relativos a la satisfaccin del cliente y el resto de
partes interesadas.

Una organizacin para que pueda adoptar un

enfoque basado en procesos debe establecer los
principios y directrices de la gestin considerando su
propia singularidad y estructura, as como la
naturaleza de sus actividades, a fin de adoptar el
modelo que ms se ajuste a las necesidades y
realidad de su organizacin.

Modelos de Gestin que promueven

el Enfoque Basado en Procesos
Sistema de Gestin de la
Calidad

Sistema de Gestin de la
Calidad

Norma ISO 9001

Requisitos

ISO 9004
Gua para la mejora

EFQM
European Foundation
Quality Managment

Malcolm Baldrige

Excelencia empresarial

Excelencia empresarial

Sea cualquier modelo que se elija, debe

trasladarse este enfoque de manera efectiva a su
documentacin, metodologas y control de las
actividades y recursos, sin perder la perspectiva
que todo ello servir para alcanzar los objetivos
deseados.
Sistema de Gestin de la
Calidad

Sistema de Gestin de la
Calidad

Norma ISO 9001

Requisitos

ISO 9004
Gua para la mejora

EFQM

Malcolm Baldrige

Excelencia empresarial

Excelencia empresarial

Principios, conceptos y
criterios de los Modelos de
Gestin que promueven el
enfoque basado en procesos

Principios de Gestin de la Calidad

Serie de Normas ISO 9000 : 2000
(ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004)
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participacin del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistema para la gestin
Mejora continua
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Modelo EFQM

Conceptos fundamentales
Orientacin hacia los resultados
Orientacin al cliente
Liderazgo y constancia en los objetivos
Gestin por procesos y hechos
Desarrollo e implicacin de las personas
Aprendizaje, innovacin y mejora continuos
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social

Modelo Malcolm Baldrige

Criterios

Liderazgo
Planificacin estratgica
Enfoque de recursos humanos
Gerencia de procesos
Enfoque en el cliente y el mercado
Informacin y anlisis
Resultados del negocio

ENFOQUE A PROCESOS DE
UN SISTEMA DE GESTIN

Pasos para Enfoque a Procesos de

un Sistema de Gestin
1

Identificacin, Secuencia y Modelamiento de

los Procesos

Descripcin de cada uno de los procesos Estandarizacin

Seguimiento y Medicin para conocer los

resultados que se obtienen

Mejora de los procesos con base en el

seguimiento y medicin realizado

Identificacin,
Secuencia y
Modelamiento
de los Procesos

Identificacin y secuencia
de los procesos

Generalidades
Implica reflexionar sobre cuales son los procesos que
deben configurar el sistema, es decir, qu procesos
deben aparecer en la estructura de los procesos del
sistema y cmo stos influyen y se orientan hacia la
consecucin de los resultados.
Los Modelos de Gestin antes mencionados no
indican qu procesos deben estar identificados,
aunque inducen a que la tipologa de procesos
pueden ser de toda ndole.

Es decir pueden ser procesos de planeacin, de

gestin de recursos humanos, de realizacin de
productos o de seguimiento y medicin.
Esto es debido a que no se pretende establecer
uniformidad en la manera de adoptar este enfoque,
de forma que incluso organizaciones similares
pueden a llegar a configurar estructuras diferentes
de procesos.

Hay que tomar en cuenta que en una organizacin

existen
procesos
que
estn
funcionando
regularmente, por tanto lo que debe hacerse es
identificarlos y gestionarlos de manera apropiada.
Habr que cuestionar cules de los procesos son los
suficientemente significativos como para que deban
formar parte de la estructura de los procesos y en
qu nivel de detalle.

Principales factores o criterios para

la identificacin y seleccin de
procesos
Influencia en la satisfaccin del cliente.
Los efectos en la calidad del bien y/o servicio.
Influencia en los factores claves del xito FCE.
Influencia en la misin y estrategia.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentos.
Los riesgos econmicos y de satisfaccin.
Utilizacin intensiva de los recursos.

Herramientas de gestin para

identificar y seleccionar procesos
Lluvia de ideas - brainstorming
Diagramas de afinidad
Diagrama de rbol
Matrices
Diagrama de flujos
5W/1H (Qu, Quin, Cundo, Porqu, Dnde
y Cmo)
Diagrama de causa efecto

Rol de los lderes de las

organizaciones
Es importante destacar la
importancia del rol del lder de
una organizacin a la hora de
dirigir
e
impulsar
la
configuracin de la estructura de
procesos, ya que de esta forma
tambin
se
garantiza
la
alineacin con la misin de la
empresa.

Interaccin entre procesos

Una vez efectuada la identificacin y la seleccin
de los procesos, surge la necesidad de definir y
reflejar esta estructura de forma que facilite la
determinacin e interpretacin de las
interacciones (relaciones) existentes entre los
procesos.
La manera ms representativa de reflejar los
procesos identificados es a travs de un Mapa de
Procesos.

Mapa de Procesos
Es la representacin grfica de la estructura de
procesos que conforman el sistema de gestin de
una organizacin.

Elaboracin de un mapa de
procesos
Es necesario reflexionar sobre las posibles
agrupaciones en las que pueden encajar los
procesos identificados.
La agrupacin de los procesos dentro del mapa
permite establecer analogas entre los mismos, al
tiempo que facilita la interrelacin e
interpretacin del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupacin puede y debe ser

establecido por la propia organizacin, no
existiendo para ello regla especfica.
En las siguientes presentaciones se hace
referencia a dos posibles tipos de agrupaciones
para los procesos, pudiendo una organizacin
implantar un modelo diferente a los propuestos.

Modelo de Mapa de Procesos A

Procesos

Procesos

Estratgicos

Operativos

de Apoyo

Cliente

Cliente

Procesos

Procesos Estratgicos o Gobernantes: Aquellos

que estn vinculados al mbito de las
responsabilidades
de
la
direccin
y
principalmente a largo plazo.
Se refiere principalmente a los procesos de
planificacin y a otros que se consideran ligados
a factores claves o estratgicos para la
organizacin.

Procesos Operativos o de Valor Agregado:

Aquellos procesos ligados directamente con la
realizacin del producto y/o prestacin del
servicio. Son los procesos de lnea.
Procesos de Apoyo o Habilitantes: Aquellos
procesos que dan soporte a los procesos
operativos. Se suelen referir a procesos
relacionados con recursos y mediciones.

Modelo de Mapa de Procesos B

Procesos de Gestin de Recursos

Procesos de realizacin del Producto

Procesos de Medicin-Anlisis

Cliente

Cliente

Procesos de Planificacin

Procesos Estratgicos: Como aquellos procesos

que estn vinculados al mbito de las
responsabilidades de la direccin.
Procesos de Gestin de Recursos: Aquellos
procesos que permiten determinar, proporcionar
y mantener los recursos necesarios (recursos
humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).

Procesos de realizacin del Producto: Como

aquellos procesos que permiten llevar a cabo la
produccin y/o la prestacin del servicio.
Procesos de Medicin, Anlisis y Mejora:
Aquellos procesos que permiten hacer el
seguimiento de los procesos, medirlos,
analizarlos y establecer acciones de mejora.

Ejemplos
de
Mapas de Procesos

Manufactura
Estratgicos
Planificacin
Estratgica

I&D

Revisin Anual

Investigacin de
Mercados

Operativos
Planificacin
de Productos

Pedidos

Mezclado

Compras MP

Conformado

Transporte

Horno

Almacn

De apoyo
Mantenimiento

Sistema de
Informacin
CLIENTE

Formacin

Panadera
Gestin
Planificacin
Estratgica

C
l
i
e
n
t
e

Primarios
Compra MP

Produccin

Almacenamiento

Logstica

Ventas

De apoyo
Financiero

Recursos
Humanos

Mantenimiento

C
l
i
e
n
t
e

Instituto Geogrfico Militar

CLIENTES Y PARTES INTERESADAS
PROCESOS ESTRATGICOS

PLANIFICACIN
INSTITUCIONAL

INVESTIGACIN Y
DESARROLLO

NORMATIVA

PROCESOS OPERATIVOS

MARKETING

GESTIN
LOGSTICA

PRODUCCIN
CARTOGRFICA

DISTRIBUCIN Y
COMERCIALIZACIN

PROCESOS DE APOYO

GESTIN RRHH
GESTIN TECNOLGICA

GESTIN JURDICA

GESTIN FINANCIERA
SERVICIOS INSTITUCIONALES

Interrelacin entre procesos

Para
establecer
adecuadamente
las
interrelaciones entre los procesos es necesario
reflexionar respecto a:
Qu salidas produce cada proceso y hacia
quin o quines van?
Qu entradas necesita el proceso y de dnde
vienen?
Qu recursos consume el proceso y de dnde
proceden?
Qu controles regulan el funcionamiento del
proceso?

Secuencia e interaccin entre los

procesos
Las agrupaciones de los procesos permiten una
mayor representatividad de los mapas de
procesos y adems facilita la interpretacin de la
secuencia e interaccin entre los mismos.
GOBIERNO

AUTOEVALUACION

PLANIFICAR
ESTRATEGIAS

DEFINIR
POLITICAS
GENERALES

RELACIONES
RELACIONES
INSTITUCIOINSTITUCIONALES
NALES

GESTIONAR
IMAGEN Y
MMCC

MARKETING

DESARROLLAR
PRODUCTOS Y
SERVICIOS

DESARROLLAR
ALIANZAS
ESTRATEGICAS

DESARROLLAR
DESARROLLA
POLITICA
S DE
R
POLITICA
S
EQUIPO

VOZ DEL
CLIENTE

VOZ DEL
ACCIONISTA

DESARROLLAR
POLITICA S DE
PRECIOS

PLANIFICAR Y
CONTROLAR
LAS FINANZAS
LAS
FINACNZAS

VOZ DEL
EQUIPO
HUMANO

CONTROLAR
LA
GESTION

DE
EQUIPO
HUMANO
HUMANO

ORIENTAR

CAPACITAR

INTEGRARA
INTEGRAR
R

GESTIONAR
GESTIONAR
FACTURAACION
FACILITACION

ATENDER
AL
CLIENTE
VENDER

GESTIONAR
PEDIDOS

GESTIONAR
GESTIONAR
SATISFACCION
SATISFACCIO
N CLIENTE

PARTICITAR

FACTURAR
COBRO

GESTIONAR
FIDELIZACION

GESTIONAR
DEVOLUCION

PRESTAR
SERVICIO

ENTREGAR
PRODUCTO

CONTABILIZAR
CONTABILIZA
Y FISCALIZAR
R Y

GESTIONAR
PAGOS

GESTIONAR
LOS
DOCUMENTOS

GESTIONAR
LAS FINANZAS

GESTIONAR
SERVICIOS
GENERALES

GESTIONAR
ARQUITECTURA
DE PROCESOS

GESTIONAR
ALMACEN DE
PRODUCTOS

SOSPORTAR
LA
PRESTACION
DE SERVICIO

GESTIONAR
GESTIONAR
PROVEEDORES
PROVEEDORE
S

ASESORAR
LEGALMENTE

GESTIONAR
EL PERSONAL

COMPRAR

SISTEMATIZAR
SISTEMATIZA
RLA
LA
INFORMACION
INFORMACION

GESTIONAR EL
CONOCIMIENTO

GESTIONAR
GESTIONAR
SUBVENCIONES
SUBVENCION

FISCALIZAR

AUDITORIAS

ES

Estratgicos

Clave

Soporte

Jerarqua de procesos
Las agrupaciones se pueden
entender como Macro procesos
que incluyen dentro de s otros
procesos, sin perjuicio de que, a
su vez, cada uno de estos
procesos se pueda desplegar en
otros procesos, que podran
denominarse subprocesos o
procesos de segundo nivel y as
sucesivamente y estos a su vez
en actividades.

Macro
proceso
Proceso
Subproceso
Actividades

Ejemplos
de
Jerarqua de Procesos

Empresa
genrica

Macro proceso:
Mercadotecnia y Ventas
Procesos:
1. Administracin Mercadotecnia
2. Publicidad
3. Administracin de la fuerza de ventas
4. Operaciones de la fuerza de ventas
5. Literatura Tcnica
6. Promocin
Actividades:
a) Anlisis y elaboracin del plan
b)Diseo literatura tcnica
c) Evaluacin y autorizacin
d) Elaboracin del material
e) Difusin
f) Monitoreo y evaluacin resultados

EPMAPA SD

Macro proceso:
Comercializacin
Procesos:
1. Servicio al Cliente
2. Catastro
3. Facturacin
4. Cobranza
Subprocesos:
1. Certificados no adeudar
2. Acometidas nuevas
3. Baja de valores
Actividades:
a) Compra de formulario
b) Entrega formulario, cdulas y datos
c) Ingreso datos y verifica informacin
d) Firma documento y entrega al cliente

Jerarqua o Desagregacin de
procesos

Notas finales
1. En funcin del tamao de la organizacin y/o
complejidad de las actividades, las agrupaciones
y la cantidad de procesos as como los posibles
niveles sern diferentes.
2. Si fuese posible se puede utilizar mapas de
procesos en cascada, en soportes diferentes
pero vinculados entre s, no obstante hay que
tener cuidado que se puede caer en exceso de
documentacin , dificultndose la interpretacin
de los mapas.

3. En este sentido es importante alcanzar un punto

de equilibrio entre la facilidad de interpretar un
mapa o los mapas de procesos y el contenido de
informacin.
4. Mapas de procesos excesivamente detallados
pueden contener mucha informacin pero que
dificulta el entendimiento de la estructura de
procesos de la organizacin.
5. En el otro extremo un escaso nivel de despliegue
de los procesos podra concluir en la prdida de
informacin relevante para la gestin de la
organizacin.

6. El establecimiento y determinacin de la
estructura de procesos de una organizacin es
una tarea que conlleva la realizacin de
muchos ajustes.
7. Es normal que una organizacin establezca un
primer mapa de procesos y al cabo de tiempo, se
percate de la necesidad de modificar la
estructura.

8. Adicionalmente a lo sealado, se hace necesario

modificar un mapa de procesos:
Para agregar procesos para
indicadores ms relevantes.

establecer

La conveniencia de desagrupar procesos para

obtener informacin de resultados e inters o
mayor nivel de detalle.
Solape entre actividades contempladas en
diferentes procesos.

Modelamiento de procesos

Modelamiento del negocio en la

visin sistmica de procesos
Esta fase es realizada en un taller con la direccin
de la empresa, cuya duracin oscila entre 3 4
das.
Permite analiza crticamente y remodelar toda la
cadena de procesos empresariales, orientndolos
a la satisfaccin de las partes interesadas.

Etapas para el Modelamiento

I.

Estructuracin de las necesidades de los

stakeholders (partes interesadas en el negocio).

II. Identificacin y concepcin/innovacin de los

procesos empresariales.
III. Anlisis crtico del impacto de los procesos sobre
las necesidades de las partes interesadas.
IV. Definicin del Macro Flujo del Negocio (Mapa de
Procesos).

Etapa I
Estructuracin de las necesidades
de los stakeholders
o

Para asegurar el desempeo coherente es

imprescindible el conocimiento de las
necesidades y expectativas de las personas que
se relacionan con la organizacin.

Para eso, se realiza el levantamiento y la

estructuracin de las necesidades de los clientes,
colaboradores, proveedores, accionistas y
comunidad.

Ejemplo
parcial
Estructuracin de las
necesidades de los clientes
de un Website de
informacin financiera
Quiero una solucin
completa para entregar
informacin financiera a
todos mis clientes

Quiero ofrecer a todos

mis clientes un paquete
completo de informacin
financiera va web

Contenido relevante para

el mercado financiero
Herramientas eficientes
Sin atraso

Sistema confiable

Sin interrupcin
Sin errores
Atencin inmediata
Atencin personalizada

Soporte eficaz

Plataforma abierta
distintos mercados,
integrado con el
contenido de mi
herramienta
Buen precio

Soluciones rpidas para

sugerencias y reclamos
Orientacin tcnica para
uso del sistema

Ejemplo
parcial
Estructuracin de las
necesidades de los clientes
de EPMAPA SD

Provisin de servicios de
agua potable y
alcantarillados que
permitan satisfacer
necesidades de bienestar
y salud

Las 24 horas
Servicio permanente de
agua potable

Sin interrupciones
Cumpla estndares de
calidad

Recoleccin tcnica de
aguas servidas y lluvias

Sin que afecte la salud

Sin que contamine medio
ambiente

Buen precio

Sin demoras
Trmites administrativos
giles

Sin interrupciones
Sin errores

Ejemplo
parcial
Estructuracin de las
necesidades del talento
humano de EPMAPA SD

Cubra necesidades
Sueldos y salarios justos y
equitativos

Posibilite el ahorro
Mejora calidad de vida

Oportunidades de
desarrollo y crecimiento
Mejores condiciones de
trabajo y beneficios
econmicos y sociales
Ambiente de trabajo
funcional

Equipos y herramientas
adecuados

Posibilite el cubrir futuras

plazas en la Empresa
Permita cumplir de mejor
forma su trabajo
Confortables
Seguros

Cumplan caractersticas
tcnicas
Ergonmicas

Etapa II
Identificacin e innovacin de los
procesos
o

La identificacin e innovacin de los procesos de

trabajo es requisito primordial para establecer un
sistema de negocio orientado a la satisfaccin de
todas las partes interesadas.

A partir del levantamiento y sntesis de las

actividades rutinarias de todas las reas y la
evaluacin de su impacto sobre el conjunto de
necesidades, se define los procesos claves del
negocio.

Ejemplo parcial
Empresa industrial - Gaseosas

Macro proceso:
Produccin
Procesar agua

Preparar jarabe

Preparar envase

Llenar

Almacenar
agua cisterna
Tratar agua
Ablandar
cisterna 2
Agua ablanda
clorinada
cisterna 1

Preparar jarabe
simple

cocimiento
Preparado
jarabe
terminado

Lavar botellas
de vidrio
Inspeccionar
botellas
de
vidrio
Lavar cilindros

Preparar
bebida
carbonatada
Llenar botellas
Llenar cilindro

Empacar

Empacar vidrio
Empacar
cilindros

Ejemplo parcial
EPMAPA SD
Macro proceso:
Comercializacin
Proceso:
Servicio Clientes

Proceso:
Catastro

Proceso:
Facturacin

Proceso:
Cartera y Cobranza

Subprocesos:
Certificados
no
adeudar
Reparaciones
acometidas
Acometidas
nuevas
Baja de valores
Venta
agua
tanqueros
Legalizaciones
Cambio
de
nombre
Suspensin
de
servicios

Subprocesos:
Actualizacin
base de datos
Ingreso
nuevos
clientes
Eliminacin
de
clientes

Subprocesos:
Facturacin
mensual
por
servicios de agua
y saneamiento
Facturacin
de
obras
Facturacin por
mantenimiento
acometidas

Subprocesos:
Cartera
Cobranza

Etapa III
Anlisis crtico del impacto de los
procesos sobre las necesidades de
las partes
o

La matriz de Anlisis Crtico de Impacto permite

relacionar las necesidades de las partes
interesadas con cada proceso clave previamente
identificado.

Se puede utilizar simbologa con predeterminado

valor o directamente nmeros en base a criterio
de la organizacin.

Los procesos claves de mayor valoracin son los

que se los representa en el Mapa de Procesos.

Para el siguiente ejemplo parcial de EPMAPA SD,

se identific 6 procesos claves y se seala las 2
partes interesadas antes desarrolladas en la
Etapa I.

Recoleccin tcnica de aguas servidas y lluvias

Clientes
Talento humano

Partes interesadas

Buen precio

Trmites administrativos ms giles

Subtotal 1

Personal

Finanzas

Potabilizacin

Dimensiones Necesidades

Recoleccin
aguas servidas

Captacin agua

Servicio permanente de agua

Procesos Claves

Distribucin
agua

Planificacin

Matriz de Anlisis Crtico del Impacto de los Procesos Claves sobre las
necesidades de las partes interesadas del Negocio

Incremento de salarios y sueldos

Oportunidades de desarrollo y crecimiento

Ambientes de trabajo funcionales

Equipos y herramientas apropiados

Subtotal 1

24

24

12

Total ( Subtotales 1 y 2)

30

30

18

Simbologa: = 1 = 3 = 6

Etapa IV
Definicin de Macro Flujo del
negocio Mapa de Procesos
o

Identificados los procesos (actuales y nuevos), se

obtiene el Macro Flujo del Sistema de Negocio:
Procesos Primarios: aquellos con
directa con los clientes externos.

interfase

Procesos de apoyo: aquellos que soportan a los

procesos primarios.
Procesos de gestin: aquellos que administran el
negocio como un todo.

Un Macro Flujo ofrece una visin sistmica de la

organizacin, explicitando la interdependencia de
los procesos en la cadena del negocio.

Ejemplos
Macro Flujo de Procesos
Mapa de Procesos

Empresa pblica

Fabricante de mquinas

Taller No. 3
Conformen equipos de trabajo entre 3 y 5 alumnos.
Identifique una organizacin sobre la cual se va a
desarrollar el siguiente trabajo:
1. Breve descripcin de la organizacin
2. Misin
3. Visin
4. Aplique las IV Etapas del Modelamiento