Anda di halaman 1dari 15

EKONOMI INDUSTRI LANJUTAN

Analisis Resources Based View (RBV)

Clara Octavianingsih Putri ( 1402119633 )


Endang Resmiati ( 1302121160 )
Fandi Ilham Sukma ( 1302114337 )
Michael Sy. Sitinjak ( 1402117993 )
Nur Haminati ( 1402118031 )

DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL.
KATA PENGANTAR..
DAFTAR GAMBAR..
DAFTAR ISI.
DAFTAR LAMPIRAN..
BAB I PENDAHULUAN..
I.1. Tujuan Analisis RBV.
I.2. Manfaat Analisis RBV
BAB II LANDASAN TEORI
Variabel-variabel Analisis RBV
Konsep dan Indikator dalam Analissi RBV..
BAB III KELEBIHAN DAN KELEMAHAN ANALISIS RBV.
Kelebihan Analisis RBV
Kelemahan Analisis RBV

BAB I
PENDAHULUAN
I.1. Tujuan Analisis RBV
RBV adalah sebuah pendekatan untuk mencapai keuntungan kompetitif yang
muncul di tahun 1980-an dan 1990-an, setelah karya yang diterbitkan oleh Wernerfelt, B.
("The Resource-Based View Perusahaan"), Prahalad dan Hamel ("The Core Kompetensi
Corporation"), Barney, J. ("sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan") dan lain-lain. Para pendukung pandangan ini berpendapat bahwa
organisasi harus melihat di dalam perusahaan untuk menemukan sumber-sumber
keunggulan kompetitif bukannya melihat lingkungan kompetitif melainkan lingkungan
internal perusahaan.
Analisis RBV adalah suatu model yang melihat sumber daya sebagai kunci
untuk kinerja perusahaan yang unggul. Dalam analisis RBV digunakan model VRIO
( Valuable, Rarity, Immitability, Organized) , untuk mengidentifikasi apakah sumberdaya
tertentu dari perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan bagi perusahaan tersebut.
Kerangka VRIO disusun dengan sejumlah pertanyaan mengenai aktivitas bisnis
perusahaan, yaitu mengenai values (nilai), rarity (kelangkaan), imitability (kemungkinan
peniruan), dan organisasi. Semua jawaban akan menentukan apakah sebuah sumber daya
atau kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan.maka
sumberdaya tersebut memungkinkan perusahaan untuk memperoleh dan mempertahankan
keunggulan kompetitif. Jika sumber daya menunjukkan atribut VRIO maka sumberdaya
tersebut memungkinkan perusahaan untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan
kompetitif.
Secara umum analisis RBV bertujuan untuk menjelaskan bagaimanakah
perusahaan mampu mencapai keunggulan kompetitif, khususnya sumberdaya apa sajakah
yang mampu mendorong keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan
tersebut.

I.2. Manfaat Analisis RBV

Dengan melakukan analisis RBV perusahaan akan mengetahui beberapa hal


penting sebagai berikut :
I.2.a.

RBV memberikan jawaban kepada perusahaan mengenai sumber daya


dan kemampuan internal perusahaan serta hubungannya dengan
pengambilan keputusan strategis.

I.2.b.

RBV menjelaskan bagaimana sumber daya perusahaan mempengaruhi


hasil dan proses yang kompetitif secara eksternal.

I.2.c.

Tambahan dari RBV adalah dapat diketahuinya faktor persaingan


perusahaan dan peranan dari sumber daya internal pada perusahaan
dalam menentukan hasil yang kompetitif.

BAB II

LANDASAN TEORI
II.1. Konsep Dasar Analisis RBV
Model berikut menjelaskan RBV dan penekanan poin-poin kuncinya.
Gambar. 1. Model RBV

Menurut pendukung RBV , jauh lebih mudah memanfaatkan peluang eksternal


menggunakan sumber daya yang ada dalam cara baru daripada mencoba untuk
memperoleh keterampilan baru untuk setiap peluang yang berbeda. Dalam RBV model,
sumber daya dijadikan peran utama dalam membantu perusahaan untuk mencapai kinerja
organisasi yang lebih tinggi. Ada dua jenis sumber daya; tangible ( berwujud ) dan
intangible (tak berwujud ).
Aset berwujud (tangible) adalah hal-hal fisik. Seperti tanah, bangunan, mesin,
peralatan dan modal semua aset-aset ini nyata. Sumber daya fisik dapat dengan mudah
dibeli di pasar sehingga mereka memberikan keuntungan yang sedikit bagiperusahaan
dalam jangka panjang karena saingan bisa dengan mudah memperoleh aset yang identik.
Aset tidak berwujud (intangible) adalah segala sesuatu yang tidak ada
kehadiran fisik tetapi masih dapat dimiliki oleh perusahaan. Reputasi merek, merek

dagang, kekayaan intelektual adalah semua aset tidak berwujud. Tidak seperti sumber
daya fisik, reputasi merek dibangun selama waktu yang lama dan adalah sesuatu yang
perusahaan lain tidak bisa memperolehnya dari pasar. Sumber daya tidak berwujud
biasanya tetap dalam perusahaan dan merupakan sumber utama keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan.
Dua asumsi kritis dari RBV adalah bahwa sumber daya juga harus heterogen dan
tidak bergerak.
Keberagaman ( heterogen ), asumsi pertama adalah bahwa keterampilan,
kemampuan dan sumber daya lain memiliki perberbedaan dari satu perusahaan ke yang
lain. Jika organisasi memiliki jumlah dan macam-macam sumber daya yang sama,
mereka tidak bisa menggunakan strategi yang berbeda untuk bersaing satu sama lain. Apa
yang akan dilakukan salah satu perusahaan, maka perusahaan yang lain hanya bisa
mengikuti dan keunggulan kompetitif tidak dapat dicapai. Ini adalah skenario persaingan
sempurna, namun pasar dunia nyata jauh dari persaingan sempurna dan beberapa
perusahaan, yang terpapar kompetitif dan kekuatan eksternal yang sama (kondisi
eksternal yang sama), mampu menerapkan strategi yang berbeda dan mengungguli satu
sama lain. Oleh karena itu, RBV mengasumsikan bahwa perusahaan mencapai
keunggulan kompetitif dengan menggunakan sekumpulan sumber daya yang berbeda
Persaingan antara Apple Inc. dan Samsung Electronics adalah contoh yang baik
bagaimana dua perusahaan yang beroperasi di industri yang sama dan dengan demikian,
dihadapkan ke kekuatan eksternal yang sama, dapat mencapai kinerja organisasi yang
berbeda karena perbedaan dalam sumber daya. Apple bersaing dengan Samsung di pasar
smartphone , dimana Apple menjual produknya dengan banyak harga yang lebih tinggi
dan, sebagai akibatnya, menuai margin keuntungan yang lebih tinggi. Mengapa Samsung
tidak mengikuti strategi yang sama? Sederhananya karena Samsung tidak memiliki
reputasi merek yang sama atau mampu untuk merancang produk yang ramah pengguna
tidak seperti Apple.
Immobile ( tidak bergerak ). Kedua, asumsi RBV adalah bahwa sumber daya
immobile atau tidak bergerak dari suatu perusahaan ke perusahaan lain, setidaknya
dalam jangka pendek. Karena imobilitas ini, perusahaan tidak dapat meniru sumber daya
saingan dan menerapkan strategi yang sama. Sumber daya tidak berwujud, seperti merek
ekuitas, proses, pengetahuan atau intelektual properti biasanya tidak bergerak.

II.2. Variabel - Variabel Analisis RBV ( Kerangka VRIO )


Kerangka VRIO adalah alat yang digunakan untuk menganalisis sumber daya
internal dan kemampuan perusahaan untuk mengetahui apakah sumberdaya-sumberdaya
yang dimilikinya dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
II.2.1. Memahami variable-variabel RBV
Dalam memahami sumber keunggulan kompetitif perusahaan menggunakan
banyak alat-alat untuk menganalisis lingkungan eksternal (Porter Five Forces,
Analisis PEST) dan internal ( analisis value chain, matriks BCG). Salah satu alat
tersebut yang menganalisis sumber daya internal perusahaan adalah analisis
VRIO. Alat ini awalnya dikembangkan oleh Barney, J. B. (1991) dalam karyanya
'Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan',yang
mana penulis mengidentifikasikan empat atribut yang n harus dimiliki
sumberdaya perusahaan untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Menurutnya, sumber daya harus berharga, langka, tidak bisa ditiru
denga sempurna, dan tidak bisa digantikan. Kerangka asli nya disebut VRIN.
Pada tahun 1995, kemudian dalam karyanya 'Mencari keunggulan kompetitif'
Barney telah memperkenalkan kerangka VRIO, yang merupakan perbaikan
VRIN model. VRIO analisis adalah singkatan dari empat pertanyaan yang
bertanya apakah sumber daya adalah: berharga? langka? mahal untuk meniru?
Dan apakah sebuah perusahaan diatur untuk mengambil nilai sumber daya?
Sebuah sumber daya atau kemampuan yang memenuhi empat persyaratan dapat
membawa keuntungan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan.

Adopted from Rothaermels (2013) Strategic Management, p.91


Valuable
Pertanyaan pertama dari kerangka VRIO adalah pertanyaan nilai (value) apakah
sumber daya mampu memeberikan nilai tambah)? Ssumber daya berharga jika
mereka memudahkan organisasi untuk meningkatkan nilai yang ditawarkan
kepada pelanggan. Hal ini dilakukan dengan meningkatkan diferensiasi atau / dan
dengan mengurangi biaya produksi. Sumber daya yang tidak dapat memenuhi
kondisi ini, mengakibatkan kerugian kompetitifJika jawabannya adalah ya, maka
sumber daya dianggap berharga. Sumber daya juga berharga jika mereka
membantu organisasi untuk meningkatkan nilai yang dirasakan pelanggan. Hal

ini dilakukan dengan meningkatkan diferensiasi atau / dan mengurangi harga


produk. Sumber daya yang tidak dapat memenuhi kondisi ini, mengakibatkan
kerugian kompetitif. Adalah penting untuk terus meninjau nilai sumber daya
karena perubahan kondisi internal dan eksternal yang terus menerus dapat
membuat sumberdaya kurang berharga atau tidak berguna sama sekali.
Rare
Sumber daya yang hanya dapat diperoleh oleh satu atau beberapa perusahaan
dianggap langka. Sumber daya yang langka dan berharga memberikan
keunggulan kompetitif yang sementara. Di sisi lain, situasi ketika beberapa
perusahaan memiliki sumber daya yang sama atau menggunakan kemampuan
dalam cara yang sama, hal ini mengarah ke paritas kompetitif. Hal ini karena
perusahaan-perusahaan dapat menggunakan sumber daya yang identik untuk
menerapkan strategi yang sama dan tidak ada organisasi dapat mencapai kinerja
yang unggul.
Meskipun paritas persaingan bukan posisi yang diinginkan, perusahaan tidak
boleh mengabaikan sumber daya yang berharga tetapi umum. Kehilangan sumber
daya yang berharga dan kemampuan akan merusak organisasi sementara mereka
penting untuk tetap di pasar.
Costly to Imitate
Sumber daya mahal untuk ditiru jika organisasi lain yang tidak memilikinya tidak
bisa meniru, membeli atau menggantikannya dengan harga yang wajar. Imitasi
dapat terjadi dalam dua cara: dengan langsung meniru (duplikasi) sumber atau
menyediakan produk/jasa sebanding (mengganti).
Sebuah perusahaan yang memiliki sumberdaya langka yang berharga dan mahal
untuk ditiru dapat (tetapi tidak selalu akan) mencapai keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Barney telah mengidentifikasi tiga alasan mengapa sumber
daya sulit ditiru :
a. Kondisi sejarah. Sumber daya yang dikembangkan karena peristiwaperistiwa sejarah atau jangka panjang biasanya sangat mahal untuk ditiru.
b. Kausal ambiguitas. Perusahaan tidak dapat mengidentifikasi sumber daya
tertentu yang adalah penyebab keunggulan kompetitif.
c. Sosial kompleksitas. Sumber daya dan kemampuan yang didasarkan pada
budaya perusahaan atau hubungan interpersonal.

Organized to Capture Value

Sumber daya itu sendiri tidak mewariskan keuntungan bagi perusahaan jika
perusahaan tidak terorganisir untuk mengambil nilai dari sumberdaya. Sebuah
perusahaan harus mengatur sistem manajemen, proses, kebijakan, struktur
organisasi dan budaya untuk dapat sepenuhnya menyadari potensi berharga,
sumber daya dan kemampuan langka dan mahal untuk ditiru. Hanya kemudian
perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

II. 2.2. Menggunakan variable-variabel analisis RBV


Langkah 1. Mengidentifikasi sumberdaya-sumberdaya bernilai, langka, dan
mahal untuk ditiru
Ada dua jenis sumber daya: berwujud maupun tak berwujud. Aset berwujud
adalah hal-hal fisik seperti tanah, bangunan dan mesin. Perusahaan dapat dengan
mudah memperolehnya di pasar sehingga aset berwujud jarang sebagai sumber
keunggulan kompetitif. Di sisi lain, aset tak berwujud, seperti reputasi merek,
merek dagang, kekayaan intelektual, sistem pelatihan unik atau cara unik untuk
melakukan tugas-tugas, tidak dapat diperoleh begitu mudah dan menawarkan
manfaat bagi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Oleh karena itu, untuk
menemukan apakah suatu sumberdaya berharga, langka dan mahal untuk ditiru,
Anda harus terlebih dahulu melihat aset tidak berwujud perusahaan.
Menemukan Sumberdaya yang Bernilai :
Cara mudah untuk mengidentifikasi sumber-sumber tersebut adalah melihat
analisis value chain dan Analisis SWOT. Analisis value chain mengidentifikasi
kegiatan yang paling berharga, yang merupakan sumber biaya atau diferensiasi
keuntungan. Dengan melihat analisis tersebut, Anda dapat dengan mudah
menemukan sumber daya yang berharga atau memiliki kemampuan. Selain itu,
Analisis SWOT mengenal kekuatan perusahaan yang digunakan untuk
memanfaatkan peluang atau mengahadapi ancaman.
Jika Anda ingin menemukan sumber daya yang berharga, Anda dapat
mengidentifikasinya dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut:
1) Apakah merupakan aktivitas yang mengurangi biaya produksi tanpa
mengurangi nilai yang dirasakan pelanggan?

2) Apakah merupakan aktivitas yang meningkatkan diferensiasi produk atau


jasa dan dirasakan bernilai oleh pelanggan?
3) Apakah perusahaan Anda telah memenangkan penghargaan atau telah
diakui sebagai yang terbaik dalam suatu hal? (paling inovatif, atasan
baik, pertahanan pelanggan tertinggi atau eksportir terbaik)
4) Apakah Anda memiliki akses ke bahan baku langka atau sulit untuk
mendapatkan saluran distribusi?
5) Apakah Anda memiliki hubungan khusus dengan pemasok Anda? Seperti
sistem pemesanan dan pendistribusian yang terintegrasi erat didukung
oleh perangkat lunak yang unik?
6) Apakah Anda memiliki pegawai dengan kemampuan dan keterampilan
yang unik?
7) Apakah Anda memiliki reputasi merek untuk kualitas, inovasi, dan
layanan pelanggan?
8) Apakah Anda melakukan tugas apapun lebih baik daripada pesaing
Anda? (Pembandingan berguna di sini)
9) Apakah perusahaan Anda memiliki kekuatan-kekuatan lain selain yang
dimiliki pesaing?
Menemukan sumberdaya yang langka :
1) Berapa banyak perusahaan lain yang memiliki sumber daya atau
berkemampuan kemampuan dengan cara yang sama dalam industri
Anda?
2) Dapatkah sumber daya dengan mudah dibeli di pasar oleh saingan?
3) Dapatkah pesaing memperoleh sumber daya atau kemampuan dalam
waktu dekat?

Menemukan apakah sumberdaya mahal untuk ditiru :


1) Apakah perusahaan lain dengan mudah dapat menduplikasi suatu sumber
daya?
2) Dapatkah pesaing dengan mudah mengembangkan sumber daya
pengganti?
3) Apakah paten melindunginya?
4) Apakah sumber daya atau kemampuan sosial kompleks?
5) Apakah sulit untuk mengidentifikasi proses tertentu, tugas, atau faktorfaktor lain yang membentuk sumberdaya.

Langkah 2. Mengetahui apakah perusahaan anda terorganisasi untuk


mengeksploitasi sumberdaya
Mengikuti pertanyan-pertanyaan ini bisa jadi sangat membantu
1) Apakah perusahaan Anda memiliki proses manajemen strategis yang
2)
3)
4)
5)

efektif dalam organisasi?


Ada sistem motivasi dan penghargaan yang efektif ?
Apakah perusahaan Anda membudayakan menghargai ide-ide inovatif?
Apakah struktur organisasi dirancang untuk menggunakan sumberdaya?
Apakah ada sistem manajemen dan kontrol yang baik?

Langkah 3. Lindungi sumberdaya-sumberdaya


Ketika sumber daya atau kemampuan yang diidentifikasi memiliki semua atribut
VRIO , Anda harus melindungi sumberdaya dengan menggunakan segala cara
yang mungkin. Setelah semuanya, itulah sumber keunggulan kompetitif
perusahaan anda yang berkelanjutan. Hal pertama yang harus Anda lakukan
adalah untuk membuat manajemen puncak menyadari sumberdaya dan
menyarankan bagaimana hal itu dapat digunakan untuk menurunkan biaya atau
untuk memdiferensiasikan produk dan jasa. Maka Anda harus memikirkan ide
bagaimana membuatnya lebih mahal untuk ditiru. Jika perusahaan lain tidak akan
mampu meniru sumber daya pada harga yang wajar, ini akan tetap langka untuk
lebih lama lagi

Langkah 4. Tetaplah meninjau kemampuan dan sumberdaya-sumberdaya


VRIO
Nilai perubahan sumber daya dari waktu ke waktu dan harus meninjau terusmenerus untuk mencari tahu jika sumberdaya tidak berharga seperti dulu. Pesaing
juga tertarik untuk mencapai keuntungan kompetitif yang sama sehingga mereka
akan tertarik untuk mereplikasi sumber daya, yang berarti bahwa sumberdaya
akan tidak lagi menjadi langka. Sering kali, sumberdaya VRIO baru atau
kemampuan dikembangkan dalam organisasi dan dengan mengidentifikasinya
Anda dapat melindungi sumber keunggulan kompetitif Anda dengan lebih
mudah.

Contoh VRIO

Kemampuan Google untuk mengelola orang-orang mereka secara efektif adalah


sumber keuntungan diferensiasi dan biaya. Tidak seperti perusahaan lain, yang
bergantung pada kepercayaan dan hubungan antara orang-orang manajemen,
Google menggunakan data tentang karyawannya kemudian mengelolanya.
Kemampuan ini memungkinkan untuk membuat keputusan benar (berbasis data)
tentang orang-orang yang akan di upahi dan cara terbaik untuk menggunakan
ketrampilan mereka. Sebagai hasilnya, Google mampu merekrut karyawan yang
inovatif yang juga sangat produktif ( pendapatan per karyawan dalam $1 juta).
Selain berharga, hal ini juga kemampuan yang langka karena tidak ada
perusahaan lain yang menggunakan data berbasis manajemen karyawan dengan
begitu luas. Apakah hal itu mahal untuk ditiru? Sangat mahal untuk ditiru,
setidaknya, dalam waktu dekat. Pertama, perusahaan harus membangun
perangkat lunak yang sangat canggih, yang mahal dan sulit untuk dilakukan.
Kedua, HR Manajer harus dilatih untuk membuat keputusan berdasarkan data dan
melupakan metode manajemen lama. Apakah Google terorganisasi untuk
mengambil nilai dari kemampuan ini? Tentu saja, dengan begitu google telah
melatih HR manajer yang tahu cara menggunakan orang dan mengelola data yang
sesuai. juga memiliki keahlian IT yang dibutuhkan untuk mengumpulkan dan
mengelola data tentang karyawannya.
Meskipun, memiliki sumberdaya heterogen dan tak bergerak sangat penting
untuk mencapai keunggulan kompetitif, hal ini tidak cukup jika perusahaan ingin
mempertahankannya. Barney (1991) telah mengidentifikasi kerangka VRIN yang
meneliti jika sumber daya berharga, langka, mahal untuk ditiru dan tak-

tergantikan. Sumber daya dan kemampuan yang menjawab ya untuk semua


pertanyaan adalah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kerangka
kemudian diperbarui dari VRIN menjadi VRIO dengan menambahkan pertanyaan
berikut: "Apakah sebuah perusahaan terorganisasi untuk mengeksploitasi sumber
daya ini? Jika ya, berarti perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang
sustainable untuk bersaing.

DAFTAR PUSTAKA
https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/vrio.html
https://www.strategicmanagementinsight.com/topics/resource-based-view.html
http://journal.binus.ac.id/index.php/BBR/article/viewFile/1457/1313
Arsyad, Lincolin (2014). Ekonomika Industri.UPP STIM YKPN.Yogyakarta