CENTRO UNIVERSITRIO DE FORMIGA UNIFOR-MG

BACHAREL EM ENGENHARIA DE PRODUO

THIAGO VICTOR ARAJO GONALVES

CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO DE USINAGEM DE PEAS

AUTOMOTIVAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO CENTRO
OESTE DE MINAS GERAIS

Formiga MG
2011

CENTRO UNIVERSITRIO DE FORMIGA UNIFOR-MG

BACHAREL EM ENGENHARIA DE PRODUO
THIAGO VICTOR ARAJO GONALVES

CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO DE USINAGEM DE PEAS

AUTOMOTIVAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO CENTRO
OESTE DE MINAS GERAIS

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado ao curso de Bacharel em
Engenharia de Produo do Centro
Universitrio de Formiga (Unifor-MG) e
como requisito para obteno do grau de
Bacharel em Engenharia de Produo.
Orientador: Dr. Alex Magalhes de
Almeida

Formiga MG
2010

Thiago Victor Arajo Gonalves

CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO DE USINAGEM DE PEAS

AUTOMOTIVAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO CENTRO
OESTE DE MINAS GERAIS

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado ao curso de Bacharel em
Engenharia de Produo do Centro
Universitrio de Formiga (Unifor-MG) e
como requisito para obteno do grau de
Bacharel em Engenharia de Produo.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________________________
Ms. Alex Magalhes de Almeida

____________________________________________________________________
Ms. Jussara

Formiga MG
2011

AGRADECIMENTO

Agradeo primeiramente a Deus.

Agradeo minha famlia e minha namorada, pelo apoio e pacincia nas horas
difceis. Agradeo tambm empresa e colegas de trabalho, que colaboraram para
realizao e sucesso deste trabalho.

RESUMO

Este trabalho mostra um estudo de caso realizado em uma indstria de usinagem

do ramo automotivo, de linha de peas pesadas (Caminhes e nibus), utilizando o
estudo estatstico atravs do Controle Estatstico de Processo (CEP) e ferramentas da
qualidade, na identificao de anomalias de processo e na busca de suas solues e
aumento da capabilidade e performance do mesmo.
Desenvolveu-se dispositivos para o controle do processo e analisou-se sua
eficcia atravs das ferramentas de controle de processo. Contribuindo assim para a
reduo de custos de processo e desperdcios, aumentando a produtividade. E
mostrando caminhos para expanso do sistema para outras reas do processo,
garantindo assim a melhoria contnua do mesmo e a satisfao dos clientes.

Palavras-chave: CEP, qualidade, processo, produtividade.

ABSTRACT

This work presents a case study in an industry machining of automotive, heavyline parts (Trucks and buses) using the statistical study using the Statistical Process
Control (SPC) and quality tools, to identify anomalies process and the search for
solutions and increased capability and performance of the same.
Developed devices for process control and analyzed its effectiveness through
process control tools. Thus helping to reduce process costs and waste, increasing
productivity. And showing the way for system expansion to other areas of the process,
thus ensuring the continuous improvement of customer satisfaction and the same.

Keywords: CEP, quality, process, productivity.

LISTA DE ILUSTRAO
FIGURA 1 Exemplificao de Histograma..................................................................21
FIGURA 2 Diagrama de Causa e Efeito......................................................................21
FIGURA 3 Frmulas de catas de controle por variveis..............................................25
FIGURA 4 Caractersticas da Carta.............................................................................25
FIGURA 5 Variao Causas Comuns e Causas Especiais........................................27
FIGURA 6 Nova castanha de fixao do Tambor de Freio.........................................40
FIGURA 7 Ilustrao da aplicao da fixao do tambor na castanha........................41

LISTA DE TABELA

TABELA 1 Dados de Anlise Estatstica do Processo.................................................36

TABELA 2 Dada de Anlise Estatstica do Processo..................................................46

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Coleta de Dados.......................................................................................35

QUADRO 2 Diagrama de Ishikawa.............................................................................41
QUADRO 3 Dados de processo aps modificaes. ..................................................41

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Histograma de Anlise dos Dados do Processo......................................37

GRFICO 2 Carta de Controle Mdia antes das aes................................................39
GRFICO 3 Carta de Controle Amplitude antes das aes.........................................40
GRFICO 4 Carta de Controle Mdia aps aes tomadas........................................46
GRFICO 5 Carta de Controle Amplitude aps aes tomadas..................................47
GRFICO 6 ndice de Peas por Hora........................................................................49

LISTA DE ABREVEATURAS

CEP Controle Estatstico de Processo

CNC Comando Computadorizado
CQ Controle de Qualidade
EUA Estados Unidos da Amrica
IQA Instituto da Qualidade Automotiva
JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers
LC Limite de Controle
LIC Limite Inferior de Controle
LSC Limite Superior de Controle
MASP Mtodos de Anlise de Soluo de Problemas
PDCA Plan, Do, Check, Action
RI Registro de Inspeo

SUMRIO

1. INTRODUAO ..........................................................................................................14
1.1 Problema....................................................................................................................15
1.2 Justificativa................................................................................................................15
1.3 Hiptese.....................................................................................................................16
2. OBJETIVOS...............................................................................................................17
2.1 Objetivos gerais.........................................................................................................17
2.2 Objetivos especficos.................................................................................................17
3. REFERNCIAL TEORICO..........................................................................................18
3.1 Evoluo da Qualidade..............................................................................................18
3.1.1 Era da Inspeo.......................................................................................................19
3.1.2 Era do Controle Estatstico.....................................................................................19
3.1.3 Era da Qualidade Total...........................................................................................22
3.2 O Controle Estatstico de Processo CEP................................................................23
3.2.1 As Ferramentas do CEP..........................................................................................24
3.2.1.1 Histograma...........................................................................................................25
3.2.1.2 Diagrama de Causa e Efeito................................................................................25
3.2.1.3 Fluxograma e Folha de Verificao.....................................................................26
3.2.1.4 Diagrama de Concentrao de Defeitos..............................................................26
3.2.1.5 Diagrama de Pareto.............................................................................................27
3.2.1.6 Diagrama de Disperso........................................................................................27
3.2.1.7 Grficos de Controle ou Cartas de Controle........................................................27

3.2.1.7.1 Frmulas da Carta de Controle.........................................................................29

3.3 Amostragem...............................................................................................................30
3.4 Variabilidade do Processo.........................................................................................30
3.4.1 Causas Comuns.......................................................................................................30
3.4.2 Causas Especiais.....................................................................................................31
3.5 Capacidade do Processo............................................................................................32
3.5.1 Capabilidade do Processo (Cp e Cpk)....................................................................32
3.5.2 Desempenho do Processo (Pp e Ppk).....................................................................33
3.6 Plano de Controle......................................................................................................34
4 METODOLOGIA.........................................................................................................35
5 PROCEDIMENTO.......................................................................................................36
5.1 O Processo.................................................................................................................36
5.1 Obteno de dados e Planejamento das melhorias....................................................36
5.2 Aplicao das melhorias............................................................................................44
5.3 Resultados..................................................................................................................46
6 CONCLUSO..............................................................................................................51
7 REFERNCIAS...........................................................................................................52

14

1 INTRODUO
Para uma empresa se garantir no mercado preciso ser competitiva e ter
qualidade. Esses so os principais fundamentos para sobrevivncia em um mercado to
exigente. Essa busca por melhorias deve ser contnua, pois atravs dela que a empresa
se garantir no mercado.
O principal objetivo de uma empresa a satisfao de seus clientes. E para
atender a essa satisfao, necessrio que se conhea o perfil do consumidor. Pois esse,
atualmente, exige melhores padres de qualidade e baixo custo. Alm disso, as
necessidades das pessoas mudam constantemente, da a importncia de mudana
contnua para se garantir num mercado to competitivo.
Segundo Campos (1992), a garantia da qualidade uma funo que visa
confirmar que todas as aes necessrias para atendimento das necessidades dos clientes
esto sendo realizadas conforme os padres estabelecidos sendo melhor que a
concorrncia.
O mercado no passado no era muito exigente, e visava apenas o produto e a
qualidade era mantida apenas na inspeo final, atualmente tornou-se mais exigente,
permaneceu mantendo o controle por inspeo final, mas, tambm preza por controles
alternativos como: Controle de Processo (CEP Controle Estatstico de Processo),
formas mais eficazes e aprofundadas de soluo de problemas (MASP Mtodos de
Anlise e Soluo de Problemas), Poka-Yoke (Ferramentas automatizadas de deteco
de Erros e Falhas) durante o processo produtivo.
O processo de produo deve ser eficaz, com perdas reduzidas e monitoramento
do processo, obtido por meio de planejamento neste trabalho. O objetivo utilizar do
controle estatstico para manter a capabilidade do processo e do produto, monitorandoos atravs das cartas de controle os ndices de Cp e Pp (ndices de variao do
processo), e Cpk e Ppk (ndices combinados de variao e centralizao do processo).
Por meio destes ndices consegue-se avaliar a variao e desempenho do processo, e se
necessrio, atuando com ferramentas de soluo de problemas, tal como o Diagrama de
Causa e Efeito para identificao das possveis causas e suas possveis solues.
Atendendo s necessidades dos clientes e consumidores finais.
Pretende-se resolver os problemas provocados por defeitos na fabricao de
tambores de freio e cubos de roda, atravs do CEP (Controle Estatstico de Processo),
em uma empresa de usinagem.

15

Neste contexto em que a qualidade no um detalhe, e sim uma necessidade, e

que se prope analisar e resolver os problemas provocados por defeitos na fabricao de
tambores de freio e cubos de roda. Isso possibilitar um considervel ganho de
produtividade, com eliminao de desperdcios de processos e insumos, reduzindo
consequentemente os custos da produo e produto. Melhorando a qualidade do produto
final, e com consequncia, uma melhor aceitao de mercado por parte dos clientes e
consumidores.
1.1 Problema:
Como reduzir os problemas de baixo nvel de Cp, Cpk, Pp e Ppk, por meio de
cartas de Controle Estatstico de Processo (CEP), eliminando assim, as perdas no
processo de usinagem da pista de frenagem de Tambores de Freio e dimetro do
rolamento dos Cubos de Roda ?

1.2 Justificativa

Devido aos avanos das pesquisas e tecnologia na rea industrial, as empresas, a

sociedade e os estudiosos do ramo industrial, esto em busca de novas ferramentas e
tecnologias, que tragam maior eficincia no controle dos processos e qualidade dos
produtos. Motivados pelo crescimento e o alto desenvolvimento do setor industrial,
aumentou-se a concorrncia de mercado, sobrevivendo apenas aqueles que buscam um
padro de qualidade diferenciado e baixos custos de produo. Segundo Campos
(1992), quanto maior a produtividade de uma empresa, gerando mais empregos e
estabilidade no mercado, satisfazendo a necessidade de seus clientes e com menor custo
de produo.
Diante da realidade de mercado e da busca de melhoria contnua, surgiu o
Controle Estatstico de Processo (CEP), onde por meio de modelos estatsticos como
histogramas, Diagramas de Causa-e-Efeito, Cartas de Controle, etc. Busca-se o
refinamento dos processos produtivos e aumento da qualidade dos produtos, com
ferramentas sem custos diretos na aplicao, trabalhando com indicadores que
auxiliaro nas tomadas de ao para reduo de perdas durante o processo e
consequentemente reduo de custo e aumento de lucros. Segundo Montgomery (2004)
a aplicao do Controle Estatstico do Processo em uma empresa trar a estabilidade do

16

processo e a reduo de variabilidade. No satisfaz apenas cumprir as exigncias,

quanto maior a reduo da variabilidade do processo, melhor ser o desempenho do
produto e melhoraria da imagem com relao a concorrncia de mercado.
Com este trabalho, pretende-se realizar uma proposta de aplicao do CEP em
uma empresa de usinagem na cidade do Centro Oeste de Minas, a fim de aperfeioar e
controlar o processo de usinagem de Tambores de Freio e Cubos de Roda, buscando
melhorias no processo produtivo, aumento da qualidade dos produtos e a reduo de
custos de produo.
Para isso ser desenvolvido um estudo de caso analisando a situao atual da
empresa e propondo solues para melhor eficincia do processo, onde o mesmo
encontra-se com algumas defasagens de controle e falta de ferramentas adequadas para
auxiliar nas tomadas de decises tendo um papel relevante na busca da melhoria
contnua do processo produtivo e da qualidade do produto final, gerando retorno
financeiro para empresa e aumento da satisfao dos clientes internos e externos e um
melhor conceito de mercado.
1.3 Hiptese
Este trabalho baseia-se na busca da reduo de perdas de processo decorrente da
instabilidade do sistema produtivo. Obtendo assim a melhoria contnua do processo e
produto, atravs das tcnicas estatsticas e o diferencial de mercado.

17

2 OBJETIVOS

A fim de traar os parmetros orientativos deste trabalho, firmam-se os seguintes

objetivos.

2.1 Objetivo Geral:

Desenvolver um estudo a fim de aplicar as ferramentas do Estudo Estatstico de

Processo CEP, buscando o aumento da qualidade do produto e processo em uma
empresa de usinagem de peas automotivas em cidade do Centro Oeste de Minas.

2.2 Objetivo Especfico:

- Descrever o processo atual e avaliar a situao de operao.

- Aplicar as ferramentas do CEP por meio de cartas de controle e planilhas de
registro, para auxlio nas tomadas de decises para as aes corretivo-preventivas.
- Sugerir mudanas que colaboraro para a qualidade do produto final.
- Executar sistemas de clculos em planilhas EXCEL para auxiliar a empresa na
realizao dos clculos e anlise dos resultados.

18

3 REFERENCIAL TERICO
3.1 Evoluo da Qualidade
No tem como falar de Controle Estatstico de Processo (CEP), sem falar de
Qualidade. A qualidade teve incio na Revoluo Industrial, com a concepo das linhas
de produo seriadas de Ford, mas de forma discreta e sem levar em conta a satisfao
dos clientes.
A qualidade tornou-se um dos mais importantes fatores de deciso dos
consumidores na seleo de produtos e servios que competem entre si. O
fenmeno geral, independente do fato de o consumidor ser um indivduo,
uma organizao industrial, uma loja de varejo, ou um programa militar de
defesa. Consequentemente, compreender e melhorar a qualidade um fatorchave que conduz ao sucesso, crescimento e a uma melhor posio de
competitividade de um negcio. A melhor qualidade e o emprego bemsucedido da qualidade como parte integrante da estratgia geral da empresa
produzem retorno substancial sobre o investimento.
(MONTGOMERY, 2004, p. 1)

O controle permanente dos processos condio bsica para a manuteno da

qualidade de bens e de servios. No existe na literatura uma definio nica e universal
para qualidade. (COSTA, EPPRECHT e CARPINETTI, 2005, p. 15)
Conforme Costa, Epprecht e Carpinetti (2005, p. 15), os gurus da qualidade
definiram qualidade como: Juran em 1999, estabeleceu que qualidade adequao ao
uso. Deming em 2000 julga que, qualidade significa atender e, se possvel, exceder as
expectativas do consumidor. Crosby em 1995 estabeleceu a idia de que qualidade
significa atender as especificaes. Taguchi em 1999 props o significado, a produo,
o uso e o descarte de um produto sempre acarretam prejuzos para a sociedade, e quanto
menor for o prejuzo, melhor ser a qualidade do produto.
Segundo Prieto, Prieto e Carvalho (2005), qualidade o resultado de um esforo
de planejamento, que conta com a participao de todos da organizao, desde a
diretoria ao nvel mais inferior de operao, no est restrita a aes de um nico nvel
organizacional e nem pelo esforo de uma nica rea ou setor produtivo.
A qualidade, desde sua criao, passou por trs importantes fases: era da
inspeo, era do controle estatstico e era da qualidade total.

19

3.1.1 Era da Inspeo

Segundo Oliveira et al (2004), os artesos e seus clientes aplicava o controle de

qualidade atravs da inspeo de seus produtos atrs de anomalias, o que ocorreu pouco
antes da Revoluo Industrial, marca na qual a qualidade atingiu seu auge atravs do
controle de inspeo, o qual era realizado sem padres definidos e buscava encontrar
apenas os defeitos de fabricao. A inspeo final no garantia total qualidade dos
produtos, e havia um grande custo quanto ao tempo de produo perdido , e os custos de
retrabalho.
A inspeo final segundo Galuch (2002) uma atividade que faz parte do
Controle da Qualidade (CQ), onde busca-se identificar e avaliar o nvel de qualidade de
um produto, amostra, lote e/ou processo, conforme os padres estabelecidos pelos
clientes e normas vigentes.

3.1.2 Era do controle estatstico

Para aperfeioar as tcnicas de inspeo e qualidade, surgiu atravs do

americano Walter Andrew Shewart, as tcnicas estatsticas de controle da qualidade. E
devido segunda guerra mundial, segundo Montgomery (2004), as vivencias e
experincias vivenciadas na guerra e ps-guerra, tornou-se claro que as tcnicas
estatsticas eram necessrias para controlar e melhorar a qualidade dos produtos, os
Estados Unidos da Amrica (EUA), utilizou-se destas tcnicas estatsticas para
implementao em seus fornecedores e espalhando o novo mtodo de controle pelo
mundo
Com a derrota na Segunda Guerra Mundial, o Japo deparou-se com a realidade
de estar completamente destrudo e necessitando iniciar seu processo de reconstruo.
Com isso, Deming, um americano e guru da qualidade, foi convidado pela Japanese
Union of Scientists and Engineers (JUSE), para proferir palestras sobre o Controle
Estatstico de Processo (CEP), Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), que tambm
ficou conhecido como Ciclo de Deming da Qualidade, e tambm palestra sobre Gesto
da Qualidade, tendo como pblico alvo, empresrios, engenheiros e industriais, segundo
Longo (1996).
Segundo Ishikawa (1986), por motivos de gratido aos servios prestados ao
Japo pelo Dr. E. W. Deming, o qual conduziu diversos cursos e palestras, para

20

eternizar esta gentileza de Deming, que cedeu os direitos autorais de suas palestras as
indstrias japonesas, a JUSE instituiu o prmio Deming de Qualidade aqueles que
contriburam de forma marcante para a disseminao das tcnicas de controle estatstico
da qualidade e s empresas onde o Controle Estatstico da Qualidade foi conduzido de
forma exemplar.
Segundo Montgomery (2004), Dr. Deming utilizou-se de uma filosofia de 14
pontos para o gerenciamento.
1. Criar aes consistentes focadas na melhoria dos produtos e servios. Manter o
empenho na melhoria do projeto e no desempenho dos produtos. Investimentos
em pesquisa, desenvolvimento e inovao traro retorno longo prazo para a
organizao.
2. Estabelea uma filosofia mais firme quanto a m qualidade no processo. O custo
quanto ao retrabalho ter o mesmo valor que o custo da produo, portanto o
produto ter o valor de produo dobrado, quando necessrio retrabalho,
inviabilizando, s vezes, o processo.
3. No confie em inspeo de massa para controlar a qualidade, ela pode ser
falha em se tratando de defeitos robustos, e ineficaz quanto a reduo de custos
de produo, pois s ela s ir detectar as anomalias aps a produo do
produto, no sendo possvel resgatar o capital gasto na produo do produto no
conforme. A inspeo, tipicamente, ocorre muito tarde no processo,
dispendiosa e, em geral, ineficaz. A qualidade resulta da preveno de itens
defeituosos atravs de melhoria no processo, e no de inspeo.
4. No premie os fornecedores com a realizao de negcios com base apenas no
preo, mas considere, tambm, a qualidade. O preo apenas a medida utilizada
para mensurar o produto do fornecedor. Compre com base tambm na qualidade
e nas tcnicas inovadoras de melhorias de processo que seu fornecedor aplica em
seu produto, a fim de estabelecer a capacidade de seu processo.
5. Concentre-se no aprimoramento contnuo. Busque sempre a melhoria contnua
de seu sistema produtivo. Envolva todos os colaboradores da empresa nessas
atividades e faa o uso de mtodos estatsticos.
6. Coloque em prtica os mtodos de treinamento atuais e treine todos os
colaboradores. Todos devem obter conhecimento tcnico quanto a tarefa que ir
executar, bem como nos mtodos modernos de melhoria da qualidade e

21

produtividade. O treinamento dever estimular os colaboradores a busca de

melhorias para seu processo e para a empresa.
7. Ponha em prtica os mtodos modernos de superviso. Superviso no pede ser
concentrada apenas no controle e vigilncia de seus funcionrios, mas deve se
concentrar em ajudar os empregados a buscar melhorias para o sistema no qual
trabalham. O principal objetivo da superviso deve ser melhorar o sistema de
trabalho e o produto, juntamente com seus funcionrios.
8. Estimule os funcionrios a repassarem informaes sobre o processo, em muitas
organizaes, a perda econmica relacionada a falta de comunicao entre
colaboradores e gerncias devido ao medo grande, apenas o gerenciamento
pode desinibir os colaboradores.
9. Elimine as separaes setoriais da empresa. O trabalho em equipe entre
diferentes unidades da organizao essencial para que ocorra uma melhoria
contnua da qualidade e de processos e servios, slida.
10. Descarte formas de comunicaes de metas que contenham alvos intangveis,
slogans e nmeros complexos para os empregados. Objetivos como zero
defeito ser ineficaz, se no for realizado uma preparao e um plano de ao
para consolidao e aplicao do mesmo. Na verdade, tais slogans e programas
so desmotivantes. Trabalhe para melhorar o sistema e fornea informaes
claras e objetivas sobre isso.
11. Elimine quotas numricas e padres de trabalho sem fundamentos lgicos.
Estabelea sua prpria metodologia de trabalho. Os padres de trabalho so, em
geral, sintomas de incapacidade da gerencia de entender o processo de trabalho e
de propiciar um sistema de gerenciamento efetivo centrado na melhoria deste
processo.
12. Removam as barreiras que desencorajam os empregados a fazerem seus
trabalhos. O gerente deve estabelecer um vinculo de ajuda mutua com seus
empregados, a fim de reconhecer as melhorias de processo repassadas pelos
mesmos. s vezes uma grande idia poder surgir dos processos de operao, j
que estes lidam com a situao diariamente, e muitas das vezes so os primeiros
a perceber as fontes das anomalias. A fora de trabalho um participante
importante no negcio, e no apenas um oponente nas negociaes coletivas.
13. Institua um programa permanente de treinamento e educao para todos os
empregados. Educao em tcnicas estatsticas simples, mas poderosas, deveria

22

ser de conhecimento obrigatrio para todos os empregados. O uso das

ferramentas bsicas do CEP para resoluo de problemas particularmente o
grfico de controle, deve-se tornar comum na empresa e de uso de todos os
envolvidos no processo. Conforme estes grficos se espalham pelos setores e
que os empregados entendam seu uso, mais provvel que estes empregados
procurem as causas da baixa qualidade e identifiquem as melhorias no processo.
A educao uma maneira de tornar todos parceiros no processo de melhoria da
qualidade.
14. Crie uma estrutura no nvel mais alto da gerncia que defender, com vigor, os
13 primeiros pontos.
Atravs destes 14 pontos relatados por Deming, percebe-se que h um forte
enfoque no envolvimento dos colaboradores do processo, e exige mais atitudes dos
supervisores de processo em dar melhor suporte aos nveis operacionais e escutar suas
opinies e sugestes, e no apenas ficar monitorando visualmente o processo, e tambm
ressalta a participao mais direta da direo e alta gerncia em fornecer condies para
que o sistema funcione melhor e mais eficazmente.
Segundo Oliveira, et al (2004), o controle por inspeo foi se tornando invivel,
devido ao aumento da demanda de produtos exigidas pelo mercado, onde estava
sobrecarregando as linhas de produo, com isso foi implementado as tcnicas
estatsticas a fim de aprimorar e agilizar a inspeo nas linhas de produo. Atravs
desta tcnica, eram selecionados produtos na linha de produo aleatoriamente para
serem inspecionados, de tal forma que este lote amostral representasse a qualidade de
todo o lote produzido.

3.1.3 Era da qualidade total

Segundo Campos (1992), um sistema americano que foi aperfeioado no

Japo, e introduzido logo aps a Segunda Guerra Mundial. um sistema que envolve
todos os colaboradores da empresa no estudo. Tem como finalidade medir a qualidade
de produtos, servios e satisfao dos clientes.

23

3.2 O Controle Estatstico de Processo (CEP)

O CEP tem como funo bsica padronizar a produo de forma a evitar a

variabilidade. Variabilidade, so ocilaes ocorridas nas especificaes dos produtos
finais de uma organizao durante seu processo produtivo. Essa variao compromete o
sistema de qualidade visto que alguns produtos devero ser retrabalhados ou
simplesmente sucateados.
Segundo Reis (2001), as ferramentas de controle estatstico tem como base,
identificar os problemas dos processos e estabelecer as causas das anomalias, sue grau
de risco e suas possveis solues atravs das ferramentas do CEP, a fim de estabelecer
um grau de confiabilidade aceitvel para o processo. E a variabilidade do processo
algo natural, tornando impossvel a produo de dois itens idnticos. Quando a
variabilidade pequena, no causa impactos ao produto e consequentemente, ao seu
consumidor, com isso, damos o processo como capaz, caso contrrio, torna-se o produto
e processo inaceitvel.
importante ressaltar que o CEP permite a monitorao contnua do
processo, possibilitando uma ao imediata assim que um problema for
detectado, encaixando-se dentro da filosofia que preconiza a construo da
Qualidade dentro do processo e a preveno de problemas. Essas
caractersticas so de extrema importncia, e precisam ser enfatizadas em
qualquer processo de ensino/instruo de CEP. (REIS, 2001, p. 49)

Conforme Galuch (2002), o conceito de Controle Estatstico da Qualidade

(CEQ), uma base para definir o comportamento do processo como bom e aceitvel.
Rastreando, identificando e eliminando os problemas do processo a fim de produzir
produtos apenas com a qualidade aceitvel.
O Controle Estatstico do Processo (CEP), desde que inserido num programa
de melhoria contnua, utiliza as tcnicas estatsticas para analisar o
comportamento do processo de fabricao, efetuar aes corretivas que
permitam mant-lo dentro de condies preestabelecidas e tem como
objetivo, evitar a produo de itens de qualidade insatisfatria, melhorando e
assegurando a qualidade da produo para satisfazer os consumidores. Esse
tipo de controle reduz os custos evitando desperdcios e retrabalho. Alm
disso, maximiza a produtividade, identificando e eliminando as causas de
variao do processo e reduz a necessidade de inspeo de produtos.
(GALUCH, 2002, p. 22)

Com o controle estatstico so retirados lotes amostrais da produo, em

quantidades representativas para o processo, procurando eliminar as causas de
anomalias durante o processo e no em sua inspeo final. Significa, ento, firmar um
ciclo de coleta de dados com determinada frequncia e ajustar o processo continuamente

24

conforme a necessidade. Os dados colhidos atravs das cartas de controle so lanados

em planilhas, e feito o seu monitoramento e interpretao dos resultados atravs de
grficos, tcnica desenvolvida por Shewhart.
Atravs dos dados estatsticos do processo que se busca a melhoria contnua. E
segundo Montgomery (2004), Estatstica a cincia de analisar dados e tirar
concluses, levando em conta a variao dos dados.
Segundo Costa, Epprecht, e Carpinetti (2005), todo e qualquer processo possui
em sua variabilidade um componente, conhecido na rea industrial como rudo de
processo, que impossvel de ser eliminado, por mais bem projetado e bem controlado
que seja este processo, que se trata da variabilidade natural do processo, fruto de
pequenas perturbaes, ou causas aleatrias, que no h muitas formas de controle. H
tambm as causas especiais, as quais deslocam a distribuio da varivel aleatria, ou
seja, uma causa que ir tirar o processo dos valores ideais de controle, causando
perturbaes maiores que as provocadas pelo rudo de processo, uma operao
anormal de processo, passiva de correo e eliminao.
Segundo Montgomery (2004), o CEP tem como maior objetivo a rpida
deteco das ocorrncias de causas atribuveis das mudanas de processo, de modo a
identificar as causas e agir em busca de sua correo, antes que muitas unidades noconformes sejam fabricadas.

3.2.1 As ferramentas do CEP

Segundo Ishikawa (1986), foram criadas sete ferramentas cognominadas como 7

Instrumentos para Qualidade, onde sero compreendidas, analisadas e utilizadas por
todos os nveis da empresa. Com isso 95% dos problemas existentes podero ser
solucionados com o auxlio destes 7 instrumentos do CQ, que so:
1- Histograma;
2- Diagrama de Causa e Efeito;
3- Fluxograma e Folha de Verificao;
4- Diagrama de Concentrao de Defeitos;
5- Diagrama de Pareto;
6- Diagrama de Disperso;
7- Grficos de Controle;

25

3.2.1.1 Histograma

Histograma uma ferramenta estatstica que fornece a frequncia de

ocorrncia de um determinado valor ou classe de valores em um grupo de dados.
(CARBURON, MORELES 2006. p 2)

FIGURA 1 Exemplificao de Histograma.

Fonte: Adaptao Revista de Administrao Contempornea vol. 8

3.2.1.2 Diagrama de Causa e Efeito

Diagrama de Causa e Efeito, segundo Carburon, Morales (2006), uma

ferramenta de anlise de fatores tcnicos que pode ser utilizada para correlacionar os
resultados do processo e suas falhas, as quais podem interferir no resultado desejado.
Segundo Montgomery (2004), o diagrama de causa e efeito uma ferramenta
essencial na aplicao do CEP, pois se aplicado corretamente e detalhadamente, permite
identificar, localizar, propor solues e reparar os problemas sem que centralize a culpa
do mesmo (FIG. 2).

26

FIGURA 2 Diagrama de Causa e Efeito.

Fonte: Dissertao Aplicao do controle estatstico de processo em seqncias curtas
de produo e anlise estatstica de processo atravs do planejamento econmico.
CORTIVO (2005)
3.2.1.3 Fluxogramas e Folha de Verificao

Segundo Juran (1992), a representao das etapas de um processo atravs de

meios grficos. Quanto a montagem do fluxograma de uma empresa envolvem o
empenho de uma equipe multifuncional, os benefcios obtidos no processo so maiores.
Segundo Montgomery (2004), as folhas de verificao ou folhas de controle, so
muito til para a coleta de dados no processo e histricos de processo. Estas devem ser
bem projetadas e preenchidas, para evitar problemas futuros quanto a aplicao dos
dados obtidos nas ferramentas subsequentes.
3.2.1.4 Diagrama de Concentrao de Defeitos

Segundo Montgomery (2004), o Diagrama de Concentrao de Defeitos busca

localizar os defeitos e determinar se estes oferecem alguma informao para auxlio na
anlise da soluo do problema, identificando se h uma concentrao maior na
ocorrncia da anomalia em uma determinada rea do produto ou processo.

27

3.2.1.5 Diagrama de Pareto

Segundo Cortivo (2005), o Diagrama uma criao do italiano Vilfredo Pareto,

que foi um estudioso da distribuio de riquezas de sua poca, em que na poca
descobriu que havia uma grande desigualdade social, onde poucos possuam grandes
riquezas e muitos nada tinham. Atravs desta descoberta, Juran, aps ter a mesma
percepo, que esta relao de desigualdade tambm estava ocorrendo com os
problemas da qualidade, aplicou ento o diagrama de Pareto, para auxili-lo na soluo
dos problemas. O diagrama de Pareto consiste em uma representao grfica de dados,
em ordem decrescente de freqncia, e atravs desta informao possa centralizar os
esforos de melhorias nos pontos onde obter maiores ganhos. Conclui-se ento que o
diagrama de Pareto tem como finalidade indicar os principais problemas do processo de
forma grfica.

3.2.1.6 Diagrama de Disperso

Segundo Montgomery (2004), o diagrama de disperso serve para realizar a

identificao de relaes potenciais entre duas variveis, ou seja, uma ferramenta til
na identificao de relaes potenciais.

3.2.1.7 Grficos de Controle ou Cartas de Controle

O Grfico de Controle, segundo Reis (2001), uma comparao grfica do

desempenho de um processo com um limite de controle, obtendo o resultado atravs da
distribuio dos pontos no grfico conforme os padres aleatrios e dentro dos limites
de especificao. Chega-se ento a anlise quanto ao status do processo de sob controle,
que quando o grfico com os pontos aleatoriamente distribudos, e fora de controle,
que quando os pontos ultrapassam os limites de controle do grfico ou os mesmos no
esto aleatoriamente distribudos.
Segundo IQA (Instituto da Qualidade Automotiva) (2005), Cartas de controle
uma representao tpica de CEP, onde, processos e resultados caracterizam pelas
medies de suas variveis.

28

Segundo Montgomery (2004), Grfico de Controle uma forma de se

caracterizar de maneira precisa, o que se entende por controle estatsticio, e pode ser
utilizado de vrias maneiras.
Segundo Carburon e Morales (2006), os grficos de controle so utilizados no
registro de tendncias e desempenho sequencial ou temporal de um processo, mostrando
a variao ao longo do tempo de uma caracterstica de controle de qualidade. Os
grficos so formados por trs linhas paralelas principais, que so: a linha inferior do
grfico referente ao Limite Inferior de Controle (LIC), a linha central referente a
Mdia (), e a linha superior referente ao Limite Superior de Controle (LSC).
Segundo Costa, Epprecht e Carpinetti (2005) so utilizados, na maioria dos
casos, dois tipos de grficos de controle, e R, que so respectivamente, mdia e
amplitude, os quais monitoram uma grandeza mensurvel X de um processo, atravs de
uma anlise peridica de amostragem.

29

3.2.1.7.1 Frmulas da Carta de Controle

FIGURA 3 Frmulas de catas de controle por variveis.

Fonte: IQA (2005, p. 79)

FIGURA 4 Caractersticas da Carta.

Fonte: IQA (2005, p. 80)

30

3.3 Amostragem

Segundo Drumond (2008) apud (MARTINS, 2005), existem trs tipos de

amostras: simples, sistmica e estratificada. Onde a simples a mais utilizada, retirado
a amostra de uma populao sem uma sistemtica definida, at atender ao nmero total
desejado. Na amostra sistmica, a coleta de dados realizada atravs de um padro j
estabelecido. A amostra estratificada mais utilizada em populaes mais heterogneas,
subdividindo a populao em subgrupos mais ou menos homogneos, os quais so
denominados estratos.

3.4 Variabilidade do Processo

Segundo Costa, Epprecht e Carpinetti (2005), a variabilidade de um processo se

assimila com as divergncias entre os produtos produzidos em um processo. Esta
variabilidade pode ser de fcil percepo, quando as causas forem de grande proporo,
ou de difcil percepo, quando a variabilidade for pequena.
Devido s vrias fontes de variabilidade de um processo, um produto ou
caracterstica nunca sero iguais. Estas variaes podem ocorrer em curto prazo ou em
longo prazo. As variaes so separadas e denominadas como Causas Comuns e Causas
Especficas.

3.4.1 Causas Comuns

Segundo Montgomery (2004), causas comuns so variveis inerente ou natural

do processo, que sempre existir. o efeito cumulativo de vrias causas menores, que
no colocaro o processo fora de controle.
As causas comuns agem de forma consistente no processo e so provenientes de
vrias fontes, estas produzem uma distribuio estvel e repetitiva ao longo do tempo
onde tambm resulta em um sistema estvel de causas provveis, tornando o processo
previsvel e sob controle, segundo o IQA (2005).

31

3.4.2 Causas Especiais

Segundo Montgomery (2004), causas especiais so as variaes de processo

maiores que o rudo de fundo ou causas comuns, estas so provocadas por alguma
anomalia de processo e tornam o mesmo inaceitvel ou fora de controle.
Segundo o IQA (2005), so causas intermitentes ou imprevisveis, as quais
afetam apenas parte dos resultados do processo, estas so detectadas atravs dos
grficos de controle que iro indicar um ou mais pontos fora dos LIC ou LSC, ou
tambm causam a distribuio no aleatria dos pontos no grfico (FIG.5).

FIGURA 5 Variao Causas Comuns e Causas Especiais.

Fonte: IQA (2005, p. 12)

32

3.5 Capacidade do Processo

Segundo Costa, Epprecht e Carpinetti (2005), capacidade do processo a

medio da capacidade que o processo possui de produzir itens dentro dos padres
estabelecidos.
Segundo Samohyl (2009), capacidade de processo uma medida numrica entre
dois conceitos estatsticos.
A capacidade do processo pode ser definida com ndices estatsticos de
Capabilidade do Processo (Cp) e Desempenho do Processo (Pp).
Segundo o IQA (2005), Capabilidade do Processo a amplitude 6 da variao
inerente do processo, mas vlido apenas para processos estatisticamente estveis, onde

estima-se por ou . E Desempenho do Processo (Pp), a amplitude 6 da

variao total do processo, onde estimado pelo desvio padro do processo total (s).

3.5.1 Capabilidade do Processo (Cp e Cpk)

Segundo Samohyl (2009), o ndice de capabilidade Cp, utilizados para

processos centrados, ou seja, a distncia entre o limite de especificao superior (LSC)
e o limite de especificao inferior (LIC) dividido pela variabilidade natural do processo
igual a seis desvios-padro. E o ndice de capabilidade Cpk, utilizado para processos
no centrados, e calculado pela distncia entre a mdia do processo e um dos limites
de especificao.
Calcula-se o desvio padro atravs de uma das seguintes expresses:

33

Cp e Cpk, sempre devem ser avaliados e analisados em conjunto. Um valor de

Cp significativamente maior do que Cpk correspondente indica uma oportunidade de
aperfeioamento pela centralizao do processo. (IQA, 2005, p. 132)
Sendo assim, Cpk Cp.

3.5.2 Desempenho do Processo (Pp e Ppk)

O ndice Pp segundo IQA (2005), compara o desempenho do processo com a

variao mxima permitida pela tolerncia estipulada, oferecendo assim uma mdia
indicando como o processo atende as necessidades de variabilidade. Pp calculado
atravs da frmula:

A centralizao do processo no causa interferncia em Pp.

Segundo o IQA (2005), o ndice de desempenho que leva em considerao a
centralizao do processo e seu desempenho. Para uma distribuio bilateral, Ppk
sempre ser menor ou igual a Pp quando o processo estiver centralizado. Calcula-se Ppk
pela frmula:

ou

Segundo Schissatti (2008) apud Galuch (2002), comum utilizar-se como valor
padro de referncia mnima 1,33, para Cp, Cpk e Pp, Ppk. Este valor indica a

34

possibilidade de trabalho com uma disperso de amplitude 8, dentro das margens de

tolerncias estabelecidas para o produto.
3.6 Plano de Controle
Plano de controle segundo IQA (2008) um documento que descreve as aes
necessrias de todas as etapas do fluxo de processo, visando assegurar que todos os
outputs estejam sob controle, e estabelecer as frequncias de verificao e planos de
reao, caso haja alguma anomalia de processo. um documento vivo, devendo
acompanhar o produto durante todo seu ciclo de vida dentro da empresa, refletindo os
processos atuais e os meios de medio e registros de controle.

35

4 METODOLOGIA

Este trabalho tem como objetivo um estudo de caso quanto ao sistema de CEP
em uma empresa de usinagem, a fim de estabelecer um controle de processo durante a
fabricao, evitando a ocorrncia de anomalias no final do processo produtivo, pois as
mesmas sero analisadas e tratadas durante o processo.
A empresa em questo est situada no Centro Oeste de Minas, onde tem como
processo e produto a usinagem de peas em ferro fundido cinzento e nodular, para
veculos pesados. A produo realizada atravs de tornos e centros de usinagem, todos
tipo CNC, ou seja, mquinas de processo totalmente automticas, e onde ser
realizado o controle estatstico atravs da coleta de dados amostrais de produo. A
empresa tem a capacidade produtiva diria de aproximadamente 10.000 peas dia, onde
ser realizado um estudo amostral de 125 peas por produto estudado.
A anlise de dados enquadra-se como uma pesquisa quantitativa e, por se tratar
de estudos de quantidade e frequncia de anomalias de processo e uma pesquisa
Terico-emprica, onde segundo Ldorf (2004), trata-se de uma pesquisa bibliogrfica,
mas que ter tambm uma coleta de dados na fonte do problema, de onde ser extrado
informaes para a anlise e estudo de causas. E segundo Marconi e Lakatos (2010),
trata-se de um estudo atravs de amostragem probabilstica, onde tem como
caracterstica primordial a submisso dos dados a um controle estatstico, na
investigao e execuo dos mtodos de trabalho, no se deve concentrar em apenas
uma tcnica de anlise, e sim em todos os tipos cabveis que forem necessrios ou
aprimorados para a situao em questo. Atravs disto os resultados sero trabalhados
utilizando as ferramentas do CEP e planilhas de EXCEL e software MINITAB, as quais
iro auxiliar nos clculos das amplitudes e mdias de processo e confeccionados os
grficos de controle e histograma, para facilitar a interpretao dos dados, e as demais
ferramentas sero utilizadas na deteco e soluo das possveis anomalias.

36

5 PROCEDIMENTO

5.1 O processo

O processo realizado por um torno vertical CNC (Comando Numrico

Computadorizado), e ferramenta de usinagem com ponta em pastilha tipo vdia lisa. O
tambor fixado no torno com castanhas retas, apoiadas na lateral externa do tambor de
freio. O sistema de usinagem realizado com uma razo de avano de 0,7 mm por giro.
O material do tambor de freio em Ferro Fundido Cinzento, estrutura que favorece a
troca de calor do material, mas de resistncia mecnica reduzida (200 Mpa mnimo), e
por este motivo causa a ovalizao do dimetro da pista de frenagem do tambor de freio,
devido o seu aquecimento durante o processo de usinagem causando a dilatao e
contrao do metal. E como o ponto de fixao do tambor na castanha reto e de pouca
rea de contato, esta no consegue prevenir a variao, e consequentemente ocorre o
problema em questo (ovalizao).
O controle do processo estabelecido atravs do Plano de Controle, o qual a
ferramenta que define os pontos crticos do processo, onde so estabelecidas as
medies a serem realizadas e tambm sua frequncia de inspeo a ser e registro.

5.2 Obteno de dados e Planejamento da melhoria

A coleta de dados realizada atravs do Registro de Inspeo (RI), respeitando a

frequncia estabelecida no Plano de Controle.
Para identificao do problema, foi realizado um estudo de CEP do processo,
conforme para avaliao da capabilidade e performance do mesmo, utilizando uma
planilha de Process Capability Certification Report (Certificado de Verificao de
Capabilidade do Processo), que utiliza a plataforma do software Excel.
Aps a coleta de dados do processo e anlise dos mesmos, conforme apresentado
no QUADRO 1.

37

DADOS DE PROCESSO
n
G1
1
285,10
2
285,20
3
284,95
4
285,05
5
285,10
6
285,10
7
284,95
8
285,05
9
285,05
10
285,10
11
285,10
12
285,10
13
285,10
14
284,94
15
285,10
16
285,10
17
285,05
18
285,10
19
285,10
20
285,10
21
285,05
22
285,10
23
285,10
24
285,10
25
284,95
QUADRO 1 Coleta de Dados.

G2
285,05
285,10
285,10
285,10
285,10
285,05
285,10
285,10
285,00
285,10
285,10
285,05
285,10
285,00
285,10
285,10
285,10
285,05
285,10
285,10
285,10
285,10
285,10
285,05
285,20

FONTE: Autor

Percebe-se uma grande variao entre os resultados obtidos durante o processo

de produo, conforme anlise do Histograma (GRAF. 1). Os ndices de capabilidade e
performance tambm no foram alcanados, onde os limites mnimos solicitados pelos
clientes de 1,33. E constatou-se tambm a existncia de peas fora dos limites de
especificao, causando o risco de envio de peas de m qualidade para os clientes
conforme observado na TAB. 1.

38

H I S T O G R A MA
35
32
30

25

20

Frequncia

15

10
10

2
0

Subgrupos

Data Points

Distribution Shape

GRFICO 1 Histograma de Anlise dos Dados do Processo.

Fonte: Autor.

39

DESCRIO ESTATSTICA

Number of readings
Lower spec limit (LSL)
Nominal
Upper spec limit (USL)
Total sum
Av
Average
erage readings ( X )
Maximum
Minimum
Readings below LSL
Readings above USL
Average Range (R)
D2 Value (n=4)
Upper capability index (CPU)
Lower capability index (CPL)
Capability index (Cp)
Process Capability (Cpk)
Capability ratio (CR)
Std Deviation (n(n-1)
Std Deviation (n)
Variance (n
(n-1)
1)
Variance (n)
Performance index (PP)
Performance ratio (PR)
Performance index (Ppk)

VALORES

50
285,0000
285,0000
285,2000
14.253,8900
285,0778
285,2000
284,9400
4
0
0,0484
2,0590
1,7328
1,1032
1,4180
1,1032
2,9897
0,0522
0,0517
0,0027
0,0027
0,6387
1,5657
0,4969

TABELA 1 Dados de Anlise Estatstica do Processo.

Processo
Fonte: Autor.
Analisando as cartas de controle Carta da Mdia (GRAF. 2) e Carta R da
Amplitude (GRAF. 3), notou
notou--se
se uma estabilidade do processo, onde este no apresenta
uma variao uniforme e definida.

Average

285,1163
285,0393
285,0778
285,05

Data Values
AveX

Fonte: Autor.
1
2
3
4
5
6
7
8

UCLx
LCLx

GRFICO 2 Carta de Controle Mdia antes das aes.

9
10
11
12
13
14
15

Data Points

16
17
18
19
20
21
22
23
24
25,0000

24,0000

23,0000

22,0000

21,0000

20,0000

19,0000

18,0000

17,0000

16,0000

15,0000

14,0000

13,0000

12,0000

11,0000

10,0000

9,0000

8,0000

7,0000

6,0000

5,0000

4,0000

3,0000
4,0000
5,0000
6,0000
7,0000
8,0000
9,0000
10,0000
11,0000
12,0000
13,0000
14,0000
15,0000
16,0000
17,0000
18,0000
19,0000
20,0000
21,0000
22,0000
23,0000
24,0000

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24 25

25,0000

2,0000

285,10

3,0000

2,0000

40

Average (X chart)

285,20

285,15

285,00

284,95

284,90

284,85
25

41

Range (R chart)

Range

0,30

0,25

0,20

0,0484

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

11,00

12,00

13,00

14,00

15,00

16,00

17,00

18,00

19,00

20,00

21,00

22,00

23,00

24,00

25,00

0,10

2,00

0,11

0,15

0,05

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24 25

0,00
1

10

11

12

13

14

15

-0,05

Data Points

Data Values

UCLr

AveR

LCLr

GRFICO 3 Carta de Controle Amplitude antes das aes.

Fonte: Autor.

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

42

Aps a aplicao da ferramenta, foi evidenciada atravs de estudos realizados

uma anomalia no dimetro interno superior do tambor de freio, onde era estabelecido
como um ponto crtico para o processo produtivo e aplicao externa do produto,
podendo causar vibraes no veculo, causando desconforto ao motorista, e tambm o
risco de quebra do equipamento, o que colocar a integridade do motorista e demais
usurios das vias rodovirias em risco. Portanto atravs das coletas de dados e
resultados obtidos nas ferramentas de anlise de causa, estabeleceu-se a causa do
problema, que a falta de uma maior rea de atrito na fixao do tambor de freio no
torno, no inibindo a dilatao do mesmo, que a causa da variao da dimenso do
dimetro da pista de frenagem do tambor. Atravs desta analise desenvolveu um novo
sistema de fixao do tambor de freio no torno, onde se aumenta a rea de atrito entre a
castanha de fixao e o tambor de freio, reduzindo sua dilatao e contrao causada
pelo processo de usinagem.
Na realizao do estudo de anlise de causa, utilizou-se o diagrama de Ishikawa
QUADRO 2, para anlise do problema, o mesmo sendo debatido por uma equipe
multifuncional, a qual formada por colaboradores e tcnicos ligados diretamente ao
processo produtivo, facilitando assim o almejo das melhorias com aes direcionadas na
causa raiz do problema. A definio de possveis causas encontradas atravs da
ferramenta do Diagrama de Ishikawa e foram lanadas em uma Matriz de Prioridade,
buscando o confrontamento das possveis causas conforme a sistemtica de
funcionamento da ferramenta para estabelecer a causa raiz do problema a ser tratada.

43

QUADRO 2 Diagrama de Ishikawa.

Fonte: Arquivo Pessoal.

44

5.3 Aplicao da melhoria

Com a obteno da causa raiz, a equipe trabalhou em cima da soluo problema,
aonde chegou-se a concluso de que a rea de apoio da fixao do Tambor de Freio no
torno, era insuficiente para conter sua variao e estabeleceu um novo sistema para
fixao do mesmo, com maior rea de contato entre a castanha de fixao e o tambor de
freio (FIG. 6) (FIG 7).

FIGURA 6 Nova castanha de fixao do Tambor de Freio.

Fonte: Autor.

45

FIGURA 7 Ilustrao da aplicao da fixao do tambor na castanha.

Fonte: Autor.

46

5.4 Resultados
Aplicou-se novamente a ferramenta de CEP para verificar a eficcia das aes
tomadas. Realizou-se a coleta de dados conforme TAB 2. E as Carta da Mdia
(GRAF. 4) e Carta R da Amplitude (GRAF. 5), notou-se uma grande melhoria na
estabilidade do processo, pois as medidas ficaram dispostas uniforme entre os limites
mximos e mnimos estabelecidos.

DADOS DE PROCESSO
n
G1
G2
1
285,10
285,05
2
285,05
285,10
3
285,10
285,10
4
285,05
285,10
5
285,10
285,10
6
285,10
285,05
7
285,10
285,10
8
285,05
285,10
9
285,05
285,10
10
285,10
285,10
11
285,10
285,10
12
285,10
285,05
13
285,10
285,10
14
285,10
285,10
15
285,10
285,10
16
285,10
285,10
17
285,10
285,10
18
285,10
285,05
19
285,10
285,10
20
285,10
285,10
21
285,05
285,10
22
285,10
285,10
23
285,10
285,10
24
285,10
285,05
25
285,10
285,05
QUADRO 3 Dados de processo aps modificaes.
FONTE Autor

285,07

Data Values
AveX

Fonte: Autor.
1
2
3
4
5
6
7
8

UCLx
LCLx

GRFICO 4 Carta de Controle Mdia aps aes tomadas.

9
10
11
12
13
14

Data Points

15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25,0000

24,0000

23,0000

22,0000

21,0000

20,0000

19,0000

18,0000

17,0000

16,0000

15,0000

14,0000

13,0000

12,0000

11,0000

10,0000

9,0000

8,0000

7,0000

6,0000

5,0000

3,0000
4,0000
5,0000
6,0000
7,0000
8,0000
9,0000
10,0000
11,0000
12,0000
13,0000
14,0000
15,0000
16,0000
17,0000
18,0000
19,0000
20,0000
21,0000
22,0000
23,0000
24,0000
25,0000

285,10

2,0000

285,09

4,0000

285,1065
285,11

3,0000

2,0000

285,0715

285,0890

Average

47

Average (X chart)

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
2425

285,08

285,06

285,05
25

48

Range (R chart)

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

11,00

12,00

13,00

14,00

15,00

16,00

17,00

18,00

19,00

20,00

21,00

22,00

23,00

24,00
25,00

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

2425

0,05

0,03

0,0220

Range

0,05

0,07

0,01

-0,01

10

11

12

13

14

-0,03

-0,05

Data Points
Data Values

UCLr

AveR

LCLr

GRFICO 5 Carta de Controle Amplitude aps aes tomadas.

Fonte: Autor.

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

49

Com a implementao da melhoria alcanou-se ndices estatsticos dentro dos

limites satisfatrios conforme TAB 2. Alcanou-se os nveis de 1,33 em Cp, Cpk e Pp,
Ppk. Constatando a capacidade produtiva e performance do processo.

DESCRIES ESTATSTICAS
Number of readings
Lower spec limit (LSL)
Nominal
Upper spec limit (USL)
Total sum
Average readings ( X )

VALORES
50
285,0000
285,0000
285,2000
14.254,4500
285,0890

Maximum
285,1000
Minimum
285,0500
Readings below LSL
0
Readings above USL
0
Average Range (R)
0,0220
D2 Value (n=4)
2,0590
Upper capability index (CPU)
3,4629
Lower capability index (CPL)
2,7765
Capability index (Cp)
3,1197
Process Capability (Cpk)
2,7765
Capability ratio (CR)
1,3589
Std Deviation (n-1)
0,0209
Std Deviation (n)
0,0207
Variance (n-1)
0,0004
Variance (n)
0,0004
Performance index (PP)
1,5932
Performance ratio (PR)
0,6277
Performance index (Ppk)
1,4179
TABELA 2 Dada de Anlise Estatstica do Processo.
Fonte: Autor.

Aumentou-se a produtividade e o atendimento dos prazos de entrega ao cliente,

consequentemente a sua satisfao.
Com a estabilidade do processo aumenta-se a confiabilidade do produto,
ganhando em desempenho e processo. Com aumento significativo do percentual de
aproveitamento de peas produzidas, aumentou-se a produo pea por hora (GRAF. 5),
em cada clula de produo.

50

Produtividade
30

29

Peas Hora

28

27

26

25

24
Antes

Depois
Peas por hora

Srie1

26

GRAFICO 6 ndice de pea por hora.

FONTE: Autor.

30

51

6 Concluso

O sucesso de uma empresa baseia-se na no progresso e qualidade de seus

produtos e processos, que com sistema de melhoria contnua e reduo de custos de
processo, ir garantir para os clientes e consumidores produtos com alto padro de
qualidade e baixos preos.
Com este trabalho conclui-se que uma anlise bem estruturada atravs de
ferramentas da Qualidade bem trabalhadas e aplicadas, e com pessoas qualificadas, o
almejo de melhorias para o processo promissor, e com isso aumenta-se a qualidade
dos produtos e dos processos, e tendo por base um sistema de controle de processo
atravs das cartas de CEP implementada no dia-a-dia do processo produtivo, ir auxiliar
na soluo imediata dos problemas do cotidiano, e aumentar a garantia da qualidade do
produto. Pois o sistema com ndices de 1,33 de capabilidade e performance, garantir
produtos dentro dos requisitos estabelecidos pelos clientes e baixos custos em seu
processo de fabricao. Com isso, reduzem-se os tempos de set-up e paradas para
correo de programao de mquinas, disponibilizando mais tempo aos funcionrios
para analise de processo a aperfeioamento da qualidade do produto e processo. Por
outro lado importante ressaltar que com a reduo de perdas de processo, ir acarretar
em melhorias da organizao de setores e o aspecto visual da empresa, uma vez que se
reduzir o ndice de peas no conformes eliminando reas de recluso das mesmas.
Como sugesto de melhoria, devido ao sucesso da aplicao do sistema, foi
proposto a extenso das aes para processos similares de imediato, e um planejamento
estratgico para implementao do sistema para as demais linhas de produo, treinando
os colaboradores ligados diretamente ao processo produtivo e a implementao de
grficos de disperso, para retratar o desempenho do processo em tempo real. Buscando
assim a melhoria contnua do processo produtivo e satisfao do cliente final e
consumidores. Alm disso, a empresa aumentar a credibilidade no mercado,
consequentemente ter maior capacidade de concorrer diretamente e com igualdade no
mercado consumidor.

52

7 Referncias
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INSTITUTO

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53

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