Analisis SWOT

Penggunaan analisa SWOT dilakukan untuk menganalisa faktor-faktor

internal sehingga diketahui apa saja faktor kekuatan (Strength) dan kelemahan
(Weakness). Disamping menganalisa faktor internal juga dilakukan analisa faktorfaktor eksternal untuk mengetahui peluang (Opportunity) dan ancaman (Threat)
yang dihadapi. Dari hasil analisa SWOT, diperoleh alternatif-alternatif kebijakan
terpilih. Hal ini dilakukan karena beberapa alternatif terpilih yang dihasilkan
melalui analisa SWOT, belum tentu dapat dilakukan semuanya secara simultan
karena berbagai keterbatasan. Dalam melakukan analisa SWOT, tahapan kegiatan
yang dilakukan adalah sebagai berikut:
a. Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal
b. Penyusunan kuesioner
c. Penentuan responden dan pengisian kuesioner
d. Analisa data

1.

Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal

Kegiatan pertama yang dilakukan dalam analisa SWOT adalah identifikasi

faktor-faktor internal dan eksternal yang merupakan tahapan penting karena

merupakan dasar untuk kegiatan analisa selanjutnya. Kegiatan yang dilakukan
adalah merumuskan faktor-faktor internal dengan melakukan studi pustaka
terhadap dokumen-dokumen yang terkait. Faktor-faktor internal dan eksternal
yang telah dirumuskan, kemudian diminta masukan dari nara sumber yang
diyakini menguasai permasalahan untuk melakukan penggurangan, penambahan
maupun penajaman terhadap faktor-faktor tersebut.

Untuk mengantisipasi adanya faktor-faktor penting lainnya yang belum

termasuk, maka dalam kuesioner diberi tempat kosong di urutan bawah, sehingga
responden dapat menambahkan faktor lainnya yang dianggap relevan dengan
permasalahan yang ada.

2.

Penyusunan kuesioner
Setelah faktor-faktor internal dan ekternal selesai dilakukan identifikasi,

kegiatan selanjutnya adalah menyusun kuesioner sebagai sarana untuk

mendapatkan penilaian dari responden terhadap faktor-faktor yang telah
dirumuskan. Penilaian terhadap faktor-faktor internal dan eksternal dibagi atas
dua bagian yaitu: penilaian prestasi faktor yang diberi skala 1 sampai 9. Arti nilai
tersebut adalah:

1 amat sangat buruk

2 sangat buruk

3 buruk

4 sedikit buruk

5 sedang/netral

6 sedikit baik

7 baik

8 sangat baik

9 amat sangat baik

Penilaian urgensi (tingkat kepentingan) penanganan faktor-faktor, diberi skala

a s/d d (dimana a bernilai 4, b nilai 3, c nilai 2 dan d nilai 1).

Arti nilai tersebut adalah,

a. teramat penting dilakukan penanganannya

b. penting dilakukan penanganannya

c. kurang penting dilakukan penanganannya
d. tidak penting dilakukan penanganannya

3. Penentuan responden dan pengisian kuesioner

Setelah kuesioner selesai disusun, kuesioners diberikan kepada responden yang
dipilih berdasarkan faktor keterkaitan serat pemahaman terhadap masalah yang
diteliti (Purposive sampling).
4. Analisa Data
Dari hasil kuesioner didapatkan persepsi expert terhadap penilaian indikatorindikator utama, yang terbagi ke dalam dua bagian, yaitu : faktor internal dan
faktor eksternal.
Dari hasil penilaian faktor-faktor internal dan eksternal selanjutnya
dilakukan identifikasi unsur-unsur yang dikategorikan sebagai kekuatan,
kelemahan, kesempatan dan peluang dari stake-holder. Analisa ini didasarkan
pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan

peluang

(Opportunity). Namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan

(Weakness)

dan

ancaman

(Threath),

yang

diharapkan

mampu

untuk

menyeimbangkan antara kondisi internal yaitu : kekuatan (Strength) dan

kelemahan (Weak-ness) dengan kondisi eksternal yaitu : peluang (Opportunity)
dan ancaman (Threath) yang ada, kemudian diimplementasikan dalam matriks
SWOT, untuk mendapatkan strategi terbaik (the best strategy).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan visi, misi
dan tujuan, kondisi sekarang, kondisi yang akan datang, strategi dan kebijakan.
Dengan demikian analisis kebijakan dapat dilakukan melalui faktor-faktor
strategis analisis SWOT. Penilaian expert dari faktor internal-eksternal tersebut
akan menghasilkan kelompok faktor-faktor : Strength, Weakness, Opportunity,

Threat. Kemudian dilakukan analisa matriks SWOT, dengan melakukan interaksi

merger (penggabungan) dari kelompok faktor internal (Strength, Weakness),
dengan kelompok faktor eksternal (Opportunity, Threat) Matriks Faktor Internal
dan Eksternal FAKTOR EKSTERNAL OPPORTUNITY (O) THREATH (T)
FAKTOR INTERNAL STRENGTH (S) STRATEGI SO STRATEGI ST
WEAKNESS (W) STRATEGI WO STRATEGI WT
Hasil kombinasi interaksi strategi : SO, WO, ST, WT seperti diuraikan di
atas menunjukkan sebanyak 4 strategi pilihan yang dapat ditempuh dalam melihat
persepsi responden, terhadap berbagai kemungkinan dalam pengambilan
keputusan kebijakan yang dapat dilakukan. Hasil interaksi antara strategi internal
dan strategi eksternal dapat menunjukkan strategi dominan terbaik untuk solusi
yang dipilih, yang dapat dipilih sebagai strategi andalan.
Dalam analisa matriks SWOT terjadi interaksi penggabungan dari strategi
yang meliputi kombinasi interaksi strategi internal-eksternal, yang terdiri dari :
1. Strategi SO (Strength-Opportunity), ciptakan strategi yang menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
2. Strategi ST (Strength-Threat), ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO (Weakness-Opportunity), ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk memanfaatkan peluang.
4. Strategi WT (Weakness-Threat), ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk mengatasi ancaman.
5. Kritik terhadap manajemen strategik di sektor publik. Analisa SWOT yang
merupakan langkah utama dalam manajemen stratejik pada mulanya
berkembang pada manajemen swasta. Pemakaiannya dalam manajemen
pembangunan adalah suatu fenomena yang relatif baru yang dapat dikatakan

sebagai suatu hasil atau proses reformasi administrasi publik (Nining,

2002).
Selanjutnya Nining (2002) menyebutkan bahwa terdapat kritik terhadap
manajemen strategik di sektor publik diantaranya:
1. Terlalu berbasis ekonomi seperti manajemen swasta, sehingga sering lupa
pada tanggung jawab non ekonomis misalnya tanggung jawab sosial.
2. Mengambil dasar-dasar dari manajemen swasta.
3. Dapat dikatakan sebagai pendekatan Neo Taylor yang intinya adalah
mengabaikan tingkah laku orang karena dianggap hanya ada satu cara yang
benar (one best way) dan ini dilakukan untuk memudahkan pengotrolan.
4. Terlalu sibuk berpolitik dan mementingkan upaya personal.
5. Pertanggung jawaban publik menjadi berkurang karena sering hanya
mengejar indikator kinerja yang kumulatif.
6. Memiliki problem besar dalam implementasi karea sifatnya sudah dipatok
sehingga lebih kaku.
7. Terlalu sempit dalam menangani masalah publik yang sebetulnya amat
bervariasi sesuai masalah yang ditanganinya.
8. Terlalu disederhanakan sekali yaitu hanya dengan berpedoman pada
indikator kinerja.
Padahal seharusnya hal ini bukan yang generik tetapi harus disesuaikan
dengan sektor. Pendapat lain dikemukakan Salusu (1996) bahwa usaha untuk
menganalisis SWOT pada organisasi publik mungkin tidak selancar dengan apa
yang dilakukan pada organisasi bisnis. Dengan mengutip penelitian Ring dan
Perry tahun 1985 dalam (Rainey, 1991) oleh Salusu (1996) ditemukan bahwa
pengambilan keputusan strategik pada kebanyakan organisasi publik umumnya
terjadi dalam kondisi ambiguitas kebijaksanaan.

Dalam kondisi tersebut, kebijaksanaan tidak dirumuskan dengan tajam

sehingga menimbulkan interpretasi yang berbeda

bagi masing-masing orang.

Akibatnya, setiap orang yang bertugas mengimplementasikan kebijaksanaan itu,

tidak memperoleh petunjuk yang jelas bagaimana seharusnya kebijaksanaan itu
diterapkan.