NDICE
Presentacin ................................................................................................... 6
Captulo I. Proyecto de Negocios
El proyecto y la idea de negocio ............................................................ 10
Viabilidades de un proyecto, competitividad .......................................... 12
Enfoque tradicional formulacin de proyectos ....................................... 17
Procedimiento de preparacin proyectos Pyme..................................... 19
Captulo II. Examen de la idea de negocio
Factores de anlisis de la idea de negocio ............................................ 24
Recabar informacin, proceso cascada ................................................. 26
Tcnica barmetro auto-evaluativo ........................................................ 29
Captulo III. Estudio de Mercado del Proyecto
Definiciones comerciales claves del proyecto ........................................ 34
Conceptos prcticos, componentes de trabajo ...................................... 40
Producto del proyecto ............................................................................ 51
Demanda de mercado, cliente-consumidor ........................................... 55
o Segmentacin del mercado, cliente potencial, objetivo-meta ............ 57
o Construccin proyeccin ingresos de ventas .................................... 65
Oferta de mercado, competencia del producto ...................................... 69
o Oferta competencia mercado potencial, mercado objetivo meta ....... 71
Precio del producto ................................................................................ 74
Proveedores principales ........................................................................ 76
Estrategia comercial .............................................................................. 79
o Diseo estrategia comercial; principales componentes ..................... 81
o Plan de comunicacin........................................................................ 86
Captulo IV. Estudio Tcnico del Proyecto
Conceptos prcticos, alcance del estudio .............................................. 91
El proceso operativo .............................................................................. 94
Desarrollo del estudio tcnico ................................................................ 96
Sistema clculo precio unitario producto ............................................. 100
Bibliografa.................................................................................................. 251
3
Presentacin
Captulo I
Proyecto de Negocios
para
los
identificados
como
potenciales
clientes
compradores
Una informacin de ese tipo puede ser resultado del hecho que el
emprendedor haya realizado personalmente indagaciones sobre la demandaoferta del producto en mente. Tambin porque dispone de algn tipo de
antecedente confiable, como puede ser un estudio de mercado, un informe de
investigacin del producto, etc. elaborado con rigurosidad evidente. Lo
importante en el momento de construccin mental de la idea de negocio, es
que no sea producto de una mera creencia caprichosa sin ningn tipo de
fundamento sostenible, es decir, que no sea una idea basada en reflexiones
individuales, hablndose a uno mismo, porque se le ocurre que hay demanda
sin contar con mayor antecedentes objetivos al respecto. Esta actitud de
hablarse a uno mismo y auto-convencerse sin una base slida es una
costumbre en las personas bastante ms recurrente de lo que se piensa. No
vamos a entrar a buscar las razones de por qu es as, sino que insistir en
que hay que tener mente racional y calculadora en los negocios para tener
posibilidades de xito en un mercado donde abunda la competencia y el
cliente es cada vez ms exigente ya que dispone de variedad de opciones de
un mismo producto.
Por ejemplo no se podra decir que tendra mayor sentido comercial pensar en
instalar una farmacia en Santiago en una comuna donde dominan tres
grandes cadenas (Salco, Ahumada, Cruz Verde) pues en casi cada esquina
existe un local de alguna de estas. Pero quiz sera factible comercialmente
colocar una farmacia en esas comunas pero con precios destacados ms
bajos o en un barrio de la periferia donde no haya farmacia en varios
kilmetros a la redonda.
Respecto al factor competitividad del producto, es condicin esencial
que sea competitivo para que el negocio tenga posibilidades de xito. Mejor
aclaramos que se entiende por competitivo ya que se trata de un aspecto
esencial en el actual sistema econmico que rige en este mercado
globalizado. Por lo mismo es factor clave para la viabilidad de cualquier
proyecto de negocio, donde el producto, al momento o despus y sea cual
sea, tendr que competir con otros iguales, similares o equivalentes
existentes o que aparecern de pronto. Es un concepto de marketing que se
utiliza en diversos contextos y muchos lo asocian principalmente con
eficiencia y eficacia operativa, pero lo sustantivo del concepto est en el
aspecto reconocimiento de valor en el mercado. Veremos que significa ser
competitivo, segn M. Porter reconocido gur en este tema: Actualmente las
organizaciones de todos los campos tienen que competir para aportar valor.
El valor es la capacidad de satisfacer o rebasar las necesidades de los
clientes, y tambin de hacerlo eficientemente. Las compaas deben ofrecer
valor a sus clientes, y los pases tienen que ofrecer valor como
emplazamientos de negocios. Entonces el valor aparece como factor clave
en el actual sistema de mercado. Y por cierto tiene peculiaridades que no se
deben desconocer, como es el hecho que el valor es algo que, para que se
constituya como tal, debe ser reconocido por el clientes tanto su valor de uso
(que es la utilidad que brinda o necesidad que satisface) como su valor de
cambio (se constituye cuando se est dispuesto a pagar por el producto).
Caso contrario, por ms que el producto tenga tecnologa de punta o que
evidencie calidad notable o se trate de algo innovador o su precio sea hasta
por debajo de la competencia, si el mercado no llega a reconocer valor en el
producto a travs de su compra, entonces simplemente queda como valor no
recuperable convirtindose en prdida econmica.
11
que,
invirtiendo
enormes
sumas
en
marketing
de
12
financieros (RCM, IR, PRI, etc.) del periodo de recuperacin (payback) que
expresan el tiempo que la empresa tardar en recuperar la inversin con la
ganancia que genera en determinado tiempo, segn la" tasa de corte"
establecida para el proyecto (inters del mercado, tasa de rentabilidad de la
empresa, tasa elegida por el inversionista, tasa que refleje el costo de
oportunidad). En suma; para diagnosticar la viabilidad econmica de un
proyecto de negocio hay una serie de indicadores y mtodos que, en lo
sustantivo, evalan rentabilidad en la relacin costobeneficio en determinado
perodo de tiempo (usualmente se consideran 3, 5 o 10 aos).
13
2). Preinversin: en esta etapa se realizan los niveles de perfil, pre factibilidad
y factibilidad:
Idea de negocio
Preinversin
Perfil
Prefactibilidad
Factibilidad
Inversin
Operacin
16
Estudio de mercado
Estudio Tcnico
Estudio Organizacional
Plan de Negocios
Proyecto
Estudio Econmico
18
Examen idea de
negocio
Se procede a
formular proyecto
Resultado
positivo
A
Fases
procedimiento
formulacin
proyecto de
negocio
Tcnica barmetro
autoevaluacin
Estudio de
mercado
Estudio tcnico
Plan de
negocios
Datos
cifras
$
Aspectos
sustantivos
del Negocio
Estudio
organizacional
Estudio
econmico
Inversin
Infraestructura fsica
Activo fijo, Personal,
Capital de trabajo
Operacin
Gestin operativa,
Administracin capital
de trabajo
Insumos
Anlisis
FODA
Aplicacin Tcnica Barmetro: (A) fase inicial (B) fase intermedia y/o final
FODA: finalizados Estudios mercado, tcnico, organizacional, econmico
20
Captulo II
21
Una vez realizado este examen debe resultar un resumen breve pero
indicativo de los aspectos favorables y de los obstculos o limitantes y si
estos son superables o no, de manera que permita decidir si se contina o no
con la idea de negocio. Para ese efecto se incluye la tabla que sigue. Si el
resultado es positivo, el conocimiento logrado se aplica en el primer momento
de la tcnica del barmetro que se presenta ms adelante y la informacin
obtenida sirve luego en la elaboracin de los estudios.
23
Factor
Convenientes, favorables,
Obstculos, limitantes
Situacin
aprovechables
superables: Si (cmo)
No (por qu)
Comercial
Tcnico
Legal
Econmico
Es un balance breve y preciso sobre los aspectos favorables y
Conclusin
Ordenamiento informacin:
demanda, oferta, costos,
precios, inversin, otros
Anlisis pros y
contras factor
comercial,
tcnico, otros
Resultado
examen:
toma de
decisin
Negativo: desechar
idea de negocio
Positivo: se procede
desarrollo del proyecto
25
26
con
el
desarrollo
de
los
estudios
(de
mercado,
tcnico,
27
Conocimiento del
negocio logrado luego
de efectuado examen
idea de negocio
Conocimiento know-how
comercial logrado
finalizado estudio de
Mercado
Situacin Ex Ante
Situacin Durante
Situacin Ex Post
Etapa inicial
Etapa intermedia
Etapa final
28
i.
29
Nivel de conocimiento
especfico
Preguntas por responder en
forma concreta y breve
Respuestas
una vez
realizado
examen
idea de
negocio
Respuestas
una vez
elaborado
estudio de
mercado
Respuestas una
vez elaborados
estudio mercado,
tcnico,
organizacin,
econmico
Qu es el producto: describir
A qu precio se ofrecer:
competitivo
Ventaja comparativa producto
vs principales competidores
Por qu el cliente comprara el
producto: competitividad
Con qu recursos financieros
Auto-calificacin nivel
conocimientos (en %)
30
Captulo III
31
33
Planteamiento inicial
idea de negocio
Barmetro auto-evaluativo
conocimiento gestor
emprendedor del negocio
Conocimiento y know-how
obtenido desde: estudios
mercado, tcnico,
organizacin, econmico
Elementos claves de
identificacin y diseo del
estudio de mercado:
Qu quiere el cliente?
Por qu razn estar
interesado en el producto?
Ventajas comparativas,
competitividad del producto?
Cmo llegar al cliente?
Cmo posicionar con xito
el producto en el cliente?
Detectar insuficiencias a
resolver / know-how,
conocimiento logrado
Anlisis FODA
proyecto de negocios
con estudios finalizados
Input
Input
Estudios de mercado,
tcnico, organizacional,
econmico
Argumentos sustantivos Plan de
Negocios:
Plan de negocios del
proyecto
-Oportunidad comercial
-Ventaja comparativa vs competencia
-Competitividad producto
-Expectativas de rentabilidad
-Potencial de crecimiento
34
con anticipacin
36
Por otra parte, como se ha mencionado, se debe tener presente que los
proyectos se mueven en el mbito de las predicciones respecto al
comportamiento de variables de mercado -que se plasman a travs de
proyecciones-
la estrategia de marketing
37
Oferta
Precios
Demanda
Producto
Proveedores
Estrategia
Comercial
Proyecto de negocio:
fase estudio de
mercado
Datos se convierten en
informacin para
proyectar y toma de
decisiones
Investigacin
mercado
interpretacin
anlisis
evaluacin
Variables de
Mercado: oferta,
demanda, etc.
Datos
obtenidos:
cualitativos,
cuantitativos
40
41
cualitativa-cuantitativa
Fuentes primaria-secundaria
de
informacin
(primarias
secundarias)
que
no
resulten
Amenaza
nuevos
competidores
Poder
negociacin
proveedores
Rivalidad entre
competidores
existentes en el
mercado
Poder
negociacin
compradores
Amenaza
productos
sustitutos
44
45
ya que los ingresos por venta del producto es determinante para obtener la
rentabilidad esperada de la inversin proyectada; se debe elaborar una
eficiente focalizacin y caracterizacin del bien o servicio del proyecto.
precisa una
cliente con base fundamentada, que permita construir con sustento confiable
la proyeccin de ventas y la estrategia comercial del negocio
estrategia de precio del producto (b) determinar costo directo, gasto general
unitario y margen de utilidad del producto. En esto hay una condicionante
ineludible: el precio debe ser competitivo en relacin al nivel de precios de
principales competidores del negocio proyectado.
del producto de negocio, si es un bien que se fabrica seran los que por sus
caractersticas son esenciales y no se tiene materiales alternativos ni variedad
de proveedores, si es una actividad comercial, seran los artculos que se
adquieren para vender, tambin sin alternativa de producto ni variedad de
proveedores. Es decir, insumos (materia prima o mercadera) que si no se
cuenta con ellos, ponen en riesgo la actividad misma.
Fuerzas Porter
Amenaza
productos
sustitutos
Poder
negociacin
compradores
-Amenaza
nuevos
competidores
-Rivalidad
competidores
existentes
Variables de
mercado
Tareas
-diseo
Producto
Demanda
Clientes
Oferta
Competencia
competitivo
-ventaja
comparativa
-identificar
-segmentar
-dimensionar
-conocer qu
quiere el cliente
Quienes son,
cmo lo hacen:
-identificar
-conocer
-evaluar
-definir estrategia
Poder
negociacin
proveedores
Precio
precio
-determinar
costo/gasto
unitario producto
Proveedores
-insumos claves
-calidad, precio
-condiciones vta.
Estrategia
Comercial
-Diseo:
cmo llegar
con xito al
cliente
48
Producto del proyecto: puede ser un bien o un servicio, que est diseado
para determinado cliente individual o institucional del mercado nacional y/o
externo. De ah se pueden construir diversas ramificaciones respecto al
mercado-cliente del producto en particular y los objetivos comerciales
planteados. El producto que el proyecto se ha fijado elaborar para su
comercializacin y venta es componente esencial del negocio, como resulta
obvio, ya que sobre el ingreso de la venta de ste se sustenta la rentabilidad
esperada de la inversin proyectada. Por lo mismo es preciso realizar una
eficiente descripcin del producto. En lo que sigue se exponen los principales
elementos del estudio del producto, transcribiendo parte del texto; Gua del
estudio de mercado para la evaluacin. Autores: Soledad Orjuela C y Paulina
Sandoval M. - Universidad de Chile:
Debe hacerse una descripcin exacta del producto que se pretende elaborar,
por lo que es necesario hacer una caracterizacin adecuada de l, para evitar
que existan ambigedades que puedan desorientar los estudios e inducir
conclusiones errneas con respecto a preferencias de los consumidores,
oferta, estrategias de comercializacin, etctera.
En caso de que existan, debe sealarse las normas tcnicas y las exigencias
de tipo legal que regulan la produccin y comercializacin del producto.
Adems se deben especificar las normas sanitarias y de calidad que deben
cumplirse. Ejemplo, una pieza mecnica deber ir acompaada de un dibujo a
escala que muestre todas las partes que la componen y la norma de calidad
referida a resistencia de materiales. Productos alimenticios
especificar
la
composicin
porcentual
de
ingredientes
debern
aspectos
49
50
En qu consiste ste
52
segmentada
demostrando
en
forma
eficiente
las
Investigacin de mercado
Macro-identificacin
Micro-identificacin
Mercado potencial
Mercado objetivo-meta
Demanda potencial
56
Caractersticas
segn cliente:
Segmentacin
Donde estn
ubicados segn tipo
cliente: Localizacin
Fuente(s) de
informacin
Santiago
Comuna A
230.000
Comuna B
300.000
Comuna C
180.000
Total Hogares
Fuente Estadsticas INE, 2013
710.000
Cliente potencial:
Ubicacin
Personas
particulares
Comuna
Providencia
Santiago
Fuente
Hombres
Mujeres
Rango edad 15 - 64
ABC1 (35,9%)
C2 (38,3%)
C3 (18,2%)
http://reportescomunales.bcn.cl/2012//Providencia/
59.025
67.462
88.081
31.505
33.611
15.972
Por ltimo, para que no quede duda sobre la diferencia entre mercado
potencial y mercado objetivo o meta, veremos un ejemplo simple sin mayor
caracterizacin del cliente: Producto; calzado tradicional de dama. Mercado
potencial; 500.000 mujeres entre 30 y 60 aos que habitan y/o trabajan en
Comunas Las Condes, Providencia, Santiago Centro, uoa y La Reina del
gran Santiago. Mercado objetivo o meta que se ha definido en el estrategia
comercial: 150.000 mujeres entre 30 y 60 aos que habitan y/o trabajan en las
comunas de Las Condes y Providencia, significa que se decide considerar
como mercado objetivo o meta determinado nmero de personas de dos
comunas de Santiago.
59
Cliente
segmento
ubicacin
cantidad clientes
A
B
C
Observaciones
Fuente(s) de informacin:
Informacin especfica
Cliente A
Cliente B
Cliente C
61
Total hogares
Hogares cliente
Cantidad hogares
cliente potencial
meta (en %)
cliente objetivo-meta
Comuna A
230.000
10
23.000
Comuna B
300.000
15
45.000
Comuna C
180.000
12
21.600
Total
710.000
12.6
89.600
Fuente informacin: INE, Informe estadsticas 2013 (como ejemplo)
Item / Mes
01
02
03 04 05
06 07 08
09 10 11
12
Producto
Total ao
Item / Mes
01 02 03
04 05 06
07
08 09 10
11 12
Producto X
Producto Y
Producto Z
Total
Total ao
NOTA: Sumatoria vertical se hace si es que los diferentes productos se puedan
sumar y tenga razn de clculo hacerlo. Por ejemplo; galones de pintura diferentes
envases donde la suma vertical indicara total produccin mensual-anual de
pintura. Tambin ampolletas diversa potencia y se quiere saber total mensualanual venta proyectada ampolletas
62
02
03
04
05
06
Total $
Item / mes
Q $ Q $ Q $ Q $ Q
$
Q
$
Product a
Product b
Product c
Vta mes $
En este ejemplo hay tres productos, puede ser solo uno o ms. Registrar la
cantidad de unidades (Q) es opcional se puede registrar solo el valor (P x Q),
pero en este caso (solo valor $) la proyeccin de ingresos debe estar
acompaada de proyeccin de ventas en cantidad de unidades
Informacin precio unitario producto del proyecto y precio promedio de la
competencia que ofrecen un producto igual, similar o equivalente
Precio producto a: $
Precio producto b: $
Precio producto c: $
63
(presuponer) los ingresos operacionales que se tendr para cubrir los egresos
operativos (capital de trabajo), obtener utilidad y recuperar la inversin inicial
trimestral, semestral, pero en todos los casos se debe obtener total anual en
cantidad de unidades y en valor por ingresos de ventas
Producto
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Producto X
Producto Y
Observaciones:
65
Producto
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Producto X
Producto Y
Total ingreso ao (12 meses)
Observaciones:
Cliente
Demanda prevista
(volumen/unidades)
Precio Unitario
( en $ )
Ingresos x cliente
(en $ )
A
B
C
D
E
Total ingresos
Observaciones:
Fuente(s) de informacin:
Producto/mes
Mes 01
Mes 02
hasta mes
12
Ingreso x
producto
Producto A
Producto B
Producto C
Producto D
Total ingreso ao
Observaciones:
Fuente(s) de informacin:
Competidores potenciales
Principales competidores
68
Caractersticas destacables:
producto igual, similar,
equivalente
Operacin comercial:
Regin(es), rea,
comuna(s) desde que
ao est establecida
Observaciones-notas aclaratorias:
Empresa
Qu tipo de
cliente
atiende
Por qu
razn la
elijen
Donde
comercializa
el producto
A qu precio
vende el
producto
Observaciones
70
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Precio del producto del proyecto: en esto, como se dijo antes, hay dos
tareas por hacer; (a) fijar la estrategia de precio del producto (b) calcular los
montos de costo directo, gasto unitario y margen de utilidad del producto. La
primera consiste en definir cul ser el precio del producto para lo cual hay
que decidir qu criterio usar para fijar precio y si ser un precio de
introduccin al mercado y por cuanto tiempo o un precio que se mantendra
en el primer ao. En criterio para fijar el precio las posibilidades son variadas,
pero es posible decidir entre dos: (1) fijar el precio sumando costo unitario
ms gasto unitario ms determinado margen de utilidad que se desea ganar.
+ Costo variable unitario
+ Gasto general unitario
x % Margen de utilidad
(2) fijar el precio del producto con base al nivel de precios promedio de la
competencia. En este caso el margen de utilidad dependera del nivel de
costo directo y gasto unitario calculado al producto del proyecto. Recomiendo
ste criterio comercial para fijar el precio del producto, ya que para tener
posibilidad de xito el precio debe ser competitivo con referencia al nivel de
precios de la competencia directa del negocio y no segn lo que se desea
ganar en margen de utilidad. Es decir, el precio se fijara a partir del precio
promedio de los competidores identificados como principal amenaza del
producto del proyecto. Siendo as, el margen de utilidad sera variable
dependiendo de la diferencia entre la suma de costo directo y gasto unitario
del producto. Veremos un ejemplo simple considerando el precio promedio de
la competencia para fijar el precio del producto del proyecto:
Empresa (a)
Empresa (b)
Empresa (c)
Empresa (d)
Precio promedio
$ 15.000
$ 18.000
$ 16.500
$ 17.200
$ 16.675
72
En un caso as, las alternativas de criterio para fijar el nivel de precio del
producto propio pueden ser varias: por debajo del precio promedio, por debajo
del precio ms bajo, por debajo del precio ms alto, o en un rango entre el
precio ms alto y el ms bajo diferente al precio promedio. Cul alternativa
aplicar para fijar el precio propio? No hay una respuesta vlida para todo tipo
de negocio ya que depender del tipo de producto (facilidad o dificultad de
venta en el mercado) y de la estrategia comercial que se disee. Igual
podemos decir que se puede optar fijando un precio ms bajo del competidor
ms peligroso o de los dos o tres ms amenazantes o de peligro directo para
el negocio. Tambin se puede aplicar una poltica fijando un precio del
producto ms bajo con respecto al menor precio de los principales
competidores durante un tiempo, como precio de lanzamiento, y ver qu
ocurre con las ventas y ah analizar y decidir si se mantiene o se incrementa
el precio unitario. Lo importante es tener claro que cualquier decisin de
estrategia de precio que se decida tendr efecto en la venta del producto.
En sentido de lgica de criterio, es pertinente considerar el concepto de
trade-off: Trade-off es una situacin en la cual se debe perder cierta cualidad
a cambio de otra cualidad. Implica una decisin en la cual se comprende
totalmente las ventajas y desventajas de cada eleccin. Esto implica que una
decisin es tomada teniendo bien en cuenta sus pros y contras (puntos a
favor y puntos en contra). En terminologa econmica es lo que se denomina
"coste de oportunidad", es decir, el coste de tomar una decisin se puede
medir en relacin con lo que pierdes por el hecho de tomarla o, dicho de otra
manera, lo que ganaras si tomases otra decisin (Fuente: Wikipedia).
En suma, estamos considerando dos alternativas de criterio (que por
cierto no son las nicas) para fijar el precio unitario del producto del proyecto:
con base al clculo de costo unitario ms gasto unitario y esa suma se aplica
el porcentaje de margen de utilidad deseado (forma no recomendada), y fijar
el precio basndose en el precio promedio de la competencia donde el
margen de utilidad sera el que resulte luego de restar el costo y gasto unitario
al precio fijado (forma recomendada). En el estudio tcnico, ms adelante, se
aborda el concepto de costo y forma de clculo de costo y gasto unitario y
margen de utilidad para llegar a determinar el precio unitario del producto del
proyecto de negocios.
73
qu garanta ofrecen
75
Informacin / Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor
76
especializado
de
la
estrategia
comercial.
Me
explico:
Estrategia
de precio
(Precio)
Precio producto,
poltica de
precios, precio de
introduccin al
mercado o
definitivo
Estrategia
de distribucin
(Plaza)
Localizacin y
sistema venta:
directa, delivery,
distribuidores,
internet, otras
Estrategia
de promocin
(Promocin)
Forma promocin
producto, mensaje
publicitario, medios
de publicidad
posicionamiento
plan
de
comunicacin.
Incorpora
cada
vez
ms
elementos;
personas,
servicio,
branding,
Ventajas comparativas
Ventaja competitiva
Estrategia comercial
Estrategia de marketing
Componentes
Orientaciones
Objetivos comerciales
Marketing-Mix
Marketing-Relacional
Cliente objetivo
Marketing-Emocional
Marketing-3.0
Posicionamiento
Cmo llegar al cliente
Plan de comunicacin
accin comunicacional
82
Objetivos comerciales
Objetivos (propsitos mercado-cliente)
Objetivo 1
Objetivo 2
Cliente objetivo-meta
Cliente
Caracterstica
Segmento
Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)
Observaciones
Posicionamiento
Orientacin o pauta de diseo de la imagen
del productomensaje al cliente: se refiere al
elemento central que se usara como foco de
atencin comunicacional
83
84
una identificacin que ya fue antes elaborada por lo tanto se sabe a quin se
dirige, entonces de lo que se trata es de hacer una clasificacin ms fina del
cliente, basndose en sus hbitos, costumbres, qu es lo que quiere, y otros
aspectos del comportamiento del cliente para as poder determinar cmo
llegar a l comunicacionalmente
o
(internet, TV. Prensa, redes especficas, radio, papelera, visitas, etc.) pero
hay que encontrar aquella que no genere malestar o rechazo de parte del
cliente por lo dicho de sociedad sobrecomunicada. Por eso es clave haber
logrado un buen conocimiento del cliente; sus caractersticas particulares
o
a).
Objetivos
b).
comunicacionales
c).
Caracterizacin
Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)
Segmento
Cliente (b)
Cliente (c)
Cliente (b)
Cliente (c)
Costo $
Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)
Cliente (b)
Cliente (c)
87
Captulo IV
88
89
Ingreso
Input
Proceso
Operativo
Salida
Output
Insumo
Materia prima,
insumos (M.P.D),
mercadera
Proceso
Resultado
Producto final:
Bien o Servicio
Maquinaria, equipo,
sistema-mtodo trabajo,
tecnologa
90
91
maquinaria,
equipos,
herramientas,
vehculo,
mobiliario
cantidad
Valor unitario $
Total costo $
Total costo $
94
Justificacin
Monto en $
Evaluacin
Formacin
requerida
Experiencia
requerida
Remuneracin
$
Concepto
Total ao
96
97
tipos
de
servicios
con
diferentes
productos
(reparaciones,
= Precio unitario
+ Margen de utilidad
99
Precio unitario
Margen de utilidad
(v). Gastos generales mensuales: se suman los gastos y el total se divide por
la cantidad mensual de tableros=Distribucin gastos grles en 220 tableros: $
5.727
101
Cantidad
requerida
2
4
3
3
2
20
5
3
3
1
1
20 mts.
10 mts.
10 mts.
30 mts.
Riel Din
3 mts.
Precio
($)
220.090
Cantidad
Puntillas de conexin
Amarras plsticas
Pernos
Remaches
Placa con caractersticas
Embalaje de cartn
Total costo en $
1 ($ 500)
50 ($ 50)
50 ($ 54)
50 ($ 10)
1 ($ 2.000)
1 ($ 700)
500
2.500
2.700
500
2.000
700
8.900
102
Fijos y semifijos
Variables
$ 500.000
2. Telefona Internet
$ 50.000
$ 50.000
$ 25.000
$ 25.000
4. Utiles de Oficina
$ 20.000
5. Bencina
$ 45.000
6. Comisiones de Ventas
$ 45.000
$ 200.000
7. Avisos de Publicidad
$ 30.000
8. Gastos de representacin
$ 40.000
$ 40.000
$ 30.000
$ 120.000
$ 40.000
Sumas
$ 860.000
$ 400.000
$ 1.260.000
103
$ 20.682
$ 220.090
$ 8.900
$ 249.672
$ 30.727
$ 5.727
$ 36.454
$ 286.126
$ 57.225
$ 343.351
104
Mes
01
02
03
04
05
06
Unidades
200
210
220
230
250
270
Mes
07
08
09
10
11
12
Unidades
290
190
180
170
160
150
2.520
210
$ 6.760.000
$ 1.260.000
$ 8.020.000
$ 38.190
105
01
88
98
135
12
07
35
28
42
2
02
79
83
113
9
08
39
27
38
3
03
72
77
95
8
09
45
48
44
2
Competencia
154.900
149.900
143.000
536.990
24.450
05
46
35
61
5
06
39
28
53
3
10 11
12
59 63
97
52 74
94
65 96
210
5
8
10
Total unidades
Total
Ao
726
702
1026
76
2.530
Precio unitario
Mountain Bike
Urbana
Pistera
Bicicleta elctrica
Mantencin
04
64
58
74
9
$ 6.180.000
Negocio propio
143.500
130.000
132.800
505.490
20.500
Costo adquisicin
$ 92.500
$ 84.000
$ 88.300
$ 332.000
Costo directo
Q ao
725
702
1.026
76
1.081
Prom Q/12
61
59
86
6
90
Precio U.
143.500
132.800
130.000
505.490
20.500
Total
Ingreso Ao
104.037.500
93.225.600
133.380.000
38.417.240
22.160.500
391.220.840
%
26.6
23.8
34
9.8
5.7
106
Clculo de gasto unitario por producto: el asunto que hay que resolver en
un caso as es cmo prorratear o distribuir el total de gasto general mensual
en los diferentes productos que permita determinar el gasto general unitario
para incorporar en la estructura de clculo del precio unitario. El costo unitario
no es problema ya que es un dato conocido: en el caso de las bicicletas en el
valor de adquisicin y del servicio de mantenimiento est determinado. La
forma de clculo que aplicamos para establecer el gasto proporcional unitario
correspondiente a cada producto no es la nica pero es una manera sencilla
que permite determinar el margen de ganancia de cada producto, ya que el
precio de venta se fij segn precio de la competencia. Se basa en las
siguientes consideraciones:
$92.500
$27.354
$23.646
$143.500
$154.900
Costo unitario
Gasto unitario
Margen de utilidad (14.6%)
Precio unitario
Precio competencia
$88.300
$25.139
$19.361
$132.800
$143.000
108
$332.000
$103.000
$70.490
$505.490
$536.990
$84.000
$24.433
$21.567
$130.000
$149.900
$5.667
$4.120
$10.713
$20.500
$24.460
109
Captulo V
110
113
Concepto
Costo $
Estudio de Mercado
Estrategia de Marketing
Estudio Ingeniera de Planta Industrial
Estudio de Impacto Ambiental
Otros Estudios
Total costo Servicios Profesionales externos
Total gastos organizacin y puesta en marcha ms total costo
servicios profesionales externos: monto que en Flujo de Caja se
registra como concepto de Amortizacin
114
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.
Gerencia
Auditora externa
Area
Administracin
Asesora Legal
Area
Produccin
Area
Ventas
Cargo
Perfil profesional,
Principales funciones y
Remuneracin
experiencia
responsabilidades
Bruta mes
Concepto
Monto $
Remuneraciones Administracin
Remuneraciones Produccin
Remuneraciones Ventas
Alquiler (oficina, planta, bodega)
Consumos (electricidad, internet, telefona, gas, agua)
Otros gastos generales operacionales
Total gasto mes
117
2)
3)
4)
5)
Documentos tributarios
6)
Solicitudes de permisos
Permisos
1)
2)
b)
c)
d)
laborales
118
e)
Servicio
de
Salud
demostrando
haber
realizado
modificaciones
3)
4)
119
5)
Trmite
Cero.
El
primero
de
ellos
contempla
una
6)
120
Captulo VI
121
Comentarios preliminares
las
condiciones
de
mercado
inicialmente
previstas,
123
sea rentable luego de determinado perodo: eso significa que el resultado final
supere lo invertido y todos los costos y gastos operacionales incurridos.
125
Entradas (in-put)
Salidas (out-put)
Proyeccin Ingresos
-Costo producto
-Gasto general
-Gasto puesta
en marcha
-Inversin inicial
Estudio
Econmico
-Estado Resultados
-Presupuestos
-Balance Gral.
126
igual - disminucin
consiste
en
simular
rangos
de
variacin
porcentual
(6) - Amortizacin
(10)
+ Depreciacin
(11)
+ Amortizacin
(12)
Beneficio Neto
(13)
130
estructuradas en el estudio de
Monto en $
100
(menos) Costos
(40)
(menos) Gastos
(30)
(menos) Depreciacin
(10)
(menos) Amortizacin
(5)
15
(2.55)
Resultado operacional
12.45
(ms) Depreciacin
10
(ms) Amortizacin
Beneficio Neto
27.45
Se resta
Se resta
Se suma
Se suma
132
133
Activos
Pasivos
Activo Fijo
Otros Activos
Patrimonio
Capital
Resultados
Total Activos
134
Monto $
5. Resultado operacional ( 4 - 5 )
135
Concepto
Monto $
2. Costos
a.
i. Materiales / insumos
ii. Mano de obra
iii. Otros costos variables
3. Margen Bruto ( 1 2 )
4. Gastos operacionales
i.
ii.
iii.
iv.
v.
5. Resultado operacional ( 3 - 4 )
6. Otros ingresos egresos
i. Ingresos no operacionales
ii. Amortizacin (k + i)
iii. Depreciacin
7. Resultado antes Impuestos (5 6)
8.
Impuesto a la renta
9. Resultado Ejercicio
136
Pasivos
1.1.1.Caja (Tesorera)
1.1.2.Banco(s)
1.1.3.Cuentas por cobrar clientes
1.1.4.Inversiones financieras c/p
1.1.5.Inventarios
1.1.6.Otras cuentas por cobrar
1.2.1.Maquinarias, equipos
1.2.2. Mobiliario
1.2.3. Equipos oficina
1.2.4. Vehculos
1.2.5.Depreciaciones
1.2.6. Propiedades
3.1. Patrimonio
3.1.1. Capital
3.1.2. Resultado ejercicio
3.1.3. Resultados acumulados
Total Activos
137
Presupuestos operacionales
Presupuestar
significa
presuponer
en
forma
previa
el
son
variables
pueden
cambiar
inesperadamente.
Como
Plan de Ventas
Presupuesto Ingresos
Ventas
Plan Produccin
Presupuesto Costos
Produccin
Presupuesto Egresos
Presupuesto
de Caja o
Flujo de Caja
Proyectado
Presupuesto Gastos
Generales
Presupuesto Operacional
139
Perodo
Enero
Producto
Producto
(a)
Producto
(b)
Producto
(c)
Precio
Vta.
Cant.
unid.
Febrero
Total
Vta.
Cant.
Unid.
Total
Vta.
Marzo
Cant.
Unid.
Total
Vta.
Total mes
Total Trimestre
Producto (b)
Pr. Unid Vta
Producto (c)
Pr.
Unid
Vta
Abril
Mayo
Junio
2do. Trimestre
Julio
Agosto
Septiembre
3er. Trimestre
Octubre
Noviembre
Diciembre
4to. Trimestre
Total ao
Pr = precio de venta - Unid = cantidad unidades - Vta = total venta en $:
Pr (P) x Unid (Q) = P x Q
140
Producto:
Unidades (cantidad)
Proy
Ejec
Var Q
Var %
Ingresos de Ventas (P x Q)
Proy
Ejec
Var $
Var %
Enero
Febrero
Marzo
Trimestre 1
Abril
Mayo
Junio
Trimestre 2
Julio
Agosto
Septiembre
Trimestre 3
Octubre
Noviembre
Diciembre
Trimestre 4
Total ao
Proy = Proyectado - Ejec = Ejecutado - Var Q = variacin en cantidad
Var % = variacin en porcentaje - Var $ = variacin en dinero
141
Trimestre 1
Trimestre 2
10
Trimestre 3
11
12
Trimestre 4
Total Produccin ao
Proy
Ejec
Var $
Var %
Materiales/insumos
Materiales -M.P.D
Insumos Elctricos
Insumos Lubricantes
Otros insumos
Total costo mat. /insum
Mantenimiento
Reparaciones
Otros costos
Total otros costos
Total costo Produccin
NOTAS: Conceptos de costos y gastos son de ejemplo
Cuando de registra produccin proyectada y lograda se obtiene:
-Productividad proyectada: relacin entre cantidad-volumen produccin
planeada y total costo de produccin proyectado
-Productividad lograda: relacin entre produccin lograda y costo de
produccin ejecutado
Nota: Es un indicar parcial ya que no incluye gastos generales
142
Perodo
Concepto
Proyec
Ejec
Mes:
Var $
Var %
Remuneraciones
Gerencia Gral.
Gerencia Producc
Gerencia Ventas
Contador
Jefe Personal
Asistente Adm
Secretaria
Recepcionista
Chofer
SubTotal
Gastos Comerciales
Comisin Ventas
Publicidad
Ferias
Representacin
SubTotal
Gastos Generales
Alquiler
Telefona Internet
Elec.Agua, Gas
Seguros
Servicio Alarma
Utiles Oficina
Bencina
Servicio Aseo
Otros gastos
SubTotal
Total Gastos
Proyec = Proyectado - Ejec = Ejecutado - Var = variacin
143
Enero
Febrero
Marzo
Trimestre 1
Abril
Mayo
Junio
Trimestre 2
Julio
Agosto
Septiembre
Trimestre 3
Octubre
Noviembre
Diciembre
Trimestre 4
Total ao
Egresos
1.Costos Produccin
1.1.
Personal MOD
1.2.
Materiales/insumos
1.3.
Otros costos
2.Gastos Operacionales
2.1.Remuneraciones
2.2.Gastos Comercial
2.3. Gastos generales
Proyec
Ejec
Var $
Var %
Proyec
Ejec
Var $
Var %
Par %
100%
Total Egresos
Dif: Ingresos - Egresos
Par % = participacin porcentual: para analizar estructura egresos operativos
144
Presupuesto de Caja
Nota de su estructura: por espacio no se incorpora abajo, pero cada mes
debe contener proyectado, ejecutado y variacin en valor $ y en % a fin de
poder realizar un eficiente y efectivo seguimiento y control de disponibilidad de
efectivo operativo mensual.
Item - Partida
Proyectado
Ejecutado
Variacin $
01
Variacin %
02
03
04
145
146
Definicin (b): La TIR es aquella tasa que nos lleva a un valor neto
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Io = 2.855
1.000
1.000
1.000
1.000
Luego al simular el clculo con una tasa de 15%, al cabo de los 4 aos se
observa que el flujo neto futuro es igual a cero. Eso significa que el proyecto
es capaz de cancelar al Banco la totalidad del prstamo y pagar los intereses
correspondientes.
148
BN =
- 2.855 (Io.) + 3.172 (BN) = 0 de manera que la TIR del proyecto = 15%
YtEt
(1 + r)t
- Io. +
BN t
(1 + r)t
149
El valor actual neto, VAN: este indicador, el resultado que arroja es una cifra
absoluta (no un porcentaje como la TIR) que permite evaluar el
comportamiento de flujos futuros proyectados a determinada tasa de inters
de costo de capital, es decir, valor presente (hoy) de flujos futuros (1,3,5 aos)
aplicando determinada tasa de inters al capital invertido. Cuando el resultado
es positivo significa que el proyecto genera utilidad y cuando es negativo
significa que genera prdidas. El criterio que maneja el VAN indica que el
proyecto debe aceptarse si su VAN es igual o superior a cero.
presente neto (en ingls net present value), cuyo acrnimo es VAN (en ingls,
NPV), es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado nmero de flujos de caja futuros, originados por una inversin
Continuado con el ejemplo anterior para ilustrar lo que indica el resultado
del VAN tenemos: si los $ 2.855 que se necesita de capital el Banco lo presta
a una tasa del 10% (considerando los mismos 4 flujos de $ 1.000 anuales de
beneficio neto), significa que esa inversin a esa tasa al cabo de 4 aos
brindara un monto de $ 3.172, por tanto un excedente $ 317 (- 2.855 + 3.172
= 317): esos 317 es el VAN
Ahora si la tasa de inters del Banco sube a 15%, el valor actual del flujo de
beneficios netos del proyecto, que es la suma de BN, baja a $ 2.855 y como el
monto de inversin es ese mismo, entonces el llevar a cabo el proyecto no
nos hace ni ms ricos ni ms pobres. Vale decir; con una tasa de costo de
capital de 15% este proyecto tiene un VAN de cero.
Ao 1
100
Suma BN
97
92
480
137
143
631
YtEt
(1 + i)t
VAN
- Io. +
BN t
(1 + i)t
151
VAN = - Io. +
YtEt
(1 + i) t
VAN =
- Io. +
BN t
= 0
(1 + i) t
TIR =
- Io. +
YtEt
(1 + r) t
TIR = - Io. +
BN t
= x%
(1 + r) t
152
Interpretacin resultado del VAN: nos vamos a referir con relacin al valor
monetario que arroja su clculo. En el caso que el valor sea superior a cero,
por ejemplo un proyecto con inversin inicial de $ 2.000 y se obtiene un VAN
positivo de $ 1.000, esa suma se interpreta de la siguiente forma: el proyecto
analizado, segn los flujos de beneficios netos establecidos para determinado
perodo y aplicando determinada tasa de descuento (o de costo de capital),
indica que el proyecto luego de recuperar la inversin inicial y cubrir todas las
costas y gastos proyectados en el flujo de caja, arroja una diferencia adicional
de dinero o ganancia monetaria de $ 1.000 al final del perodo considerado.
De manera que en trminos financieros resulta un proyecto rentable, por lo
mismo econmicamente viable, en tanto de la inversin de capital se obtiene
153
una rentabilidad superior al costo del capital, por lo tanto aumenta la riqueza
del inversionista, en este caso en $ 1.000 pesos. Ahora, si el mismo proyecto
hubiese arrojado un VAN igual o cercano a cero, significa que segn los flujos
de beneficios netos establecidos para determinado perodo y aplicando
determinada tasa de descuento, si bien el proyecto logra recuperar la
inversin inicial y cubrir todas las costas y gastos asociados, no arroja una
diferencia adicional de dinero o ganancia al final del perodo considerado. En
trminos econmicos el proyecto es viable ya que no produce prdidas, pero
en trminos financieros refleja una rentabilidad que se equipara al costo de
capital, por tanto tampoco aumenta la riqueza del inversionista.
En otro caso; si ese proyecto (inversin inicial = $ 2.000) hubiese
arrojado un VAN negativo por un monto de $ 1.000, significa que segn los
flujos de beneficios netos establecidos para determinado perodo y aplicando
determinada tasa de descuento, si bien el proyecto logra cubrir los costos y
gastos previstos, no logra recuperar en su totalidad la inversin inicial. En este
caso logra recuperar el 50% de la Inversin Inicial; $ 1.000 sobre un total de $
2.000. En trminos de viabilidad econmica, el proyecto no es viable ya que
produce prdidas, observando una rentabilidad por debajo del costo del
capital, por tanto disminuye la riqueza del inversionista ya que generara
prdida de capital.
Entonces hay que poner especial atencin cuando se interpreta el VAN
obtenido: una cosa es expresar que el monto de resultado no logra recuperar
la inversin inicial y otra cosa bien diferente es expresar que no logra
recuperar en su totalidad la inversin inicial: cuando el resultado del VAN es
negativo en un monto igual a la inversin inicial, eso indica que no se
recupera ni un peso de la inversin inicial, pero cuando el resultado del VAN
es negativo en determinado monto menor que la inversin inicial, significa que
se recupera una parte de la inversin inicial que sera la diferencia entre el
monto del VAN obtenido y el monto de esa inversin inicial. Por ejemplo,
manteniendo la inversin inicial en $ 2.000, si el resultado del VAN fuera
negativo en $ 2.000, en ese caso cabe decir el proyecto no logra recuperar la
inversin inicial ya que no se recupera monto alguno de los $ 2.000
invertidos, pero s estara cubriendo los costos y gastos del flujo proyectado.
154
Valor
VAN > 0
Significado
La inversin producira
Decisin
VAN < 0
La inversin producira
VAN = 0
La inversin no producira
ni ganancias ni prdidas
155
156
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
$ 13.992.960
$ 14.412.749
$ 14.845.131
$ 15.290.485
$ 15.749.200
$ 4.608.000
$ 4.700.160
$ 4.794.163
$ 4.890.046
$ 4.987.847
$ 9.384.960
$ 9.712.589
$ 10.050.968
$ 10.400.439
$ 10.761.352
$ 6.240.000
$ 6.364.800
$ 6.492.096
$ 6.621.938
$ 6.754.377
Depreciacin (-)
$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 2.000.000
Amortizacin (-)
400.000
744.960
$ 1.347.789
$ 1.558.872
$ 1.778.501
$ 2.006.976
148.992
595.968
$ 1.078.231
$ 1.247.098
$ 1.422.801
$ 1.605.581
Depreciacin (+)
$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 2.000.000
Amortizacin (+)
(-)
Costos Operacionales
(=)
Resultado Operacional
(=)
Beneficio Neto (BN)
400.000
$
10.000.000 $ 2.995.968
(IO)
269.558
$ 3.078.231
311.774
$ 3.247.098
355.700
$ 3.422.801
BN
1 i t
BN
1 i
BN
1 i t
BN
1 i t
BN
1 i t
$2.995.968
1,10
1,21
1,31
1,46
1,61
1 0,11
$3.078.231
1 0,12
$3.247.098
1 0,13
$3.442.801
1 0,14
401.395
$ 3.605.581
$3.605.581
1 0,15
Clculo del VAN con los mismos Beneficios Netos del Flujo de Caja anterior,
pero con menor monto de Inversin y mayor costo de capital: IO = $8.000.000 y
tasa anual de costo de capital = 15%
BN
1 i
BN
1 i
BN
1 i t
BN
1 i t
$2.995.968
1,15
1,32
1,52
1,75
2,01
1 0,15
$3.078.231
1 0,15
$3.247.098
1 0,15
$3.442.801
1 0,15
$3.605.581
1 0,155
BN
1 i t
BN
1 i
BN
1 i t
BN
1 i t
$200
$240
$260
$300
$320
1,2
1,44 1,73 2,07 2,49
prevista
generando
prdida
de
342
pesos,
por
lo
tanto
BN
1 r t
VAN 0
BN
1 i
BN
1 i t
BN
1 i t
BN
1 i t
$200
1 0,05
$240
1 0,05
$260
1 0,05
$300
1 0,05
$320
1 0,055
1,05
1,1
1,16 1,22 1,28
BN
1 i
BN
1 i
BN
1 i t
BN
1 i t
$200
1 0,06
$240
1 0,06
$260
1 0,06
$300
1 0,06
$320
1 0,065
1,06 1,12
1,19 1,26 1,34
Interpretacin breve: La TIR del proyecto es de 6%. Significa que con una tasa
del 6% de costo de capital anual el proyecto no produce ganancias ni genera
prdidas (en rigor; prdida de $ 2). Comentario adicional: si aumenta la tasa de
costo de capital se incrementara la prdida, por el contrario, si disminuye la
tasa de costo de capital ello determinara aumento de ganancia.
159
Dnde:
B/C = Relacin Beneficio / Costo
Vi = Valor de la produccin (beneficio bruto)
Ci = Egresos (i = 0, 2, 3,4...n)
i = Tasa de descuento
160
Los pasos necesarios para hallar y analizar la relacin costo-beneficio son los
siguientes:
1.
161
4.
Hallando B/C:
162
constante,
por
ejemplo;
remuneraciones,
alquileres,
Gastos Fijos
PE
Costos Variables
1 -
Ventas Totales
Relaciones de clculo:
Sistema de clculo:
Ejercicio (1):
Costo variable unitario = $ 100
Total gastos fijos = $ 3.000
Precio venta unitario = $ 250
Ejercicio (2):
Costo variable unitario: MPD $ 15 + MOD $ 12 + CIF $ 8 = $ 35 (c.v.u.)
Gastos fijos: produccin $ 60.000 + adm. $ 40.000 + vtas. $ 80.000
Total gastos fijos = $ 180.000
Precio de venta unitario = $ 50
m.c.u. = $ 15
164
Empresa A
Empresa B
800
500
1.700.000
Resultados
300
5.667
4.533.600
m.c.u.
Q.E.
V.E.
Empresa C
1.700
1.000
5.300.000
14.000
6.000
14.500.000
700
7.571
12.870.700
8.000
1.813
25.382.000
Zona
Utilidad
Ingreso
PEE
Costo
Gasto
y variables.
o
pero igual hay que volver a revisar la capacidad de compra del cliente ya que
no se trata de producir o comprar mercadera para generar inventario de
productos elaborados
Total mes 1 a 3
Total 90 das + 30
= 90 das
= 120 das
= 150 das
Monto $:
Monto $:
Monto $:
168
Personas
Procesos
Recursos
materiales,
tecnolgicos
169
Diferencia $
Trmino/inicio
X+1
X
Capital de
Trabajo
KT
Mercadera o
Materia Prima
Crdito
Ventas
Produccin
170
Pago
Ctas x pagar
Crdito:
plazo de pago
entre compra
y pago:
30,60,90,120
Compra
Dinero $ efectivo
Materia prima
insumos
Cobro
Produccin
Cuentas x cobrar
Productos
terminados
(Mercadera,
Servicio)
Ventas
171
KT Neto
Activo
circulante
menos
Activos
Pasivo
circulante
Pasivos
Activo Fijo
Otros Activos
Patrimonio
Total Activos
Capital de Trabajo - KT
Activo circulante:
-Efectivo en Caja y Bancos
-Inversiones temporales
(instrumentos financieros)
-Cuentas por cobrar
-Inventarios
Uso de Fondos
Pasivo circulante:
-Cuentas por pagar
-Proveedores
-Impuestos por pagar
-Crditos (menor o = 1 ao)
Fuente de Fondos
(propios / ajenos)
Caja
Bancos
Deudores varios
IVA crdito
Anticipo de impuestos
Inventarios
Mercaderas en transito
Anticipo a proveedores
173
Anticipos de clientes
IVA dbito
Hay que decir que para que una empresa pueda maximizar su valor a
largo plazo debe lograr funcionar al corto plazo, caso contrario no sobrevive
operacionalmente. Son muchos los casos de buenos negocios empresariales
que fracasan bsicamente porque no logran cubrir sus necesidades de capital
de trabajo ni en la oportunidad ni en la cantidad de recursos que precisan
para cumplir con sus obligaciones inmediatas y al cabo de un tiempo estn
obligadas a cesar su actividad. Por consiguiente, ser eficaz en la
administracin del capital de trabajo es requisito clave para la supervivencia
de la empresa. Por eficacia en la administracin del capital de trabajo en
definitiva se entiende lograr financiar los costos y gastos con los ingresos del
funcionamiento operativo, sin tener que incurrir o incurriendo en medida baja
a financiamiento externo (prstamo bancario) y el costo que ello significa.
174
Pero lo dicho encierra solo una parte del asunto y al final viene a ser un
comentario general, ya que lo que realmente significa la administracin de
capital de trabajo en la prctica hay que verlo de otra manera, en especial
empresas Pyme porque no siempre les resulta fcil el acceso a recursos del
sistema financiero. Se puede decir que el desempeo de administracin del
KT se puede observar a travs de dos formas de actuar de la persona a cargo
del capital de trabajo de la empresa: gestin de reaccin y gestin de accin.
Gestin de reaccin: es de tipo bomberil que se desempea bsicamente
para apagar incendios. Esta se caracteriza por un escaso o hasta inexistente
aplicacin de herramientas modernas de planeacin, seguimiento, anlisis y
evaluacin de la situacin de flujo de caja. Esa situacin claramente refleja
ineficiencia operativa en estas tareas, donde la preocupacin se centra
principalmente en las necesidades semanales de disponibilidad de recursos
monetarios. Por lo mismo el desempeo de la persona a cargo del KT es
reaccionar como bombero tratando de apagar los incendios que semanal o
mensualmente aparecen cuando los ingresos programados son por debajo de
las obligaciones contradas. Esta gestin adems se caracteriza por no haber
manejo efectivo de los factores crticos del funcionamiento operativo que cada
empresa tiene en particular. Se tiene conocimiento de los mismos, ya que en
las partidas corrientes son identificables, son pero no se hace nada al
respecto como gestin activa ya que el esfuerzo est en clculos para hacer
frente a la dificultad del momento y as transcurren las semanas y meses de
administracin del circulante. Como comentario adicional, desde hace mucho
se observa que son muchos los casos de empresas que teniendo un buen
negocio o producto, no han logrado sobrevivir financieramente, hasta
terminado en la quiebra, bsicamente por no haber logrado un manejo
eficiente de liquidez o disponible y obligaciones, en definitiva por no haber
previsto ni dimensionado en forma adecuada ni oportuna sus necesidades de
capital de trabajo para financiar la operacin.
176
Conocimiento factores
crticos del negocio que
afectan el KT
Diseo Poltica
Adm. KT
Construccin
Presupuesto
de Caja
Aplicacin
Indicadores
Situacin
Conocimiento
requerimientos
de reas
empresa:
ventas,
produccin.
Administr.
Retroalimentacin
operativa fluida
con reas;
en relacin
factores crticos
y elaboracin
presupuestos
especficos
Presupuestos
Operativos
especficos
Activo
Pasivo
Corriente
Balance
General
177
a.
c.
d.
Cules son los factores crticos del negocio que dificultan o pueden
178
Las cuentas por cobrar: las empresas venden a crdito para motivar al
cliente a comprar ms o por que el tipo de producto en el mercado se
comercializa a crdito y no al contado. Y como sabemos, el cliente es el rey
y si un proveedor falla, hay muchos otros que pueden cubrir la necesidad del
cliente. Pero la venta a crdito significa financiamiento al cliente en el plazo
que se pacta (30, 60, 90, 120, y hasta plazos ms largos) La venta a crdito
constituye un costo financiero adicional cuando no se aplica inters al cliente
durante el tiempo dado, hasta que no se reciba el pago de la compra. Una
empresa que no cuenta con holgura de caja para financiar su KT recurre a
crdito bancario, ello impactar en el costo final de cada monto de venta a
crdito que se haga.
179
Ventas: se deberan tomar las ventas a crdito, pero si no se tiene ese dato
se acepta usar total ventas (crdito y contado) registradas en cuentas por
ventas ya que adems no es usual que las compras se cancelen
rigurosamente en efectivo el mismo da de la venta. El resultado significa las
veces que las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo. Por ejemplo dos
situaciones de cuentas por cobrar por ventas:
180
contar con este registro de fechas) y el resultado de esta suma se divide por
dos para obtener el promedio. Luego se procede a dividir las cantidades.
182
Concepto
Empresa A
Empresa B
Empresa C
2.200.000
3.700.000
4.200.000
900.000
3.100.000
1.200.000
1.100.000
2.800.000
3.200.000
150.000
250.000
150.000
500.000
600.000
250.000
Ctas. x Cobrar
Indicador
Empresa A
Empresa B
Empresa C
2.44
1.2
3.5
12.3
25
8.6
3.4
6.6
16
8.8
4.5
1.9
183
Tasa de inters: es el precio que se paga por el uso del dinero por una
unidad de tiempo determinada
Capital
Tasa inters
Inters
Monto
$ 150.000
2.1% a 30 das
$ 3.150
$ 153.150
184
I=Cxixn
Ejemplo (1):
C = 585.000
i= 2.4% mes = 2.4 / 100 = 0.024
n = 3 meses
I = 585.000 x 0.024 x 3
I = 42.120
M = 627.120
186
Inters simple
inters
ganado
inters
ganado
inters
ganado
Capital
Capital
Capital
Inters compuesto
inters
ganado
inters
ganado
inters
ganado
Capital
K
Capital
K
Capital
K
K+i
187
188
189
Activo corriente
Pasivo corriente
190
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Tesorera
Banco
8.000
11.000
800
Inventarios
2.800
DepositoPlazoFijo(50das)
1.800
1.200
Ratio /Resultado
Razn corriente
Interpretacin
Prueba cida
0.69
Ratio efectivo
0.46
191
Fortalezas
Debilidades
Internas
Empresa
Organizacin
Oportunidades
Amenazas
Externas
Socioculturales
Polticos
Ecolgicos
Producto
Competidores
s
Empresa
Proveedores
Clientes
Jurdicos
Tecnolgicos
Macroeconmicos
193
Estructura organizacional
Como tal, las unas y las otras son particulares de cada proyecto de
negocios, aunque hay situaciones que se repiten bastante en los proyectos
Pymes como es la dificultad de acceder a determinadas tecnologas de punta
y por lo mismo la elaboracin del producto del proyecto no contara con el
necesario nivel de productividad y competitividad que le permita posicionarse
con xito en determinado mercado. Por ejemplo de algn producto de
consumo masivo copado por grandes empresas que producen con la
tecnologa ms moderna. En una situacin de ese tipo, la debilidad interna
que se podra indicar sera; determinada insuficiencia en el nivel de
competitividad del producto por no disponer de la tecnologa moderna o de
punta requerida que permita desarrollar el negocio en forma competitiva.
Las debilidades internas aunque son variables propias de cada proyecto,
en principio resultan manejables y posible de resolver, se entiende que
dependiendo de qu se trate. Por ejemplo sobre lo comentado de tecnologa,
puede ser ubicando tecnologa accesible en precio y adaptable al proceso
productivo del proyecto Pyme (por ejemplo de India o China). Por el lado de la
experticia o know-how de conocimiento tcnico-especializado se pueden
presentar faltas de conocimiento como debilidad interna que se pueden
solucionar con apoyo externo. Por ejemplo si se carece de suficiente
experiencia y conocimientos especficos en determinado aspecto operativo
del negocio, eso se puede resolver contratando servicio profesional externo o
incorporando al equipo a quin cuente con capacidad experimentada en ello.
Asimismo, si por ejemplo ocurre que no se sabe cmo disear una buena
estrategia de marketing, esto se puede encargar a un especialista en la
materia. Lo mismo si se precisa tener mayor certeza sobre la respuesta de
aceptacin o rechazo del cliente objetivo-meta respecto al producto del
negocio; se puede contratar la elaboracin de un estudio de mercado, o la
realizacin de encuestas de opinin dirigidas al cliente objetivo.
Pero lo que no se puede presentar como debilidad interna y menos
pretender resolver con apoyo externo es referente a la capacidad de direccin
estratgica y gestin operativa del negocio, por razones ya dichas por lo
dems: si el emprendedor gestor del proyecto no cuenta con ese tipo de
capacidad, claramente es mejor que no decida abordar un negocio de
emprendimiento hasta que no cuente con ese factor personal.
195
A nivel macro entorno se pueden indicar los siguientes, sin decir que son los
nicos aspectos a considerar: normativa legal existente, disposiciones
medioambientales en vigencia o por aprobarse que se tenga conocimiento,
reglamento sanitario que regir (cuestin relevante segn el tipo de negocio;
es bien diferente para un negocio de alimentos que para una actividad
comercial de bienes no perecibles), permisos y patentes especficos que rigen
en la localizacin prevista, condiciones del sistema financiero en lo que refiere
oferta de capital de inversin y capital de trabajo y costo (tasa de inters),
situacin macroeconmica pas (crecimiento, estancamiento, nivel de
inflacin), situacin poltica pas (estable, inestable), factor tecnolgico (nivel
de acceso, tipo de oferta en el mercado nacional), factor sociocultural
(caractersticas, costumbres de la poblacin, factores particulares).
A nivel micro ambiente, se pueden indicar los siguientes, tambin sin decir
que son los nicos factores a considerar: producto (ventaja comparativacompetitiva), competencia (fuerzas de Porter), cliente (hbitos, qu quiere)
proveedores (insumos crticos) y otros segn el tipo de negocio. Hay
situaciones que para muchos proyectos Pymes representan una amenaza
considerable, por ejemplo dificultad de obtener financiamiento conveniente de
parte del sistema financiero formal, acceder a mercado de consumo masivo
concentrado por grandes empresas, nivel de precios y otras. Entonces este
anlisis debe identificar las oportunidades para ver cmo aprovecharlas o
mantenerlas, y las amenazas para ver que hacer al respecto.
Aspecto
Oportunidad
Amenaza
Disposiciones medioambientales
Normativas legales
Reglamentos sanitarios
Permisos y patentes
Factor tecnolgico
Otros aspectos
198
Aspecto
Fortaleza
Debilidad
Estrategia comercial
Estructura organizacional
Recursos Humanos
199
Aspecto
Comercial
Tcnico
Legal
RRHH
Econmico
Gerencial
200
Captulo VII
201
la
que
pueden
quedar
archivados
muchos
proyectos
que
no
que
realice
sobre
ingresos
del
negocio
deben
202
negocios, ste suele incluir la descripcin del negocio, las razones que
justifican
el
proyecto,
caractersticas
diferenciadoras,
las
ventajas
pblico
objetivo,
las
principales
caractersticas
de
los
principales
203
4.
204
205
Estudio de
Mercado
Estudio
Tcnico
Plan de
negocios
Estudio de
Organizacin
Estudio
Econmico
206
207
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ingresos de Ventas
(menos) Costos Operacionales
(menos) Gastos Operacionales
(menos) Depreciacin
(menos) Amortizacin
Resultado antes de Impuestos
Impuesto (anual a las Utilidades)
Resultado Operacional
(ms) Depreciacin
(ms) Amortizacin
Beneficio Neto
Inversin Inicial - Io. (Ao 0)
208
209
2.
caso se puede permitir ser perezoso y cmodo, ya que llegar a los objetivos
comerciales requiere de fuerte esfuerzo y adems constante no solo al inicio
sino que sin cesar
3.
4.
5.
Jams se crea el cuento que todo lo que uno se propone se logra sino
6.
210
7.
8.
9.
211
ANEXO
212
213
(a). Primario: Son todos aquellos clientes directos, que tienen la decisin de
compra y que realizan las actividades de seleccin y evaluacin del producto.
De esta forma, por ejemplo, el ama de casa compra la conserva de trucha, la
utiliza y evala su eficacia.
(b). Secundario: Conjunto de clientes que, a pesar de utilizar el producto, no
deciden la compra del producto. Adems, en ocasiones tampoco realizan las
actividades de evaluacin del mismo. As, por ejemplo, el ama de casa
compra la conserva de trucha, la consume toda la familia, pero slo ella
decide la compra o recompra del producto.
215
216
El Diccionario
de
Trminos
de
Mercadotecnia de
la American
217
Ser accesibles: Que se pueda llegar a ellos de forma eficaz con las
herramientas de marketing
tal manera que responda de una forma particular a las acciones de marketing.
218
atributos
relacionados
con
pensamientos,
sentimientos,
219
son Perfumes para dama, podemos optar por lanzar una serie especial de
Jabn y Cremas para el mismo mercado.
Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya
tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado,
por ejemplo, uno de menor poder adquisitivo.
ese modo, podamos lograr una rpida penetracin, una rpida acogida, o
podamos hacerlo rpidamente conocido.
incentivo de ms.
Participar en ferias.
nuestro mercado.
Para
la American
Marketing
Asociation
(A.M.A.),
la mezcla
de
resumen, la mezcla
de
promocin es
la
combinacin
de
ciertas
Herramienta
Explicacin
Cualquier forma pagada de presentacin y promocin no
personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador
identificado
Publicidad
Relaciones
Pblicas
Marketing
Directo
Merchandising
Publicidad
Blanca
de
esto,
Rubn
Travio
M.
nos
dice
en
su
libro
que
destaque
las
ventajas
diferenciales
beneficios,
Su estructura organizacional
Debilidades y Fortalezas
1.
Nmero de competidores
2.
3.
Nivel de agresividad
4.
5.
de
Ventas
que
son
herramientas
menos
costosas
y
227
228
229
Si el punto de partida son objetivos de este tipo, es muy difcil que la empresa
acabe en una posicin ventajosa, porque entre otras cosas, no se ha fijado
cul ser esa posicin ventajosa.
Definicin de objetivo, para qu sirven los objetivos: Por lo tanto, lo primero y
fundamental es definir lo que son los objetivos. Los objetivos son los
propsitos o logros particulares, especficos, entendibles, compartidos,
alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo
determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que
su consecucin debe provocar una motivacin. En esta definicin podemos ir
desgranando los elementos que la componen. En primer lugar, hablamos de
propsitos, es decir, es algo que se desea conseguir, un fin. Es algo a lo que
debemos tender y que va a dirigir nuestra accin. En segundo lugar,
hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares comunes. El
objetivo bien fijado es aqul que es nico de cada organizacin y no
extrapolable. Esto es as porque los objetivos se fijan con respecto a una
situacin nica, la de nuestra empresa y a unos recursos nicos, que son de
los que disponemos. Por supuesto, ningn objetivo es vlido si no es
especfico y medible, ya que solo siendo especfico podemos medir los
resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo
deseado. Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser
sencillos y simples en su formulacin, de tal punto que sean entendidos por
todos aquellos que van a tener que lograrlos. Por supuesto, han de ser
compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no
en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir que esos
objetivos estn a su alcance.
Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un
periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y
un final. Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un
conjunto de personas determinado que deben encontrar una motivacin. Los
objetivos no son objetivos si no logramos la motivacin de los implicados. A
menudo, se recomienda emplear el acrnimo MARTE, para recordar algunas
de las caractersticas bsicas que han de tener los objetivos:
230
M (Medibles)
A (Alcanzables)
R (Retadores-Motivadores)
T (Fijados en el tiempo)
E (Especficos)
Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente para
qu sirve una correcta fijacin de objetivos:
organizacin.
eficiencia.
conocimiento.
i) Anlisis del histrico de ventas de los tres ltimos aos. Aunque debe
analizarse con ms detenimiento las ventas del ltimo ao, debemos
retroceder tres aos para ver la curva de tendencia y saber cmo funcionan
estas ventas. Por supuesto, estas ventas se analizarn tambin por cliente,
por zona geogrfica y por lneas de producto.
ii) Anlisis de las rentabilidades y mrgenes comerciales productos o lneas
de productos. Esto completa el punto 1, ya que el objetivo de la red de ventas
es vender ms, pero tambin vender mejor, con ms margen y rentabilidad.
iii) Anlisis de los objetivos corporativos y estratgicos de la organizacin.
Una vez que ya sabemos dnde estamos en ventas, debemos comparar con
los objetivos estratgicos para saber cmo nos situamos con respecto a los
mismos. Esto nos dar la direccin sobre qu productos debemos potenciar o
qu zonas geogrficas o qu clientes.
iv) Anlisis del entorno: aqu hay que analizar varios puntos:
-Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado
-Ventas de los competidores principales (Grupo estratgico)
-Rentabilidades medias sector, mercado, producto-mercado y competidores
-Cuotas de mercado
-Anlisis ventas por zonas geogrficas, por cliente y por lneas de producto
-Anlisis de las variables PEST del entorno, as como de la evolucin de las
cinco fuerzas de Porter, los factores clave de xito en el mercado, los
stakeholders y shareholders que pueden afectar al funcionamiento del
mercado y el comportamiento de los clientes.
v) Anlisis interno: aqu tenemos que volver a examinar nuestro capital
intelectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos
clave, y nuestras competencias clave, as como ver nuestra estructura como
organizacin y nuestras coberturas comerciales y cadena de valor.
vi) Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de
productos y productos en general
vii) Estos objetivos generales se pasan a la direccin general para Vo.Bo.
viii) Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las
zonas geogrficas y a las diferentes delegaciones comerciales
ix) Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada
vendedor sus objetivos particulares por producto y por cliente.
233
Hay que revisar los histricos de los tres ltimos aos en el rea en el
234
los
detallistas
supermercados,
minoristas
hipermercados,
(tiendas
tiendas
de
especializadas,
conveniencia,
que
los
adquieren
para
revenderlos)
2)
236
su propia fuerza de ventas para ofrecer y vender sus productos a los clientes
industriales.
comunes, no son los nicos; por tanto, el mercadlogo puede hacer diversas
combinaciones que se ajusten mejor a las caractersticas del mercado, el
producto y/o servicio y de la empresa, de tal manera que satisfaga mejor las
necesidades de su mercado meta al mismo tiempo que la empresa obtiene un
beneficio o utilidad por ello.
237
Segn las etapas de propiedad que recorre el producto hasta el cliente, ser
la denominacin del canal. La estructuracin de los diferentes canales ser:
Canal
Recorrido
Directo Fabricante
Consumidor
Corto Fabricante
Largo Fabricante
Doble Fabricante
Mayorista
Agente
Mayorista
Detallista
Consumidor
Detallista
Consumidor
Detallista
Consumidor
A) Ejemplos de canales
almacenaje, transporte...
239
240
productos,
compaas
ruidos.
La
sociedad
est
escoger,
concentrndose
en
pocos objetivos,
practicando
realidad,
seguimos
enviando
ms
informacin
esa
mente
parte
mnima
del
mensaje
lograr
abrirse
camino,
debemos
242
No se puede llegar hasta all desde aqu: Una empresa puede disponer
245
nico que se tiene es un sello negativo. Cuando el nombre es malo las cosas
tienden a ir mal. Cuando el nombre es bueno, las cosas mejoran.
246
costos del perodo, son los que se identifican con intervalos de tiempo y
no con los productos o servicios; alquiler de oficinas, galpn, costo que se lleva
en el perodo que se utiliza sin importar cuando se venden los productos
247
b.
costos del producto, son los que se llevan contra los ingresos
costos relevantes, son los que cambian de acuerdo con la opcin que se
ejemplo; se tiene capacidad libre de bodega por estar produciendo solo el 50%
de capacidad y se le ofrece alquilar ese espacio libre en bodega ($120.000)
pero la empresa puede requerir ese espacio si llegan ms pedidos. Por tanto el
costo de oportunidad son sos $ 120.000 que dejara de percibir si decide no
arrendar el espacio por esperar el pedido.
248
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1.
Todo marketing
4.
Friendly Business
5.
XXI, 5 Edicin
6.
7.
249