RMK PERTEMUAN 8

MANAJEMEN STRATEGIS

Oleh :
Putu Ary Wulandari

1206305127

Renitha Ratu Hindistari

1206305129

Theresia Sri Dewi Lestari

1206305135

Ni Made Sasmita Dwi Utami

1206305136

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2014

1. ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan
subyektif berdasarkan informasi objektif. Analisis dan pemilihan strategi berusaha
menentukan tindakan alternatif yang paling baik yang akan dijalankan didalam mewujudkan
misi dan tujuan perusahaan.
Strategi, tujuan, dan misi perusahaan dan misi perusahaan ditambah dengan informasi
audit internal dan eksternal memberikan landasan untuk menciptakan dan mengevaluasi
strategi alternatif yang masuk akal. Strategi alternatif cenderung menggambarkan langkahlangkah berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi masa depan yang diinginkan,
kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat.
Strategi ini berasal dari visi, misi, tujuan, audit internal dan audit eksternal perusahaan,
strategi ini sejalan dengan atau dibangun dengan strategi masa lalu yang terbukti berhasil.
2. PROSES MELAHIRKAN DAN MENYELEKSI BERBAGAI STRATEGI
Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak
manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi dalam perusahaan harus
diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi
serta audit eksternal dan internal. Partisipasi mereka (partisipan) memberi peluang terbaik
bagi manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan
lakukan dan mengapa dilakukan serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan
mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.
Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus memiliki
informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-strategi alternatif yang
diajukan para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian
rapat dan harus disusun dalam bentuk tertulis.
3. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF
Kerangka Analisis dan Perumusan Strategi dibagi dalam 3 (tiga) tahap:
1. TAHAP INPUT (INPUT STAGE)
Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri atas :
a.

Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

b.

Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan

c.

Matrik Profil Kompetitif (CPM)

Ketiga matriks tersebut telah dijelaskan pada bab sebelumnya. Informasi yang berasal dari
ketiga matriks ini memberikan informasi dasar untuk matriks di tahap pencocokan dan
tahap keputusan. Alat input membutuhkan penyusun strategi untuk menguantifikasi secara
subjektif selama tahap awal dari perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam
matriks input berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor internal dan eksternal
memungkinkan penyusun strategi dengan lebih efektif.
2. TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)
Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal meliputi:
A. Matrik

Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman

(StrenghtsWeakness-

Opportunities-Threats - SWOT)
Matrik SWOT adalah alat untuk pencocokan yang sangat penting bagi para
manajer mengembangkan 4 (empat) jenis strategi:
1. Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
2. Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki kelemahan internal dengan
cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
3. Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan
untuk menghindari atau menngurangi dampak ancaman eksternal.
4. Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal.
Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matrik SWOT:
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam
sel Strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam
sel Strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam
sel Strategi ST.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam
sel Strategi WT.
Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis ini
memiliki beberapa keterbatasan, yakni :
1) SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif.
2) SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh
waktu.

Gambar 1 Matriks SWOT

B. Matrik Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position And Action
Evaluation - SPACE)
Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi
agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi
tertentu. Matrik SPACE menunjukkan:
a. Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength FS) dan keunggulan
kompetitif (Competitive Advantage - CA) dan
b. Dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan (Environmental Stability - ES) dan
kekuatan industry (Industry Strength - IS).

Tahap yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE:

1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS).
2. Nilai variabel-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomer 6
(paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES
dan CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing serta pada
sumbu ES dan IS kita buat perbandingan dengan industri lain.
3. Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita berikan
pada setiap variabel dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel dalam
dimensi yang bersangkutan.
4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan
Matrik SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan gambar hasilnya pada sumbu X.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan gambarkan hasilnya dalam
sumbu Y. Gambarkan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6. Gambarkan arah vektor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi
organisasi : agresif, kompetitif, defensive atau konservatif.

Gambar 2 Matriks SPACE

C. Matrik Boston Consulting Group (BCG)

Matrik BCG dan Matrik IE atau biasa disebut Matrik Portofolio secara khusus
dirancang

untuk

membantu

upaya-upaya

perusahaan

multidimensional

dalam

merumuskan strategi. BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang
berbasis di BOSTON dan memperkerjakan 1.400 konsultan di seluruh dunia.
5

Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matrik BCG memungkinkan sebuah organisasi
multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua
divisi dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa
pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar
yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x dari matriks BCG. Titik tengah
dari sumbu x biasanya dibuat 0,50 sama dengan divisi yang dimiliki separuh pangsa
pasar dari perusahaan pemimpin dalam industri. Sumbu y menggambarkan tingkat
pertumbuhan industri dalam penjualan yang diukur dalam bentuk persentase. Persentase
tingkat pertumbuhan pada sumbu y dapat berkisar antara -20 hingga 20 persen, dengan
0,0 sebagai titik tengah. Angka kisaran ini pada sumbu x dan y sering kali digunakan,
tetapi angka lainnya dapat dibuat bila dianggap sesuai untuk organisasi tertentu.
Manfaat terbesar dari Matrik BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Kelebihan Model BCG
1) Memenuhi keinginan manusia terhadap taksonomi, pengelompokan bisnis yang
berbeda.
2) Menambahkan gagasan sederhana dengan implikasi arus kas yang diperlukan
manager.
3) Membawa bersama-sama sejumlah isu strategis penting dan memudahkan mereka
dipahami dengan cepat.
4) Salah satu penggunaan informasi matriks boston adalah menentukan posisi pesaing.
Kelemahan Model BCG
1) Pangsa pasar bervariasi tergantung pada definisi produk/pasar. Karena itu, suatu
produk dapat saja dikelompokkan dalam sel yang berbeda, tergantung batasan pasar
yang digunakan.
2) Banyak kritik yang mendebat bahwa matrik pertumbuhan pangsa bcg adalah
melebihi pasar produk dan dapat menyebabkan kurangnya perhatian manajemen
terhadap faktor-faktor yang penting dalam strategi pemasaran.
3) Tingkat pertumbuhan pasar adalah deskripsi yang tidak sesuai dengan daya tarik
industry.
4) Pangsa pasar relatif adalah deskripsi yang tidak sesuai dengan kekuatan persaingan.
6

5) Model bcg secara implisit mengasumsikan bahwa semua unit bisnis adalah
independen satu dan lainnya kecuali untuk arus kas.
6) Kerangka portfolio BCG dikembangkan untuk menyeimbangkan arus kas.

Gambar 3 Matriks BCG

Kuadran I , Tanda Tanya memiliki pangsa pasar relatif rendah, tetapi mereka
bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan
ini tinggi dan pendapatannya rendah.
Kuadran II, Bintang Mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan
dan profitabilitas bagi organisasi.
Kuadran III, Sapi Perah Memiliki pangsa pasar relatif yang lebih tinggi tetapi
bersaing dengan industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena
mereka menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkan.
Kuadran IV, Anjing Organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan
bersaing dalam industri pertumbuhan rendah atau tidak tumbuh, mereka adalah anjing
dari portofolio perusahaan karena internal dan eksternalnya lemah, maka dari itu
sering kali diakuisisi.
Matrik Internal-External (IE Matrix)
Matrik IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan
sel. Matrik IE dan Matrik BCG menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam
sebuah diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut matrik
portofolio.

Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matrik IE. Pertama
sumbunya tidak sama dan juga matrik IE membutuhkan lebih banyak informasi
mengenai divisi daripada matrik BCG. Selain itu implikasi strategis dari matrik berbeda,
untuk itu sebagian penyusun strategi di berbagai perusahaan multidivisional sering
mengembangkan kedua matrik ini dalam merumuskan strategi alternatif.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi
strategis yang berbeda-beda.
Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagi
divisi-divisi ini.
Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui
strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk
adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.
Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah
panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang
masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.
Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu X
dan skor bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor bobot pada topik
bahasan yang lalu, skor bobot: IFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal
lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Serupa dengan EFE total
1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi eksternal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00
sampai 4,00 adalah kuat.
Kelebihan : Hasilnya dapat ditelusuri lebih jauh karena adanya informasi yang banyak
digunakan untuk matrik ini.
Kelemahan : Implikasi strategis nya berbeda-beda, membutuhkan informasi yang
banyak dan detail . Sehingga, akan lebih banyak menghabiskan biaya.

Gambar 4 Matriks IE
D. Matrik Strategi Besar (Grand Strategic Matrix).
Selain Matrik SWOT, Matrik SPACE, Matrik BCG dan Matrik IE, Matrik Strategi
Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua
organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matrik Strategi
Besar. Matrik GS didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya
melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat
untuk dipertimbangkan ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matrik
tersebut.
Kelebihan : Strategi didasarkan pada posisi kompetitif dan kemampuan perusahaan
tersebut.
Kelemahan : Perusahaan harus mengamati hal-hal dan peluang apa saja yang dianggap
sebagai kemampuan yang dimiliki perusahaan agar dapat digunakan dalam matrik ini.

Gambar 5 Matriks Grand Strategy

3. TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)
Tahap keputusan adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan strategistrategi alternatif. Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan
perumusan strategi setelah melalui teknik-teknik pada tahap pencocokan (matching stage).
Tahap keputusan melibatkan satu teknik saja yakni:
Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
strategi menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2
untuk secara objektif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.
QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai
strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
yang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi yang lain,
QSPM membutuhkan penilain intuitif yang baik.
Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM:
Langkah 1.
Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal
utama dikolom kiri QSPM.
Langkah 2.
Berilah

bobot

pada

setiap

faktor

eksternal

dan

internal

utama

tersebut.

Langkah 3.
Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai strategi
alternatif yang dipertimbangkan.
Langkah 4.

10

Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS). Skor daya tarik: 1 = tidak memiliki
daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 = daya tarik tinggi.
Langkah 5.
Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS). Didefinisikan sebagai
hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya
semakin menarik pula skor alternatifnya.
Langkah 6.
Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor Daya Tarik
Total (Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukkan strategi yang paling yang
paling menarik disetiap rangkaian alternatif.
Kelebihan dari QSPM
1) Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan.
Misal, strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi dulu, diikuti dengan strategi tingkat
divisi, kemudian strategi tingkat fungsi. Tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat
dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam
menggunakan QSPM.
2) Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor internal dan
eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan.
3) Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan
terlewat atau diberi bobot secara berlebihan. QSPM menggarisbawahi berbagai
hubungan penting yang memengaruhi keputusan strategi.
4) QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba
yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan di hampir setiap jenis organisasi.
5) Walaupun dalam mengembangkan QSPM dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif,
membuat keputusan-keputusan kecil di sepanjang proses meningkatkan probabilitas
bahwa keputusan strategis akhir yang dicapai adalah yang terbaik bagi organisasi.
Kelemahan dari QSPM
1) QSPM

selalu

membutuhkan

penilaian

intuitif

dan

asumsi

yang

berdasar.

Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu
harus didasarkan pada informasi yang objektif.
2) Diskusi di antara para penyusun strategi, manager, dan karyawan di sepanjang proses
perumusan strategi adalah hal yang konstruktif dan memperbaiki kualitas keputusan
11

strategi. Diskusi yang konstruktif selama analisis dan pemilihan strategi mungkin
muncul karena perbedaan interpretasi atas informasi dan opini yang beragam.
3) QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis
pencocokan yang menjadi dasarnya.

Gambar 6 Matriks QSPM

4. ASPEK BUDAYA DARI PEMILIHAN STRATEGI.
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) disini mencakup serangkaian nilai,
sikap, kebiasaan, norma, kepribadian yang menggambarkan sebuah organisasi sebuah
perusahaan. Budaya merupakan dimensi manusiawi dan cara unik suatu organisasi
menjalankan bisnisnya. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen
strategis dari perspektif budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa
besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.
Jika strategi sebuah perusahaan didukung oleh produk budaya seperti nilai nilai,
kepercayaan, ritual, perayaan, cerita, simbol, bahasa, dan kepahlawanan, maka manajer
sering kali mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah. Tetapi jika budaya
yang mendukung tidak ada atau tidak dikembangkan maka, perubahan strategi dapat menjadi
antagonis terhadap strategi baru dan hasil dari antagonisme tersebut dapat berupa
kebingungan dan kekacauan.
5. POLITIK PEMILIHAN STRATEGI
Semua organisasi itu politis kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan banyak waktu,
mensubversikan tujuan operasional, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan
hilangnya beberapa karyawan yang berharga. Kadang bias politik dan preferensi personal

12

melekat erat dalam keputusan pemilihan strategi. Politik internal mempengaruhi pilihan
strategi di semua organisasi. Taktik-taktik yang sering digunakan para politikus:
1. Hasil Akhir yang Sama (Ekuifinalitas)
Sering kali mungkin untuk mencapai hasil akhir yang sama dengan menggunakan
cara atau jalan yang berbeda. Penyusunan strategi harus menyadari bahwa mencapai
hasil yang sukses adalah lebih penting daripada menekankan metode yang
mencapainya.
2. Memuasi (Satisfying)
Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang dapat diterima adalah jauh
lebih baik dari pada gagal untuk mendapat hasil yang optimal dari strategi yang tidak
populer.
3. Generalisasi
Bergeser dari isu spesifik ke isu yang lebih umum mungkin dapat meningkatkan
pilihan strategi untuk mendapatkan komitmen organisasi.
4. Berfokus pada isu yang lebih penting
Dengan membawa isu ke tingkat yang lebih tinggi, banyak kepentingan jangka
pendek dapat ditunda untuk kepentingan jangka panjang.
5. Menyediakan Akses Politis pada Isu-isu yang Penting
Keputusan strategi dan kebijakan dengan dampak negatif yang signifikan untuk
manajer tingkat menengah akan memicu perilaku intervensi dari mereka. Jika manajer
tingkat menengah tidak memiliki kesempatan untuk mengambil sikap dalam
keputusan tersebutdalam forum politik yang tepat, mereka mampu untuk menolak
keputusan tersebut setelah keputusan tersebut dibuat. Menyediakan akses politik
membuka ruang buat penyusun strategi dengan informasi yang mungkin tidak tersedia
dalam kesempatan lain dan hal tersebut dapat bermanfaat dalam mengelola perilaku
intervensi.

Contoh Penelitian Dengan Menggunakan Matrik IFAS

ANALISIS SWOT BANK SYARIAH MANDIRI

Analisis SWOT Bank Syariah Mandiri saya bagi menjadi dua bagian besar yaitu faktor
Internal dan eksternal dan kemudian akan didapatkan kesimpulan dari kedua analisis tersebut
13

menjadi satu ringkasan analisis strategis yang disebut SFAS (Strategic Factors Analysis
Summary)
IFAS (Internal Strategic Factors Summary)
Faktor Strategis Internal
Bobot Peringkat
Kekuatan:
Dewan Perusahaan, terdiri dari
0,15
4
dewan komisaris dan dewan
pengawas
0,15
5
Sumber Daya Manusia BSM
profesional dan sepenuhnya
mengerti operasional perbankan
syariah
0,05
3
Jaringan Pemasaran tersebar di
20 provinsi di tanah air
3
Produk dan jasa yang ditawarkan 0,05
sangat bervariasi
Identitas Merek BSM melekat
sebagai bank syariah yang adil
dan menentramkan
Dukungan modal dari PT. Bank
Mandiri yang besar
Kelemahan
Adanya direktur yang memegang
jabatan rangkap yang berbeda
bidangnya
Sulit mendapatkan SDM yang
berkompeten dalam bidang
perbankan syariah
Belum meratanya penyebaran
kantor bank syariah mandiri di
seluruh provinsi.
Belum adanya pelayanan produk
(ATM) bersama secara
menyeluruh dengan bank-bank
lain di Indonesia
Image di masyarakat BSM
sebagai bank yang
diperuntukkan hanya untuk
orang islam

Terbobot
0,60
0,75

0,15
0,15

0,05

0,10

0,15

0,75

0,1

0,20

0,15

0,30

0,05

0,10

0,05

0,10

0,05

0,10

Keterangan
Menjamin BSM tidak
akan melenceng dari
konsep ekonomi syariah
Dengan diadakannya
program pendidikan dan
pelatihan
Untuk memenuhi
kebutuhan nasabah
Sebagai pilihan dalam
bertransaksi
Sebagai positioning
BSM

Tidak mengalami
kesulitan dibidang
permodalan
Tidak adanya SDM
yang kompeten di
bidangnya
Sedikitnya PT/PTN yang
berorientasi pada bank
syariah
Pangsa pasar yang
relative masih sedikit
Belum ada kerjasam di
antar bank lain
Karna ada kata syariah
yang mencerminkan
keislaman

TOTAL

1.00

3,30

14

MATRIKS SWOT BANK SYARIAH MANDIRI

Internal

Eksternal

KEKUATAN (S)
KELEMAHAN (W)
Dewan Perusahaan, terdiri dariJabatan rangkap dalam struktur
dewan komisaris dan dewan Sulit mendapatkan SDM yang
pengawas
berkompeten dalam bidang
Sumber Daya Manusia BSM perbankan syariah
profesional dan sepenuhnya Belum meratanya penyebaran
mengerti operasional
kantor bank syariah mandiri di
perbankan syariah
seluruh provinsi.
Jaringan Pemasaran tersebar diBelum adanya pelayanan
20 provinsi di tanah air
produk (ATM) bersama secara
Produk dan jasa yang
menyeluruh dengan bank-bank
ditawarkan sangat bervariasi lain di Indonesia
Identitas Merek BSM melekatImage di masyarakat BSM
sebagai bank syariah yang adil sebagai bank yang
dan menentramkan
diperuntukkan hanya untuk
Dukungan modal dari PT. Bank orang islam
Mandiri yang besa

PELUANG (O)
Strategi SO:
Pertumbuhan Perbankan
Menambah kantor cabang
Syariah
mandiri syariah di povinsiPertumbuhan teknologi yang provinsi yang berpotensial.
sangat pesat dalam bidang IT Mempertahankan dan
Masyarakat Indonesia yang meningkatkan variasi produk
dengan penerapan teknologimayoritas beragama islam
teknologi terbaru.
Masih sedikit pesaing
Memperkuat image di
masyarakat dengan
menekankan prinsip ekonomi
syariah.
Meningkatkan kualitas
pelayanan kepada nasabah
dengan menyuguhkan
pelayanan yang profesional
oleh tenaga-tenaga yang
profesional pula

Strategi WO:
Menjalin kerjasama dengan
bank-bank lain baik itu
konvensional maupun syariah
untuk pengembangan ATM
link.
Melakukan sosialisasi di
berbagai media tentang prinsip
perbankan mandiri syariah
sehingga dapat menarik
nasabah sebanyak-banyaknya
tidak hanya dikalangan umat
islam saja.
Meningkatkan kualitas dan
kuantitas sumber daya manusia
yang berkompeten di bidang
ekonomi perbankan syariah.
Menigkatkan fasilitas-fasilitas
yang berbasis teknologi
sehingga dapat memudahkan
akses bagi nasabah.
Meningkatkan kualitas dan
frekuensi pelatihan BSM
(Training Centre BSM)
sehingga dapat memenuhi
kebutuhan SDM.

15

ANCAMAN (T)
Strategi ST:
Strategi WT:
Pesaing mempunyai
Pemanfaatan dan
Mengadakan Program-program
teknologi yang lebih canggih pengalokasian modal dengan untuk meningkatkan
Banyaknya produk yang
tepat yang digunakan untuk
kompetensi karyawan syariah
pengembangan teknologi
mandiri dalam bidang IT
sejenis yang menawarkan
seoptimal
mungkin.
Mempererat
kerjasama dengan
banyak keunggulan
Banyaknya pilihan produk Mempertahankan ciri khas
penanam modal dan bank-bank
produk dengan berbasis
lain
dari perbankan lain
ekonomi perbankan syariah Melakukan strategi promosi
Kekuatan nasabah untuk
Mengembangkan variasi
yang lebih gencar disemua
memilih bank lain cukup
produk dengan cara
media untuk meningkatkan
tinggi
benchmarking
pangsa pasar
Pesaing dari dalam negri
tidak hanya terdiri dari bankbank konvensional tapi juga
bank syariah yang lain

16

REFERENSI
David, Fred R.2011.Manajemen Strategis,Buku , Edisi 12.Jakarta: Salemba Empat.
Pearce II,John A. Dan Robinson, Richard B.2009.Manajemen StrategisFormulasi,Implementasi, dan Pengendalian Edisi ke-10,Buku 1.Jakarta: Salemba Empat.
Nuralamlanafie.2012.Analisis SWOT Perencanaan Stratregi Pemasaran dan Analisis
Portofolio.Tersedia(Online): http://nuralamlanafie.wordpress.com/2012/04/15/analisisswot-perencanaan-strategi-pemasaran-dan-analisis-portfolio/(Diakses 28 April 2014)
Anonimous,http://sri_kurniasih.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/33039/PERENCANAAN+ST
RATEGIS.doc. (Diakses 28 April 2014)

Putra, Adimas Setyono. 2010. Matrik IFAS dan EFAS pada Bank Mandiri. http://adimassetyono-putro.blogspot.com/2010/04/matrik-ifas-dan-efas-pada-bank-mandiri.html
(Diakses pada 28 April 2014)

17