UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCOIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE SOCIOLOGA

PROYECTO DE INVESTIGACION
LA PRODUCTIVIDAD Y LAS RELACIONES SOCIALES DE LA ZAPATERA
BOTAS Y ZAPATOS LAS VEGAS

EJECUTORES:
ACUA GALLARDO, ANA GISELA
ARRIBASPLATA SANGAY, KAREN LIZETH
CHVEZ CHILN, JORGE LUIS
VIGO GALVEZ, MELISSA LORENA

ASESOR:
OSCAR SILVA

CAJAMARCA, 11 DE JULIO DE 2016

INTRODUCCIN

La empresa es un sistema social en el que se integra un conjunto de personas

y medios con los que conseguir unos objetivos. El logro eficaz de esos
objetivos necesita de una organizacin que haga posible la coordinacin
coherente de todos los medios y personas que forman parte de la misma.
La empresa es, a su vez, un lugar en el que se desarrolla una parte importante
de la vida de las personas que aportan su trabajo a la misma.
En la actualidad, en Cajamarca existen varias empresas cuyo propsito
fundamental es alcanzar el xito y ser altamente competitivas para tener el
mejor posicionamiento en el mercado; en ese sentido el objetivo inicial de este
estudio es establecer la influencia que tiene las relaciones laborales en la
productividad de la empresa Botas y zapatos Las Vegas, as como evaluar si
La baja productividad de la empresa se debe a la deficiente produccin y las
deficientes relaciones laborales.
Para la realizacin del presente estudio se consultaron libros en sitios web, la
separata brindada por el docente y se realiz un trabajo netamente de campo
en donde se consult a los diferentes actores que influyen directa e
indirectamente en este estudio, los cuales sirvieron como fuente de
informacin, para luego ser analizados por cada integrante del grupo, dando
como resultado es el siguiente informe.
No est dems aclarar, que los errores que pueda mostrar este trabajo
son de entera y exclusiva responsabilidad de los integrantes del grupo.

La Productividad y las Relaciones Laborales de la zapatera Botas y

zapatos Las Vegas
Historia
La microempresa Botas y zapatos Las Vegas se cre un 13 de noviembre
de 1992 y surgi con un capital que fue de la venta de la bicicleta del dueo.
Esta empresa emprendi solo con dos trabajadores que eran los dueos, el
seor Cesar Tejada y su esposa Charo Mantilla, empezando a funcionar en
la casa del empresario, en donde solo se haca calzado para dama y
pedidos y no se fabricaba calzado para ventas adicionales ya en 1993 se
alquil un ambiente en el jirn Maran 234, empezando a fabricar calzado
no solo pedidos sino tambin para ventas y ya se hacan calzados para
damas, caballeros y nios, por lo cual se contrataron ms operarios
llegando a 12 trabajadores que conformaban la empresa, en este lugar
estuvieron 15 aos y en el ao 2008 se trasladaron al jirn la Mar 660, en
donde van 8 aos. En el 2009 la empresa sufri un robo en el cual se
llevaron todos los productos que se haban fabricado, pero no se llevaron
sus materiales ni su maquinaria que era lo primordial para empezar de
nuevo. Debido a lo acontecido el empresario tuvo que recortar personal
quedando solamente nueve trabajadores, sin embargo no se desanim y
con el apoyo de su familia empez otra vez y adems ya no solo se dedic
a la fabricacin de calzado sino tambin a la venta de materiales para
abastecer a otros zapateros, para lo cual el dueo viajaba mensualmente a
la ciudad de Trujillo y Lima para poder obtener dichos materiales luego se
hizo un acuerdo con los proveedores para que los pedidos se enven
directamente a la tienda las Vegas, esta venta de materiales ha permitido
que en los ltimos aos 2014-2015 dicha empresa crezca ms que en los
aos anteriores, razn por la cual decidieron abrir otra tienda que funciona
en la misma calle.

I.

Planteamiento del problema

Actualmente las empresas tienen como objetivo ser exitosas y competitivas y
son las personas las encargadas de llevar a la organizacin al xito y a las
metas deseadas, por ello es importante recalcar que las organizaciones
modernas no pueden ser de jefes ni subalternos, tiene

que

estructurarse

como un conjunto de asociados1. Entonces es importante darle el primer lugar

al recurso humano, elegir estrategias que le permitan sentirse satisfechos,
valorados y reconocidos por el trabajo que realizan. Las relaciones laborales
optimas son un resultado de factores tanto internos como externos, entre ellos
se encuentran la motivacin, el desarrollo profesional del personal, la
identificacin y pertenencia en la organizacin, por ello es de vital importancia
velar por la satisfaccin de los colaboradores, ya que esto reflejar resultados
positivos en la productividad.
Teniendo en cuenta que la productividad es una relacin entre eficiencia y
eficacia en la ejecucin del trabajo individual y organizacional, es necesario que
los gerentes brinden un seguimiento adecuado, y buscar las mejoras en el nivel
de satisfaccin del personal y la identificacin con la empresa ya que en
muchas oportunidades las organizaciones descuidan los factores internos y
externos que mantienen satisfecho al personal y como consecuencia se tienen
situaciones difciles para la organizacin, tales como, irresponsabilidad, falta de
compromiso, rotacin de personal, ausentismo, entre otros. Brindando un
adecuado seguimiento y dndole la importancia que se merece la satisfaccin
laboral, la productividad ser mayor para la organizacin y sta al
comprometerse en la busca de la mejora continua, obtendr colaboradores
satisfechos y productivos que ayudarn a cumplir las metas y objetivos que se
trace.

1 Drucker, P. 1994

II. Formulacin del problema

Despus de haber enmarcado el problema es necesario plantearse la siguiente
pregunta de investigacin. Cmo influyen las relaciones laborales en la
productividad de la microempresa Botas y Zapatos las Vegas en el periodo
2014-2015?
III. Objetivos generales y especficos
III.1. Objetivo general
Conocer y analizar la productividad y las relaciones laborales de la
microempresa Botas y Zapatos las Vegas en el periodo 2014-2015.
III.2. Objetivo especifico
- Analizar la productividad de la microempresa Botas y Zapatos las Vegas
-

en cuanto a la cantidad y calidad de su producto.

Describir las relaciones laborales que existen en la microempresa Botas
y Zapatos las Vegas

IV. Marco terico

IV.1. Antecedentes
Existen investigaciones anteriores con respecto a este tema tales como:
Juan Alberto Vargas Tllez, quien en el ao 2011 hizo una investigacin
acerca de la Organizacin del trabajo y satisfaccin laboral: un estudio de
caso en la industria del calzado mexicano tomando en cuenta dos puntos
importantes que son:
4.1.1. La Organizacin del Trabajo en la Industria del Calzado
Existen estudios sobre la manera en que se organiza el trabajo, se genera el
aprendizaje, la innovacin y otros tpicos en las empresas del calzado en el
pas (Bazn, 1982; Calleja, 1994; Maleaba, 1999; Martnez, 2006, 2007;
Vargas, 2008, 2009). En relacin a las formas organizacionales, Vargas
(2009), estudi a un grupo de trece empresas del calzado en Len y reporta
que en su mayora, renen las caractersticas del Taylorismo-Fordismo, si
bien con diversos tintes de pre-Tayloristas, conservadoras o tradicionales.

Por ejemplo, para asignar a un trabajador de nuevo ingreso a su puesto de

trabajo, los mecanismos bsicos son la propuesta del jefe o supervisor, y a
veces

por

recursos

humanos;

ocasionalmente

hacen

examen

de

conocimientos. Prcticamente ninguna realiza exmenes de conocimientos.

La mayor parte de la capacitacin se realiza en el mismo puesto de trabajo,
no existe periodos precisos para esta funcin.
4.1.2. Satisfaccin laboral y Productividad
Como eje de anlisis en este estudio, la motivacin es entendida, como la
serie de factores intrnsecos y extrnsecos, que orientan e impulsan a las
personas a actuar de determinado modo. Herzberg elabor una teora de
motivacin laboral (Herzberg et al. 1959) denominada de los dos factores,
distinguiendo

dos

categoras

motivacionales

que

son

esencialmente

independientes entre s y que ambas influyen en la conducta de manera

diferente: factores motivacionales y factores higinicos. Supone que la
satisfaccin o insatisfaccin del individuo en el trabajo, es producto de la
relacin con su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg (1968)
entiende el significado de motivacin como el crear en alguien un generador
que lo lleve a moverse por s mismo. Por lo tanto, el autor considera que es el
individuo quin determina si acta o no y cundo lo hace. De ah propone la
existencia de dos clases de factores:
a) Factores Intrnsecos o Motivadores, son aquellos que incluyen la
relacin empleado trabajo, realizacin, reconocimiento, la promocin,
el trabajo estimulante y la responsabilidad.
b) Factores Extrnsecos o Higinicos. Hacen referencia a las polticas y la
administracin de la empresa, relaciones interpersonales, sueldo, la
supervisin y las condiciones de trabajo.
De modo que "satisfaccin laboral" e "insatisfaccin laboral" se explican por
diferentes factores; la primera por Factores Intrnsecos, mientras que la
segunda, por la carencia de Factores Extrnsecos, entendiendo que ambos
grupos son complementarios. Los factores intrnsecos tendran el potencial
de llevar a un estado de satisfaccin con el puesto, ya que pueden
compensar las "necesidades de desarrollo Psicolgico". Entonces, el sujeto

se interesar en ampliar sus conocimientos y desarrollar actividades

creativas, afirmando su individualidad, logrando objetivos alcanzables slo en
puestos con dichas caractersticas, pero cuando no se ofrecen oportunidades
de desarrollo psicolgico, experimentar slo "ausencia de satisfaccin".
Por otra parte, la insatisfaccin laboral estara asociada a los factores
extrnsecos del trabajo, de modo que su ausencia o pobre presencia, por
ejemplo, el creer estar injustamente recompensado, causara insatisfaccin.
Su mejoramiento, aumento de sueldo, eliminara la insatisfaccin, pero no
causara satisfaccin laboral. De modo que stos funcionan como una
vacuna que evita que la persona enferme, pero no mejora su salud.
Lo importante de esta idea es que para motivar al individuo, se recomienda
poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la
responsabilidad y el crecimiento, y se debe cuidar tambin de los factores
extrnsecos.
Uno de los aportes de la Teora es el "enriquecimiento del puesto", que
implica hacer ms interesante y con retos al trabajo, darle mayor autonoma
al trabajador y permitirle hacer parte de la planeacin e inspeccin que
normalmente realiza el supervisor. Estructurar los puestos, de modo que el
trabajador tenga oportunidad de experimentar una sensacin de logro, as
como ensamblar un producto hasta terminarlo.
Finalmente, Herzberg (1968) hace alusin al hecho de que el trabajo debe
apoyar el desarrollo psicolgico del trabajador, con el fin de alcanzar su
autorrealizacin y el reconocimiento de los dems.
Con la finalidad de acotar el problema a estudiar, as como enmarcarlo dentro
de una visin terica coherente y de vanguardia que complemente la visin
histrica de Herzberg, se decidi tomar como soporte conceptual el trabajo
contemporneo de Deci y Ryan (2000 y 2002), as como los elementos de
Hellriegel, Slocum y Wodman (1999), sobre la satisfaccin laboral: la
remuneracin, los ascensos, la supervisin, el trabajo en s mismo y los
compaeros, que son tomados del modelo Gallup sobre Satisfaccin laboral.
De los primeros se toma el concepto de Autodeterminacin, ya que ste

engloba de manera interesante los temas de la motivacin intrnseca y

extrnseca, as como el sentido de control interno o externo de los impulsos
que llevan a actuar a una persona. Aqu tambin estn implcitos aspectos
relacionados con la confianza en s mismo (tener conviccin y fuerza de
voluntad para hacer algo, poseer una actitud positiva para vencer posibles
obstculos); iniciativa (iniciar espontneamente una accin propuesta y
buscar oportunidades para realizar las intenciones que se ha formado); y
autocontrol (tener que dominarse, haciendo un gran esfuerzo o actuar bajo
presin de uno mismo).
Se ha publicado una gran cantidad de investigaciones sobre clima
organizacional y satisfaccin laboral (Locke, 1976, 1984). Lo ms probable es
que esto se deba a la relacin que tienen con la productividad, punto central
de las empresas. Sin embargo, a pesar de la abundante informacin, no
existe pleno acuerdo entre los autores sobre la definicin y contenido de los
constructos tericos (Moran y Volkwein, 1992). Si bien ambos conceptos
tienen estrecha relacin, e incluso suelen emplearse como sinnimos, la
tendencia es a diferenciarlos bajo los siguientes criterios.
La satisfaccin laboral, por su parte, es una respuesta emocional positiva al
puesto y que resulta de la evaluacin de si el puesto cumple o permite
cumplir los valores laborales del individuo (Locke, 1976, 1984). En el polo
opuesto se sita la insatisfaccin laboral como una respuesta emocional
negativa hacia el puesto en tanto que este ignora, frustra o niega los valores
laborales de uno (Locke, 1976). Adems de la satisfaccin laboral, otras
reacciones afectivas implicadas en el puesto de trabajo son el compromiso
organizacional y la implicacin en el puesto que son diferentes de la
satisfaccin, aunque relacionadas con sta (Mathieu y Farr, 1991). Al igual
que ocurre con el clima organizacional, en la satisfaccin laboral se
identifican

diversas

dimensiones

entre

las

que

se

encuentran

los

compaeros, la supervisin, el salario, las posibilidades de promocin y las

tareas a realizar (ver Locke, 1984). Una caracterstica de la investigacin
sobre clima organizacional y la satisfaccin laboral es que habitualmente los
estudios se llevan a efecto en grandes corporaciones y con empleos que
implican algn tipo de mando.

Respecto a la satisfaccin laboral, en un estudio de diecisis empresas

PYMES del sector calzado en Guanajuato, hecho con base en la encuesta
Gallup y el reporte de investigacin de Buckingham y Coffman (2003) y los
perfiles gerenciales obtenidos con base en el POI (Personal Orientation
Inventory), Vargas (2008), los siguientes resultados:
Un nivel alto de Autoactualizacin (entendido como proceso de maduracin
psicolgica) de quien est a cargo de una organizacin, tiene una influencia
positiva en la satisfaccin laboral de los dems miembros o colaboradores.
Est relacin tiene a la vez una impacto positivo en la productividad. Aun
cuando los perfiles POI obtenidos, en promedio, fueron bajos de acuerdo a
los estndares de otros estudios, tanto en Mxico como en otros pases
(Castanedo y Mungua, 2004), las correlaciones encontradas parecen
confirmar este planteamiento.
La relacin de la Autoactualizacin gerencial y la satisfaccin laboral de los
colaboradores, se refleja en procesos humanos muy concretos de las
relaciones interpersonales, como pueden ser la comunicacin efectiva, una
adecuada toma de decisiones, un ambiente participativo, respeto esencial a
las personas, aprendizaje mutuo, entre otros.
Las preguntas de la encuesta de Satisfaccin Laboral que se relacionaron
positivamente con un mayor nmero de escalas fueron las que integran las
unidades de anlisis de respeto esencial a la persona; parcialmente con
percibir el trabajo como importante o relevante e igualmente con la
percepcin de que se puede aprender y crecer en la organizacin. Estas
correlaciones soportan slidamente este supuesto terico.
Queda an por investigar ms ampliamente con estrategias cualitativas, las
caractersticas

de

estos

procesos

humanos

que

interconectan

la

Autoactualizacin gerencial con la satisfaccin laboral, a fin de comprender

mejor estos aspectos psicosociales de la dinmica organizacional.
En general la Satisfaccin Laboral de las empresas estudiadas es baja y
puede ser un factor que influye negativamente en los resultados

IV.2. Base Terica

El enfoque clsico de la organizacin del trabajo se basa en tres teoras: La
Teora de la Organizacin Cientfica de Taylor, El Modelo de Burocracia de
Weber y El Concepto de Administracin de Fayol.
4.1.1. Teora de la organizacin cientfica de Taylor
Para l la mejor forma de ejecutar una tarea era dividirla en elementos
bsicos. Cada elemento sera tan simple que cualquier trabajador con un
mnimo de capacitacin podra realizarlo en un tiempo mnimo. Las cadenas
de montaje, la ultra especializacin de las tareas y los salarios por trabajo a
destajo han evolucionado a partir de este enfoque. (Simn Dolan, Randall S.
Schuler, Ramn Valle. La gestin de los recursos humanos).
4.1.2. El modelo burocrtico de Weber
Trae la jerarqua, las lneas de autoridad y la sistematizacin de
comportamientos. El trabajo debe hacerse de forma rutinaria, impersonal, en
un marco rgido y con un conjunto de reglas o directrices, por lo que nada
debe dejarse a la improvisacin o a la creatividad de los individuos.
4.1.3. Teora de administracin de empresas de Fayol
Esta teora aporta las cuatro funciones clsicas de un administrador
competente: planificacin, organizacin, direccin y control. De esta teora
tambin se mantiene la nocin de unidad de mando, por lo cual un
subordinado debe recibir las rdenes de un nico supervisor, la distincin de
autoridad de lnea (ejecutiva) y asesora, la nocin de alcance de control que
determina el nmero de empleados que puede supervisar con eficiencia un
gerente, y el principio de especializacin de funciones, basado en el
agrupamiento de actividades similares en el mismo departamento.
4.1.4. Teora del comportamiento
La cual ofrece teoras sobre las necesidades humanas. La Escuela de las
Relaciones Humanas promovida por Elton Mayo, propone que unas
relaciones humanas mejores llevan a unos resultados mejores.

IV.3. Definicin de trminos bsicos

IV.3.1. Relaciones Laborales
El trmino relaciones laborales hace referencia al sistema en el que las
empresas,

los

trabajadores

sus

representantes

y,

directa

indirectamente, la Administracin, interactan con el fin de establecer las

normas bsicas que rigen las relaciones de trabajo. Asimismo, alude al
campo de estudio dedicado al anlisis de dichas relaciones. Su aparicin
es consecuencia de la revolucin industrial, cuyos excesos dieron lugar a la
creacin de los sindicatos como medio de representacin de los
trabajadores y al desarrollo de las relaciones laborales colectivas.
Un sistema de relaciones laborales o industriales refleja la interaccin entre
los principales actores que lo componen: el Estado, la empresa (empresas
o asociaciones de empresas), los sindicatos y los trabajadores (que pueden
participar o no en los sindicatos y otras entidades encargadas de su
representacin).
Para una organizacin, las relaciones laborales, (compuestas por
interacciones entre trabajadores y empleadores) son esenciales para definir
la calidad del trabajo en s y la calidad de una sociedad, esto debido, a que
cuando se habla de relaciones laborales no tan solo se afecta la relacional
binomial existente entre los empleadores y trabajadores, sino tambin a
todo el entorno cercano e inclusive lejano que rodea a ambas partes,
afectando tal vez la posibilidad de desarrollo que estas podran llegar a
tener. Ahora bien, dentro de las relaciones laborales, debemos denotar que
existen dos dimensiones fundamentales: una dimensin de cooperacin,
que se caracteriza por reconocer la legitimidad de intereses en conflicto y a
menudo en contraposicin, para que puedan y deban ser conciliados en pro
de objetivos y metas de la organizacin, lo que no significa que siempre
una de las partes deba ceder espacios, derechos adquiridos o aspiraciones
por el bien de la empresa, sino que en toda circunstancia el bienestar de la
empresa debe involucrar en forma directa el bien de quienes la constituyen:
empresarios y trabajadores; y una dimensin de conflicto que representa la
contraposicin de dichos intereses (Prez 1994). An cuando el peso
relativo de ambas dimensiones vara de un sistema a otro, siempre ambos

estn presentes de una u otra forma y de no reconocerse la coexistencia de

estas dos 4 dimensiones en un sistema de relaciones laborales, se estara
imposibilitando una comprensin integral de estas (Herrera 1993). Dentro
de las relaciones laborales existen tres actores sociales: trabajadores,
empresarios y el estado, representando cada uno diferentes puntos de vista
respecto a la calidad de las relaciones laborales. De esta manera, desde el
punto de vista de los trabajadores, la mejora de la calidad en las relaciones
laborales estara vinculada a aquellos factores que redundan en un
aumento sostenido de su bienestar. Desde la perspectiva del estado, la
calidad de las relaciones laborales estara ms vinculada a los aspectos
distributivos, esto es, a la reduccin de la pobreza y la desigualdad social,
que se presentan como requisitos bsicos para alcanzar la estabilidad y
reducir as, el riesgo pas. Y la postura que tienen los empresarios con
respecto a la calidad de las relaciones laborales est vinculada
estrechamente a la necesidad de ser competitivo, tanto en el mercado
nacional como en el internacional, lo que exige niveles de productividad
altos y con un crecimiento semejante o superior al de las empresas
competidoras (Infante y Vega-Centeno 1999). En un sentido terico las
Relaciones Laborales incluyen diversas dimisiones importantes para el
mundo del trabajo, como por ejemplo: remuneraciones e incentivos, tipos
de contratos, jornadas de trabajo, previsin, retribucin a la productividad,
la capacitacin de la fuerza de trabajo, conflicto laboral, las condiciones de
higiene, salud y medioambiente laboral, las medidas de bienestar,
negociacin colectiva, as como tambin, los comportamientos del actor
sindical y empresarial.
IV.3.1.1. Contrato de trabajo o contrato laboral
El contrato de trabajo son las normas que regulan la relacin laboral.
El contrato de trabajo tiene un contenido mnimo obligatorio
establecido en todo lo mencionado anteriormente, entre los que se
destacan el derecho laboral y leyes laborales. El contrato laboral y el
hecho de tener un sueldo, es lo que indica que el trabajador
efectivamente es parte de una relacin laboral. La subordinacin es el
elemento que le da el poder al patrono de establecer una relacin de
obediencia, orden, ubicacin su fuerza de trabajo y la toma de

decisiones. El empleado est sometido al cumplimiento del contrato

hasta que terminen las condiciones de dicho acuerdo.
IV.3.1.2. Entorno de las Relaciones Laborales.
El estudio de las relaciones laborales, nace de la necesidad de
mejorar la calidad de las interacciones entre los trabajadores y
empleadores dentro de una organizacin, de este modo lograr que
ambas partes dirijan sus esfuerzos hacia un objetivo comn, debido a
que si esto se logra, la competitividad de la organizacin ser mucho
mayor que si cada uno de ellos buscara satisfacer sus propias
necesidades de forma individual.
IV.3.2. Productividad
4.3.1.1. Definicin
Koontz y Weihrich (2004), Explicaron que la productividad es la relacin
insumos productos en cierto periodo con especial consideracin a la
calidad.
Productividad la definen como la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin,
la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las
mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento, en un
enfoque sistemtico, se dice que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos est
dada como parte de sus caractersticas tcnicas, no as con el recurso
humano o los trabajadores, se debe considerar factores que influyen en
ella.
Robbins y Coulter (2000), la definen como el volumen total de bienes
producidos, dividido entre la cantidad de recursos utilizados para generar
esa produccin. Se puede agregar que en la produccin sirve para evaluar
el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y la
mano de obra, pero se debe tomar en cuenta, que la productividad est

condicionada por el avance de los medios de produccin y todo tipo de

adelanto, adems del mejoramiento de las habilidades del recurso humano,
Fietman (1994), seala que los factores ms importantes que afectan la
productividad en la empresa se determinan por:
Recursos Humanos. Se considera como el factor determinante
de la productividad, ya que es de gran influencia y ste dirige
a los dems factores.
Maquinaria y Equipo. Es fundamental tomar en cuenta el
estado de la maquinaria, la calidad y la correcta utilizacin del
equipo.
Organizacin del Trabajo. En este factor intervienen la
estructuracin y rediseo de los puestos de trabajo, que se
determinan de acuerdo a la maquinaria, equipo y trabajo.
4.3.1.2. Beneficios de la productividad
Bain (2003), indica que la importancia radica en que es un instrumento
comparativo

para

gerentes

directores

de

empresas,

ingenieros

industriales, economistas y polticos; pues compara la produccin en

diferentes niveles del sistema econmico (organizacin, sector o pas) con
los recursos consumidos. Por otro lado se reconoce que los cambios de la
productividad tienen una gran influencia en numerosos fenmenos sociales
y econmicos, tales como el rpido crecimiento econmico, el aumento de
los niveles de vida, las mejoras de la balanza de pagos de la nacin, el
control de la inflacin e incluso el volumen y la calidad de las actividades
recreativas. El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar
su rentabilidad o sus utilidades es aumentar su productividad. El
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de
salarios.
4.3.1.3. Medicin de la productividad
Gaither y Frazier (2000), definieron productividad como la cantidad de
productos y servicios realizados con los recursos utilizados y propusieron la
siguiente medida.
Productividad =

Cantidad de productos o servicios realizados

Cantidad de recursos utilizados

Es la medida de desempeo que abarca la consecucin de metas y la

proporcin entre el logro de resultados y los insumos requeridos para
conseguirlos.
4.3.1.4. Factores para mejorar la productividad
Bain (2003), seala que existen dos factores que pueden contribuir al
mejoramiento de la productividad.
a) Factores Internos
Algunos factores internos son susceptibles de modificarse ms
fcilmente que otros, por lo que se les clasifica en dos grupos, duros y
blandos. Los factores duros incluyen los productos, la tecnologa, el
equipo y las materias primas; mientras que los factores blandos incluyen
la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimiento de organizacin, los
estilos de direccin y los mtodos de trabajo.
Factores duros
Producto. La productividad de este factor significa el grado en el que el
producto satisface las exigencias del cliente; y se le puede mejorar
mediante un perfeccionamiento del diseo y de las especificaciones.
Planta y equipo. La productividad de este factor se puede mejorar el
prestar atencin a la utilizacin, la antigedad, la modernizacin, el
costo, la inversin, el equipo producido internamente, el mantenimiento
y la expansin de la capacidad, el control de los inventarios, la
planificacin y control de la produccin, entre otros.
Tecnologa. La innovacin tecnolgica constituye una fuente importante
de aumento de la productividad, ya que se puede lograr un mayor
volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la
introduccin de nuevos mtodos de comercializacin, entre otros,

mediante una mayor automatizacin y una mejor tecnologa de la

informacin.
Materiales y energa. En este rubro, hasta un pequeo esfuerzo por
reducir el consumo de materiales y energa puede producir notables
resultados. Adems se pone nfasis en las materias primas y los
materiales indirectos.
Factores blandos.
Persona. Se puede mejorar la productividad de este factor para obtener
la cooperacin y participacin de los trabajadores, a travs de una
buena motivacin, de la constitucin de un conjunto de valores
favorables al aumento de la productividad, de un adecuado programa de
sueldos y salarios, de una buena formacin y educacin, y de
programas de seguridad.
Organizacin y sistemas. Para mejorar su productividad se debe volver
ms flexible, capaz de prever los cambios del mercado y de responder a
ellos, estar pendientes de las nuevas capacidades de la mano de obra,
de las innovaciones tecnolgicas, as como poseer una buena
comunicacin en todos los niveles.
Mtodos de trabajo. Se debe realizar un anlisis sistemtico de los
mtodos actuales, la eliminacin del trabajo innecesario y la realizacin
del trabajo necesario con ms eficacia, a travs de un estudio del
trabajo y de la formacin profesional.
Estilos de direccin. Es el responsable del uso eficaz de todos los
recursos sometidos al control de la empresa, debido a que influye en el
diseo organizativo, las polticas de personal, la descripcin del puesto
de trabajo, la planificacin y control operativos, las polticas de
mantenimiento y compras, los costos de capital, las fuentes de capital,
los sistemas de elaboracin del presupuesto, las tcnicas de control de
costos y otros.
b) Factores Externos

La productividad determina en gran medida los ingresos reales, la

inflacin, la competitividad y el bienestar de la poblacin, razn por la
cual las organizaciones se esfuerzan por descubrir las razones reales
del crecimiento o de la disminucin de la productividad.
Dentro de estos factores, se tienen los siguientes.
Ajustes estructurales. Los cambios estructurales de la sociedad influyen
a

menudo

en

la

productividad

nacional

de

la

empresa

independientemente de la direccin adoptada por las compaas. Sin

embargo a largo plazo los cambios en la productividad tienden a
modificar a esta estructura.
Cambios econmicos. El traslado de empleo de la agricultura a la
industria manufacturera; el paso del sector manufacturero a las
industrias de servicio; y por otro lado las variaciones en la composicin
del capital, el impacto estructural de las actividades de investigacin,
desarrollo y tecnologa, las economas de escala, y la competitividad
industrial.
Cambios demogrficos y sociales. Dentro de este aspecto destacan las
tasas de natalidad y las de mortalidad, ya que a largo plazo tienden a
repercutir en el mercado de trabajo, la incorporacin de las mujeres a la
fuerza de trabajo y los ingresos que perciben, la edad de jubilacin, y
los valores y actitudes culturales.
Recursos naturales. Comprenden la mano de obra, capacidad tcnica,
educacin, formacin profesional, salud, actitudes, motivaciones, y
perfeccionamiento profesional; la tierra y el grado de erosin que tiene,
la contaminacin del suelo, la disponibilidad de tierras, la energa y su
oferta, las materias primas y sus precios, as como su abundancia.
Administracin

pblica

infraestructura.

Comprende

las

leyes,

reglamentos o prcticas institucionales que se llevan a cabo y que

repercuten directamente en la productividad.
IV.3.3. Capital humano

El capital humano es un trmino usado en ciertas teoras econmicas del

crecimiento para designar a un hipottico factor de produccin dependiente
no slo de la cantidad, sino tambin de la calidad, del grado de formacin y
de la productividad de las personas involucradas en un proceso productivo.
A partir de ese uso inicialmente tcnico, se ha extendido para designar el
conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institucin
econmica. Igualmente se habla de modo informal de "mejora en el capital
humano" cuando aumenta el grado de destreza, experiencia o formacin de
las personas de dicha institucin econmica.

Imagen 1: Capital humano

Se denomina capital humano al valor econmico potencial de la mayor

capacidad productiva de un individuo, o del conjunto de la poblacin activa de
un pas, que es fruto de unos mayores conocimientos adquiridos en la escuela,
la universidad o por experiencia. Son mltiples los factores que inciden en la
productividad de los individuos y que explican, por tanto, sus diferencias de
rentas o salario; unos congnitos, como la fuerza fsica, la inteligencia, la
habilidad, la tenacidad, etctera, y otros adquiridos con el esfuerzo personal o
la influencia del medio ambiente, como la formacin, la sanidad, la familia,
etctera; est, en tercer lugar, la mejor o peor suerte que uno pueda tener en la
vida, un factor que en ningn caso debe ser menospreciado. Entre los

elementos adquiridos que inciden de forma significativa en la capacidad

productiva de los seres humanos en edad laboral estn los gastos en sanidad y
educacin.
IV.3.3.1.

Capital humano en la empresa moderna

El capital humano se convierte en motor del desarrollo organizacional puesto

que garantiza la puesta en marcha de la planeacin, la innovacin, la gestin
y la productividad, aspecto con el que principalmente se han relacionado
(Becker, 1993), pero no en el sentido convencional, sino de acuerdo con los
estndares necesarios en la actualidad. Segn Garca Tapial (2002) se
observa que la calificacin del personal es hoy la principal ventaja de las
compaas, de modo que el capital intelectual que consiste en los recursos
humanos, las relaciones con el entorno, especialmente con los clientes, y la
estructura organizacional, es el fundamento de la valoracin y prestigio social
de las mismas.
En sntesis, entre las principales caractersticas de las empresas modernas se
destaca la capacidad para aprovechar los avances tecnolgicos, informativos
e intangibles que ofrece el medio, por lo cual son organizaciones basadas en
la informacin, la comunicacin y el conocimiento, aspectos de los cuales
depende su productividad y su sostenibilidad. Una vez se adaptan, disean y
toman del medio diversas oportunidades, la estructura organizacional permite
seguir creando espacios donde se desarrollen estos factores internamente.
En el caso del capital humano, que para muchas empresas consiste en el
principal factor de generacin de ingresos y de posicionamiento, e incluso de
la valoracin comercial de la organizacin, se trata de personal seleccionado
cuidadosamente por su nivel de calificacin y aptitudes personales, que en
forma permanente se est actualizando individualmente y a travs de los
programas de formacin en el trabajo que las compaas disean para
propiciar mejores interacciones y resultados del personal.

Imagen 2: Empresa Moderna

IV.3.3.2. Estudios empricos del capital humano

Detrs

de

este

creciente inters por

las inversiones en capital humano

han estado sin duda la creciente dependencia de ciertas capacidades

profesionales

de

un

buen

nmero

de industrias

bsicas,

el

rpido crecimiento de los gastos en educacin y la vieja preocupacin por

hallar una explicacin a la desigual distribucin personal de la renta. Las
conclusiones ms importantes de las numerosas investigaciones empricas
realizadas

en

diferentes

pases

sealan:

a) las inversiones en capital humano han tenido una notable incidencia en

el crecimiento econmico;
b) las personas con mayores niveles de educacin y formacin ganan por
lo regular ms dinero que los dems;
c) existe una relacin, normalmente inversa, entre paro y educacin, y
d) la desigualdad de la distribucin de la renta est positivamente
correlacionada con la desigualdad en la educacin y otras formas de
aprendizaje.
IV.3.4. Clima Organizacional
El concepto motivacin, en el nivel individual, conduce al de clima
organizacional, en el nivel organizacional. Los seres humanos estn
obligados a adaptarse continuamente a una variedad de situaciones para

satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede

definirse como estado de adaptacin, el cual se refiere no solo a la
satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a
la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y
de autorrealizacin. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades
superiores causan muchos problemas de adaptacin puesto que la
satisfaccin de ellas depende de otras personas, en especial en aquellas
que tienen autoridad, es importante que la administracin comprenda la
naturaleza de adaptacin o desadaptacin de las personas.
La adaptacin vara de una persona a otra y en el mismo individuo, de un
momento a otro. Una buena adaptacin denota, salud mental. Una manera
de definir la salud mental es describir las caractersticas de las personas
mentalmente sanas.
Sentirse bien consigo mismo.
Sentirse bien con respecto a los dems.
Ser capaces de enfrentar por si mismas las exigencias de la vida.
El tener una gran motivacin, el clima motivacional permite establecer
relaciones satisfactorias de animacin, inters, colaboracin, entre otras. La
motivacin es escasa, ya sea por frustracin o impedimentos para la
satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y
sobrevienen estados de depresin, desinters, apata, descontento, entre
otros, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin e inconformidad,
caractersticos de situaciones en que los empleados enfrentan abiertamente
contra la empresa (casos de huelgas, mtines, entre otro).
El concepto clima organizacional se refiere al ambiente interno existente
entre los miembros de la organizacin, est estrechamente ligado al grado
de motivacin de los empleados e indica de manera especfica las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos
aspectos de la organizacin que desencadenan diversos tipos de
motivacin entre los miembros. Es favorable si se proporciona la
satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin de la moral de los
miembros, y desfavorable al no logra satisfacer esas necesidades. El clima

organizacional influye en el estado motivacional de las personas y

viceversa.
IV.3.5. Remuneraciones/ Compensaciones
Werther y Davis (2003), indican que las compensaciones (sueldos, salarios,
prestaciones, incentivos, beneficios) son la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor. La buena administracin de compensaciones
es vital para el departamento de recursos humanos ya que garantiza la
satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin la
compensacin adecuada, es probable que los empleados abandonen la
organizacin y que sea necesario reclutar personal de manera inmediata.
Se debe encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la
compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa, ambos
aspectos constituyen en gran medida el objetivo del departamento de
recursos humanos, en cuanto a la retribucin de la labor de los
trabajadores.
Las compensaciones tienen sobre el trabajador un efecto econmico,
sociolgico y psicolgico, por esta razn una mala gestin del proceso de
asignacin de compensaciones podra afectar negativamente a los
trabajadores y en ltima instancia, a los resultados de la empresa.
Existen siete objetivos principales que deben cumplir las compensaciones.
a) Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser
lo suficientemente altas para atraer solicitantes. Los niveles de
compensaciones deben corresponder a las condiciones de la oferta
y demanda en el mercado laboral.
b) Retener a los empleados actuales. El nivel de compensacin debe
ser competitivo para prevenir la tasa de rotacin.
c) Garantizar la igualdad. La administracin de sueldos y salarios
postula como un objetivo esencial lograr la igualdad interna como
externa. La interna requiere que el pago guarde relacin con el valor
relativo de los puestos. La externa significa que cubre a los
miembros de la organizacin una compensacin similar a la que

obtienen

los

empleados

con

funciones

anlogas

en

otras

organizaciones.
d) Alentar el desempeo adecuado. El buen desempeo, la experiencia
la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y
reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones.
e) Controlar los costos. Un programa racional de compensaciones
contribuye a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral
a costos adecuados.
f) Cumplir con las disposiciones legales. Un programa adecuado de
compensaciones

de

marco

jurdico,

asegura

cumplir

las

disposiciones legales vigentes.

g) Mejorar la eficiencia administrativa. Al procurar cumplir con los otros
objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los
especialistas en la administracin de sueldos y salarios se esfuerzan
por disear un programa que se administre con eficiencia.
V.

Hiptesis
V.1.
Hiptesis terica: La produccin de la empresa debe estar
dada por una buena planificacin y eficiente relaciones laborales.
V.2.
Hiptesis emprica: La baja productividad de la empresa
se debe a la deficiente produccin y las deficientes relaciones
laborales.

V.3.

CONCEPTO

Hiptesis operativa

DIMENSIONES

INDICADORES

NDICES


1. Productividad:
capacidad para
producir una cierta
cantidad de bienes
con un conjunto de
recursos dados , ser
mayor si el trabajo se
divide entre
especialistas que
cumplen funciones
diferentes (Adam
Smith)

Producto:

Zapatos, botines,
botas.
Proceso
productivo:
Serie de actividades
para obtener el
producto (corte del
cuero, armado,
perfilado, etc.)
Capital:
Humano: personal
de trabajo de la
micro empresa
Material:
inversin para
realizar o
brindar el
producto.

Cantidad de
produccin :

Se fabrican de 8 a 10
pares al da.
Tiempo: Cada par
de zapatos se
fabrican en 3 a 4
horas
Conocimiento:

5-8
9-12 por da
13-16
17-20
1-3
4-7 por hora
8-11

El conocimiento que
tienen los trabajadores
de la empresa es
limitados, porque muchos
de ellos entran sin
experiencia y solo el
dueo tiene estudios
tcnicos para la
fabricacin del calzado.
Habilidad actitud:
Destreza y rapidez en el
armado, perfilado, corte y
armado, sin embargo no
existe esta habilidad en
los trabajadores.

2.
Relaciones
laborales:
forman
parte de la relacin

capital
econmico
esta dado por el
empresario que
invierte para
obtener

cantidad de
material invertido
en el calzado

Es de acuerdo al modelo
altura y talla del calzado.
Por ejemplo para un
zapato normal se utiliza 2
pies de cuero, para un
botn de mujer de 2 a
2.1/2 pies y para una
bota de 3 a ms pies de
cuero.

cantidad de

2-3 pies de cuero

3-4
4-5

entre
capital
y
trabajo , esta relacin
por lo tanto
existe
cuando una persona
proporciona
sus
trabajo
o
presta
servicios bajo ciertas
condiciones, a cambio
de una remuneracin ,
por
lo
tanto
se
establece derechos y
obligaciones entre el
empleado
y
el
empleador .

VI.

beneficios de
lucro
trabajo
Existe trabajo
tanto del
empresario como
de los empleados,
de acuerdo a su
funcin de cada
uno.
remuneracin
Es lo que el
empresario paga
a los trabajadores
por las horas de
trabajo que estos
realizan. en la
microempresa las
Vegas se les
paga
semanalmente de
acurdo a los
pares de zapatos
que puedan
fabricar dichos
trabajadores
derechos y
obligaciones
Tanto el dueo de
la empresa como
sus trabajadores
tienen derechos y
a la vez
obligaciones que
cumplir

inversin
monetaria
La inversin que se hace
por cada par de calzados
depende del tipo de
material que se utilice, ya
que existen diferentes
calidades de materiales,
tales como cueros
(graso, guante, etc.)
gamuzas, tacos
(acrlicos, fabricados a
mano, etc.)

En soles
70-80
85-90
130-135
180-185

tipo de trabajo
Se ve de acuerdo a las
actividades de cada
trabajador, es decir al
proceso que le toca
desarrollar en el calzado.

cantidad
En soles
remunerada
Se les paga a cada
12-15
trabajador de acuerdo a
su labor y a los pares que 25-40
puedan cortar, perfilar,
armar, etc.

Planteamiento metodolgico
VI.1.
mbito
El mbito de estudio del presente proyecto es la micro empresa
Botas y Zapatos Las Vegas, la cual queda ubicada en el Jr. La Mar
660 de la ciudad de Cajamarca.
VI.2.
Objeto de estudio

La productividad y las relaciones sociales en la micro empresa

Botas y Zapatos Las Vegas

La productividad: es la capacidad de produccin por unidad de

trabajo
Relaciones sociales: segn Drucker
relaciones sociales:

se

distingue tres tipos

de

a) Relacin de poder: capacidad que tienen los que dirigen una

empresa para otorgar beneficio material, seguridad y prestigio y de
amenazar con sanciones (recortes de beneficios, despidos, etc.).
b) Relacin de trabajo: estas relaciones forman parte de la relacin
entre capital y trabajo , esta relacin por lo tanto existe cuando una
persona proporciona sus trabajo o presta servicios bajo ciertas
condiciones, a cambio de una remuneracin , por lo tanto se
establece derechos y obligaciones entre el empleado y el
empleador .
VI.3.
Unidad de anlisis
- La micro empresa
VI.4.
Unidad de observacin
- Empresa.
- Empleados.
- Clientes.
- Proveedores.
-

VI.4.1. Poblacin
Los 9 trabajadores
Los 2 dueos
Los 14 clientes
VI.4.2. Muestra
Los 9 trabajadores
Los 2 dueos

6.5. Instrumentos de medicin

6.6. Procesamiento de informacin

VII.
DA

Cronograma
HORA

ACTIVIDAD

Jueves 19 de Mayo del

2016

Lunes 23 de Mayo del

2016

3:30 pm
6:00 pm

4:00 pm
6:30 pm

Solicitud de permiso
a la empresa.

Reunin con los

representantes de la
empresa.

Viernes 27 de Mayo del

2016

3:00 pm
6:30 pm

Observacin del

desempeo laboral
Observacin
relaciones laborales

Martes 31 de Mayo del

2016

4:00 pm
6:30 pm

Reunin con los

trabajadores de la

empresa
Conocimiento de
funciones y
actividades (roles
laborales)

Jueves 2 de Junio del

2016
Viernes 3 de junio del
2016

4:00 pm
6:00 pm

4:00 pm
6:00 pm

Aplicacin de
encuesta a los

dueos.
Aplicacin de
encuesta a los
clientes.

Lunes 6 de Junio del

2016

4:00 pm
6:00 pm

Se habl con los dueos de

la empresa para saber

cmo es que le ha ido en el

negocio y que percances se
les haba presentado en el
desarrollo de su empresa.
Lunes 13 de Junio del

3:00 pm
5:00 pm

2016

Realizaciones un
estudio interno de la

empresa
Anlisis del proceso
de produccin y
venta

Viernes 17 de Junio del

3:00 pm
10:00 pm

2016
Viernes 24 de Junio del

4:00 pm
9:00 pm

2016
Mircoles 29 de Junio

4: 00 pm
6:30 pm

del 2016
Viernes 8 de Julio del

4:00 pm
5:30 pm

2016

Recopilacin de

informacin
Avance de
elaboracin de

informe.
Se reunin con los dueos
para conocer la visin de la
empresa
Toma de fotografas

ANEXOS
1. INSTRUMENTOS DE MEDICION
Ficha Tcnica del Instrumento
Nombre: Encuesta para evaluar la satisfaccin laboral (cualitativa)
Dirigida a: Empleados de la la zapatera Botas y zapatos Las Vegas
Autor: Ejecutores del proyecto
Ao: 2016
Validado por: 5 personas

Qu mide? Mide factores, que segn la teora analizada, dan pauta al nivel
de satisfaccin laboral de los empleados:
Reactivos: El instrumento cuenta con 20 reactivos de tipo escala Lickert, a
cada pregunta podrn responder de acuerdo a la siguiente escala:
GRADO
A
B
C
D

CALIFICACIN
Escasamente
A veces
Generalmente
Siempre

Tiempo de aplicacin: No hay tiempo de aplicacin.

Forma de aplicacin: Auto aplicable.

ENCUESTA DE SATISFACCIN
Edad de 18 a 25 aos

de 26 a 45 aos

ms de 45 aos

Puesto que desempea.. Unidad

Instrucciones :
La presente encuesta tiene la finalidad de medir la satisfaccin laboral del
personal por lo que a continuacin encontrara una serie de preguntas, las
cuales debes leer y asignar una calificacin.
Unidad
A
B
C
D

Calificacin
Escasamente
A veces
Generalmente
Siempre

Deben marcar con una X las respuesta que ms se adecue a su opinin,

nicamente puede marcar una opcin por respuesta las respuestas sern
confidencial y no y no le comprometen en su desempeo laboral.
1

Se identifica con la misin y visin de la institucin.

) B( ) C ( ) D(

Mantiene una actividad positiva ante los cambios que

( ) B( ) C( ) D( )

A(
A

se generan en la institucin.
3

Conoce los objetivos de su puesto de trabajo y los aplica

( ) B( ) C( ) D( )
en sus funciones.

Se siente orgulloso del trabajo que realiza.

( ) B( ) C( ) D( )

Aunque no se lo solicite, brinda ms tiempo del requerido.

( ) B( ) C( ) D(

Su jefe promueve en la unidad del conocimiento y

aplicacin

de los valores organizacionales.

A( ) B( ) C( ) D(
7
8
9

Los valores de la organizacin estn acorde a los tuyos.

Se siente identificado con las funciones que tiene a su cargo.
) B( ) C( ) D(

A(

Siente un compromiso personal para que la institucin

cumple

con

las

metas

establecidas.

A( ) B( ) C( ) D(

10 Su jefe le motiva constantemente para realizar su

trabajo
de
forma
A( ) B( ) C( ) D(
11 Conoce la importancia de su trabajo para la institucin.
) B( ) C( ) D(

efectiva.

A(

12 La relacin con sus compaeros y jefes es agradable y

facilita

la

convivencia

A( ) B( ) C( ) D(
13 Se le brinda el recurso material necesario para el buen

diaria.

rendimiento
A( ) B( ) C( ) D(

de

sus

funciones.

14 El clima laboral que se maneja en la institucin es

agradable y facilita el buen rendimiento de sus funciones.
) B( ) C( ) D(

A(

15 Se siente productivo cuando realiza su trabajo.

( ) B( ) C( ) D(

16 Se siente satisfecho con el trabajo que realiza, ya que ello

ayuda

a alcanzar los objetivos de la institucin.

A( ) B( ) C( ) D(
17 Est de acuerdo con la afirmacin su trabajo es importante
en
la
institucin.
A( ) B( ) C( ) D(
18 Falta a sus labores, cuando es una verdadera emergencia.
) B( ) C( ) D(

A(

19 Por la satisfaccin que tiene de su trabajo, considera que

tiene la oportunidad de hacer una carrera dentro de la
institucin.
A( ) B( ) C( ) D(
20 Cuando se plantea un cambio, su jefe motiva usted ya al equipo
a que se comprometan a participar activamente en este.
A(
) B( ) C( ) D(

GRACIAS POR SU COLABORACIN

Ficha Tcnica del Instrumento

Nombre: Encuesta para evaluar la productividad (cualitativa)
Dirigida a: Empleados de la la zapatera Botas y zapatos Las Vegas
Autor: Ejecutores del proyecto

Ao: 2016
Validado por: 5 personas
Qu mide? Mide factores, que segn la teora analizada, dan pauta al nivel
de satisfaccin laboral de los empleados:
Reactivos: El instrumento cuenta con 20 reactivos de tipo escala Lickert, a
cada pregunta podrn responder de acuerdo a la siguiente escala:
GRADO
A
B
C
D

CALIFICACIN
Escasamente
A veces
Generalmente
Siempre

Tiempo de aplicacin: No hay tiempo de aplicacin.

Forma de aplicacin: Auto aplicable.

ENCUESTA DE PRODUCTIVIDAD
Nombre
del
.
Puesto:..

Instrucciones:

evaluador
Unidad:

La presente encuesta tiene la finalidad medir la productividad de sus

colaboradores,
por lo que a continuacin
encontrara una serie de
preguntas las cuales debe leer ya asignarle un grado adecuado a la
siguiente escala de calificacin.

Grado
A
B
C
D

Calificacin
Escasamente
A veces
Generalmente
siempre

Puntaje
1
2
3
4

Deben marcar con una X las respuesta que ms se adecue a su opinin,

nicamente puede marcar una opcin por respuesta las respuestas sern
confidencial y no y no le comprometen en su desempeo laboral.
1

Comparte sus conocimientos laborales en beneficios con

sus
compaeros.
A( ) B( ) C( ) D(

Aplica los valores institucionales en sus puestos de trabajo.

( ) B( ) C( ) D(

Es
leal
A( ) B( ) C( ) D( )

Mantiene buenas relaciones interpersonales con sus

Compaeros.
A( ) B( ) C( ) D(

Le gusta participar activamente en su grupo.

( ) B( ) C( ) D(

Evita hacer murmuraciones de sus compaeros y superiores.

( ) B( ) C( ) D(

Mantiene el control fsico y administrativo sobre el material,

equipo y enseres bajo su responsabilidad.
( ) B( ) C( ) D(

con

sus

Es puntual en su entrega de trabajo que se le asigna.

( ) B( ) C( ) D(

Mantiene una actitud positiva ante los cambios.

) B( ) C( ) D(

superiores.

10 En ausencia de su inmediato superior.

( ) B( ) C( ) D(
11 Evita ser sancionados por realiza trabajos personales dentro

A
A(
A

del

horario

de

trabajo.

A( ) B( ) C( ) D(
12 Acepta la ayuda de otros para superar las metas establecidas.
) B( ) C( ) D(

A(

13 Posee la capacidad de atender asuntos laborales bajo presin.

( ) B( ) C( ) D(

14 Aunque no se le solicita, brinda ms tiempo del requerido.

( ) B( ) C( ) D(

15 Cumple con los procedimientos administrativos establecidos

en

la

unidad.

A( ) B( ) C( ) D(
16 Posee los conocimientos adecuados para desempearse en
el
puesto
que
actualmente
ocupa.
A( ) B( ) C( ) D(
17 Se preocupa por superarse acadmicamente, asistiendo
a
cursos
de
capacitacin.
A( ) B( ) C( ) D(
18 Aplica sus conocimientos en beneficios de otros compaeros
de trabajo en la realizacin de sus temas.
A
( ) B( ) C( ) D(
19 Participa con entusiasmo y atencin a las reuniones de trabajo.
( ) B( ) C( ) D(

20 Participan con entusiasmo ya tensiona las capacitaciones

Programadas.
A ( ) B ( ) C ( ) D ()
21 Falta a sus labores cuando es una verdadera emergencia.
) B ( ) C ( ) D ()

A(

22 Hace buen uso del equipo e instrumento de trabajo.

) B( ) C( ) D( )

A(

23 Aplica nuevos conocimientos en su lugar de trabajo.

) B( ) C( ) D(

A(

24 Efecta aportes de carcter acadmico o tcnico que sea

el
beneficio
a
su
A( ) B( ) C( ) D(

unidad.

25 Consulta o investiga manuales que tengan relacin con

su
A( ) B( ) C( ) D(

trabajo.

GRACIAS POR SU COLABORACIN

ENCUESTA AL CLIENTE
1. Qu tipo de material prefiere?
Gamuza

Cuero

Cuerina

Tela

2. por qu medio conoci la zapatera?

o
o
o
o
o

afiches
radio
televisin
internet
otro

3. Al momento de elegir el zapato usted lo compra por:

El material del que esta/estn hechos

El modelo

La marca

El precio

4. Cada cuando tiempo compra zapatos?

De 1 a 3 meses

De 4 a 6 meses

Ms de 6 meses

5. Cul es el rango de precios, que paga usted por sus zapatos?

o 100- 150
o 150-200
o 200-300
o otro precio

6. Qu es lo ms importante para usted a la hora de comprar un par de zapatos?

a.
Calidad
b.
Precio
c.
Moda
d.
Servicio al cliente
7. Te gustara recibir alguna promocin por comprar el calzado?
o Si
o No
8.. Cunto tiempo lleva utilizado los productos/ de la empresa x?

9. por qu prefiere el zapato hecho a mano?

..

2. ESQUEMA DEL INFORME

3. FOTOGRAFAS

LISTA DE REFERENCIAS
lvarez, D. (2010), Satisfaccin laboral en el personal tcnico y secretarial de
una institucin de educacin superior. Tesis Universidad Rafael Landivar.
Guatemala.
Amors,

F.

(2011),

Factores

de

satisfaccin

laboral.

Tomado

de

http://www.tisoc21sl.com/el-rincon-del-coach/calidad-y-productividad.php.

Bain, R. (2003), La productividad. 2. Edicin. Editorial McGraw Hill. Colombia.

Garoz, P. (2010), El mercado de trabajo, los salarios y la productividad. Edicin

de la pgina de internet. http://definanzas.com/2009/05/25/concepto-deproductividad/

Roldan, P. (2009), Calidad y productividad. Revista de la escuela internacional

de Coaching.