REINGENIERA DE LOS NEGOCIOS ORGANIZACIONAL

1.- INTRODUCCION
El concepto de reingeniera tiene sus orgenes en los principios de la administracin, en los primeros aos del
siglo XIX. El propsito de la reingeniera es hacer de todos nuestros procesos los mejores de su clase.
Frederick Taylor sugiri, en 1880, que los directivos usaran los mtodos de reingeniera de procesos para
optimizar la productividad. La reingeniera de procesos fue presentada al mundo acadmico por Hammer y
Champi en el ao 1993. Ambos autores presentan su experiencia acumulada principalmente durante la dcada
de los 80. A partir de ellos se desata una verdadera fiebre mundial en el mundo de los negocios por la aplicacin
de estos conceptos.
1.1.- Definicin. Segn M. Hammer y J. Champy reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. ....En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o
ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera no es hacer ms con menos, es con
menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms
inteligentemente. ...Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la
compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Ahora bien, la reingeniera se basa en tres fuerzas:
Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto del cliente, ahora es este cliente, debido a que
el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya
no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus
necesidades.
Competencia
La tecnologa transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las compaas nuevas no siguen las
reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. Las organizaciones deben ser cada vez
ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su
segmento de mercado.
El cambio
Se busca que las empresas sean ms efectivas. Eficiencia + eficacia = efectividad.
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. Los ciclos de vida de los
productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos
e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente
paralizadas.
La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una
salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes
para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona;
ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.
El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con quin? y antepone la pregunta
Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?

por Lo que estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las
reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
*La Globalizacin: Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la globalizacin.
La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben
cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Con la globalizacin las
empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve
innovacin.
2.- CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERIA
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para alcanzar reducciones de costes,
mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos
procesos:
1.- Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra
una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores.
2.-Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las
decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo.
3.- Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto
de proceso en toda compaa, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en
que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido tradicionalmente
4.- Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarizacin
y conseguir una mayor adaptacin de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente.
5.- Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluacin y control que
contemple solamente los controles que tienen sentido econmico.
6.- Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcin de ejercer como nico punto
de contacto, lo cual permite un trato ms eficiente.
3.- ROLES DE LA REINGENIERA
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:
1.- Lder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera.
2.- Dueo del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de reingeniera.
3.- Equipo de reingeniera: Un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, que
diagnostican y supervisan tanto su reingeniera como su ejecucin.
4.- Comit directivo: Un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organizacin, supervisan su progreso.
5.- Ejecutor de reingeniera: Un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y
de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa.

4.- LAS FASES GENRICAS DEL CICLO DE VIDA DE LA REINGENIERA DE NEGOCIOS

4.1.- Concepcin. Corresponde al establecimiento de los objetivos basndonos en la misin de la organizacin.

Es por ello, que todo proyecto de reingeniera debiera surgir de la planificacin estratgica de la organizacin.
4.2.- Anlisis. En un proyecto de Reingeniera corresponder a la fase de estudio y reinvencin de la
organizacin en cuatro subsistemas fundamentales: Procesos de Negocio, Personas, Estructura Organizacional
y Tecnologas de la Informacin.
4.3.- Diseo. Consiste en la construccin de los diagramas de flujo, el diseo de las mallas de decisiones de
primer, segundo y tercer nivel, la construccin del diccionario de datos, el diseo lgico (software) y fsico
(hardware).
4.4.- Construccin. Corresponde a la fase de prueba. Una vez establecido el diseo detallado obtendremos
una gran cantidad de informacin que deber ser reprocesada e implementada.
Normalmente esto se realizar en forma incremental, mediante aproximaciones sucesivas y en base a la
construccin de prototipos y planes pilotos.
4.5.- Mejora Continua. Es la etapa post reingeniera una vez que el proyecto ha finalizado y corresponde a las
labores que es necesario realizar para mejorar continuamente los pilares sobre los que trabaja la Reingeniera
vale decir los subsistemas humanos, tecnolgicos, de estructura organizacional y procesos.

5.- ETAPAS DE LA REINGENIERIA:

5.1.- Identificar los proyectos posibles:
Una responsabilidad importante del jefe del equipo del posicionamiento es identificar cules mejoras potenciales
podrn dar origen a proyectos de reingeniera.
Conducir el anlisis inicial del impacto: Se realizar un anlisis del impacto probable que el proyecto ejerza
sobre el flujo de trabajo y la organizacin de cada departamento, sobre todo los procesos de la operacin de
negocios, sobre las reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios de informacin y sobre el personal.
5.2.- Seleccionar el esfuerzo y definir alcance:
Es normal que la seleccin de los proyectos de reingeniera se base en los beneficios. Sin embargo, los
beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales: recuperacin o eliminacin de costos, y
potencial de ventas..
5.3.- Analizar la informacin bsica del negocio y del proceso de trabajo:
El trabajo tcnico del proceso de reingeniera comienza con esta etapa. Las primeras tres estaban dirigidas a
seleccionar el rea del negocio y definir el alcance del proyecto. En este punto, los gerentes indicados habrn
definido y aprobado los lmites del proyecto.
5.4.- Definir nuevos procesos alternativos: simular nuevos flujos de trabajo y nuevos procesos de
trabajo:
En esta etapa se disean nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la solucin de los problemas
descubiertos en la etapa anterior y la produccin de nuevos modelos y nuevos flujos de trabajo.
5.5.- Evaluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternativa

En este punto se habrn desarrollado uno o ms escenarios de simulacin de la nueva operacin, a los que se
habr aplicado mediciones estndares para ayudar en la determinacin del nivel de mejoramiento que se puede
esperar. Los costos y los beneficios deben definirse especficamente antes de hacer alguna recomendacin.
5.6.- Seleccionar la mejor alternativa:
El enfoque utilizado para seleccionar la mejor alternativa variar en cada compaa. Bsicamente, las
diferencias se relacionarn con la cultura corporativa: cada compaa ver en forma diferente el dar poder de
accin y/o decisin a sus empleados, sintindose bien cuando permite que el personal tome decisiones
dependiendo del nivel al cual lo autorice.
5.7.- Implementar la alternativa seleccionada:
La revisin detallada de la implementacin costo-beneficio, desarrollada en la etapa anterior, determinar qu
actividades importantes se requerirn para implementar la alternativa. Esta actividad de definicin es el punto
de partida del plan de implementacin.
5.8.- Actualizar la informacin y los modelos de la gua bsica del posicionamiento:
En esta ltima etapa se transcriben los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos listos para
ser aplicados en la empresa destinada.
5.9.- Mejorar la calidad operacional interna:
Esto representa aumentar el valor de la calidad en cuanto a estos dos sectores, y reducir los costos
previniendo el despilfarro. El mejoramiento de la calidad evita parte de la resistencia al proceso, originadas en el
temor a las reducciones del personal.
5.10.- Mejorar la orientacin hacia el cliente:
Est claro que en toda entidad comercial el cliente es el Rey, ya que es a l a quien a nosotros nos interesa
complacer, con la finalidad de que nos visite nuevamente en el futuro.

6.- LA ESENCIA DE LA DECISIN DE CAMBIO

Las Organizaciones tratan de sobrevivir da con da al exigente y competitivo entorno que las rodea, pero sus
dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con mucha
determinacin.
Para identificar un mejor mtodo de conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos o estrategias de
cambio existentes:
Cambio evolutivo: es cuando el statu quo vara en forma mnima, es lento y moderado, ste no va acorde con
los requerimientos del entorno.
Cambio revolucionario: es cuando el statu quo vara rpida, intensa y abruptamente. Este tipo de estrategia
ransforma las expectativas de sus involucrados generando un gran volumen de resistencia.
Cambio sistemtico: es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero sin pausa, aqu se constituyen
mecanismos que preparan a la gente para poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente
amenazante. Este tipo de estrategia es la ms adecuada para implementar un cambio en la organizacin.

Aunque resulte fcil determinar cul es la estrategia que se debe utilizar para no lesionar a nuestra organizacin
y sus recursos humanos, el cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras, ocasionando que las
personas generen resistencia al cambio: un gran muro de comportamientos tendientes a desacreditar, retardar o
impedir la realizacin de un cambio. Todos los colaboradores tienden a resistirse al cambio por todos los costos
que lo acompaan. Esa actitud se encuentra, por igual, entre gerentes y entre colaboradores; bien puede
encontrarse en nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo; la resistencia al cambio no
considera puesto, departamento u organizacin.
6.1.- Existen tres tipos de resistencia al cambio, a saber;
Resistencia lgica: sta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio, incluyendo
las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo.
Resistencia psicolgica: sta se compone de las actitudes y sentimientos individuales de los empleados
respecto al cambio; podramos hablar aqu de variables como el temor a lo desconocido, desconfiar del
liderazgo de la gerencia o sentir amenazada la seguridad.
Resistencia sociolgica: expresada en trminos de los intereses y valores de grupo, poderosas fuerzas que
deben atenderse con delicadeza; cuestionamientos tales como el cambio va acorde con los valores de grupo?
Se mantendr el trabajo en equipo? Podran generarse entre los colaboradores con este tipo de resistencia.
Estas resistencias deben administrarse con efectividad, si se desea que los colaboradores sean protagonistas
en el proceso de cambio.
6.2.- Factores que influyen directamente en la resistencia al cambio
Factores econmicos: sta es la razn ms obvia; los colaboradores se oponen al cambio cuando temen
perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus
oportunidades individuales de promocin.
Factores de incomodidad: el colaborador se siente amenazado, pues su vida tender a ser ms difcil; se le
asignarn deberes adicionales.
Factores de incertidumbre: lo nuevo es siempre amenazador, extrao, generador de miedo, aun cuando sea
una mejora en comparacin con lo viejo; todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacin al
colaborador.
Factores de simbologa: los smbolos siempre representan algo diferente, un smbolo no se puede eliminar sin
amenazar la mente de las personas. Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofa nueva,
se dice su nombre y no vamos ms all de eso, es decir damos un smbolo sin un significado.
Factores de relaciones personales: los colaboradores se oponen a los cambios que amenazan su posicin o
sus destrezas, adquiridas a travs de su experiencia y socialmente valiosas.
Factores de resentimiento: los colaboradores se sienten incmodos y resentidos, pues la nueva filosofa por
implementar, traer un aumento de rdenes y control.
Factores de actitud de los sindicatos: estos grupos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la
administracin no le consulta al respecto.

7.- CLASES DE REINGENIERIA

7.1.- Reingeniera movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingeniera aplicada a los procesos de negocios no es en s misma un paradigma. Ella, sin embargo,
requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo continuamente
Los supuestos bsicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia de calidad total,
aunque es usual que se fortalezcan. Este mtodo de calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo, est
destinado a la ampliacin del desempeo y no a una cuidadosa revisin de las suposiciones bsicas y de los
procesos. Aun cuando la reingeniera y la gerencia de calidad total van por el camino correcto, tienen todava un
largo trecho por recorrer.
7.2.- Reingeniera y Planificacin Estratgica.
El Management de Reingeniera integral, y no slo de procesos, se basa en la total involucracin de los
recursos humanos de la empresa en la toma de decisiones y desarrollo de equipos. Los mandos medios y resto
de personal han de formar equipos uniformes, comprometindose e involucrndose en el proceso sistmico de
la organizacin. Han de tener un peso fundamental en la toma de decisiones, lo que nos lleva a plantearla
Reingeniera de los procesos de direccin
7.3.- Reingeniera aplicada a los recursos humanos
Hammer y Champy reconocen la importancia de los recursos humanos cuando dicen las compaas no son
portafolios de activos, pero la gente trabaja junta para inventar, vender y proveer de un servicio. Sin embargo,
para autores como Davenport, ellos fallan en demostrar como la reingeniera de recursos humanos se adecua al
rediseo de procesos. El caso Capital Holding practica una auditoria cultural la cual revela que un cdigo de
conducta no escrito acumula informacin que rara vez llega a conocimiento del cliente.
8.- BENEFICIOS DE LA REINGENIERA

Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar

Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor,
re-trabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos

Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las reas crticas y
estratgicas del negocio

Mejor imagen de la empresa ante el mercado

Oportunidades de aumentar ventas

Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados,
del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de
trabajo
9.- BIBLIOGRAFA:
- http://reingenieriamodeloorganizacional.blogspot.com/
- http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2011/est_sis/5.pdf
- HAMMER, MICHAEL y CHAMPY, JAMES: Reingeniera
- www.zeusconsult.com.mx