Calidad Juran

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Ciencias Administrativas
Ao de la consolidacin del Mar de Grau
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

SAN
MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.A.P. ADMINISTRACIN
Joseph Moses Juran
CURSO : ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

PROFESOR : CRUZADO PREZ , WILIAM MOISES
-
ARAGN GMEZ, MERLY YESELY

CAHUAYA QUIONES, ESTEFANI TATIANA
CANO NGELES, PEDRO JOS
CORNELIO PORTELA, GIOVANA EDELIZA
MAMANI MAMANI, NELY
PALACIOS RAPIREZ, CATALINA
RETAMOZO PAUCA, AURORA
ROJAS MELGAREJO, FERNANDO SANTOS
ZORRILLA, JOHNNY
1
CICLO VI SECCIN 2 - AULA 308
CIUDAD UNIVERSITARIA, OCTUBRE
DEL
2016


Contenido
CAPITULO I: BIOGRAFA JOSEPH JURAN........................................................6
Contexto Histrico de EE.UU: siglo XX...............................................................6
La Academia Rumana.................................................................................... 11
Western Electric en Hawthorne Works..............................................................12
Instituto Juran............................................................................................. 13
Medalla Nacional de Tecnologa e Innovacin.....................................................15
Aportes a Japn............................................................................................ 16
Opiniones de otros autores en relacin a Joseph Juran.........................................17
Peter Drucker........................................................................................... 18
STEVE JOBS............................................................................................ 19
CAPTULO II: TEORA MAXIMA DE LA CALIDAD...........................................20
1.
LA TRILOGA DE JOSEPH JURAN.........................................................20

Diagrama de la Triloga de Juran..................................................................21
Proceso de la Triloga de la calidad................................................................22
2.
2.
Control de la calidad............................................................................ 24
3.
Mejora continua de la calidad................................................................25

EL DIAGRAMA DE PARETO (DP)...........................................................26
Definicin................................................................................................. 27
Aplicaciones.............................................................................................. 28
Caractersticas de un buen diagrama de Pareto...............................................29
Pasos para la construccin de un diagrama de Pareto.......................................31
Ventajas del Diagrama de Pareto..................................................................32
CAPTULO III: JURAN Y LA PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD....................33
CAPITULO 1............................................................................................... 33
INTRODUCCION A LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD..........................33
QU ES LA CALIDAD?............................................................................34
LA ESPIRAL DE PROGRESO DE LA CALIDAD...........................................35
QUINES SON LOS CLIENTES?..............................................................35
LA TRILOGIA DE JURAN.........................................................................36
EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD...36
3

CAPITULO 2............................................................................................... 36
QUINES SON LOS CLIENTES?................................................................36
CATEGORIAS DE CLIENTES....................................................................36
CAPITULO 3............................................................................................... 38
CULES SON LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES?............................38
PROCESOS PARA DETECTAR NECESIDADES DE LOS CLIENTES..............38
COMUNICACIN CON LOS CLIENTES.....................................................38
CAPITULO 4. TRADUCCIN........................................................................39
EL PROBLEMA LINGSTICO..................................................................39
SOLUCIONES.......................................................................................... 41
ACOPLAMIENTO DE LAS TRADUCCIONES EN LA HOJA DE ANLISIS......42
CAPTULO 5: ESTABLECIMIENTO DE LAS UNIDADES DE MEDIDA..............42
UNIDADES DE MEDIDA PARA LOS CONCEPTOS ABSTRACTOS.................43
PIRMIDE DE LAS UNIDADES DE MEDIDA..............................................43
UNIDAD DE MEDIDA IDEAL....................................................................43
CREACIN DE UNA UNIDAD DE MEDIDA.................................................44
CAPITULO 6: ESTABLECIMIENTO DE LOS MTODOS DE MEDIDA..............44
CAPTULO 7: DESARROLLO DEL PRODUCTO.............................................45
LA MISIN:............................................................................................. 45
Quines son los planificadores de la calidad?.................................................46
Definicin del desarrollo del producto............................................................47
Caractersticas del producto: criterios............................................................47
Caractersticas del producto: el ciclo del desarrollo..........................................48
El efecto de la proliferacin..........................................................................48
La necesidad de la estructura.......................................................................48
Hojas de anlisis: ventajas y limitaciones........................................................50
CAPTULO 8: OPTIMIZACIN DEL DISEO DEL PRODUCTO.......................50
Objetivos del producto: la terminologa..........................................................51
Objetivos de calidad................................................................................... 51
Estndares de calidad................................................................................. 51
Jerarquas en los objetivos...........................................................................51

Un objetivo debera ser............................................................................ 51
Las bases para establecer los objetivos de calidad.............................................52
Estndares de calidad decretados: monopolios internos.....................................52
La idea de ptimo...................................................................................... 52
Resolucin de diferencias: algunas metodologas..............................................53
Publicacin de estndares y objetivos.............................................................54
CAPTULO 9: DESARROLLO DE PROCESOS................................................54
VARIEDAD DE PROCESOS.......................................................................55
RESPONSABILIDAD DE PLANIFICACIN DEL PROCESO..........................55
INGREDIENTES DE LA PLANIFICACIN DEL PROCESO...........................55
CAPACIDAD DEL PROCESO.....................................................................55
EVALUACIN DE LA CAPACIDAD EL PROCESO.......................................56
DATOS DE ATRIBUTOS Y VARIABLES Y LA CAPACIDAD DEL PROCESO
BASADA EN LA VARIABILIDAD................................................................56
NDICE DE CAPACIDAD DEL PROCESO...................................................57
BANCO DE DATOS SOBRE LA CAPACIDAD...............................................58
DISEO DEL PROCESO........................................................................... 58
REVISIN DE LOS OBJETIVOS................................................................58
CONDICIONES OPERATIVAS...................................................................58
CONDICIONES DE USO: AMBIENTES DE USO...........................................58
DISEO DEL PROCESO: MACRO NIVEL................................................59
UTILIZACIN DE LOS DATOS DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO.............59
CONCEPTO DE PREDOMINIO..................................................................59
CAPACIDAD DE MEDICIN.....................................................................60
LA PLANIFICACIN DEL CONTROL DEL PROCESO Y EL AUTOCONTROL 60
OBJETOS DE CONTROL..........................................................................60
ETAPAS DEL CONTROL DEL PROCESO....................................................60
CAPTULO 10.- OPTIMIZACIN, COMPROBACIN DE LA CAPACIDAD DEL
PROCESO Y TRANSFERENCIA A OPERACIONES..........................................62
CAPTULO 11. GESTIN DE CALIDAD POR TODA LA EMPRESA (GCTE).......63
QUE ES LA GESTIN DE LA CALIDAD POR TODA LA EMPRESA?............64
LA APLICACIN A LA CALIDAD..............................................................64
5

POR QUE METERSE EN LA GCTE?.........................................................64
DESVENTAJAS DE LA GCTE....................................................................65
EFECTO SOBRE LA MORAL....................................................................65
COMENZAR............................................................................................ 66
POLTICAS DE CALIDAD.........................................................................66
OBJETIVOS DE CALIDAD........................................................................67
LA PLANIFICACIN PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS.............................68
CONTROLES DE CALIDAD......................................................................69
EL PAQUETE DE INFORMES SOBRE LA CALIDAD....................................72
INTERFERENCIA CORPORATIVA............................................................73
CAPTULO 12. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD DEPARTAMENTAL...........74
CONCEPTOS BSICOS Y DEFINICIONES DE LOS TRMINOS....................74
EL TRIPLE PAPEL................................................................................... 75
EL DIAGRAMA TRIPROL.........................................................................75
APLICACIN DEL CONCEPTO DEL TRIPLE PAPEL..................................75
LA LISTA DE ACTIVIDADES: EL DIAGRAMA DE FLUJO............................75
LAS POCAS ACTIVIDADES VITALES: EL ANLISIS DE PARETO................76
QUIENES SON NUESTROS CLIENTES?....................................................76
CUALES SON LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES?..................77
SATISFACEN NUESTROS PRODUCTOS LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES?............................................................................................. 77
ES NUESTRO PROCESO CAPAZ DE SATISFACER LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES?...................................................................................... 77
SON ADECUADOS NUESTROS CONTROLES DEL PROCESO?...................78
SON COMPETITIVOS NUESTROS PRODUCTOS?.....................................78
El coste de proveer la calidad.......................................................................78
SON TILES NUESTROS PRODUCTOS?..................................................78
MEJORANDO.......................................................................................... 78
EL ANLISIS DEL TRIPLE PAPEL: QUIEN HACE EL ANLISIS?...............79
Participacin de la mano de obra..................................................................80
EL RESULTADO FINAL DE LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
DEPARTAMENTAL.................................................................................. 80
6

CAPTULO 13: INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD. .80
CAPTULO IV: CONCLUSIONES.....................................................................83
CAPTULO V: RECOMENDACIONES...............................................................84
Referencias..................................................................................................... 85

CAPITULO I: BIOGRAFA JOSEPH JURAN

Contexto Histrico de EE.UU: siglo XX
Descontento y Reforma
En 1900, los cimientos polticos de Estados Unidos haban resistido los dolores del
crecimiento, una guerra civil, la prosperidad y la depresin econmica. El ideal de la
libertad religiosa logr mantenerse. La educacin pblica gratuita se haba realizado en
buena parte y la libertad de prensa se conservaba intacta. Sin embargo, al mismo
tiempo, el poder poltico pareca estar concentrado en manos de funcionarios polticos
corruptos y sus amigos empresarios. En respuesta surgi un movimiento de reforma
llamado progresismo. Algunas de sus metas eran mayor democracia y justicia social,
honradez en el gobierno y una reglamentacin ms eficaz de las empresas.
(America.gob, 2007, pg. 13)
Escritores y crticos sociales protestaron, afirmando que las prcticas vigentes eran
injustas, insanas y peligrosas. Los reformadores creyeron que al ampliar el alcance del
gobierno se asegurara el progreso de la sociedad del pas y el bienestar de sus
ciudadanos. (America.gob, 2007, pg. 13)
La Primera Guerra Mundial, la prosperidad de los aos 20 y la Gran
Depresin

Tras el asesinato del archiduque Fernando en 1914, estall la Primera Guerra
Mundial, una batalla que inicialmente enfrent a Alemania, Austria-Hungra y Turqua
contra Gran Bretaa, Francia, Italia y Rusia. Posteriormente otras naciones formaran
parte del conflicto, y, finalmente, la guerra lleg a afectar a los Estados Unidos a travs
del Atlntico. Las marinas de guerra de Gran Bretaa y Alemania bloquearon las lneas
de transporte americanas y en 1915 cerca de 130 estadounidenses murieron cuando un
submarino alemn hundi el transatlntico britnico Lusitania. El entonces presidente
de Estados Unidos, Woodrow Wilson, exigi un alto a los ataques, pero cuando se
repitieron en 1917, Estados Unidos declar la guerra a Alemania y sus aliados. (Spain
exchange, s.f.)
Cuando la Primera Guerra Mundial lleg a su fin, casi 2 millones de soldados
estadounidenses haban contribuido en la derrota de las fuerzas alemanas y austrohngaras. La guerra acab oficialmente el 11 de noviembre de 1918, cuando se firm
una tregua en el Palacio de Versalles en Francia. (Spain exchange, s.f.)
Despus de la guerra, Estados Unidos se enfrent a una serie de problemas como la
tensin racial, granjas en apuros y conflictividad laboral. Despus de la revolucin rusa
de 1917, se acrecent el temor entre los estadounidenses con respecto a la expansin del
comunismo, un temor que fue apodado la "amenaza roja". A pesar de todo, el pas
disfrut de un breve perodo de prosperidad. Muchas familias compraron sus primeros
automviles, radios y neveras; las mujeres obtuvieron el derecho al voto, y el estilo

musical de Jazz se cre. A este perodo, o dcada, de prosperidad se le ha apodado
adecuadamente los "locos aos 20". (Spain exchange, s.f.)
En la poca progresista fue tambin cuando un gran nmero de personas de todo el
mundo lleg a Estados Unidos. Casi 19 millones de inmigrantes arribaron entre 1890 y
1921. Los primeros inmigrantes haban sido sobre todo europeos del norte y el oeste, y
algunos chinos. Los nuevos inmigrantes llegaron de Italia, Rusia, Polonia, Grecia, los
Balcanes, Canad, Mxico y Japn. (America.gob, 2007, pg. 14)
Sin embargo, a partir de la dcada de 1920 se establecieron cuotas en respuesta al
temor de los estadounidenses de que los recin llegados fueran una amenaza para sus
empleos y su cultura. Aun cuando grandes oleadas de inmigracin han creado tensiones
sociales a travs de la historia, la mayora de los ciudadanos cuyos propios antepasados
llegaron como inmigrantes creen que la Estatua de la Libertad en el puerto de Nueva
York representa el espritu de una tierra que da la bienvenida a los que anhelan respirar
un aire de libertad. Esa creencia ha preservado a Estados Unidos como una nacin de
naciones. (America.gob, 2007, pg. 14)
El beneficio de la dcada de 1920, se desplomara literalmente el 23 de octubre de
1929, el martes negro, cuando el mercado de valores se derrumb, un evento que
muchos consideran marcara el comienzo de la Gran Depresin. Este perodo sombro
de la historia estadounidense vio como las empresas y fbricas se cerraban, los bancos
entraban en quiebra y las granjas quedaban desabastecidas. En el invierno de 1932, casi
10

una cuarta parte de los adultos estadounidenses estaban sin empleo. (Spain exchange,
s.f.)
El Nuevo Trato y la Segunda Guerra Mundial
Con un pas sumergido en graves problemas econmicos, el presidente Roosevelt
propuso un "New Deal" (nuevo trato) para acabar con la Gran Depresin. Aunque los
programas del New Deal provocaron un ligero repunte en la economa, no fue hasta el
inicio de la Segunda Guerra Mundial que los estadounidenses se recuperaran por
completo econmicamente. (Spain exchange, s.f.)
Mientras los estadounidenses luchaban en Japn y Europa, la industria
estadounidense se centr en gran medida en el esfuerzo de guerra. Mientras que la
mayora de los hombres luchaban en la guerra, las mujeres eran contratadas en las
fbricas donde se construyeron ms de 400.000 piezas de maquinaria de guerra. (Spain
exchange, s.f.)
Despus de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos y Gran Bretaa estaban
en desacuerdo prolongado con la Unin Sovitica sobre el futuro de Europa, la mayora
de sus pases haban sido liberados de la ocupacin nazi por su trabajo conjunto. (Spain
exchange, s.f.)
El cambio cultural
En 1952, a travs de un programa de reconstruccin de Europa Occidental (llamado
Plan Marshall), Estados Unidos habran invertido 13,3 mil millones de dlares.
11

Mientras tanto, el ejrcito sovitico oblig a los pases de Europa Central y Oriental a
establecer gobiernos comunistas. Estados Unidos quera limitar la expansin sovitica, y
exigi la retirada sovitica en el norte de Irn. (Spain exchange, s.f.)
Los grandes cambios sociales ocurridos entre los aos 50 y los 80 fueron fruto de
una sociedad abierta, fluida y diversa. Las demandas de cambio eran pacficas a veces y
haba otras mortferas. Fue necesario concertar soluciones de compromiso. El hecho de
que Estados Unidos haya cambiado en forma segura, aunque a veces lenta, para mejorar
refleja sus fundamentos multiculturales. (America.gob, 2007, pg. 18)
La dcada de 1960 hasta la de 1980 fue un perodo de grandes cambios culturales. La
segregacin que segua activa en el sur del pas, fue abolida oficialmente, en gran parte
gracias al movimiento de derechos civiles y su notable lder Martin Luther King Jr. Las
mujeres se indignaron por carecer de oportunidades semejantes a las de los hombres, y
algunas mujeres como Betty Friedan y Gloria Steinem desarrollaron leyes que
finalmente otorgaran a la mujer ms igualdad educativa y econmica. Los trabajadores
agrcolas hispanos, bajo el liderazgo de Csar Chvez, tambin vieron grandes mejoras
en sus entornos, se les permiti formar sindicatos para la mejorar de sus condiciones
laborales y remuneracin. (Spain exchange, s.f.)
El final del siglo XX
Con la llegada del nuevo milenio, el presidente electo George W. Bush pretenda
centrar sus esfuerzos en mejorar la educacin, la economa de Estados Unidos y el
12

sistema de Seguridad Social. Este enfoque cambi, sin embargo, el 11 de septiembre de
2001, cuando unos terroristas extranjeros estrellaron cuatro aviones de pasajeros de los
Estados Unidos: dos en el World Trade Center en Nueva York, uno contra el Pentgono
de EE.UU. en Washington DC, y el ltimo en una zona rural de Pensilvania, despus de
los valientes pasajeros lucharon contra los terroristas suicidas. (Spain exchange, s.f.)
En 2008, los ciudadanos estadounidenses eligieron a Barack Obama como su
nuevo presidente, el primer afroamericano en el cargo. En su cargo como presidente,
Obama se centr en la mejora de la peor recesin econmica que ha conocido el pueblo
americano desde la Gran Depresin de 1930un enfoque que mantiene hoy en su
segundo (y legalmente ltimo) mandato. (Spain exchange, s.f.)
JOSEPH JURAN
Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania,
y se radic en Estados Unidos en 1912. (Osorio, s.f.)
Joseph Juran Moiss [] emigr a Minnesota con su familia cuando tena 8 aos de
edad. Obtuvo una licenciatura en ingeniera elctrica de la Universidad de Minnesota,
donde fue campen de ajedrez, y ms tarde el ttulo de abogado en la Universidad de
Loyola en Chicago. La Universidad de Minnesota ahora alberga el Centro de M. Juran
Jos de Liderazgo en Calidad. (Times, 2008)
13

Joseph M. Juran [] Trabaj desde nio en una variedad de ocupaciones y logr
financiar sus estudios en la Universidad de Minnesota donde se gradu en ingeniera
elctrica en 1924. (DBA, 2010)
Graduado en ingeniera y leyes, ascendi hasta ocupar los puestos de gerente de
calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de
ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor
en 1950 (Osorio, s.f.)
1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica. Y est trabajando
como elctrico occidental en el Departamento de Inspeccin de los trabajos famosos de
Hawthorne en Chicago. La complejidad de esta fbrica enorme, servida por 40.000
trabajadores, presenta Juran con su primer desafo en la gerencia. (Muoz, s.f.)
La Academia Rumana
Joseph Juran perteneci a la academia rumana.
La Academia Rumana (en rumano: Academia Romn) es un foro cultural fundado
en 1866 en Rumania bajo el nombre de Sociedad Literaria Rumana. Cubre los mbitos
cientficos, artsticos y literarios. La academia tiene 181 miembros activos que son
electos de por vida. (wikipedia, s.f.)
La Academia fue fundada el 1 de abril de 1866 como Societatea Literar Romn.
Los miembros fundadores fueron ilustres miembros de la sociedad Rumana de la poca.
14

El actual Presidente de la academia (desde 2014) es el Profesor Ionel Valentin Vlad.
(wikipedia, s.f.)
Objetivos de la academia Rumana
Cultivo del
idioma
El cultivo de la
literatura
rumana
El estudio de la
historia de
Rumania
Fuente: Elaboracin propia, 2016
La investigacin
en importantes
mbitos
cientficos.
La Academia Rumana agrupa todas las reas del conocimiento, tanto de ciencias
como de letras y otorga premios en cada seccin destinados a investigadores de
nacionalidad rumana, estn desarrollando su trabajo donde estn. (Matematicas y sus
fronteras, 2015)
Western Electric en Hawthorne Works

El Efecto Hawthorne es una forma de reactividad psicolgica por la que los sujetos
de un experimento muestran una modificacin en algn aspecto de su conducta como
consecuencia del hecho de saber que estn siendo estudiados, y no en respuesta a
ningn tipo de manipulacin contemplada en el estudio experimental. (wikipedia,
2016)
Joseph M. Juran fue contratado por la Western Electric Co. para trabajar en el
establecimiento conocido como Hawthorne Works, que contaba con unos 45.000
15

trabajadores dedicados a la produccin de equipos para telefona y otros productos.
Comenz como inspector. El departamento del que formaba parte era uno de los
primeros en utilizar estadsticas, que Juran analizaba, para el control de calidad. Fue
aqu donde escribi su primer texto sobre control estadstico de calidad. (W. Edwards
Deming, 1900-1993, otro pionero del control estadstico de calidad, trabaj en esa poca
en dicho establecimiento; pero no se conocieron hasta aos despus. (Edelberg, s.f., pg.
1)
Su primer trabajo despus de la universidad, en 1924, fue la inspeccin de
productos por defectos en la Western Electric Company, la antigua divisin de
fabricacin de AT & T. Fue all donde escribi su primer texto de control de calidad, un
folleto de formacin en la que se basa la "AT & T Manual de Control Estadstico de la
Calidad". (Times, 2008)
Luego de su primer trabajo Juran fue trasladado a la casa matriz de la empresa en
Nueva York. Cuatro aos ms tarde, al ingresar los Estados Unidos en la 2. Guerra
Mundial, comenz a trabajar para el gobierno en el programa conocido como Prstamo
y Arriendo. Al finalizar la guerra no regres a Western Electric y empez a trabajar
como consultor independiente. En 1951 public Quality Control Handbook (Manual de
Control de Calidad) traducido al poco tiempo al idioma japons que va por su
quinta edicin, ahora como Jurans Quality Handbook (Manual de Calidad de Juran).
Otro de sus clsicos es Managerial Breakthrough. Publicado en 1964, el libro present
una teora ms general de la gerencia de calidad, describi una secuencia de actividades
16

conducentes a mejorarla en forma innovadora y estableci las bases para Six Sigma y
otras iniciativas de calidad. (DBA, 2010)
Instituto Juran
El trabajo del Sr. Juran en la gestin de la calidad condujo al desarrollo de las
metodologas de negocios ampliamente practicados a que se refiere como Seis Sigma y
eficiencia en la fabricacin. Fund el Instituto Juran, una empresa de formacin y
consultora en Southbury, Connecticut. Cre el principio de Pareto, tambin conocido
como la regla 80-20 (Times, 2008)
En 1979, a la edad de 75 aos, el Sr. Juran fund el Instituto Juran. "l escribi que el
propsito del instituto es mejorar la calidad de la sociedad. (Times, 2008)
Fund el instituto de Juran para facilitar mejor una exposicin ms amplia de sus
ideas. El instituto de Juran es hoy una de las consultas principales de la gerencia de la
calidad en el mundo, y produce los libros, los libros de trabajo, los videos y otros
materiales para apoyar el uso amplio de los mtodos del Dr. Juran. (Lindo & Perez,
2006)
17

Bases fundamentales del instituto de Juran:
Buscar, comprender
y satisfacer las
necesidades, deseos
y expectativas de los
clientes.
Se esfuerza
continuamente
por conseguir la
excelencia como
organizacin y
como individuos.
EL objetivo es
encantar a todos
los clientes, tanto
internos como
externos
Escuchar y
responder a todas
las ideas y
sugerencias.
Medir el xito del

instituto por el xito
de los clientes en
conseguir resultados a
travs de la gestin de
la calidad.
Definir
claramente la
calidad y tener
objetivos
medibles para
todas las
actividades.
Fuente: Elaboracin propia, 2016
En la actualidad el instituto tiene sede en varios pases y dicta una variedad de

cursos que sirven para aun hoy en da mejorar la calidad de productos en las industrias
modernas. (Lindo & Perez, 2006)
18

Entre sus obras ms conocidas fueron el "Manual de Control de Calidad" en 1951, el
primer libro de texto matemticamente arraigada en la calidad del producto, que ahora
entra en su sexta edicin, y "Avance Empresarial" en 1964, que describe un proceso de
mejora paso a paso que inspirado en la filosofa lean Manufacturing y Six Sigma.
(Times, 2008)
Medalla Nacional de Tecnologa e Innovacin

La Medalla Nacional de Tecnologa e Innovacin (en ingls: National Medal of
Technology and Innovation; anteriormente conocido como la Medalla Nacional de
Tecnologa, en ingls National Medal of Technology) es un honor concedido por el
Presidente de los Estados Unidos de Amrica a inventores y los innovadorbes que han
hecho importantes contribuciones al desarrollo de nuevos e importantes tecnologas. El
premio puede concederse a una persona en concreto, a un grupo de personas o de la
totalidad de una organizacin o sociedad. Es el ms alto honor de los Estados Unidos
que se puede conferir a un ciudadano de los EE.UU. para los logros relacionados con el
progreso tecnolgico. (Wikipedia, 2015)
Las primeras Medallas Nacionales de Tecnologa se public en 1985 por el entonces
presidente Ronald Reagan a 12 personas y una empresa. Los primeros beneficiarios son
gigantes como la tecnologa de Steve Jobs y Stephen Wozniak, fundadores de Apple
Computer, y AT & T Bell Laboratories, una verdadera potencia en la innovacin
tecnolgica. (Wikipedia, 2015)
19

Juran es considerado por los japoneses como uno de sus grandes maestros en el
tema de control de calidad. El contexto dentro del cual desarroll sus actividades en
Japn incluye la ocupacin militar y la direccin de distintos aspectos de la vida
industrial del pas. (DBA, 2010)
La poltica de los Estados Unidos, ante el triunfo de las fuerzas comunistas chinas,
promovi el crecimiento de la base industrial japonesa. [...] La guerra de Corea y el
mantenimiento de las tropas de ocupacin brindaron el mecanismo para reforzar y
modernizar cientos de fbricas japonesas mediante la compra de materiales de guerra
por valor de billones de dlares. Esto oblig a los japoneses a ocuparse de la calidad de
sus procesos de fabricacin para cumplir con las especificaciones militares de los
Estados Unidos. (DBA, 2010)
Aportes a Japn
Juran es conocido en Japn En 1954, por invitacin de la Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses, viaj a Japn y se present incipiente industria manufacturera del
pas con el concepto de control de calidad. Los principios que l ense ayudado a
muchas empresas existe, al igual que el fabricante de automviles Toyota Motor, en
ltima instancia, se convierten en lderes mundiales en sus sectores. (Times, 2008)
Los japoneses hicieron lo siguiente para poner en prctica la revolucin en la
calidad: a) los ejecutivos senior tomaron a su cargo la administracin de la calidad; b)
los ejecutivos entrenaron a toda la jerarqua gerencial sobre cmo manejar el tema de la;
20

c) las empresas japonesas se dedicaron a la mejora de la calidad a un ritmo
impresionante mantenido ao tras ao; d) las empresas entrenaron a sus ingenieros en la
utilizacin de mtodos estadsticos para el control de la calidad. [...] Los hroes
annimos de la revolucin de calidad en Japn fueron los gerentes japoneses. (Juran,
1993.) Joe Juran aclara como en otros pases como Japon se aplicaron criterios de
calidad de los cuales se poda aprender en todo el mundo
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en
Japn, donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran
cree que los principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido
los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. (Giugni, 2009) Y a
influenciado fuertemente la gestin en el pas oriental.
En 1984 lo premia [en Japn] el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro
sagrado. Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour
The Last World, [...] para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus
obligaciones familiares. (Giugni, 2009) Con lo cual gan una posicin entre los
acadmicos de ese pas y trasciende por sus aportes a la gestin.
1993-1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The
Last World", l suspendi toda publicacin reciente, de orden para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares. (Muoz, s.f.)
21

Joseph Juran, [...] falleci el 28 de febrero de este ao por causas naturales, a la edad de
103 aos, y estuvo fsica y mentalmente activo hasta su muerte. (PASQUEL, s.f.)
El Sr. Juran sobreviven su esposa, Sadie; sus hijos, Donald, Charles, Robert y Sylvia; 9
nietos; y 10 bisnietos. (Times, 2008)
Opiniones de otros autores en relacin a Joseph Juran

Peter Drucker
Drucker conoci Juran a finales de 1940. Durante un tiempo compartieron una sesin de
formacin para la administracin de la Asociacin Americana de Gestin. Segn
Drucker, se mantuvieron en estrecho contacto. Drucker comparte la posicin de Juran al
no considerar a las personas como activos, sino haciendo un grupo de colaboradores que
incrementen la calidad sin significar costos, sino inversin.
Aqu Drucker habla sobre su relacin con Juran, lo que los uni, lo que ms apreciaba
Joe Juran. What brought us together, I think, was that both of us shared the conviction
that management deals with people -- and that the job of management is make human
strength productive and human weaknesses irrelevant. That's my formulation, but I
think he would say very similarly. But (he has an) incredible ability to meld basic values
and very specific action. And (the) impact he has on people. I don't think anybody who
ever worked with him has ever forgotten the experience. Oh -- it's the respect for people
he has, (it was the) fundamental humanity of the man. And, at the same time . . . totally,
uncompromising on principles. Joe is just not going to do anything that is not right. It's
22

got to be right. But it's got to fit the person.
Joe doesn't say: this is what you do, and you do it my way, and there is only one way,
and that's my way. Joe says: what do you need to do and what is the best way for you to
do it, it's got to fit you . . . Joe diagnoses. Joe says: what do you really need, what are
your strengths, what are your competences, what are your goals. And then let's work on
making them -- making you most effective. [Lo que nos ha unido [Drucker y Juran],
creo, fue que los dos compartan la conviccin de que la gestin se ocupa la gente - y
que el trabajo de la administracin es hacer que la fuerza humana productiva y
debilidades humanas irrelevantes. Esa es mi formulacin, pero creo que lo dira de
manera muy similar.
Pero (l tiene una) increble habilidad para combinar los valores bsicos y accin muy
especfica. Y el (los) impacto que tiene sobre las personas. No creo que cualquiera que
alguna vez trabaj con l se ha olvidado de la experiencia. Oh - es el respeto a las
personas que tiene, (era la) humanidad fundamental del hombre. Y al mismo
tiempo. . . totalmente, sin concesiones en los principios. Joe simplemente no va a hacer
nada que no est bien. Tiene que estar correcto. Pero que tiene que adaptarse a la
persona. Joe no dice: esto es lo que haces, y hacerlo a mi manera, y slo hay un
camino, y ese es mi camino. Joe dice: Qu es lo que necesita hacer y cul es la mejor
manera para que lo haga, que tiene que adaptarse a usted? . .. Joe diagnsticos. Joe
dice: Qu es lo que realmente necesita, cules son sus puntos fuertes, cules son sus
competencias, cules son sus objetivos? Y luego vamos a trabajar en la fabricacin de
23

ellos - por lo que. Ms eficaz que la capacidad nica de tener un objetivo, enfoque
cientfico y la compasin, la organizacin y la aplicacin centrada en las personas, es su
fuerza muy grande. Aunque slo sea porque cambia la gente que trabaja. Adquieren una
visin mucho ms grande de s mismos, y creo que eso es lo que ms aprecio].
(Drucker, 1991)
"Todo lo que avanza la manufactura estadounidense ha hecho en los ltimos 30 a 40
aos", dijo Drucker, "que debemos a Joe Juran y para su paciente, el trabajo incansable,
constante, modesto." (Times, 2008)
STEVE JOBS
Steve Jobs cuenta con la experiencia de trabajar con el Dr. Juran para el proyecto del
ordenador NeXT que cambiar para siempre los paradigmas de como interactuamos con
las computadoras. En 1991, se trata de un notable video de Steve Jobs, discutiendo las
enseanzas de su mentor mejora de la calidad, el conocido Joe Juran. A lo que se
expresa:
Jobs notes that Jurans methods and approach are at once very practical and processfocused (which Mr. Jobs says resonated strongly with his engineers and staff at NEXT),
and yet, notes Jurans emphasis on distributed responsibility for awareness and
improvement. Jobs tells a compelling story of how Juran treats every person in an
organization, and values every and any question. Compare this to Jobs own welldocumented treatment of others as he advances in his own career. [Jobs seala que los
24

mtodos y el enfoque de Juran son a la vez muy prctico y centrado en el proceso (que
Jobs dice que reson fuertemente con sus ingenieros y personal en NeXT [proyecto
revolucionario de Steve Jobs]), y, seala el nfasis de Juran y la responsabilidad
distribuida para la sensibilizacin y mejora. Jobs cuenta una historia convincente de
cmo Juran trata a cada persona en una organizacin, y valora todo y cualquier
pregunta. Compare esto con el tratamiento de documentos propio de Jobs sobre otros a
medida que avanza en su propia carrera]. (Waltuck, 2015)
CAPTULO II: TEORA MAXIMA DE LA CALIDAD

1. LA TRILOGA DE JOSEPH JURAN
La Triloga de Juran explica la gestin de la calidad a la alta direccin, pero,
sabemos tambin que Juran le da importancia al aspecto humano en esta gestin, de ah
la importancia de ver la Triloga de Juran como un concepto unificador que se entiende
por toda la organizacin.
Cada funcin y procesos tienen sus propias caractersticas, pero con todos
gestionamos la calidad usando los mismos procesos, que son los pilares de la gestin de
la calidad:
1. Planificacin de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejora continua de la calidad
Diagrama de la triloga de Juran
25

Diagrama de la Triloga de Juran. (Tomado de Juran y Gryna, 1995)
Diagrama de la Triloga de Juran

Este grfico indica el tiempo en el eje horizontal y el coste de la mala calidad en el
vertical. Como primer paso se da la PLANIFICACIN DE LA CALIDAD, en esta
etapa determinamos a los clientes y sus necesidades, productos y procesos de acuerdo a
las necesidades para finalmente dar estos planes a operar.
Cuando se empieza a producir, los procesos tienden a ser deficientes, entre los cuales
observamos los siguientes problemas:
Problemas espordicos: Fallos muy importantes que precisan solucin rpida

Problemas crnicos: Errores repetitivos que se suceden en el tiempo y donde el
correcto anlisis con el fin de entrar en el proceso de mejora continua
desempea un papel relevante para su resolucin mediante su anlisis y
adopcin de medidas (Blanco, 2014)
Las deficiencias que se han hecho crnicas, desechos crnicos, representan
oportunidad de mejora constantes, como vemos en el grfico, su permanencia mantiene

costos altos, se puede inferir de ah que se tienen que realizar cambios en la planeacin.
Los problemas espordicos, picos espordicos, tambin tienen que ser atendidos, como
se puede observar generan costos muy altos que se debe prevenir su conversin en
crnicos.
26

Dentro de esta primera observacin debemos trabajar la Zona original de control de
calidad para conseguir una Nueva zona de control de calidad mediante proceso
constante ya que con calidad podremos lograr bajar precios entre otros beneficios.
El grfico tambin nos muestra que el CONTROL DE OPERACIONES se tiene que
dar durante todo el proceso, detectar y combatir. As mismo, esto nos da paso a las
LECCIONES APRENDIDAS que nos permitir LA MEJORA DE LA CALIDAD en
cada proceso.
Proceso de la Triloga de la calidad

Como hemos dicho anteriormente se requiere un proceso de mejora continua, y la
triloga nos da a conocer un proceso estndar de cmo mejorar la calidad de los
procesos en toda la organizacin, se aplica a todas las reas y funciones, de ah llamado
proceso unificador.
1. Planificacin de la calidad
Etapa en donde desarrollamos productos que se adecuen a las necesidades del
cliente, pero as mismo desarrollamos procesos para cumplir con esas
necesidades. Por ello se tienen que dar las siguientes actividades nombradas en
el libro Juran y la Calidad por el Diseo:
Fijar los objetivos de calidad

Este punto debe implicar ver nuestras deficiencias y caractersticas de
nuestros productos para plantearnos en dnde aplicar las mejoras y
27

conseguir la calidad que nos permitir mejor desempeo en un aspecto
global de la organizacin.
Identificar a los clientes

El concepto de clientes que utilizaremos nosotros es: Todas las personas
que repercuten en nuestros procesos y en nuestros productos. (Juran,
1990). Estas personas incluyen clientes externos e internos.
- Clientes externos: Personas que no forman parte de la
empresa pero es sobre quienes repercuten nuestros productos,
aqu vemos a los clientes comnmente vistos como las
-
personas que compran los productos.

Clientes internos: En una empresa hay muchos clientes
internos,
los
departamentos
son
clientes
de
otros
departamentos, el departamento A suministra datos a los

colaboradores del departamento B y as sucesivamente
incluyendo a supervisores y altos ejecutivos. (Juran, 1990)
Mantener un flujo de calidad con nuestros clientes internos y externos
permitir mantener procesos ptimos y de esa forma no solo existen
beneficios financieros, sino humanos y progresivos.
Determinar las necesidades de los clientes

Su presencia repercute nuestros procesos, y si hablamos de los clientes
externos, la competencia repercute de manera significativa, necesitamos
diferenciarnos y sacar ventaja, hoy en da las necesidades de los clientes
determinan las actividades de la organizacin.
28

Desarrollar caractersticas de los productos que respondan a las

necesidades de los clientes.
Desarrollar procesos que sean capaces de producir estas caractersticas
Establecer controles de procesos, y transferir los planes resultantes a las

fuerzas operativas.
Cuando se sabe qu objetivos e ideas se quiere seguir, se necesita
comunicarlos, este punto es de vital importancia, de esta manera todos
trabajarn sistemticamente, as como se permitir el control del mismo
para mejorar continuamente. Ningn colaborador debe caminar en
ciego, sino saber que su trabajo forma parte de otro ms importante y
tiene razn y funcin de ser.
2. Control de la calidad
Se tiene que dar durante el proceso para corregir acciones que se alejan de
nuestros objetivos y no esperar al final de todo, en donde probablemente la
correccin conlleve a ms esfuerzo, tiempo y dinero. Se dan las siguientes
actividades:
Evaluar el comportamiento de la calidad real
Comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad
Actuar sobre las diferencias
A fin de cumplir con estndares establecidos, el control de calidad con la
evaluacin y comparacin de los objetivos tiene la naturaleza de un ciclo
de retroalimentacin. Esto ltimo implica que actuemos y resolvamos,
una actividad que necesita trabajarse durante y nos despus de los
procesos de produccin o elaboracin de servicios.
29

3. Mejora continua de la calidad

Esta etapa es una de las prioridades de Juran. Lo que se propone son
responsabilidades no delegables para los ejecutivos (Juran Institute Inc., 1996):
Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la

calidad
Instituir un consejo de calidad, seleccionar proyectos para el
mejoramiento, designar equipos y proveer facilitadores. Crear conciencia
de la necesidad y oportunidad del mejoramiento en los involucrados del
proceso, as como la infraestructura de operaciones.
Identificar las necesidades especficas para mejorar (proyectos de

mejora)
Crear, para cada proyecto, un equipo que tenga la responsabilidad clara

de dirigir el proyecto hacia un fin satisfactorio
Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesarios para

que los equipos: diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento
de remedios, establezcan controles para que perduren los logros.
Las metas de calidad es lo que se desea lograr, estas metas forman la base de la
planeacin de la calidad junto con las actividades y estrategias, luego de ello
transmitimos estas ideas a todos los involucrados, nuestros clientes, ya sea para su
beneficio y satisfaccin de sus necesidades (clientes externos), as como tambin el
30

mejor ambiente de trabajo y flujo adecuado de informacin para conseguir el producto o
servicio detectado para satisfaccin al cliente.
Lo planificado no ser suficiente si no lo informamos, si establecemos camino A, y
el equipo o parte camina en B, no llegaremos a la meta, nos apoyamos en la naturaleza
retroalimentadora de la mejora continua, por la que luego de ello el trayecto hacia la
calidad ser cuestin de aplicacin habitual.
2. EL DIAGRAMA DE PARETO (DP)

El Dr. Joseph Juran (1904-2008), considerado el padre de la calidad,
descubri la evidencia para la regla de "80-20" en una gran variedad de
situaciones. En 1937 fue quien conceptualiz el llamado Principio de Pareto a
travs de l, estipula que un 80% de las ventas de una empresa son originadas
por un 20% de los clientes, y que un 80% de los problemas son causados por un
20% de los clientes. En el ao 2003 la Asociacin Americana de la Calidad
propuso que el Principio de Pareto fuese rebautizado como el Principio de
Juran. (Diagrama de Pareto, 2008)
Definicin
El principio de Pareto es tambin conocido como la regla del 80:20 (pocos vitales,
muchos triviales) e indica que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a
un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto en una
relacin 80%-20%. (Diagrama de Pareto, 2008)
31

Diagrama de Pareto
20
80
80
20
Diagrama de Pareto (Tomado de Gestin de la Calidad , 2016)

Es imposible e imprctico pretender resolver todos los problemas de un proceso o atacar
todas las causas al mismo tiempo. En este sentido, el diagrama de Pareto (DP) es un
grco especial de barras cuyo campo de anlisis o aplicacin son los datos categricos
cuyo objetivo es ayudar a localizar el o los problemas vitales, as como sus causas ms
32

importantes. La idea es escoger un proyecto que pueda alcanzar la mejora ms grande
con el menor esfuerzo. (Pulido, 2016)
El diagrama se sustenta en el llamado principio de Pareto, conocido como Ley 8020 o Pocos vitales, muchos triviales, el cual reconoce que slo unos pocos elementos
(20%) generan la mayor parte del efecto (80%); el resto genera muy poco del efecto
total. De la totalidad de problemas de una organizacin, slo unos cuantos son
realmente importantes. (Pulido, 2016)
Diagrama de Pareto de primer nivel para tinas de lavadoras
Diagrama de Pareto de primer nivel para tinas de lavadoras (Tomado de Calidad total y productividad,
2016)
Aplicaciones
El principio de Pareto sirve para:
Identificar y analizar un producto o servicio.
Buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las

soluciones.
Analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por

segmento del mercado, rea geogrfica, etc.)
Llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica.
33

Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus).
Identificar oportunidades para mejorar.
Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones

sobre causas, efectos y costes de los errores.
Adems de ayudar a seleccionar el problema que es ms conveniente atacar, el diagrama

de Pareto facilita la comunicacin, motiva la cooperacin y recuerda de manera
permanente cul es la falla principal. El anlisis de Pareto es aplicable a todo tipo de
problemas: calidad, eciencia, conservacin de materiales, ahorro de energa, seguridad,
etc. Otra ventaja del DP es que permite evaluar objetivamente, con el mismo diagrama,
las mejoras logradas con el proyecto, para lo cual se observa en qu cantidad disminuy
la altura de la barra correspondiente a la categora seleccionada. (Pulido, 2016)
Una mala prctica en la gestin de las empresas es atender por reaccin los
problemas conforme van surgiendo, lo que hace que no se ataquen de fondo y que se
sacrique calidad por cantidad de acciones de mejora. Esta situacin puede corregirse
mediante el uso sistemtico del DP, el cual permite centrar los esfuerzos y recursos en
los problemas vitales. Adems, en general es ms fcil reducir una barra alta a la mitad
que una chica a cero. (Pulido, 2016)
Caractersticas de un buen diagrama de Pareto
34

1. La clasicacin por categoras del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de
variables. Por ejemplo: tipo de defectos, producto, mquina, obrero, turno, mtodos de
trabajo, etc.
Cada clasicacin corresponde a una aplicacin distinta del DP. (Pulido, 2016)
2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una idea
clara de la contribucin de cada categora a la problemtica global. De esta forma, si la
gravedad o el costo de cada defecto o categora es muy diferente, entonces el Pareto no
debe hacerse sobre la frecuencia de defecto. Es decir, si en una empresa se han
detectado seis tipos bsicos de defectos, los cuales se han presentado con la siguiente
frecuencia: A (12%), B (18%), C (30%), D (11%), E (19%) y F (10%), y si el costo
unitario de reparar cada defecto es muy diferente: A 5 3, B 5 6, C 5 2, D 5 3, E 5 4 y
F 5 7, queda claro que C es el defecto ms frecuente y que su costo unitario de
reparacin es bajo. En contraste, el defecto F es el de mayor costo unitario, pero su
frecuencia de ocurrencia es relativamente baja. De aqu que el anlisis de Pareto deba
partir de la multiplicacin de frecuencia por costo, con lo que se obtiene que el impacto
global de cada defecto es:
A 36; B 108; C 60; D 33; E 76; F 70
A partir de este resultado se aprecia que el defecto de mayor impacto es el B, por lo
que sobre ste se debera centrar el proyecto de mejora. (Pulido, 2016)
3. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que
con base en sta se pueda evaluar la importancia de cada categora respecto a las dems.
35

(Pulido, 2016)
4. La lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras.
(Pulido, 2016)
5. Para que no haya un nmero excesivo de categoras que dispersen el fenmeno, se
recomienda agrupar las que tienen relativamente poca importancia en una sola y
catalogarla como la categora Otras aunque no es conveniente que esta categora
represente uno de los ms altos porcentajes. Si esto ocurre se debe revisar la
clasicacin y evaluar alternativas. (Pulido, 2016)
6. Un criterio rpido para saber si la primera barra o categora es signicativamente
ms im-portante que las dems, no es que sta represente 80% del total, ms bien es que
al menos duplique en magnitud al resto de las barras. En otras palabras, es necesario
vericar si dicha barra predomina claramente sobre el resto. (Pulido, 2016)
7. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y ste tiene una apariencia plana o
un des-censo lento en forma de escalera, signica que se deben reanalizar los datos o el
problema, as como su estrategia de clasicacin. En estos casos, y en general, es
conveniente analizar el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo y
clasicando el problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un componente
importante. (Pulido, 2016)
8. Es necesario agregar en la grca el periodo que representan los datos. Se
recomienda anotar claramente la fuente de los datos y el ttulo de la grca. (Pulido,
2016)
36

9. Pareto de segundo nivel. Cuando se localiza el problema principal, es
recomendable hacer un DP de segundo nivel en el cual se identiquen los factores o las
causas potenciales que originan tal problema. (Pulido, 2016)
Pasos para la construccin de un diagrama de Pareto

1. Decidir y delimitar el problema o rea de mejora que se va a atender, adems de tener
claro qu objetivo se persigue. A partir de lo anterior visualizar o imaginar qu tipo de diagrama
de Pareto puede ser til para localizar prioridades o entender mejor el problema. (Pulido, 2016)
2. Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y
los posibles factores que sera importante estraticar. Construir una hoja de velicacin
bien diseada para la coleccin de datos que identique tales factores. (Pulido, 2016)
3. Si la informacin se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, denir
el periodo del que se tomarn los datos y determinar quin ser el responsable de ello.
(Pulido, 2016)
4. Al terminar de obtener los datos, construir una tabla en la que se cuantique la
frecuencia de cada defecto, su porcentaje y dems informacin. Si la gravedad o el costo
de cada defecto o categora es muy diferente, entonces multiplicar a la frecuencia por el
costo para tener el impacto de cada defecto. (Pulido, 2016)
5. Construir un grca de barras para representar los datos, ordenando las categoras
por su impacto. (Pulido, 2016)
6. Con la informacin del porcentaje acumulado, gracar una lnea
acumulada. (Pulido, 2016)
37

7. Documentar referencias del DP, como ttulos, periodo, rea de trabajo, etctera.
(Pulido, 2016)
8. Interpretar el DP y, si existe una categora que predomina, hacer un anlisis de
Pareto de segundo nivel para localizar los factores que inuyen ms en la misma.
(Pulido, 2016)
Ventajas del Diagrama de Pareto

El anlisis de Pareto tiene como ventajas:
Simplicidad: No se requieren clculos complejos ni tcnicas sofisticadas de

representacin grfica.
Priorizacin: Se identifican los elementos que ms peso o importancia tienen

dentro de un grupo.
Impacto visual: El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de

un "vistazo", el resultado del anlisis de comparacin y priorizacin.
Unificacin de Criterios: Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del

grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario comn.
Carcter objetivo: Las decisiones a tomar son basadas en datos y hechos

objetivos y no en ideas subjetivas.
38

Este anlisis est probado en las ms diversas situaciones por muchos aos.
(Diagrama de Pareto, 2008)
CAPTULO III: JURAN Y LA PLANIFICACIN PARA LA

CALIDAD
CAPITULO 1
INTRODUCCION A LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD
Muchas empresas se han visto obligadas a reexaminar su proceso de planificacin de la
calidad debido a las diversas consecuencias que ha implicado. De entre estas podemos
identificar 3:
i.
ii.
iii.
Perdida de ventas, ligado estrechamente a la calidad del producto.

Costes de la mala calidad, como el rehacer de los procesos.
Las amenazas a la sociedad.
De este modo se puede aducir que los problemas de la calidad se han planificado as.
Valga decirse de otro modo, los problemas de la calidad tienen su origen en las
deficiencias de los mtodos empleados al momento de planificar la calidad.
Por ende se afirma que para descartar cualquier deficiencia tenemos que revisar los
procesos de la planificacin de la calidad.
La misin que nos refiere el autor es el de crear conciencia respecto a la crisis de la
calidad; as mismo del papel preponderante de la planificacin de la calidad sobre dicha
situacin. Del mismo modo, nos menciona la necesidad de revisar el enfoque de
39

planificacin de la calidad y la de asistir al personal de la empresa, de modo tal que se
prevenga situaciones como esta.
Al suscitarse el problema de la crisis de la calidad, algunas empresas emprendieron
campaas de concientizacin de la calidad. Sin embrago, estas exhortaciones al resto de
compaas muy a pesar de haber logrado cambios significativos, no se logr cambiar del
todo el comportamiento de las mismas.
Ya que estas mismas campaas, no
establecieron acciones, programas o procesos realmente estructurados que puedan

ejecutarse.
La norma que se deca seguir entonces era la siguiente:
Establecer los objetivos especficos que se han de alcanzar

Establecer los planes para alcanzar los objetivos
Asignar una responsabilidad clara para cumplir, los objetivos
Basar las recompensas en los resultados logrados
De tal forma, que un cambio en las empresas respecto al tema de calidad, ir ms all de
una simple exhortacin; implica entonces una serie de esfuerzos conjuntos por lograr un
cambio de comportamiento.
QU ES LA CALIDAD?
Resulta complicado tratar de definirla a travs de una sola lnea, por lo que antes de
tratar de planificar la calidad, se hace necesario comprenderla en toda su dimensin.
De entre los diversos significados que s ele puede asignar a la palabra calidad se
encuentra a dos que son crticos: satisfaccin con el producto e insatisfaccin con el
producto. Y aunque estas parezcan algo contrarias, resultan siendo una misma.
40

LA ESPIRAL DE PROGRESO DE LA CALIDAD
Lo que seala esta espiral es una serie de actividades que se llevan a cabo para
colocar un producto en el mercado. Como el autor lo menciona, cada departamento
realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros
departamentos o clientes. (Juran, pg. 5)
Al momento de analizar la espiral, nos damos cuenta que existen una gran variedad de
usos y usuarios.
Figura 1. Espiral del progreso de la calidad.
Fuente: Juran y la planificacin para la calidad
QUINES SON LOS CLIENTES?

La palabra clientes alberga un sentido ms amplio del que comnmente conocemos.
Es decir, comprenden los clientes internos, as como los externos.
41

Clientes Externos. - son aquellos que no guardan relacin directa con la empresa; pero
sobre quienes repercuten los productos.
Clientes Internos. - aquellos que guardan relacin directa con la empresa. Internamente
existen muchos clientes. Tal como se presenta a continuacin:
Los oficinistas del departamento A suministran datos a los empleados del departamento
B.
Los empleados de fbrica del departamento C suministran componentes a los empleados
del departamento D. (Juran, pg. 8)
De este modo se muestra la relacin doble del cliente. Puesto que el cliente acta
como proveedor y a su vez el proveedor cumple el papel de cliente.
LA TRILOGIA DE JURAN
Existen 3 procesos esenciales de gestin de la calidad, el primero de ellos es la
planificacin de la calidad, una vez completada este paso se procede con el control de
calidad y por ltimo la mejora de la calidad. Sin embargo, este mismo proceso ya se
conoca con anterioridad en otros campos, como en el de las finanzas. Lo nuevo de esta
triloga es su aplicacin a la gestin de la calidad.
EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD
Muestra un proceso continuo y ordenado de actividades necesarios para desarrollar los
productos que satisfagan las necesidades de los clientes.
42

CAPITULO 2
QUINES SON LOS CLIENTES?
La forma ms eficaz de identificar los clientes consiste en seguir el producto para ver
sobre quin repercute. (Juran, pg. 17)
Para lograr dicha identificacin, se hace uso de una herramienta denominada, diagrama
de flujo. El mismo que permite visualizar las etapas de un proceso determinado.
Como anteriormente se mencionaba, uno de los modos de identificar al cliente consiste
en hacer un seguimiento del producto e identificar sobre quien repercute este.
CATEGORIAS DE CLIENTES
Existen diversas categoras sobre las que nuestros procesos tienen repercusin.
Interconexiones Clave.- Las empresas mantienen varias interconexiones con sus
clientes.
Clasificacin basada en la importancia: para esto se hace uso del principio de

Pareto. Segn lo cual, se dividen en dos categoras bsicas.
a) Unos relativamente pocos (pocos vitales), de un mayor grado de
importancia.
b) Un nmero relativamente elevado de clientes (muchos tiles), de un grado
moderado de importancia.
Figura 2. Anlisis de Pareto de los clientes y del volumen de ventas
43

Clasificacin basada en el uso: referido a lo que ellos hacen con nuestro

producto.
a) Procesadores, emplean como entrada a su proceso.
b) Comerciantes, compran el producto para venderlo nuevamente.
c) Usuarios finales, son el destino final del producto (Juran, pg. 28)
d) El pblico, muy a pesar de que los miembros de este grupo puedan no ser
compradores, se les debe de tomar en cuenta como cliente.
CAPITULO 3
CULES SON LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES?
Las necesidades humanas resultan siendo muy complejas para el entendimiento.
Figura 3. Diagrama de entrada/salida para Cules son las necesidades de los
clientes?
44


Se identifica en los clientes aquellas necesidades manifestadas y necesidades reales. Por
lo cual, expresan sus necesidades en funcin de los bienes que desean adquirir.
Necesidades percibidas, donde la percepcin del producto difiere de la del
cliente.
Necesidades culturales, referida a las necesidades de los clientes internos, las
que incluyen necesidades de seguridad respeto y continuidad en el trabajo.
PROCESOS PARA DETECTAR NECESIDADES DE LOS CLIENTES

Estos procesos son los siguientes:
Ser cliente
Comunicarse con los clientes
Simular el uso por los clientes
COMUNICACIN CON LOS CLIENTES
Este es el medio ms empleado por las empresas para descubrir las necesidades de los
clientes.
i.
Comunicacin iniciada por los clientes, por un lado, tenemos a los clientes
externos, aquellos que se traducen en reclamos, quejas, devoluciones u otros. Y
45

por el otro, estn los clientes internos, quienes deciden comunicar situaciones de
ii.
insatisfaccin con el producto.

Comunicacin iniciada por el proveedor, donde los mismos necesitan
iii.
informacin sobre la satisfaccin con el producto.

Comunicacin por medio del comportamiento humano, donde las informaciones
ms significativas se derivan del anlisis del comportamiento humano.
CAPITULO 4. TRADUCCIN
La misin de este captulo consiste en expresar las necesidades de los clientes en
nuestro lenguaje (del proveedor).
FIGURA 4. El diagrama de entrada-salida para la Traduccin

La entrada. Las necesidades de los clientes expresadas en el lenguaje de ellos.
El proceso es la traduccin.
La salida. Las necesidades de los clientes expresadas en nuestro lenguaje.
EL PROBLEMA LINGSTICO
Las necesidades de los clientes pueden expresarse en varios lenguajes: el
lenguaje del cliente, nuestro lenguaje y un lenguaje comn.
46

Cuando las necesidades del cliente se expresan en el lenguaje de los clientes, es
obligatorio traducir estas necesidades ya sea a nuestro lenguaje o a un lenguaje comn.
Esto es importantes tanto con los clientes internos como con los clientes externos.
Terminologa ambigua
Todos los das vemos casos en los que las mismas palabras tienen mltiples
significados, incluso dentro de la misma empresa. Para algunas personas la palabra
calidad significa el nivel de un producto. Para otras, la palabra calidad significa
ausencia de errores. Para otras ms, la palabra significa un trabajo bien hecho.
Mltiples dialectos
Dentro de toda empresa existen mltiples funciones: finanzas, personal,

tecnologa, operaciones. Cada funcin exhibe su propio dialecto. La empresa tambin
posee mltiples niveles jerrquicos, y tambin hay aqu mltiples dialectos. En la base
est el lenguaje comn; arriba del todo est el lenguaje comn del dinero. Los que estn
en el medio tienen que ser bilinges.
La situacin empeora cuando estn implicadas mltiples empresas. Trminos
como: autocertificacin, el justo-a-tiempo y el control estadstico del proceso
tienen significados muy diferentes segn las empresas. El problema lingstico todava
es ms complejo cuando estn implicadas mltiples industrias.
FIGURA 5. Lenguajes comunes dentro de la empresa.
47

SOLUCIONES
Se dispone de numerosos soluciones para desarrollar un puente entre los lenguajes y
dialectos. Los ms usuales: el glosario, las muestras, una organizacin especial para
traducir, la normalizacin y las medidas.
Glosario. Acordar sobre el significado preciso de los trminos clave y luego

publicar el acuerdo. La publicacin se hace en una lista de trminos y sus
definiciones. La publicacin se puede adornar con otras formas de
comunicacin: esquemas, fotografas, vdeos.

Muestras. Las muestras pueden consistir en un muestrario de bienes materiales
e inmateriales. Sirven de especificacin para las caractersticas como el aspecto
de los tejidos, el color de la impresin, etc. Hay muchos casos en que nuestros
sentidos suministran una comunicacin mejor de la que es posible por medio de
las palabras.
48

Organizacin especial para traducir. Consiste en crear un departamento para

que traduzca de manera continua. Por ejemplo el Departamento de Pedidos que
recibe los pedidos de los clientes. Algunos elementos de los pedidos estn en el
lenguaje del cliente. Entonces Dep. de pedidos traduce esos elementos a nuestro
lenguaje. La versin traducida se emite luego como si fuera un documento
interno de nuestra empresa.

Normalizacin. Cuando las industrias van creciendo adoptan la normalizacin
para que se beneficien mutuamente clientes y proveedores. Esta normalizacin
trata de utilizar nombres abreviados para sus productos: cdigos, siglas,
palabras, frases, y as sucesivamente. As, facilita la comunicacin con los
clientes internos. Si los clientes externos adoptaran la nomenclatura, desaparece
el problema de los dialectos mltiples.

Productos para la gestin. Un problema crtico de la traduccin es cuando los
productos son para la gestin: las polticas, los objetivos, los planes, la
estructura de la organizacin, las rdenes, los consejos, las revisiones, los
incentivos y las auditoras. El problema consiste en asegurarse de que los
clientes internos interpreten los productos de la manera prevista por los
proveedores internos.
Medidas. La solucin ms eficaz para el problema del lenguaje consiste en
establecer unas medidas.
49

ACOPLAMIENTO DE LAS TRADUCCIONES EN LA HOJA DE ANLISIS
Las traducciones se pueden acoplar a la hoja de anlisis integrndose en la
columna vertical adyacente de la lista de las necesidades del cliente (A veces no hace
falta la traduccin; las necesidades del cliente ya estn expresadas en nuestro lenguaje).
CAPTULO 5: ESTABLECIMIENTO DE LAS UNIDADES DE MEDIDA

La comunicacin existente entre los clientes y los proveedores siempre ha sido
necesaria, pero esta se puede expresar de mejor manera con nmeros cuando hablamos
de informacin sobre la calidad. Por ejemplo, en la rapidez de algn servicio.
Por ello es necesario establecer una unidad de medida que defina la caracterstica la
calidad y un sensor que pueda mejor dicha unidad. Una vez que ella contamos con un
sistema de medida se dispone de una medida comn que nos ayude en cada etapa del
proceso de planificar la calidad, tambin ayuda en el control de calidad y la mejora de la
calidad. Existen muchos tipos de unidades de medida: como unidades de medida
tecnolgicas, de comportamiento de errores y fallos, del comportamiento de un
departamento, del nivel de alta direccin, del comportamiento de los directivos entre
otros. Las unidades de medida que establezcamos necesitan una definicin exacta,
logrando que sean lo suficientemente precisas para garantiza una buena comunicacin.
UNIDADES DE MEDIDA PARA LOS CONCEPTOS ABSTRACTOS
La calidad muchas veces se considera como algo abstracto por ejemplo la cortesa con
la que se atendi en un lugar, esto es difcil de cuantificar, pero lo que s se puede hacer
es medir por ejemplo las veces que no se cumpli con estos requisitos, otra manera es
50

dividir el concepto abstracto en realidades identificables, por ejemplo, si se quiere medir
lo bien que seta el aspecto de algn lugar se podra medir el estado en el que se
encuentra el piso las cortinas, etc.
PIRMIDE DE LAS UNIDADES DE MEDIDA
En esta pirmide se pueden ver varios estratos entre ellas: En la base esta las unidades
tecnolgicas que sirven para medir los elementos individuales del producto, en el
segundo estn los datos que sirven para medir las funciones especficas de los procesos,
tercero estn las unidades que sirven para expresar la calidad de los departamentos
completos y en la parte superior estn las medidas que sirven como datos a las toda de
decisiones corporativas.
UNIDAD DE MEDIDA IDEAL
Se pueden establecer algunos criterios para establecer una unidad de ideal de medida}
-
Suministra una base para tomar decisiones: es encontrar una medida que pueda
ser acepta por todos sin generar conflicto

Comprensible: las unidades no deben de usar trminos complicados que generen
conflictos en cuanto a su entendimiento.

Tiene amplia aplicacin: la unidad de medida puede poder usarse en distintos
campos y para contestar diversos tipos de preguntas.

Es susceptible de ser interpretada con uniformidad: se tiene que saber
exactamente a que se refiere la medida evitando interpretaciones errneas.

Es econmica de explicar: es hacer mediciones en base a esta unidad de medida
tiene que ser econmico ya que si no lo es no es conveniente medir.

Es compatible con los diseos existentes de sensores: la unidad de medida que
establezcamos tiene que tener algn tipo de sensor que la pueda medir.
51

CREACIN DE UNA UNIDAD DE MEDIDA
A veces para dar a conocer ciertas situaciones y esta puedan ser expresadas de manera
correcta se necesita de la creacin de algunas medidas de medida nuevas
La unidad de medida elegida entra la mayora de veces entra en la hoja de anlisis para
planificar la calidad.
CAPITULO 6: ESTABLECIMIENTO DE LOS MTODOS DE

MEDIDA
Una vez que ya hemos expresado las necesidades
de los clientes en funcin a las unidades de medidas,
tenemos que evaluarlas por medio de mtodos de
medida denominados sensores, que nos va a servir
para reconocer las diversas actividades y convertirlas en informacin.
Los sensores pueden ser de tipo fsico (solicitudes de material, termmetro,
microscopio), de tipo humano (auditor, vigilante, inspector). La principal funcin del
sensor es evaluar, registrar y procesar datos de los fenmenos para tomar decisiones en
funcin a ellas. Es por ello que la credibilidad de estos datos se basa en la precisin
(capacidad del sensor para brindar datos confiables), la exactitud (capacidad del sensor
de brindar datos conforme a estndares), y en el constante mantenimiento de los
sensores a travs de calendarios.
Los sensores humanos se aplican en todos los niveles jerrquicos en funcin de
ndices, informes, pero que estn sujetas a errores como la interpretacin errnea,
errores inadvertidos, falta de tcnica, errores conscientes, prejuicios. As podemos
52

mencionar que los errores de interpretacin se pueden disminuir a travs de definiciones
exactas de las terminologas del proceso, los errores inadvertidos se podran disminuir
por medio del uso de la tecnologa a prueba de error, los errores debidos a la falta de
tcnica se podran disminuir con el estudio de mtodos de trabajo, los errores
conscientes se pueden reducir eliminando cualquier atmsfera de reproche y los errores
debidos al prejuicio se pueden reducir estableciendo el diseo de la recoleccin de
datos.
Es necesario que los encargados de la planificacin de la calidad estn en contacto
con las personas a quienes afectarn la ejecucin de las mismas, es por ello que una
forma adecuada de planificacin es la conjunta, es decir de conformar equipos mviles
(gerentes de los departamentos y los planificadores).
Los sensorios de tipo tecnolgico estn bien desarrollados en comparacin con los
niveles de supervisin y mandos gerenciales, en las cuales se encuentran muy
difundidas el uso de los informes en el control de calidad, no siendo as en la planeacin
de la calidad.
CAPTULO 7: DESARROLLO DEL PRODUCTO
LA MISIN:
Consiste en desarrollar las caractersticas del producto que son necesarias para
satisfacer las necesidades del cliente. Ello se puede representar en un diagrama el cual
es de entrada salida.
53

La entrada son las necesidades del cliente expresadas en las unidades de medida.
El proceso es el desarrollo del producto.
La salida son las caractersticas del producto que responden a las necesidades del
cliente. (Juran, 1990, pg. 94)
Quines son los planificadores de la calidad?

Si bien antes de la aparicin del sistema Taylor, toda la planificacin de las
operaciones, incluso la planificacin de la calidad, la hacan los gerentes de operaciones
y los supervisores. Con el sistema de Taylor trajo consigo una separacin revolucionaria
entre la planificacin y la ejecucin. (Juran, 1990, pg. 94)
Figura: El diagrama de entrada-salida para el desarrollo del producto
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
ENTRADA
(EN UNIDADES DE MEDIDA)
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
CARACTERSTICA DEL
PRODUCTO
PROCES
SALIDA
Fuente: Elaboracin propia, 2016 (Tomado de Juran, 1990)

2016
Con el tiempo, esa revolucin se extendi a la funcin de calidad y dio como
resultado la creacin de los expertos en calidad.
Ingenieros de calidad, cuyas funciones estaban asociadas a la calidad del producto en la
fbrica.
Ingenieros de fiabilidad, cuyas funciones estaban asociadas a la calidad del producto en
el mercado. (Juran, 1990, pg. 95)
54

A pesar de que surgieron varios especialistas, estos han sido lentos en la adopcin de
estas herramientas y esto se debe en parte a la separacin entre planificacin y
ejecucin. Mientras tanto a mediados del siglo XX; las industrias japonesas dieron una
gran sorpresa al mundo occidental y es que una caracterstica distintiva de la revolucin
japonesa de la calidad fue su enfoque de la planificacin de la calidad.
El nfasis contina estando en las funciones para planificar la calidad, no en quines
son los planificadores de la calidad. As lo afirm La asignacin de la responsabilidad
seguir cambiando de dcada a dcada, pero la lista de las funciones es atemporal
(Juran, 1990, pg. 96)
Definicin del desarrollo del producto

Quiere decir proveer unas caractersticas para el producto que respondan a las
necesidades del cliente. (Juran, 1990, pg. 96)
Caractersticas del producto: criterios

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Esto nos da a entender tanto clientes externos como internos. As como las
necesidades que no solo se refieren a las manifestadas y percibidas de los clientes;
incluye tambin las necesidades reales.
Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores).
Hay muchos casos en que los proveedores no satisfacen las necesidades de los
clientes debido a varias limitaciones, est relacionado con el coste de satisfacer las
necesidades (Juran, 1990, pg. 96)
55

Ser competitivo.
El hecho de que un producto satisfaga las necesidades del cliente no garantiza que
los clientes lo compren; el producto de la competencia puede que sea mejor, o puede
que d ms valor. Por tanto, la competitividad es un criterio importante para las
personas que desarrollan el producto. (Juran, 1990, pg. 97)
Un ejemplo a gran escala fue el desarrollo de los modelos Taurus-Sable de coches.
Optimizar los costes combinados de nuestra compaa y nuestros clientes.
Los clientes y proveedores incurren en costes cuando utilizan o suministran el
producto, y cada uno trata de mantener sus costes al mnimo. Sin embargo, el
verdadero ptimo, tal como lo ve la sociedad, consiste en minimizar los costes
combinados.
Por ejemplo los bienes de larga duracin. En estos bienes, el coste para el usuario
final consta de: El precio original de compra y los costes subsiguientes de
funcionamiento y mantenimiento. (Juran, 1990, pg. 97)
Caractersticas del producto: el ciclo del desarrollo

En algunos casos el desarrollo del producto consiste en aplicar diseos conocidos
para satisfacer las necesidades del cliente. Pero si se usa el ciclo completo ser un
trabajo considerable. Se puede reducir ese trabajo utilizando los conocimientos
derivados de los casos previos similares. Sin embargo, para las necesidades crticas y
particularmente nuevas, es necesario recorrer todo el ciclo.
56

El efecto de la proliferacin
Un mercado mayor significa ms clientes, y por tanto, ms caractersticas para el
producto. Las combinaciones resultantes de clientes y necesidades no slo requieren el
desarrollo de nmeros elevados de caractersticas; tambin la de un enfoque sistemtico.
La necesidad de la estructura
Es necesario meterse en un enfoque estructurado sistemtico para planificar la
calidad. El enfoque estructurado utiliza varias herramientas de anlisis y planificacin,
que incluyen:
Las hojas de anlisis: se rellenan las columnas verticales con las necesidades,
unidades de medida y censor. coches. En esta etapa de la planificacin de la
calidad las caractersticas del producto estn necesariamente expresadas en
trminos amplios,
Figura: Hoja de anlisis
Fuente: Juran, 1990
57

El sistema de fases: Segn este concepto el ciclo del desarrollo del producto se
divide en segmentos, cada una de las fases se define en funcin de las
actividades y los resultados
La subdivisin del producto: Es un proceso para ir del nivel de diseo del
sistema hasta los niveles ms bajos dentro de la jerarqua del producto.
El anlisis de criticidad: Hay una complejidad aadida debida a los grados y la
variedad de las necesidades del cliente es por ello que las necesidades del cliente
no tienen todas las misma importancia. El objetivo consiste en identificar las
caractersticas pocas vitales para que reciban atencin prioritaria y fondos.
(Juran, 1990, pg. 104)
El anlisis de competitividad: Estos incluyen las caractersticas del producto y
las del proceso.
El anlisis de vendibilidad.
El anlisis para evitar fallos: Cuando la prioridad mxima en el desarrollo de un
producto es un producto vendible, las caractersticas del producto deberan ser
tales que minimizaran los fallos del producto, tanto externos como internos.
(Juran, 1990, pg. 115). Los fallos internos se pueden asignar en parte al
desarrollo del producto.
El anlisis de valor: es un proceso para evaluar las interrelaciones entre las
funciones realizadas por las caractersticas del producto y los costes
correspondientes. El objeto del anlisis de valor es ayudar a proveer las
funciones que necesitan los clientes y a un coste mnimo.
58

Hojas de anlisis: ventajas y limitaciones

La hoja de anlisis rene mucha informacin en una forma condensada y adecuada y
sirve de ayuda en un enfoque sistemtico. Con el uso juicioso de los smbolos, se puede
comprimir mucha informacin en un lugar reducido. Tambin puede crecer hasta un
tamao de difcil manejo, pero la hoja de anlisis no proporciona respuestas; es
fundamentalmente una depositara de respuestas. Segn dijo La hoja de anlisis
comprime mucha informacin en poco espacio. Sin embargo, no proporciona
respuestas; las almacena (Juran, 1990, pg. 121)
CAPTULO 8: OPTIMIZACIN DEL DISEO DEL PRODUCTO

La misin consiste en alcanzar un diseo ptimo del producto.
La entrada son las caractersticas del producto que resultan del desarrollo del
mismo.
El proceso es optimizar los diseos del producto.
La salida son los objetivos del producto ptimo.
Podemos definir el producto ptimo como aquel resultado que satisfar las
necesidades de los clientes y nuestras necesidades y que tambin minimizar
nuestros costes combinados.
Objetivos del producto: la terminologa

El resultado final de la optimizacin son los objetivos para las caractersticas del
producto que en conjunto definen el producto.
Redefiniendo esta palabra productos, la utilizamos en sentido amplio como el
resultado final de cualquier proceso.
59

Objetivos de calidad
Es un logro hacia el cual se encaminan los esfuerzos. Un objetivo de calidad es un
blanco de calidad hacia el que se apunta.
El proceso para establecer los objetivos de calidad generalmente incluye un cierto
grado de voluntarismo y negociacin. Los objetivos de calidad no son ni uniformes ni
estticos. Varan de una organizacin a otra y de un ao al siguiente. (Juran, 1990, pg.
124)
Estndares de calidad
Es un modelo que es obligatorio seguir. A menudo el estndar est decretado por
fuentes externas. Son unos mandatos a los cuales estn sujetos todos los proveedores y
que generalmente han sido probados es decir se ha demostrado que se pueden cumplir.
Estos estndares tambin tienden a permanecer estables durante largos perodos de
tiempo.
Jerarquas en los objetivos

La estructura jerrquica tambin se aplica a los objetivos de calidad que se usan para
juzgar el comportamiento de la organizacin y el comportamiento del trabajador y del
gerente. Con ese fin, los objetivos de calidad se establecen para grupos de
caractersticas.
Un objetivo debera ser.

ptimo en cuanto a los resultados globales, debe incluir todas las actividades, debe
ser de fcil mantenimiento, y econmico.
60

As tambin los criterios tal como los perciben las personas que se enfrentan con el
cumplimiento de los objetivos. Para esas fuerzas operativas, los objetivos deberan ser:
Legtimos, aplicables, deben merecer la pena, alcanzables y equitativos.
Las bases para establecer los objetivos de calidad

Hay varias bases para establecer los objetivos de calidad: el historial, el estudio de
ingeniera es decir la recogida y anlisis cientfico de datos, el mercado y los mandatos.
Cada uno de ellos (y otros) tiene sus ventajas y sus inconvenientes. (Juran, 1990, pg.
128)
Estndares de calidad decretados: monopolios internos

Segn dijo Un estndar de calidad decretado es uno que se nos impone por
fuerzas que estn ms all de nuestro control. O bien cumplimos el decreto o nos
quedamos fuera. Si el decreto procede de un cliente, tenemos que cumplirlo o
perdemos el contrato. Si el decreto procede del Gobierno, tenemos que cumplirlo
o enfrentarnos a penalizaciones legales. Si el decreto procede del jefe, tenemos
que cumplirlo o ser culpables de insubordinacin. (Juran, 1990, pg. 132)
La idea de ptimo
El objetivo de calidad ptimo tiene que:
Satisfacer las necesidades del cliente y del proveedor por igual.
Minimizar sus costes combinados.
Lo ptimo es claramente el objetivo ideal. El conseguir ese objetivo requiere vencer
diversos obstculos, principalmente:
61

El impulso tradicional de clientes y proveedores a suboptimizar que es satisfacer
sus objetivos por separado.
Una causa importante del fracaso en alcanzar lo ptimo es la persecucin de
objetivos locales. La suboptimizacin ocurre entre empresas y tambin dentro de las
empresas. (Juran, 1990, pg. 136)
Crear la participacin necesaria para obtener los datos requeridos y descubrir lo
ptimo.
El encontrar lo ptimo implica un equilibrio en las necesidades, bien sean
necesidades de varias empresas o necesidades multidepartamentales. De forma ideal, la
bsqueda de lo ptimo se debera hacer por medio de la participacin entre proveedores
y clientes juntos. (Juran, 1990, pg. 136)
Obtener los datos necesarios y determinar las condiciones que proporcionan un
resultado ptimo.
Resolver las diferencias.
Hay que comprender la interrelacin entre esas fuerzas locales. En el caso de los
clientes externos, las fuerzas son principalmente tecnolgicas y econmicas. En el caso
de los clientes internos, pueden intervenir otras fuerzas del tipo de comportamientos
humanos. En algunos casos el obstculo principal para resolver las diferencias es la falta
de informacin esencial. (Juran, 1990, pg. 139)
62

Resolucin de diferencias: algunas metodologas

El proceso de Coonley-Agnew
Estaba relacionado con un intento de crear normas de calidad nacionales para tubos
de hierro fundido. El presidente estipul tres condiciones: Tienen que identificar sus
reas de coincidencia y sus reas de desacuerdo, tienen que ponerse de acuerdo sobre
por qu no estn de acuerdo, tienen que decidir qu van a hacer al respecto. (Juran,
1990, pg. 144)
Las alternativas de Follett
Los escritos de Mary Parker Follett incluan un anlisis para resolver las diferencias
por medio de: el predominio, el compromiso, el conflicto constructivo que es el trmino
que da Follett al trabajo en equipo para descubrir lo ptimo... (Juran, 1990, pg. 145)
Publicacin de estndares y objetivos

La publicacin de los estndares es un monopolio natural. En realidad la publicacin
implica dos funciones separadas, segn dijo:
a. Autentificacin, que es el trabajo de certificar que el estndar est listo para su
publicacin.
b. Publicacin, que es el trabajo administrativo de preparar los duplicados del
estndar oficial y distribuirlos entre los clientes. (Juran, 1990, pg. 147)
La publicacin de los objetivos es tambin un monopolio natural
Los objetivos se deben poner por escrito. Esta disciplina ayuda a asegurar
que los objetivos sean comprensibles.
63

Los objetivos deberan ser aprobados por la autoridad adecuada. Esto ayuda
a asegurar su legitimidad.
CAPTULO 9: DESARROLLO DE PROCESOS

Para comenzar con el captulo primero debemos saber que es un proceso. Se define
proceso como una serie de acciones sistemas que son elaborada para cumplir un
objetivo, para poder cumplir con esta definicin los procesos deben de estar orientados
hacia un objetivo, progresivos sistemticos entre otras caractersticas. La definicin
anterior es aplicable no solo a los procesos de fabricacin, es decir se aplica tanto a los
grupos de personas como a las instalaciones materiales.
VARIEDAD DE PROCESOS
As como pueden observar distintos tipos de objetivos tambin se pueden identificar
distinto tipos o variedad de procesos cada uno centrado en cumplir un objetivo en
particular. Estos procesos encajan dentro de procesos ms grandes o generales, como en
el caso del proceso para recolectar personal est dentro de lo que es la estructura de la
organizacin.
RESPONSABILIDAD DE PLANIFICACIN DEL PROCESO
Cada proceso tiene una jerarqua en los planificadores de los procesos. Se pueden
observar tres niveles Los procesos interdepartamentales, agrupa a varios procesos
interdepartamentales, los procesos intra departamentales, solo incluye tarea que se
realizan dentro del propio departamento y las tareas y operaciones est a cargo o es
llevada a cabo por los supervisores ola mano de obra.
64

INGREDIENTES DE LA PLANIFICACIN DEL PROCESO
Para poder realizar una planificacin esta tiene que ser llevada a cabo a travs de un
proceso. Este proporciona las fuerzas operativas al proceso para que este se puede
desempear de manera adecuada.
El proceso que se obtiene de toda esta planificacin con tiene en esencia estos puntos:
-
El programa que es la descripcin del proceso que es capaz de cumplir objetivos

El equipo fsico o llamado instalaciones materiales.
La informacin, que nos proporciona instrucciones, explicacin, etc.
CAPACIDAD DEL PROCESO

Todo proceso existente o que an se est desarrollando tiene una capacidad intrnseca
dentro de su funcionamiento y que se va repitiendo a lo largo de sus ciclos. La
capacidad es posible medirla mediante anlisis de datos y la cual brinda una valiosa
ayuda a la planificacin de la calidad. La capacidad del proceso de puede expresar
tomando como base la variabilidad del proceso, mediante sus rendimientos y otras. Por
ello se han desarrollado mtodos que permiten cuantificar la capacidad del proceso, as
como ver que estos mtodos se puedan estandarizar.
EVALUACIN DE LA CAPACIDAD EL PROCESO
Para poder evaluar la capacidad de un proceso de debe de recurrir a datos de la
operacin, siempre y cuando este se encuentre bajo condiciones de operacin lo cual
quiere decir que el proceso tiene que existir, ya se est. Se puede medir de dos maneras,
midiendo la calidad del producto y la calidad del proceso en s mismo. Cuando se
evala un proceso mediante los datos dos nuevos tipos de conceptos se dan a conocer: la
diferencia entre capacidad y capacidad del proceso y la variabilidad de los procesos
65

Comportamiento del procesos y capacidad el proceso: En definiciones simples el
comportamiento del proceso hace referencia a lo que un proceso hace realmente y la
capacidad es lo que se espera que se haga. Y los objetivos deberan basarse en los
comportamientos de los procesos para evitar proyecciones errneas.
La variabilidad del proceso: Siempre los procesos presentan variabilidad, esta cambia
por el tiempo y sirve de gran ayuda para la planificacin del proceso. Existen muchos
tipos de variaciones y las responsabilidades de las planificaciones de los procesos es
adelantarse y conocer cules son las posibles variaciones que presentaran los procesos
para ellos es importante conocer la capacidad del proceso.
DATOS DE ATRIBUTOS Y VARIABLES Y LA CAPACIDAD DEL PROCESO
BASADA EN LA VARIABILIDAD.
Cuando se cuantifica la capacidad de un proceso se puede hablar de datos en base a
atributo que posee el proceso, es decir que se cuenta o no con ese atributo y a los datos
de las variables los cuales son nmero en una determinada escala.
Esto se centra en la evaluacin dela capacidad de un proceso por medio de la
variabilidad que este presenta. En una distribucin de frecuencias estos datos se
observan mejor
66

Fuente: La planificacin De la calidad- Juran
Se ve como los resultados tiene una media o tendencia central en la cual se aculan la
mayora de ellos y tambin muestran una diseminacin o dispersin en cuanto a este
centro, esto es la variabilidad. Cada resultado presenta una variabilidad distinta. la
medida que se usa para la variabilidad es la desviacin estndar que representa la
dispersin en cuanto al centro. Conociendo la variabilidad el proceso determinar su
capacidad es ms sencillo. Una manera de aplicarlo es medir las variaciones presentes
en los productos que reflejan las variaciones de los procesos. Una vez determinado la
desviacin estndar se puede calcular la capacidad del proceso.
NDICE DE CAPACIDAD DEL PROCESO
Es la relacin existente en la capacidad el proceso y el intervalo de tolerancia, mediante
la determinacin d este ndice es posible que los planificadores puedan saber si los
procesos cumplirn con los objetivos o no. Ya que determinar cul es la capacidad no
nos dice si este ser capaz de cumplir con los objetivos, esto solo se reflejar mediante
las unidades defectuosas una vez iniciada la produccin. Lastimosamente esto es difcil
de hacer para los procesos no manufactureros debido a que no ha podido establecer una
diferencia clara entre capacidad y comportamiento del proceso.
BANCO DE DATOS SOBRE LA CAPACIDAD
Los bancos de datos son coleccione de las evaluaciones de las capacidades del proceso
anterior que se pueden hallar tanto en la misma empresa o recurriendo a datos externos,
nos pueden ayudar por ejemplo detectar deficiencias o predecir resultados.
67

DISEO DEL PROCESO

Se define como la actividad de definir los medios concretos que se van a utilizar as
fuerzas operativas para cumplir los objetivos de los procesos, dentro de ello estn los
equipos materiales, el programa y la informacin disponible. Para, pero para disear los
procesos se necesita tomar de referencia los objetivos, las condiciones operativas y la
capacidad e los procesos alternativos existentes. adems, alguna toma en cuenta el
concepto de capacidad del proceso.
REVISIN DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben ser revisados antes de la planificacin del proceso para que ambos
puedan coincidir. las revisiones de los objetivos se tienen que realizar al principio del
proceso ya que si este est muy avanzado ya no se podr hacer nada para corregirlo.
CONDICIONES OPERATIVAS
El usuario es aquel que llevara a cabo el proceso. Los usuarios muchas veces no
tienen todas las mismas capacidades, algunos tienen conocimientos ms elevados que
otros. Por ello se valen de la informacin del proceso y del programa. La eleccin en
cmo se determinar el uso del proceso depende muchas veces de la poltica de las
empresas, ya que se ver si se planifica para el uso real o el uso previsto que es terico.
CONDICIONES DE USO: AMBIENTES DE USO
Se puede conocer el ambiente de uso de varias formas, median experiencia de primera
mano o fuentes indirectas. Se debe tener en cuenta en como los ambientes pueden
influir en el comportamiento tecnolgico del proceso. El amiente puede incluir factores
como: las tensiones que se viven dentro del ambiente laboral o las tensiones exteriores.
68

DISEO DEL PROCESO: MACRO NIVEL
Al nivel macro el diseo del proceso muchas veces se tiene que tomar decisiones como
planificar un proceso desde cero o tomar alguno existe y hacerle modificaciones. Una de
las elecciones predominantes es lo que se denomina como arrastre de los diseos de
proceso existente , que es traer un diseo anterior y modificarlo cual ahorra mucho en
costes, lo negativo es que muchas veces esto puede traer fallas existentes en el proceso
anterior que se tom de base.
La anatoma de los procesos: Existen tipos de general de procesos:
Departamento
autnomo
rbol de
montaje
Procesin
Proceso biolgico
los insumos
entran y se
transforman en
productos en un
solo departamento
lo producido por
un departamento
pasa a otro y otro
hasta lograrse el
resultado final
en este caso cada

pieza pasa por
todos los
departamentos.
puede empezar
con un solo
fundador, pero
luego esto se
amplia
Conversiones
un proceso
cambia se va
pasando el
tiempo.
UTILIZACIN DE LOS DATOS DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO

Los diseadores de los procesos tienen que disponer de los datos correspondientes a
otros procesos para poder disear los suyos y realizar la planificacin. Aunque existen
ocasiones en las cuales no se puede disponer de datos precisos sobre algn proceso. En
esos casos se pueden realizar ensayos o adquirir datos de otros usuarios.
CONCEPTO DE PREDOMINIO.
Los procesos siempre estn influidos por gran cantidad de variables, pero siempre
existen una predominante que es la que tiene mayor relevancia a esta se le llama
predominante. Algunos tipos de predominante son:
69

-
Predominio en la preparacin,
Predominio el tiempo
Predomino de los componentes
CAPACIDAD DE MEDICIN
Los procesos deben de contar con una la capacidad de medicin, se debe de
Predominio del operario

Predomino de la informacin
contar con una adecuada medida y contar con un sensor que nos permita arrojar
los resultados para saber cmo es que va el proceso y poder usar estos datos para
la retroalimentacin, as como proveer al sistema la capacidad de ajustes para
que pueda corregir errores.
-
LA PLANIFICACIN DEL CONTROL DEL PROCESO Y EL

AUTOCONTROL
El control es la actividad que nos permitir mantener el proceso en
funcionamiento y que permitiendo que este siga con la capacidad de cumplir los
objetivos del proceso. La cual se realiza mediante la evaluacin del
comportamiento real del proceso. Aqu tambin entra lo que es la
retroalimentacin la cual permite mejorar todo el proceso.
El fin de hacer una planificacin de los procesos es poder proveer a las fueras
operativas de los medios necesarios para realizar el control de los procesos, para
eso se tiene que cumplir con ciertos criterios como saber cul es el
comportamiento real y cul es el comportamiento que se tiene que lograr y los
medios para corregir lo desperfectos.
70

-
OBJETOS DE CONTROL
Las cosas que hay que controlar son los objetos de control, el objeto de control
mezcla las caractersticas del producto, las caractersticas del proceso y
caractersticas secundarias que no afectan el producto pero que igual influyen de
alguna manera. Se tiene que designar a alguien a cargo para llevar a cabo todo el
proceso de control desde la definicin de los objetos de control, hasta auditar los
resultados. Mayormente estos procesos son llevados a cabo tanto por el
diseador del proceso como por a la fuerza operativa.
ETAPAS DEL CONTROL DEL PROCESO

Los controles del proceso pueden tener lugar en distinta secuencia peor la ms
comn es la siguiente:
Control en la preparacin
Control en el funcionamiento
Control del producto

Control de las instalaciones
- CAPTULO 10.- OPTIMIZACIN, COMPROBACIN DE LA

CAPACIDAD DEL PROCESO Y TRANSFERENCIA A
OPERACIONES
-
En los captulos anteriores se dio nfasis a la optimizacin con respecto a los

clientes externos, ahora nos enfocaremos a la optimizacin de la relacin con los
proveedores externos y clientes internos, que la conseguiremos gracias al trabajo
en equipo a travs de dos estructuras, revisin del diseo y planificacin
conjunta.
Existen principios a prueba de fallas como la eliminacin de las operaciones

con tendencia a fallar, la sustitucin de los trabajadores que tienden a cometer
71

errores, facilitacin de ayuda al trabajador, deteccin de errores por vez primera
y mitigacin de los perjuicios causados por los errores humanos.
-
Se hace necesario planificar los procesos crticos para lograr la optimizacin

de las mismas, a travs de los siguientes factores:
Tiempo para responder a la crisis: Las fuerzas operativas necesitan
tiempo encontrar las causas y dar las soluciones.

-
Criterios para la cualificacin de las fuerzas operativas: los gerentes se
encargan de la seleccionar al personal operativo ms calificado.

-
Simulacin: Consiste en la construccin de modelos a pequea escala.
Mantenimiento: Se hace necesario para evitar fallas posteriores.
Retroalimentacin sistemtica: Tomar en cuenta los resultados ya
obtenidos para mejorar los procesos.

-
De ellas destaca el mtodo de la simulacin para comprobar la capacidad del

proceso, es decir se ensaya con el diseo de un proceso a escala reducida para
predecir cules sern los resultados en una operacin a escala mayor. Un tipo
especial de simulacin es la aplicacin de los modelos matemticos que trabajan
con relaciones matemticas para la representacin de la realidad.
72

-
Pero, la simulacin presenta algunos problemas al momento de la aplicacin

a la escala real como la ampliacin de las operaciones, uso de la tecnologa (uso
de las variables), diferente misin y personal disponible.
Por otro lado, durante la planificacin del proceso adquieren conocimientos

que sern transmitidos a las fuerzas operativas por medio de las especificaciones
del proceso, procedimientos, sesiones informativas, formacin para el trabajo,
cursos de formacin, participacin previa. En muchas empresas esta
transferencia del proceso de planificacin a operaciones se lleva a acabo de
manera formal, con lo cual se le da un alto grado de responsabilidad a la
aplicacin de la misma.
- CAPTULO 11. GESTIN DE CALIDAD POR TODA LA

EMPRESA (GCTE)
-
La misin de este captulo consiste en proporcionar a la alta
direccin (jefes corporativos) un enfoque estructurado para gestionar la calidad a

los altos niveles de la empresa.
-
Teniendo en cuenta que el trmino gestin se utiliza en forma
ms general que el trmino planificacin. La gestin incluye la ejecucin de

las operaciones, que utiliza el proceso de control de calidad de la triloga de la
calidad. La gestin tambin incluye la mejora de la calidad, que utiliza el
proceso de mejora de la calidad de la triloga. Sin embargo, se sigue poniendo el
73

nfasis en la planificacin de la calidad. (Juran, 1990, pg. 217) Sin embargo,
se sigue poniendo el nfasis en la planificacin de la calidad.
-
QUE ES LA GESTIN DE LA CALIDAD POR TODA LA EMPRESA?

La GCTE es un enfoque sistemtico para establecer y cumplir los
objetivos de calidad por toda la empresa. Se establecen los objetivos, se
establecen los planes para cumplir los objetivos. Esos planes incluyen otros
subplanes en forma de calendarios, delegacin de la responsabilidad, formacin
del personal, etc.
-
Despus faltan recursos en forma de dinero para llevar a cabo los
planes, las instalaciones, mano de obra, servicios, programas de formacin y

otros. La planificacin proveer esos recursos.
-
Finalmente, la planificacin provee la motivacin sistemtica para
estimular a las personas que cumplan los objetivos. La motivacin se realiza en

forma de calificacin por mritos, incentivos.
-
LA APLICACIN A LA CALIDAD
El enfoque de la gestin de la calidad tiene la siguiente secuencia:
Establecer las polticas y los objetivos de calidad.

Establecer los planes para cumplir esos objetivos de calidad.
Proveer los recursos que hacen falta para llevar a cabo los planes.
Establecer controles para evaluar los progresos con respecto a los objetivos y
para actuar adecuadamente.
Proveer la motivacin para estimular al personal a cumplir los objetivos de
calidad.
74

-
La introduccin de la GCTE en una empresa que ya est funcionando
implica un montn de trabajo, como en la estructura de la corporacin y hacer

frente a la resistencia correspondiente a cambiar.
-
POR QUE METERSE EN LA GCTE?

La razn bsica de adoptar la GCTE es que las empresas que lo
han hecho obtienen mejores resultados que las que conservan los mtodos
antiguos.
Los mtodos antiguos

-
La caracterstica ms llamativa de nuestro enfoque en el pasado
era que:
-
Cada departamento es responsable de cumplir los objetivos propios.Se

establecan los objetivos departamentales (calendario, coste, calidad). Se
recompensaba a los directores de los departamentos por cumplir esos objetivos.
-
En los aos 80 principalmente surge nuevas maneras de gestionar,
el cual evitaba la continuacin de esas deficiencias. Asi el mercado no tena que

seguir pagando esas deficiencias.
-
La planificacin conjunta, equipos asignados a proyectos,
sistemas de deteccin precoz, participacin tienen un valor real. Sin embargo,

tienen que competir con prcticas poderosas: los monopolios departamentales,
los objetivos departamentales y lo dems. Para manejar eficazmente esas
75

tradiciones poderosas, se debe utilizar la calidad como parte de la planificacin
estratgica empresarial.
-
DESVENTAJAS DE LA GCTE
La desventaja principal es que la GCTE es que da ms trabajo a la
alta direccin. Como veremos, la alta direccin tiene que involucrarse
personalmente en el establecimiento de las polticas, los objetivos, planes y
controles de la corporacin y de las divisiones.
EFECTO SOBRE LA MORAL

Los altos directivos, no preparados para la funcin de la calidad e
inseguros respecto a la ruta que ha de tomar la empresa, intentan las
exhortaciones y presiones, hgalo bien a la primera. Sin embargo, en ausencia
de objetivos claros, planes, etc., los miembros del equipo directivo no saben qu
es lo que tendran que hacer diferente de lo que han estado haciendo.
-
Un subproducto importante de la GCTC es la oportunidad que
proporciona para elevar la moral al unificar los esfuerzos del equipo directivo.
-
COMENZAR
Un buen consejo es que una empresa que acomete la GCTC cree
un comit de calidad de toda la empresa el comit de directores de alto nivel
para establecer y coordinar el enfoque.
-
La recomendacin para crear un comit de calidad de toda la
empresa surge de los directivos medios. Esas recomendaciones, aunque
76

procedan de los directores medios, son bien recibidas por los altos directivos y a
menudo actan a nivel de los centros de beneficios, esto es, las divisiones
autnomas o las unidades empresariales.
-
POLTICAS DE CALIDAD
La poltica es una gua para la gestin. Las definiciones
promulgadas de la poltica son el resultado de muchas deliberaciones en los altos
puestos, seguidas de su aprobacin al ms alto nivel.
Relaciones con los clientes
Todas las polticas de calidad promulgadas declaran la intencin de satisfacer las

necesidades de los clientes. Los productos de la empresa deben:
Proporcionar satisfaccin al cliente.

Satisfacer las percepciones del cliente de la buena calidad.
Ser til, fiable, de fcil mantenimiento.
Proporcionar valor.
El cumplimiento de las polticas de calidad es un problema relativamente nuevo,

a causa de la relativa novedad de las polticas de calidad escritas.
OBJETIVOS DE CALIDAD
Un objetivo es un blanco hacia el que se apunta, un logro hacia el
cual se encaminan los esfuerzos. Un objetivo de calidad es un blanco de calidad
hacia el que se apunta.
Despliegue de los objetivos corporativos
77

-
El despliegue, tal como aqu se usa, quiere decir subdividir los
objetivos y asignar los subobjetivos a los niveles inferiores.

-
Este despliegue consigue algunos fines fundamentales:
La subdivisin contina hasta que se identifican los hechos concretos que se han
de realizar.
La asignacin sigue hasta que se asigna la responsabilidad concreta de ejecutar
los hechos concretos.

Aquellos a quienes se asignan la responsabilidad, responden determinando los
recursos que hacen falta y comunicndose a los niveles ms altos.
-
El origen de los objetivos corporativos a menudo son nombrados desde
abajo. Los gerentes de los niveles inferiores pueden identificar las necesidades
que se deberan satisfacer, pero necesitan la participacin corporativa debido a
caractersticas tales como los amplios recursos necesarios, el impacto
multidivisional y los precedentes importantes que se establecern.
-
Infraestructura para establecer los objetivos
El comit de calidad de toda la empresa recibe propuestas de los
posibles objetivos de la calidad corporativos y para desplegar los mismos hasta

los niveles inferiores. Es as que los gerentes de la empresa aprenden pronto que
sus propuestas pueden ganar prioridad si consiguen encontrar algn miembro del
comit para que defienda la propuesta.
-
Objetivos conjuntos con los clientes
78

-
Las empresas se esfuerzan por establecer unas relaciones
amistosas con los clientes, incluyendo una buena comunicacin y comprensin

mutua. Pero, en muchos casos hay que ir ms all y ampliar el concepto de
GCTE de forma que la palabra empresa incluya el cliente. En efecto, hay que
establecer objetivos conjuntos, planes conjuntos, controles conjuntos. Hacer
todo eso supone la creacin de equipos conjuntos.
-
Objetivos conjuntos con los proveedores externos
En muchas industrias la relacin es adversa entre los clientes y
sus proveedores. Esto se debe a ciertas caractersticas: ofertas competitivas,

elevada rotacin de los proveedores, cortos mrgenes de beneficios, deficiencias
de la calidad, echarse la culpa mutuamente, desconfianza mutua.
-
En opinin del autor, la relacin adversa deber reemplazarse por un
trabajo en equipo, el cual conducir con el tiempo a la idea de la GCTE

conjunta. Este enfoque tendr que hacerse por medio de proyectos piloto que
puedan demostrar la factibilidad de la accin conjunta. Llevar mucho tiempo
disipar todas esas suspicacias y desconfianzas acumuladas. (Juran, 1990, pg.
227)
-
LA PLANIFICACIN PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS

|El problema consiste en la aplicacin de ese proceso de
planificacin para que se cumplan los objetivos corporativos y los subobjetivos
correspondientes.
79

-
El despliegue de los objetivos es en s mismo una parte del proceso de

planificacin. Comienza con las necesidades de una clase de clientes (los jefes
corporativos). Despus esas necesidades a formas (subobjetivos, proyectos) que
se pueden lograr a niveles ms bajos. Identifica los recursos que hacen falta para
cumplir los objetivos. Por su naturaleza la planificacin de la calidad se tiene
que hacer a niveles inferiores al corporativo.
Provisin de recursos
La falta de los recursos ha hecho que se perdieran muchos esfuerzos por mejorar
la calidad a una escala que pudiera ofrecer unos beneficios sustanciales.
CONTROLES DE CALIDAD
La palabra control se utiliza aqu en su sentido corriente:
Evaluar el comportamiento real.

Comparar el comportamiento real con los objetivos.
Actuar sobre las diferencias.
Los controles deberan son para toda la empresa.
Evaluacin del comportamiento real
Recordando los captulos 5 y 6, vimos que la evaluacin requiere:
Una unidad de medida. Un sensor que pueda evaluar el comportamiento en

funcin de la unidad de medida. Tambin vimos que existe una pirmide para las
unidades de medida que atiende las necesidades de diversos niveles de la
organizacin. La GCTE requiere que se hagan medidas en todos los niveles de la
pirmide, pero son las medidas en los niveles ms altos las que requieren el
80

mximo desarrollo. El cual vendra ser los resmenes corporativos: dinero,
proporciones e ndices.
-
Evaluacin a niveles ms altos
Por cada objetivo necesitamos el medio correspondiente de
evaluacin, junto con los datos bsicos que nos sirven de entrada a la
evaluacin. El procesado de esos datos para hacer resmenes, proporciones e
ndices, que se convierten luego en parte del sistema de evaluacin que se utiliza
en los niveles ms altos. Este sistema es una parte fundamental de la
infraestructura que apoya la GCTE.
-
La Figura tabula algunas medidas tpicas que se deducen de los datos subproducidos.
-
OBJETO
Errores administrativos
Rendimientos de
operaciones de fbrica
UNIDAD DE
MEDIDA
Errores por
volumen de
trabajo
Porcentaje de
rendimiento
FUENTE DE
DATOS
Inspecciones
administrativas,
auditoras
Inspeccin, ensayo
Figura . Medidas del comportamiento deducidas de los datos subproducidos.
Fuente: Juran y la planificacion para la calidad.

81

-
Comportamiento en la post-venta. Las caractersticas del comportamiento

varan mucho: tiempo til de los productos. Algunos clientes se reservan estas
caractersticas. La adquisicin de esos datos es una negociacin.
Comportamiento de la competencia. La obtencin de los datos es ms

complicada: los clientes se resisten a proporcionar tales datos, se resisten a
identificar a su proveedor. La adquisicin de los datos es nuevamente una
cuestin de negociacin, persuasin, compra o lo que sea.es una negociacin.
Vendibilidad del producto Para esto es necesario una investigacin del

mercado. Tales datos no son un subproducto de las operaciones cotidianas; son
el resultado de unos estudios realizados especficamente para evaluar la
vendibilidad.
Comportamiento respecto de la mejora de la calidad. Para la mejora de la

calidad sobre una base de proyecto a proyecto, la evaluacin colectiva se limita a
caractersticas tales como: resumen del nmero de proyectos, de los resultados
financieros y de las personas implicadas.
Comportamiento de los directores respecto de la calidad. La evaluacin se da

a travs de un sistema de calificacin por mritos para los gerentes de
operaciones. Estos sistemas proveen la evaluacin del comportamiento gerencial
con respecto a diversos criterios: coste, productividad,calidad, calendario.
82

-
Necesidades especiales. Para ciertos objetivos y planes, las medidas

convencionales del comportamiento parecen no poderse aplicar; se tiene que
disear algo especial.
Auditoras de calidad
Es la revisin independiente del comportamiento de la calidad.
Para que sea independiente, la persona responsable no debe tener cargo sobre la
adecuacin del comportamiento.
-
Las auditoras en los niveles tecnolgicos
Esas auditoras de calidad proporcionan a los directores la
informacin que, al ser independiente, est libre de los prejuicios de los

departamentos que informan sobre s mismos. En temas como seguridad del
producto, normas gubernamentales; las auditoras son una forma ms de
garantizar que el comportamiento es adecuado.
-
Las auditoras en los niveles directivos
A estos niveles, el concepto de auditora de calidad se ampla e
incluye tanto asuntos empresariales como tecnolgicos.

-
La auditora de calidad del presidente
Esas auditoras se realizan anualmente, bien por el comit de
calidad de la empresa o por cualquier otro equipo de alta direccin. Cuando el
83

presidente participa personalmente en la auditora, se le llama generalmente
auditora de calidad del presidente.
-
EL PAQUETE DE INFORMES SOBRE LA CALIDAD

La adopcin de la GCTE y los controles correspondientes conduce
inevitablemente al desarrollo de un paquete normalizado de informes sobre la
calidad. Esa normalizacin posibilita que los directores de diversos sectores de
la sociedad (banca, reglamentos gubernamentales, cobro de impuestos,
proveedores) conozcan bien la situacin financiera de una empresa simplemente
leyendo los informes financieros. (Juran, 1990, pg. 235)
Para disear el paquete de informes es necesario que alguien (el director de

calidad) obtenga los puntos de vista de todos los directores clave sobre qu
informes relacionados con la calidad necesita ese director en su papel de
miembro del equipo de direccin.
Formato
Los informes para los altos directivos se tienen que disear de
manera sencilla y que sea fcil concentrarse en aquellos temas excepcionales

que reclaman la atencin y la accin.
Los informes en forma de tabla: tienen tres cosas fundamentales: objetivos,
comportamientos reales y varianzas.

Los informes en forma de grfico: deberan indicar como mnimo las tendencias
de los comportamientos respecto de los objetivos.
84

-
La eleccin del formato se debera hacer slo despus de saber cules son las
preferencias de los clientes.
INTERFERENCIA CORPORATIVA
En algunas empresas, la GCTE tiene que hacer frente a la resistencia de las
divisiones autnomas (o de otros departamentos funcionales) en el campo de la
interferencia corporativa.
Resistencia cultural
Las organizaciones construyen con los aos una base de actitudes,
creencias, hbitos, prcticas, smbolos de estatus, rituales, tabes. Ese patrn

cultural sirve a unos fines tiles por eso cualquier propuesta de cambio es una
amenaza potencial a la estabilidad del patrn.
-
Reglas para introducir un cambio en un medio cultural establecido:
a. Proveer la participacin en los miembros del medio cultural.

b. Proveer tiempo suficiente para que los miembros del medio cultural (a) evalen
las ventajas del cambio.
c. Que las propuestas no lleven exceso de equipaje.
d. Trabajar con el lder reconocido por el medio cultural.
e. Tratar a las personas dignamente.
f. Considerar las alternativas. Hay muchas formas de tratar con la resistencia a
cambiar:
- CAPTULO 12. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD

DEPARTAMENTAL
-
Este captulo consiste en brindar a los gerentes y supervisores un
enfoque estructurado para planificar/planificar la calidad de su trabajo

85

departamental. Para que ello departamentos de la misma empresa deben tener un
mismo enfoque en los conceptos bsicos.
CONCEPTOS BSICOS Y DEFINICIONES DE LOS TRMINOS

Objetivo: es un blanco hacia el que se apunta.
Proceso: una serie sistemtica de acciones dirigidas hacia el logro de un
objetivo.
Procesador: quien ejecute un proceso.
Equipo procesador: es cualquier unidad de la organizacin (de una o ms
personas) que ejecuta un proceso determinado.

Producto: salida. Cualquier cosa que produzca el proceso (bienes o servicios).
Cliente: cualquier persona sobre la que repercute un proceso o producto es un
cliente. Los clientes incluyen tanto personas de dentro de la empresa como de
fuera.
Entradas: son todos los medios utilizados por el proceso para producir un
producto.
Proveedor: persona que suministra entradas es un proveedor.
Retroalimentacin: es una entrada procedente de un cliente relativa al impacto
del producto.
EL TRIPLE PAPEL
Todos los equipos procesadores desempean tres papeles
relacionados con la calidad, que se detallan a continuacin:
Procesador. Desempea varias actividades gerenciales y tecnolgicas.
Proveedor. Suministra sus productos a sus clientes.
Cliente. Varios tipos de entradas, que se utilizan para ejecutar el proceso.
86

-
EL DIAGRAMA TRIPROL
Podemos representar el triple papel por medio de un diagrama de entradasalida,que llamaremos el diagrama TRIPROL. Donde generalmente:
Hay muchos clientes internos y externos.

Hay muchas etapas en el proceso; cada etapa es una especie de subproceso.
Hay muchas entradas, suministradas por muchos proveedores.
Las combinaciones resultantes de clientes, etapas del proceso y entradas son
nicas para cada proceso. Esa unicidad apoya la opinin de algunos jefes de
departamento de que mi proceso es diferente. (Juran, 1990, pg. 235)
-
APLICACIN DEL CONCEPTO DEL TRIPLE PAPEL

El triple papel proporciona a cualquier equipo procesador un anlisis de su
enfoque de la planificacin de la calidad. Ese anlisis tiene que averiguar sobre:
nuestros clientes, necesidades de calidad, satisfaccin de los clientes, nuestros
controles del proceso y otros.
LA LISTA DE ACTIVIDADES: EL DIAGRAMA DE FLUJO

El concepto del triple papel consiste en hacer una lista de las actividades que
actualmente se estn desarrollando en el departamento.
Los productos resultantes de las actividades.

Los clientes sobre los que repercuten los productos.
Los proveedores que suministran las entradas.
LAS POCAS ACTIVIDADES VITALES: EL ANLISIS DE PARETO

El diagrama de flujo comnmente implica muchas actividades
(operaciones, tareas, pasos). Pero es mejor utilizar el principio de Pareto de
87

centrarse en las pocas vitales. Una forma es descubriendo cul es el consenso
entre los miembros del equipo.
-
El consenso se puede alcanzar utilizando unas fichas con ndice.
Cada actividad se apunta en una ficha. Luego tiene que clasificar esas diez segn
su orden de importancia.
-
Despus, el equipo de planificacin procede a analizar cada una
de las pocas actividades vitales seleccionadas, utilizando el anlisis del triple

papel. El trabajo del equipo se simplifica y se hace ms ordenado si se crea una
plan de anlisis para cada actividad. La hoja de anlisis se encabeza con el
nombre de la actividad
-
QUIENES SON NUESTROS CLIENTES?

A nivel de la planificacin de la calidad departamental, los pocos clientes vitales
constan principalmente de:
Los supervisores de las actividades sometidas a estudio.

Los supervisores de los departamentos que son clientes directos de esas
actividades.
Los clientes sobre los que repercuten significativamente esas actividades.
Los empleados clave dentro de esas actividades, e.g., aquellos que: preparan los
procesos, hacen el mantenimiento, localizan problemas, auditan.

Lo ideal es que se contacte individualmente con esos pocos clientes vitales para
obtener la informacin esencial y la retroalimentacin.
88

-
CUALES SON LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES?

La informacin ms realista sobre las necesidades de los clientes
procede de los clientes, no de los proveedores o procesadores. Si este cliente no
se encuentra en el equipo de planificacin de la calidad, puede ser arriesgado
asumir que los proveedores y procesadores tengan la informacin completa.
Usuarios. Para los fines de la planificacin de la calidad, las fuentes claves de

informacin son los usuarios. Por usuarios queremos decir aquellos clientes
que llevan a cabo acciones positivas con respecto al producto, otros procesos
ms o el uso final.
SATISFACEN NUESTROS PRODUCTOS LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES?
Garantizar las necesidades de los clientes es uno de los dos
objetivos principales de la planificacin/replanificacin de la calidad
departamental. El otro objetivo es actuar sobre las oportunidades de mejora.
-
De forma ideal, el equipo de planificacin plantea una
comunicacin directa con los clientes para obtener sus puntos de vista sobre la
adecuacin del producto. Si no es posible, se tiene que poder recurrir a la
informacin indirecta y a estudiar el comportamiento de los clientes.
-
ES NUESTRO PROCESO CAPAZ DE SATISFACER LAS

NECESIDADES DE LOS CLIENTES?
Se debe descubrir qu es lo que lo obstaculiza satisfacer la
necesidad. Para descubrirlo hay que hacer un diagnstico: teorizar en cuanto a
89

las causas y luego comprobar las teoras por medio de la coleccin de datos y su
anlisis.
-
SON ADECUADOS NUESTROS CONTROLES DEL PROCESO?

El anlisis del triple papel debera incluir una auditora rigurosa
para determinar el grado de eficiencia a los controles de calidad establecidos.
Adems, la auditora debera revisar la adecuacin de los controles establecidos
a la luz de la experiencia operativa.
SON COMPETITIVOS NUESTROS PRODUCTOS?

La competitividad en calidad es un requisito obvio para
permanencia continua en el mercado. El anlisis de la competitividad tambin se
puede aplicar a los productos que se venden a los clientes internos.
El coste de proveer la calidad

El coste de proveer la calidad es la suma de dos costes completamente
diferentes:
1. El coste del proceso que produce los productos: las entradas, las instalaciones, el
esfuerzo humano.
2. El coste de la mala calidad, incluyendo los desperdicios crnicos y los
problemas espordicos.
-
SON TILES NUESTROS PRODUCTOS?

El descubrimiento de los productos obsoletos se puede hacer de diversas
maneras:
Preguntar a los clientes qu uso hacen del producto.

90

Identificar los cambios recientes en el proceso y ver si esos cambios han hecho
innecesarios algunos productos.

Identificar los productos para los cuales los proveedores no reciben
retroinformacin procedente de los clientes.
MEJORANDO
Mejorar es uno de los procesos de la triloga de la calidad. El
proceso de mejora analiza los sntomas, teoriza sobre las causas y comprueba las
teoras para descubrir la causa real. Una vez se ha descubierto la causa real, el
proceso de mejora proporciona la solucin para eliminar la causa.
Problemas departamentales
Cuando un equipo descubre las causas y suministra las
soluciones, encontrar que algunos problemas son intrnsecamente

departamentales. En otras palabras, el equipo para planificar la calidad
departamental puede l mismo descubrir las causas y poner las soluciones.
-
Problemas interdepartamentales
El equipo puede encontrarse con problemas cuyo mbito est ms
all de los lmites departamentales. Se tendr que realizar quiz una

investigacin de mercado, anlisis del coste o ensayos de laboratorio. Otra
posibilidad es que la causa sea tal que el remedio tenga que provenir de otros
departamentos, cambio en el diseo del producto, revisin de los procedimientos
globales, proveedor externo nuevo, etc.
91

-
EL ANLISIS DEL TRIPLE PAPEL: QUIEN HACE EL ANLISIS?

Analistas con dedicacin plena. La utilizacin de un analista con dedicacin
plena delega el grueso del trabajo en una persona cuya tarea es el anlisis. El
analista es el que realiza las tareas que llevan tiempo para dar la vuelta, montar
los diagramas de flujo y las hojas de anlisis, preparar los informes y las
recomendaciones.
Equipos de gerentes. El gerente del departamento, junto con sus gerentes

subordinados, tiene la responsabilidad total del anlisis y de las
recomendaciones resultantes. Parte del trabajo de detalle se tiene que delegar en
analistas o tcnicos, pero los gerentes conservan la direccin, lo que quiere decir
que toman determinaciones tales como:
Las preguntas para las que necesitamos respuesta.

Las prioridades.
Los costes que estamos tratando de optimizar.
La gran desventaja de la utilizacin de los equipos de gerentes es el tiempo que
ocupa. Varias personas (equipos) tienen que hacer lo que podra hacer una
persona entrenada.
Participacin de la mano de obra.

Todos los trabajadores pueden colaborar, gracias al conocimiento
ntimo que poseen de las condiciones del trabajo. Estas colaboraciones pueden
incluir ideas para mejorar, as como la identificacin de los problemas.
92

-
EL RESULTADO FINAL DE LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD

DEPARTAMENTAL
El resultado al final consta de un paquete informativo que contiene:
Las conclusiones son delanlisis.

Las propuestas estan en el marco de los productos, procesos, entradas.
Informacin auxiliar: diagrama de flujo, hojas de anlisis, datos.
Normalmente, las propuestas se presentarn en los formatos normalizados que se

utilizan en la empresa para describir los productos, procesos y procedimientos.
- CAPTULO 13: INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN

PARA LA CALIDAD
-
Lo que se busca es aplicar los conceptos ya mencionados en una empresa,

enfocadas desde dos puntos de vista: del partidario y de las personas sobre las
que repercutirn esas ideas. El punto de vista del partidario, parte de las
insatisfacciones de los resultados previos producto de la falta de un enfoque
sistemtico (supercausa) y sern solucionados con las teoras del enfoque
estructural total. Por otro lado, tenemos la visin del extremo receptor, quienes
adoptan tres tipos: los exploradores (estn dispuestos a cambiar de enfoque),
conservadores (aceptan el cambio, luego de que se haya demostrado la
efectividad en los resultados) e inhibidores (son los ms reticentes a aceptar el
cambio). Para tender un puente entre los puntos de vista se llevan a cabo pruebas
piloto en los distintos niveles:
93

-
Pruebas piloto departamentos funcionales: Es llevada a cabo por un jefe
de un departamento y algunos de sus subordinados.

-
Pruebas piloto multidepartamentales: Abarcan proyectos
multifuncionales. La organizacin se hace ms compleja. Se hace necesario

llevar a cabo este tipo de pruebas piloto, ya que se identificarn a los clientes
importantes, sus necesidades, optimizacin del producto y del proceso.
-
Pruebas piloto en unidades empresariales: Esto se aplica en la gestin de
la calidad por toda la empresa, por ende, las pruebas piloto deben de
desarrollarse en unidades empresariales. Para introducir la gestin de la calidad
por toda la empresa es necesario crear algunas estructuras de organizacin como
un comit de toda la empresa y un equivalente en calidad al interventor
financiero.
-
Los ayudantes para los equipos de proyectos deben transmitir los siguiente:
explicar la misin, proporcionar apoyo para formar el equipo, ayudar en la
discusin de los materiales de formacin, relatar las experiencias de otros
equipos y asistir al jefe del equipo.
Por ltimo, tocaremos una herramienta muy importante de la planificacin de

la calidad, las lecciones aprendidas, que constituyen una valiosa fuente de datos
para el planificador. Las ventajas de las lecciones aprendidas: Hacen que cada
colaborador pueda tener acceso a la experiencia colectiva, archivadas de forma
94

que puedan ser ubicadas fcilmente. Las lecciones aprendidas se pueden agrupar
en banco de datos (archivo de muchas experiencias organizadas), lista de
comprobacin (es un conjunto de acciones de qu debes hacer y qu no debes
hacer), cuenta atrs (conjunto de acciones que se aplican segn un orden
establecido). Sin embargo, existe una serie de problemas para la recopilacin de
las lecciones aprendidas, el primero de ello es su elevado costo de formulacin y
segundo la dificultad de cuantificar el rendimiento de tal inversin.
-
Es importante organizar las lecciones aprendidas, segn el siguiente orden:

-
Adquirir los datos de entrada: Recabar informacin de las experiencias
de las personas.
-
Analizar los datos: Si es demasiado el volumen, entonces se puede
recurrir a ayuda de especialistas para que realicen un anlisis ms detallado.

-
Convertirlos en lecciones aprendidas y publicarlas: Hacer pblicas los
informes finales.
95

- CAPTULO IV: CONCLUSIONES

Los conceptos de calidad para Juran son dos pero ambos se relacionan; una
calidad est relacionada con el ingreso y nos quiere decir que las caractersticas
del producto que satisfacen necesidades de la demanda y, como consecuencia de
esto se producen ingresos. Entonces quiere decir que un producto de mejor
calidad, casi siempre cuesta ms. La segunda forma de calidad hace referencia a
los costos y a la ausencia de defectos; entonces quiere decir que una mejor
calidad cuesta menos.
Se cambi la forma de pensar de los japoneses, al lograr que la calidad fuera
responsabilidad de cada miembro del equipo de la organizacin. Los japoneses
aprendieron a recibir la informacin que era transmitida por J. Juran, que era la
misma que haba dado a los estadunidenses aos atrs, la nica diferencia era el
tipo de oidor que tena, ya que la informacin era la misma.
La calidad consiste que en lugar de esperar que los productos estuvieran
terminados para recin encontrar los defectos, primero se debe analizar todos los
procesos de la produccin para poder prevenir los defectos en lugar de corregir,
adems la calidad debe ser la meta y el fin de cada colaborador de la empresa u
organizacin.
96

-
- CAPTULO V: RECOMENDACIONES
1. Disear el diagrama de la Triloga de Juran para encontrar problemas
espordicos o problemas crnicos adaptndolo a cada rea y funcin de la
organizacin, dndole el aspecto humano que se necesita, desarrollando los
procesos de planificacin, donde se deben fijar los objetivos, identificar las
necesidades de los clientes, adems de desarrollar los procesos para cubrir las
necesidades; control, durante el proceso y enfatizar en la mejora de la calidad
como lo indicaba Joseph Juran,.
2. Aplicar la regla del 80-20, diagrama de Pareto, que quiere decir pocos vitales,
muchos triviales para establecer el grupo pequeo que es responsable de la
mayor parte de dicho efecto. Para poder analizar un producto o servicio o
identificar oportunidades de mejora para la organizacin. Este diagrama de
Pareto nos va a permitir simplicidad, priorizacin, impacto visual, unificacin de
criterios, objetividad para poder alcanzar la calidad.
3. Establecer unidades de medida para que el concepto de calidad deje de ser
abstracto y se plasme de manera ms clara entre proveedores y clientes.
Basndonos en unidades tecnolgicas, datos de funciones especficas, datos de
departamentos completos y datos que sirven a toda la organizacin, esto nos va a
ayudar a planificar, controlar y mejorar la calidad total. Adems suministra una
base para tomar decisiones.
97

-
- Referencias
-
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https://complexified.wordpress.com/2015/01/26/into-the-next-stevejobs-joe-juran-and-quality-improvement/
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https://es.wikipedia.org/wiki/Academia_Rumana
Wikipedia. (30 de Diciembre de 2015). Obtenido de

https://es.wikipedia.org/wiki/Medalla_Nacional_de_Tecnolog
%C3%ADa_e_Innovaci%C3%B3n
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https://es.wikipedia.org/wiki/Efecto_Hawthorne
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Identificar a los clientes

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Determinar las necesidades de los clientes

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3. Mejora continua de la calidad

Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la