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UBC UNIVERSIDADE BRAZ CUBAS

CURSO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE PRODUO

Disciplina:

Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos
Supply Chain Management

Professor: Mrcio Palandi

Supply Chain Management________________________________________1Perodo

Guarulhos / 1Semestre / 2014


Sumrio
INTRUDUO LOGSTICA

Conceitos Bsicos;

Definio de Logstica;

Evoluo dos Conceitos;

Atividades Primrias da Logstica:


Transportes
Manuteno de Estoques
Processamento de pedidos

Atividades de Apoio Logstica


Armazenagem
Movimentao de Materiais
Embalagens de Transportes
Suprimentos
Programao da Produo
Manuseio de Informaes

LOGSTICA INTEGRADA

Paradoxo da Logstica;

As principais mudanas econmicas que afetam a logstica;

Aplicaes de TI para a Logstica;

Entendendo o Conceito de Logstica Integrada;

COMPREENDO A CADEIA DE SUPRIMENTO

Histrico da Evoluo das Cadeias de Suprimentos

O que uma cadeia de suprimento

Fases de deciso na cadeia de suprimento

Viso do processo de uma cadeia de suprimento

A importncia dos fluxos da cadeia de suprimento

Exemplos de cadeias de suprimentos

Questes para discusso

Bibliografia

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LOGSTICA DE TRANSPORTES

O Papel do Transporte na Estratgia Logstica;

Estrutura de Custos para Cada Modal;

Caractersticas Operacionais;

Pulverizao de entregas;

Vantagens Competitivas e Estratgias no uso de Operadores Logsticos;

Tipos de Operadores Logsticos

Intermodalidade: Importncia a Logstica no Brasil;

Transportes de Cargas no Brasil;

Integrao entre os Modais;

Alternativas de Transporte Intermodal;

Tendncias da Intermodalidade no Brasil.

ARMAZENGENS / ESTOCAGENS E LOCAO


Armazenagens / Estocagens Estratgicas;
Centros de Distribuio;
Estudo de Localizao de Instalao;
Organizao dos Estudos de Localizao;
Automao na Armazenagem / Estocagem:
Desenvolvimento e Implementao de Projetos;

Os Sistemas de Armazenagem / Estocagem e Manuseio:


Necessidades de um Sistema de Estocagem;
Razes para Estocagem
Funes do Sistema de Estocagem;
Alternativas de Estocagem;
Manuseio de Materiais;
Custos e Taxas do Sistema de Estocagem;

Armazenagem Virtual;

Estudos de Casos

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Questes para discusso

Bibliografia

CANAIS DE DISTRIBUIO

Conceituao;

Tipos e Funes:

Evoluo das formas de Distribuio;

Objetivos e Funes dos Canais de Distribuio;

INTRODUO LOGSTICA
- Conceitos bsicos
Poucas reas de estudo tm um impacto to significante no padro de vida da
sociedade como a logstica. Praticamente todas as reas da atividade humana so
afetadas, direta ou indiretamente pelo processo logstico.
Tente imaginar uma campanha publicitria de vrios milhes de dlares e
quando o comprador vai procurar o produto ele no o encontra na loja.
Como seria possvel comprar uma camisa de seda feita na China em uma loja
em So Paulo?
Porque um quilo de tomate to barato no campo e custa to caro no
supermercado?
Qual deve ser a embalagem ideal para um iogurte? E para uma bijuteria?
Porque o transporte de carga area, muito mais caro que os outros modais,
est tendo um crescimento to grande no Brasil e no mundo?
As dvidas e perguntas acima, assim como muitas outras, exemplificam a
influncia da logstica do nosso dia-a-dia e por isso to importante o nosso
entendimento do processo logstico.
Algumas pessoas costumam alegar que a logstica importante apenas nas
operaes industriais, caindo de importncia nas operaes comerciais e tornando-se
pouco importante na rea de prestao de servio. Para esta ltima afirmao podemos
analisar, por exemplo, a operao de um banco tradicional. Normalmente costumamos
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concentrar a nossa ateno na prestao de servios em si e esquecemos que os
equipamentos e instalaes tm que ser armazenados e transportados; os formulrios,
tales de cheques, documentos, dinheiro (papel moeda) tambm, e assim por diante.
Com a globalizao da economia, a logstica ganhou uma maior importncia
numa escala global. Na economia mundial, sistemas logsticos eficientes formam a base
para o comrcio e a manuteno do padro de vida na maioria dos pases. Custos
logsticos so um fator chave para estimular o comrcio. O comercio entre pases e
regies de um mesmo pas freqentemente determinado pelo fato de que diferenas
nos custos de produo podem mais do que compensar os custos logsticos necessrios
para o transporte entre regies. Enquanto os Estados Unidos, o Japo e os membros da
comunidade Econmica Europia gozam de alto padro de vida e trocam mercadorias
livremente devido eficincia de seus sistemas logsticos, muitas pores do mundo,
como as partes do Sudoeste Asitico, frica, China e Amrica do Sul, ainda apresentam
sistemas de transporte e armazenagem inadequados para apoiar um comrcio extensivo.
Por isso estes povos so forados a uma auto-suficincia localizada e um padro de vida
relativamente baixo. Uma diferena crtica entre essas duas situaes o ponto no qual
se situa o desenvolvimento de seus sistemas logsticos. Quanto mais sofisticado for o
seu desenvolvimento e quanto mais baratas forem suas movimentaes e armazenagens,
mais livre ser a troca de mercadorias e maior ser a especializao do trabalho. Se
analisarmos, por exemplo, a malha rodoviria brasileira, que cobre precariamente
apenas parte da regio central, a regio sul e litornea do Brasil e verificamos as
diferenas de padro de vida entre as regies melhores supridas em termos logsticos e
as outras, podemos entender facilmente esta afirmao.
DEFINIO DE LOGSTICA
Existem algumas verses para a origem da palavra logstica: alguns autores
afirmam que ela originria da palavra francesa loger, que significa acomodar,
alojar, enquanto que outros autores afirmam que derivada do grego Logos (razo)
que significa a arte de calcular ou manuteno de detalhes de uma operao. A
palavra logstica utilizada na rea militar para representar a aquisio, manuteno
transporte de materiais, facilidades e pessoal, enquanto que na rea comercial, usada
para expressar o planejamento e a gesto dos servios relativos documentao,
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manuseio, armazenagem e transferncia dos bens objeto de uma operao de comrcio
nacional ou internacional.
No passado, o comrcio e a literatura acadmica deram logstica uma grande
variedade de nomes, tais como:

Distribuio Fsica
Gerenciamento de materiais
Engenharia de Distribuio
Gerenciamento Logstico de Materiais
Logstica Empresarial
Gerenciamento de Cadeia de Distribuio
Logstica de Distribuio Logstica Industrial
Logstica de Marketing
Logstica de Transporte .
De um modo ou outro, todos os nomes acima essencialmente significam a mesma
coisa: o gerenciamento do fluxo de materiais do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo.
Segundo o Counsil of Logistics Management, entidade que agrega milhares de
associados nos Estados Unidos e outros milhares em todo o mundo, a palavra logstica
pode ser definida como sendo:
O processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o custo correto, o
fluxo e armazenagem de matrias-primas, estoques durante a produo e produtos
acabados, e as informaes relativas a essas atividades, desde o ponto de origem at o
ponto de consumo, com o propsito de atender os requisitos do cliente.
EVOLUO DOS CONCEITOS
As empresas vm executando logstica a vrios sculos. Os fencios sabiam muito
bem que um produto barato em um lugar podia ser vendido mais caro em outro lugar
onde era necessrio e escasso, isto , conheciam empiricamente o conceito de valor
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agregado de tempo de lugar. Tradicionalmente Logstica a rea da administrao que
cuida do transporte e armazenamento das mercadorias.
Logstica definida como sendo o conjunto de Planejamento, Operao e
Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Servios e Informaes da Empresa,
integrando e racionalizando as funes sistmicas desde a Produo at a Entrega,
assegurando vantagens competitivas na Cadeia de abastecimento e a conseqente
satisfao dos clientes.
A Atividade Logstica regida pelos Fatores de Direcionamento (Logistic
Drivers) para nveis maiores de Complexidade Operacional, como por exemplo
histrico de demanda dos produtos ou servios, histrico da freqncia dos pedidos,
histrico das quantidades por pedido, custos envolvidos na operao, tempo de entrega
(lead-time), pedido mnimo, rupturas de abastecimento, prazos de entrega, perodos
promocionais e frequncia de sazonalidades, polticas de estoque (evitando faltas ou
excessos), planejamento da produo, polticas de fretes, polticas de gesto dos pedidos
(orders), anlise dos modelos de canais de distribuio, entre outros. Em linhas gerais,
pode-se dizer que a Logstica est presente em todas as atividades de uma organizao.
A Logstica comea pela necessidade do cliente. Sem essa necessidade, no h
movimento de produo e entrega.
As novas exigncias para a atividade logstica no Brasil e no mundo passam pelo
maior controle e identificao de oportunidades de reduo de custos, reduo nos
prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade
constante dos produtos, programao das entregas, facilidade na gesto dos pedidos e
flexibilizao da fabricao, anlises de longo prazo com incrementos em inovao
tecnolgica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinio de
processos e adequao dos negcios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor Efficient Consumer Response), entre outros. Isto tem feito a rea de logstica ser muito
mais valorizada e criar interfaces com outras reas como Marketing, Finanas e
Estratgia.
ATIVIDADES PRIMRIAS DA LOGSTICA
Identifica aquelas atividades que so de importncia primria para que se possa
atingir os objetivos logsticos de custo e nvel de servio. Estas atividades so:

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Essas atividades so consideradas primarias porque ou elas contribuem com a


maior parcela dos custos total ou elas so essenciais para a coordenao e o
cumprimento da tarefa logstica.
TRANSPORTES:
Para a maioria das empresas, o transporte a atividade mais importante, simplesmente
porque ela a mais visvel e tambm porque ela essencial. Nenhuma firma pode
operar sem providenciar a movimentao de suas matrias primas ou de seus produtos
acabados. Transportes refere-se aos vrios mtodos para se movimentar produtos. A
administrao da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao
mtodo de transporte, aos roteiros e utilizao da capacidade dos veculos.
MANUTENO DE ESTOQUES:
Muitas vezes no possvel entregar o produto ao cliente assim que acaba sua
fabricao. Da mesma forma, no possvel receber todos os suprimentos no exato
momento em que eles so necessrios na produo, embora muito se tenha feito dentro
dos conceitos de just-in-time.
A armazenagem torna-se necessria quando por alguma razo temos que guardar uma
matria prima, componente ou produto acabado at a sua utilizao. Os estoques agem
ento como amortecedores entre a oferta e a demanda.
A manuteno dos estoques pode atingir de um a dois teros dos custos logsticos, o que
torna a manuteno de estoques uma atividade-chave da logstica. Enquanto o transporte
adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. Para agregar
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este valor, o estoque deve ser posicionado prximo aos consumidores ou aos pontos de
manufatura.
A administrao de estoques envolve manter seus nveis to baixo quanto possvel, ao
mesmo tempo em que prov a disponibilidade desejada pelos clientes.

PROCESSAMENTO DE PEDIDOS
Os custos de processamentos de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados aos
custos de transporte ou de manuteno de estoques. Contudo, o processamento de
pedidos uma atividade logstica primria. Sua importncia deriva do fato de ser um
elemento crtico em termos do tempo necessrio para levar bens e servios aos clientes.
tambm uma atividade primria que inicializa a movimentao de produtos e a
entrega de servios.
ATIVIDADES DE APOIO LOGSTICA
Apesar de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos serem os
principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e a condio fsica de
bens e servios h uma srie de atividades que apiam essas atividades primrias. So
elas:

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LOGSTICA INTEGRADA
Paradoxo da Logstica
A Logstica um verdadeiro paradoxo. , ao mesmo tempo, uma das atividades
econmicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o
homem abandonou a economia extrativista, e deu incio s atividades produtivas
organizadas, surgiram trs das mais importantes funes logsticas, ou seja, estoque,
armazenagem e transporte.
Abrangncia da Logstica

O que vem fazendo da Logstica um dos conceitos gerenciais mais modernos so


dois conjuntos de mudanas, o primeiro de ordem econmica, e o segundo de ordem
tecnolgica. As mudanas econmicas criam novas exigncias competitivas, enquanto
as mudanas tecnolgicas tornam possvel o gerenciamento eficiente e eficaz de
operaes logsticas cada dia mais complexas e demandantes.

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As principais mudanas econmicas que afetam a Logstica so:


1. Globalizao: significa, entre outras coisas, comprar e vender em diversos
locais. As implicaes para a Logstica: aumentam o nmero de clientes e os
pontos de vendas, crescem o nmero de fornecedores e os locais de
fornecimento, aumentam as distncias a serem percorridas e a complexidade
operacional, envolvendo legislao, cultura e modais de transporte. Tudo isso
reflete em maiores custos e aumento da complexidade logstica.
2. Aumento da incerteza econmica: a crescente troca de bens e servios entre as
naes aumentou substancialmente a interdependncia e a volatilidade
econmica. Mudanas ou crises nacionais tm reflexo regional imediato, e
tendem a espalhar-se numa escala mundial. Para a Logstica, que precisa atuar
em antecipao demanda, produzindo e colocando o produto certo, no local
correto, no momento adequado e ao preo justo, o aumento da incerteza
econmica cria grandes dificuldades para a previso de vendas e o planejamento
de atividades.
3. Proliferao de produtos: um fenmeno que vem generalizando-se, e
representa uma resposta das empresas aos efeitos da globalizao e da
desregulamentao econmica que marcou o mundo nas duas ltimas dcadas.
O impacto sobre a Logstica : aumento no nmero de insumos e de fornecedores,
maior complexidade no planejamento e controle da produo, maior dificuldade
para custeio de produtos e para planejar e controlar os estoques, maior
dificuldade na previso de vendas. Tudo isso se refletindo em maiores custos e
mais complexidade logstica.
4. Ciclo de vida mais curtos: so conseqncia direta da poltica de lanamentos
contnuos e cada vez mais rpidos de novos produtos. Cada novo modelo gera
obsolescncia tecnolgicas nos modelos antigos. Como conseqncia, os
estoques que se encontram no canal de distribuio perdem valor imediatamente,
e precisam Ter seus preos remarcados. O custo associado a esse fenmeno pode
tornar-se o principal encargo de um varejo de confeces, por e exemplo.
5. Maiores exigncias de servios: mudanas no ambiente competitivo e no estilo
de trabalho vm tornando clientes e consumidores cada vez mais exigentes. O
consumidor final, com seu estilo de vida crescentemente marcado pelas presses
do trabalho, valoriza cada vez mais a qualidade dos servios na hora de decidir
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que produtos e servios comprar. A demora ou inconsistncia na data de entrega,
ou a falta de um produto nas prateleiras do varejo, crescentemente implica
vendas no realizadas, e at mesmo a perda de clientes. O surgimento da Internet
e das aplicaes de e-commerce tem contribudo significativamente para
aprofundar esse comportamento.
Esse grupo de mudanas econmicas vem transformando a viso empresarial sobre
Logstica, que passou a ser vista no mais como uma simples atividade operacional, um
centro de custo, mas sim como uma atividade estratgica, uma ferramenta gerencial,
fonte potencial de vantagem competitiva.
Principais aplicaes de Tecnologia de Informaes TI para a operao e gesto
logstica:
Aplicaes de TI para a Logstica:
Aplicaes hardware
Microcomputadores
Palmtops
Cdigos de barra
Coletores de dados
Rdio freqncia
Transelevadores
Sistemas GPS1
Computadores de bordo
Picking automtico

Aplicaes software
Roteirizadores
WMS2
GIS3
DRP4
MRP5
Simuladores
Otimizao de redes
Previso de vendas
EDI6

1 GIS Geographical Information System (Sistemas de Informao Geogrfica)


2 WMS Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de Armazm)
3 DRP Distribution Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Distribuio)
4 MRP Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de
Manufatura)
5 EDI Electronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados)
Combinadas, essas aplicaes de tecnologia permitem otimizar o projeto do
sistema logstico e gerenciar de forma integrada e eficiente seus diversos componentes,

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ou seja, estoques, armazenagem, transporte, processamento de pedidos, compras e
manufatura.
A Logstica tambm uma importante atividade econmica, contribuindo de
forma significativa para a estrutura de custos das empresas, assim como para o Produto
Interno Bruto das naes.
No mbito das empresas a Logstica tem uma importncia significativa:
Composio de custos e margem de uma empresa industrial tpica:
Margem
Custos logsticos
Custos de marketing
Custos de produo

8%
19%
20%
53%

Qualquer reduo nos custos logsticos pode ter um forte impacto nas margens e,
portanto, nos lucros de uma companhia.
Entendendo o conceito de Logstica integrada
Na base do moderno conceito de Logstica integrada est o entendimento de que
a Logstica deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta
gerencial, capaz de agregar valor por meio de servios prestados.
O primeiro conceito o de marketing mix, ou composto mercadolgico,
representado na parte superior da figura. Segundo esse conceito, a estratgia de
marketing definida com base na nfase relativa dada a cada uma de quatro variveis,
ou seja, produto, preo, promoo e praa. Decises sobre praa dizem respeito ao
estabelecimento de uma poltica de canais de distribuio que implica, entre outras
coisas, a formalizao de padres de servios, para cada um dos canais utilizados no
processo de distribuio. Por padres de servio entende-se um conjunto de variveis
como disponibilidade de produtos, prazo de entrega, consistncia dos prazos,
flexibilidade do servio, servio ps-venda etc. A poltica de servio ao cliente deve ser
vista como um componente central da estratgia de marketing, que sob o ponto de vista
operacional se transforma em uma misso a ser cumprida pela organizao logstica. O
atual clima de competio exige que se atinja um dado padro de servio ao menor
custo possvel.
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Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser tratada
como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de
forma coordenada, com objetivo de atingir um objetivo comum.
A parte inferior da figura 2.1 busca representar o conceito de sistema logstico; a
Logstica deve atender aos nveis de servio ao cliente, estabelecidos pela estratgia de
marketing, ao menor custo total de seus componentes, ou seja, o somatrio dos custos
de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoques, compras e vendas.
Tentativas de atuar sobre qualquer um dos componentes isoladamente podem
representar aumento de custos de outros componentes, ou deteriorao do nvel de
servio.
Para alcanar a excelncia logstica, torna-se necessrio conseguir ao mesmo tempo
reduo de custos e melhoria do nvel de servio ao cliente. A busca simultnea desses
dois objetivos quebra um antigo paradigma, segundo o qual existe um trade-off
inexorvel entre custos e qualidade de servios, ou seja, a crena de que melhores nveis
de servio implicam necessariamente maiores custos.
Dimenses da excelncia logstica:
Sucesso do cliente
Integrao interna
Integrao externa
Processos baseados no tempo
Mensurao abrangente
Benchmarking
As empresas excelentes em Logstica entendem que seu sucesso depende do
sucesso de seus clientes, pois ambos fazem parte de uma mesma cadeia de suprimento.
As empresas que buscam a excelncia logstica se esforam para conhecer o negcio de
seus clientes, a fim de prestar um servio customizado que contribua para o sucesso dos
mesmos.
A integrao interna, ou seja , o gerenciamento integrado dos diverso
componentes do sistema logstico, uma condio necessria para que as empresas
consigam atingir excelncia operacional com baixo custo. As empresas necessitam
conhecer muito bem o trade-off inerentes a sua operao logstica, e possuir sistemas e
organizao adequados para tomar as decises de forma integrada.
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A integrao externa, outra das dimenses de excelncia logstica, significa
desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de
suprimentos, baseados na confiana, capacitao tcnica e troca de informaes.
Permite eliminar duplicidade, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar
servios.
A velocidade de resposta um fator determinante para a construo de vantagem
competitiva. Por essa razo, empresas excelentes em logstica procuram desenvolver
processos baseados no tempo, ou seja, processos que permitem oferecer respostas
rpidas s exigncias de mercado.
fundamental a adoo de sistemas de mensurao de desempenho que sejam
geis, abrangentes e consistentes.
A busca pela melhoria contnua, num ambiente em constante mudana tecnolgica, faz
dos programas de benchmark uma prioridade para as empresas. A identificao das
melhores prticas, e sua adaptao para as condies do prprio negcio, tem-se
revelado um procedimento fundamental para manter competitividade no longo prazo.
Aos fatores que determinam a excelncia logstica exigem grande esforo e
criatividade para serem implementados.
Histrico da Evoluo das Cadeias de Suprimentos
A primeira noo de otimizao surgiu no incio do sculo, atravs dos trabalhos
de Taylor e Fayol, e estavam voltadas para a racionalizao de tarefas de cho de
fbrica. Ford e depois Sloan, modificaram drasticamente o ambiente fabril, moldando o
paradigma da produo em massa, vigente at o incio dos anos 80. Este sistema foi
substitudo pelo paradigma da Produo Enxuta, que se originou no Japo (Pires, 1999).
Durante

este

perodo

os

mtodos

gerenciais

evoluram

buscando,

principalmente, uma otimizao do cho de fbrica, utilizando-se para isso mtodos


como: MRPII (Manufacturing Resource Planning), JIT/Kanban, TOC (Theory of
Constraints) , TQC (Total Quality Culture). Com o advento destas filosofias de
manufatura, os empresrios repensaram suas ligaes com os clientes (Bowersox,
1996).
Um exemplo clssico de Cadeia de Suprimentos verticalizada era a companhia
de Henry Ford, que comprava o minrio de ferro, convertia em metal, fabricava as
peas, realizava a montagem e a distribuio dos carros. Hoje em dia a complexidade da
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cadeia aumentou, devido ao ambiente de manufatura mundial (Bremmer, 1996),
obrigando s empresas a se tornarem mais geis e enxutas, desvencilhando-se do onus
de manter estruturas fixas e, ao mesmo tempo, utilizar as competncias essncias de
seus parceiros, concentrando-se em seu core business.
Nos anos sessenta, buscava-se a otimizao dentro de cada seo da fbrica. Os
gerentes estavam mais preocupados com o rendimento das suas reas, sem preocupar-se
com a corporao como um todo. Este tipo de mentalidade ocasionou o fechamento de
algumas fbricas. Segundo Cox (2002), a eficincia global deve ser o motivador das
aes operacionais.
Nos anos setenta e oitenta, houve um consenso para a integrao tanto das reas
como no ambiente de troca de informaes via computador. Este acordo gerou uma
parceria entre cliente e fornecedor. A mentalidade das corporaes era projetos de
"pseudo-JIT", onde a idia era transferir os estoques para estes fornecedores atravs da
Cadeia de Suprimentos. As corporaes tinham a falsa idia, que o estoque do
fornecedor no agregava valor ao produto final (Ballou, 1993), ou seja, a nfase ainda
se concentrava na eficincia local.
No incio da dcada de noventa, as empresas, munidas de novas ferramentas
gerenciais, comearam a descobrir, que cada empresa dentro da cadeia de suprimentos
pode realmente ganhar benefcios com a parceria, tanto os clientes como os
fornecedores, utilizando a tecnologia de informao como ferramenta de apoio.
Esta

tendncia

tem

se

acentuado

nos

ltimos

anos,

impulsionando

desenvolvimentos significativos em tecnologia de informao.

Introduo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supplay Chain


Management)
Antes de definirmos uma SC vamos trabalhar alguns conceitos importantes e
relacionados ao objeto em estudo.

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O que um processo? Podemos definir processo como o conjunto de tarefas ou
atividades isoladas empregadas para alcanar certos resultados (Michael Hammer, veja
Petrnio Adm. de Rec. Materiais).

Uma definio mais completa considera Processo como:

Uma seqncia estruturada de atividades que por meio de aes fsicas,


comportamentais e ou de informaes, permitem a agregao de valor a uma ou mais
entradas, transformando-as em uma ou mais sadas que representam um estado
diferenciado do original.

Usando uma ilustrao temos: (Slack, cap. 1)

Fornecedor
Recursos de Entrada:
Materiais
Informaes
Consumidores
Instalao
Pessoal

Processo
(transformao)

Consumidor

Sada de Produtos e
Servios

O que uma cadeia de suprimento?


Uma cadeia de suprimento engloba todos os estgios envolvidos, direto ou
indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento no
inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas tambm transportadoras, depsitos,
varejistas e os prprios clientes. Dentro de cada organizao, como por exemplo, de
uma fbrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funes envolvidas no pedido do
cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operaes, distribuio,
finanas e servio de atendimento ao cliente, entre outras.

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Considere, por exemplo, um cliente que entra em uma loja Wal-Mart para
comprar detergente. A cadeia de suprimento comea com o cliente e sua necessidade de
obter o produto. O prximo estgio dessa cadeia de suprimento a loja Wal-Mart que o
cliente procura. A Wal-Mart abastece suas prateleiras usando um estoque que pode ter
sido fornecido por um deposito de produtos acabados administrado pela prpria WallMart ou por um distribuidor que utiliza caminhes fornecidos por um terceiro. O
distribuidor, por sua vez, abastecido pelo fabricante (por exemplo, a Procter &
Gamble, P&G). A fbrica da P&G recebe a matria-prima de diversos fornecedores, que
podem, por sua vez ter sido abastecidos por outros fornecedores. Por exemplo: o
material para embalagens pode vir da Tenneco, que pode receber matria-prima de
outros fornecedores para fabricar as embalagens. Essa cadeia de suprimento est
ilustrada na Figura1.1.
Uma cadeia de suprimento dinmica e envolve um fluxo constante de
informaes, produtos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estgios. Cada estagio da
cadeia de suprimento executa diferentes processos e interage com os outros estgios da
cadeia. A Wal-Mart fornece ao cliente o produto, bem como as informaes sobre preo
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e disponibilidade. O cliente transfere fundos Wal-Mart que, por sua vez, transmite
dados sobre o ponto-de-venda e pedidos de reabastecimento ao centro de distribuio
(CD). O CD envia o pedido de reabastecimento loja utilizando caminhes. A Wal-Mart
transfere fundos ao distribuidor aps o reabastecimento. O distribuidor tambm fornece
informaes sobre preo e prazos de entrega Wal-Mart. Fluxos semelhantes de
informao, de material e monetrio acontecem em toda a cadeia de suprimento.
Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell Computer
pela Internet, a cadeia de suprimento inclui, entre outras coisas, o cliente, a pgina Web
que registra o pedido do cliente, a linha de montagem da Dell e toda a sua rede de
fornecedores. A pgina Web oferece ao cliente informaes relacionadas ao preo,
variedade e disponibilidade de produtos. Aps a escolha do produto, o cliente acessa
informaes sobre o pedido e paga pelo produto. O cliente pode acessar a pgina
novamente mais tarde para acompanhar o andamento do pedido. Os estgios
subseqentes da cadeia de suprimento utilizam a informao do pedido do cliente para
poder atend-lo. Esse processo envolve um fluxo adicional de informaes, de produtos
e monetrio entre os vrios estgios da cadeia de suprimento.

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Figura 1.1 Estgios da cadeia de suprimento de um detergente


Outros exemplos ilustram o fato de que o cliente um componente essencial da
cadeia de suprimento. O motivo principal para a existncia de qualquer cadeia de
suprimento satisfazer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros.
As atividades da cadeia de suprimento iniciam-se com o pedido de um cliente e
terminam quando um cliente satisfeito paga pela compra. O termo cadeia de suprimento
representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia:
fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes.

Estgios da Cadeia de Suprimentos. Fonte: CHOPRA (2003)


importante visualizar os fluxos de informaes, monetrio e de produtos em
ambos os sentidos dessa cadeia. O termo tambm infere que apenas um responsvel
envolvido em cada estgio. Na realidade, um fabricante pode receber material de
diversos fornecedores e depois abastecer diversos distribuidores. Portanto, a maioria das
cadeias de suprimento , na verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar um
termo como rede de suprimento para descrever a estrutura da maioria das cadeias de
suprimento.
Uma cadeia de suprimento tpica pode envolver vrios estgios. Esses estgios
so demonstrados na Figura 1.2 e incluem:

Clientes;

Varejistas;

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Atacadistas/Distribuidores;

Fabricantes;

Fornecedores de peas ou de matria-prima.

No necessrio que todos os estgios apresentados na Figura 1.2 faam parte


da cadeia de suprimento. O projeto da cadeia de suprimento mais adequado depender
tanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada estgio para satisfazer tais
necessidades. Em alguns casos, como no caso da Dell, um fabricante pode atender aos
pedidos do cliente diretamente. A Dell fabrica sob encomenda, o que significa que o
pedido do cliente inicia o processo de fabricao na empresa. A Dell no possui
varejistas, atacadistas ou distribuidores em sua cadeia de suprimento. Em outros casos,
como por exemplo o da L.L. Bean, empresa de pedido por correio, os fabricantes no
atendem diretamente aos pedidos de clientes. A L.L. Bean mantm um estoque de
produtos com o qual atende aos pedidos dos clientes. Comparada com a cadeia de
suprimento da Dell, a cadeia de suprimento da L.L. Bean possui um estgio a mais (o
varejista, a prpria L.L. Bean) entre o cliente e o fabricante. No caso de um varejista
menor, a cadeia de suprimento pode ter ainda um atacadista ou distribuidor entre a loja e
o fabricante.

Figura 1.2 Estgios da cadeia de suprimento.


Objetivo da cadeia de suprimento

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O objetivo de toda cadeia de suprimento maximizar o valor global gerado. O
valor gerado por uma cadeia de suprimento a diferena entre o valor do produto final
para o cliente e o esforo realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu
pedido. Para a maioria das cadeias de suprimento comerciais, o valor estar fortemente
ligado lucratividade da cadeia de suprimento, que a diferena entre a receita gerada
pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia de suprimento. Por exemplo, um
cliente que adquire um computador da Dell paga US$ 2.000, o que representa a receita
obtida pela cadeia de suprimento. A Dell e os outros estgios da cadeia de suprimentos
incorrem em custos para transmitir informaes, produzir componentes, armazen-los,
transport-los, transferir fundos e assim por diante. A diferena entre os US$ 2.000
pagos pelo cliente e a soma de todos os custos incorridos pela cadeia de suprimento para
produzir e distribuir o computador representa a lucratividade da cadeia de suprimento. A
lucratividade da cadeia de suprimento o lucro total a ser dividido pelos estgios da
cadeia de suprimento. Quanto maior sua lucratividade, mais bem-sucedida ser a cadeia
de suprimento. O sucesso da cadeia de suprimento deve ser mensurado em termos de
lucratividade da cadeia inteira e no com base nos lucros de um estgio isolado.
(Demonstramos em captulos subseqentes que o foco na lucratividade em estgios
isolados pode levar a uma reduo nos lucros da cadeia de suprimento como um todo.)
Definimos o sucesso de uma cadeia de suprimento com base na sua
lucratividade. Logicamente, o prximo passo procurar por fontes de receita e custos.
Existe apenas uma fonte de receita para qualquer cadeia de suprimento: o cliente. Ele
o nico representante real de fluxo de caixa positivo em uma cadeia de suprimento. No
exemplo da Wal-Mart, o consumidor que compra o detergente o nico a fornecer um
fluxo de caixa positivo cadeia de suprimento. Todos os outros fluxos de caixa so
meros intercmbios de fundos presentes na cadeia de suprimento, uma vez que cada
estgio controlado por diferentes responsveis. Ao pagar seu fornecedor, a Wal-Mart
retira uma parte dos fundos fornecidos pelo cliente e transfere ao fornecedor. Essa
transferncia de caixa aumenta os custos da cadeia de suprimento. Todos os fluxos de
informao, produtos e fundos geram custos dentro da cadeia. Portanto, o
gerenciamento adequado desses fluxos a chave para o sucesso da cadeia de
suprimento. O gerenciamento da cadeia de suprimento envolve o controle dos fluxos
entre os estgios da cadeia para maximizar a lucratividade total.
Na prxima seo, vamos classificar as fases de deciso na cadeia de suprimento
com base em sua durao.
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1.2 - Fases de deciso na cadeia de suprimento


O gerenciamento da cadeia de suprimento bem-sucedido exige diversas decises
relacionadas ao fluxo de informaes, de produtos e monetrios. Essas decises se
encaixam em trs categorias, ou fases, dependendo da freqncia de cada deciso e do
perodo de execuo de cada fase:
Fase 1 Estratgia ou projeto da cadeia de suprimento Durante essa fase, a empresa
decide como estruturar a cadeia de suprimento. Determina qual ser a configurao da
cadeia e que processo cada estgio dever desempenhar. As decises tomadas durante
essa fase so tambm conhecidas como decises estratgicas para a cadeia de
suprimento. Tais decises so tomadas pelas empresas e incluem: local, capacidade de
produo e das instalaes para armazenagem, produtos a serem fabricados ou
estocados em diversos locais, meios de transporte a serem disponibilizados de acordo
com os diferentes turnos de expedio e o tipo de sistema de informao que vai ser
adotado. A empresa deve garantir que a configurao de sua cadeia de suprimento
possa apoiar seus objetivos estratgicos durante essa fase. As decises da Dell a respeito
dos locais e capacidade de suas instalaes para fabricao, depsitos e fontes de
abastecimento so todas decises de projeto ou de estratgia para a cadeia de
suprimento. As decises de projeto da cadeia de suprimento so normalmente tomadas
pensando-se a longo prazo (questo de anos) e sua alterao repentina muito cara.
Consequentemente, quando as empresas tomam essas decises, devem levar em
considerao a incerteza por anteciparem as condies de mercado dos anos vindouros.
Fase 2 Planejamento da cadeia de suprimento Como resultado dessa fase de
planejamento, as empresas definem um conjunto de polticas operacionais que lideram
as operaes de curto prazo. Para as decises tomadas durante essa fase, a configurao
da cadeia de suprimento, determinada na fase estratgica, fixa. Essa configurao
estabelece restries dentro das quais cada planejamento deve ser realizado. As
empresas iniciam a fase de planejamento com uma previso de demanda para o ano
seguinte (ou um perodo de execuo semelhante) em diferentes mercados. O
planejamento inclui decises sobre quais mercados devero ser supridos e de que locais,
sobre a construo dos estoques, a terceirizao da fabricao, as polticas de
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reabastecimento e estocagem a serem seguidas, as polticas que sero desempenhadas
em relao aos locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido, e a
periodicidade e dimenso das campanhas de marketing. As decises da Dell sobre os
mercados que uma determinada instalao de produo vai abastecer e o foco nas
quantidades de produo em diferentes locais so classificadas como decises de
planejamento. O planejamento estabelece parmetros dentro dos quais a cadeia de
suprimento funcionar durante um perodo de tempo especificado. Na fase de
planejamento, as empresas devem incluir a incerteza na demanda, nas taxas de cmbio e
na competio desse perodo de tempo vislumbrando em suas decises. Devido a um
perodo mais curto e a melhores previses do que as da fase de projeto, as empresas na
fase de planejamento tentam incorporar qualquer flexibilidade que tenha sido criada na
cadeia de suprimento na fase de projeto e explora-la para otimizar o desempenho em um
perodo mais curto.
Fase 3 Operao da cadeia de suprimento O perodo de tempo considerado aqui
semanal ou dirio e durante essa fase as empresas tomam decises sobre pedidos
individuais de clientes. Na fase operacional, a configurao da cadeia de suprimento
considerada fixa e as polticas de planejamento como j definidas. O objetivo das
operaes da cadeia de suprimento implementar as polticas operacionais da melhor
maneira possvel. Durante essa fase, as empresas distribuem os pedidos individuais para
estoque ou produo, determinam a data em que o pedido dever ser atendido, geram
inventrios nos depsitos, adaptam o pedido a um meio de transporte ou expedio
apropriados, organizam as entregas dos caminhes e encaminham os pedidos de
reabastecimento. Uma vez que as decises operacionais so tomadas a curto prazo
(minutos, horas ou dia), muitas vezes h menos incerteza em relao a demanda. O
objetivo durante a fase operacional explorar a reduo da incerteza e otimizar o
desempenho dentro das restries estabelecidas pela configurao e pelas polticas de
planejamento.
O projeto, o planejamento e a operao da cadeia de suprimento exercem um
grande impacto na lucratividade e no sucesso como um todo. Considere a Dell
Computer. Em 1993, a Dell teve um desempenho insatisfatrio e o preo de suas aes
caiu abruptamente. Isso fez com que seu gerenciamento passasse a se focalizar na
melhoria do projeto, do planejamento e da operao da cadeia de suprimento, resultando

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em um desempenho significativamente melhor. Tanto a lucratividade quanto o preo das
aes subiram graas a essa melhoria no desempenho.
Nos prximos captulos, apresentam-se conceitos e metodologias que podem ser
aplicadas em cada uma das trs fases de decises descritas anteriormente. A maior parte
de nossa discusso focaliza as fases de projeto e planejamento da cadeia de suprimento.
1.3 - Viso do processo de uma Cadeia de Suprimento
A cadeia de suprimento uma seqncia de processos e fluxos que acontecem
dentro e entre diferentes estgios da cadeia, e que se combinam para atender
necessidade de um cliente por um produto. H duas maneiras de visualizar os processos
realizados na cadeia de suprimento:
1 Viso cclica Os processos em uma cadeia de suprimento so divididos em uma
srie de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estgios sucessivos de uma
cadeia de suprimento.
2 Viso push/pull (empurrados/puxados) Os processos em uma cadeia de
suprimento so divididos em duas categorias: acionados em resposta aos pedidos dos
clientes (pull) ou em antecipao aos pedidos dos clientes (push).
Viso cclica dos processos da cadeia de suprimento
Dados os cinco estgios de uma cadeia de suprimento ilustrados na Figura 1.2,
todos os processos da cadeia podem ser desmembrados nos seguintes ciclos de
processos, demonstrados na Figura 1.3:

Ciclo de pedido do cliente;

Ciclo de reabastecimento;

Ciclo de fabricao;

Ciclo de suprimentos.

Cada ciclo ocorre na interface entre dois estgios sucessivos da cadeia de


suprimento. Assim, os cinco estgios da cadeia de suprimento resultam em quatro ciclos
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de processos da cadeia. Nem todas as cadeias de suprimento tero os quatro ciclos
nitidamente separados. Por exemplo, a cadeia de suprimento de uma mercearia na qual
o vendedor estoca produtos acabados e emite pedidos de reabastecimento, tanto ao
fabricante quanto ao distribuidor, provavelmente ter os quatro ciclos separados. A Dell,
por sua vez, vende diretamente ao cliente desviando-se do vendedor e do distribuidor.
A viso cclica de uma cadeia de suprimento muito til ao considerarmos as
decises operacionais, porque ela especifica claramente os papis e as responsabilidades
de cada componente da cadeia de suprimento. A viso cclica possibilita maior clareza,
por exemplo, durante a criao de sistemas de informao que apiem as operaes da
cadeia de suprimento, enquanto as responsabilidades e os objetivos so claramente
definidos. A seguir, vamos descrever os diversos ciclos da cadeia de suprimento com
mais detalhes.

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Figura 1.3 Ciclos de processos da cadeia de suprimento


Ciclo de pedido do cliente
O ciclo de pedido do cliente ocorre na interface entre o cliente e o varejista e
inclui todos os processos diretamente envolvidos no recebimento e no atendimento ao
pedido do cliente. Normalmente, o cliente inicia esse ciclo em um varejo. O principal
objetivo desse ciclo satisfazer a demanda do cliente. A interao do varejista com o
cliente comea quando feito o contato com o cliente e termina quando este recebe seu

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pedido. Os processos envolvidos no ciclo de pedido do cliente esto demonstrados na
Figura 1.4 e incluem o seguinte:
Chegada do cliente;
Emisso do pedido do cliente;
Atendimento ao pedido do cliente;
Recebimento do pedido pelo cliente.
Chegada do cliente O termo chegada do cliente refere-se ao momento em que o
cliente chega ao local onde ele tem acesso s opes e decide o que vai comprar. O
ponto de partida de qualquer cadeia de suprimento a chegada do cliente que pode
acontecer quando:
O cliente entra no supermercado para realizar a compra;
O cliente entra em contato com uma central de telemarketing para receber o
pedido pelo o correio;
O cliente usa a internet ou algum link eletrnico e faz sua encomenda.
Do ponto de vista da cadeia de suprimento, um objetivo-chave facilitar o contato entre
o cliente e o produto para que sua chegada resulte em um pedido. No caso do
supermercado, esse objetivo pode envolver o gerenciamento de fluxos de clientes e dos
produtos nas prateleiras. Para a central de telemarketing, isso pode ser feito garantindo
uma espera tolervel pelo cliente ou telefone. A central pode tambm ter sistemas
apropriados para que os representantes de vendas possam responder s dvidas dos
clientes fazendo com que suas ligaes resultem em pedidos. No site Web, uma
caracterstica importante pode ser a criao de mecanismos de busca com ferramentas
fceis de serem manipuladas, que permitam aos clientes uma rpida localizao e
visualizao dos produtos pelos quais se interessam. O objetivo do processo de chegada
do cliente maximizar a transformao das chegadas em pedidos.
Emisso do pedido do cliente O termo emisso do pedido do cliente refere-se
comunicao do cliente ao varejista sobre que produtos ele tem interesse em adquirir.
Refere-se tambm distribuio dos produtos ao cliente feita pelo varejista. No
supermercado, a emisso do pedido caracterizada pelo cliente colocando todos os itens
que pretende comprar dentro de seu carrinho de compras. No caso das encomendas pela
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central de telemarketing ou pela internet, a emisso do pedido caracterizada pelo o
cliente informando ao varejista quais os itens e quantidades selecionados. O varejista,
por sua vez, adapta o produto ao pedido do cliente e estipula uma data de entrega. O
objetivo do processo de emisso do pedido do cliente garantir que a emisso do
pedido seja gil e precisa e que seja comunicada aos demais processos da cadeia de
suprimento a ela ligados.

Figura 1.4 Ciclo de pedido do cliente


Atendimento ao pedido do cliente Durante o processo de atendimento ao pedido do
cliente, o pedido atendido e enviado ao cliente. No supermercado, o cliente conduz
esse processo. Em uma empresa que recebe encomendas, esse processo normalmente
abrange a retirada do pedido no estoque, a embalagem e o envio ao cliente. Todos os
estoques devero ser atualizados, o que pode desencadear o incio do ciclo de
reabastecimento. No geral, o atendimento ao pedido do cliente acontece no estoque do
varejista. Porm, em um cenrio de fabricao sob encomenda, o atendimento ao pedido
se d diretamente na linha de produo do fabricante. O objetivo do processo de
atendimento ao pedido do cliente enviar os pedidos completos e corretos aos clientes
seguindo os prazos determinados, com o menor custo possvel.
Recebimento do pedido pelo cliente Durante o processo de recebimento do pedido
pelo cliente, o cliente recebe o pedido e tem posse sobre ele. Os registros desse recibo
devem ser atualizados e o pagamento em dinheiro iniciado. No supermercado, o
recebimento acontece no caixa. Na empresa que faz a entrega pelo correio, o
recebimento acontece quando o produto entregue ao cliente.

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Ciclo de reabastecimento
O ciclo de reabastecimento acontece na interface entre o varejista e o distribuidor e
engloba todos os processos ligados ao reabastecimento dos estoques do varejista. Iniciase quando o varejista faz um pedido para reabastecer estoques que devero atender a
uma futura demanda. O ciclo de reabastecimento pode ser iniciado em um
supermercado que esteja ficando sem estoque de detergente ou em uma empresa que
atenda a encomenda de produtos cujo estoque esteja limitado. Em alguns casos, o
reabastecimento feito por um distribuidor que possui um estoque de produtos
acabados. Em outros casos, o reabastecimento feito diretamente pela linha de
produo do fabricante.
O ciclo de reabastecimento semelhante ao ciclo de pedido do cliente com a
diferena de que agora o cliente o varejista. O objetivo do ciclo de reabastecimento
restaurar os estoques do varejista a um custo mnimo e oferecer simultaneamente a
disponibilidade de produto necessrio ao cliente. Os processos envolvidos no ciclo de
reabastecimento so demonstrados na figura 1.5 e englobam o seguinte:
Acionamento do pedido do varejista;
Emisso do pedido do varejista;
Atendimento ao pedido do varejista;
Recebimento do pedido pelo varejista.

Figura 1.5 Ciclo de reabastecimento

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Acionamento do pedido do varejista Ao atender demanda do cliente, o varejista tem
seu estoque esgotado, devendo ser reabastecido para atender a solicitaes futuras. Uma
atividade crucial realizada pelo varejista durante o ciclo de abastecimento o
planejamento de uma poltica de reabastecimento ou a emisso de pedidos que acionem
um pedido a partir de um estgio anterior (possivelmente, o distribuidor ou o
fabricante). O objetivo do acionamento do pedido de reabastecimento maximizar a
lucratividade equilibrando disponibilidade de produto e custo. O resultado do processo
de acionamento do pedido do varejista a gerao de um pedido de reabastecimento.
Emisso do pedido do varejista O processo de emisso do pedido do varejista
semelhante ao de emisso de pedido do cliente ao varejista. A nica distino que
agora o varejista o cliente, efetuando seus pedidos junto ao distribuidor ou ao
fabricante. O objetivo do processo de emisso do pedido do varejista que o pedido seja
emitido com preciso e transmitido rapidamente a todos os processos da cadeia de
suprimento a ele relacionados.
Atendimento ao pedido do varejista O processo de atendimento ao pedido do varejista
muito semelhante ao processo de atendimento ao pedido do cliente. A diferena que
esse processo pode ocorrer tanto no distribuidor quanto no fabricante. Uma distino
muito importante a dimenso de cada um. Os pedidos de clientes costumam ser muito
menores que os pedidos de reabastecimento. O objetivo do atendimento ao pedido do
varejista reabastecer seu estoque no prazo e minimizar os custos.
Recebimento do pedido pelo varejista Uma vez que o pedido de reabastecimento
chega ao varejista, ele deve providenciar (entregar) o que foi pedido, atualizar todos os
registros de estoques e quitar todas as contas a pagar. Esse processo envolve fluxo de
produto do distribuidor para o varejista, bem como fluxo financeiro e de informaes. O
objetivo do processo de recebimento do pedido pelo varejista atualizar os estoques a
abastecer as prateleiras de maneira rpida e precisa, com o menor custo possvel.
Ciclo de fabricao
O ciclo de fabricao ocorre normalmente na interface entre o distribuidor e o
fabricante (ou varejista e fabricante) e inclui todos os processos envolvidos no
reabastecimento dos estoques do distribuidor (ou varejista). O ciclo de fabricao
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acionado pelos pedidos dos clientes (como no caso da Dell), pelos pedidos de
reabastecimento de um varejista ou distribuidor (por exemplo, a Wal-Mart fazendo
pedidos P&G) ou pela previso da demanda dos clientes e pela disponibilidade atual
de produtos nos depsitos de produtos acabados do fabricante.
No geral, o fabricante produz diversos itens e supre a demanda a partir de vrias
fontes. Um extremo no ciclo de fabricao uma siderrgica integrada que rene
pedidos semelhantes em quantidade suficiente para que o fabricante mantenha uma
produo em larga escala. Nesse caso, o ciclo de fabricao est reagindo demanda
dos clientes (processo anteriormente descrito neste captulo como pull). Outro extremo
envolve certos tipos de empresas de bens de consumo que precisam produzir em
antecipao demanda. Nesse caso, o ciclo de fabricao est antecipando a demanda
dos clientes (processo anteriormente descrito como push). Os processos envolvidos no
ciclo de fabricao esto demonstrados na Figura 1.6 e incluem o seguinte:
Chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente;
Programao para a produo;
Fabricao e transporte;
Recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente.
Chegada do pedido Durante o processo de chegada do pedido, o distribuidor
programa o acionamento do pedido de reabastecimento com base na previso da futura
demanda e nos estoques j existentes. O pedido resultante ento transmitido ao
fabricante. Em alguns casos, o cliente ou varejista podem fazer o pedido diretamente ao
fabricante. Em outras ocasies, o fabricante produz para estocagem de um depsito de
produtos acabados. Nessa situao, o pedido acionado com base na disponibilidade do
produto e na previso de futuras demandas. Esse processo semelhante ao processo de
acionamento do pedido do varejista no ciclo de reabastecimento.

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Figura 1.6 Ciclo de fabricao


Programao para produo O processo de programao para produo semelhante
ao processo de emisso de pedido do ciclo de reabastecimento, no qual o estoque
adaptado ao pedido. Durante o processo de programao para produo, os pedidos so
integrados ao planejamento ou programao da produo. Dadas as quantidades de
produo necessrias, o fabricante deve decidir qual ser a seqncia exata de produo.
Caso possua diversas linhas, o fabricante deve decidir tambm que produtos sero
alocados em cada linha. O objetivo do processo de programao para produo
maximizar a quantidade de pedidos atendidos no prazo, mantendo os custos baixos.
Fabricante e transporte O processo de fabricao e transporte equivalente ao
processo de atendimento ao pedido, descrito no ciclo de reabastecimento. Durante o
processo de fabricao, o fabricante produz de acordo com a programao de produo,
atendendo aos padres de qualidade. Durante a fase de transporte desse processo, o
produto transportado ao consumidor, ao varejista, ao distribuidor ou ao depsito de
produtos acabados. O objetivo do processo de fabricao e transporte entregar o
produto na data prometida, atendendo aos padres de qualidade e mantendo os custos
baixos.
Recebimento No processo de recebimento, o produto recebido pelo distribuidor,
pelo depsito de produtos acabados, pelo varejista ou pelo cliente e os registros de
estoques so atualizados. Outros processos relacionados estocagem e transferncia de
fundos tambm ocorrem.
Ciclo de suprimentos
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O ciclo de suprimentos ocorre na interface entre o fabricante e o fornecedor e


inclui todos os processos necessrios para garantir que os materiais estejam disponveis
e a fabricao ocorra sem atrasos. Durante o ciclo de suprimentos, o fabricante faz
pedidos de componentes aos fornecedores que possam reabastecer seus estoques. A
relao muito parecida com aquela entre o distribuidor e o fabricante, com uma
diferena significativa: enquanto os pedidos entre varejistas e distribuidores so
acionados com incerteza em relao demanda do cliente, os pedidos de componentes
podem ser determinados com preciso, uma vez que o fabricante j decidiu qual ser
sua programao de produo. Assim, importante que os fornecedores estejam em
contato com a programao de produo do fabricante. claro que, se os lead times de
um fornecedor so longos, este deve produzir a partir de uma previso porque a
programao de produo do fabricante pode no estar determinada com tanto tempo de
antecedncia.
Na prtica, existem diversos nveis de fornecedores. Cada um produz
componentes para uma prxima fase. Um ciclo semelhante estabeleceria um fluxo de
uma fase para a seguinte. Os processos do ciclo de suprimentos esto demonstrados na
Figura 1.7.

Figura 1.7 Ciclo de suprimentos


No detalhamos cada um dos processos aqui porque esse ciclo possui processos
semelhantes aos discutidos no contexto de outros ciclos.

Ponto-chave Uma viso cclica da cadeia de suprimento define claramente os


processos envolvidos e os responsveis por cada processo. Essa viso muito til ao
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considerarmos decises operacionais, porque especifica os papis e as
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responsabilidades de cada membro da cadeia de suprimento e o resultado esperado
em cada processo.

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Viso push/pull nos processos da Cadeia de Suprimento


Todos os processos da cadeia de suprimento recaem em uma das duas categorias,
dependendo do tempo de sua execuo compatvel com a demanda do cliente. Nos
processos pull, a execuo iniciada em resposta aos pedidos dos clientes. Os processos
push so aqueles executados em antecipao aos pedidos dos clientes. No perodo de
execuo de um processo pull, a demanda conhecida e deve ser prevista. Os processos
pull tambm podem ser definidos como processos reativos porque reagem demanda do
cliente. Os processos push tambm podem ser definidos como processos especulativos
porque respondem a uma especulao (ou previso) e no a uma demanda real. A
fronteira push/pull em uma cadeia de suprimento separa os processos push dos
processos pull. No caso da Dell, por exemplo, o incio da montagem dos computadores
pessoais (PC) representa a fronteira push/pull. Todos os processos ocorridos antes da
montagem do PC so processos push e todos os processos ocorridos aps e durante a
montagem so iniciados em resposta ao pedido do cliente e, portanto, so processos
pull.
Uma viso push/pull da cadeia de suprimento muito til ao considerarmos
decises estratgicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento. Essa viso nos
fora uma analise mais global dos processos da cadeia de suprimento ligados ao pedido
do cliente. Tal viso pode, por exemplo, resultar na transferncia de responsabilidades
de determinados processos para um estgio diferente da cadeia, desde que essa
transferncia permita que um processo push se transforme em um processo pull.
Vamos considerar duas cadeias de suprimentos diferentes j citadas anteriormente
e relacion-las s vises push/pull e cclica. Uma delas de uma empresa que faz
entregas pelo correio como a L.L. Bean, que recebe os pedidos dos clientes atravs de
sua central de telemarketing ou atravs do site Web. A outra de uma empresa
fabricante de computadores sob encomenda como a Dell.
A L.L. Bean executa todos os processos no ciclo de pedido do cliente aps a
chegada do cliente. Todos os processos integrantes do ciclo de pedido do cliente so,
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dessa maneira, processos pull. O atendimento ao pedido feito com um estoque de
produtos organizados em antecipao aos pedidos do cliente. O objetivo do ciclo de
reabastecimento garantir a disponibilidade do produto quando o pedido chega. Todos
os processos do ciclo de reabastecimento so realizados em antecipao demanda,
portanto, so processos push. O mesmo vlido para os processos nos ciclos de
fabricao e de suprimentos. Na realidade, matrias-primas como tecido, por exemplo,
so muitas vezes adquiridas cerca de seis a nove meses antes do previsto para a
demanda do cliente. A fabricao em si comea de trs a seis meses antes de chegar ao
ponto-de-venda. Todos os processos nos ciclos de fabricao e suprimentos so,
portanto, processos de push. Os processos da cadeia de suprimento da L.L. Bean so
desmembrados em processos pull e push, como est ilustrado na Figura 1.8.

Figura 1.8 Processos push/pull para a cadeia de suprimento da L.L. Bean.


A situao diferente para um fabricante de computadores sob encomenda como a
Dell. A Dell no vende por intermdio de revendedores ou distribuidores, mas, sim,
diretamente ao cliente. A demanda no atendida por um estoque de produtos acabados,
mas pela prpria produo. A chegada do pedido do cliente aciona a produo em
montagem final. O ciclo de fabricao , portanto, uma parte do processo de
atendimento ao pedido no ciclo de pedido do cliente. Efetivamente, existem apenas dois
ciclos na cadeia de suprimento da Dell: (1) o ciclo do pedido do cliente e de fabricao
e (2) o ciclo de suprimentos, como se v na Figura 1.9.

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Figura 1.9 Ciclos da cadeia de suprimento da Dell.


Todos os processos nos ciclos do pedido do cliente e de fabricao da Dell so
ento classificados como processo pull porque so iniciados com a chegada do cliente.
A Dell, porm, no faz seus pedidos de componentes de acordo com o pedido do cliente.
O estoque reabastecido em antecipao demanda do cliente. Todos os processos no
ciclo de suprimentos na Dell so, portanto, push porque so respostas a uma previso.
Os processos da cadeia de suprimento da Dell so divididos em processos pull e push,
como demonstraremos na Figura 1.10.
Uma ntida distino entre as duas cadeias de suprimento abordadas anteriormente
o fato de que a cadeia de suprimento da Dell tem menos estgios e mais processos
pull que a cadeia de suprimento da L.L. Bean. Como vemos nos prximos captulos esse
dado exerce um impacto significativo no desempenho da cadeia de suprimento.
Ponto-chave Uma viso push/pull da cadeia de suprimento distingue os processos
iniciados em resposta ao pedido do cliente (pull) dos realizados em antecipao ao
pedido do cliente (push). Essa viso muito til ao considerarmos decises
estratgicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento.

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Figura 1.10 Processos push/pull para a cadeia de suprimento da Dell.


1.4 A importncia dos fluxos da Cadeia de Suprimento
Existe uma estreita ligao entre o projeto e o gerenciamento dos fluxos da cadeia
de suprimento (produtos, informao e caixa) e o sucesso de uma cadeia de suprimento.
A Dell Computer um exemplo de empresa que usou com sucesso boas prticas de
cadeia de suprimento para apoiar sua estratgia competitiva. Por outro lado, a Quaker
Oats um exemplo em que a falta de habilidades para projetar e gerenciar os fluxos
adequadamente na cadeia de suprimento a levou ao fracasso em sua aquisio da
Snapple.
A Dell foi fundada em 1984. Em 1998, j havia se tornado uma empresa de US$
12 bilhes. Desde 1993, vem registrando um crescimento em seus lucros de mais de
65% ao ano, o que significa que para os prximos cinco anos seu crescimento est
estimado em mais de 30% ao ano. O preo de suas aes tambm cresceu
significativamente desde 1993. A Dell atribuiu uma grande parte de seu sucesso ao
modo como administra os fluxos produtos, informaes e caixa dentro de sua cadeia
de suprimento.
O modelo bsico de cadeia de suprimento da Dell a venda direta aos clientes.
Como no h necessidade de distribuidores e varejistas, a cadeia de suprimento da Dell
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possui apenas trs estgios cliente, fabricante e fornecedores como visto na Figura
1.11.
Uma vez que a Dell estabelece um contato direto com seus clientes, ela capaz de
segment-los e analisar as necessidades e a lucratividade de cada segmento. A
proximidade com seus clientes e o conhecimento de suas necessidades tambm
permitem que a Dell desenvolva melhores previses. Para melhorar ainda mais a
sincronia entre oferta e procura, a Dell faz um constante esforo para atender ao cliente
em tempo real, seja pelo telefone ou pela Internet, atravs de configuraes de PCs que
podem ser construdas com os componentes que tem disponveis.
Na questo operacional, o giro de estoque uma medida de desempenho muito
importante, observada atentamente pela Dell. Cada chip de computador carrega um
cdigo de datas para indicar a idade da pea. A Dell mantm um estoque vlido apenas
por cerca de dez dias. A concorrncia, por sua vez, com suas vendas atravs de
varejistas, o mantm por cerca de 80 a 100 dias. Se a Intel lana um novo chip, o
estoque reduzido da Dell permite que ela lance um PC no mercado, equipado com esse
chip, mais rpido que a concorrncia. Se os preos caem repentinamente, como
aconteceu no inicio de 1998, a Dell tem menos estoque a ser desvalorizado do que seus
concorrentes. A Dell no mantm estoques para alguns produtos, como por exemplo, os
monitores fabricados pela Sony. A empresa transportadora simplesmente retira o
nmero encomendado de computadores na fbrica da Dell, em Austin, e os monitores na
fbrica da Sony, no Mxico, organiza tudo de acordo com os pedidos e os entrega aos
clientes. Esse procedimento permite Dell uma economia de tempo e de dinheiro alm
de uma soluo para o transporte de monitores.
O sucesso da cadeia de suprimento da Dell auxiliado por uma sofisticada troca
de informaes. A Dell fornece dados a seus fornecedores em tempo real sobre a
situao atual da demanda. Os fornecedores conseguem acessar os nveis de estoques de
componentes nas fbricas e, ao mesmo tempo, atender s exigncias de produo diria.

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Figura 1.11 Estgios da cadeia de suprimento da Dell.


A Dell criou pginas personalizadas na Web para que seus fornecedores principais
pudessem acessar as previses de demanda e outras informaes ligadas ao cliente,
colaborando dessa maneira para que os fornecedores tenham uma melhor idia sobre a
demanda dos clientes e para que possam sincronizar melhor sua programao de
produo com a da Dell. A empresa tem sua produo concentrada em cinco plos de
fabricao: Austin (no Texas), Brasil, China, Irlanda e Malsia. Devido as demandas
relativamente grandes e estveis em cada local, os fornecedores conseguem reabastecer
os estoques de componentes da Dell regularmente, evitando que fiquem muito lotados.
Em alguns casos, a Dell mantm seu estoque de componentes na fbrica por apenas
algumas horas.
Os estoques reduzidos da Dell tambm ajudam a garantir que eventuais defeitos
no atinjam uma grande quantidade de produtos. Quando um novo modelo lanado, os
engenheiros ficam de planto na prpria fbrica. Se um cliente liga com alguma
reclamao, a produo suspensa e a falha consertada em tempo real. Como no h
estoque de produtos acabados, a quantidade de mercadorias produzidas com defeitos
minimizada.
A Dell tambm terceiriza servios e suporte a outros fornecedores. Para garantir
um alto padro de qualidade de servios, a Dell coordena a entrega das peas exigidas
pelo pedido do cliente com a chegada do prestador de servios. Novamente, um fluxo
coordenado de informaes e de materiais minimiza o custo necessrio para oferecer um
alto nvel de servios.
A Dell tambm administra seu fluxo de caixa com muita eficincia. Rastreando e
administrando de perto as contas a pagar e a receber, a Dell consegue receber o dinheiro
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Supply Chain Management________________________________________1Perodo


de seus clientes, em mdia, cinco dias antes do dia previsto para o pagamento de seus
fornecedores.
Nitidamente, o projeto da cadeia de suprimento da Dell e o gerenciamento
adequado de seus fluxos de produtos, informaes e caixa tm um papel crucial no
sucesso da empresa. Essa abordagem proporcionou um timo posicionamento da Dell
no mercado de PCs. Como o desenvolvimento de bons produtos comum na indstria
de PCs, o campo de batalha da concorrncia est agora focado nos servios e na
eficincia da cadeia de suprimento.
A Quaker Oats, com sua aquisio da Snapple, um exemplo de como as falhas
no projeto e no gerenciamento dos fluxos da cadeia de suprimento levam ao fracasso
financeiro. A Quaker dona da Gatorade, a marca com maior ndice de vendas no
segmento de bebidas energticas. Em dezembro de 1994, a Quaker comprou a Snapple
pelo valor de US$1,7 milho. A Snapple vendia bebidas naturais. Naquela poca, o
consumo de Gatorade era muito alto no sul e no sudoeste dos Estados Unidos, enquanto
o consumo de Snapple se concentrava mais no nordeste e na costa oeste.
A Quaker pretendia explorar as sinergias entre os dois sistemas de distribuio
para obter rendimentos, mas foi incapaz de solucionar diversos problemas que a
distanciavam dessas sinergias. O Gatorade era produzido em fbricas da Quaker,
enquanto o Snapple era produzido sob contrato com outras fbricas. Quantidades
significativas de Gatorade eram vendidas em supermercados e mercearias, enquanto o
Snapple era vendido principalmente em restaurantes e a varejistas independentes.
Passados dois anos da aquisio da Snapple, a Quaker no conseguiu obter a sinergia
entre os dois sistemas de distribuio. Na tentativa de fundir dois sistemas de
distribuio distintos, a Quaker no ajudou nenhum dos dois e pode ainda te-los lesado.
Aps exatos 28 meses, a Quaker vendeu a Snapple para a Triarc Companies por cerca
de US$ 300 milhes, quase 20% do que havia pago. A incapacidade de obteno de uma
sinergia entre as duas cadeias de suprimento foi um motivo decisivo para o fracasso as
Snapple na Quaker.
Ponto-chave As decises da cadeia de suprimento exercem uma influncia crucial
no sucesso ou no fracasso da empresa.
O modelo abaixo informacional proposto, reorganiza os processos e d
empresa uma estrutura mais centralizada, desenhada especificamente para uma indstria

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Supply Chain Management________________________________________1Perodo


multiplanta, fazendo-a perder seu aspecto de simples conglomerado de fbricas
independentes, conforme ilustrado abaixo.

Diagrama representativo dos processos de planejamento e controle de operaes em


indstrias multiplanta
DA DISTRIBUIO FSICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
O conceito de Logstica Integrada significou considerar como elemento s ou
componentes de um sistema todas as atividades de movimentao e armazenagem que
facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio dos materiais at o ponto de
consumo final, assim como os fluxos de informaes que controlam e comandam os
produtos em movimento.

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O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do


conceito de Logstica Integrada. Enquanto a Logstica Integrada representa uma
integrao interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integrao
externa, incluindo uma srie de processos de negcios que interligam os fornecedores
aos consumidores finais. A gesto cadeia em sua totalidade pode proporcionar uma srie
de maneiras pelas quais possvel aumentar a produtividade e, em conseqncia,
contribuir significativamente para a reduo de custos, assim como identificar formas de
agregar valor aos produtos. No primeiro plano, estariam a reduo de estoques, as
compras mais vantajosas, a racionalizao de transportes, a eliminao de desperdcios.
O valor, por outro lado, pode ser criado mediante prazos confiveis, atendimento nos
casos de emergncias, facilidade de colocao de pedidos, servio ps-venda, e
desenvolvimento mais rpido de produtos.
A vertente mais rica no atual pensamento em Logstica sem dvida o de Supply
Chain Management. Ela conjuga o processos logsticos, que tratam do fluxo de
materiais e informaes dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que
surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de
reduo de desperdcio e agregao de valor.
Em termos de contedo, os cursos de Logstica tm-se destacado pelo uso de
sistemas informatizados e de inovaes propiciadas pelo avano nas tecnologias de
informaes, tais como o EDI e as aplicaes de Internet, que trazem vantagens de
tempo e facilitam a integrao de elos na cadeia, bem como a disseminao de conceitos
gerenciais como o JIT, o QR, o ECR e o CRP. Alm da abordagem dos sistemas
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logsticos, o novo ensino de Logstica d especial nfase s pessoas e a seu
relacionamento tanto dentro das empresas (e suas distintas reas), quanto entre as
empresas em uma cadeia de suprimentos. Outra tendncia importante parece ser a
utilizao mais intensa de tecnologias de informao no ensino da Logstica, dando aos
treinandos a oportunidade de participarem de simulaes de situaes como as que iro
viver na realidade do mercado.
O ensino de Logstica no Brasil tem estado defasado. Duas razes podem ser
apontadas como determinantes dessa defasagem.
Em primeiro lugar, houve um gap temporal na adoo do conceito de Supply
Chain Management. O longo perodo de alta turbulncia ambiental, marcado pela
recesso e pelas elevadas taxas de inflao na dcada de 80, coincidiu com a poca em
que eram dados os principais passos da evoluo do conceito de Logstica no exterior. A
reduo de desperdcios, e portanto de custos, associada a programas de reduo de
estoques, no fazia sentido aos olhos de empresas preocupadas em lidar com ndices
astronmicos de inflao, que mascarevam quaiquer ganhos reais que se pudessem
alcanar. As barreiras alfandegrias protegiam o produtor nacional, diminuindo o poder
do cliente. Servio ao Cliente era uma expresso s encontrada nos textos de Marketing
e soava como pura teoria. As parcerias entre compradores e fornecedores, demorou
igualmente a chegar e ainda hoje polmico.
A segunda razo est no prprio corpo docente no ensino superior no Brasil. A
formao de professores tem sido tradicionalmente marcada pela especializao em
reas funcionais especficas.
A possibilidade de serem oferecidas disciplinas com contedo mais prximos ao
que contempla o Supply Chain Management passa, assim, pela ampliao da base
conceitual dos professores.
O novo ambiente competitivo e a evoluo comercial do Mercosul trazem notveis
oportunidades de trabalho para executivos brasileiros na rea de Logstica. H ainda
dezenas de barreiras a serem superadas no processo de integrao, e uma delas a falta
de mo-de-obra, tanto no nvel operacional, quanto no gerencial.
A formao em Logstica desempenha um papel fundamental na criao do novo
dirigente. Seu desenvolvimento deve ser potencializado em trs grandes linhas
principais:

a aquisio do conhecimento necessrio para desenvolver a Logstica como uma


funo superior, para assim poder exerc-la com a mxima eficcia, utilizando

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em cada momento as tcnicas e ferramentas necessrias, da forma mais
adequada;

a compreenso da funo logstica com uma perspectiva global e estratgica da


empresa e, portanto, com viso integradora e generalista de sua funo;

a gerncia de pessoas, permitindo-lhe assumir de maneira efetiva uma posio


de liderana sobre suas equipes, ativando a integrao e o compromisso das
pessoas.

O desafio maior que se coloca ante as escolas brasileiras o de acompanhar a evoluo


do pensamento e dos estudos Logsticos, adaptando-os para as prticas e peculiaridades
de nosso pas.
1.5 Exemplos de Cadeias de Suprimento
Nesta seo, analisaremos diversas cadeias de suprimento e levantar questes que
devem ser respondidas durante as fases de projeto, planejamento e operao dessas
cadeias. Nos prximos captulos, discutimos conceitos e metodologias que podem
ajudar a responder essas questes.
Exemplo 1.1: Mcron Electronics Inc. vendas diretamente ao cliente
A Mcron Electronics Inc. uma fabricante de PCs que vende diretamente ao
cliente. Seus clientes podem fazer seus pedidos por telefone ou pela Internet. A Mcron
possui uma linha de montagem localizada em Idaho. Possui tambm um subcontratante
para produo dos modelos mais populares. Um tpico de pedido de cliente chega pela
internet ou por uma ligao gratuita. Dependendo do tipo (individual ou para empresa,
de grande ou de pequeno volume), o pedido encaminhado para as instalaes em
Idaho ou para o subcontratante. Pedidos de grande porte para empresas, por exemplo,
so atendidos em Idaho. A Mcron quase no mantm estoque de produtos acabados e
produz os PCs em resposta aos pedidos dos clientes.
Um pedido tpico pode incluir, alm do PC, um monitor e uma impressora. A
Mcron no fabrica perifricos como monitores e impressoras. Eles so armazenados em
Mnfis em um depsito que a Federal Express (FedEx) opera para a Mcron, tendo
alguns perifricos mantidos tambm em Idaho. Dessa maneira, a pessoa que recebeu o
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pedido deve adequar o produto ao pedido de perifricos, com itens do depsito. No caso
de pedidos individuais, a Federal Express transporta o PC montado (partindo de Idaho
ou do subcontratante) para Mnfis, onde colocado junto com os perifricos do
depsito. Outra possibilidade a FedEx montar o pedido em um posto prximo ao
cliente. Por exemplo, um pedido de Chicago pode ser montado l mesmo. O pedido
completo ento entregue ao cliente. Para simplificar a montagem dos pedidos em
trnsito, a Mcron troca informaes eletrnicas detalhadas com o depsito da Federal
Express conforme os PCs so despachados de Idaho. Aps fazerem os pedidos, os
clientes podem rastrear seu andamento.
Para grandes pedidos de empresas dentro dos Estados Unidos, a Mcron no
utiliza a FedEx. Opta por empresas que transportam cargas menores que as
transportadas de caminho para entregar os produtos. Normalmente, esses pedidos so
atendidos com perifricos estocados em Idaho.
A Mcron terceiriza tanto os componentes quanto os perifricos dos PCs no mundo
todo. A empresa utiliza frete areo ou transporte martimo para levar os produtos aos
Estados Unidos e depois mescla transporte por caminhes ou trens para lev-los at os
depsitos.
Essas decises sobre projeto, planejamento e operao da cada cadeia de
suprimento exercem uma forte influncia no desempenho da cadeia de suprimento da
Mcron:
1 Por que a montagem de alguns PCs terceirizada? O que caracteriza os PCs ou os
pedidos que foram terceirizados?
2 Por que a Mcron possui apenas um local de fabricao?
3 Por que os pedidos individuais so montados em transito e no no prprio local de
montagem?
4 Qual a dimenso dos estoques de componentes e de produtos acabados? Que
polticas de estoques so usadas para gerenciar o reabastecimento?
5 Por que alguns componentes so transportados por frete areo e outros por
transporte martimo? Em que se baseia a escolha do meio de transporte ideal para uma
entrega?
As respostas a essas perguntas determinam adequao do projeto, do
planejamento e da operao da cadeia de suprimento. Fabricantes que vendem
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diretamente ou atravs de revendedores, como a Hewlett Packard e a Compaq,
precisaro de um projeto de cadeia de suprimento diferente para sustentar melhor sua
estratgia. Como deveriam projetar e gerenciar sua cadeia de suprimento?
Exemplo 1.2: 7 Eleven uma loja de convenincia
Com mais de 17 mil lojas em mais de 20 pases, a 7 Eleven uma das maiores
cadeias de lojas de convenincia do mundo. Detm mais de 7 mil lojas no Japo e quase
5 mil nos Estados Unidos. Seu crescimento no Japo fenomenal, tendo em vista que
sua primeira loja nesse pas foi aberta em 1974. A 7 Eleven japonesa uma das
empresas mais lucrativas registradas na bolsa de valores de Tquio, tendo registrando
um crescimento gigantesco em vendas e lucratividade enquanto reduzia seu estoque
proporcionalmente s vendas. O sucesso da 7 Eleven no Japo se deve principalmente
capacidade de projetar e gerenciar sua cadeia de suprimento.
Um dos principais motivos para seu sucesso a preocupao em obter um
alinhamento estratgico entre sua estratgia competitiva e sua estratgia de localizao,
transporte, estoque e informao na cadeia de suprimento.
A 7 Eleven tem como meta oferecer aos clientes o que eles querem e quando
querem. Do ponto de vista estratgico, um dos principais objetivos da empresa
encurtar o caminho entre oferta e procura atravs da localizao, poca e perodo do dia.
A 7 Eleven projeta e gerencia a localizao, o estoque, o transporte e a informao
para apoiar tais objetivos.
A 7 Eleven segue uma estratgia de localizao dominante e abre novas lojas em
pontos importantes para estabelecer ou intensificar sua forte presena. No Japo, por
exemplo, existem lojas da rede em menos da metade das circunscries ou prefeituras
(equivalentes aos municpios nos Estados Unidos). No entanto, a 7-Eleven possui uma
presena marcante, com diversas lojas em cada prefeitura em que se instalou At 1994,
nos Estados Unidos, as lojas da 7-Eleven no estavam to concentradas. Entre 1994 e
1997, o grupo fechou vrias de suas lojas localizadas em regies mais isoladas.
Atualmente, a empresa instala novas lojas em locais em que j garantiu uma forte
presena. Essa estratgia compatvel com a estratgia de localizao no Japo. A
estratgia de localizao dominante proporciona empresa os benefcios da
consolidao em armazenagem e transporte.

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No Japo, comidas frescas constituem uma porcentagem significativa nas vendas
da 7 Eleven. A maioria das comidas frescas preparada em outros locais e
posteriormente entregue s lojas. No Japo, uma loja que faz um pedido s 10 da
manh, receber o produto at o inicio da noite. Existem pelo menos trs entregas de
comida frescas por dia para cada loja, de modo que os estoques mudam para caf da
manh, almoo e jantar. Todas as lojas so conectadas em rede matriz, aos centros de
distribuio (CD) e aos fornecedores. Todos os pedidos das lojas so enviados aos
fornecedores que preparam os pedidos especficos para cada loja e os entregam ao CD.
No CD, todos os pedidos de produtos semelhantes (agrupados de acordo com a
temperatura em que so conservados) de diversos fornecedores so organizados e
entregues s lojas. Cada caminho faz entregas a mais de uma loja e tenta seguir seu
percurso fora dos horrios de pico. A 7 Eleven do Japo se esfora para no deixar que
os fornecedores faam as entregas diretamente s lojas. Prefere que todas as entregas
passem pelo CD, onde so organizadas e depois despachadas para as lojas. Observe que
a estratgia de localizao ajuda a simplificar a estratgia de suprimento.
Nos Estados Unidos, a 7 Eleven est adotando uma abordagem semelhante
adotada no Japo. Comidas frescas esto se tornando uma nova opo em suas lojas. A 7
Eleven j havia tomado a deciso de evitar o preparo da comida no prprio local,
contratando fornecedores que realizam essa tarefa por ela. Essa comida , em um
segundo momento, entregue s lojas diariamente. Nos Estados Unidos, a 7 Eleven
tentou experimentar o modelo japons com CDs integrados onde os produtos so
recebidos pelos fornecedores e depois entregues s lojas. O sucesso dessa estratgia
refletido pela melhoria de desempenho da 7 Evelen nos Estados Unidos.
Tanto no Japo como nos Estados Unidos, a 7 Eleven investiu muito dinheiro e
esforo em um sistema de informao eficaz. Dados importantes so coletados e
analisados. A informao resultante ento disponibilizada s lojas para uso em
pedidos, diversidade de produtos e comercializao. A 7 Eleven usa esse sistema de
informao para identificar itens de pouca sada e analisar a aceitao de novos
produtos. O sistema de informao tem um papel fundamental na capacidade da 7
Eleven de encurtar o caminho entre oferta e procura.
A 7 Eleven fez opes claras no projeto de sua cadeia de suprimento. Nem todas
as cadeias de lojas de convenincia fariam as mesmas opes. Podemos levantar
diversas questes, que listamos a seguir, relacionadas s opes da cadeia de suprimento
da 7 Eleven e aos fatores-chave de seu sucesso.
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1 Que fatores influenciam a deciso sobre abertura e fechamento de lojas? Por que a 7
Eleven optou pela preponderncia de suas lojas em determinados locais?
2 Por que a 7 Eleven preferiu que as refeies fossem preparadas em outros locais e
depois entregues s lojas?
3 Por que a 7 Eleven desaprova a entrega feita diretamente dos fornecedores s lojas
e transporta todos os produtos atravs de centros de distribuio integrados?
4 Onde se localizam os centros de distribuio e a quantas lojas cada centro atende?
Como as lojas so distribudas entre os CDs?
5 Por que a 7 Eleven agrupa as entregas de comidas frescas pela temperatura?
6 Que dados sobre pontos-de-venda a 7 Eleven recolhe e que informaes so
disponibilizadas aos gerentes das lojas para ajud-los em suas decises sobre pedidos e
comercializao? Como o sistema de informao deve ser estruturado?
Exemplo 1.3: W.W. Grainger e McMaster-Carr Fornecedores de produtos para
manuteno, reparos e operaes
A W.W. Grainger e a McMaster-Carr vendem produtos para manuteno, reparos
e operaes (MRO). As suas empresas possuem catlogos, alm de paginas Web, pelos
os quais os pedidos podem ser feitos. A Grainger tambm possui algumas centenas de
lojas espalhadas pelos os Estados Unidos. Os clientes podem entrar na loja ou fazer o
pedido por telefone ou ainda pela Web. Os pedidos da Grainger podem ser entregues ao
cliente ou retirados por ele em uma das lojas. A McMaster-Carr, por sua vez, entrega
todos os pedidos. A Grainger tem diversos centros de distribuio que reabastecem as
lojas e atendem aos pedidos dos clientes. Os centros de distribuio da McMaster-Carr
atendem a todos os pedidos. Nenhuma das duas fabrica os produtos. Elas atuam como
distribuidoras ou varejistas. Assim, o sucesso est estreitamente ligado s respectivas
capacidades de gerenciamento da cadeia de suprimento.
Ambas as empresas colocam centenas de milhares de produtos disposio de
seus clientes. Cada uma estoca cerca de 200 mil produtos; o restante garantido pelo
fornecedor conforme a necessidade. Ambas lidam com as seguintes questes
estratgicas operacionais:
1 Quantos centros de distribuio devem existir e onde devem estar localizados?
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2 Como a estocagem de produtos deveria ser gerenciada nos centros de distribuio?
Todos eles devem ter todos os produtos?
3 Quais produtos devem ser mantidos em estoque e quais devem ser deixados a cargo
do fornecedor?
4 Que produtos a Grainger deve manter na loja?
5 Como os mercados devem ser alocados com os centros de distribuio em termos de
atendimento e pedidos? O que deveria ser feito no caso de um pedido no poder ser
completamente atendido pelo centro de distribuio? Seria recomendvel manter locais
especficos como backup? Como seriam selecionados?
6 Como o reabastecimento de estoques deve ser gerenciado em diversos locais de
estocagem?
7 Como os pedidos pela Web devem ser manejados de maneira pertinente com a
estrutura j existente? Seria melhor integrar os negcios pela Web com os j existentes
ou organizar distribuies separadas?
8 Que meios de transporte devem ser adotados para o atendimento do pedido e para o
reabastecimento do estoque?
Exemplo 1.4: Toyota fabricante mundial de automveis
A Toyota Motor Corporation a fabricante nmero um de automveis no Japo e
registrou um crescimento notvel nas vendas mundiais durante as duas ltimas dcadas
do sculo XX. Um fator crucial para a Toyota a estratgia de sua produo mundial e
sua rede de distribuio. Abrir fbricas nos locais em que possui os maiores mercados
faz parte de sua estratgia, pois a empresa deve decidir qual ser a capacidade de
produo de cada fbrica uma vez que isso exerce um forte impacto no sistema de
distribuio planejado. De um lado, todas as fbricas so equipadas apenas para a
produo local. De outro, todas as fbricas so capazes de suprir qualquer mercado. A
Toyota manteve fbricas locais especializadas em cada mercado at 1996. Aps a crise
financeira na sia, entre 1996 e 1997, a companhia se concentrou no remodelamento de
suas fbricas para que pudessem ser modificadas rapidamente e, assim, serem capazes
de exportar para mercados que permaneceram fortes. A Toyota chama essa estratgia de
complementao global.

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Ser global ou local tambm faz parte das decises das fbricas de peas da Toyota:
as peas devem ser projetadas para consumo local ou deve haver fbricas de peas que
possam suprir vrias montadoras?
Para qualquer fabricante mundial como a Toyota, surgem algumas questes
relativas configurao e capacidade da cadeia de suprimento:
1 Onde as fbricas devem ser instaladas e qual o grau de flexibilidade permitido em
cada uma? Qual seria a capacidade ideal de cada fbrica?
2 A produo das fbricas deve atender a todos os mercados ou apenas a mercados
especficos?
3 Como os mercados devem ser distribudos pelas fbricas e com que freqncia essa
distribuio deve ser revista?
4 Que tipo de flexibilidade deve ser criado dentro do sistema de distribuio?
5 Como esse investimento flexvel deve ser calculado?
6 Que atitudes devem ser tomadas durante o projeto do produto para simplificar essa
flexibilidade?
Exemplo 1.5: Amazon.com um e-business
A Amazon.com vende livros, msica e outros itens pela Internet. uma das
maiores empresa de e-commerce com uma capitalizao de mercado de mais de US$ 20
bilhes. Esse nmero extraordinariamente exorbitante, considerando-se que a empresa
foi constituda em 1994. A empresa teve venda anual de US$ 1, 6 bilho em 1999, mas
ainda no se tornou lucrativa.
A Amazon.com sediada em Seattle e comeou atendendo, em resposta aos
pedidos, com livros adquiridos de um distribuidor. Essa prtica difere da adotada por
livrarias tradicionais que compram diretamente das editoras e estocam os livros em
antecipao aos pedidos dos clientes. Atualmente, a Amazon.com possui sete depsitos
onde mantm seu estoque. A Amazon.com estoca os livros mais vendidos, mas recebe
outros ttulos de seus distribuidores, utilizando os correios e outras empresas de
transporte como a United Parcel Service (UPS) e a FedEx para enviar os livros aos
clientes. Como a Amazon.com ainda no se tornou lucrativa, existem vrias questes a
serem respondidas sobre o uso do canal do e-commerce para varejo, no geral, e para a
venda de livros, no particular.
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Livrarias tradicionais como a Borders ou a Barnes and Noble tambm comearam
a usar a Internet como canal de vendas. A Barnes and Noble fundou a Barnes and
Noble.com como uma empresa separada. As duas cadeias de suprimento, entretanto,
dividem depsitos e meios de transportes comuns a ambas, uma mudana na estratgia
de cadeia de suprimento original da Barnes and Noble existente antes da fundao da
Barnes and Noble.com.
Podemos levantar diversas questes sobre o modo como a Amazon.com foi
estruturada e qual a reao das livrarias tradicionais:
1 Por que a Amazon.com est construindo mais depsitos conforme ela cresce?
Quantos depsitos deveria ter e onde deveriam ser instalados?
2 Que vantagens a venda de livros pela Internet tem sobre as livrarias tradicionais?
Existe alguma desvantagem nas vendas pela Internet?
3 Por que a Amazon.com estoca best sellers (mais vendidos), mas compra outros
ttulos de seus distribuidores?
4 O canal de vendas pela Internet mais vantajoso para uma livraria como a Borders
com pontos-de-venda no varejo ou para um e-business como a Amazon.com?
5 Livrarias tradicionais como a Barnes and Nobles devem integrar o e-commerce
sua cadeia de suprimento existente ou gerenci-lo separadamente da cadeia de
suprimento?
6 Para que produtos o e-commerce proporciona mais vantagens? O que caracteriza
esses produtos?

Questes para discusso


1 Considere a compra de uma lata de refrigerante em uma loja de convenincia.
Descreva os diversos estgios da cadeia de suprimento e os diferentes fluxos
envolvidos.
2 Por que uma empresa como a Dell, ao tomar decises, leva em conta a lucratividade
total da cadeia de suprimento?
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3 Exemplifique algumas decises estratgicas, planejamento e operacionais que
devem ser tomadas por uma loja de roupas como a The Gap.
4 Considere a cadeia de suprimento aplicada quando um cliente compra um livro em
uma livraria. Identifique os ciclos dessa cadeia de suprimentos e a localizao da
fronteira entre os processos push e pull.
5 Considere a cadeia de suprimento aplicada quando um cliente faz um pedido de um
livro na Borders.com. Identifique a fronteira entre as fases push e pull e descreva alguns
processos nelas inseridos.
6 De que maneira os fluxos da cadeia de suprimento afetam o sucesso ou o fracasso de
uma empresa como a Amazon.com? Ds dois exemplos de decises na cadeia de
suprimento que exercem um impacto significativo na lucratividade da cadeia.

LOGSTICA DE TRANSPORTES
O transporte responsvel pela maior parcela dos custos logsticos, tanto numa empresa,
quanto na participao dos gastos logsticos em relao ao PIB em naes com relativo grau de
desenvolvimento. Por essas razes, existe uma preocupao contnua para a reduo de seus
custos.
Dentro dessas iniciativas, cabe destacar a integrao entre os diversos modais de
transporte, e o surgimento de operadores logsticos, ou seja, de prestadores de servios logsticos
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integrados, capazes de gerar economias de escala ao compartilhar sua capacidade e seus recursos
de movimentao com vrios clientes.

Fonte: Coppead 2007


Papel do Transporte na Estratgia Logstica
O transporte uma das principais funes logsticas, tem papel fundamental no
desempenho de diversas dimenses ao Servio ao Cliente. Representa, em mdia, cerca de 60% das
despesas logsticas.
As principais funes do transporte na Logstica esto ligadas basicamente s dimenses
de tempo e utilidade de lugar.
Mesmo com o avano de tecnologias que permitem a troca de informaes em tempo
real, o transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logstico, que o
produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possvel.
Entre os principais trade-offs que afetam a funo transporte, destacam-se os relacionados
ao Estoque e ao Servio ao Cliente.
O gestor de estoques possui comumente o objetivo de minimizar os custos com estoque,
sem analisar todos os custos logsticos. Esse tipo de procedimento impacta de forma negativa outras
funes logsticas, como, a produo, que passa a necessitar de maior flexibilidade, uma gesto de
transporte caracterizada pelo transporte mais fracionado, que aumenta, de forma geral, o custo
unitrio de transporte.
Dependendo do modal escolhido, o transit time poder variar em dias. A escolha
depender do nvel de servio desejado pelo cliente, e dos custos associados a cada opo. Para

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produtos de maior valor agregado, pode ser interessante o uso de modais mais caros e de maior
velocidade.
O servio ao Cliente um componente fundamental da Logstica Integrada, as principais
exigncias do mercado geralmente esto ligadas pontualidade do servio capacidade de prover
um servio porta a porta, flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio de uma grande variedade
de produtos, ao gerenciamento dos riscos associados a roubos, danos e avarias e capacidade de o
transportador oferecer mais que um servio bsico de transporte, tornando-se capaz de executar
outras funes logsticas. As respostas para cada uma dessas exigncias esto vinculadas ao
desempenho e s caractersticas de cada modal de transporte.
Estrutura de Custos para cada Modal

Ferrovirio
Altos Custos Fixo em equipamentos, terminais, vias frreas etc;
Custo Varivel Baixo.

Rodovirio
Custos Fixos Baixos (rodovias estabelecidas e construdas com fundos pblicos);
Custo Varivel Mdio.

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Aquavirio
Custo Fixo Mdio (navios e equipamentos);
Custo Varivel Baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem).

Dutovirio
Custo Fixo mais Elevado (direitos de acesso, construo, requisitos para controles das estaes e
capacidade de bombeamento);
Custo Varivel mais Baixo (nenhum custo com mo-de-obra de grande importncia).

Aerovirio
Custo Fixo Alto (aeronaves e manuseio e sistemas de cargas);
Alto Custo Varivel (combustvel, mo-de-obra, manuteno etc.).
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Matriz de Transportes

ANTT BRASIL 2006

Caractersticas Operacionais
A velocidade refere-se ao tempo decorrido de movimentao em data rota, tambm como
transit time.
A disponibilidade a capacidade que um modal tem de atender a qualquer par origemdestino de localidades.
A confiabilidade refere-se variabilidade potencial das programaes de entrega
esperadas ou divulgadas.
A capacidade refere-se possibilidade de um modal de transporte de lidar com qualquer
requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga.
A preferncia pelo transporte rodovirio em parte explicada por sua classificao de
destaque em todas as cinco caractersticas.

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Supply Chain Management________________________________________1Perodo


No Brasil, ainda existe uma srie de barreiras que impedem que todas as alternativas
modais, multimodais e intermodais, sejam utilizadas da forma mais racional.
Impactos da Internet sobre o Transporte
A Internet tem gerado necessidades especficas e tambm criado novas oportunidades
para o planejamento, o controle e a operao das atividades de transporte. Entre essas, poderamos
citar a crescente demanda por entregas mais pulverizadas, o surgimento de portais de transporte e o
potencial para rastreamento de veculos em tempo real.
Pulverizao de entregas

Entrega Direta pelos Fabricantes.

Por meio da internet, tornou-se possvel para fabricantes de produtos de elevado valor agregado, a
comercializao direta para os consumidores, eliminando da cadeia de suprimentos a necessidade de
intermedirios como distribuidores e varejistas.

Surgimento de Portais

Esto sendo estruturados portais na internet que fazem a intermediao entre transportadores e
embarcadores. Caracterizado pela contratao de transporte spot. O portal busca um transportador
que se interessa pelo transporte da carga, que tenta ao mesmo tempo obter as melhores condies
para o embarcador.

Rastreabilidade de Carregamentos

Uma das grandes vantagens que a internet oferece na melhoria da qualidade de servio a
possibilidade de rastrear carregamentos.
Vantagens Competitivas e Estratgias no Uso de Operadores Logsticos
A utilizao de operadores logsticos , sem dvida nenhuma, uma das mais importantes
tendncias da logstica empresarial moderna, tanto global, quanto localmente.
Comparao das caractersticas dos operadores logsticos com prestadores de servios
logsticos tradicionais.

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Prestador de Servios Tradicionais
Oferece servios genricos - commodities
Tende a concentrar-se numa nica atividade

Operador Logstico Integrado


Oferece servios sob medida - personalizados
Oferece mltiplas atividades de forma integrada:

logstica: transportes, ou estoques, ou

transporte, estoque, armazenagem.

armazenagem
O objetivo da empresa contratante do servio a

Objetivo da contratante reduzir os custos totais da

minimizao do custo especfico da

logstica, melhorar os servios e aumentar a flexibilidade

atividade contratada
Contratos de servios tendem a ser de curto a

Contratos de servios tendem a ser de longo prazo

mdio prazos (6 meses a 1 ano)


Know-how tende a ser limitado e

(5 a 10 anos)
Possui ampla capacitao de anlise e planejamento

Especializado (transporte , armazenagem,

logstico, assim como de operao

etc)
Negociaes para os contratos tendem a

Negociaes para contrato tendem a ser longas (meses)

ser rpidas (semanas) e num nvel

e num alto nvel gerencial

operacional
Operador Logstico um fornecedor de servios logsticos integrados, capaz de atender a todas ou
quase todas necessidades logsticas de seus clientes, de forma personalizada.

Tipos de Operadores Logsticos e suas origens


Existem dois tipos bsicos de operadores logsticos: operadores baseados em ativos e
operadores baseados em informao e gesto. Os operadores baseados em ativos caracterizam-se por
possurem investimentos prprios em transportes, armazenagem, etc. Os operadores baseados em
gesto e informao no possuem ativos operacionais prprios. Vendem Know-how de
gerenciamento, baseado em sistemas de informao e capacidade analtica, que lhes permite
identificar e implementar as melhores solues para cada cliente, com base na utilizao de ativos de
terceiros.
Quanto origem, so duas as principais fontes para o surgimento de operadores
logsticos: ampliao de servios e diversificao de atividades.
Intermodalidade: Importncia para a Logstica Estgio Atual no Brasil

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O sistema de transporte no Brasil, est passando por um momento de transio no que diz
respeito s possibilidades de utilizao de mais de um modal na movimentao de cargas por toda a
cadeia de suprimentos. Isso ocorre principalmente pelo processo de privatizao de ferrovias e
portos, execuo de obras infra-estruturais e tambm pela iniciativa de vrios embarcadores e
prestadores de servios logsticos.
Os tipos de produtos predominantemente transportados por mais de um modal so
commodities.
Como cada vez mais se busca reduo nos custos logsticos e maior confiabilidade no
servio prestado, o uso de mais de um modal no Brasil surge como grande oportunidade para as
empresas tornarem-se mais competitivas.
Considerando-se os ndices de extenso da malha/rea territorial, pode-se perceber que o
Brasil apresenta-se em situao bastante inferior diversos pases.
Transporte de Cargas no Brasil
A utilizao de mais de um modal representa agregar vantagens de cada modal, que
podem ser caracterizadas tanto pelo servio, quanto pelo custo. Associado a essas possibilidades,
deve-se considerar o valor agregado dos produtos a serem transportados, bem como questes de
segurana.
Se compararmos a competio entre rodovia e ferrovia, podemos verificar que, para
determinada distncia e volume transportado, a utilizao de mais de um modal a forma mais
eficiente de executar a movimentao.
Um ponto crtico para a escolha do modal rodovirio no transporte de cargas que
deveriam ser movimentadas por outro modal reside no fato de o frete rodovirio situar-se, em muitos
casos, num patamar abaixo dos nveis razoveis de remunerao do negcio.
Integrao entre Modais
Tecnicamente, a integrao entre modais pode ocorrer entre vrios modais (areorodovirio, ferrovirio-rodovirio, aquavirio-ferrovirio, aquavirio-rodovirio) ou ainda entre mais
de dois modais.
Nessas operaes, os terminais possuem papel fundamental na viabilidade econmica da
alternativa. O mais preocupante que so justamente os terminais uma das principais barreiras ao
desenvolvimento do intermodalismo no Brasil.

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Uma das principais tcnicas utilizadas no intermodalismo, principalmente nos EUA, est
relacionada ao acoplamento entre modais. Focando a integrao entre o modal rodovirio e o
ferrovirio, esse tipo de abordagem pode ser classificada da seguinte forma:

Container on flactar (Cofc);

Trailer on Flactar (Tofc);

Car less.
Consiste na adaptao de uma carreta que acoplada a um vago ferrovirio igualmente
adaptado, conhecido como truck ferrovirio.
No Brasil, existem alguns desenvolvimentos da tecnologia car less, um deles chamado
Rodotrilho.
Essas possibilidades tendem a ocorrer no Brasil, principalmente depois da
regulamentao que estabelece a presena do OTM.

Alternativas de Transporte Intermodal


Tipo 1: A ferrovia por meio de um vago-plataforma movimenta a carreta do transportador
rodovirio que responsvel pela carga.
Tipo 2: A ferrovia responsvel pela movimentao da carga. Tanto a carreta, quanto o vago, so
de propriedade da ferrovia. Existem variaes desse tipo no que diz a respeito coleta e entrega.
Existe a possibilidade de o prprio embarcador der o responsvel por essas atividades.
Tipo 3: O embarcador/cliente fornece a carreta e a ferrovia responsvel pela movimentao.
Tipo 4: Diferencia-se do tipo 3 apenas quanto propriedade do vago, que nesse caso do
embarcador
Tipo 5: Caracteriza-se pela joint venture entre transportador rodovirio e ferrovirio. Um dos dois
pode ser o responsvel pela movimentao da carga.

Tendncias da Intermodalidade no Brasil

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Os principais fatores para evoluo da intermodalidade no Brasil esto relacionados com
aes infra-estruturais que dependem de investimentos privados e pblicos, regulamentao do OTM
e investimentos em ativos que viabilizem esta prtica e tambm do posicionamento das empresas
(embarcadores) em avaliar sistematicamente as alternativas que esto surgindo.

ARMAZENAGEM E LOCALIZAO DE INSTALAES

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ARMAZENAGEM ESTRATGICA
Uma questo bsica do gerenciamento logstico como estruturar sistemas de
distribuio capazes de atender de forma econmica aos mercados geograficamente distantes das
fontes de produo, oferecendo nveis de servio cada vez mais altos em termos de disponibilidade
de estoque e tempo de atendimento.
A funcionalidade de instalaes depender da estrutura de distribuio adotada pela
empresa. Podemos classific-las em dois grandes grupos:

Estruturas escalonadas uma rede de distribuio escalonada tpica possui um ou mais


armazns centrais e um conjunto de armazns, ou centros de distribuio avanados prximos das
reas de mercado;

Estruturas diretas so sistemas de distribuio em que os produtos so expedidos de um


ou mais armazns centrais diretamente para os clientes.
CDA Centros de distribuio avanados
So tpicos de sistemas de distribuio escalonados. Seu objetivo permitir rpidos
atendimentos s necessidades dos clientes de determinada rea geogrfica distante dos centros
produtores.
Alm de buscar rpido atendimento, os centros de distribuio avanados possibilitam a
obteno de economias de transporte, visto que operam como centros consolidadores de carga.
Para os clientes, as vantagens so grandes, uma vez que recebem em um nico
carregamento os pedidos que de outra forma seriam feitos por vrios veculos.

Custos de estoques nos sistemas escalonados

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A descentralizao de estoques aumenta quando necessrio para atender nveis de
disponibilidade desejados, tornando tambm mais complexo seu gerenciamento.
O objetivo inicial de prover rpido atendimento e alta disponibilidade pode ser
prejudicado pela ocorrncia de pedidos incompletos. Alm do risco da falta de estoque, so maiores
tambm os riscos de obsolescncia, em funo da estratgia adotada de antecipao de demanda.
Com o objetivo de viabilizar os sistemas de entrega direta, tem sido cada vez mais
comum a utilizao de instalaes intermedirias de queda de carga.
Elas permitem que, em alguns casos, os custos de transporte nos sistemas diretos sejam
to baixos quantos os dos sistemas escalonados.
Transit point
As instalaes do tipo transit point so bastante similares aos centros de distribuio
avanados, mas no mantm estoques. O transit point localizado de forma a atender a determinada
rea de mercado distante dos armazns centrais e opera como uma instalao de passagem,
recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais a clientes individuais.
Os produtos recebidos j tm os destinos definidos e podem ser imediatamente expedidos
para entrega local.
As instalaes do tipo transit point simples, necessita de baixo investimento em sua
instalao. Seu gerenciamento facilitado, pois no so executadas atividades de estocagem e
picking. Seu custo de manuteno, portanto, relativamente baixo.
Os transit points permitem que as movimentaes em grandes distncias sejam feitas com
cargas consolidadas, que resultam em baixos custos de transporte.
A operao do transit point depende da exigncia de volume suficiente para viabilizar o
transporte de cargas consolidadas com freqncia regular.

Cross-docking

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As instalaes do tipo cross-docking caracterizam-se por envolver mltiplos fornecedores
que atendem a clientes comuns. Cadeias de varejo so candidatas naturais utilizao intensivado
cross-docking nesse setor.
O cross-docking tem sido utilizado informalmente j h bastante tempo por vrias
empresas em seus armazns tradicionais. A operao de cross-docking ocorre, por exemplo, quando
a gerncia de expedio procura atender a uma solicitao de emergncia, ou procura preencher
pedidos pendentes por meio de produtos que esto sendo recebidos, antes que estes sejam
direcionados para a rea de estocagem.
Para que haja sucesso na operao de cross-docking preciso alto nvel de coordenao
entre os participantes, viabilizadas pela utilizao intensa de sistemas de informao, como
transmisso eletrnica de dados e identificao de produtos por cdigo de barra. Alm disso, de
fundamental importncia a existncia de softwares de gerenciamento de armazenagem (WMS) para
coordenar o intenso e rpido fluxo de produtos entre as docas.

Merge in transit
O merge in transit uma extenso de conceito de cross-docking combinado com os
sistemas Just in Time (JIT). Ele tem sido aplicado distribuio de produtos de alto valor agregado,
formando por multicomponentes que tm suas partes produzidas em diferentes plantas
especializadas.
A operao merge in transit procura coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando os
respectivos lead times de produo e transporte, para que estes sejam consolidados em instalaes
prximas aos mercados consumidores, no momento de sua necessidade, sem implicar estoques
intermedirios.
CONSIDERAES SOBRE O ESTUDO DE LOCALIZAO DE INSTALAES

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As definies da localizao de instalaes em uma rede logsticas sejam elas fbricas,
depsitos ou terminais de transporte, um problema comum e dos mais importantes para os
profissionais de Logsticas. Sua importncia decorre dos altos investimentos envolvidos e dos
profundos impactos que as decises de localizao tm sobre os custos logsticos. Caracterizados por
um alto nvel de complexidade e pelo intensivo uso de dados, os estudos de localizao atualmente
dispem de novas tecnologias de informao, que permitem tratar os sistemas logsticos de forma
efetivamente integrada.
Estrutura dos problemas de localizao
Os estudos, de localizao tratam do problema de minimizar os custos de uma rede
logstica, estando esta sujeira s restries de capacidade das instalaes, tendo que atender a
determinada demanda e devendo satisfazer a certos limites de nvel de servio.
Complexidade e dimenso dos problemas
Os problemas de localizao possuem uma complexidade bastante alta devida ao fato de
a anlise ter que lidar com um conjunto extenso de variveis de deciso que se influenciam
mutuamente.
Atualmente esto disponvel um grande nmero de ferramentas computacionais que
tornam mais fcil as tarefas de modelagem e otimizao do problema e de tratamento da grande
massa de dados tipicamente presente nos estudos de localizao.
Organizao dos estudos de localizao
Os estudos de localizao podem ser usados objetivos mais exploratrios quando s deseja
avaliar o impacto de mudanas no ambiente de negcios da empresa sobre sua estrutura de
suprimento e distribuio. o que chamamos de anlise de cenrios.
As anlises paramtricas so tambm aplicaes interessantes, em que se estuda o
impacto da variao sistemtica de um nico fator sobre as varveis de interesse.
O objetivo das anlises paramtricas o de quantificar relaes relevantes para
tomada de deciso, pela construo de curvas paramtricas, obtidas mediante vrias corridas
com o modelo.

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As ferramentas para realizao dos estudos de localizao disponvel j h alguns anos e
esto cada vez mais acessveis.
AUTOMAO NA ARMAZENAGEM: DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTANDO
PROJETOS DE SUCESSO.
No Brasil, torna-se cada vez maior o nmero de projetos de automao na armazenagem.
A implantao de sistemas automticos seja de movimentao de materiais, seja de
gerenciamento da operao, , na verdade, uma reao s demandas de um novo ambiente de
negcios, com clientes mais exigentes e competio acirrada, levando as empresas, muitas vezes, a
implementar mudanas radicais nas estruturas de armazenagem e distribuio.
Novas demandas sobre as estruturas de armazenagem
Novas exigncias sobre as operaes de armazenagens e seus impactos operacionais.
Novas exigncias para as operaes de armazenagem

Pedidos mais freqentes e em quantidades menores;

Ciclos os pedidos mais curtos;

Aumento do nmero de skus em estoques;

Tolerncia zero a erros;

Competio baseada no ciclo do pedido e na qualidade;


Impactos operacionais trazidos pelas novas exigncias:

Aumento das atividades de recepo e expedio;

Aumento da carga de trabalho devido ao nmero de pickings;

Aumento da atividade de controle de qualidade;

Aumento do custo de carregar estoque;

Maior necessidade de espao para estocar um nmero maior de sku s;

Diminuio da produtividade por empregado;

Aumento dos custos administrativos: maior circulao de informao e necessidade de


controle;
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Fica claro, portanto, que as instalaes de armazenagem tradicionais, que possuem processo baseado
em papel, que operam com sistemas computacionais, que rodam em batch ou que foram projetadas
para maximizar a utilizao do espao, no a eficincia do fluxo fsico, tero uma enorme
dificuldade em atender a esses novos requisitos.
Complexidade e risco no desenvolvimento dos projetos de automao.
Os projetos de automao so complexos, dependendo da extenso da integrao com
clientes e fornecedores, podero envolver sistemas eletrnicos de troca de dados (EDI). Todo esse
conjunto deve operar com uma unidade que ter um melhor ou pior desempenho, dependendo de seu
correto dimensionamento, dos procedimentos operacionais adotados e da existncia de pessoal
qualificado e treinado para tirar o maior proveito do potencial do sistema.
Para minimizar os riscos envolvidos e maximizar o retorno sobre o investimento a ser
realizado, recomendvel seguir um processo estruturado de planejamento e implementao.
Fase de preparao
Inicia-se com a formao da equipe de projeto, que dever ser composta por
representantes de todas as reas funcionais da empresa afetadas pelo projeto.
Nas fases seguintes, sero detalhados as funcionalidades do sistema de gerenciamento de
armazns (WMS) e o sistema de movimentao de materiais, que so os componentes principais dos
projetos de automao.
O passo seguinte definio da equipe de projeto a definio e formalizao soa
objetivos do projeto. Essa etapa necessria por trs motivos bsicos:

Estabelece critrios de avaliao do projeto. Seu sucesso ser medido pelo grau de
atendimento das metas estabelecidas;

Deixa claro para a equipe e para a empresa o que precisa ser alcanado e qual dever ser
esforo necessrio;

Define critrios bem objetivos sobre o qual sistema escolher, colocando o foco do projeto no
desempenho esperando e no na tecnologia em si. preciso lembrar que a automao por si prpria
no uma meta;

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O projeto deve estar sintonizado com estratgia logstica da empresa e, portanto, do papel estratgico
da armazenagem no processo logstico. As metas a serem atingidas devem estar alinhadas a essa
estratgia.
Fase de definio:
A fase de definio comea com a reavaliao dos processos atuais, para que um novo
processo seja definido, e pode partir de uma reestruturao completa ou de uma adaptao do atual
s novas possibilidades trazidas pela introduo de novas tecnologias.
Envolve tambm, projeto de uma nova forma de operao que dever tirar o mximo
proveito dos equipamentos e software disponveis.
A definio do novo processo no ambiente automatizado dever estar documentada em
detalhes, por meio das descries de suas regras de operao, de como as informaes sero
utilizadas para realizar cada tarefa e como sero os fluxos fsico em cada rea da operao.
Na definio e avaliao dos equipamentos de movimentao automticos, no devemos
esquecer ou abandonar os processos manuais.Quanto mais automatizado, mais difcil ser tratar de
pedidos com caractersticas especiais ou tratar das situaes de contingncias.
A fase de definio terminar quando estiverem especificados e determinados de
movimentao, hardware auxiliares, sistemas de gerenciamento e escolhidos os respectivos
fornecedores.
Fase de implementao
A fase final de implementao caracteriza-se pela necessidade de integrao e
coordenao de esforos de um amplo conjunto de elementos: equipe interna, fornecedores de WMS,
fornecedores de equipamentos de movimentao e hardware auxiliares e, possivelmente, de
empresas de infra-estrutura.
Uma das etapas mais crticas da implementao a converso. Existem basicamente duas
formas para realizar a converso:

Converso total, em que todas as operaes de armazenagem, como recebimento,


posicionamento, estocagem, picking e expedio, so instaladas simultaneamente. Como envolve um
alto risco, essa adotado quando existem outros armazns que podero atender aos clientes em caso
de falhas.
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Converso parcial em fases, em que operaes so instaladas em momentos diferentes. Por


exemplo, podem ser instaladas no primeiro momento apenas as operaes de recebimento de
produtos e de picking. Outra alternativa instalar toda a operao, mas iniciando por uma diviso de
produtos ou clientes. Embora os riscos dessa alternativa sejam menores, o tempo de converso pode
ser muito longo.
O grau de tranqilidade e o nvel de erros na implementao, bem como o atingido das
metas estabelecidas, so umas medidas inequvocas da eficincia das etapas de planejamento. De
fato, a base para o sucesso de um projeto de automao da armazenagem o entendimento claro do
que precisa ser feito, como e quando faze-lo.

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Estudo de Caso :

A BENETTON

A Benetton, empresa italiana de artigos esportivos, tem a malha como seu


principal produto. Localizada em Ponzano, Itlia, a Benetton fabrica e distribuem 50
milhes de peas de roupas por ano no mundo todo, a maioria suteres, calas e
vestidos.
A Benetton descobriu que o caminho mais rpido para o sistema de distribuio
funcionar atravs da integrao eletrnica, com agentes de venda, fbrica e armazm
interligados. Se uma vendedora de uma loja da Benetton em Los Angeles verificar que o
estoque de suteres vermelho mais vendido est acabando, ela ligar para um dos 80
agentes de vendas da Benetton. Ele por sua vez, registrar o pedido em seu
microcomputador, que o enviar a um mainframe na Itlia. Como o suter vermelho foi
originalmente criado em um sistema de projeto auxiliado por computador (CAD), o
mainframe tem em seu banco de dados todas as suas dimenses prontas e codificao
digital, a qual pode ser transmitida para uma mquina txtil. A mquina produz os
suteres, os trabalhadores da fbrica colocam em caixas com cdigo de barras e rtulos
contendo o endereo da loja de Los Angeles, e a caixa vai para o armazm. Isso mesmo:
um armazm atende as 5 mil lojas da Benetton em 60 pases ao redor do mundo. Isso
custa US$ 30 milhes, mas esse centro de distribuio, com somente oito pessoas,
movimenta 230 mil peas de roupas por dia.
Os suteres vermelhos so alocados em uma das 300 mil prateleiras do armazm
e um computador aciona um coletor robotizado para pegar a caixa. Pela leitura do
cdigo de barras, o rob encontra a caixa correta e qualquer outra que deva ser
embarcada para a loja de Los Angeles, retira-as dos locais e carrega-as para um
caminho, que as leva at o aeroporto. Incluindo o tempo de manufatura, a Benetton
pode entregar os pedidos em Los Angeles em quatro semanas. Se a empresa j tem os
suteres vermelhos em estoque, leva uma semana. Esse um desempenho muito bom
dentro da notoriedade vagarosa indstria de artigos de vesturio, na qual dificilmente
algum se preocupa com reabastecimento. E se a Benetton repetidamente percebe que
no est fazendo, digamos, camisas pretas ou blusas azuis no ano em que esto na
moda, ela pode manufaturar e embarca "colees rpidas" desses artigos em grandes
quantidades em poucas semanas.
Os pontos principais da logstica Integrada:
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O Cliente:
A rea comercial: O vendedor da Loja de Los Angeles que viu na tela do computador o
estoque baixo dos suteres vermelhos, e fez um pedido ao vendedor da Benetton;

O setor de Marketing que seleciona e treina os vendedores e os funcionrios da


lojas espalhados por todo mundo;

Ferramentas de Marketing: que despertou no consumidor o interesse pelos


produtos da Benetton;

O setor de Informtica: que interligou a loja a o vendedor da Benetton, e o


vendedor da Benetton manda o pedido atravs de seu micro para um mainframe
na Itlia, que manda produzir o pedido feito pela loja de Los Angeles.

A Fbrica: Com a confirmao do pedido aciona a produo, como o suter vermelho


foi originalmente criado em um sistema de projeto auxiliado por computado (CAD), o
mainframe tem em seu banco de dados todas as suas dimenses prontas e codificao
digital, a qual pode ser transmitida para uma mquina txtil. A mquina produz os
suteres, os trabalhadores da fbrica colocam em caixas com cdigo de barras e rtulos
contendo o endereo da loja de Los Angeles, e a caixa vai para o armazm.
A administrao: Que aciona a contabilidade, relata as contas pagar e receber.
O Mercado: Que inclui o consumidor, no caso a loja de Los Angeles, nas estatsticas de
vendas e colocar seu nome na lista de servios de ps-vendas.
O fornecedor ou Parceiro Comercial: Que providencia o just-in-time do fil de l
vermelha.
A Transportadora: Que prepara a entrega para o armazm, e do armazm para o
aeroporto.
O Cliente: que v a mercadoria exporta na loja, no momento, com as medidas e cores
que deseja e a consome.
Estudo de Caso : A SOUZA CRUZ
O sol ainda nem nasceu no centro de distribuio da Souza Cruz, localizado no
bairro do Tatuap, na zona leste de So Paulo, mas o local ferve. Um exrcito de
funcionrios embarca centenas de caixas de papelo em vans imaculadamente brancas.
Elas partem em comboio, levando pacotes e mais pacotes de cigarros solicitados no
dia anterior por donos de bares, restaurantes, padarias e supermercados que fazem
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parte da rede de 740.000 pontos-de-venda da empresa que lder em cigarros no
Brasil. Tudo foi rigorosamente separado, conferido e encaixotado em ritmo alucinante
para dar conta de um compromisso: entre o pedido e a entrega no permitido
ultrapassar a barreira das 24 horas.
Com essa operao praticamente perfeita num territrio de complexidade e
dimenses como o do Brasil, a Souza Cruz um benchmark. A empresa com toda
certeza um modelo de logstica de distribuio. Os especialistas admiram, os
concorrentes invejam, os clientes adoram. S h um insatisfeito: a prpria Souza Cruz.
H quatro meses a empresa fechou uma parceria com a TNT, um dos maiores
provedores de servios logsticos do mundo. Graas ao contrato, a distribuio aos 4
000 pontos-de-venda na Grande Curitiba foi terceirizada. A idia que a TNT consiga
moldar uma engenharia de distribuio, fazendo parceria com fabricantes de
salgadinhos, pilhas, balas e outros produtos (que no concorram com a Souza Cruz,
claro) para repartir os custos. Se o plano der certo, a Souza Cruz acredita que conseguir
diminuir seus custos de distribuio em at 30% nos prximos dois anos, estendendo o
projeto para outras reas do pas. Desde os primrdios da histria da empresa, na dcada
de 20, quando seus maos de cigarros eram entregues em carroas, a distribuio uma
funo da Souza Cruz. Est no nosso DNA da empresa a anos esta funo. Mas nos
ltimos tempos eles vem procurando serem ainda mais eficientes.
Como trazer os processos logsticos das fbricas para o centro da estratgia
empresarial e dar um salto de competitividade? Assim como aconteceu na Souza Cruz,
essa uma pergunta que a alta gesto de muitas das maiores empresas do pas esto
fazendo com insistncia a seus executivos. E eles procuram respostas. Preocupaes
ligadas logstica integrada so responsveis hoje por pelo menos um quarto dos
negcios da Bain&Company, contra 5% em 1998, primeiro ano de funcionamento da
consultoria no Brasil.
As empresas esto descobrindo que logstica um captulo do controle de custos
que no foi lido, restrito a executivos que tm de tomar decises sobre gesto
operacional e planejamento de processos-chave nas grandes corporaes, o curso de
imerso em logstica empresarial, promovido anualmente pelo Coppead em parceria
com a Michigan State University, oferecido h nove anos. Durante cinco dias, cerca de
60 executivos-alunos ficam confinados num resort em Angra dos Reis, no litoral
fluminense. No barato (quase 8.000 reais), mas a procura s aumenta.
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As trs Dimenses da Logstica


Dimenso De Fluxo:

Suprimentos: Todos os insumos para a produo da Souza Cruz, que seus


fornecedores mandam para a empresa produzir os cigarros.

Transformao: Todos os mtodos aplicados aos insumos para que se adeqei e


tenha e qualidade que a Souza Cruz almeja.

Distribuio: Do Fornecedor a Souza Cruz e da Souza Cruz at o cliente.

Dimenso de Atividades

Processo Operacional: A espera do comerciante de no mximo 24 horas.

Processo Administrativo: Toda a atividade de confirmar o pedido, imprimir nota


fiscal, boleto bancrio e ativar a contabilidade de conta a pagar e a receber.

Processo de Gerenciamento: Previso de compras, previso de produo, todas


as previses.

Processo de Engenharia: Transformao dos insumos e substncias, para que se


adquira a qualidade total.

Dimenso de Domnios:

Gesto do Fluxo: Todo o fluxo envolvido para que seja realizado com sucesso.

Tomada de Deciso: Lidar com entradas e sadas de mercadorias e matria


prima, controlar para poder tomar decises com sucesso.

Modelo Organizacional: quando determinaram a estrutura do negcio criaram ou


se inseriram numa cultura.

EXERCCIOS DE FIXAO E APRENDIZAGEM


EXERCICIOS LOGSTICA DE TRANSPORTES
1.

Qual o papel do transporte na Estratgia Logstica?

2.

As principais funes do transporte na LOGSTICA esto ligadas

basicamente s dimenses de tempo e utilidade de lugar. Assim sendo, porque o


transporte fundamental para o atendimento dos objetivos logstico?
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3.

Quais os principais trade-offs que afetam a funo transporte?

4.

Quais os modais de transporte mais usados no sistema Logstico?

5.

Quais os fatores para a escolha do modal de transporte?

6.

Quais as principais caractersticas operacionais que os modais de transporte

devem possuir para o atendimento da necessidade de um determinado cliente?


7.

O que os grficos abaixo representam?

Participao (%) dos Modais na


Matriz de Transporte no Brasil

Modal

96

97

98

Ferrovirio

20,7

20,7

19,9

Rodovirio

63,7

62,9

62,6

Hidrovirio

11,5

11,6

12,8

Dutovirio

3,8

4,5

4,4

Areo

0,3

0,3

0,3

8.

Quais os principais impactos da internet sobre o transporte? Defina cada um.

9.

O que um operador logstico?

10.

Faa um comparativo entre os operadores logsticos com prestadores de servios

logsticos tradicionais.
11.

Quais os tipos de operadores logsticos e sua origem?

12.

Quais os fatores que contriburam para que o sistema de transporte no Brasil

passasse por um momento de transio no que diz respeito s possibilidades de utilizao


de mais de um modal na movimentao de cargas por toda a cadeia de suprimentos?

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Supply Chain Management________________________________________1Perodo


13.

Quais as consideraes que devem ser observadas na definio do tipo de

transporte de carga a ser realizada?


14.

Quando pode haver integrao entre modais?

15.

Quais as alternativas de transporte intermodal?

16.

Quais os principais fatores para a evoluo da intermodalidade no Brasil?

5 CANAIS DE DISTRIBUIO
Conceito:
Os canais de distribuio so os meios pelos quais o produto percorre at chegar
ao seu destino final; os canais de distribuio so basicamente compostos de Centros de
Distribuies, Varejistas, Distribuidores, entre outros pontos utilizados como apoio para
diluir o custo total da distribuio. Somente com o clculo do custo total da distribuio
pode se definir a melhor estrutura de distribuio; devem ser considerados os estoques
em trnsito e os estoques intermedirios dentro da cadeia.

Exemplo 1 de Estrutura Simples de canais de distribuio:

Exemplo 2 de Estrutura complexa de canais de distribuio:

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Supply Chain Management________________________________________1Perodo

Existe um grande nmero de canais disponveis entre eles:

Venda direta ao cliente, via e-mail, telefone ou internet;

Representantes, que tipicamente vendem diretamente em nome dos fabricantes;

Distribuidoras, que geralmente vendem aos atacadistas;

Varejista, geralmente chamados de comerciantes, que vendem aos consumidores


finais;

1.1

Processos da Distribuio

A distribuio divida em outros sub-processos tais como:

Movimentao da linha de produo;

Expedio;

Gesto de estoques;

Gesto de Transportes;

Logstica Reversa (reciclagem e devoluo).

So os elementos que formam a cadeia de suprimento, na parte que vai da


manufatura ao varejo. Ou seja, as formas de como fazer chegar o produto ao
cliente.
CONJUNTO DE ORGANIZAES INTERDEPENDENTES ENVOLVIDAS
NO PORCESSO DE TORNAR O PRODUTO OU SERVIO DISPONVEL
PARA USO OU CONSUMO
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H um certo paralelismo e uma correlao estreita entre as atividades que constituem a


distribuio fsica de produtos e os canais de distribuio, conforme pode ser visto na
figura abaixo:
As atividades logsticas relacionadas distribuio fsica so ento definidas a partir
da estrutura planejada para os canais de distribuio.
Uma vez definidas os canais de distribuio, pode-se identificar os deslocamentos
fsico-espaciais que os produtos sero submetidos, detalhando-se a partir dessa
anlise, a rede logstica e o sistema de distribuio fsica decorrentes.

TIPOS E FUNES
1) Evoluo das Formas de Distribuio

Porque existem intermedirios no processo de comercializao de produtos? Os


grandes varejistas, por exemplo, poderiam fabricar eles mesmos os produtos que
comercializam. Dedicar-se a fabricao de uma variedade de produtos, aplicaria
grandes recursos financeiros, alm de forar a empresa a atuar fora de seu core
competence.
Os canais de distribuio so necessrios para que se faa a distribuio de
vrios produtos, vrias marcas sem que necessariamente cada fabricante tenha
um investimento em sua distribuio at o consumidor.
Um exemplo so as lojas de eletrodomsticos, que oferecem televisores de
As formas como as empresas estruturam seus canais de distribuio tem se
alterado substancialmente nas ltimas dcadas, fruto do ambiente cada vez mais
competitivo, da maior ateno dirigida ao consumidor final, do uso crescente da

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tecnologia da informao, da maior diversificao da demanda e da distribuio
fsica mais gil e confivel.

2) Objetivos dos Canais e Distribuio


A Definio mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuio depende
essencialmente de cada empresa, da forma com que ela compete no mercado e da
estrutura geral da cadeia de suprimento.
Fatores gerais que esto presentes na maioria dos casos:
GARANTIR

RPIDA

DISPONIBILIDADE

DO

PRODUTO

NOS

SEGMENTOS DO MERCADO IDENTIFICADOS COMO PRIORITRIOS.


INTENSIFICAR AO MXIMO O POTENCIAL DE VENDAS DO PRODUTO
EM QUESTO.
Buscar a cooperao entre os participantes da cadeia de surprimento no que se refere
aos fatores relevantes relacionados a distribuio.
Garantir um nvel de servio preestabelecido pelos parceiros da cadeia de
suprimento.
Garantir um fluxo de informao rpido e preciso entre os elementos participantes;
Buscar, de forma integrada e permanente, a reduo de custos, atuando no
isoladamente, mas em parceria, analisando a cadeia de valor no seu todo.

Bibliografia

ADMINISTRAO DE MATERIAIS Uma abordagem logstica

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Supply Chain Management________________________________________1Perodo


Marco Aurlio P. Dias 4 Edio Editora Atlas

ADMINISTRAO DA PRODUO Nigel, Slack Atlas 2002

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Estratgia, Planejamento


e Operao. Sunil Chopra, Peter Meindl Editora Prentice Hall

GERENCIAMENTO

DA

CADEIA

DE

SUPRIMENTOS

LOGSTICA

EMPRESARIAL Ronald H. Ballou Editora Bookman 5 Edio

LOGSTICA EMPRESARIAL Bowersox, Donald Jr Editora Atlas

LOGSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO


Martin Christopher Editora Pioneira

ALGUNS SITES RELACIONADOS A AREA DE LOGSTICA:

http://www.tecnologistica.com.br
http://www.guialog.com.br
http://www.guiadotrc.com.br
http://www.aslog.org.br
http://www.abad.com.br
http://www.centrodelogistica.com.br
http://www.ibralog.org.br
http://www.imam.com.br
http://www.antt.gov.br
http://www.supplychainonline.com.br/
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http://www.mrs.com.br/
www.logisticainternacional.com.br/
www.ntcelogistica.org.br/
www.abml.org.br/

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