Outsourcing de Control de Gestión para Las PYMES Venezolanas

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas
INTRODUCCION
Bajo un modelo de Outsourcing para la pequea y la mediana empresa
(PYME) en Venezuela, ste estudio propone un sistema de control de gestin
basado en indicadores que permite monitorear en forma conjunta, proveedor
y empresario, la eficacia de los procesos productivos de las diferentes reas
de la empresa.
El desconocimiento de planes estratgicos y su importancia para el

desarrollo de la empresa, as como la ausencia de indicadores de gestin
como herramienta para monitorear la capacidad de respuestas de las
empresas frente a los factores de cambio dentro de una economa global de
alto nivel tecnolgico, fundamentan el desarrollo de un modelo de asistencia
que ayude al empresario a medir la gestin del negocio basado en
indicadores, logrando ser ms competitivos y eficientes en la actividad
gerencial del negocio.
Tomando en consideracin estos factores, se propone un Modelo General de

Planificacin Estratgica y Control de Gestin,
bajo el esquema de
Outsourcing, que les permita a las PYMES tener acceso a este recurso. El
Outsourcing se plantea como una alternativa de apoyo a las empresas para
mantener una estructura organizativa definida, distribuir riesgos y gestionar
el crecimiento de forma adecuada mediante el control en base a indicadores.
De acuerdo con el modelo propuesto, la pequea empresa puede recurrir a
una asesora externa que la apoye en reas prioritarias del negocio,
aportando valor agregado y apalancando su ventaja competitiva dentro del
entorno en la cual se desenvuelve.
El objetivo general del presente estudio, es el diseo del modelo de control

de gestin basado en indicadores claves de gestin aplicable a las PYMES
venezolanas, basado en cinco objetivos especficos descritos en cada uno de
los captulos de la investigacin:
.- Identificar factores que dificultan el proceso de planificacin estratgica en

las PYMES venezolanas.
.- El Modelo de Outsourcing de Gestin Estratgica como alternativa viable
para las PYMES venezolanas.
.- Estrategia y Control.
.- Indicadores Claves de Gestin para el proceso de planificacin estratgica:

Rentabilidad, productividad, recursos humanos y satisfaccin al cliente.
.- Metodologa de aplicacin del modelo de control de gestin para las pymes

venezolanas.
El diseo del modelo se fundamenta en un sistema de cascada inicindose

en la formulacin de estrategias en el nivel corporativo o de la direccin de la
empresa, siguiendo con el establecimiento de las estrategias de las unidades
de negocio y bajando a las reas operativas para culminar con el sistema de
medicin de gestin a travs de indicadores.
De acuerdo al Decreto con fuerza de Ley para la Promocin y Desarrollo de

la Pequea y Mediana Industria, publicado en Gaceta Oficial de La Repblica
Bolivariana de Venezuela, Nro. 5.552. Extraordinario, se define por pequea
y mediana industria a toda unidad de explotacin econmica, realizada por

una persona jurdica que efecte actividades de produccin de bienes
industriales y de servicios conexos, haciendo diferencia entre la pequea y la
mediana industria de acuerdo a los siguientes parmetros:
Pequea:
.- Aquella donde el nmero de trabajadores este comprendido entre 11 y 50
personas y sus ventas estn comprendidas entre 9001 y 100.000 U.T.
(Unidades Tributarias)
Mediana:
.-Aquella donde el nmero de trabajadores este comprendido entre 51 y 100
personas y sus ventas estn comprendidas entre las 100.001 y 250.000 U.T.
En dicha ley se seala que en el caso de que una industria no cumpla con
alguno de los parmetros sealados anteriormente, el ministerio competente,
en materia de Produccin y Comercio, determinar su clasificacin, con base
a la metodologa que establezca el Reglamento del presente Decreto Ley.
Adicionalmente en la Ley de estmulo y desarrollo de la micro, pequea y
mediana empresa se especifica que en caso de presentarse una
combinacin de los dos parmetros de plantilla de personal y ventas
diferente a los indicados, ser la plantilla de personal el factor dominante a
utilizar para determinar la caracterstica de la empresa. El criterio oficial es
necesario en la obtencin de crditos, avales y programas oficiales dentro de
los esquemas destinados a la proteccin de las Pymes venezolanas.
El trabajo quedar enmarcado en una investigacin descriptiva, ya que la

literatura nos puede revelar que existen indicios de teora con apoyo emprico
moderado, en los cuales se han determinado y definido ciertas variables.
1. FACTORES QUE DIFICULTAN EL PROCESO DE PLANIFICACIN

ESTRATGICO DE LAS PYMES VENEZOLANAS.
La Federacin de Micros, Pequeos y Medianos Industriales de Venezuela,
Fedeindustria, conjuntamente con el Instituto de Investigaciones Sociales,
Econmicas y Tecnolgicas de Venezuela (Insotev) efectuaron en diciembre
del ao 2000 una encuesta de opinin a empresarios y lderes empresariales
sobre el desempeo de la pequea y mediana empresa y los factores que
influyen en su calidad de gestin. La muestra abarc a 2.753 empresarios y
lderes gremiales en todo el pas. En 1999 (Conindustria / Fundes) tambin
realiz una encuesta a 120 PYMES venezolanas en donde se reflejan
algunos de los principales problemas por los cuales atraviesa este sector. La
Confederacin Venezolana de Industriales, Conindustria, es la mxima
organizacin gremial del sector industrial venezolano, en cuyo seno estn
agrupadas ms de cincuenta cmaras y asociaciones de industriales
venezolanos, de las cuales treinta y ocho (38) son sectoriales y trece (13)
regionales. De igual forma, en Conindustria estn representadas treinta (30)
industrias manufactureras, pertenecientes a la pequea, mediana y gran
industria, que entraron al gremio industrial en carcter de Miembros Activos
Especiales. En Conindustria est representado el 90% de la produccin
industrial nacional. A continuacin se presentan los resultados ms
relevantes de estas encuestas.
1.1 Necesidades reales de la PYMES
Segn los encuestados por Fedeindustria, las principales necesidades
reales que tiene la pequea y mediana industria son las siguientes:
Financiamiento
Bsqueda de Socios
Tecnologa
Comercio Exterior
Recursos Humanos
Consorcios Comerciales
Asistencia Tcnica
Marco Jurdico
Sistemas de Informacin
Programas Sociales
1.2 Servicios que demandan las PYMES en Venezuela.

En el rea de los servicios, se presentan en orden de importancia aquellos
que, segn los empresarios, demandan las pequeas y medianas empresas
en Venezuela con mayor urgencia:
Capacitacin Industrial
Consultoras Especializadas
Servicios de Informacin
1.3 Los Recursos Humanos de las PYMES venezolanas

1.3.1 Calidad de la preparacin tcnica de las empresas.
Para Fedeindustria,
la mayora de los empresarios se encuentra
medianamente conforme con la preparacin tcnica que posee el personal

de sus empresas pues un 57% de los abordados
afirm que dicha
preparacin puede considerarse como regular hacia buena. Por otra parte,
31% de los empresarios seal estar conforme con la preparacin de sus
empleados, pues la consideran buena, mientras un 10% opin que es regular
hacia mala. Slo un 1% esta muy poco conforme con su personal al que
califica con un bajo nivel de preparacin. ( Fig. No.1-1)
Figura 1-1. CALIDAD DE LA PREPARACION
TECNICA DEL PERSONAL EN LA PYME
Regular
Hacia
Buena
57%
Buena
31%
Nc
1%
Regular
Mala Hacia Mala
1%
10%
Fuente: FEDEINDUSTRIA. 2000
1.3.2 Polticas de Personal aplicadas en las empresas.

Ante la situacin anterior, Fedeindustria interrog acerca de las polticas de
personal que instrumentan las empresas para mejorar el rendimiento de sus
trabajadores, obteniendo en orden de importancia las siguientes:
Polticas de capacitacin y actualizacin tcnica por medio de cursos y

talleres, es implementada por el 51% de las empresas encuestadas.
Remuneracin de acuerdo a evaluaciones del rendimiento del trabajador

(semestrales, anuales, etc.), es apoyada por el 30% de las unidades de
observacin.
Ascensos de acuerdo al tiempo en la empresa y desempeo productivo,

es instrumentada por el 11%.
Aplicacin de incentivos y ampliacin de servicios sociales, es la poltica

utilizada por el 8% de los encuestados.
1.3.3 Esfuerzos realizados por las empresas en cuanto a conocimiento.

Acerca del tipo de polticas de personal instrumentada por las empresas, se
hace importante destacar adems los esfuerzos realizados por las industrias
para incorporar y/o difundir el conocimiento en el proceso productivo:
Proceso de mejora continua (58%) . Adquisicin de Tecnologa (27%)
Los acuerdos con centros y laboratorios como medida para acceder e

incorporar el conocimiento obtuvo la misma aceptacin (6%) que el hecho
de que no se realice ningn esfuerzo especial para incorporar nuevos
conocimientos.
1.3.4 Instrumentos que deberan desarrollarse para promover la vinculacin

Conocimiento-Produccin.
Pasando del plano de lo que es al deber ser, Fedeindustria expone aquellas

polticas que los empresarios consideran que deberan desarrollarse para
promover la vinculacin conocimiento-produccin, por medio de la cual se le
imprimira mayor dinamismo y competitividad a sus empresas (Figura 1-2)
FIGURA
1-2. INSTRUMENTOS
DESARROLLAR LA
Instrumentos
propicios paraPROPICIOS
desarrollar PARA
la vinculacin
VINCULACIN
CONOCIMIENTO-DESARROLLO
Conocimiento-Desarrollo
Nc
1%
Empresas Universitarias
7%
Incubadoras de Empresas
12%
Polticas Tecnolgicas
14%
Parques Tecnolgicos
20%
45%
Sistemas de Apoyo a la
Produccin
Fuente: FEDEINDUSTRIA. 2000.
1.3.5 Importancia que le asigna Venezuela a la capacitacin industrial.

Para culminar con el grupo de preguntas referidas a capacitacin, tecnologa
y conocimiento, Fedeindustria examin el valor que los empresarios
encuestados le atribuyen a la capacitacin industrial. En este sentido, se
observa que un 43% de
los encuestados considera que para los
venezolanos es poco Importante la capacitacin industrial, seguidos de un

26% que agrupa a quienes valoran la capacitacin industrial como
Importante. Siguiendo en orden de jerarqua se encuentra un 20% que
considera que no se le atribuye ninguna importancia a la capacitacin.
Finalmente, se encontr que un 10% de los encuestados considera que
nuestra sociedad realmente le otorga importancia a su capacitacin a nivel
industrial.
Resulta
alarmante pensar que la mayora de los entrevistados no le
confieran importancia a la capacitacin industrial, lo cual podra traducirse en

un desgano en la mejora en el nivel educativo propio y en la auto
superacin, ya que consideran que al final su esfuerzo no ser tomado en
cuenta por la empresa, o porque simplemente lo consideran una prdida de
tiempo o un esfuerzo intil. Tambin podra inferirse que las empresas no se
preocupan por capacitar a su personal, ms all de lo estrictamente
necesario, por no considerarlo un asunto prioritario. ( Figura1-3)
Figura 1-3. IMPORTANCIA QUE SE LE ASIGNA A LA

CAPACITACION INDUSTRIAL
Importante
26%
Poco
Importante
43%
Muy
Nc
Importante
1%
10%
Nada
Importante
20%
1.4 Competitividad
1.4.1 Obstculos y problemas para mejorar la competitividad de las
empresas.
De acuerdo a Fedeindustria, los principales obstculos y problemas que no
permite a los empresarios mejorar su competitividad actual son, en orden de
importancia, las siguientes:
Financiamiento
Acceso a mercados
Tecnologa
Maquinaria
Gerencia Mano de Obra
Seguridad e Ilcitos
De
una
muestra
de
120
empresas
pequeas
medianas
encuestadas por Conindustria de los sectores: confeccin, plstico,
metalmecnica, artes plsticas y qumico, los principales problemas que

presentan las PYMES en el tipo de competencia y entorno empresarial son
las siguientes (Ver Fig. 1-4).
Figura 1-4. Tipo de competencia que muestra el entorno venezolano

Fuente: CONINDUSTRIA Enero 2000
1.5 Entorno
A continuacin se muestran algunos problemas del entorno por los que
Conindustria considera que atraviesan las pymes venezolanas (Figuras: 1-5,
1-6 y 1-7). La recesin econmica, los costos de produccin, escasez de
personal calificado, costos de transporte y sistemas deficientes de pago son
algunos de los aspectos de mayor peso.
10
Figura 1-5. Canales de Distribucin.

Fuente: CONINDUSTRIA 2000.
Figura 1-6. Entorno Empresarial.

Fuente: CONINDUSTRIA Septiembre 2000.
11
Figura 1-7. Canales de distribucin

Fuente: CONINDUSTRIA Marzo 2000.
1.6 Alianzas Estratgicas
1.6.1 Ventajas de las Alianzas Estratgicas.
Para Fedeindustria la mayora de los empresarios del sector industrial en

Venezuela conoce poco o nada las ventajas que ofrecen las alianzas
estratgicas, pues el 46% de los mismos asegur que en nuestro pas es
poco lo que se maneja del tema, un 32% asegur que simplemente se
desconocen los beneficios de dichas alianzas: Contrarios a las ideas
anteriores, y en menor porcentaje, se encuentra el 21% restante de los
encuestados, para quienes s existe en el pas conocimiento sobre las
ventajas que ofrecen las alianzas estratgicas. (figura 1-8)
12
Figura
1-8. CONOCE
EL SECTOR
INDUSTRIAL
LAS
CONOCE
EL SECT
OR INDUST
RIAL LA
S
VENTAJAS
DE
LAS
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
?
VENT AJAS DE LA S AL IANZAS
EST RAT EG ICAS?
NO
3 2%
POCO
46%
SI
2 1%
Fuente: FEDEINDUSTRIA 2000.
1.6.2 Importancia asignada a las alianzas estratgicas.
Siguiendo el mismo estilo de algunas de las preguntas anteriores, luego de

indagar acerca de la opinin general que tienen los individuos acerca de lo
que se piensa en el pas sobre las alianzas estratgicas, Fedeindustria
verific qu tan importante es para el individuo mismo dichas alianzas. La
mayora considera a las alianzas como mecanismos de accin importante
(31%) y muy importante (61%). Valoracin que se ve ratificada en el hecho
de que ninguno de los encuestados opin que las alianzas estratgicas
podan carecer de importancia, slo un 7% consider que a estas podran
calificarse de poca importancia. (figura 1-9).
13
Nc
Nada
Im p o r t a n t e
Poco
Im p o r t a n t e
1%
0%
7%
31%
Im p o r t a n t e
61%
M uy
Im p o r t a n t e
Figura 1-9. IMPORTANCIA DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

1.7 Obstculos para la penetracin de mercados.

En cuanto a la posibilidad de penetrar mercados, los industriales aseguraron
que deben enfrentarse a una serie de obstculos que les dificulta tal labor, tal
y como se muestra en la figura 1-10.
Nc
5%
F in a n c ia m ie n to
8%
V o lu m e n
8%
In fo rm a c i n
N o rm a s T cn ic as
8%
10%
C a lid a d d e P ro d u c to s y
P ro c es o s
61%
Figura 1-10. OBSTCULOS PARA PENETRAR EL MERCADO

14
1.7.1 Financiamiento
1.7.1.1 Labor de la Banca en relacin a las necesidades de Financiamiento
de la Pyme.
Evaluando la labor desempeada por la Banca Multilateral en relacin a las

necesidades de financiamiento de la PYME en Latinoamrica, la mayora de
los encuestados por Fedeindustria asegura que esta podra calificarse de
regular hacia buena para un 43% y hacia mala de un 33%; seguidos de un
17% de quienes opinan que su desempeo ha resultado desfavorable, para
finalmente encontrar a un 7% de la muestra que considera que la labor
desempeada por la Banca Multilateral ha dejado un saldo positivo, (Figura
1-11).
BANCA MULTILATERAL Y FINANCIAMIENTO

DE LA PYMI LATINOAMERICANA
Regular Hacia
M ala
33%
Regular
Hacia Buena
43%
Buena
7%
M ala
17%
Figura 1-11. BANCA MULTILATERAL Y FINANCIAMIENTO DE LA

PYME LATINOAMERICANA
15
1.7.1.2 Intervencin de la Banca Comercial en el financiamiento de la PYME

venezolana.
La labor de la Banca Comercial es considerada por la mayora de los
entrevistados como regular, el porcentaje de los que opina que es regular
hacia mala arroja un 53%, mientras quienes aseguran que es regular hacia
buena representan un 27% de la muestra. Posteriormente, se tiene a un 18%
para quienes el desempeo del sector bancario no ha sido favorable,
contrarios al 2% de quienes consideran que su labor ha sido fructfera.(Figura
1-12).
BANCA
Y FINANCIAMIENTO
Figura
1-12. COMERCIAL
BANCA COMERCIAL
Y FINANCIAMIENTODE
DE
LA
LAPYMI
PYME VENEZOLANA
VENEZOLANA
Regular Hacia
Buena
27%
Regular Hacia
Mala
53%
Buena
2%
Mala
18%
1.7.1.3 Evaluacin de la Gestin de los Organismos Nacionales.
Luego de sondear el conocimiento que tienen los empresarios de los

programas llevados a cabo por Corpoindustria, Sogampi, Foncrei y el Banco
Industrial de Venezuela, se busca en base a este conocimiento, y de acuerdo
con las experiencias propias y las de otros, evaluar la calidad de la gestin
de dichas organizaciones. Es importante destacar que en todos los casos el
16
mayor porcentaje de los encuestados (entre 29 y 37%) considera que la

gestin de estos organismos pblicos que otorgan crditos a la pequea y
mediana industria puede calificarse como regular, seguida por aquellos que
la catalogan igualmente regular pero hacia una buena gestin. Ver tabla 1-13
y 1-14. Entre los organismos, el que recibe mayor aceptacin es Foncrei con
un 17%, seguido de Sogampi y el Banco Industrial de Venezuela con 14%
cada uno, y finalmente Corpoindustria con un 12%. Mientras, entre quienes
aseguran que estas instituciones financieras llevan a cabo una gestin ms
bien mala, agrup el mayor porcentaje Corpoindustria (12%), seguido por
Sogampi (11%) y en ltimo lugar Foncrei y el Banco Industrial de Venezuela
con 7% cada uno.
ORGANISMOS
BUENA
REGULAR HACIA REGULAR

BUENA
25%
35%
CORPOINDUSTRIA
12%
SOGAMPI
14%
21%
FONCREI
17%
24%
BCO. IND DE VENEZUELA
14%
21%
REGULAR HACIA
MALA
14%
MALA
12%
NO
CONTESTA
2%
7%
11%
18%
9%
7%
14%
4%
7%
17%
29%
29%
37%
Tabla 1-13. Evaluacin de la gestin de los organismos pblicos que otorgan crditos
a la pymes
ORGANISMOS
Banca
Comercial
Dificultades de acceso a los Crditos

Montos Insuficientes
Tasas de Inters Altas
Exceso de Garantas Exigidas
Plazos Cortos
Otros
Nc
TOTAL
25%
5%
50%
17%
2%
0%
1%
100%
Sogampi Foncrei
10%
9%
20%
26%
4%
6%
25%
100%
30%
3%
6%
30%
1%
4%
24%
100%
Banco Industrial
30%
5%
3%
30%
26%
0%
6%
100%
Tabla 1-14. Problemas que presentan los programas de financiamiento segn

institucin
17
1.8 Anlisis de la situacin actual de las pymes venezolanas

De acuerdo a un anlisis publicado por Conindustria en Octubre de 2001,1
las PYMES venezolanas enfrentan un acceso limitado al financiamiento
necesario para la puesta en marcha, expansin y la actualizacin del
negocio. Debido a esto, en mucho de los casos las mismas tienden a estar
financiadas por recursos provenientes de sus propios dueos. Estas
restricciones de acceso al financiamiento tienen parte de su origen en
problemas de asimetras de informacin presentes en los mercados
financieros, donde la principal percepcin que se tiene es que el negocio de
la PYME es mas riesgoso, lo cual implica el cobro de primas adicionales.
Otro causal de restricciones de acceso al financiamiento lo constituye la
reciprocidad que dan las pequeas empresas a las entidades bancarias, la
cual puede ser menor que la reciprocidad que pueden dar y generalmente
dan las grandes empresas.
La segunda fuente de financiamiento de las PYMES la constituye el sector

bancario, despus del autofinanciamiento; no obstante, este intermediario
tampoco satisface las necesidades de los empresarios dado que la
evaluacin de los crditos bancarios esta basada en registros histricos,
proyecciones del flujo de caja y el colateral, los cuales se sustituyen en una
barrera de entrada para las PYMES.
Para un anlisis detallado del artculo refirase a, www.Conindustria.org Anlisis
Comparativo de las Leyes para el Fomento de las Pymes en Argentina, Brasil, Colombia,
Mxico y Venezuela. CONINCEEL. 2001 y Situacin Actual de la Industria, Presentacin
ante la LII Asamblea Anual de Fedecmaras. Julio de 2001. www.Conindustria.org
18
Asimismo, la falta de competencia entre las instituciones bancarias producto

de la sobreregulacin interna de las instituciones financieras trae como
consecuencia que los bancos no respondan adecuadamente a las demandas
de las PYMES.
Un elemento adicional a ser considerado en el rea de financiamiento lo

constituyen los impuestos ya que, como se mencion anteriormente, el
autofinanciamiento es la principal fuente de recursos de las PYMES. Si estas
cargas impositivas son desproporcionadas se afecta de manera significativa
la asignacin de los recursos para el desarrollo de las mismas.
En el mbito de los recursos humanos es evidente una carencia de recursos

gerenciales y de mano de obra. El primer grupo abarca deficiencias en reas
tales como la gestin de la calidad, la formacin y la capacitacin gerencial,
la actualizacin tecnolgica y la informacin. El segundo grupo se refiere a la
poca cantidad de mano de obra calificada con que cuentan las PYMES
venezolanas. Existe un consenso generalizado sobre que la competitividad
de una PYME est fuertemente relacionada con la capacitacin de sus
dueos, gerentes y trabajadores dado que la flexibilidad es el principal
atributo de estas empresas. La calidad de la gerencia est, en este contexto,
fuertemente relacionada con el capital humano, la educacin formal, el
entrenamiento y el aprendizaje por experiencia. Por lo general la calificacin
formal de los individuos que gerencian las pequeas empresas es menor que
aquellos que gerencian en las grandes. Si bien las PYMES pueden atraer a
profesionales entusiastas con capacidad gerencial, se ven en grandes
dificultades para competir con las grandes empresas en cuanto a
remuneraciones.
19
Por otra parte, la falta de servicios de apoyo o el nivel relativamente elevado

de su costo por unidad pueden limitar los esfuerzos de la PYME por mejorar
su gestin debido a que, en la generalidad de los casos, las empresas
consultoras no cuentan con soluciones en materia de gestin que sean
eficaces en funcin de los costos y adecuadas a la escala de las PYMES.
En cuanto a la mano de obra, se puede afirmar que este constituye uno de
sus principales activos, sobre todo para las pequeas empresas. No
obstante, la regulacin laboral, incluyendo a las reas de educacin,
entrenamiento y condiciones de salud y seguridad social han impuesto una
carga en la flexibilidad y desempeo de las PYMES, ya que aaden costos
extras en la contratacin y despidos de empleados, lo que limita su
capacidad para emplear y retener a trabajadores calificados. La poca
disponibilidad de mano de obra calificada puede limitar las posibilidades de
especializacin, elevar los costos y reducir la flexibilidad en la gestin de las
empresas, siendo esta ltima una de las principales ventajas competitivas de
este grupo de empresas.
En lo que respecta al acceso de los mercados, las PYMES dada su menor

dimensin y capacitacin, presentan dificultades en obtener la informacin
relevante para competir tanto en los mercados internos y externos. Por otra
parte, en los pases en vas de desarrollo, la ineficiencia de los canales de
distribucin y su control por las grandes empresas suponen una importante
limitacin adicional para estas empresas. Una herramienta de poltica, que ha
servido para el desarrollo de estas empresas es el fomento de los vnculos
comerciales entre las pequeas y las grandes empresas. No obstante, una
limitacin al desarrollo de estos mecanismos es la capacidad de las PYMES
para satisfacer los estndares de sus clientes. Hasta que no ocurra una
mejora sustancial de las capacidades de estas empresas, debido en algunos
20
casos a la baja capacitacin de sus gerentes y trabajadores, no podr

alcanzarse la calidad esperada por las grandes empresas por lo que se
desestimulara este mecanismo de subcontratacin.
Por ultimo, es importante sealar que los regmenes regulatorios a escala

internacional tienen efectos discriminatorios sobre las PYMES dado que han
sido desarrollados a la imagen de las grandes empresas, en lugar de ser
flexibles, que es la caracterstica fundamental de estas empresas.
De acuerdo a los resultados del estudio podemos concluir que las PYMES
venezolanas adolecen en su mayora de una gestin estratgica. El 61%, por
ejemplo,
no
conoce
la
importancia
de
las
alianzas
estratgicas.
Mayoritariamente, hay un escaso conocimiento del entorno, de sus

competidores, de como penetrar el mercado, poco conocimiento de las
necesidades de los clientes, y una carencia de identificacin de
los
factores asociados al xito del negocio, como por ejemplo la importancia de

desarrollar a sus recursos humanos. Esto debilita a estas empresas en su
gestin. Esta situacin de las pequeas y medianas empresas venezolanas
es preocupante, de aqu que surja el inters en desarrollar un modelo de
gestin estratgica validado por un sistema de indicadores de gestin.
21
2.
EL MODELO DE OUTSOURCING DE GESTIN ESTRATGICA
COMO
ALTERNATIVA VIABLE PARA LAS PYMES VENEZOLANAS.
2.1 Fundamentos del Outsourcing

El Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la
comunidad empresarial de todo el mundo y persigue, como objetivo principal,
la reduccin de gastos directos basndose en la subcontratacin de servicios
que no afecten la actividad principal de la empresa.
Para Ferry de Kraker, Director general de la International Federation of
Purchasing and Materials Management citado por Brian Rothery (1997, p.4)
expone que Outsourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores
y nuevas formas de a la entrega de materias primas, artculos, componentes
y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y la creatividad de
nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurra 2.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse
a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello, la
tercerizacin o Outsourcing ofrece una solucin ptima y es motivo de
permanentes alianzas estratgicas. Bsicamente, se trata de una modalidad
segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la
compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un
servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la
operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo con el
fin de optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
2
Vase tambin, Brian Rothery
y Robertson, Ian. Outsourcing La Subcontratacin.
Mxico. 1997. p.62.
22
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un

medio para reducir significativamente los costos. En los ltimos aos, sin
embargo, ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las
empresas.
Para la empresa consultora espaola Improven consultores, el Outsourcing
ofrece varias ventajas: 3
Reduccin de costes. Depende de cada caso en particular, pudiendo

ser ms o menos importante en funcin de las condiciones
particulares.
Mejorar la flexibilidad y tener ms capacidad de adaptacin al cliente.

evita inversiones en reas no estratgicas.
Tener un mayor control. En este sentido, en funcin del acuerdo

alcanzado, puede convertirse en mayor control sobre costes, plazos,
calidades, etc.
Reduce el "time to market".
Mejora la rentabilidad sobre activos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de

experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a
ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. El Outsourcing
estratgico es un contrato a largo plazo, aunque en algunos casos puede
darse a corto plazo. No se limita a una asesora puntual en un rea de
especialidad
determinada
ni tampoco consiste en la contratacin de
personal experto por un breve lapso para mejorar puntos especficos del
servicio.
3
Vase, E l O u t s o u r c i n g c o m o o p c i n e s t r a t g i c a . http://www.improven-
consultores.com
23
Al contrario, este servicio es una relacin de largo plazo y va ms all del

apoyo puntual. Una aproximacin consciente a la decisin de ir a un
Outsourcing tiene que involucrar necesariamente el anlisis de los factores
estratgicos y econmicos involucrados; slo la consideracin conjunta de
ambos permitir dotar de un soporte slido a tal decisin.
Flexibilidad y calidad de servicio son los parmetros ms frecuentes para
medir el rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son medidos y
comparados con el nivel de servicio acordado en el contrato con una
monitorizacin clara y sistemtica, e identificando los beneficios alcanzados.
Cada proyecto tiene sus propias caractersticas, pero hay algunos factores
que tienden a favorecer el xito. Por ejemplo, es esencial crear una
estructura de gestin del proyecto fuerte y rigurosa. La experiencia en el rea
prueba que se puede desarrollar una solucin apropiada para gestionar la
relacin con cada uno de los clientes, basada en probados procesos
desarrollados a travs de los aos.
2.2 Decidir contratar o no.
La decisin acerca de hacer o subcontratar una actividad determinada es
fundamental para el proceso de Outsourcing. La pregunta es vlida tanto
para grandes corporaciones como para pequeas empresas.
En las organizaciones debe existir algn grado de competencia, pero sta no
puede ser destructiva para los objetivos de la organizacin.
Una forma estructurada para analizar la cuestin de s la actividad debe
hacerla la misma empresa o bien subcontratar est vinculado con la
respuesta a:
24
Qu tanto tiempo le dedica la gerencia a actividades no vitales para el

negocio o estratgicas?
Qu destrezas tiles puede la empresa adquirir para mejorar el

negocio?
Qu procesos internos no son ms que servicios con posibilidad de

entregar a un tercero?
Cuenta la empresa con flujos de capital y de caja suficientes para

realizar inversiones en procesos no estratgicos pero que afecten el
resultado del negocio?
Cul es su tamao correcto en trminos de espacio personal?
Pueden ampliarse o reducirse los productos y servicios que ofrece,

con un costo variable?
Qu tan bien est la empresa funcionando realmente?
2.3 Razones para adoptar outsourcing

Segn lo seala la empresa mexicana (e-Outsourcing, Servicios integrales) 4,
las principales razones por las que las empresas deciden implantar un
Outsourcing, son las siguientes:
2.3.1 Razones Financieras:
Reducir o controlar el gasto de operacin (minimizacin de inventarios,
de costos de manejo de materiales y de otros costos sin valor
agregado).
Disponer de los fondos de capital. El outsourcing reduce la necesidad
de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que
ver con al razn de ser de la compaa.
4
Vase, L a s c u a t r o r a z o n e s p a r a a d o p t a r O u t s o u r c i n g . http://www.e-
outsourcing.com.mx
25
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de

los activos del cliente al proveedor.
Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de
control.
Mejorar la eficiencia de la empresa.
2.3.2 Razones Estratgicas:
Establece las capacidades de la empresa.
Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma
naturaleza de sus especializaciones le permite a los proveedores
ofrecer una amplia gama de recursos de clase mundial para satisfacer
las necesidades de sus clientes.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propsitos.
Someter a la empresa a un downsizing.
2.4 Beneficios del Outsourcing
De acuerdo con Ramn Rosales, profesor del IESA en su artculo titulado
Estrategias gerenciales para la pequea y mediana empresa. (1996) expone:
La contratacin de un servicio de Outsourcing de valor agregado se
distingue bsicamente por el grado en que se involucran las partes, la
duracin del contrato y la constante presin que se ejerce para crear valor a
travs del tiempo. A diferencia de una rutinaria contratacin de un servicio de
limpieza o vigilancia, en el Outsourcing se requiere que cada una de las
partes tenga un adecuado entendimiento del negocio de cada una de ellas, lo
que facilita la visualizacin exacta del valor agregado que se espera obtener.
26
La compaa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las

diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing
se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyectos,
implantacin, administracin y operacin de la infraestructura, permitindole
a la compaa:
Establecer mecanismos de control de gestin adaptados a la
capacidad funcional de la empresa de manera de monitorear las
actividades de una manera ms eficaz.
Poseer lo mejor de la tecnologa sin reclutar y/o entrenar personal de
la organizacin para manejarla.
Disponer de servicios de informacin en forma rpida, considerando
las presiones competitivas.
A travs de soluciones de Outsourcing se logra la contratacin de
servicios con idntica funcionalidad y disminucin de costos.
Aplicar el talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
La empresa puede ofrecer un valor agregado en trminos de una
estrategia que supere las expectativas del cliente.
Generar una cadena de valor ms eficiente ya que cada uno optimiza
su rol de especialista en su rea, lo cual le aporta a la empresa
tecnologa de vanguardia, metodologa de trabajo, estndares de
calidad internacionales, aumenta los beneficios operativos, y pone a
disposicin un grupo multidisciplinario de especialistas que van a
ayudar a lograr sus metas.
Facilita el liderazgo porque al desligarse de aquellos procesos no
medulares, la empresa desarrolla la tendencia a ser lder en su
negocio.
27
En resumen, la compaa contratante logra, en trminos generales, una

mayor funcionalidad que la que tena internamente y costos inferiores en la
mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las
compaas con su contratista.
2.5 Actividades susceptibles de Outsourcing
Hoy por hoy el Outsourcing est muy difundido en el ambiente empresarial,
tal vez esta situacin ha dado pie a errores, ya que en algunos casos se han
dado en Outsourcing operaciones o procesos que en lugar de mejorar el
desempeo organizacional lo han empeorado. Esto se debe a que la decisin
no se toma con base en un anlisis suficiente, sino que se toma con base en
el instinto o en experiencias que han tenido otras empresas. Antes de dar
una parte de la operacin de la compaa en Outsourcing se debe adelantar
un estudio detallado que cuente con la suficiente informacin en todas las
reas,
costos,
recursos
humanos,
gerencia,
entorno
econmico,
proveedores, etc.El proceso de Outsourcing se esta dando en compaas

manufactureras, en los servicios y en el sector gubernamental. Tambin se
esta extendiendo al sector financiero 5.
Todas las actividades de una empresa son susceptibles de un Outsourcing, a

excepcin de las que componen su "core business", es decir, la norma
bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o
reas que se consideran como fundamentales en la empresa.
Vase tambin, Brian Rothery. Ian Robertson. Outsourcing La Subcontratacin. Mxico.
1997, p. 92.
28
A continuacin se indican los servicios que para el Concejo Profesional de

Ciencias Econmicas de la ciudad autnoma de Buenos Aires son altamente
considerados para la realizacin de un Outsourcing 6:
Logstica:
Distribucin
de
productos
clientes
(incluyendo
expedicin, entrega y cobranza) y obtencin de materiales de

proveedores (incluyendo recepcin, transporte y almacenamiento).
Actividades de tipo administrativo: En sentido genrico, este tem
incluye aspectos tales como liquidacin de sueldos , facturacin, pago
a proveedores ( a travs de bancos o entidades financieras), seleccin
y capacitacin del personal (a travs de consultoras), manejo de
asuntos legales (litigios, juicios, llevados adelante por estudios de
abogados especializados), desarrollo e implantacin de software, etc.
Procesos productivos: Procesos industriales parciales o completos,
as como actividades de servicios a stos, tales como mantenimiento,
control de calidad, seguridad industrial, etc.
Obtencin de materiales: Partes y componentes de productos que
se adquieren a proveedores en vez de ser fabricados en la propia
planta. Significa el abandono del modelo de integracin vertical. El
caso extremo es la elaboracin directa en terceros (uno slo o varios)
del producto terminado, el cual luego se destina simplemente a la
venta sin ningn proceso de transformacin ni valor agregado desde el
punto de vista industrial (s se le agrega el valor de la marca u otros
elementos destinados a posicionarlo en la mente del consumidor).
6
Vase, Herramientas para el Anlisis Econmico y Estratgico. Consejo Profesional de
Ciencias
Econmicas
de
la
ciudad
autnoma
de
Buenos
Aires.
http://www.cpcecf.org.ar/coltec/out.htm
29
Telecomunicaciones e informtica: Anlisis y diseo de sistemas,

operacin de telecomunicaciones, infraestructura computacional,
desarrollo e implementacin de aplicaciones, diseo, implementacin y
administracin de redes, operaciones de centro de datos, operaciones
de redes, soporte tcnico, soporte usuarios finales y departamento
auxiliar, administracin y atencin de contingencias de centros de
cmputo, administracin de datos y bases de datos.
Actividades comerciales: Gestin de venta, diseo de campaas
promocionales y publicitarias de productos, organizacin de eventos,
investigaciones y auditorias de mercado, etc.
Servicios generales: comedor, vigilancia y seguridad, servicios
mdicos, etc.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar:
1.
Actividades que hacen uso intensivo de recursos
La subcontratacin se presenta como una alternativa econmica para

muchas empresas, en contraposicin a invertir en capacitacin y
equipo necesario para hacerse cargo de cierta actividad.
Establecer el costo de las actividades de la compaa siempre ha sido
uno de los problemas de las organizaciones. Es muy difcil determinar
exactamente cunto cuesta mantener las actividades de cierta rea ya
que los recursos se obtienen de distintas partes de la empresa, es
decir, no slo son los recursos econmicos, sino tambin humanos.
30
2.
Actividades que usan servicios especializados

La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus
sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero
especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
Es comn encontrar casos en que alguna compaa se ve en la
necesidad de utilizar algn producto o servicio que no forma parte de
sus habilidades principales. La subcontratacin permite que las
empresas altamente especializadas puedan fcilmente cumplir con las
necesidades de la organizacin. Si una empresa pretende ampliar sus
actividades a otros pases, muy probablemente no pueda o no quiera
invertir demasiado en estos mercados, es decir, generalmente las
compaas buscan terceros que distribuyan sus productos para
disminuir los riesgos que implican estas actividades. En este caso, no
se busca la desintegracin de un proceso eficiente, sino que por
razones financieras, legales y estratgicas, se prefiere que esta labor
la lleve a cabo un proveedor especializado.
3. Actividades relativamente independientes

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las
habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas
que tienen una relativa independencia con respecto a las dems
funciones de la compaa.
2.6 Alcances del Outsourcing

Sobre el alcance del Outsourcing, la empresa debe decidir entre realizar un
Outsourcing total del proceso o servicio, lo cual implica la transferencia de
equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al
31
prestador del servicio o realizar un Outsourcing parcial, con lo cual slo se

transfieren algunos de los elementos anteriormente descritos.
2.7 Metodologa para alcanzar un Outsourcing exitoso

La metodologa del outsourcing es la incorporacin de la buena prctica en la
toma de decisiones gerenciales. Como toda buena decisin necesita estar
sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente
sobre bases financieras o tcnicas, como es el caso de muchas decisiones.
La metodologa incluye los pasos sencillos de todo proceso administrativo

como la evaluacin, planeacin y ejecucin de un conjunto de decisiones. La
metodologa del outsourcing lo que har es ayudar a planear y a fijar las
expectativas e indicarle aquellas reas donde se necesite conocimiento
especializado para realizar las distintas actividades de la organizacin.
2.7.1 Fases para implantar un outsourcing exitoso
El impacto general que un proveedor de servicios tendr sobre los clientes,

afectar en ultima instancia a todos los aspectos del servicio, de aqu la
importancia de que toda la organizacin est en la posicin de comprender y
cuestionar las posible implicaciones
que para ellos tendrn los nuevos
acuerdos propuestos7. Para la implantacin del Outsourcing se han

identificado los siguientes pasos:
Vase tambin, Robert White. Barry James. Manual del Outsourcing. Gestin 2000.
Barcelona, Espaa. P.59.
32
Anlisis Estratgico: Los organizadores que deciden llevar a cabo un

proceso de outsorcing, deben enfocarse en sus necesidades crticas de
negocio y determinar cules son los beneficios fundamentales que los
asociados aportaran. Es imprescindible identificar cules son sus objetivos y
definir los alcances del servicio. Dentro del anlisis estratgico se pueden
definir las siguientes actividades:
Comprensin de la organizacin.
Visin.
Competencias medulares.
Reestructuracin.
Manejo de los riesgos involucrados (diseo y gerencia del proyecto,
transicin de recursos y gerencia de las relaciones con los
proveedores).
Herramientas de transformacin.
Cadena de valor.
Estrategias.
Establecer: Derechos de decisin, duracin del contrato, fecha de
finalizacin.
Formacin de equipo del proyecto.
Compromiso con asesores.
Entrenamiento del equipo.
Adquisicin y localizacin de otros recursos.
Ejecucin
de
los
asuntos:
Recursos
gerenciales,
informacin
gerencial. Gerencia de proyecto.

Fijar objetivos.
33
Anlisis de los costos:

o Medida de costos por actividad.
o Proyeccin de costos futuros.
o Determinar: Riesgos especficos, valor de los activos, costo
total de la realizacin de la actividad, modelos de precios,
metas finales.
Transicin de las Operaciones: Esta etapa es crtica especialmente para

los recursos humanos, quienes cumplen una funcin muy importante en el
proceso. Hay que mantener una comunicacin constante, se debe informar la
decisin del Outsourcing y sus implicaciones y es necesario dar el tiempo
necesario para que la nueva relacin madure. En esta etapa se incluyen las
siguientes actividades:
Ajuste de los roles de los equipos.
Comparacin y fusin de los planes de transicin.
Ejecucin de los asuntos de la transicin: Comunicacin, recursos
humanos, otros factores de produccin.
Reunin con empleados.
Organizacin.
Proveedor.
Realizar ofertas / Liquidacin de contratos laborales.
Proveer asesora.
Mudanza fsica.
Administracin de la Relacin: Es imprescindible dedicar tanto tiempo y
energas como sea posible a planificar y decidir cmo se va a manejar la
relacin. Es necesario monitorear y evaluar el rendimiento de los servicios,
34
utilizando los parmetros definidos en los pasos anteriores. Se debe crear

una estructura para identificar los problemas y afrontarlos, a fin de lograr su
efectiva y pronta solucin. Dado que se crea una estructura de operacin
diferente a la existente antes del Outsourcing, se debe modificar las
estructuras de administracin del proceso. Finalmente, se debe dedicar
tiempo para crear la nueva estructura y proveer todo el soporte para que el
cambio sea exitoso.
Ajustar los estilos gerenciales.
Establecer consejo de seguimiento.
Comunicacin.
Definir y disear: agenda de reuniones, cronograma de reuniones,
reportes de actuacin.
Establecer rol supervisor entre las partes.
Confrontar la actuacin pobre.
Solucionar problemas.
Construir la relacin.
2.8 Caso Venezuela
Tal y como se puede apreciar en los siguientes grficos de Conindustria, la
fuente de informacin ms fidedigna que utilizan algunos empresarios para la
contratacin de servicios de consultoria es por el mercadeo de quien presta
el servicio y no por parte del empresario que en muchos de los casos,
desconoce estos sistemas de contratacin. Ver figuras 2-1 y 2-2.
35
30
25
20
% 15
10
5
0
Otros
Consultores
Internet
Referencia
Gremio
Figura 2-1. Fuente de Informacin para la contratacin de servicios de

consultora
Fuente: CONINDUSTRIA. 2000
En la siguiente figura, se puede apreciar que para la mayora de los

encuestados la consultora no es necesaria.
Figura 2 -2. Experiencia previa en contratacin de servicios de

consultora
Fuente: CONINDUSTRIA. 2000.
36
3. ESTRATEGIA Y CONTROL DE GESTION
Del anlisis presentado al final del captulo uno acerca de la situacin actual
de las PYMES, se concluye que la mayor parte de ellas adolecen de un
proceso formal de planeacin estratgica. Para las empresas, ser
competitivas y mantenerse rentables en el tiempo constituye una exigencia
fundamental. Por lo tanto, la planificacin, evaluacin y control de las
diferentes estrategias que dirigen a toda organizacin son actividades
crticas, independientemente de su tamao. En efecto, los drsticos cambios
en el entorno, y las exigencias actuales del mercado obliga a la gerencia
moderna a dedicar esfuerzos en garantizar la supervivencia a largo plazo de
las empresas. Slo as es posible adecuar el direccionamiento estratgico
de la empresa con sus planes y programas de corto y mediano plazo.
3.1 Creando la visin estratgica de las PYMES venezolanas
La mejor manera de entender el proceso de gerencia estratgica consiste en

verificar que se trata de un proceso que abarca a toda la organizacin, yendo
ms all de las operaciones, problemas y crisis cotidianas. La planificacin
estratgica se concentra en el problema del crecimiento y desarrollo global
de la empresa, y constituye un enfoque claro y prctico para la evaluacin de
alternativas de accin frente a distintos escenarios. El modelo propuesto por
Fred David
y Michael Robert
representa una interrelacin entre los
componentes ms importantes del proceso de gerencia estratgica, la cual
Vase, David, Fred. La Gerencia Estratgica. 1994. y Robert. Michael. Estrategia Pura y
Simple. 2000. p. 50.
37
permite que una organizacin pueda utilizar efectivamente sus fortalezas con
el fin de aprovecharse de las oportunidades internas y reducir el impacto de
las amenazas externas. Este modelo es
dinmico y continuo al mismo
tiempo, ya que un cambio en cualquiera de los componentes esenciales

puede requerir de una variacin en uno o en todos los dems componentes,
en cualquier punto del proceso. En efecto, hoy en da las organizaciones
afrontan gran cantidad de cambios importantes y discontinuos, razn que
convierte a la gerencia estratgica en algo difcil y complejo, y que hace que
el proceso nunca termine. (Ver cuadro 3-1).
3.1.1 El Proceso de Planificacin Estratgica
El proceso de planificacin estratgica se divide en tres grandes reas: La

formulacin de estrategias, la ejecucin
y la evaluacin del proceso . A
continuacin se mencionan las caractersticas ms importantes de cada una

de estas etapas.
Fase I.
Formulacin de Estrategias
Toda organizacin tiene su razn de existir, si esto no fuese as cualquier

conglomerado de recursos podra llamarse como tal. La razn de existir de
una organizacin es, en pocas palabras, su misin. Un problema tpico que
enfrentan hoy da la mayora de las PYMES venezolanas, es precisamente la
necesidad de: poder formular una misin cuidadosamente preparada.
Cuando delimitamos estas reflexiones al mbito puramente empresarial,
podemos definir a la misin empresarial como una declaracin duradera de
objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares.
38
Cuando se hace referencia al problema que tienen las PYMES de formular

una misin cuidadosamente preparada, se refiere a la dificultad que tienen
los empresarios en entender que la lgica y la experiencia que generaron
buenos resultados en el pasado, no necesariamente son garanta para
buenos resultados en el futuro. No es un secreto que para el ser humano el
cambiar es un hecho que realmente lo incmoda y compromete y hasta los
ms creativos e imaginativos muchas veces son reacios a modificar su
pensamiento, su forma de hacer las cosas, su visin de lo que es el futuro.
FORMULACIN
DE ESTRATEGIA
EJECUCIN
DE ESTRATEGIA
FIJAR METAS
IDENTIFICAR
AMENAZAS
REALIZAR
AUDITORA
EXTERNA
FIJAR
OBJETIVOS
IDENTIFICAR
OPORTUNIDAD
IDENTIFICAR LA
MISIN ACTUAL,
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS
EVALUACIN
DE ESTRATEGIA
-GERENCIA
-MERCADEO
-FINANZAS
-PRODUCCIN
-I & D
-RRHH
RETROALIMENTACION
FIJAR LA
MISIN DE LA
COMPAA
ASIGNAR
RECURSOS
MEDIR Y
EVALUAR
RESULTADOS
FIJAR POLTICAS
IDENTIFICAR
DEBILIDADES
REALIZAR
AUDITORA
INTERNA
FIJAR
ESTRATEGIAS
IDENTIFICAR
FORTALEZAS
RETROALIMENTACIN
-GERENCIA
-MERCADEO
-FINANZAS
-PRODUCCIN
-I & D
-RRHH
RETROALIMENTACIN
Cuadro 3-1. Modelo de Gerencia Estratgica

Fuente: La Gerencia Estratgica Fred David. (1994).
39
El primer paso, por tanto, en la formulacin de estrategias, es la identificacin

de la misin actual de la organizacin. En muchas empresas nacionales esta
misin no se encuentra formalmente escrita. La encontramos, ms bien, de
manera implcita a travs del anlisis de lo que ha sido su historia, sus
clientes, los productos con los cuales participa en el mercado, su nivel de
tecnologa, sus fortalezas, sus amenazas, etc.
La formulacin de la misin empresarial es una declaracin de conceptos y

actitudes ms que de detalles especficos. El estado actual de una empresa
puede ser conveniente o no para ella, pero lo importante para el dirigente es
estar
constantemente
monitoreando
su
entorno,
reconociendo
las
oportunidades y amenazas para evaluar cuando es tiempo de tomar una

nueva direccin y ajustar su misin. La misin de una empresa debe buscar
un adecuado equilibrio entre restricciones y creatividad, debe ayudar a filtrar
la toma de decisiones pero sin dejar una puerta abierta a las intuiciones de
su alta directiva.
Normalmente, una misin tiene diez partes caractersticas, las cuales se

enumeran a continuacin:
1. Clientes.
2. Productos o servicios.
3. Mercados.
4. Tecnologa.
5. Rentabilidad, crecimiento.
6. Filosofa.
7. Concepto de s misma.
8. Preocupacin por la imagen pblica.
40
9. Efectividad reconciliatoria.
10. Calidad inspiradora.
Una vez definida la misin es necesario redefinir el negocio a travs de la

formulacin de la matriz DOFA, la misma se basa en la lgica de que una
estrategia efectiva maximiza las fortalezas y oportunidades de una empresa,
pero tambin, minimiza sus debilidades y amenazas.
El
Ing.
Beltrn
Prato,
profesor
de
Post-Grado
de
la
Universidad
Metropolitana, opina que un anlisis del entorno, del mercado y del

consumidor, en combinacin con un anlisis de la competencia determinarn
las oportunidades y amenazas potenciales para el desarrollo de estrategias
que capturen las mejores alternativas bloqueando esas posibles amenazas.
El anlisis de los recursos y capacidades de la empresa sin dejar a un lado la
competencia permitir identificar las fortalezas y debilidades. La fortaleza es
una competencia distintiva que le otorga a la empresa una ventaja
competitiva en el mercado (creacin de valor), las debilidades son una
limitacin o deficiencia de recursos destrezas, y capacidades que impide un
rendimiento efectivo9. Una vez realizado este anlisis estarn sentadas las
bases para establecer objetivos que sean medibles y que a travs de metas
permitan la formulacin de estrategias viables para la empresa que permitan
mejorar la gestin y funcionabilidad de la misma.
Vase tambin, Prato Beltrn. Gerencia de Mercadeo. Planificacin Estratgica de
Mercadeo. Universidad Metropolitana. Material de Clase. Abril-Julio 2001. p. 27.
41
Fase II.
Ejecucin o implementacin de estrategias
La correcta formulacin de las estrategias no garantiza una ejecucin

acertada. La Ejecucin constituye la segunda etapa del proceso de gerencia
estratgica, y puede denominarse etapa de accin. Significa la movilizacin
tanto de gerentes como de empleados, para llevar a cabo las estrategias ya
formuladas.
De la misma manera que en la etapa de formulacin, la ejecucin de

estrategias consta de tres actividades esenciales:
Fijacin de metas
Polticas
Asignacin de recursos: humanos y financieros
Por lo general se considera que esta etapa es la ms difcil en el proceso de

gerencia estratgica, debido a que requiere la disciplina personal, sacrificio y
consagracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias giren en torno a
la capacidad gerencial para motivar a los empleados, pero la motivacin es
un problema complejo que no tiene una receta especfica y, por lo tanto, no
es fcil de lograr.
La primera actividad para la ejecucin consiste en la fijacin de metas,

especficamente en reas, tales como: la gerencia, el mercadeo, las finanzas,
la produccin, la investigacin y el desarrollo. La segunda actividad es la
fijacin de las polticas, las cuales se requieren para estimular el trabajo
42
hacia las metas fijadas, debido a que el logro de las mismas se basa
nicamente en el trabajo interno.
Por ltimo, la tercera actividad es la asignacin de los recursos de acuerdo

con las prioridades establecidas en las metas expuestas y en funcin de las
capacidades de la empresa. Es en esta etapa donde generalmente las
PYMES son mas sensibles debido al riesgo que representa la inyeccin de
dinero en nuevas estrategias.
En comparacin con la etapa de formulacin, la ejecucin de estrategias es

ms de tipo operativa que intelectual, debido a que para lograr una ejecucin
exitosa son importantes las destrezas subjetivas cualitativas; la ejecucin
produce un impacto en todos los gerentes y empleados de la organizacin,
mientras que la formulacin, por lo general, involucra ms activamente a los
gerentes de alto nivel.
Aspectos de marketing
La segmentacin del mercado y el posicionamiento de los productos juegan
un papel fundamental en sta fase.
La segmentacin es necesaria dado que los consumidores en cualquier
mercado tienen diferencias en los hbitos de compra, diferencias en la forma
de uso del producto o servicio y diferentes motivos para comprar.
Adicionalmente, la segmentacin permite a la gerencia visualizar a los
clientes potenciales en el diseo de la mezcla de mercadeo, concentrar sus
recursos en uno o varios segmentos de mercado y focalizar esfuerzos y
estrategia de mercadeo. Alguno de los criterios para una buena
segmentacin son los siguientes:
43
Deben ser sostenibles:

Un segmento debe ser tan grande que amerite desarrollar y mantener una
mezcla de mercadeo especial.
Deben ser identificables y medibles.
Deben ser accesibles:
La empresa debe poder alcanzar a los segmentos enfocados con una
mezcla de mercadeo diseadas especialmente.
Deben ser responsivos:
Un segmento de mercado debe responder de manera diferente a otro
segmento a una mezcla de mercadeo para que sea considerado un
segmento de mercado.
La segmentacin mas bsica divide prospectos en:
Consumidores quienes compran productos y servicios para su uso personal

o del hogar.
Empresas usuarias quienes compran productos y servicios para ser usados
en las empresas, para fabricar otros productos, o para revender a otras
compaas o consumidores.
Alguna de las variables para segmentar mercados son las caractersticas de

los individuos, grupos u organizaciones. La clave es identificar bases que
produzcan segmentos substanciales, medibles y accesibles que exhiban
patrones de respuestas diferentes a mezclas de mercadeo.
Gracias a la segmentacin se subdivide el mercado en subseries claras de

clientes optimizando la asignacin de recursos a tal segmento.
Segmentacin Geogrfica.
44
Segmentacin Demogrfica.
Segmentacin Psicogrfica.
Segmentacin Comportamiento.
Por otra parte, el posicionamiento del producto determina lo que quiere y

esperan los clientes, cubriendo necesidades de distribucin, publicidad,
promocin, garanta, etc.
El posicionamiento es el desarrollo de una mezcla de mercadeo especfica
para influenciar las percepciones de consumidores de una marca, lnea de
producto u organizacin en general para que ocupe una posicin distintiva y
valorizada en la mente de consumidores meta.
Es la forma como queremos que el consumidor nos perciba y diferencie de la
competencia.
Se debe definir:
Mercado Meta (en trminos de caractersticas del consumidor).
Beneficio y necesidades que se satisfacen.
Ventajas competitivas.
Ocasiones y/o situaciones de uso del producto.
Para apoyar e implantar el posicionamiento, es imprescindible disear un

programa de mercadeo que comprenda:
El producto o servicio que se ofrece.
Estrategia de distribucin.
Estrategia de Precio.
Estrategia Promocional.
El desarrollo de una estrategia de posicionamiento consiste en definir la

posicin existente, y luego, decidir si mantener y reforzar esa posicin, o
45
desarrollar e implantar una estrategia de reposicionamiento. El anlisis

implica identificar a los competidores, determinar como son percibidos,
evaluados y posicionados, y analizar las necesidades y preferencias de los
mismos a travs de:
Investigacin de consumidores y competidores.
Mercados de prueba.
Modelos de posicionamiento, modelos de decisin.
Modelo jerrquico de la mezcla de mercadeo.
Aspectos de finanzas / contabilidad.

Definitivamente para poder establecer parmetros de decisin donde la
estructura financiera de la organizacin juega un papel fundamental,
herramientas como la adquisicin de capital, los estados financieros, la
rentabilidad y los presupuestos proporcionan puntos de vista bien confiables
que los gerentes deben analizar al momento de tomar decisiones de
inversin en la implementacin de una estrategia.
Aspectos de investigacin y desarrollo

La I+D ofrece una ventaja competitiva en el mejoramiento y desarrollo de
nuevos productos, impulsando el posicionamiento de la organizacin en un
mercado cada vez ms exigente. Los gerentes deben desarrollar nuevas
tecnologas que permiten la aplicacin de estrategias de una manera
productiva.
46
FASE III.
Evaluacin de estrategias
Constituye la ltima etapa dentro del proceso de gerencia estratgica y, al

igual que en las etapas anteriores, es necesario realizar tres actividades
fundamentales para poder evaluar efectivamente las estrategias de una
organizacin.
Primero, una organizacin debe analizar los factores internos y externos que
representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas claves en
este anlisis deben ser: siguen siendo las debilidades internas todava
determinantes?, siguen presentes las oportunidades externas?, se
mantienen las fortalezas internas?, continan vigentes las amenazas
externas?
Como segunda actividad en la evaluacin, la empresa debe medir su

desempeo a travs de indicadores, para lo cual los estrategas deben
comparar el progreso real con el progreso previamente planificado, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.
Finalmente, se deben tomar tanto medidas correctivas para mejorar la
posicin estratgica de la organizacin, tanto interna como externamente
como medidas contingentes para ser utilizadas cuando los sucesos o
circunstancias imprevistas pueden hacer que una estrategia sea obsoleta o
inadecuada. (Koontz y Weirich, 1990)10.
10
Refirase a Koontz, Harold y Weihrich, Heinz .Administracin. Mc Graw Hill. 1990. Mxico.
47
La evaluacin de las estrategias constituye una etapa crtica en el proceso de

planificacin estratgica, ya que los factores internos y externos sufren
cambios continuos. Las empresas exitosas se anticipan y se adaptan a los
cambios en forma rpida y efectiva (David, Fred; 1994). Es posible que
ciertos cambios importantes en las bases subyacentes de una estrategia no
produzcan impacto sobre el desempeo actual de la organizacin, sino hasta
el momento en que es demasiado tarde para sacar provecho del nuevo
evento. Por lo tanto, es necesario tener en cuenta estrategias opcionales
cuando los factores internos o externos cambian de forma significativa.
La evaluacin de las estrategias es necesaria debido a que el xito presente
no es garanta para el xito futuro.
Para
el caso de las PYMES venezolanas es prioritario que las mismas
conozcan los conceptos bsicos del plan estratgico y su influencia en las

distintas actividades de la empresa como paso previo a la aplicacin del
modelo de control de gestin propuesto en el capitulo final.
3.2 Control de Gestin
De acuerdo con la definicin propuesta por (Juan F. Prez-Carballo Veiga,

2000, p. 9) El control de gestin es la funcin por la cul la direccin se
asegura que los recursos son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente
para el logro de los objetivos de la organizacin. Su propsito es gobernar la
organizacin para que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar
los objetivos prefijados
48
Indicadores de gestin
Factores que afectan el rendimiento de los negocios, generalmente
resumidos en forma estadstica. Los indicadores de control de gestin
ayudan a determinar las posibles variaciones de productividad y costo que
pudieran estar afectando la eficacia del negocio.
3.2.1 La Informacin y el Control
Prez-Carballo Juan F (1999,p.155) Todo sistema de control de gestin

ofrece informacin como medio de comunicacin de objetivos, planes,
conocimiento y evaluacin de resultados.
Por ello, lo sustantivo de la
informacin es su capacidad para estimular la toma de decisiones y, en

consecuencia, para la accin. Su disponibilidad posibilita identificar
alternativas de actuacin, reduce la incertidumbre en cuanto a las
consecuencias previsibles de las decisiones y permite valorar los resultados
obtenidos .
3.2.1.1 Control de los Factores Claves de Gestin
Las tendencias han demostrado que se ha creado un sndrome para el

control de la gestin, el cual ha demostrado ser la creacin de informes con
alto contenido de datos sin hacer una selectividad de aquellos indicadores o
caractersticas de importancia en la toma de decisiones gerenciales. La
existencia de innumerables controles no implica la efectividad del proceso si
no se hace de manera eficiente. Cabe entonces cuestionarse: qu
informacin se necesita para dirigir la empresa?.
49
Inicialmente, se deben conocer cuales son los factores claves de gestin de

la empresa, (FCG) como por ejemplo: mercadeo, produccin, recursos
humanos y finanzas, los cuales constituyen la clave o el xito de la misma
segn el tipo de actividad de la empresa, de su estrategia y del entorno en
que acte, de manera que cada una tendr diferentes FCG especficos que
se identifican con la esencia del negocio. El cuadro 3-2 muestra de manera
general los principales atributos del
xito que debe tener toda empresa
grande o pequea.
3.2.1.2 Importancia de los FCG
Son de naturaleza operativa: Los distintos valores que se pueden tomar

no dependen de decisiones discrecionales en cuanto al criterio de medida
a aplicar ni son susceptibles de manipulacin mediante la alteracin de
normas contables. Por ejemplo, en una pequea empresa que se dedique
a la construccin civil y participe de manera activa en procesos de
licitacin para la adjudicacin de obras, el rea de contratacin y
presupuestos puede ser considerado un FCG.
Estn relacionados con la actividad del negocio: Son especficos,

aunque no exclusivos del sector donde se opera. Muchos de estos FCG
pueden ser tomados en cuenta en distintos negocios pero son
conceptualmente los mismos.
Definen en su concepto una opcin de estrategia, convirtindose

consecuentemente en objetivos.
Tienden a mantenerse en el tiempo: Debido a que los mismos se

relacionan con el tipo de actividad y se derivan de la estrategia, partiendo
de lo que se considera relevante para los clientes, no demuestran
variaciones notorias a lo largo del tiempo.
50
1. nfasis en la accin frente al anlisis.

2. Contacto estrecho con el cliente para ofrecer calidad, servicio y fiabilidad.
3. Estmulo a la generacin continua de iniciativas y aceptacin de riesgos y
fracasos.
4. Mejora de la productividad mediante la participacin de todo el personal.
5. Existencia de valores compartidos por el conjunto de la organizacin que orienten
la actuacin de sus medios.
6. Especializacin, entendida como un antnimo de una diversificacin en negocios
dispares, heterogneos y poco conocidos.
7. Estructura de organizacin simple y con mayor relevancia de las unidades
operativas que de los Staffs Corporativos.
8. Autonoma de la gestin y centralizacin de los valores fundamentales de la

empresa.
Cuadro 3-2. Los Atributos del Exito.

(Fuente: En Busca de la Excelencia, de Peters y Watermans)11
3.2.1.3 Ventajas de los FCG
Obligan a relacionar las estrategias con factores concretos que son

necesarios de formular y de medir mediante indicadores .
Ayudan a orientar el trabajo de la direccin debido a que una vez

identificados los indicadores y analizado sus valores se podrn tomar
decisiones de cambio en bsqueda de los objetivos.
11
Permiten jerarquizar las prioridades de la gestin.
Vease Prez-Carballo Veiga, Jun F. Control de la Gestin Empresarial. Madrid.
Espaa. 1999. p. 138.
51
Constituyen una referencia para el diseo de informes y reportes,

asignando variables que cuantifican los objetivos y los resultados de cada
uno.
Los FCG permiten detectar fallas y motivar el mejoramiento de reas

crticas de prioridad.
Ayudan a establecer por medio de sus indicadores estndares y planes

de seguimiento para la consecucin de metas.
Es importante destacar
que el concepto de los FCG es operativo si se
plantean en cada rea de actividad para seguidamente detallarlos segn la

pirmide organizativa de la empresa, de manera que de forma conjunta se
concentren los esfuerzos en alcanzar los niveles deseados. Los FCG de
cada departamento se construyen como integracin de sus funciones propias
y en concordancia con los de la empresa en general. De manera general,
son precisos pero ciertamente cualitativos. A efectos prcticos se hace
necesario asignarles indicadores que, de ahora en adelante denominaremos
indicadores de control de gestin (ICG), los cuales son susceptibles de una
formulacin cuantitativa y
miden en trminos de objetivos
y de
comportamiento los FCG. La formulacin de los ICG para monitorear los

valores de los FCG permiten controlar los resultados obtenidos. De manera
que se debern establecer de manera comparativa los resultados obtenidos
con los planteados y estudiar sus diferencias en el caso de que las hubiere
para establecer los correctivos necesarios. Para cada FCG se pueden
asignar uno o ms ICG que de forma eficiente velen por el buen desempeo
de la unidad. En el modelo planteado en ste estudio, los ICG considerados
para medir y controlar las distintas reas de funcionamiento de las PYMES
venezolanas son los de: productividad, rentabilidad, satisfaccin al cliente y
recursos humanos.
52
4. INDICADORES CLAVES DE GESTIN PARA EL PROCESO DE

PLANIFICACIN ESTRATGICA: PRODUCTIVIDAD, RENTABILIDAD,
SATISFACCIN AL CLIENTE Y RECURSOS HUMANOS.
Toda empresa grande o pequea, debe contar con una funcin de decisin y
gestin encargada de fijar la visin, misin y estrategias que guiarn a la
empresa al logro de sus objetivos. Asimismo, debe desarrollar su funcin
financiera de manera que le permita conocer su rentabilidad empresarial. Lo
mismo ocurre con la puesta en marcha de los distintos medios y procesos
para la fabricacin
de sus productos lo que se resume en la funcin
productiva. Los productos y servicios estn dirigidos a unos clientes, y es

necesario conocer el grado de satisfaccin, sector de mercado, participacin
y competitividad, lo que la lleva a desarrollar su funcin comercial. Para la
realizacin de objetivos y actividades de estas funciones, la empresa deber
contar con los recursos humanos tanto en calidad de competencia como en
cantidad, as como con la satisfaccin de los mismos.
De lo expuesto anteriormente se justifica la aplicacin de cuatro factores
claves de gestin bsicos dentro de cada empresa: Productividad,
rentabilidad, satisfaccin al cliente y recursos humanos.
Dada la importancia que representan estos factores claves de gestin dentro
del proceso de control de la planificacin estratgica y la manera en que
pueden medirse a travs de sus indicadores, se hace necesario conocer con
detenimiento las conductas que determinan el uso de cada uno de ellos y el
manejo de los mismos como variables de medicin y control.
53
4.1 PRODUCTIVIDAD
Resultara evidente pensar que cualquier pas que se encuentre en pleno
desarrollo tiene dentro de sus principales premisas la importancia de la
productividad en la consecucin de sus objetivos. Paradjicamente, el bajo
nivel de productividad es generalmente uno de los principales obstculos de
los pases en desarrollo12. Actualmente el problema se acrecienta si se
considera adicionalmente la escasez de recursos y los problemas
inflacionarios de estos pases. A tales efectos, es importante sealar el papel
protagnico que todos los sectores: gobierno, sociedad y
empresarios
juegan dentro del ciclo de desarrollo de una estructura fundamental que

conduzca al mejoramiento de la productividad de las actividades. La
productividad no es simplemente mejorar un proceso de manera individual
sino que debe ser considerado un sistema social.
Desde el punto de vista gerencial, el concepto de productividad se enfoca a
la
relaciones del sistema administrativo y la organizacin concreta de la
actividad. En esta etapa , los elementos y el sistema son organizados para

un determinado fin. El concepto de productividad a nivel de empresas debe
ser entendido como una filosofia de cmo llevar las actividades de la misma
de manera eficiente. Por ejemplo en la fabricacin, la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de
trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es
sinnimo de rendimiento. Es importante sealar, que dentro del trmino de
12
Vase tambin, Kurosawa Kazukiyo. Medicin y Anlisis de la Productividad en la
Empresa. COVEP. 1983. p. 4.
54
productividad se deben considerar ciertos factores que afectan de manera

directa este concepto: calidad de los productos, porcentaje de utilizacin de
la capacidad instalada, disponibilidad, la actitud, el nivel de capacidad de la
mano de obra, la motivacin y la efectividad de los administradores. La
manera en que estos factores se relacionan entre s determina los niveles
mximos de productividad de la empresa. La
produccin fabril,
productividad
no
es
solo
debe incluir a todos los segmentos del entorno:
consumidores, contribuyentes y ciudadanos. Un nivel productivo ptimo

garantiza la capacidad para utilizar los recursos existentes para satisfacer las
demandas en constante expansin de los individuos.
4.1.1 Papel de la medicin de la productividad en la empresa
4.1.1.1 Funciones de la Medicin de la productividad
La medicin de la productividad tiene un rol propio en la gerencia
empresarial. En general, ella consiste en obtener algunos ndices agregados
para evaluar las diversas actividades de la firma, por lo tanto, es de esperar
que la medicin de la productividad cumpla las siguientes funciones.
Kurosawa Kasukiyo (1983, p.31):
5. Evaluacin del funcionamiento agregado de la actividad productiva y
de otras actividades de la empresa.
5. Anlisis de la estructura y de las causas del comportamiento
agregado, a travs del funcionamiento de las diversas actividades.
5. Pronstico y planificacin de los factores estratgicos de la empresa,
tales como: la demanda laboral, el progreso tecnolgico, la tasa de
operacin, los precios y los costos unitarios, tasa salarial y los
beneficios.
5. Revelar la responsabilidad social de la empresa.
55
4.1.1.2 Sistema de Medicin y anlisis de productividad

Luis Gmez Bravo (1992. p 44.) Si bien , los valores y criterios de calidad y
productividad requieren de liderazgo y modelacin por parte de los gerentes,
y que los mismos manejen con habilidad las metodologas, tcnicas y
herramientas y sirvan de instructores de sus supervisados, en los primeros
ciclos se requiere de la figura del facilitador que apoye a la gerencia en el
desarrollo del proceso.
A continuacin se mencionan aspectos de importancia
que deben ser
suministrados por el sistema de medicin y anlisis de productividad:
Informacin sobre el valor que toman
los diversos indicadores de
productividad y su comportamiento en el tiempo.
Informacin que permita evaluar y comparar el comportamiento de la

productividad real con los valores potenciales que pueden ser alcanzados
dentro de la empresa.
Informacin que permita orientar las decisiones dirigidas explcitamente a

aumentar la productividad, as como evaluar la eficacia de dichas
decisiones.
Informacin sobre productividad que se incorpore a la planificacin de

factores estratgicos de la empresa, tales como: precios, costos, nuevas
inversiones, salarios, rentabilidad y beneficios.
Muchos empresarios se muestran preocupados por establecer parmetros

que permitan medir el incremento en las ventas y la rentabilidad de sus
organizaciones. Pero cuando se trata de establecer indicadores que midan la
productividad individual surgen diferentes posiciones: a quienes se
desenvuelven en el sector industrial les resulta relativamente fcil medir
56
tiempos y movimientos. Para aquellos que se desenvuelven en el sector de

servicios el problema parece mucho ms complejo y con frecuencia lo
abandonan por no hallar una solucin adecuada. An as, algo se tiene que
hacer para incrementar la rentabilidad, asegurar mayores beneficios a los
accionistas y hacer que las empresas privadas y las instituciones pblicas
sean ms eficientes.
Los parmetros tradicionales de productividad (econmicos o estadsticos),
adems de medir el incremento en ventas, buscan reducir los costos,
aumentar la eficiencia en la produccin, comparar el mercado y la
competencia, analizar la satisfaccin del cliente, etc.
En ciertos casos se llega al uso de programas de calidad, pensando que si
bien el propsito no es medir la productividad, se tiene la idea esperanzada
de que sta pueda ser una solucin an mejor.
Otras respuestas quizs ms eficaces pero todava carentes de una base
confiable que permitan relacionar el impacto de las personas en la
productividad son la capacitacin, la implantacin de nuevos sistemas, y la
utilizacin de maquinaria y equipos modernos. El problema con este tipo de
soluciones es que resultan costosas e ineficaces, ya que no resuelven el
problema de cmo medir realmente la productividad individual en trminos de
la contribucin de cada individuo a los objetivos y metas organizacionales, y
cmo hacer para incrementarla.
Algunos pasos bsicos para medir la productividad sobre una base slida y
confiable son:
Definir objetivos generales a partir de los lineamientos estratgicos de
la organizacin (misin, visin, valores, factores clave).
57
Alinear dichos objetivos con las reas bsicas de la organizacin.

Desplegar los objetivos en cada nivel de la estructura.
Establecer metas individuales.
Medir peridicamente los resultados.
Retroalimentar al personal.
La implantacin de una metodologa para el anlisis de la productividad,
requiere un fuerte compromiso de la alta direccin y la completa disposicin
de los mandos medios, quienes debern aplicar el mtodo cuidadosamente
al definir objetivos y metas a sus subordinados, y la participacin total de
todos los miembros de la organizacin, es decir, que todas las personas que
laboran en ella cuenten con al menos una meta o resultado a lograr que
justifique su presencia en la estructura.
Tambin resulta fundamental definir polticas que establezcan claramente
que los resultados de cualquier persona tendrn una consecuencia en dos
sentidos:
1)
asociar
el
sistema
al
mecanismo
de
reconocimiento
organizacional cuando los resultados sean positivos y 2) definir medidas que

la organizacin las considere conveniente cuando los resultados no sean los
esperados. De esta manera, el sistema deber pasar por un perodo de
ajuste desde su implantacin hasta lograr que se estabilice para formar parte
de la cultura y se convierta en un elemento importante que asegure la
competitividad de la organizacin.
4.1.1.3 Aspectos de la Medicin de la Productividad de la empresa
Los problemas de la productividad en una empresa pueden ser divididos en
varios componentes o subsistemas, a saber, los problemas de evaluacin de
la eficiencia ingenieril; los problemas relativos a los estados de nimo de los
trabajadores, la intensidad del trabajo y su ahorro a nivel operativo.
58
Finalmente, se hace necesario condensar todo el anlisis de la productividad,

comenzando desde la eficiencia fsica, hasta los beneficios de la empresa
considerada como un todo. A continuacin se mencionan algunas de las
categoras de medicin de la productividad:
Medicin de la productividad de diversos insumos a nivel operacional:
productividad del trabajador y otros recursos utilizados. (Indicadores)
Medicin de las interrelaciones costo- productividad, combinando con
la gerencia de costos.(Indicadores)
4.1.2 La productividad como un Beneficio Social
La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales,
comerciales o personales. El principal beneficio de un mayor incremento de
la productividad es elevar la riqueza nacional, un uso ms productivo de los
recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos ms
escasos. Sin un aumento de la productividad, los incrementos en los salarios,
aumentos en los costos operativos, y por consiguiente, en los precios slo
genera un alza en la inflacin lo cual no es productivo para la sociedad. Un
aumento constante de la productividad ayuda con la resolucin de problemas
como el desempleo, balanza de pagos y paridad monetaria estable.
En el caso de las PYMES un incremento en la productividad conduce a un
servicio que demuestra mayor inters por los clientes, un mayor flujo de
efectivo y un mejor rendimiento de los activos y utilidad. Al tener mayor
utilidad,
el capital para invertir en la expansin de la capacidad y en la
creacin de empleos se va a ver incrementada.
59
4.1.3 Factores que afectan la productividad

4.1.3.1 Mtodos y Equipos: Uno de las maneras por las que se puede
mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los
procedimientos o equipos utilizados en el proceso. As, por ejemplo:
Automatizacin de los procesos manuales.
Disponibilidad de la materia prima.
Disponer de manuales o controles de calidad para disminuir los

errores de fabricacin en productos de alta calidad, listos para
competir con aquellos de caractersticas similares.
No dejar a un lado la innovacin en la creacin de nuevos productos o

servicios para satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes.
4.1.3.2 Utilizacin de la capacidad de los recursos: Debe existir un equilibrio

entre la distribucin de los recursos y los objetivos de la empresa de manera
de no desestabilizar ciertas reas operativas que tambin son importantes
dentro del ciclo productivo.
Disponibilidad de Capital.
Compras.
Proveedores.
Control administrativo en la distribucin de los recursos.
4.1.3.3 Niveles de Desempeo: La capacidad para obtener y mantener el

mejor esfuerzo de los empleados es importante debido a que la productividad
depende en gran medida del recurso humano que participa dentro del ciclo
productivo de la empresa.
60
Algunas sugerencias son:
Proyectar e instrumentar con xito un programa de capacitacin de los

empleados. En el caso de Venezuela, esto constituye una fuerte
debilidad, ya que la mano de obra indirecta no est en la mayora de
los casos capacitada para realizar las tareas.
Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre todos los

empleados.
Motivar a los empleados para que adopten como propias las metas de
la empresa.
Crear conciencia para que cada persona contribuya y valore su trabajo

en funcin de su compromiso por mejorar al aparato productivo del
pas.
4.1.4 Desarrollo de Mediciones Apropiadas

Para medir la produccin se requieren indicadores relativos de la efectividad
con que la empresa consume los recursos en el cumplimiento de los
resultados esperados. Gracias e estos indicadores, se puede saber a ciencia
cierta si
anteriores.
la empresa ha mejorado o no en produccin con perodos

Si se toma el concepto bsico de produccin en funcin de
produccin e insumos est claro que para mejorar la produccin deber

enmarcarse la estrategia en disminuir los insumos por unidad de manera de
optimizar la produccin.
4.1.5 Indicadores de Productividad
Una vez desarrollado el marco conceptual de los factores que afectan la
productividad y sobre la base de que la mayora de las empresas del sector
industrial venezolano se desarrollan dentro del rea manufacturera, se
61
plantean los siguientes indicadores de productividad como mecanismos de

medicin y control de las PYMES venezolanas13. Todos los indicadores de
gestin de este trabajo de investigacin fueron tomados de distintas fuentes
bibliogrficas, la referencia de los mismos se detalla en el primer indicador de
cada factor clave de gestin.
Para el caso de aquellas empresas que no pertenezcan a este sector, solo se
aplicarn los indicadores que mejor se adapten a sus procesos productivos
en adicin a aquellos propios de la empresa :
1. Capacidad Instalada
Produccin Real
Capacidad Instalada
x 100
Para Prez Carballo. Jun (2000, p.172) Expresa el grado de utilizacin

de la capacidad productiva. Dado que existen costos fijos, el costo
unitario depende del grado de utilizacin, por lo que interesa que ste
ndice sea lo ms compatible posible con el mantenimiento de la calidad
del proceso y con el cumplimiento de los programas de produccin. Para
que sea significativo ha de expresarse en unidades.
2. Eficiencia del Proceso
Tiempo del Proceso

Tiempo Total
13
Para una discusin detallada de estos ndices vase Kurosawa Kazukiyo. Medicin y
Anlisis de la Productividad en la Empresa. COVEP. 1983. p. 235. Rodrguez,

Francisco. Gmez Luis. Indicadores de Calidad y Productividad en la Empresa. FIM
productividad. Venezuela. 1992. p.82
62
El proceso de produccin se compone del siguiente tipo de actividades:

transformacin, desplazamiento y almacenaje de materiales e inspeccin.
Slo la primera aade valor al producto. Las otras tres consumen tiempo
recursos materiales y dinero sin que aumenten el valor del producto. Por
ello, ste indicador mide la eficiencia del proceso. Cuanto ms se acerque
a la unidad (tiempo de proceso = tiempo total) menor ser la entidad de
las actividades sin valor aadido. Esta situacin es seal de ausencia de
averas en las mquinas, eliminacin de cuellos de botella, calidad
satisfactoria de los materiales, ausencia de defectos de produccin, etc.
3. Integracin Vertical
Coste de materiales fabricados internamente x 100

Costo Total de los materiales
Mide el nivel de integracin vertical de las operaciones. Si esta proporcin

es nula quiere decir que todos los materiales se adquieren externamente.
Si alcanza el valor del 100%, la integracin vertical es total. Cuantifica la
estrategia de la empresa en materia de aprovisionamiento.
4. Estructura de Costos de Produccin
Costos Fijos x 100

Costo Totales
Valora la estructura de costos de la empresa . Un valor alto indica que los

costos fijos son elevados y que se opta por una estrategia orientada al
volumen. Un valor bajo sugiere una gran flexibilidad para adaptarse a la
evolucin de la demanda.
63
5. Duracin del proceso
Existencia de productos en curso

Produccion diaria
Estima la duracin del proceso de produccin en das. Su evolucin

permite detectar cuellos de botella o fallas dentro del proceso de
fabricacin. Razonablemente, conviene que este plazo sea el menor
posible sin que se vea afectada la calidad.
6. Paridad con el mercado
Cantidades producidas
Cantidades vendidas
Mide la relacin entre produccin y ventas. Permite identificar problemas

en cuanto a la adecuacin de la capacidad de produccin a las exigencias
del mercado.
7. Calidad de la Produccin
Valor de la produccin rechazada x 100

Produccin total
La calidad constituye un requisito bsico en todas las empresas sin

importar el tamao de las mismas. No cumplir con las especificaciones se
traduce en incrementos de los costos de produccin y una baja
satisfaccin del cliente. Un valor pequeo de este indicador aproxima a la
empresa al objetivo de cero defectos, que sostiene que hacerlo bien
desde el comienzo es la alternativa mas rentable, pues se ahorra en
64
inventarios, inspecciones, reprocesos, desechos y, sobre todo, en

reclamos por parte de los clientes.
8. Tiempo de Entrega
Pedidos retrasados
Pedidos totales
x 100
Evala el cumplimiento de los plazos de entrega. Es de especial aplicacin

para las empresas que trabajan bajo pedido.
9. Productividad de la mano de obra
Valor de la produccion
Costo de la mano de obra
Este ndice depende de la tecnologa de produccin aplicada. Cambios

significativos en la tecnologa harn fluctuar este ndice.
10. Utilizacin de la mano de obra
Horas efectivas trabajadas

Horas totales presupuestadas
x 100
Mide la capacidad de utilizacin de la mano de obra.

11. Eficiencia de la produccin
Horas estandar al nivel real de la produccin

Horas reales trabajadas
x 100
65
Un valor de 100% de este indicador expresa que la eficiencia real ha

coincidido con la presupuestada, un valor menor dar indicios que la
produccin ha sido menor a la estandarizada.
12. Estructura de la plantilla de produccin
Costos de mano de obra directa

Costos totales de mano de obra
Mide la participacin de la mano de obra directa. Si se expresa en horas

se elimina el efecto de las distintas remuneraciones por puestos de
trabajo. Un valor reducido de este cociente se puede traducir en un alto
grado de automatizacin, o por el contrario, un exceso de mano de obra
indirecta.
13. Tiempo de parada
Horas de inactividad
x 100
Horas totales de produccin preestablecidas
Este indicador se ve afectado por aquellos agentes generadores de

tiempo muerto: averas, absentismo, abastecimiento, etc.
14. Eficacia del mantenimiento
Costo del mantenimiento preventivo

Costo de mantenimiento
x 100
Si bien el costo total de mantenimiento se puede controlar mediante los

sistemas de control presupuestario, esta relacin permite evaluar la
intensidad de las polticas de mantenimiento por anticipado. Un valor
66
elevado de este indicador ser seal de que el mantenimiento preventivo

se esta aplicando para evitar posibles paradas de planta.
15. Tasa de activos improductivos
Activos fijos ajenos a la explotacin

Total activos fijos
Este indicador permite evaluar la inversin en activo que no se utiliza en

la actividad medular de la empresa y que no genera rendimientos.
Cuanto mayor sea este indicador menor ser la rentabilidad econmica
de la empresa.
16. Costo de materiales
Costo de materiales
Ventas
x 100
El costo de los materiales corresponde a los productos vendidos, esta

relacin orienta respecto al porcentaje que representan aquellos sobre la
cifra de negocio. Una tendencia creciente de este ndice deber ser
analizada cuidadosamente debido a que puede sugerir un encarecimiento
de los suministros o una tendencia a la baja de los precios de venta.
17. Dependencia de proveedores
Compras a proveedores exclusivos

Compras totales
x 100
Valora el riesgo de no disponer de suplidores alternativos.
67
18. Fiabilidad de los proveedores
Valor de los pedidos retrasados

Valor de las compras
x 100
Calcula el porcentaje de las compras en que se incumple el plazo de

entrega negociado. Mide un aspecto de la calidad de servicio de los
proveedores.
19. Desviacin en precios
Pedidos retrasados
Pedidos totales
x 100
Valora la gestin del departamento de compras para cumplir los objetivos

presupuestarios de coste de los materiales adquiridos. Se calcula por
artculo o, al menos, para los ms importantes, pudindose elaborar un
ndice medio ponderado.
20. Calidad de las compras
Valor de devoluciones a proveedores

x 100
Este porcentaje mide la proporcin de las compras que no cumple con las
especificaciones, siendo deseable que el valor tienda a cero.
21. Eficacia operativa
Gastos operativos x 100

68
Estima los gastos administrativos por cada 100 unidades de compra,

convenientemente debe tender a cero, siempre y cuando no modifique a
los dems indicadores.
4.2 RENTABILIDAD
La rentabilidad en el terreno empresarial significa capacidad para generar un
beneficio. Para el presente estudio no slo se considera la rentabilidad como
un ndice de medicin de los ingresos. Adicionalmente, se presentan algunos
elementos bsicos que llevan a un mejor entendimiento de los datos
contables para obtener conocimiento sobre el desempeo financiero de la
empresa14.
4.2.1 Requerimientos bsicos de los sistemas de contabilidad
Un sistema de contabilidad bsico permite estructurar el flujo de la
informacin financiera. Sin importar cuan pequea sea la empresa, es
fundamental llevar a cabo un proceso de control contable que no
necesariamente debe ser complicado. El sistema contable de un pequeo
negocio debe lograr los siguientes objetivos:
Desarrollar la capacidad para entender y manejar indicadores de

control de gestin financiera desde sus niveles ms bsicos y en
funcin de la actividad de la empresa.
Ilustrar
de
manera
sencilla
los
resultados
actuales
para
compararlos con gestiones anteriores.

14
Para el anlisis de rentabilidad, el estudio se bas en el autor Longenecker Justin, Moore
Carlos y Petty William. Administracin de Pequeas Empresas. Un enfoque emprendedor.

Mxico. 2001. p. 487.
69
Disponer de informacin de inters para posibles inversores del

negocio.
Es importante sealar que la contratacin de los servicios de asistencia

financiera en los sectores productivos del pas y sobretodo en las PYMES,
constituye una herramienta accesible para optimizar el manejo de los
recursos de la empresa a travs de un asesoramiento en el manejo y control
de las variables bsicas que se deben considerar dentro de la actividad
comercial.
4.2.2 Evaluacin del desempeo financiero
El propietario de una empresa necesita entender el efecto financiero positivo
o negativo que se desarrolla dentro de sus actividades para poder llevar, de
manera efectiva, un control de las variaciones que se suceden y poder
compararlas con los perodos anteriores e interpretar los resultados. Al
evaluar el desempeo financiero el empresario estar en disposicin de
analizar las siguientes preguntas:
1) Tiene la empresa la capacidad para cumplir sus compromisos
financieros
de corto plazo (un ao o menos)?
2) Est produciendo la empresa utilidades de operacin adecuadas sobre

sus activos?
3) Cmo financia la empresa sus activos?
4) Estn los accionistas recibiendo un rendimiento aceptable sobre su
inversin en los activos?
La respuesta a estas y otras preguntas requiere de la interpretacin de los
datos del estado de resultados y las razones financieras. Al obtener estos
indicadores de control de gestin financieros la empresa estar en capacidad
70
de establecer parmetros de comparacin con otras del mismo sector y

establecer estrategias que ayuden al mejoramiento de sus actividades.
4.2.3 Capacidad de la empresa para cumplir los compromisos financieros
Antes de entrar en detalles de cmo medir los compromisos financieros de la
empresa se debe tener claro el concepto de liquidez. La liquidez se define
como la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones de
deuda conforme se vencen15. En otras palabras, se quiere saber si la
empresa tiene o tendr la disposicin de recursos para cancelar sus
compromisos de deuda a tiempo.
4.2.3.1 Medicin de la liquidez:
Enfoque 1.
Este enfoque compara el efectivo y los activos que deberan convertirse en
efectivo en el ao en curso, contra la deuda que est por vencerse y que
ser pagadera en el mismo plazo. Los activos son los circulantes y la deuda
los pasivos circulantes.
Razn circulante =
Activos circulantes
Pasivos circulantes
Debido a que los tres principales activos circulantes son el efectivo, cuentas
por cobrar y los inventarios, esta medida puede limitarse ms si de ella se
excluye el inventario que es el menos lquido de los activos circulantes. Esta
razn se denomina prueba del cido o razn rpida.
15
Snchez, Pedro. Gestin Financiera. Calidad y Productividad. FIM productividad.
Venezuela. 1992. p.18
71
Prueba del cido =
circulantes
- Inventarios
ActivosActivos
circulantes
- Inventarios
Pasivos circulantes
Enfoque 2.
En este enfoque, la liquidez examina la capacidad de una empresa para
convertir sus cuentas por cobrar y su inventario en efectivo de modo
oportuno. Se puede medir la capacidad de convertir las cuentas por cobrar
en efectivo al calcular cuanto tiempo se necesita en promedio para cobrar las
cuentas a favor de la empresa, o lo que es lo mismo cuantos das de venta
estn pendientes en forma de cuentas por cobrar. Esta interrogante se puede
calcular mediante la siguiente razn:
Perodo promedio de cobranza =
Cuentas x cobrar
Ventas a crdito
Para obtener algunos elementos adicionales de juicio respecto a la liquidez

se hace necesario saber cuantas veces la empresa rota sus inventarios en el
curso del ao. Otro indicador es aquel que expresa el nmero de veces que
se consume al ao el inventario de materiales. Desde el punto de vista
econmico es importante que este valor sea lo ms alto posible, pero sin que
por ello se lleguen a producir desabastecimientos.
Rotacin de inventarios =
Rotacin de inexistencia de materiales=
Costo de ventas
Inventarios
Consumo de materiales
Existencia de materiales
72
4.2.3.2 Utilidad de Operaciones

Para los inversionistas de las empresas es importante conocer si las
utilidades debido a operacin son suficientes en relacin con la cantidad de
activos invertidos. Dichos activos se invierten con el propsito de generar
utilidades
que luego son distribuidas entre todos los accionistas. Una
comparacin de las utilidades de operacin y los activos invertidos totales le

proporciona al empresario un indicador del rendimiento que se est
obteniendo sobre su capital invertido.
4.2.3.3 Medida de Rendimiento de la Inversin de una empresa
Como primer paso para poder interpretar el rendimiento de la inversin se
hace necesario determinar el rendimiento sobre el capital total invertido. Esta
tasa se determina calculando el rendimiento de los ingresos de operacin
sobre la inversin, la cual compara los ingresos de operacin (utilidades
antes de impuesto) de la empresa con el capital que tiene invertido.
Rendimiento de los ingresos de operacin =
Ingresos de operacin
Activos totales
Para entender los resultados del rendimiento sobre la inversin en forma ms

detallada se puede separar el rendimiento de los ingresos de operacin en
dos componentes importantes: el margen de utilidades de operacin y la
rotacin total de activos. El margen de utilidades de operacin muestra la
forma en que la empresa est manejando su estado de resultados y que tan
eficientemente la empresa maneja las actividades que afectan los ingresos.
Margen de utilidad de operacin =
Utilidades de operacin
Ventas
73
Existen cinco factores que afectan el margen de utilidades de operacin y el

rendimiento de los ingresos de operacin sobre la inversin:
1) El nmero de unidades de producto o servicio vendidas (volumen).
2) El precio de venta promedio de cada unidad de producto o servicio
(precio de venta).
3) El costo de fabricacin o adquisicin de los productos de la empresa
(costo de ventas).
4) La capacidad de controlar los gastos generales y administrativos
(gastos de operacin).
5) La capacidad de controlar los gastos de mercadotecnia y distribucin
del producto de la empresa (gastos de operacin).
El segundo componente del rendimiento de los ingresos de operacin sobre
la inversin de una empresa es la rotacin de los activos, la cual puede ser
determinada mediante la siguiente relacin:
Rotacin total de activos=
Ventas
Activos totales
La rotacin total de activos muestra la eficiencia con la cual se utilizan los

activos de la empresa para generar ventas. Este indicador constituye uno de
los principales determinantes del rendimiento de inversin de la empresa.
Al tomar el producto de las dos razones anteriores se podr expresar el
rendimiento de los ingresos de operacin sobre la inversin con la siguiente
expresin.
Rendimiento de ingresos de operacin sobre la inversion =
Utilidades de operacin
Activos totales
74
Para el Lic. (Snchez Pedro. 1992. p. 84) autor del libro Gestin de la
Productividad, La separacin del rendimiento de los ingresos de operacin
sobre la inversin en estos dos factores permite aislar mejor las fortalezas y
debilidades cuando se trata de identificar formas de obtener una tasa de
rendimiento competitiva sobre el capital total invertido.
4.2.3.4 Financiamiento de los activos
Es importante en primer lugar determinar el porcentaje de los activos de las
empresas que se financian con deuda, lo que incluye tanto la deuda de corto
plazo como la de largo plazo.
Razon de deuda =
Deuda total
Activos totales
Se puede expresar la misma relacin como la razn deuda capital, que es la

deuda total dividida entre al capital total, en lugar de la deuda total dividida
entre los activos totales. Ambas razones llevan a la misma conclusin.
4.2.3.5. Rendimiento sobre el capital como indicador de rentabilidad.
Es importante para el empresario determinar de manera precisa el
rendimiento que est teniendo el capital invertido de la empresa en funcin
de su inversin.
Rendimiento sobre el capital =
Ingreso netos
Capital comn
Es importante destacar que gracias a estos indicadores financieros el

empresario tiene una percepcin mas clara de la asignacin de los recursos
75
y le permite crearse un criterio de opinin ms sustentado para la toma de

decisiones.
Existen otros mecanismos de clculo de rentabilidad como el VPN y el TIR
que pueden determinar el rendimiento o el valor de una inversin en el
tiempo.
4.3 SATISFACCIN AL CLIENTE
Los resultados empresariales son una consecuencia lgica del nivel de
satisfaccin de los clientes. La satisfaccin de los clientes se consigue
mediante el liderazgo de la calidad total con una gestin de personal
coherente con sus principios y valores, con una adecuada gestin de los
recursos y con un sistema de calidad orientado a los procesos de la
empresa, todo ello dentro de una estrategia adecuadamente planificada.
Para Karl Albrecht (1994, p.210) Las empresas que quieren ser competitivas
a travs de lderes de servicio deben formular una estrategia que trace un
curso de accin claro para satisfacer al cliente. Esta estrategia debe ofrecer:
Una misin, visin y valores claros basados en un concepto del valor

al cliente.
Un paquete de valor del cliente bien definido destinado a promover la

calidad total, tal y como la percibe el cliente.
Un sistema para manejar la entrega del paquete del valor de cliente

asegurndole una experiencia valiosa.
Un enunciado de las metas y objetivos de referencia capaz de inspirar

la iniciativa de mejora de la calidad.
76
4.3.1 La identificacin del cliente

La identificacin del cliente no se refiere al hecho de identificarlos por sus
nombres sino a que el personal conozca las necesidades y expectativas que
cada cliente tiene y necesita ver satisfechas.
Las necesidades suelen ser fcilmente explicitas y objetivas; con frecuencia
se refieren a las prestaciones funcionales del producto, a su calidad y a su
precio. Justifican la compra del producto o servicio a recibir y definen el
estndar mnimo que el cliente aceptara.
Otras se refieren a aquellos elementos "implcitos" que no se especifican por
su propia evidencia. Corresponden a aquellas necesidades que, sin lugar a
duda, el cliente espera ver satisfechas pero no siente la necesidad de darlas
a conocer, por ejemplo, el prestigio social de utilizar una marca especifica.
Es difcil que el cliente sienta la necesidad de algo que no entra dentro de su
marco de referencia; esta es la razn por la que el cliente siempre plantea la
frmula en sus propios trminos. Existen diferentes niveles de necesidades
cuya satisfaccin genera diferente impacto. La satisfaccin de una necesidad
considerada estratgica por el cliente induce mayor fidelidad que si se trata
de una necesidad operativa comn.
Las expectativas, por su propia naturaleza, son bsicamente subjetivas y
ms cambiantes que las necesidades; aunque el cliente no las hace
explcitas, su satisfaccin determina en gran medida la percepcin por el
producto. Es precisamente la existencia de expectativas, lo que hace que
cada cliente sea distinto de los dems.
77
Hay que partir de la conviccin de que el cliente, como ser humano que es,
raramente est del todo satisfecho, lo cual ha de constituir un constante reto
de superacin permanente para el proveedor. Conviene no olvidar que el
producto o servicio que el cliente compra no suele ser ms que un medio
para satisfacer su autntica necesidad. La dificultad va a venir del hecho de
que muchas empresas disponen nicamente de sistemas de control de los
productos que venden y no de los clientes satisfechos que poseen.
4.3.2 El proceso de Satisfaccin al Cliente
Para que el concepto de satisfaccin del cliente sea operativo dentro de la
empresa, hay que entender muy bien su significado y la globalidad del
proceso humano a travs del cual el cliente la percibe; slo as ser posible
gestionarla.
En la medida en que haya alineacin o sintona entre lo que el cliente desea
y lo que el proveedor hace, habr una positiva percepcin de satisfaccin
que har crecer la fidelidad del cliente.
4.3.3 La importancia de la Percepcin.
Slo la percepcin que el cliente tenga de la satisfaccin de sus necesidades
y expectativas define el nivel de calidad alcanzado. Se puede decir que la
percepcin del cliente es la nica realidad que condiciona su fidelidad, es
decir, la probabilidad de recompra y la intensidad de su recomendacin a
terceros, la lealtad del cliente mide este importante tem de satisfaccin. Por
otra parte, la capacidad de percepcin del cliente est muy limitada por sus
conocimientos tcnicos. Existe la evidencia de que muchos clientes no tienen
claro cmo definir la calidad, aunque s saben cmo la perciben. Como toda
percepcin tiene mucho de subjetivo, surge la necesidad de preguntar
siempre al cliente para conocer su nivel de satisfaccin.
78
4.3.4. La fidelidad del cliente
Debido al escaso crecimiento de algunos mercados, conseguir que sus

clientes sean fieles se ha convertido en uno de los objetivos ms
importantes; disponer de clientes fieles puede ser un negocio rentable incluso
a corto plazo. Para ello, a travs de los procesos de medicin de su
satisfaccin y tratamiento de reclamaciones se detectan reas de mejora
que, debidamente gestionadas, contribuyen a conseguir cada vez ms la
fidelidad de los clientes.
4.3.5. Medicin de la satisfaccin del cliente
El objetivo de esta medicin es detectar reas de insatisfaccin, que sern

mejoras potenciales que se debern introducir bajo la perspectiva de los
clientes. Adems, se trata de estar en estrecho contacto con ellos a travs de
sus percepciones. Existen dos lazos de retroalimentacin mediante los
cuales el proveedor est en permanente contacto con la percepcin del
cliente son :
Retroalimentacin continua y no necesariamente formalizada.
Medida objetiva, peridica y formal de la calidad percibida.
Es necesario hacer esta medicin no solamente con los clientes que se han
quejado, sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un
servicio
no
del
todo
satisfactorio
no
se
han
quejado.
Existen varias maneras de llevar a cabo este proceso, ya sea bajo la forma
de una funcin empresarial ( Dpto. de Atencin al Cliente) o como parte de
las funciones del personal del departamento de servicio. Hacerlo de una u
79
otra forma depender del tamao de la empresa, pero en cualquier caso es

conveniente hacerlo de forma profesional y organizada.
Una alternativa consiste en que el prestador del servicio invite al cliente a

rellenar un breve cuestionario annimo antes de finalizar la transaccin o
antes de que abandone las instalaciones .
Es conveniente conseguir esta retroalimentacin de forma continua sobre la

percepcin del cliente de la satisfaccin de los atributos y caractersticas que
se hayan definido del servicio. Y, sobre todo, aprovechar esta valiosa
oportunidad para recoger sugerencias.
Hacerlo de forma sistemtica minimizar los riesgos de prdida del cliente al

tiempo que escucharemos sus sugerencias y su opinin sobre las mejoras
que se vayan introduciendo. Contribuir adems a generar compromiso del
personal con la satisfaccin del cliente y a crear un ambiente de mejora y
solucin inmediata de los problemas que los servicios a los clientes planteen.
El personal que interacta con el cliente ha de entender que su objetivo es
satisfacer al cliente, no realizar un determinado trabajo. Slo entonces se
interesar por la satisfaccin del cliente de forma personal y directa.
La gran ventaja de esta medicin es que minimiza la probabilidad de
abandono del cliente mientras se realiza la medicin formal o cuantitativa,
permitiendo asociar la satisfaccin o insatisfaccin con una experiencia
concreta. Evidentemente requiere de un personal bien formado y entrenado
al tiempo que confiable.
La medicin cuantitativa es esencialmente formal y se realiza de forma

peridica a travs de encuestas telefnicas o enviadas por correo,
80
entrevistas, etc. Se trata de conocer de forma concreta y cuantificada el nivel

de satisfaccin percibido.
Aparte de la fidelidad y repeticin, existen otros indicadores del nivel de

satisfaccin del cliente como los son:
Nmero de reclamaciones y quejas.
Importe y nmero de devoluciones.
Pagos en concepto de garantas.
Reconocimientos y premios recibidos
4.3.6 La medicin como proceso
La medicin de la satisfaccin del cliente puede y debe ser vista como un

proceso, es decir, como una secuencia continua de actividades; destacamos
las principales:
Identificacin de las necesidades y expectativas del cliente; debe ser

continua porque cambian con el tiempo.
Captura de datos mediante mediciones cualitativa y cuantitativa.
Proceso de datos y obtencin de informacin.
Integracin de los resultados obtenidos para la mejora de la gestin de

las reas clave de la empresa.
Cadena de Valor.
Es importante recordar que la medicin de la satisfaccin del cliente no es un

fin en s misma, sino un insumo muy eficaz para su mejora posterior.
81
4.3.7 Indicadores de Satisfaccin del Cliente

1. Crecimiento de Mercado
Incremento en las Ventas x 100

Ventas Totales de Mercado
El anlisis de la evolucin del mercado es bsico para formular las polticas

comerciales a largo plazo y la composicin de la cartera de productos de la
empresa16.
2. Participacin de Mercado
Ventas Totales de la Empresa x 100

Ventas Totales del Mercado
Este indicador permite controlar el xito alcanzado en el mercado, cuanto

ms alto sea, mayor es la aceptacin de los productos.
3. Dimensin Relativa
Ventas de la Empresa x 100

Ventas del Competidor mas fuerte
Este indicador muestra la brecha entre la empresa y el competidor ms fuerte

del sector. Su evolucin permite controlar el mantenimiento de la empresa en
el mercado.
16
Para ms detalles, vase, Prez-Carballo,Jun. Control de la Gestin Empresarial.
Madrid. 2000. p.169.
82
4. Tasa de xito
Clientes que compran el producto x 100

Clientes que conocen el producto
Evala el grado de aceptacin del producto por los clientes en relacin con la
competencia. Sintetiza la valoracin del mercado sobre los atributos del
producto (precio, calidad, diseo, servicio, etc) en comparacin con otras
alternativas.
5. Fidelidad
Clientes que repiten la compra x 100

Clientes que compran el producto
Mide la satisfaccin de los clientes de los productos o servicios de la

empresa. Una tasa de fidelidad elevada es seal de una buena imagen
comparativa de sus productos o servicios en el mercado.
6. Lealtad
No. de compras de productos a la empresa

No. de compras a la competencia
Este indicador permite comparar el porcentaje de preferencia del cliente con

los productos de la empresa con respecto a la competencia.
7. Renovacin de Clientes
Ventas a clientes nuevos x 100

Ventas Totales
83
Calcula la tasa de captacin de nuevos clientes.

8. Estacionalidad de las ventas
Ventas de los seis meses ms altos x 100

Ventas anuales
El mantenimiento de una venta estable permite una mejor distribucin de los

recursos, por ello el control de este indicador posibilita medir el grado de
xito de la empresa en alcanzar este objetivo.
9. ndice de Precios
Precio promedio del perodo x 100

Precio promedio de la industria en general
Permite comparar el precio del producto o servicio de la empresa con el resto

del sector en referencia.
4.3.8 Aplicacin de cuestionarios para autoevaluacin de satisfaccin al
cliente.
A continuacin se presentan algunos de los tpicos mas importantes del
cuestionario aplicado por
Jacques Horovitz (1993. p. 171), el mismo
constituye una alternativa de autoevaluacin de desempeo de la empresa

para satisfacer las necesidades del cliente, su escala consiste en respuestas
de carcter afirmativo o negativo:
Cultura Corporativa (si o no)
Existe una definicin clara de los valores de satisfaccin del cliente.
84
Se considera que el cliente siempre tiene la razn.

Existen patrones de servicio al cliente.
Poder de Liderazgo (si o no)
Existe un director de satisfaccin al cliente.
Consideran que los jefes claves de la empresa tienen orientacin de
cmo manejar al cliente.
Estn identificados claramente los problemas del cliente por parte de
los directores.
Se constata claramente el compromiso con la calidad de servicio de la
alta direccin.
Leen los jefes las sugerencias o quejas de los clientes.
Estn los jefes disponibles para cuando el cliente lo requiere.
Dejan los jefes lo que estn haciendo para ayudar a un empleado
base que tenga una pregunta o consulta referida por un cliente.
Comunicacin (si o no)
La estrategia de comunicacin de la empresa hace hincapi en la
importancia de la calidad de servicio al cliente.
Se toman en cuenta a todos los empleados
en el desarrollo de
estrategias de comunicacin.
Existe un proceso para determinar si el lenguaje es apropiado y
tcnicamente claro en el momento de interactuar con el cliente.
Son los vendedores agradecidos y amables con el cliente.
Saben todos los empleados algo de la definicin de calidad de servicio
de la empresa.
Tiene claro cada empleado su papel en la calidad de servicio.
Compensan la fidelidad del cliente.
85
Tienen una garanta de calidad de servicio.

Se recompensan a los empleados en su afn por mejorar el servicio
hacia el cliente.
Dan un reembolso sin preguntas.
Estrategia de Servicios (si o no)
Los clientes estn dentro de los objetivos de la empresa.
Esta definida su actividad en trminos de beneficios para el cliente.
Porque se fueron a la competencia los clientes perdidos.
Han identificado claramente su segmento de mercado en trminos de
servicio.
Es el cliente una prioridad en la empresa.
Es la calidad de servicio considerada dentro del establecimiento de
estrategias de la empresa.
Se tiene una definicin clara de lo que es calidad de servicio y es
compartida por todos los empleados.
Mandos Intermedios (si o no)
Trabajan juntos los jefes y los empleados base en el establecimiento
de metas para la calidad de servicio.
Tienen los empleados de base objetivos mediales en cuanto a la
calidad de servicio al cliente.
Cuales son las compensaciones de los empleados que hacen un buen
trabajo en el servicio al cliente.
Medicin y Control (si o no)
Se mide la satisfaccin al cliente con alguna frecuencia.
86
Conocen personalmente el grado de satisfaccin de sus clientes.

Conoce el costo de perder un cliente.
Conoce el costo de obtener un cliente nuevo.
Conoce el nivel de quejas de los clientes.
Se preguntan por que ya determinados clientes ya no les compran.
Se controla la calidad de servicio mes a mes.
4.4 RECURSOS HUMANOS
4.4.1 La ventaja competitiva a travs de la gente
Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el
comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas
y practicas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo
diestra y motivada. Aunque las personas siempre han sido fundamentales
para las organizaciones, en la actualidad han adquirido una funcin todava
ms importante en la creacin de ventajas competitivas para la empresa. Un
nmero notable de expertos plantea hoy en da que la clave del xito de una
empresa se basa en el establecimiento de un conjunto de conocimientos
integrados dentro de la organizacin que los distinguen de los competidores
y otorgan valor agregado a los clientes. Para Thurow, Lester ( 1978. p. 34)
Las empresas encuentran provechoso aumentar el capital humano de sus
fuerzas, pues a mayor capital humano, mayor rendimiento y produccin
Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a travs del
personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:
1. Los recursos deben ser valiosos: Las personas son una fuente de
ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia de la empresa. El
valor aumenta cuando los empleados encuentran medios para
87
disminuir costos, proporcionar algo nico a los clientes, o una

combinacin de ambos.
2. Los recursos deben ser nicos: Las personas son una fuente de
ventaja competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y
capacidades no estn al alcance de la competencia.
3. Los recursos deben ser difciles de imitar: Las personas son una
fuente de ventaja competitiva cuando los dems no pueden imitar
sus capacidades y contribuciones.
4. Los recursos deben estar organizados: Las personas son una fuente
de ventaja competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y
desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea
necesario.
4.4.2 Variables de los Recursos Humanos.
Dentro de los diversos procesos de cambio que se suceden dentro de las
empresas, el recurso humano es un factor sumamente importante en el
desarrollo de las actividades bsicas. Dentro de sus principales variables
tenemos: la motivacin, la capacitacin, el clima, la comunicacin, la cultura y
el estilo gerencial. A continuacin se detallan los factores ms importantes de
cada una de estas variables de los R.R.H.H.
4.4.2.1 Motivacin
Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para
satisfacer un deseo o meta.
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto
que esta implica un impulso para conseguirlo.
88
En muchos casos, y especficamente en la pequea industria venezolana,

existe poca identificacin de los trabajadores con los objetivos de la empresa,
esto se traduce en un bajo rendimiento y poca capacidad de anlisis al
momento de realizar una tarea especfica.
Importancia del gerente en la Motivacin
Hay diversas maneras de fomentar la motivacin de los trabajadores por
parte del gerente:
Hacer interesante el trabajo: el gerente debe hacer un anlisis

minucioso de cuanto cargo tiene bajo su control. El gerente no debe
olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente:
"Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?".
Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de
personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn
encontrarse frente a personas que al ejecutar constantemente la
misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la
apata y el aburrimiento de stas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones

por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las
recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms
fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque
suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La
segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los
cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin
determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en
89
estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden
ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a
tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes

se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms
apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores
piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y
creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la
administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo,
hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente
apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al
empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto
o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste
valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra
decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa
contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu
cosas valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas dignas: es de suma

importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya
que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a
tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras.
Alentar la participacin y la colaboracin: los beneficios motivacionales

derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy
altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los
trabajadores.
90
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: a nadie le

gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De
hecho, un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a
ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para
mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado
una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su
rendimiento.
4.4.2.2. Capacitacin
En muchos casos el personal se queja constantemente de que es poco o
nulo el entrenamiento recibido y en el caso particular de la pequea
industria venezolana, segn se verific en el captulo uno, slo un
pequeo porcentaje (37%) de los empresarios encuestados considera
que la capacitacin es un factor importante para el desarrollo de sus
industrias. Por lo general en los niveles ms bsicos, el entrenamiento se
limita nicamente a la labor especfica por la cual fueron contratados,
truncando posibles expectativas de superacin.
4.4.2.3 Clima
Comnmente se consigue un clima de desconfianza. La gente se cuida
de lo que dicen y delante de quien, si se habla de cambio no se cree en
ello. La credibilidad en la gerencia no siempre es del 100% lo que en
muchos casos se traduce en incertidumbre. Si el clima laboral no es
agradable para sus empleados (trabajo en equipo) el ambiente se torna
incmodo y por ende el trabajo.
91
4.4.2.4 Comunicacin
La comunicacin constituye un factor decisivo en la motivacin de los
empleados. La informacin debe fluir de manera natural a travs de las
diferentes reas de la empresa, de manera que todos estn enterados de
lo que esta pasando en la misma.
4.4.2.5 Cultura
Se debe adoptar una cultura de trabajo flexible aceptando los puntos de
vista de los dems y buscar de manera conjunta las soluciones a los
problemas del da a da. Las empresas deben avocarse a estndares
altos de cultura donde los errores no deben ser aceptados como algo
normal del proceso y cualquier intento de mejora debe ser visto como
algo productivo y no como una carga.
En muchas empresas no existen polticas y normas respecto al manejo de
los R.R.H.H. dando pie a que cada departamento lo maneje segn su
criterio particular y creando contradiccin entre una gerencia y otra,
creando problemas que impactan de manera directa la productividad y la
calidad de la empresa.
4.4.3 Importancia del Recurso Humano
Hasta ahora, en Venezuela el problema de mejorar la productividad no
constituye una prioridad dado que su principal indicador, rentabilidad, ha sido
alcanzado con relativa facilidad en algunos casos. El mercado ha consumido
ms de lo que se produce, en su mayora. Cuando los costos de los insumos
se incrementan, tambin lo hacen los precios de venta, manteniendo el nivel
de rentabilidad esperado. El sistema de produccin se ha concebido para
92
producir grandes volmenes de productos estandarizados y se ha diseado

de tal forma, que todo responde a ello, incluyendo la especializacin de los
recursos humanos, al disearse tareas bien definidas y simplificadas con el
objeto de que puedan ser desarrolladas por cualquier trabajador sin que
stos tengan que analizar lo que hacen. De esta forma, los trabajadores son
intercambiables y de fcil reemplazo. Estas caractersticas de dominio del
mercado, tareas simples y estandarizadas y abundante mano de obra han
hecho que las empresas puedan ignorar el tema de los recursos humanos, el
cual seguramente no es considerado como un problema. Estas condiciones
han ido generando una actitud y estilo gerencial en donde el recurso humano
es menos importante que las instalaciones y los equipos de produccin, en
resumen, las posturas con las que las empresas se desarrollan actualmente
son las siguientes: Ver figura4-1.
1. El proceso de produccin depende lo menos posible del trabajador por lo
que las tareas son sencillas y de un bajo nivel de anlisis.
2. El proceso de aprendizaje es rpido dada lo bsico de la actividad.
3. El trabajador es irresponsable dado el bajo grado de compromiso con el
trabajo.
Estas condiciones han ido cambiando en los ltimos aos, ya que los
mrgenes de rentabilidad han ido decreciendo en alguno de los casos, dando
como resultado que los empresarios comiencen a pensar que la
productividad y la calidad constituyen un factor clave de competitividad. Se
hace necesario cambiar la mentalidad redefiniendo la visin de la empresa
en funcin de sus recursos humanos, la tecnologa y la relacin definitiva de
ellos.
93
Modelo Organizativo
Actual:
El individuo viene con:
1. Necesidad de
realizacin y desarrollo
2. Autonoma
3. Desarrollo y uso de
habilidades importantes
4. Desarrollo de
expectativas a largo plazo
5. Auto Control
Resultados:
1. Baja Motivacin
2. Poca Habilidad
3. Resistencia al Cambio
1:. Especializacin
2. Mnimo
Entrenamiento
3. Mnimo inherencia y
control de R.H.
4. Mnima
participacin
5. R.H. como
producto:
Menor precio
Fcil reemplazo
6. Tecnologa
determina conducta
de R.H.
La gerencia
responde:
1. Mayor Control
2. Castigo
3. Mas normas y
procedimientos
Experimenta:
Conflicto
1. Frustracin
2. Fracaso
3. Falta de
poder
4. Desamparo
El empleado
responde:
1. Agresin
2. Alejamiento
3. Ofertademanda
La gerencia
experimenta la
respuesta como:
1. Falta de
compromiso
2. Irresponsabilidad
3. Amenazador
Resultados
Figura 4-1. Modelo de Recursos Humanos comnmente utilizado

Fuente: Medicin y Anlisis de la Productividad en la Empresa. Kazukiyo Kurosawa.
COVEP. 1983.
4.4.4 El Proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad y la

gerencia del recurso humano
El proceso de mejoramiento plantea la ruptura de la concepcin segn la cual
el equipo determina la conducta del individuo. En otras palabras, el individuo
dentro del nuevo esquema tiene la posibilidad de influir sobre las maquinas
de manera de mejorar sustancialmente su efectividad. Otro elemento
importante es que el individuo tiene mayor control sobre los procesos de
94
trabajo, dndole un alto grado de responsabilidad. Los trabajadores estarn

en la disposicin de determinar sus propios procedimientos, revisndolos
peridicamente para su mejoramiento continuo y control de la calidad.
Adems de operar, inspecciona, demandando que los trabajadores tengan la
posibilidad de control sobre el proceso de produccin con el fin de corregir
defectos en sus puestos de trabajo cuando sean detectados. Estos cambios
difieren con la forma actual donde el papel del recurso humano no es
importante. Ver figura 4-2 . En el modelo propuesto, el recurso humano
cuenta con la capacidad para abordar con xito el nuevo rol en funcin de
tres variables: habilidad, motivacin y adaptabilidad a los cambios. El
proceso de mejoramiento, la productividad, la calidad y la gerencia del
recurso humano requiere que en la empresa se desarrolle un sistema que
permita:
Contar con trabajadores ms habilidosos, entrenados para hacer el
trabajo bien, manteniendo control sobre los procesos de fabricacin.
Contar con trabajadores motivados comprometidos con su trabajo y
que acepten las sugerencias de sus compaeros.
Contar con trabajadores con disposicin de cambio capaces a
adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin del trabajo y de la
empresa.
Trabajadores con capacidad de conocer sus emociones
comprometidos a realizar trabajo en equipo.

Estas caractersticas de la efectividad del recurso humano pueden ser
desarrollados por un cambio sustancial en el diseo y gerencia de los
procesos de entrenamiento y desarrollo, retribucin y conocimiento,
participacin y diseo de los puestos de trabajo. A continuacin se detallan
algunas caractersticas de las diferentes reas, que dentro de los
95
R.R.H.H. deben considerarse dentro del proceso de mejoramiento del

modelo anterior:
El individuo viene con:

1. Necesidad de
realizacin y desarrollo.
2. Autonoma.
3. Desarrollo y uso de
habilidades importantes.
4. Desarrollo de
expectativas a largo
plazo.
5. Auto Control.
Nuevo Modelo
Organizativo:
1. El Individuo realiza
varias operaciones y
funciones.
2. Entrenamiento para
desarrollo de
multihabilidades.
3. Autonoma y
autocontrol
4. Individuo modifica
equipos para
mejorarlos
5. Mayor participacin
6. Incentivos al logro,
al aprendizaje, a la
permanencia.
Experimenta:
1. Logro
2. Satisfaccin
3. Poder
4. Aprecio
5. Pertenencia
El empleado
responde:
1. Compromiso
2.Creatividad
3.Constancia
La gerencia
experimenta la
respuesta como:
Resultados:
1. Alta Motivacin
2. Gran Habilidad
3. Flexibilidad
La gerencia
responde:
1. Mayor Automia
2. Reconocimiento
3. Retos
4. Mayor Preparacin
1. Gran capacidad
2. Gran compromiso
3. Confianza
Resultados
Figura 4-2. Modelo de Recursos Humanos propuesto.

Fuente: Medicin y Anlisis de la Productividad en la Empresa. Kazukiyo
Kurosawa. COVEP. 1983.
a. Puestos y Cargos: Estos deben incorporar planes de mejora, control y

mantenimiento, susceptibles a los cambios permanentes.
96
b. Entrenamiento y Desarrollo: Adicionalmente del entrenamiento tcnico, se

hace necesario que los empleados conozcan de alguna manera las
diferentes actividades que se desarrollan dentro de la empresa de manera
que sea ms flexible la adaptacin a los cambios en la estructura de trabajo.
c. Retribucin y Reconocimiento: La remuneracin y los beneficios deben
estructurarse sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora
y el compromiso como mecanismo de acumulacin de la capacidad
desarrollada.
d. Relaciones y Comunicacin: Se debe estimular la participacin activa de
los empleados tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e
implantacin de mejoras productivas que involucre a todos los niveles
gerenciales de la empresa.
Una de las principales debilidades de las empresas nacionales es que el
desarrollo de los mecanismos de mejoras de R.R.H.H. es responsabilidad
nica y exclusivamente del departamento de recursos humanos, dejando
sobre sus hombros toda la responsabilidad del diseo y puesta en marcha
de los posibles cambios de mejora. Estos cuatro elementos anteriormente
descritos funcionan de forma interdependiente y basta con que uno de ellos
no se logre para romper el proceso de transformacin.
4.4.5 Indicadores de Recursos Humanos
1. Productividad
Valor aadido
Plantilla Total
97
Constituye una medida de la productividad del personal. Economas de

escala deben hacer crecer este ratio17.
2. Rotacin
Bajas x 100
Plantilla Total
Para controlar la evolucin de este indicador hay que definir un objetivo

alcanzable. Tan negativa puede ser una rotacin elevada como una muy baja
que sea indicio de altos salarios
o una ausencia de competitividad de
personal.
3. Estructura de la Plantilla
Personal de Produccin x 100
Plantilla Total
El anlisis de este ratio permite evaluar la incidencia del personal de apoyo o

indirecto
4. Formacin
Gastos de Formacion x 100
Gasto Total en Personal
Resume, en forma agregada, el esfuerzo aplicado a la formacin de

personal.
17
Para ms detalles vase, Gmez, Luis y Balkin David. Gestin de Recursos s Humanos.
Espaa. 2000. p.579. y Prez-Carballo,Jun. Control de la Gestin Empresarial. Madrid.

2000. p.178.
98
5.Coste Medio
Total Gastos de Personal
Plantilla Media
Este indicador permite valorar la evolucin de los costos salariales. Resulta

de inters controlar su evolucin en el tiempo y compararlo con los valores
de las empresas del mismo sector.
6. Abanico Salarial
Salario ms Alto
Salario ms Bajo
Cuantifica la mxima dispersin
entre los salarios extremos. Su control
posibilita identificar desequilibrios en la estructura retributiva de la empresa.

7. Absentismo
Horas de Ausencia x 100
Horas Totales Trabajadas
Aunque esta relacin debe tender a un valor mnimo, es un indicador de

clima laboral.
8. Puntualidad
Horas de Retraso x 100
Horas Totales Trabajadas
Igualmente este ratio controla la integracin de la plantilla en el proyecto

empresarial.
99
9. Horas Extras
Horas Extras
Horas Normales
Es un indicador de la adecuacin de la plantilla a las necesidades operativas

de la empresa y permite identificar el exceso del uso de horas extras de
trabajo.
4.4.6. Clima organizacional y satisfaccin como herramienta de medicin.
Las fuentes para determinar el desempeo de una organizacin han ido ms
all de los indicadores financieros. En efecto, se hace necesario medir lo
intangible para el negocio como lo es la satisfaccin de los empleados y el
clima
laboral
como
variables
fundamentales
para
el
crecimiento,
permanencia y competitividad del negocio. Se ha estimado que el costo de

contratar y capacitar cada empleado nuevo representa 1.5 veces el salario,
sin contar el valor intangible de los empleados que han creado relaciones
valiosas con los clientes y la organizacin. Investigaciones de la Universidad
de Harvard demuestran que el ndice total de clima se correlaciona con un
50% de incremento de las ventas, en un 56% con el margen de ganancias y
un 52% con el nivel de eficacia. De aqu surge la importancia de generar y
medir indicadores y proceder con los resultados para producir cambios. Para
conocer el clima de las organizaciones se puede utilizar una encuesta de
opinin estructurada con variables que permita el anlisis y medicin a fin de
generar cambios que favorezcan el buen desempeo organizacional y la
retencin de recursos humanos talentosos y comprometidos con el trabajo. A
continuacin se muestra el contenido de esta encuesta de clima, la cual
determina el grado de satisfaccin de los empleados as como la percepcin
que tienen con las distintas reas de la empresa. La encuesta se estructura
100
en base a cuatro dimensiones y sus respectivos tems, con planteamientos

afirmativos y medibles en la siguiente escala 18:
De 1 a 5 es el rango de valoracin.
1. : Totalmente de acuerdo.
2. : Medianamente de acuerdo.
3. : De acuerdo.
4. : Medianamente en desacuerdo.
5. : Totalmente en desacuerdo.
En base a esta informacin, se pueden obtener indicadores que pueden ser

comparados con otros indicadores de rotacin, absentismo, etc.
Dimensin Estructura
Hay una clara definicin de la visin, misin y objetivos en la
organizacin.
Los valores de la organizacin estn orientados al logro de la visin y
la misin.
Los planes y programas estn relacionados con la visin y misin de
la organizacin.
Los puestos estn diseados para lograr la conducta, motivacin y
satisfaccin individual.
Al realizar mis tareas siento que van dirigida a lograr el propsito de la
organizacin.
Las actividades de los puestos estn en relacin con las capacidades
de las personas.
18
Crdenas, Elizabeth. Estudio de Clima Organizacional. 2002.
101
Se requiere supervisin y control excesivo sobre las actividades

asignadas a los puestos.
Hay muchos puestos en el departamento y la supervisin es
insuficiente.
Las
actividades
del
puesto
estn
controladas
por
reglas
procedimientos especficos.
Dimensin Procesos
Los recursos humanos, materiales y financieros son asignados de una
manera oportuna y responde a la programacin.
Las instalaciones fsicas son adecuadas al nmero de personas que
trabajan en la organizacin.
Las unidades administran con racionalidad y responsabilidad los
recursos asignados.
La informacin fluye en todos los sentidos.
La informacin es actual y oportuna.
En esta organizacin se preocupan por difundir todo lo novedoso en
conocimiento tcnico y gerencial.
La gerencia promueve constantemente programas de mejoramiento
continuo.
En mi departamento estamos comprometidos con un trabajo de
calidad.
Tengo un (a) mejor amiga (a) en el trabajo.
En la empresa me brindan oportunidades de aprender y desarrollarme.
Mi supervisor me informa constantemente sobre mi progreso.
102
Dimensin Liderazgo
Mi supervisor demuestra tacto y consideracin hacia los problemas de
los dems.
En el trabajo puedo dar mi opinin y son tomadas en cuenta.
Mi supervisor hace crticas constructivas e identifica los puntos
dbiles que debemos mejorar.
Mi supervisor se interesa por mi como persona.
Mi supervisor reconoce y elogia mi trabajo cuando est bien hecho.
La gerencia nos gua a lograr altos niveles de rendimiento.
Mi supervisor me impulsa a mejorar mi desempeo.
Mi supervisor tiene
suficiente dominio para manejar situaciones
tensas y personas difciles.

Mi supervisor tiene confianza en el trabajo de equipos y sabe
compartir los mritos.
Mi supervisor colabora con el grupo aportando informacin, recursos y
planes concretos.
Dimensin Individuo
Me gusta expresar mis opiniones as sean contrarias al grupo.
Puedo tomar decisiones en una situacin de incertidumbre y de
presin.
S reconocer cuales son mis talentos y aprovecharlas en el trabajo.
Siento que mi trabajo es muy importante para el logro de la misin de
la organizacin.
Me gusta vencer obstculos y contratiempos a fin de lograr mis
objetivos.
Puedo establecer metas y cumplirlas en corto tiempo.
103
Dimensin Satisfaccin :
Me siento bien remunerado en base a mis habilidades, conocimiento
y destrezas.
Me siento satisfecho con el futuro que me brinda la empresa.
Siento satisfaccin por ser miembro de esta organizacin.
Me siento satisfecho con las actividades que realizo porque me
permiten desarrollar mi potencial.
Siento que mi supervisor reconoce y valora mi desempeo.
104
5. METODOLOGA DE APLICACION DEL MODELO DE CONTROL DE

GESTION PARA LAS PYMES VENEZOLANAS.
5.1 PREPARACIN DE LA ORGANIZACIN PARA EL DISEO Y
PUESTA EN MARCHA DEL MODELO
El diseo, desarrollo y puesta en marcha del modelo integral de control de
gestin debe ser un proceso de aprendizaje organizacional. Por ello, adems
de requerir de una alta participacin y entendimiento entre las partes, exige
compromiso y motivacin liderizado por la alta gerencia. El desarrollo de este
proceso de aprendizaje convierte a la empresa en una organizacin
inteligente que aprende y ensea al mismo tiempo.
Para lograr este cometido, las empresas debern estar en la clara
disposicin de invertir tiempo y recursos que se requieren para ejecutar el
proceso a travs del Outsourcing. La asignacin de estos recursos no debe
ser considerada como un gasto, sino mas bien como una inversin para
asegurar una competitividad sostenible en el tiempo, esta inversin deber
estar ajustada de manera directa con la capacidad de la empresa sin
convertirse esto en una amenaza en el caso de las pequeas empresas.El
proceso de adecuacin para el desarrollo del modelo se describe
secuencialmente en la
tabla 5.1. Para asegurar el completo xito del
proceso, algunas empresas dependiendo de su tamao, asignaran
un
gerente de proyecto o supervisor que le haga seguimiento al proceso de

implementacin. En consecuencia:
La responsabilidad de la operatividad del modelo de control es tarea
del director de las unidades, reas o secciones.
La responsabilidad del uso del modelo de control debe estar en el lder
del proceso en cada nivel y unidad estratgica.
105
Etapas G.E.
Plan de accin
Involucrados
Fase
PPEEQ
QU
UEEN
NA
ASS EEM
MPPR
REESSA
ASS
Primera etapa
Definicin de la misin, visin
Alta gerencia
Fase I:
Formulacin
Segunda etapa
Red. negocio, Matriz DOFA,

formulacin de objetivos
Alta gerencia
Fase I:
Formulacin
Tercera etapa
Fijar estrategias y polticas
Alta gerencia
Fase I:
Formulacin
Cuarta etapa
Quinta etapa
Sexta etapa
Sptima etapa
Octava etapa
Novena etapa
Identificacin de los Factores Clave

Alta gerencia
Fase II: Ejecucin
de Gestin (FCG)
Seleccin de indicadores y
Alta gerencia
Fase III:
establecimiento de parmetros de
Personas por
Evaluacin y
medicin para cada FCG
unidad de negocio
control
Fase III:
Construccin del cuadro de mando
Alta gerencia
Evaluacin y
control
Fase III:
Desglose del modelo hacia los
Individual
Evaluacin y
puestos de trabajo
control
Todos los niveles
Fase III:
Implementacin del modelo y de los
involucrados en el
Evaluacin y
cuadros de mando
proceso
control
Todos los niveles
Fase III:
Monitoreo- seguimiento y ajuste del
involucrados en el
Evaluacin y
modelo y del cuadro de mando
proceso
control
M
MEED
DIIA
AN
NA
ASS EEM
MPPR
REESSA
ASS
Sptima etapa
Octava etapa
Novena etapa
Dcima etapa
Dcima primera
etapa
Dcima segunda
etapa
Dcima tercera
etapa
Desglose del modelo hasta el nivel

de unidades estratgicas de
negocio
Equipo de cada
unidad

departamentos o secciones
Equipo del
departamento
Fase IV:
Integracin
Individual
Fase IV:
Integracin
Individual
Fase IV Integracin
Todo el personal
involucrado en las
sesiones anteriores
Fase IV:
Integracin

puestos de trabajo
Formulacin de metas estratgicas
por unid. negocio, departamentos o
secciones
Desarrollo del plan de accin por
unid. negocio, departamento o
secciones
Todos los niveles

Implementacin del modelo y de los
involucrados en el
cuadros de mando
proceso
Monitoreo- seguimiento ajuste del
modelo y del cuadro de mando
Fase IV:
Integracin
Fase IV:
Integracin
Todos los niveles

Fase V: Evaluacin
involucrados en el
y control
proceso
Tabla.5.1 Proceso de adecuacin del modelo de Control de Gestin para las

Pymes Venezolanas
106
Las responsabilidades de que las mediciones se lleven a cabo y que

los resultados estn disponibles oportunamente, es de la oficina a la
cual se le ha asignado esta tarea.
La responsabilidad de que el modelo y los cuadros de mando sean
importantes para la organizacin, depender de las decisiones de los
altos directivos que soporten el proceso .
Responsabilidad de aprender. Constituye el elemento central del
modelo. Por ello, se hace nfasis en que su desarrollo sea
participativo, logrando que la empresa lo incorpore como un elemento
de su cultura corporativa. Un modelo sin aprendizaje es un conjunto
de reportes e informes que no contribuye a que la organizacin sea
cada vez mas competitiva.
Gracias al
modelo de control de gestin se crean en las empresas
comunidades de aprendizaje y una cultura de calidad que al final sern los

ejes de xito de la organizacin. Cuando la empresa siente que su
desempeo ante el mercado y el cliente mejora constituyndose en una
capacidad distintiva que le permite convertirse en una ventaja competitiva y
perdurable, entonces las responsabilidades han sido asumidas y ejercidas.
5.2 CONTRIBUCIN DEL MODELO
La creacin
de una cultura orientada hacia los resultados ser la gran
contribucin del desarrollo disciplinado del modelo de medicin de gestin,

propuesto en esta investigacin. Los empresarios debern aprender a
gerenciarlo, a convertirlo en una herramienta del da a da, con una
proyeccin hacia el futuro. Por ello, el modelo se basa en el plan estratgico.
La operacin del modelo contribuir de igual manera a la mejora de la
productividad, al mejoramiento operativo, al anlisis de la competencia, al
107
conocimiento del cliente, al mejoramiento y valoracin del recurso humano y

al anlisis de aquellos factores econmicos bsicos de la empresa que darn
el impulso hacia la consolidacin de sus ventajas competitivas.
5.3 PLAN DE ACCION
El modelo de control de gestin deber basarse en un plan de accin
concreto, que permita hacer el seguimiento y controlar el desarrollo del
mismo. Para ello, es indispensable definir una ruta de trabajo para cada
perspectiva, indicando sus estrategias, sus estndares, las actividades que
implica, fechas de control, reportes y responsables.(ver Fig. 5.1). El modelo
de control de gestin permite que sus colaboradores comprendan en una
forma permanente y analizada la situacin de la empresa. El conocimiento de
esta situacin genera los correctivos y la definicin de nuevas estrategias
que permiten a la organizacin alcanzar el dinamismo que necesita para ser
competitiva en el corto, mediano y largo plazo. Para que el sistema sea
integral debe generarse la retroalimentacin para su mejoramiento
permanente, lo cual se logra mediante el aprendizaje organizacional.
PLAN DE ACCION DEL MODELO

NOMBRE DE LA EMPRESA:
PERSPECTIVAS:
OBJETIVOS GENERALES:
ESTRATEGIAS:
Estrategias
Factores Clave
Indicadores Indice Fechas Responsable
Especificas
del xito
Figura 5.1 Matriz de Seguimiento del modelo de control para el proveedor.
108
5.4 PARTICIPACIN EN LA ELABORACIN DEL MODELO

El nivel de participacin de la empresa en la elaboracin y ejecucin del
modelo de control de gestin, es una caracterstica vital en el proceso de
implementacin.
La participacin total de los miembros de cada nivel estratgico de la
empresa y del personal que presta el servicio, constituye la manera ms
efectiva para el desarrollo y aplicacin del proceso de control. Esta estrategia
genera compromiso de pertenencia con el modelo. Cada quien hace suyo el
proceso, y por ello, esta interesado en su xito.
5.5 METODOLOGA DEL MODELO
A continuacin se mencionan y explican cada una de las etapas de
aplicacin del modelo de control de gestin para las PYMES venezolanas. El
mismo es de sencilla aplicacin y adaptable metodolgicamente para
cualquier tipo de empresa. Ver Modelo
de control estratgico para las
PYMES venezolanas. (Ver Fig. 5.2 )

5.5.1 FASE I. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
En esta primera etapa, el Outsourcing no acta como herramienta de apoyo
al modelo ya que la empresa por s misma formular la estrategia, en el caso
de ser necesario, el prestador del servicio estar en la disposicin de servir
de facilitador en esta etapa inicial del proceso.
109
Fig. 5-2
110
Primera Etapa: Definicin de la misin.

El punto de partida del sistema de control de gestin empieza con el
direccionamiento estratgico, definiendo la visin , misin y estrategias de
primer nivel.
1. Declaracin de la Misin y Visin

Quines somos....?
Qu hacemos......?
A dnde nos
dirigimos.....?
RESPONSABLES:
directores y presidentes
de las empresas
FASE I: ETAPA DE
PREPARACIN
ESTRATEGICA
Aspectos
fundamentales
para desarrollar
una misin
Entender el negocio:
Decidir cundo cambiar la misin.
Comunicarla.
Como entender el negocio?
Revisar los procesos.
Entender a los grupos de
consumidores y sus necesidades
Segunda Etapa: Redefinir el negocio y Formulacin de Objetivos.
Redefinir el negocio
Una vez concertada
la misin de la empresa el paso siguiente es la
redefinicin del negocio en funcin de los lineamientos pautados en la

misin. Un anlisis del entorno y un anlisis de la competencia proveer las
bases para identificar las oportunidades y amenazas. La disponibilidad de
recursos y la determinacin de las capacidades de la empresa promover la
111
identificacin
de las fortalezas y las debilidades de la misma. Una vez
definida la matriz DOFA se tendr un nuevo esquema del negocio que se

adapta en su totalidad a la razn de ser del mismo. Solo as estarn dadas
las condiciones para establecer estrategias, fijar objetivos y metas que
ayuden a mejorar los resultados de la empresa y hacerla mas eficiente. El
anlisis del desempeo actual no puede pasar desapercibido en este anlisis
dado que gracias a l se puede determinar la efectividad de las estrategias
actuales que pueden contribuir con el plan estratgico.
Algunos lineamientos importantes dentro de esta etapa de formulacin de

estrategias son los siguientes:
2.1 Anlisis del Entorno

Entorno del Mercado/La Industria
Macro Entorno
Poltico/Regulatorio
Tamao del mercado y potencial

Comportamiento del consumidor
Proveedores
Econmico
Distribuidores
Tecnolgico
Tendencias de precios
Social
Sensibilidad de la demanda
2.2 Situacin Competitiva competidores directos
Competidores potenciales
Productos sustitutos (novedosos)
Integracin hacia adelante de los
suplidores
Integracin hacia atrs de los
consumidores
112
2.3 Recursos y Capacidades

Habilidad de produccin
Habilidad de mercadeo
habilidad de finanzas
Habilidad gerencial
Una vez analizados los distintos escenarios productivos de la empresa se

estar en condiciones para idear posibles objetivos y las estrategias para
cumplirlos.
Formulacin de Objetivos
Previo a este paso se debern establecer los procedimientos para la

obtencin de la data necesaria que permita al consultor hacer un diagnostico
efectivo de la situacin actual de la empresa y en funcin de ello fijar los
objetivos de manera conjunta con la directiva o el empresario. La obtencin
de la data podr hacerse de manera interactiva entre los gerentes de cada
una de las diferentes reas funcionales de la empresa y el consultor. La
obtencin de informacin precisa y real por parte del consultor sienta la base
para hacer una anlisis situacional del estado de la empresa. La alta
gerencia debe ofrecer la informacin que requiera el consultor y as facilitar
el anlisis situacional de la empresa.
El propsito de fijar objetivos es transformar la misin en actividades

especficas para medir su progreso y resultados. Los objetivos deben ser
retadores pero alcanzables, a fin de ir reduciendo la brecha entre la situacin
actual y el desempeo deseado. Deben ser realistas, medibles, especficos,
113
validos por un tiempo determinado y consistentes con los objetivos

organizacionales.
El fijar objetivos conlleva
a la organizacin a ser ms disciplinada, ms
innovadora y desarrolla el sentido de urgencia para mejorar los resultados

financieros y la posicin competitiva de la empresa.
Entre los objetivos mas importantes a ser considerados en un plan
estratgico estn los siguientes:
3.1 OBJETIVOS FINANCIEROS: son los necesarios para preservar la

vitalidad y buen funcionamiento de la organizacin.
Mrgenes de ganancia
Crecimiento
Retorno sobre inversin
Flujo de caja eficiente
Altos dividendos
Diversificacin de las fuentes de ingreso.
3.2 OBJETIVOS ESTRATGICOS: son relativos a la posicin competitiva de

la empresa y estn relacionados con el fortalecimiento de la posicin
competitiva de la empresa en el largo plazo.
Tasa de crecimiento vs. la industria
Resultados vs. competidores claves
Aumento de Market Share
Calidad de los productos
Servicio al cliente
Menores costos que la competencia
114
Imagen de la empresa
Desarrollo de oportunidades de crecimiento
3.3 OBJETIVOS DE SATISFACCION LABORAL:
Niveles de satisfaccin de los trabajadores
Rotacin
Ausentismo
Clima laboral
3.4 OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD

Mejorar la calidad de los productos
Tiempo de los procesos
Desperdicio
Tecnologa
I&D
Estos son algunos objetivos que pueden formularse. Sin embargo, cada
empresa en particular fijar sus objetivos especficos en funcin de sus
capacidades y necesidades.
Dentro de esta etapa, es importante establecer las metas que definen las
pautas de accin y canalizacin de los esfuerzos para el logro de los
objetivos.
Tercera Etapa: Fijar Estrategias y Polticas.
En esta etapa se contempla fijar el conjunto de acciones gerenciales que se
deben aplicar para lograr los objetivos organizacionales creando ventajas
competitivas. Los objetivos son los resultados esperados, las estrategias son
115
el camino para lograrlos y las metas expresan la forma para ejecutarlos. Las
decisiones estratgicas no son exclusividad de la alta gerencia. Son
decisiones que cada gerente debe realizar. Las estrategias estn en
constante evolucin y cambio, pero los cambios profundos no se deben
realizar con demasiada frecuencia porque confunden a la organizacin.
Las estrategias son acciones que afectan directamente el normal desarrollo

de las actividades medulares de la empresa, es por ello que deben ser
definidas cuidadosamente para evitar posibles daos irreversibles. En ellas,
se contempla el protagonismo tanto directo como indirecto de toda la cadena
de valor del negocio .
A continuacin se mencionan algunas de las opciones estratgicas mas

comunes; no obstante, depender de la situacin de cada empresa la
aplicacin de esta u otras estrategias en vas del mejoramiento de la misma.
Empresario y consultor estarn en la capacidad de definir de manera lgica y
ordenada las estrategias a implementar para cumplir con el logro de los
objetivos establecidos:
1. Invertir para Construir
Reto por el liderazgo.
Construir selectivamente sobre las fortalezas.
Reforzar las reas vulnerables.
2. Reforzar la Posicin
Invertir para crecer a la mayor rata digerible.
Concentrar esfuerzos en mantener fortalezas.
116
3. Explotar el atractivo de la Industria

Especializarse alrededor de limitadas fortalezas.
Buscar vas de superar las debilidades.
Retirarse si se carece de indicadores de crecimiento sostenible.
5. Construir Selectivamente
Inversin fuerte en los segmentos ms atractivos.
nfasis en rentabilidad por el aumento de la productividad.
5. Selectividad/Gerenciar por ganancias

Proteger los programas existentes.
Concentrar las inversiones en segmentos en los que la rentabilidad es
buena y los riesgos son bajos.
6. Expansin limitada o cosechar

Buscar vas de expansin con bajo riesgo minimizar la inversin y
racionalizar las operaciones.
7. Proteccin y reenfoque
Gerenciar las ganancias actuales.
Concentrarse en segmentos atractivos.
Defender las fortalezas.
8. Perseverar el flujo de caja
Proteger la posicin en los segmentos ms rentables.
Mejorar la lnea de productos.
Minimizar la inversin.
117
9. Desinvertir
Vender en el momento y forma que maximice el valor en efectivo.
Mientras tanto, cortar los costos fijos y evitar inversiones19.
Las estrategias previstas dentro de la planificacin debern estar
enmarcadas dentro de la disponibilidad de recursos y capacidades de la
empresa para poder llevarlas a cabo de manera eficiente, para ello se deber
crear el fondo estratgico de presupuesto, en el cual la empresa llevar el
control en la asignacin de los recursos dentro del proceso estratgico. (Ver
Fig. 5.2 )
Establecimiento de Polticas:
Se refiere a las pautas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y prcticas
administrativas especficas que se formulan para estimular y apoyar el
trabajo hacia las metas fijadas. Clarifican lo que se puede o no hacer para
lograr las metas y objetivos de una organizacin.
19
Vase tambin, Prato Beltrn. Gerencia de Mercadeo. Planificacin Estratgica de
Mercadeo. Universidad Metropolitana. Material de Clase. Abril-Julio 2001. p. 71.
118
5.5.2 FASE II. EJECUCIN DE ESTRATEGIAS

Etapas para la ejecucin de estrategias
Es a partir de esta etapa donde el servicio de Outsourcing interviene en el
modelo a travs de la identificacin de los factores claves de gestin y de
cada uno de sus indicadores para el control de la gestin de la empresa. En
el proceso de ejecucin de estrategias se plantea el siguiente esquema:
1.Crear una organizacin capaz de ejecutar la estrategia.

2. Desarrollar un presupuesto que garantice la ejecucin.
3. Transmitir la estrategia de cada rea funcional identificando los FCG.
4. Implantar tcticas.
5. Motivar a la gente y crear recompensas que incentiven el logro de los
objetivos.
6. Crear el ambiente y dotar los recursos necesarios para la exitosa
implantacin de la estrategia..
7. Definir polticas y procedimientos.
8. Desarrollar un sistema de informacin que reporte los resultados.
9 .Propiciar el liderazgo interno para lograr la exitosa implantacin de la
estrategia.
Cuarta Etapa: Identificacin de los factores claves de gestin.

En esta etapa del proceso, el consultor y la alta gerencia
debern
diagnosticar de manera conjunta la existencia de los factores claves de

gestin para poder cumplir con el esquema de ejecucin antes propuesto. La
identificacin plena de los FCG para cada una de las unidades funcionales
119
tales
como:
administracin,
recursos
humanos,
produccin,
comercializacin, contribuir al control eficiente de los procesos. Es

importante sealar que los cuatro FCG propuestos en esta investigacin no
son los nicos, existen otros factores que se pueden ser aplicados. En el
caso que alguna empresa ya utilice eficientemente uno de los factores de
estudio, se podrn incorporar otros que se adapten a su necesidad. La
metodologa podr seguir siendo la misma, pues solo deber hacerse un
control distinto basado en indicadores asociados a esos factores clave de
gestin. Algunas de las preguntas que surgen en esta etapa de ejecucin son
las siguientes:
Qu tengo que estar realizando en mi rea de responsabilidad para
que la parte de la estrategia que me concierne se realice?
Cul es la mejor forma de hacerlo?
No slo los directivos y dueos de empresas deben tomar parte del proceso.
Tambin los responsables de los distintos departamentos velarn por la
correcta implementacin de las distintas estrategias formando una plataforma
de trabajo en equipo que deber transmitir sus ideas a todos y cada uno de
los empleados de la empresa para juntos as tener un mismo norte y evitar
desviaciones en el proceso de cambio. La reestructuracin de los puestos de
trabajo debe ser analizada en esta etapa para garantizar el desarrollo de las
competencias propias de cada individuo y el seguimiento del modelo en
todas las reas funcionales de la empresa en donde este acte.
120
5.5.3 FASE III. EVALUACIN Y CONTROL

Quinta
Etapa:
Seleccin
de
indicadores
establecimiento
de
parmetros de medicin para cada una de las perspectivas.

No es suficiente
formular y ejecutar estrategias para conseguir el xito
empresarial. La evaluacin y el control no deben pasar desapercibidas. El

proceso de control de gestin a travs de indicadores facilita el seguimiento
detallado de las tendencias y permite de manera inmediata y sencilla el
establecimiento de acciones.
Adicionalmente de controlar la gestin de la empresa es importante evaluar
las estrategias y su impacto en la empresa , como se describe en el grafico
5.3.
El proceso de evaluacin y control del modelo constituye la ltima etapa
dentro del proceso. Se debern formularse las siguientes preguntas claves :
Siguen siendo las debilidades internas todava debilidades?
Son las oportunidades externas todava oportunidades?
Siguen siendo las fortalezas internas todava fortalezas?
Continan siendo las amenazas externas amenazas?
Como primera actividad de control de gestin, la empresa debe medir su

desempeo, para lo cual el consultor proveer una serie de indicadores de
control de gestin asociados a cada factor clave de la empresa. De manera
conjunta consultor y empresario seleccionarn aquellos que mejor se
adapten dentro del proceso de control de la empresa .
121
GRAFICO 5.3
122
Es en esta etapa donde se debern establecer los niveles de alarma y

periodicidad de la aplicacin de los indicadores que permitan a la gerencia
llevar un control estricto de sus actividades, facilitando de esta manera la
implementacin de acciones correctivas evitando desviaciones importantes
en los procesos, si este fuere el caso, la gerencia puede tomar las medidas
correctivas
necesarias
para
mejorar
la
posicin
estratgica
de
la
organizacin, tanto interna como externamente, como tambin medidas

contingentes para ser utilizadas cuando los sucesos o circunstancias
imprevistas pueden hacer que una estrategia sea obsoleta o inadecuada.
Cuando los
resultados satisfacen de manera satisfactoria los objetivos
propuestos se deber realizar la retroalimentacin del plan estratgico para

darle continuidad al ciclo y crear un mejoramiento continuo.
Sexta Etapa: Construccin del cuadro de mando.

El cuadro de mando constituye la herramienta final del proceso de medicin
de control de resultados. Esto le permite a la gerencia obtener y verificar de
manera rpida y sencilla el status de la gestin de la empresa en funcin de
los indicadores. Adicionalmente, le permite verificar las tendencias positivas
o negativas que se estn generando en las distintas actividades del negocio.
El cuadro de mando constituye la herramienta de control estratgico para

llevar de una manera eficaz el control de la gestin. En l se presentan de
forma clara los objetivos generales y especficos de cada rea en cuestin y
los indicadores asociados a ellos.
En este cuadro se presentan distintos escenarios que permite tener una
visin mas amplia de la situacin actual del negocio y como poder mejorarla.
(ver tabla 5.2). Los cuadros de mando permiten la elaboracin de informes o
123
TABLA 5.2
124
la creacin de sistemas de informacin departamentales que le permiten a la

alta gerencia tomar decisiones acertadas en pro del mejoramiento continuo
de la empresa. Para el caso de empresas pequeas o medianas en donde
existan varias unidades de negocio, el cuadro de mando es desglosado para
cada unidad estratgica, departamento y puestos de trabajo. (medianas
empresas).
Sptima Etapa: Desglose del modelo hacia los puestos de trabajo.
El objetivo en esta etapa es proporcionar las herramientas de medicin de
control a aquellos individuos que de manera directa se encuentran en el
ncleo productivo de la empresa y que conocen muy bien los procesos en
cada una de las reas a la cual pertenecen. Gracias a ellos, y bajo la
supervisin de los gerentes de rea, se obtendrn los valores que nutren a
los indicadores del cuadro de mando. En el caso de las medianas empresas
el desglose del modelo es mas especfico porque puede incluir a
las
unidades estratgicas del negocio, tal y como se muestra en la Tabla 5.1.

Octava Etapa: Implementacin del modelo.
Una vez obtenida la data en la sesin anterior, se proceder a la medicin de
los factores claves de gestin a travs de cada uno de sus indicadores
plasmados en el cuadro de mando.
Es en esta etapa cuando se evala si la gestin actual es efectiva y conlleva
a la obtencin de los objetivos a travs de las estrategias trazadas en el plan
estratgico de la empresa.
Gracias a los cuadros de mando se podrn establecer criterios de decisin
que permiten mejorar la gestin de la empresa y llevar un control ms
125
efectivo de las diferentes actividades de la misma. Se recomienda la

utilizacin de equipos de trabajo para identificar las reas criticas que no
permiten obtener los objetivos trazados y buscar
de manera dinmica y
participativa las soluciones a los problemas.

Novena Etapa: Monitoreo-seguimiento y ajuste del modelo y del cuadro
de mando.
Cuando el sistema de medicin de gestin se convierte en un modelo, en un
estilo, en una cultura gerencial, lo que lo hace perdurable en el tiempo es un
seguimiento metdico, permanente y consistente. Seguimiento significa
evaluacin peridica, acciones correctivas, ajustes, consolidacin de
estrategias y mejoramiento continuo.
Un esquema de seguimiento permite a la organizacin organizar y coordinar
un proceso de aprendizaje sobre el desempeo de la organizacin frente al
mercado, el cliente y los proveedores.
Tal y como ocurre con el enfermo que acude al mdico y no le hace
seguimiento al tratamiento de su dolencia, le pasa a las empresas que
disean un modelo de control de gestin y no le hacen el seguimiento y los
ajustes que requiere. Por tanto, la implementacin del modelo de control de
gestin con disciplina y consistencia, es una ventaja competitiva.
La alta gerencia debe formar parte de este ciclo de mejoramiento contnuo
para garantizar un modelo eficiente en bsqueda de alcanzar los mas altos
niveles de satisfaccin tanto de sus accionistas, empleados y clientes.
126
CONCLUSIONES
La pequea y mediana empresa se encuentra en una difcil situacin dada
las necesidades que hoy enfrenta este importante sector empresarial del
pas. Si bien cuenta con algunos mecanismos de ayuda por parte del Estado,
las barreras que tienen que superar los empresarios para iniciar su actividad
comercial o para escalar posicin dentro del entorno competitivo constituyen
una dura tarea para muchos empresarios venezolanos. Por otra parte, el
desconocimiento del direccionamiento estratgico, pone de manifiesto la
necesidad de disear mecanismos de ayuda gerencial que
permitan
controlar de manera eficiente su gestin empresarial. Una alternativa para

mejorar esta situacin es la que se plantea en esta investigacin, la cual
permite al empresario bajo el modelo de Outsourcing, la bsqueda de
soluciones que contribuyan con el mejoramiento de la empresa para obtener
los resultados deseados de una manera ms eficiente.
El modelo de control de gestin bajo el esquema de outsourcing constituye

una herramienta de mejoramiento continuo. Su flexibilidad en la aplicacin y
versatilidad le permite ser adaptable a diversos tipos de empresas.
El
modelo es una fuente de aprendizaje que permite el conocimiento pleno de

las estructuras bsicas de la planificacin estratgica y su importancia para la
consecucin de los objetivos de la empresa. Los accionistas, clientes, el
recurso humano de la empresa y el consultor se benefician de manera
directa con este modelo, ya que llegan a ser protagonistas de cada una de
las etapas del proceso de control estratgico que aqu se plantea.
La creacin de una cultura competitiva basada en la planificacin estratgica
y el control de la gestin por medio de indicadores constituye la base de
aplicacin del modelo aqu planteado. Por esta razn, se hace necesario que
127
todos los involucrados se comprometan a contribuir de manera responsable

con el seguimiento y mejoramiento continuo que propone esta herramienta
gerencial.
La puesta en marcha de esta herramienta gerencial contribuye a que las
pequeas y medianas empresas se alineen hacia un crecimiento sostenido
en el tiempo y de manera rentable sobre la premisa de la gerencia
estratgica como recurso de gestin para el desarrollo de nuevas estrategias
globales adaptadas a las nuevas demandas de clientes ms exigentes.
128
RECOMENDACIONES
Dadas las limitadas condiciones por las cuales las PYMES venezolanas
desarrollan sus procesos de mejoramiento para ser competitivas, es
necesario que entes del Estado creen incentivos para este sector productivo
del pas que representa ms del 80% del empresariado venezolano. Ello
puede lograrse a travs de la disposicin de programas de ayuda de tipo
financiero, gerencial y de recursos humanos que faciliten el crecimiento y
mejoramiento de estas empresas que demandan una cantidad importante de
recursos econmicos y humanos para poder competir dentro de los
mercados nacionales e internacionales.
En este sentido, una alternativa por parte del Estado, la constituye la puesta
en marcha de programas de apoyo para la capacitacin gerencial y de
recursos humanos a travs de la contratacin de empresas de consultora
bajo la modalidad de Outsourcing, en funcin de las ventajas de su aplicacin
descritas en este estudio. Tales programas de apoyo pudieran coordinarse a
travs de los gremios industriales que agrupan a la pequea y mediana
empresa del pas, tales como: Conindustria y Fedeindustria.
En efecto, las PYMES son fundamentales dentro del proceso de desarrollo
del pas,
y por eso deben maximizarse los esfuerzos que permitan la
incorporacin de procesos formales de gerencia estratgica que coadyuven a

la permanencia , viabilidad y competitividad de estas empresas en el largo
plazo.
129
COORDINACION DE TRABAJOS DE GRADO

UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Yo, DANIEL ROBERTO TORRES CRDENAS, nmero de carnet: 9954480,

estudiante de la maestra GERENCIA DE EMPRESAS, solicito ante esta
Coordinacin la evaluacin del Trabajo de Grado que incluye:
Cartula o Portada.
Derecho de Autor.
Aprobacin del Tutor.
Resumen.
ndice General.
ndice de Tablas y Figuras.
Introduccin.
Captulos.
Conclusiones.
Recomendaciones.
Bibliografa.
Apndice y/o Anexos.
Firma del estudiante:

Tutor
Nombre: Francisco Plaza
Firma de Aprobacin:
Fecha de entrega:
17 de junio de 2002.
130
APROBACIN
Quien
suscribe,
Francisco
Plaza,
Tutor
del
trabajo
de
Grado:
OUTSOURCING DE CONTROL DE GESTION PARA LAS PYMES

VENEZOLANAS, para optar al ttulo de Magster en GERENCIA DE
EMPRESAS, considera que el mismo rene los requisitos exigidos por el
Decanato de Postgrado de la Universidad Metropolitana, y tiene mritos
suficientes como para ser sometido a la presentacin y evaluacin por parte
del Jurado examinador;
En la ciudad de Caracas, a los 17 das del mes de Junio de 2002.
Nombre: Francisco Plaza.
Tutor
131
RESUMEN
El presente trabajo propone un modelo con la finalidad de que las PYMES
que no cuentan con una gerencia estratgica puedan controlar su gestin a
travs del servicio de Outsourcing, aportando al pequeo y mediano
empresario,
las herramientas necesarias para el manejo de informacin
sustentado en ndices que miden los logros alcanzados en la ejecucin de las

estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados, para as determinar
el desempeo organizacional en relacin a su direccionamiento estratgico.
El estudio va dirigido a las PYMES venezolanas, para el cual se plante el

desarrollo de un
modelo de control de gestin en funcin de cuatro
indicadores macro: productividad, rentabilidad, satisfaccin al cliente y

recursos humanos.
Para el diseo y construccin del modelo integral de medicin de gestin de

las PYMES, se sigui un proceso general que se ajusta a las necesidades de
cada empresa, partiendo en la formulacin estratgica y finalizando con la
aplicacin de indicadores con la finalidad de medir y retroalimentar el sistema
de la empresa.
Si bien, existe un sin nmero de indicadores de gestin empresarial, para el

caso particular de las PYMES venezolanas se plante un modelo de fcil
aplicabilidad y anlisis basado en aquellos indicadores que mejor satisfacen
las necesidades empresariales de nuestro pas.
132
BILIOGRAFIA
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137
INDICE
RESUMEN..................................................................................................... i
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS.................................................................. ii
INTRODUCCIN..............................................................................................1
CAPTULO 1. Factores que dificultan el proceso de planificacin
estratgica de las pymes venezolanas.............................................................4
1.1 Necesidades reales de las pymes ............................................................ 4
1.2 Servicios que demandan las pymes en Venezuela ...................................5
1.3 Los recursos humanos de la pymes Venezolanas ...................................5
1.3.1 Calidad de la preparacin tcnica de las empresas..............................5
1.3.2 Polticas de personal aplicadas en las empresas ................................6
1.3.3 Esfuerzos realizados por las empresas en cuanto a conocimiento......7
1.3.4 Instrumentos que deberan desarrollarse para promover la
vinculacin Conocimiento-Produccin...........................................................7
1.3.5 Importancia que le asigna Venezuela a la capacitacin industrial.......8
1.4 Competitividad ...........................................................................................9
1.4.1Obstculos y Problemas para mejorar la Competitividad de las
Empresas.......................................................................................................9
1.5 Entorno.....................................................................................................10
138
1.6 Alianzas Estratgicas...............................................................................12

1.6.1 Ventajas de Las Alianzas Estratgicas...............................................12
1.6.2 Importancia Asignada a las Alianzas Estratgicas.............................13
1.7 Obstculos para la penetracin de mercados..........................................14
1.7.1 Financiamiento....................................................................................15
1.7.1.1 Labor de la Banca en relacin a las necesidades de
financiamiento de la PYME........................................................................15
1.7.1.2 Intervencin de la Banca Comercial en el Financiamiento
de la PYME venezolana.............................................................................16
1.7.1.3 Evaluacin de la Gestin de los Organismos Nacionales..............16
1.8 Anlisis de la Situacin Actual de las PYMES venezolanas....................18
CAPITULO 2. El modelo de Outsourcing de gestin estratgica como

alternativa viable para las pymes venezolanas..............................................22
2.1 Fundamentos del Outsourcing.................................................................22
2.2 Decidir Contratar o no..............................................................................24
2.3 Razones para Adoptar el Outsourcing.....................................................25
2.3.1 Razones Financieras..........................................................................25
139
2.3.2 Razones Estratgicas.........................................................................26

2.4 Beneficios del Outsourcing.......................................................................26
2.5 Actividades Susceptibles del Outsourcing................................................28
2.6 Alcances del Outsourcing.........................................................................31
2.7 Metodologa para Alcanzar un Outsourcing Exitoso................................32
2.7.1 Fases para implantar un Outsourcing Exitoso....................................32
2.8 Caso Venezuela.......................................................................................35
CAPITULO 3. Estrategia y Control de Gestin.............................................37

3.1 Creando la Visin Estratgica de las PYMES venezolanas.....................37
3.1.1El Proceso de Planificacin Estratgica.............................................38
3.2 Control de Gestin....................................................................................46
3.2.1 La Informacin y el Control..............................................................46
3.2.1.1 Control de Los Factores Claves de Gestin..............................47
3.2.1.2 Importancia de los FCG.............................................................47
3.2.1.3 Ventajas de los FCG..................................................................49
140
CAPITULO 4. Indicadores claves de gestin para el proceso de planificacin

estratgica: productividad, rentabilidad, satisfaccin al cliente y recursos
humanos.........................................................................................................51
4.1 Productividad..........................................................................................52
4.1.1 Papel de la Medicin de la Productividad en la Empresa.................53
4.1.1.1 Funciones de la Medicin de la Productividad.............................53
4.1.1.2 Sistema de Medicin y Anlisis de Productividad........................54
4.1.1.3 Aspectos de la Medicin de la Productividad de la Empresa......56
4.1.2 La productividad como un Beneficio Social.......................................57
4.1.3 Factores que Afectan la Productividad..............................................58
4.1.3.1 Mtodos y Equipos.......................................................................58
4.1.3.2 Utilizacin de la Capacidad de los Recursos...............................58
4.1.3.3 Niveles de Desempeo................................................................58
4.1.4 Desarrollo de Mediciones Apropiadas...............................................59
4.1.5 Indicadores de Productividad............................................................59
4.2 Rentabilidad............................................................................................67
4.2.1 Requerimientos Bsicos de los Sistemas de Contabilidad...............67
4.2.2 Evaluacin del Desempeo Financiero.............................................68
141
4.2.3 Capacidad de la Empresa para cumplir los compromisos

financieros.................................................................................................69
4.2.3.1 Medicin de la Liquidez..............................................................69
4.2.3.2 Utilidad de las Operaciones.......................................................71
4.2.3.3 Medida de Rendimiento de la Inversin de una empresa..........71
4.2.3.4 Financiamiento de los Activos...................................................73
4.2.3.5 Rendimiento sobre el capital como indicador de rentabilidad ..73
4.3 Satisfaccin al Cliente...........................................................................74

4.3.1 La Identificacin del Cliente.............................................................75
4.3.2 El Proceso de Satisfaccin al Cliente..............................................76
4.3.3 La Importancia de la percepcin......................................................76
4.3.4 La Fidelidad del Cliente...................................................................77
4.3.5 Medicin de la Satisfaccin del Cliente...........................................77
4.3.6 La Medicin como Proceso..............................................................79
4.3.7 Indicadores de Satisfaccin al Cliente.............................................80
4.3.8 Aplicacin de cuestionarios para la autoevaluacin de la
Satisfaccin al Cliente...............................................................................82
142
4.4 Recursos Humanos................................................................................85

4.4.1 La Ventaja Competitiva a travs de la gente...................................85
4.4.2 Variables de los recursos Humanos................................................86
4.4.2.1 Motivacin...............................................................................86
4.4.2.2 Capacitacin...........................................................................89
4.4.2.3 Clima.......................................................................................89
4.4.2.4 Comunicacin..........................................................................90
4.4.2.5 Cultura.....................................................................................90
4.4.3 Importancia del Recurso Humano....................................................90
4.4.4 El proceso de Mejoramiento de la Productividad y la Calidad
y la Gerencia del Recurso Humano..........................................................92
4.4.5 Indicadores de Recursos Humanos.................................................95
4.4.6 Clima Organizacional y Satisfaccin como Herramienta
de medicin..............................................................................................97
CAPITULO 5. Metodologa de aplicacin del modelo de control de gestin

para las PYMES venezolanas......................................................................102
143
5.1 Preparacin de la Organizacin para el diseo y puesta en marcha

del modelo....................................................................................................103
5.2 Contribucin del modelo.......... ..............................................................105
5.3 Plan de Accin........................................................................................107
5.4 Participacin en la elaboracin del modelo ...........................................107
5.5 Metodologa del Modelo.........................................................................107
5.5.1 Fase I. Formulacin de la Estrategia..............................................107
5.5.2 Fase II. Ejecucin de Estrategia.....................................................117
5.5.3 Fase III. Evaluacin y Control.........................................................118
CONCLUSIONES.........................................................................................125
RECOMENDACIONES................................................................................127
BILIOGRAFIA..............................................................................................128
144
LISTA DE FIGURAS Y TABLAS

FIGURAS
Figura 1-1. Calidad de la Preparacin tcnica del personal en la PYME........6
Figura 1-2. Instrumentos propicios para desarrollar la vinculacin
conocimiento-desarrollo...................................................................................7
Figura 1-3. Importancia que se le asigna a la capacitacin industrial..............9
Figura 1-4. Tipo de competencia que muestra el entorno venezolano..........10
Figura 1-5. Canales de distribucin................................................................11
Figura 1-6. Entorno empresarial.....................................................................11
Figura 1-7. Canales de distribucin................................................................12
Figura 1-8. Conoce el sector industrial las ventajas de las alianzas
estratgicas?..................................................................................................13
Figura 1-9. Importancia de las alianzas estratgicas ....................................14
Figura 1-10. Obstculos para penetrar el mercado........................................14
Figura 1-11. Banca multilateral y financiamiento de la PYME
latinoamericana..............................................................................................15
Figura 1-12. Banca comercial y financiamiento de la PYME
venezolana.....................................................................................................16
145
Figura 2-1.Fuente de informacin para la contratacin de servicios de

consultora......................................................................................................36
Figura 2-2.Experiencia previa en contratacin de servicios de
consultora......................................................................................................36
Cuadro 3-1. Modelo de gerencia estratgica.................................................39
Cuadro 3-2. Los atributos del xito ................................................................48
Figura 4-1.Modelo de recursos humanos comnmente utilizado...................92
Figura 4-2.Modelo de recursos humanos propuesto......................................94
Figura 5-1.Matriz de seguimiento del modelo de control para el
proveedor.....................................................................................................106
Figura 5-2 Modelo de Control Estratgico para las PYMES
venezolanas.................................................................................................108
Grfico 5-3.Marco de evaluacin de estrategias para las PYMES
venezolanas.............................................................................................120
TABLAS
Tabla 1-13. Evaluacin de la gestin de los organismos pblicos
que otorgan crditos a las PYMES.................................................................17
Tabla 1-14. Problemas que presentan los programas de
financiamiento................................................................................................17
146
Tabla 5.1 Proceso de adecuacin de control de gestin para las PYMES

venezolanas.................................................................................................104
Tabla 5.2 Cuadro de mando PYMES...........................................................122
147

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Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas

El desconocimiento de planes estratgicos y su importancia para el

Tomando en consideracin estos factores, se propone un Modelo General de

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas

El objetivo general del presente estudio, es el diseo del modelo de control

.- Identificar factores que dificultan el proceso de planificacin estratgica en

.- Indicadores Claves de Gestin para el proceso de planificacin estratgica:

.- Metodologa de aplicacin del modelo de control de gestin para las pymes

El diseo del modelo se fundamenta en un sistema de cascada inicindose

De acuerdo al Decreto con fuerza de Ley para la Promocin y Desarrollo de

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas

y mediana industria a toda unidad de explotacin econmica, realizada por

El trabajo quedar enmarcado en una investigacin descriptiva, ya que la

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas

1. FACTORES QUE DIFICULTAN EL PROCESO DE PLANIFICACIN

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas

1.2 Servicios que demandan las PYMES en Venezuela.

1.3 Los Recursos Humanos de las PYMES venezolanas

la mayora de los empresarios se encuentra

medianamente conforme con la preparacin tcnica que posee el personal

afirm que dicha

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas

Fuente: FEDEINDUSTRIA. 2000

1.3.2 Polticas de Personal aplicadas en las empresas.

Polticas de capacitacin y actualizacin tcnica por medio de cursos y

Remuneracin de acuerdo a evaluaciones del rendimiento del trabajador

Ascensos de acuerdo al tiempo en la empresa y desempeo productivo,

Aplicacin de incentivos y ampliacin de servicios sociales, es la poltica

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas

1.3.3 Esfuerzos realizados por las empresas en cuanto a conocimiento.

Proceso de mejora continua (58%) . Adquisicin de Tecnologa (27%)

Los acuerdos con centros y laboratorios como medida para acceder e

1.3.4 Instrumentos que deberan desarrollarse para promover la vinculacin

Pasando del plano de lo que es al deber ser, Fedeindustria expone aquellas

Fuente: FEDEINDUSTRIA. 2000.

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas

1.3.5 Importancia que le asigna Venezuela a la capacitacin industrial.

los encuestados considera que para los

venezolanos es poco Importante la capacitacin industrial, seguidos de un

alarmante pensar que la mayora de los entrevistados no le

confieran importancia a la capacitacin industrial, lo cual podra traducirse en

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas

Figura 1-3. IMPORTANCIA QUE SE LE ASIGNA A LA

Fuente: FEDEINDUSTRIA. 2000

Gerencia Mano de Obra

encuestadas por Conindustria de los sectores: confeccin, plstico,

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas

metalmecnica, artes plsticas y qumico, los principales problemas que

Figura 1-4. Tipo de competencia que muestra el entorno venezolano

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas

Figura 1-5. Canales de Distribucin.

Figura 1-6. Entorno Empresarial.

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas

Figura 1-7. Canales de distribucin

1.6 Alianzas Estratgicas

1.6.1 Ventajas de las Alianzas Estratgicas.

Para Fedeindustria la mayora de los empresarios del sector industrial en

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas

EST RAT EG ICAS?

Fuente: FEDEINDUSTRIA 2000.

1.6.2 Importancia asignada a las alianzas estratgicas.

Siguiendo el mismo estilo de algunas de las preguntas anteriores, luego de

Outsourcing de Control de Gestin para las PYMES venezolanas