Eropa Jurnal Ilmiah Januari 2013 edisi vol.9, No.

1 ISSN: 1857-7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431

ACTIVITY BASED COSTING PENDEKATAN

MANAJEMEN KEUANGAN DALAM SEKTOR PUBLIK: THE
SOUTH AFRICA PENGALAMAN

Emmanuel Kojo Oseifuah

Departemen Akuntansi & Auditing Universitas Venda Thohoyandou, Afrika Selatan

Abstrak
Setelah tahun 1994, pemerintahan demokratis yang baru terpilih dari Afrika Selatan radikal
reformasi sektor publik. Salah satu reformasi yang paling penting adalah pengenalan
Manajemen Keuangan Publik Act 1999 (PMFA) yang bertujuan untuk meningkatkan
manajemen keuangan di sektor publik. Studi ini meneliti dampak dan peningkatan bersamaan
mungkin dalam konsekuen kinerja keuangan pada penggunaan costing kegiatan berbasis
(ABC) dan kondisi di mana perbaikan tersebut dicapai di sektor publik Afrika Selatan.
Metode studi kasus dipekerjakan untuk mengumpulkan dan menganalisis data yang berkaitan
dengan peningkatan kinerja keuangan, persepsi dan keberhasilan ABC di Buffalo City Kota
di Provinsi Eastern Cape Afrika Selatan. Penelitian ini mengungkapkan bahwa ABC
memberikan secara signifikan lebih akurat dan berguna informasi dari akuntansi biaya
tradisional. Hasil menunjukkan lebih lanjut bahwa manajemen sangat setuju bahwa
pemanfaatan ABC meningkatkan wawasan penyebab biaya; memberikan kontrol biaya yang
lebih baik dan manajemen biaya; memberikan pemahaman yang lebih baik dari peluang
pengurangan biaya; meningkatkan pengambilan keputusan manajerial; dan memberikan
informasi yang lebih akurat untuk produk atau layanan biaya dan harga. Manajemen juga
setuju bahwa ABC penggunaan meningkatkan kinerja keuangan. Penelitian ini penting
karena menyoroti peran penting bahwa ABC memainkan dalam meningkatkan manajemen
keuangan di sektor publik. ABC digunakan dapat direkomendasikan untuk organisasi sektor
publik untuk memberikan pengambil keputusan (misalnya legislator, pejabat publik dan
administrator) dengan informasi berharga dan data biaya. Data biaya bisa signifikan karena
mereka akan memberikan pengambil keputusan kesempatan untuk membuat pilihan yang
optimal tentang bagaimana mengalokasikan sumber daya yang terbatas. Akhirnya, Data ABC
akan memungkinkan para pembuat keputusan untuk merampingkan dan merestrukturisasi
operasi entitas publik dan proses untuk memastikan efektivitas dan efisiensi.

Kata kunci: costing Kegiatan berbasis, manajemen keuangan, sektor publik, Afrika Selatan
Pendahuluan

Latar Belakang
Setelah penghapusan apartheid pada tahun 1994, pemerintahan demokratis yang baru
terpilih dari Afrika Selatan radikal reformasi sektor publik. Reformasi melibatkan pergeseran
dari birokrasi apartheid-didorong untuk pelayanan publik yang lebih demokratis yang
menempatkan kebutuhan orang-orang pertama (Fraser-Moleketi dan Salojee, 2008). Sektor
publik meliputi entitas pemerintah pusat, provinsi dan daerah yang dibebankan dengan
menyediakan barang dan jasa (seperti pendidikan, kesehatan, sanitasi, dan perumahan, antara
lain) penting untuk masyarakat dengan biaya minimal. Tekanan untuk memulai reformasi
sektor publik di Afrika Selatan berasal dari dua sumber utama: 1) dispensasi politik baru dan
2) gerakan reformasi sektor publik global (Bardill 2000, dikutip dalam Cameron, 2009).
Tujuan utama dari reformasi adalah untuk meningkatkan inter alia efisiensi, efektifitas dan
akuntabilitas dalam semua organisasi sektor publik (PSO) termasuk kota.
Penelitian sebelumnya telah menyarankan bahwa entitas sektor publik di seluruh
dunia dihadapkan dengan tiga tantangan utama yang berhubungan dengan hasil pelayanan
publik. Ini adalah: i) kebutuhan untuk meningkatkan efektivitas - menghubungkan input
sumber daya dengan output; ii) kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi - mengelola biaya;
dan iii) kebutuhan untuk meningkatkan akuntabilitas - menghubungkan anggaran dengan
kinerja (Melese, Blandin, dan O "Keefe, 2004). Penelitian lain menunjukkan bahwa
pengelolaan keuangan publik yang kuat sangat penting untuk meningkatkan kualitas hasil
pelayanan publik, karena mempengaruhi bagaimana dana digunakan untuk mengatasi
prioritas nasional dan lokal, ketersediaan sumber daya untuk investasi dan biaya-efektivitas
pelayanan publik ( Pretorius dan Pretorius, 2009; Bekker, 2009; ACCA, 2010). ACCA (2010)
studi mencatat bahwa masyarakat umum lebih cenderung memiliki kepercayaan yang lebih
besar dalam PSO jika ada pengelolaan keuangan yang kuat, akuntabilitas dan transparansi
dalam penggunaan dana publik. Ini berpendapat lebih lanjut bahwa manajemen keuangan
yang kuat sangat penting untuk PSO karena berdampak pada empat bidang yang luas, yaitu:
manajemen agregat keuangan - kesinambungan fiskal, mobilisasi sumber daya dan
alokasi.
manajemen operasional - kinerja, nilai-untuk-uang dan manajemen anggaran
Tata Kelola - transparansi dan akuntabilitas
manajemen risiko fidusia - kontrol, kepatuhan dan pengawasan
Manajemen Keuangan Publik UU No.1 Tahun 1999 (PKHP) telah menjadi tonggak
positif yang besar untuk Afrika Selatan "s keuangan publik. Ini adalah kerangka legislatif
yang kuat dan konsisten, dan mengandung semua elemen kunci dari sistem manajemen
keuangan publik yang baik. Ini merupakan perkembangan positif utama dalam

mempromosikan disiplin fiskal dan dalam memastikan perbaikan layanan di Afrika Selatan
(Fourier, 2006). Tujuan utama dari undang-undang baru adalah untuk: 1) memodernisasi
sistem pengelolaan keuangan di sektor publik (bergerak dari akuntansi kas dengan accrual
akuntansi); 2) memungkinkan manajer sektor publik untuk mengelola, tetapi pada saat yang
sama akan diselenggarakan lebih akuntabel; 3) menjamin penyediaan informasi secara tepat
waktu berkualitas; dan 4) menghilangkan limbah dan korupsi dalam penggunaan aset publik.
The PKHP pendekatan manajemen keuangan didasarkan pada pengelolaan hasil daripada
mengelola kepatuhan untuk memastikan efisiensi dan akuntabilitas dalam penggunaan
sumber daya yang langka. Dalam makalahnya "Good Governance dalam memastikan
pengelolaan keuangan publik yang sehat", Profesor David Fourier, dari University of Pretoria
terdaftar sejumlah karakteristik PKHP (Fourier, 2006):
petugas akuntansi (Kepala Departemen) masuk ke dalam kontrak kerja dengan
otoritas eksekutif yang didukung oleh perjanjian kinerja yang meliputi standar kinerja;
Jelas tanggung jawab petugas akuntansi dan pemain peran lain untuk sumber daya
yang dilakukan dan output yang dihasilkan;
keselarasan yang lebih besar dari proses perencanaan dan penganggaran;
Perencanaan strategis
peraturan pusat direduksi menjadi minimum dan diganti dengan pedoman;
petugas akuntansi diperbolehkan fleksibilitas dalam penggunaan sumber daya;
akuntansi manajemen dan pelaporan;
kontrol dan manajemen risiko internal yang prinsip yang sesuai diikuti; dan praktik
akuntansi yang sama dengan yang digunakan di sektor swasta sedang diikuti (akuntansi yaitu
akrual, kapitalisasi aset tetap dan penyusutan).
Departemen Keuangan Nasional mendefinisikan manajemen keuangan yang terdiri
dari semua keputusan dan kegiatan manajemen, dipandu oleh kepala keuangan, yang
berdampak pada kontrol dan pemanfaatan sumber daya keuangan yang terbatas dipercayakan
untuk mencapai yang ditentukan dan disepakati output strategis. Definisi ini menyoroti
hubungan timbal balik dari manajemen keputusan, kegiatan, penggunaan sumber daya dan
pencapaian tujuan strategis (output). Seperti yang dijelaskan oleh Pretorius dan Pretorius
(2009), manajemen keuangan sektor publik yang bersangkutan tidak hanya dengan teknis
akuntansi dan pelaporan, tetapi juga melelahkan keseluruhan, belanja dan pengelolaan utang
pemerintah yang dalam alokasi pengaruh sumber daya gilirannya dan distribusi pendapatan.
manajemen keuangan di sektor publik mencakup sejumlah fungsi, termasuk manajemen kas,
perencanaan dan pengendalian belanja modal, manajemen modal kerja, interaksi dengan
Departemen Keuangan, pendanaan dan kinerja keputusan, antara lain. The National Treasury
"s di Tindakan normatif untuk Manajemen Keuangan menetapkan sejumlah persyaratan
kinerja untuk sektor publik. Ini termasuk:

sumber keuangan harus optimal direncanakan dan dialokasikan antara output

diperlukan.
Investasi optimal dalam total aset yang diperlukan untuk mendukung output
departemen tertentu harus diukur dan ekonomis didanai.
Penggunaan sumber daya keuangan untuk mencapai output tertentu harus dipantau dan
dikendalikan terhadap rencana strategis dan operasional dari departemen dengan cara data
kuantitatif dan kualitatif.
Kontrol internal harus dirancang, diimplementasikan dan dipelihara untuk
memastikan bahwa: o Transaksi dilakukan sesuai dengan manajemen "s umum atau
khusus
otorisasi o Semua transaksi segera dicatat pada jumlah yang benar, dalam akun yang sesuai,
dalam periode akuntansi yang benar yang berkaitan dan sesuai dengan departemen "kebijakan
akuntansi; o Akses ke aset hanya diperbolehkan sesuai dengan manajemen "s otorisasi; o aset
dicatat dibandingkan dengan aset yang ada dan sebaliknya di wajar
interval dan tindakan yang tepat diambil sehubungan dengan setiap variasi. o Akuntabilitas
harus ditetapkan untuk kinerja yang terkait dengan kebebasan untuk
mengkonsumsi sumber daya yang langka keuangan dalam penyampaian output yang
ditentukan.
Persyaratan ini memiliki dua implikasi: 1) kebutuhan untuk sistem yang lebih canggih
dan lebih tinggi kaliber keuangan dan staf keuangan spesialis dalam entitas sektor publik dan
2) kebutuhan untuk manajer dan layanan profesional umum dalam entitas sektor publik untuk
memiliki pemahaman yang baik dari keuangan akuntansi, biaya dan masalah keuangan.

Peran biaya sistem dalam pengelolaan

keuangan
Dalam biaya sektor swasta diakui sebagai konsep penting karena digunakan untuk
menentukan keuntungan yang tujuan utama mereka. Dalam PSO, bagaimanapun, biaya
memiliki penggunaan yang terbatas karena profitabilitas bukanlah tujuan dari operasi mereka.
Namun demikian, masih penting karena beberapa alasan. Pertama, banyak PSO menyediakan
barang dan jasa yang dapat ditukar di pasar. Misalnya, pengumpulan sampah, perawatan air
dan saluran pembuangan dan pasokan, dan perlengkapan utilitas lainnya. Produksi barang
dan jasa ini membutuhkan impas (dimana pendapatan = total biaya) dan produksi yang tidak
efisien dan tidak layak jika impas tidak tercapai. Kedua, biaya menyediakan ukuran efisiensi.
Dengan kata lain, seberapa baik sumber daya yang dihabiskan untuk menghasilkan suatu
produk atau jasa? Biaya membantu manajer menentukan apakah penggunaan sumber daya
dimaksimalkan dan limbah dihindari. Biaya juga minat pemangku kepentingan seperti

pejabat terpilih dan warga negara yang membayar untuk layanan. Ketiga, meningkatnya
penggunaan anggaran performancebased membutuhkan ketersediaan ukuran kinerja termasuk
langkah-langkah biaya. Dalam penganggaran berbasis kinerja, pengambil keputusan
menggunakan informasi biaya untuk menilai program "s efisiensi dan membuat keputusan
alokasi sumber daya. Akhirnya, informasi biaya adalah standar yang berguna dalam membuat
privatisasi atau melakukan outsourcing keputusan. Para pendukung privatisasi telah mengutip
kasus operasi tidak efisien dalam PSO dalam argumen mereka untuk mengontrakkan
pelayanan publik kepada sektor swasta. Mereka mengklaim bahwa layanan harus diproduksi
oleh sektor yang lebih efisien dalam menggunakan sumber daya. Oleh karena itu, pemilihan
penyedia layanan harus didasarkan sebagian pada biaya (Wang, 2010).
Dua teknik biaya utama yang digunakan untuk menganalisis dan memahami biaya: 1)
akuntansi biaya tradisional dan 2) aktivitas berbasis biaya (ABC). sistem biaya tradisional
didasarkan pada asumsi bahwa produk mendorong biaya langsung. Sistem ini mematahkan
biaya ke dalam biaya langsung dan tidak langsung (overhead) dan mengalokasikan biaya
tidak langsung untuk produk atau jasa sewenang-wenang menggunakan basis volume terkait
seperti tenaga kerja atau mesin jam langsung. Akibatnya, biaya produk distorsi terjadi. Salah
satu kelemahan utama dari sistem biaya tradisional adalah bahwa mereka cenderung
menyembunyikan biaya sebenarnya dari sebuah produk atau layanan. Hal ini mencegah
manajer dari mengidentifikasi, memahami, dan bereaksi terhadap biaya yang mereka harus
mengelola. Activity Based Costing (ABC) diperkenalkan oleh Cooper dan Kaplan sebagai
alternatif untuk sistem biaya tradisional (Cooper dan Kaplan, 1988) untuk meningkatkan
akurasi biaya produk. Dalam penetapan biaya produk, ABC memungkinkan biaya yang akan
dibagi untuk produk dengan kegiatan aktual dan sumber daya yang dikonsumsi dalam
memproduksi, pemasaran, penjualan, pengiriman dan layanan purna jual produk.
Konsep yang mendasari ABC adalah bahwa bisnis terdiri dari sistem yang dibagi ke
dalam proses dan proses yang terdiri dari rangkaian kegiatan yang saling terkait. Kegiatan
dapat dibagi menjadi sub-kegiatan atau tugas yang akan dilakukan oleh individu atau
kelompok orang. Misalnya, aktivitas pembelian mungkin melibatkan dua sub-kegiatan seperti
pemesanan dan menerima produk. ABC mengasumsikan lebih lanjut bahwa proses dan
kegiatan dalam sebuah organisasi menambah nilai output dan output mengkonsumsi kegiatan
yang pada gilirannya mengkonsumsi sumber daya (Olsen, 1998). Akibatnya, biaya
ditugaskan dari sumber daya untuk kegiatan dan dari kegiatan untuk output. Jadi untuk
mengurangi biaya dan meningkatkan nilai output, kegiatan daripada output harus dikelola.
Tujuan dari kegiatan sistem informasi berbasis biaya, oleh karena itu, adalah untuk secara
akurat mengidentifikasi dan mengukur hubungan antara sumber daya dan kegiatan dan antara
output dan kegiatan. Dengan mengidentifikasi hubungan kausal antara biaya dan kegiatan,
ABC dapat digunakan untuk andal menghubungkan organisasi "s kinerja operasional kinerja
keuangan yang sebenarnya. Link ini sangat penting untuk organisasi sektor publik karena
mereka biasanya menentukan biaya masa depan berdasarkan volume dianggarkan kegiatan.
Selain itu, ABC dapat mengungkapkan seberapa baik kegiatan suatu organisasi "s
menyelaraskan dengan tujuan dan sasaran (Canby, 1995) strategis.
Buttross dan Schmelzle (2003) menekankan bahwa penerapan ABC untuk sektor
publik dapat memberikan informasi tentang biaya penyediaan layanan pemerintah untuk
keputusan strategis, seperti menentukan keterjangkauan menyediakan layanan pemerintah
(seperti pengumpulan sampah); pengaturan biaya pengguna jasa air dan air limbah); dan
menentukan apakah untuk melakukan outsourcing layanan pemerintah. Narayanan (2003)
berpendapat bahwa biaya tidak dikeluarkan hanya sebagai konsekuensi dari kegiatan

produktif tetapi juga sebagai konsekuensi dari kegiatan pendukung. ABC Oleh karena itu
mampu membantu organisasi sektor publik membuat keputusan yang tepat dan mengambil
tindakan untuk meningkatkan kinerja keuangan. Cooper dan Kaplan (1998) mencatat bahwa
"perusahaan jasa adalah kandidat ideal untuk ABC, bahkan lebih dari perusahaan manufaktur.
Hal ini karena sebagian besar biaya dalam organisasi pelayanan tetap dan tidak langsung.
Sebaliknya sebagian besar biaya di perusahaan manufaktur dapat ditelusuri ke produk
individual; Oleh karena itu biaya tidak langsung cenderung proporsi yang jauh lebih kecil
dari total biaya produk ". Studi-studi lain (Kaplan dan Cooper, 1998; Drury dan Tayles,
2000), telah menetapkan bahwa peningkatan jumlah organisasi pelayanan di sektor swasta
telah mengadopsi ABC untuk meningkatkan manajemen keuangan di badan mereka.
Sebaliknya, belum ada sebuah adopsi ini metodologi biaya di sektor publik (Bagur et al.
2006).
The CIMA Resmi Terminologi (2005) mendefinisikan ABC sebagai "suatu
pendekatan terhadap penetapan biaya dan monitoring kegiatan yang melibatkan melacak
konsumsi sumber daya dan biaya output akhir. Sumber daya dikerahkan untuk kegiatan, dan
kegiatan untuk objek biaya berdasarkan perkiraan konsumsi. Yang terakhir menggunakan
driver biaya untuk melampirkan biaya kegiatan untuk output biaya ". Dengan demikian, ABC
mengakui hubungan kausal driver biaya untuk kegiatan (Holst dan Savage, 1999). ABC
awalnya dirancang sebagai metode perhitungan biaya, tetapi juga menyediakan informasi
manajemen. Hal ini memungkinkan manajemen untuk melihat di mana biaya yang paling
penting terjadi serta apa yang menghasilkan mereka (Gunasekaran, Marri dan Yusuf, 1999).
Evans dan Bellamy (1995) menunjukkan bahwa sejak ABC mengungkapkan hubungan antara
melakukan kegiatan dan konsumsi organisasi "s sumber daya, memberikan gambaran yang
jelas tentang bagaimana produk, pelanggan, merek atau saluran distribusi baik menghasilkan
dan mengkonsumsi sumber daya. Penting untuk dicatat bahwa ABC berfokus pada kegiatan
yang merupakan tugas utama yang dilakukan dalam sebuah organisasi. Dalam perusahaan
manufaktur, biasanya ada empat tingkat kegiatan yaitu, satuan dan bets tingkat - dan produk
dan fasilitas pendukungan (Shanahan, 1993). kegiatan tingkat unit dilakukan setiap kali unit
diproduksi; tingkat bets untuk setiap bets; Kegiatan produk mempertahankan mendukung
produksi produk dan aktivitas fasilitas tingkat mendukung lokasi produksi. ABC
menggunakan biaya kegiatan ini sebagai dasar untuk menetapkan biaya ke objek biaya. Ciri
khas dari ABC adalah bahwa ia berfokus pada kegiatan, sedangkan penetapan biaya
tradisional berfokus pada produk atau layanan. Di bawah tradisional biaya asumsi yang
dibuat bahwa produk / jasa mengkonsumsi sumber daya (Hansen dan Mowen, 2005). Di
bawah ABC, produk / jasa mengkonsumsi aktivitas dan aktivitas mengkonsumsi sumber
daya. Contoh umum dari sumber daya tenaga kerja, bahan, sewa, depresiasi, listrik,
perjalanan dan hiburan, asuransi, persediaan dan perbaikan dan pemeliharaan. Seorang
pengemudi sumber daya mengukur jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu kegiatan.
Contohnya termasuk jumlah meter kubik untuk ruang dan jumlah karyawan untuk gaji dan
upah.

pernyataan
penelitian

masalah

Pernyataan masalah

dan

pertanyaan

Sektor publik Afrika Selatan telah mengalami transformasi besar dalam dekade
terakhir. Fitur utama dari perubahan ini telah penghapusan "gaya lama" administrasi publik
dan pengenalan sistem "manajemen publik baru" yang berfokus pada hasil dan pengukuran
dan di mana akuntansi memiliki peran sentral. pergeseran penekanan ini telah membawa
gagasan akuntabilitas, efektivitas dan efisiensi (Nilai-untuk uang) kedepan. Berpendapat
lebih unggul dengan metode biaya volume based-tradisional, ABC dianggap oleh para
praktisi dan peneliti sebagai alat strategis yang penting untuk membantu mangers untuk
pengambilan keputusan yang lebih baik. Lebih penting lagi, ABC membantu menghilangkan
non-nilai tambah kegiatan yang mengkonsumsi suatu organisasi "s sumber tanpa manfaat
bagi organisasi (Krishnan, 2006). Mengingat latar belakang di atas, masalah utama yang
dibahas dalam penelitian ini adalah, apakah ABC memberikan secara signifikan lebih
akurat dan berguna informasi biaya daripada sistem akuntansi biaya tradisional di sektor
publik Afrika Selatan.

pertanyaan penelitian
Pertanyaan-pertanyaan sekunder berikut dirancang untuk menjawab pertanyaan
utama:
Bagaimana ABC telah diterapkan untuk entitas sektor publik di Afrika Selatan?
Apa hubungan antara ABC dan indikator keuangan utama?
Dalam kondisi apa akan ABC menyebabkan peningkatan organisasi
kinerja?
Apa itu "persepsi dari ABC" manajemen peran dalam manajemen keuangan?

Tujuan dari penelitian ini

Tujuan keseluruhan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dampak dan
peningkatan bersamaan mungkin dalam konsekuen kinerja keuangan pada penggunaan
costing kegiatan berbasis (ABC) dan kondisi di mana perbaikan tersebut dicapai di sektor
publik Afrika Selatan.

Tujuan dari penelitian ini

Tujuan dari penelitian ini adalah:
i.

Untuk mengidentifikasi faktor

implementasi ABC di sektor publik

ii.

penentu

keberhasilan

yang

mempengaruhi

Untuk mengukur hubungan antara informasi ABC dan kunci keuangan

indikator

iii.

Untuk memastikan persepsi manajemen "s dari ABC

iv.

Untuk membandingkan dan kontras ABC dengan akuntansi biaya tradisional

hipotesis
Tujuan tersebut dapat dicapai dengan menguji hipotesis berikut:
Tidak ada perbedaan dalam kinerja keuangan sebelum dan setelah pelaksanaan
ABC.
Tidak ada korelasi antara manajemen "s persepsi dan kinerja keuangan.

Implementasi ABC di Buffalo City Kota

(BCM)
Latar Belakang BCM
Buffalo City Kota ini terletak di Provinsi Eastern Cape, provinsi terbesar kedua dalam
hal luas lahan di Afrika Selatan. BCM adalah kota kategori B dan didirikan pada tahun 2000
dalam hal Municipal Struktur Act (117 dari 1.998). BCM terdiri dari East London, Bhisho
dan Raja William Kota, serta Mdantsane dan Zwelitsha kota-kota. Ini mencakup sekitar 2.515
km 2, dengan 68km dari garis pantai. Ini memiliki penduduk sekitar 800 000 orang yang
mencakup lebih dari 190 000 rumah tangga (BCM
Laporan Tahunan 2006/7). Dari jumlah ini, 60% berada di daerah East London, 20% di Raja
William "s daerah kota dan sisanya 20% berada di daerah pedesaan. Dalam hal statistik
penduduk, 82% dari populasi adalah Afrika, 10% adalah Whites, 6% adalah kulit berwarna

dan 2% adalah orang Asia. daerah telah industri berbasis terutama di auto dan industri terkait
serta industri tekstil dan farmasi. BCM ditandai dengan penduduk pedesaan yang tinggi,
proporsi tinggi karyawan kurang dibayar dan tingkat pengangguran yang tinggi.
Akibatnya, PDB secara substansial lebih rendah dari rata-rata nasional (UNDP, 2006).

Model ABC untuk kota

Afrika Selatan National Treasury menguraikan model ABC (gambar 1) yang berlaku
untuk entitas pemerintah seperti kota. Model yang tampaknya didasarkan pada pandangan
biaya penugasan menunjukkan kegiatan yang terdiri dari biaya dukungan dan biaya
pengiriman layanan eksternal. Ada dua bentuk dukungan biaya yang berlaku di pemerintah
daerah - mereka yang dikeluarkan dalam melaksanakan kegiatan overhead perusahaan dan
orang-orang yang dikeluarkan dalam mendukung pemberian layanan eksternal. driver biaya
yang digunakan untuk mengalokasikan biaya dukungan untuk fungsi pelayanan eksternal.
biaya pengiriman layanan eksternal secara langsung dialokasikan untuk fungsi pelayanan
eksternal masing-masing. Selain itu, proses ABC mampu memberikan informasi yang
diperlukan untuk menghitung biaya unit untuk komponen biaya yang berbeda dari tugas yang
dilakukan secara kerja yang unik.

Implementasi ABC
Pelaksanaan ABC di BCM merupakan bagian dari proses reformasi anggaran
Departemen Keuangan Nasional "s di kotamadya (Hofert, 2005). Sebenarnya implementasi,
yang terdiri dari empat tahap, difasilitasi oleh bisnis berbasis Johannesburg Teknologi Global
Business Intelligence (GBI), perusahaan konsultan. Tahap satu tertutup periode awal empat
bulan dan berakhir pada 8 September 2004. ABC ide metodologi diperkenalkan kepada
semua kepala departemen, bagi mereka untuk memahami apa artinya dan apa manfaat yang
masing-masing kepala departemen. Lokakarya diselenggarakan untuk mendidik mereka
tentang bagaimana menggunakan informasi dan menerapkannya ke kegiatan operasional
sehari-hari. Dalam rangka mendorong penggunaan informasi ABC dalam pelaporan dan
perilaku organisasi, referensi sering dibuat untuk hasil ABC ketika membuat keputusan,
apakah keuangan, operasional, atau manusia resourcerelated (Hofert, 2005).

perusahaan
Mendukung

Jasa

Pengiriman

Dukungan

Hofert menyatakan lebih lanjut bahwa, "satu set rekening manajemen diciptakan
dengan tahun keuangan 2003/2004" s hasil dan rekening manajemen berdasarkan aktivitas
didistribusikan di dasar kertas dan elektronik melalui web. "Dia menekankan bahwa
informasi ini menyediakan tinggi Sekilas -tingkat dari BCM dari sepuluh kegiatan yang
paling mahal, yang pengguna dapat berpindah ke direktorat dan departemen tingkat al dan
akhirnya ke kegiatan memproduksi biaya tinggi. Jenis informasi yang dibuat tersedia untuk
semua departemen melalui sistem meliputi: i) biaya sebenarnya per kilowatt-jam memberikan
listrik ke kota; 2) biaya sebenarnya dari memurnikan kiloliter air dibandingkan melakukan
pembelian dari otoritas air; 3) biaya melakukan penguburan, penggalian atau kremasi; 4)
biaya penyediaan layanan api perlindungan per rumah tangga; dan 5) biaya sebenarnya
menyediakan layanan pembuangan limbah per rumah tangga. Tahap dua dimulai pada
Oktober 2004 dan selesai pada April 2005. Ini melibatkan costing dari besar "Big 5" layanan:
air, listrik, api, menolak penghapusan dan pembuangan limbah pada tingkat yang sama
seperti buku tarif. Diharapkan ini akan mengungkapkan profitabilitas per layanan (dianalisis
dengan komponen layanan terdaftar yaitu profitabilitas per bisnis, industri dan konsumen
dalam negeri untuk air, listrik dll). Tujuan utamanya adalah untuk mengukur BCM terhadap
kota-kota lain di Afrika Selatan setelah mereka telah menerapkan ABC, dan untuk
memberikan jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan seperti: 1) mengapa lebih murah untuk
memurnikan air, misalnya, Cape Town daripada di East London ?, dan 2) tidak Cape Town
Municipality menggunakan metode yang lebih baik yang BCM dapat belajar dari? Fase tiga
meliputi menghubungkan metodologi ABC dan hasil perencanaan prediksi untuk membantu
penganggaran canggih. Hofert menegaskan bahwa "penganggaran melalui web, di mana
pengguna dapat memasukkan data keuangan dan non-keuangan mereka akan memberikan
pengguna sosok global dan memungkinkan mereka untuk melakukan" apa-jika "skenario
online. Selanjutnya, setelah mereka telah menyelesaikan entri data, mereka akan dapat
menandatangani data mereka secara digital, yang akan siap untuk kantor anggaran untuk
mengkonsolidasikan "(Hofert, 2005). Tahap empat, yang Tahap akhir, melibatkan integrasi
ABC dengan penganggaran dan dengan manajemen kinerja. Hal ini bertujuan untuk
membantu pemerintah kota untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti: i) apa yang BCM
"s kapasitas untuk melakukan suatu kegiatan? 2) Harus kotamadya menjadi menyediakan 100
mega-liter per hari ketika kapasitasnya adalah 130 mega-liter? 3) Berapa biaya ini kehilangan
kapasitas? Dapat anggaran dikurangi dengan kapasitas ini dan departemen melakukan secara
optimal?

tinjauan pustaka
ABC telah muncul sebagai akuntansi modern biaya dan inovasi manajemen yang
dapat digunakan untuk menghubungkan organisasi "kinerja operasional dan kinerja keuangan
yang sebenarnya (Paduano, 2001; Cagwin dan Bouwman, 2000). Canby (1995) berpendapat

bahwa sistem ABC dapat mengungkapkan bagaimana kegiatan suatu organisasi "s
menyelaraskan dengan tujuan dan sasaran strategis. Teori-teori inovasi (Kwon dan Zmud,
1987), transaksi biaya ekonomi (Roberts dan Sylvester, 1996), dan teknologi informasi
(Dixon, 1996) menyatakan bahwa organisasi cenderung mengadopsi inovasi seperti ABC
untuk memperoleh manfaat yang secara langsung atau tidak langsung berdampak keuangan
ukuran performa. Misalnya, Cagwin dan Bouwman (2000) mempelajari dampak dari ABC
pada 205 perusahaan besar di Amerika Serikat dan menemukan hubungan yang signifikan
antara ABC dan kinerja keuangan yang diukur dengan 3 dan 5 tahun pengembalian investasi.
Kaplan (1994) melaporkan bahwa pada awal 1980 ABC sedang digunakan di sektor jasa oleh
perusahaan logistik, perbankan, dan rumah sakit dan telah mengembangkan biaya model
mirip dengan ABC. Raja (1995) melakukan penelitian pada rumah sakit di Inggris dan
menyimpulkan bahwa Inggris National Health Service bisa mendapatkan keuntungan dari
pelaksanaan ABC.
Brimson dan Antos (1994) disebutkan contoh Sektor US Public mana ABC berhasil telekomunikasi, perusahaan paket pos, rumah sakit, listrik dan perusahaan gas. Para penulis
mencatat bahwa ABC membantu perusahaan-perusahaan ini mengontrol biaya mereka. Taba
(2005) diukur karyawan "persepsi pelaksanaan ABC, manfaat pelaksanaan ABC dan kondisi
yang mempengaruhi potensi manfaat penerapan ABC di Afrika Selatan Kantor Pos. Ia
menemukan bahwa faktor-faktor teknis seperti pelatihan, dipan tinggi pelaksanaan,
kurangnya paket perangkat lunak, kurangnya persyaratan data dan kerjasama antar
departemen yang halangan untuk keberhasilan pelaksanaan ABC. Vazakidis, Karagiannis dan
Tsialta (2010) menyelidiki relevansi ABC di dalam sektor publik Yunani. Temuan mereka
menunjukkan bahwa bila dikombinasikan dengan teknologi baru dan metode baru
manajemen, ABC dapat menyelesaikan semua kekurangan dari sektor publik dan membantu
menghasilkan jasa dengan biaya minimal. Argyroupolis Kota (2005) di Yunani mengklaim di
situsnya bahwa mereka telah menerapkan ABC sejak tahun 2005 ke monitor yang lebih baik
dan mengendalikan berbagai unsur biaya.
Shields (1995) menemukan bahwa keberhasilan ABC dipengaruhi oleh variabel
perilaku dan organisasi, sebagai lawan variabel teknis. Variabel ini terdiri dukungan
manajemen puncak, linkage dari sistem ABC untuk strategi kompetitif, linkage dari sistem
ABC untuk evaluasi kinerja dan kompensasi, sumber daya yang cukup dalam, pelatihan
dalam merancang dan melaksanakan ABC dan kepemilikan non-akuntansi, yang merupakan
komitmen dari non akuntan untuk menggunakan informasi ABC. Michela dan Irvine (2005)
meneliti efek ABC pada efisiensi dalam sistem kesehatan UK. Mereka menemukan bahwa
beberapa faktor mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan ABC. Ini adalah atas dukungan
manajemen; strategi perusahaan; sumber daya, kehadiran juara untuk ABC; konsultan
eksternal; ukuran tim dan heterogenitas; lingkungan yang kompetitif; pelatihan dan interaksi
dengan sistem yang ada. Waters, et al (2003) meneliti penerapan ABC untuk menghitung
biaya unit untuk sebuah organisasi kesehatan di Peru. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
penerapan ABC untuk layanan kesehatan di negara berkembang adalah layak dan berpotensi
berguna. Penelitian ini mengamati lebih lanjut bahwa menerapkan ABC untuk layanan
kesehatan akan mengungkapkan di mana sebuah organisasi menghabiskan uang, perbedaan
antara biaya produksi dan biaya dukungan dan target potensial untuk peningkatan efisiensi.
Tren umum yang diidentifikasi dalam literatur adalah bahwa di bawah appropriative
"kondisi memungkinkan", ABC dapat memberikan organisasi dengan informasi biaya
perbaikan untuk meningkatkan pengambilan keputusan dan peningkatan kinerja. Kondisi
memungkinkan termasuk dukungan manajemen puncak; Keterkaitan sistem manajemen biaya

untuk strategi kompetitif; Keterkaitan sistem manajemen biaya untuk evaluasi kinerja dan
kompensasi; sumber daya internal yang memadai; pelatihan dalam merancang, menerapkan
dan menggunakan sistem manajemen biaya; kepemilikan non-akuntansi; dan konsensus
tentang dan kejelasan tujuan dari sistem manajemen biaya.

Metodologi
Penelitian ini dilakukan sebagai studi kasus, untuk mengetahui bagaimana ABC sesuai
dengan sektor publik. Unit kasus adalah Buffalo City Kota (BCM) di Provinsi Eastern Cape
Afrika Selatan. BCM adalah Kota pertama di Afrika Selatan untuk melaksanakan ABC.
Tujuannya juga untuk menyelidiki peningkatan bersamaan mungkin dalam konsekuen kinerja
keuangan pada penggunaan costing kegiatan berbasis (ABC) dan kondisi di mana perbaikan
tersebut dicapai di sektor publik Afrika Selatan. Metodologi penelitian studi kasus ini adalah
kombinasi dari analisis deskriptif dan kuantitatif. Analisis deskriptif mencakup studi BCM "s
laporan tahunan, Integrated Development Rencana (IDP), kuesioner dan studi pustaka.
Analisis kuantitatif melibatkan perhitungan dan analisis indikator keuangan utama seperti
rasio lancar, likuiditas, pengelolaan utang, gearing, antara lain, terhadap sasaran.Sebuah
kuesioner dikirim ke departemen keuangan untuk mendapatkan respon konsolidasi yang
berkaitan dengan ABC. Kuesioner berisi 6 item utama yang berfungsi sebagai kunci untuk
mengukur manajemen "s persepsi ABC.

pengumpulan data dan analisis

Data dikumpulkan dengan menggunakan dua sumber utama: analisis dokumen dan
kuesioner terstruktur. Beberapa indikator kinerja keuangan utama (lihat tabel 1 sampai 3 di
bawah) dianalisis untuk menentukan dampak dari penerapan ABC pada kinerja keuangan
Kotamadya "s. Sebuah kuesioner terstruktur yang berisi enam item utama yang disusun pada
lima titik Jenis skala Likert dinyatakan sebagai 1 = sangat tidak setuju, 2 = tidak setuju, 3 =
netral, 4 = setuju, 5 = sangat setuju dikirim ke departemen keuangan untuk penyelesaian.
Hasilnya ditampilkan di atas meja 4.
Tabel 1: Pendapatan dan Belanja

indikator keuangan

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

2010

Total pendapatan (R mil.)

914

1024 1184 1546 1605 1744 2021 2172

2682

Total pengeluaran (R mil)

913

1021 1166 1366 1401 1671 1838 2367

2750

Surplus / (Defisit) (R mil)

(68)

18

180

204

73

(195)

Sumber: Buffalo Municipality, Rencana Pembangunan Terpadu Ulasan 2005-2006. Laporan Keuangan
Audited
Tabel 2: manajemen Pendapatan dan likuiditas

indikator keuangan

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

2010

Tingkat
koleksi
debitur
81
tahunan (%) (target = 97%)

93

92

96,05 93,5

93,6

94,6

93,5

debitur bersih tahunan

35

41

34

27,5

26,1

17.4

12.2

14,5

126

116

95

68

69

rasio lancar (target = 2: 1)

1.84

1.72

2.16

2.26

2.68

1.87

2.27

1.45

Likuiditas (target = 1,5: 1)

0.19

0.01

0.04

1.5

1.76

0.96

35,3

35

33,0

32.1

30.0

30.0

Pendapatan
<35%)

(%)

(Target

Hari debitur luar biasa

(Hari)

Efisiensi (biaya personil untuk

belanja operasional
37
(%) (Target <30%

Sumber: Buffalo Municipality, Rencana Pembangunan Terpadu Ulasan 2005-2006; Laporan Keuangan
Tahunan. (-) = Tidak tersedia.
Tabel 3: Meminjam Manajemen

indikator keuangan

2002 2003 2004

2006

2007

2008

Total utang ke Total aktiva (%) (target <10%)

63

63

47

22,5

19,5

bantalan bunga utang terhadap total pendapatan

51
(%)

47

41

26,6

31.9

28.7

Rata-rata bunga yang dibayar atas utang (%)

11

13

14

11,9

11,7

11.0

17

14

13

9.3

11.0

9.0

Total utang terhadap pendapatan tahunan (%)

76
(target = 35%)

41

34

26,1

31.9

28.7

Biaya modal untuk biaya operasi (%)

(Target = 16%)

Sumber: Buffalo Municipality, Rencana Pembangunan Terpadu Ulasan 2005-2006; Laporan Keuangan
Tahunan . (-) = Tidak tersedia
Tabel 4: Persepsi Manajemen dari ABC

Atribut utama dari ABC

Skor

ABC meningkatkan wawasan penyebab biaya

ABC memberikan pengendalian biaya yang lebih baik dan manajemen biaya

ABC memberikan pemahaman yang lebih baik dari peluang pengurangan biaya

ABC meningkatkan pengambilan keputusan manajerial

ABC memberikan informasi yang lebih akurat untuk produk atau layanan biaya dan
5
harga

ABC meningkatkan kinerja keuangan

Sumber: Penulis analisis (2011)

temuan
Hasil analisis menunjukkan peningkatan yang positif di kotamadya "s kinerja
keuangan selama periode 2004 hingga 2010. Dalam table1, total pendapatan meningkat dari
R1184 m (2004) untuk R1605m pada tahun 2006, meningkat 35,6%. Akibatnya, surplus
meningkat dari R18m ke R204m meningkat 10,3% dibandingkan periode yang sama. Tabel 2
menunjukkan bahwa debitur tahunan "tingkat pengumpulan meningkat dari 92% (2004) ke
93,6% (2007). debitur bersih terhadap pendapatan tahunan meningkat dari 35% (2002) ke
26,1% pada tahun 2006. Demikian pula, hari debitur yang beredar juga menunjukkan
peningkatan yang signifikan, menurun dari 126 hari (2002) menjadi 69 hari pada tahun 2007.
Rasio lancar meningkat dari 1,84 (2002) menjadi 2,68 pada tahun 2007. Likuiditas juga
menunjukkan peningkatan yang nyata, meningkat dari 0,19 (2002) menjadi 1,76 pada tahun
2007. Tabel 3 menunjukkan bahwa jumlah utang terhadap total aset menurun dari 63%
(2002) menjadi 19,5% (2007). Tujuan bearing debt to total pendapatan menurun dari 41%
(2004) menjadi 28,7% (2007). Pada periode yang sama, rata-rata bunga yang dibayar atas
utang turun dari 14% menjadi 11,0%, sementara biaya modal untuk biaya operasional
menurun dari 13% menjadi 9,0%.
Tabel 4 menunjukkan persepsi manajemen "s penggunaan ABC dan mengungkapkan
bahwa manajemen sangat setuju bahwa ABC penggunaan: meningkatkan wawasan penyebab
biaya; memberikan kontrol biaya yang lebih baik dan manajemen biaya; memberikan
pemahaman yang lebih baik dari peluang pengurangan biaya; meningkatkan pengambilan
keputusan manajerial; dan memberikan informasi yang lebih akurat untuk produk atau
layanan biaya dan harga. Hal ini juga setuju bahwa ABC penggunaan meningkatkan kinerja
keuangan. Berikut ini diidentifikasi sebagai beberapa manfaat yang diperoleh untuk
kotamadya dari penggunaan ABC: penentuan biaya sebenarnya, pendapatan dan profitabilitas
per layanan, per tingkat satuan, antara lain; penganggaran terpadu dengan ABC juga telah
menyebabkan visibilitas di driver biaya. implementasi ABC telah berdampak tidak hanya
pada keputusan pemerintah kota tetapi juga manfaat masyarakat setempat dalam berbagai
cara, termasuk re-alokasi dari kegiatan yang mahal untuk tampil lebih baik di kegiatan lain,
penganggaran menggunakan volume pemicu biaya serta nilai-nilai Rand.

Kesimpulan
Berdasarkan hasil dan analisis, penelitian mendukung premis bahwa ABC adalah cara
yang efektif untuk mendapatkan informasi biaya yang berguna dan dapat dibandingkan. Hal
ini pada gilirannya menyebabkan peningkatan yang dirasakan dalam kinerja keuangan,
informasi biaya untuk pengambilan keputusan serta pelayanan di sektor publik. Banyak
faktor yang terdaftar sebagai kontribusi untuk keberhasilan pelaksanaan ABC di BCM kapasitas tinggi, keterampilan eksternal dari sektor swasta; dana hibah dari Treasury
Nasional, manajemen kesediaan untuk berpartisipasi.

Referensi:

Asosiasi Chartered Certified Accountants (ACCA) (2010). Meningkatkan pengelolaan

keuangan sektor publik di negara-negara berkembang dan negara berkembang.
Bagur, L., bertulang JL., Dan Tayles M. (2006). Biaya Sistem Desain dan Manajemen Biaya
di Spanyol Sektor Publik, Kertas berlangsung.
Bekker, HJ. (2009).Tata Kelola Sektor Publik - Akuntabilitas dalam Negara. Kertas untuk
CIS Corporate Governance Conference, 10-11 September tahun 2009.
Brimson, JA dan Antos, J. (1994). Kegiatan - Manajemen Berbasis untuk Industri Jasa,
Entitas Pemerintah dan Non - Profit Organisasi. 1st Edition., John Wiley and Sons, Inc.NY.
Buttross, T. & Schmelzle, G. (2003). Activity-Based Costing di Sektor Publik. Encyclopaedia
Administrasi Publik dan Kebijakan Publik.
Cagwin, D. dan Bouwman, MJ (2000). Hubungan antara berdasarkan aktivitas penetapan
biaya dan peningkatan kinerja keuangan.
Cameron, R. (2009). New Reformasi Manajemen Publik di Pelayanan Publik Afrika Selatan:
1999-2008. Makalah disampaikan pada seminar Studi Politik Departemen, UCT, 28 April
2009. Canby, J. (1995). Menerapkan kegiatan berbasis biaya untuk pengaturan kesehatan.
Kesehatan Asosiasi Manajemen Keuangan.
Chartered Institute of Management Akuntan (CIMA) (2005). Terminologi resmi.
Chartered Institute of Management Akuntan (CIMA)
Mengembangkan dan Mempromosikan Strategi , April 2001.

(2001).

Teknis

Briefing:

Cooper, R., Kaplan, RS, (1988a). Mengukur biaya yang tepat: Membuat keputusan yang
tepat. Harvard Business Review 65 (5), 96-103.
Cooper, R., Kaplan, RS, (1988b). Bagaimana akuntansi biaya mendistorsi biaya produk.
Akuntansi Manajemen (April) 2002.
Cooper, R. dan Kaplan, R. (1991). Laba Prioritas dari Activity-Based Costing. Harvard
Business Review , Mei-Juni. p. 130.
Dixon, JM (1996). Total Quality Management di ISO-9000 Organisasi Terdaftar: Sebuah
Pemeriksaan empiris dari Karakteristik Kritis Terkait dengan Tingkat Kinerja Keuangan.
Disertasi: Florida State University.
Drury, C. (2004). Manajemen dan Akuntansi Biaya, edisi 5, Thomson Publishing, London.
Drury, C, dan Tayles, M. (2000). desain sistem biaya dan analisis profitabilitas di perusahaan
UK,
London. Chartered Institute of Management Akuntan.

Evans, P, dan Bellamy, S. (1995). evaluasi kinerja di sektor publik Australia: peran
manajemen dan pengendalian akuntansi biaya sistem. Int. J. Manajemen Sektor Publik, 8: 3038.
Fourier, D. (2006). Good Corporate Governance di Memastikan Suara Manajemen Keuangan
Publik.
School of Management dan Administrasi Publik, Universitas Pretoria, Afrika Selatan.
Fraser-Moleketi, G dan Saloojee, A. (2008). "Afrika Selatan" s Pelayanan Publik: Evolution
dan Perspektif Masa Depan ". Makalah yang disajikan pada New World, New Society,
konferensi New Administration di Kanada.
Gunasekaran, A., Marri, HB, dan Yusuf, YY. (1999). Penerapan kegiatan berbasis biaya:
beberapa pengalaman kasus. Manajerial Auditing Journal 14/6 [1999] 286-293. MCB
University Press.
Hansen, D R., dan Mowen, MM (2005). Manajemen Akuntansi (7 ed.), South Western
Publishing Co, Cincinnati, Ohio.
Hofert, A. (2005). Activity Based Costing - Lebih dari sekedar metodologi biaya untuk City.
Imfo
Vol. 5 No.3 Jatuh 2005.
Holst, R dan Savage, R (1999). Alat dan teknik untuk menerapkan ABM. Dalam: Pemain St,
Lacerda, R (eds). Arthur Anderson "s lesi global dalam ABM. New York.
Kaplan, RS (1992). "Dalam Pertahanan Manajemen Biaya Activity-Based," Manajemen
Akuntansi 74 , No. 5 (November 1992): 58.
Raja, M. (1995). Activity Based Costing di Rumah Sakit-A Case Study Investigasi. CIMA
Publishing, London, UK. ISBN: 10: 1874784256, pp: 66.
Krishnan, A (2006). Aplikasi dari Activity Based Costing di Higher Learning: Studi Kasus
lokal. Kontemporer Manajemen Penelitian, 2 (2): 75-90.
Kwon, TH, dan Zmud, RW (1987). Mempersatukan Model terfragmentasi Sistem Informasi
dan Implementasi. Dalam Isu Kritis dalam Sistem Informasi Penelitian , diedit oleh RJ
Boland dan R. Hirscheim. New York: John Wiley & Sons.
Melese, F., Blandin, J. & O "Keele S. (2004). Sebuah Model Manajemen Baru untuk
Pemerintah: Mengintegrasikan Activity Based Costing, Balanced Scorecard dan Total Quality
Management dengan Perencanaan, Pemrograman dan Penganggaran System. Ulasan
Manajemen Publik Internasional . Vol. 5. Isu 2. pp.103-131
Michela, A, dan Irvine, L (2005). Kegiatan berbasis biaya dalam perawatan kesehatan: studi
kasus UK. Masyarakat Internasional untuk Penelitian di Kesehatan Manajemen Keuangan
Ltd

Miller, AJ (1996), Manajemen Berbasis Aktivitas di Harian Operasi, John Wiley and Sons
Ltd, Chichester.
Kotamadya Argyroupolis, (2005). kegiatan berbasis biaya. Municipal Development Company
dari Argyroupolis.http:? //deada.gr/index.php Option = Com_content & tugas = lihat &
idItemid = 74.
Narayanan, V. (2003). Aktivitas Harga Berbasis di Monopoli. Jurnal Penelitian Akuntansi. 41
(3): 473-502.
Selandia Baru Treasury (2004). Meningkatkan output Biaya - Pedoman dan Contoh.
Afrika Selatan Treasury. . (2004) Tindakan normatif untuk Manajemen Keuangan (Tahap I:
Menyempurnakan Dasar).
Olsen, R. (1998). Activity-Based Costing: Alat Pengambilan Keputusan. Manufaktur Laporan
tahun 1998 oleh Lionheart Publishing, Inc.
Paduano, R. (2001). Mempekerjakan Activity Based Costing dan Praktek Manajemen dalam
Industri Aerospace: Mempertahankan Drive untuk bersandar. Tidak dipublikasikan Master of
Science Disertasi. Institut Teknologi Massachusetts.
Pretorius, C dan Pretorius, N. (2008) . Ulasan Manajemen Keuangan Publik Reformasi
Sastra.
London: DFID
Roberts, MW dan Silvester, KJ (1996). Mengapa ABC gagal dan bagaimana hal itu mungkin
belum berhasil. Jurnal Manajemen Biaya (Musim Dingin): 23-35.
Shanahan, YP (1993) Activity Based Costing:. Kemajuan terbaru Akuntan Journal , 72, 6, 2427
Shields, MD (1995). Sebuah analisis empiris dari perusahaan "pengalaman implementasi
dengan Activity Costing Berdasarkan. Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen (Fall): 148166.
Taba, LM (2005). Mengukur keberhasilan pelaksanaan Kegiatan costing Berdasarkan (ABC)
di Afrika Selatan Kantor Pos. Tidak diterbitkan Masters Tesis, Universitas Afrika Selatan.
Tsai, WH (1996), `` Kegiatan berbasis biaya model untuk produk bersama '', International
Journal of Komputer dan Teknik Industri, Vol. 31 No. 3-4, hlm. 725-9.
Turney, BBP dan Stratton, AJ (1992), `` Menggunakan ABC untuk mendukung perbaikan
terus-menerus '', Akuntansi Manajemen, September, pp. 46-50.
UNDP. (2006). The Buffalo Municipality. Review dari Duncan Village Pengelolaan Limbah
dan Proyek Daur Ulang dan Hubungan dengan Rencana Pembangunan Terpadu (IDP).

Vazakidis, A., Karagiannis, I., dan Tsialta, A. (2010). Activity-Based Costing di Sektor
Publik.
Jurnal Ilmu Sosial 6 (3): 376-382, 2010. ISSN 1549-3652. Ilmu Publikasi Wang, XH (2010).
manajemen keuangan di sektor publik: alat, aplikasi dan kasus.
Edisi kedua. ME Sharpe Inc.
Waters H, Abdallah, H, Santillan D, dan Richardson P (2003). Penerapan Activity
BasedCosting (ABC) dalam Sistem Kesehatan Peru LSM. USAID.