Anda di halaman 1dari 244

STUDI

PERUBAHAN
ORGANISASI

u
(l

teutiloloots

l
Muhammad ldris

Muhammad ldris

STUDI
PERUBAHAN
ORGANISASI
Penyunting : Muslimin B Putra

leutikabooks

STUDI PERUBAHAN ORGANISASI


-Yogyakarta: LeutikaBooks, 201 3
xv + 226 hjm.; 14,5x21 cm
Cetakan Pedama, Juni 2013

Penuiis
Penyunting
Desain Sampul
Tata Letak

: Muhammad ldris

:N4uslimin B Putra

:Prams
: MazAnwar

leutikabooks

Hak cipla dilindungi oleh undang-undang.

Oilanng memperbanyak sebagian atau setutuh

rsBN 978-602-9420-40-.1
Dicetak oleh PT Leutika Nouvalitera
lsi di luat tanggung iawab percetakan.

isi buku ini tanpa izin

dai penebil

KATA PENGANTAR
Studi perubahan struktur organisasi adalah sesuatu yang
selalu menantang, tidak saja karena perubahan organisasi sebagai
bagian terpenting dari "studi organisasi", tetapi karena perubahan
organisasi mempunyai banyak aspek actual untuk dibahas, seperti
dimensi pendorong perubahan organisasi, bentuk-bentuk perubahan
organisasi dan juga dampak dari terjadinya perubahan organisasi'
Perubahan struktur organisasi adalah sesuatu yang lumrah dan
alamiah dalam organisasi bisnis sebab berlaku prinsip maksimalisasi

keuntungan sehingga perubahan adalah bagian

dari

strategi

mendapatkan laga perusahaan. ltulah yang mendorong peneliti untuk


menulis disertasi hingga .iadi buku ini bahwa perubahan organisasi

birokrasi sudah perlu dibiasakan dan dilaksanakan perubahan


organisasi sebagai suatu kebutuhan yang tidak dapat ditunda'
Untuk itulah, hanya ucapa
Pengasih yang

syukur Kehadirat

Tu ha n

Yang Maha

patut penulis persembahkan sebagai tanda bahwa

hanya Sang Penciptalah yang menentukan semua keberhasilan yang


telah dicapai oleh hambanya, termasuk selesainya disertasi hingga
terbit jadi buku. Selain atas berkat pertolongan Tuhan Yang Maha
Kuasa, buku hasil disertasi ini juga dapat selesai karena dukungan
berbagai pihak yang tentunya tidak dapat penulis sebutkan satu

persatu, mulal dari dukungan keluarga, handai taulan, teman-teman


kami di kampus, rekan-rekan kerja di kantor, dan juga yang paling
berjasa adalah Promotor dan Ko-Promotor penulis, ltulah sebabnya
kami patut dan wajib berterima kasih kepada

Bapak Pro[ Dr. J. Salusu, MA, Guru Besar llmu Sosial dan

llmu Politik Universitas Hasanuddin yang telah

mencurahkan

perhatian dengan sepenuh hati dan telah menjalankan tugas sebagai


promotor dengan sangat baik. Hanya ucapan terima kasih yang tak
terhingga patut kami persembahkan kepada beliau, yang tidak hanya

membimbing secara substansi tetapitelah berhasil memberi motivasi


dan dorongan yang tulus, bersedia untuk dihubungi kapan dan dimana
saja, tidak mempersulit dan yang paling membahagiakan lagi adalah
penekanan pada orientasi kualitas yang begitu besar. Sangat banyak

nilai yang kami peroleh dari beliau selama interaksi terjadi dalam
proses pembimbingan. Sekali lagi terima kasih banyak prol Salusu.
Bapak Prof. Dr. H.M. Thahir Kasnawi, SU., selaku Ko-promotor
lyang disela-sela berbagai kesibukan beliau sebagai Ketua program 53
llmu Sosial, sebagaidosen pada sejumlah perguruan tinggiterkemuka

di

lndonesia, sebagai Kepala pusat Studi Kependudukan UNHAS


serta berbagai aktifitas lainnya, kami masih dapat dibimbing dengan
sungguh-sungguh, menunjukkan sejumlah referensi, memberikan
solusi yang terbaik bagi berbagai masalah yang kami hadapi serta yang
paling berkesan adala h kepedulian pada hubu ngan yang men unjukkan
sifat yang sangat fleksibel. Kepada Beliau kami patut berterima kasih

dan memberi penghargaan yang sebesar-besarnya. Semoga dengan


bimbingan ini menjadi amal ibadah yang tiada balasannya selain
su rga.

Proi Dr. H. Sulaeman Asang, MS, sebagai Ko-promotor


ll yang telah memberi bimbingan dengan sifat yang sangat terbuka,
menuntun penulis dengan proaktil menunjukkan sejumlah solusidari
problem kepenulisan, memberi kritik yang sangat membangun, dan
yang sangat berkesan adalah kepribadian dengan spirit berdiskusi
Bapak

yang sangat lugas dan terbuka. Komunikasidi Mesjid adalah kebiasaan

yang sangat positil

Rasa hormat penulis ingin persembahkan kepada Bapak


Sunaro, SH, MSc selaku Kepala Lembaga Administrasi Negara yang
senantiasa memberikan dukungan percepatan penyelesaian disertasi.
Kami telah diberikan semangat yang tak ternilai sehingga kami dapat

mencapai hasil seperti yang dihasilkan.


Kepada pimpinan dan rekan-rekan tim kerja penulis dari pusat

Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur

IV

ll

LAN Makassar dan

STIA LAN Makassar, diantaranya Drs. Ngadijono, M.Ed, selaku Kepala


PKP2A ll, ProiDr. H. Ismail Said, SH, MH, Drs. Burhanuddin Abubakar,

M.Si, Drs Ridwan Rajab, M.Si, Drs Amir lmbaruddin, MDA, PhD, Drs'
Muh. Aswad, M.Si, Nuraeni Sayuti, SE,MSi, Najmi Kamariah, SE, M Si,
Dra. Gina Lucita, MBA, Drs Lukman Samboteng, M.Si, Drs. Sulaeman

Fattah, M.Si, Drs Muh. Basri, M.Si, Proi Dr. H. Makmur, M'Si, Drs'
Sudirman, M.Si serta seluruh pejabat dan staf PKP2A ll dan STIA LAN
Makassar, tidak lupa kami sampaikan terima kasih dan penghargaan

atas dukungan dan parhatiannya, baik langsung maupun tidak


langsung, sehingga karya ini dapat rampung.

Bapak Walikota Makassar beserta Kepala Dinas tempat


penelitian, masing-masing Dinas Kesehatan, Dlnas Pendidikan, Dinas
Perindagkop dan Penanaman Modal, Dinas Sosial, Dinas lnfokom
dan Tenaga Kerja, tidak lupa penulis menyampaikan terima kasih,
khususnya dalam memperlancar pengambilan data penelitian'
Penulis tidak lupa persembahkan ucapan tulus kepada
semua kakak-kakak, dan kakak serta adik ipar yang selalu memberi
semangat yang tulus sehingga karya ini dapat diwujudkan Kepada

orangtua penulis, Ayahanda H. Deng Pagunung dan lbunda


Djinaeda yang keduanya telah dipanggil menghadap Sang Khalik,
penulis mengirlmkan doa semoga amal ibadah dalam melahirkan'
membesarkan dan mendidik penulis mendapatkan Ridha dari Allah

Subhana Wataala. Demikian pula kepada Bapak Mertua H Hanafi


dan Hj. Tahira yang juga sudah dipanggil Sang Pencipta pada saat
penulis mengikuti studi ini, tak lupa doa yang tulus semoga arwahnya
mendapatkan kemu liaan disisinYa,
Kepada istri tercinta H.i. Kartini Hanafi, SE, M Si AK yang

dengan setia memberi dukungan dan bahkan secara intensif


melakukan pekerjaan percepatan penyelesaian tulisan ini, tak lupa
kami menyampaikan terima kasih atas kasih sayang yang diberikan'
Kepada Muh. lkram Ulman, Nurul lska Ulmatrika, Muh. Istiyansyah
Ulman dan Muh. lrfan Ulman, empat buah hati penulis yang selalu

menjadi penyemangat dalam hidup dan dalam aktifitas, tidak hentihentinya saya menyampaikan terima kasih. Kupersembahkan karya

ini untuk dapat menyemangati perjalanan hidup ananda yang masih


panja ng.

Hanyalah Tuhan yang memiliki segalanya, hanyalah Zat_Nya


yang tidak memiliki kekurangan, dan hanyalah kepada-Nya penulis

memohon pertolongan dan perlindungan kiranya karya ini dapat


bermanfaat. Semoga Allah Subhana Wataala Tuhan yang Maha
Esa yang selalu dapat memberikan kebaikan kepada semua pihak
sehingga karya ini dapat pelulis rampungkan. Hanya kepada-Nyalah
penulis mohon pertolongan agar semua amal kebaikan yang mereka
persembahkan mendapat pahala yang setimpal. Amin...
Makassar, Juni 2013

Muhammad

VI

ld

ris

DAFTAR ISI

BAB II

PERUBAHAN ORGANISASI DI INDONESIA ...,.,,,,,,,.... 24

A.
B.

Konsep Perubahan Organisasi.............................24

DimensiPendorong/Determinan
Perubaha n

C.
D.
BAB III

Organisasi

....... .....31

Bentuk-Bentuk Perubahan Organisasi.. ...... ....... 36

ModelPerubahanOrganisasi.............................41

TEORI ORGANISAST DAN PERUBAHAN EIROKRASI ....48

A. Teori Organisasi Dan Perubahan Birokrasi ........,..48


B. Struktur dan Restrukturisasi Birokrasi ................. 61
C. lmplikasi Perubahan Organisasi........................... 66
1. Perubahan Organisasi dan Job insecurity......67
2. Perubahan Organisasi dan Komitmen
Organisasional

3.

....

...,..,........7 3

lmplikasi Pada Kinerja Organisasi Birokrasi ..79

vtl

BAB.

rv

ANAL.srs

o*lo",ror, ,o*

'ERUBAHAN
BIROKRASI
PEMERINTAH KOTA MAKASSAR........,..... 11 1

A.
B.

Dinamika Perubahan Struktur Organisasi .............111


Analisis DeskriptifVariabel ........................... .........1,29

1.

Persepsi Restrukturisasi Birokrasi di Kota

Makassar.............

..................129

2. Restrukturisasi dan Job-1nsecurity.................... 134


3. Restrukturisasi dan Komitmen Organisasional .139

4.
C.

Restrukturisasi dan Kinerja Organisasi.............. 142


Analisis Hubungan Antar Variabel ......................... 149

1. Hubungan Restrukturisasi Dengan Kinerja


Organisasi...............:_......................................... 151
Hubu ngan Restrukturisasi dan Job-lnsecurity... L52

2.
3. Hubungan Restruktufisasi dan Komitmen

Organisasi............

.................. 155

4. Hubungan Restrukturisasi dan Kinerja

Organisasi............

.................. 156

5. Hubungan Job-insecurity dan Komitmen

Organisasi............

..................156

6. Hubungan Komitmen Organisasi dan

Organisasi............

D.

Kinerja

..................157

Pola Hubungan Variabel pada Semua OpD............160


1. Pola Hubungan pada Sekretariat Kota ...............160

2. Pola Hubungan pada Dinas Kesehatan...............162


3. Pola Hubungan Pada Dinas pendidikan..............165
4. Pola Hubungan Pada Dinas perindagkop & pM .107
5. Pola Hubungan pada Dinas Sosial ......................I70
6. Pola Hubungan Pada Dinas 1nfokom..................172
7. Pola Hubungan pada Dinas Tenaga Kerja ...........174

viii

BAB

IMPTIKASI PERUBAHAN ORGANISASI BIROKRASI


PEMERINTAH KOTA MAKASSAR

A.

KeterkaitanTeoritis...............................,...................180
1. Restrukturisasi dan Job-lnsecurity...................... 181
2. Restrukturisasi dan Komitmen Organisasional ...189

3. Restrukturisasi dan Kinerja Organisasi................ 192

B.

lmplikasi Teoritis dan lmplikasi Kebijakan.................195

1.
2.

lmplikasi Teoritis Penelitian ................................ 196

lmplikasi Kebijakan..............................................200

PENUTUP
DAFTAR PUSTAKA
BAB

Vt

.................202
..................207

tx

DAFTAR TABEL

Nomor
Teks
L. Perbedaan antara perubahan incremental
dan radikal ..........
....... .... ... .....
2. Sumber-sumber perubahan
....
3. OrganizationalChangelnitative-unitendedand
..

4.
5.

... . .. ... 3 8

... . .. ... 3 9

Undesired Concequences for lndividual........................ G9


Theoritica I
.............97

Mappin9..............

Dinamika Perubahan Struktur Birokrasi pemerintah


Kota

6.

Halaman

Makassar....

............................... 1j.3

7.

Perubahan.Jumlah Eselonering di Kota Makassar


Setelah Restrukturisasi ........"......................................... 1l.g
Perbandingan Tunjangan Jabatan pemerintah

8.

Kota Makassar Setelah Restrukturisasi Organisasi ........ 119


Penghematan Anggaran Biaya Administrasi Umum

9.

Setelah Restrukturisasi Organisasi di Kota Makassar..... 120


Potensi Asset yang dapat digunakan kembali Dinas
yang Dihapuskan atau dilebur ke Dinas Lainnya
pada Pemerintah Kota Makassar............................-......I21

10.
11.

Gambaran Potensi Aparat Birokrasi di Kota Makassar


Berdasa rkan
...................... L22

Golongan

StandarKompetensiJabatanstruktural pemerintah
Kota Makassar

L2.

....

...............................

f24

Rata-Rata Deskripsi Restrukturisasi pada Organisasi


Pera ngkat

Daerah................

.............. 130

13.

Rata-RataimplikasiRestrukturisasiBirokrasiTerhadap

f4.

Job-lnsecurity di Kota Makassar.................................... 136


Rata-Rata implikasl Restrukturisasi BirokrasiTerhadap
Komitmen Organisasional di Kota Makassar................. 140

15,

Rata-Rata implikasi Restrukturisasi Birokrasi

t6.

Terhadap Kinerja Organisasi di Kota Makassar.............. 143


Perbandingan Proporsi dan Prosentase Variabel

17.

Penelitian pada Organisasi Perangkat Daerah ............,., 146


Kontribusi pengaruh langsung dan tidak langsung

18.

perubahan organisasi di Kota Makassar....................,.. 150


Pengelompokan Pola H u bu ngan Masing-Masing
o

D.....................

.........,.....................L76

xi

DAFTAR GAMBAR

Teks

Nomor

Halaman

rd a nd soft aspecfs dari perubahan........................9

1.

Ha

2.

Segi Tiga Perubahan........................

3.

Model Teoritical "in" Perubahan organisasi ...............43


Model Kinerja Organisasional dan perubaha n ............46
Model Kera ngka Konsepsional penelitian

4.
5.
6.

Hubu nga n Restrukturisasi B'j'okrasi, Job-lnsecurity,

Komitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi


di l(ota Makassar...............:.........................................15g
7.

H u b u

ngan Restruktu risasi Birckrasi, J ob

-l n se cu

rity,

Komitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi di


Sekretariat Kota
..............161

Makassar

8.

ubu nga n Restru kturisasi Birokrasi,

1 o b- I n security,
Komitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi

pada Dinas Kesehatan Kota Makassar......................... 164


9.

Hubu ngan Restru kturisasi gir okrasi, I ob- I nse cu rity,

Komitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi


pada Dinas Pendidikan Kota Makassar...,.................... j.66
10.

H u

bunga n Restrukturisasi Bitokrasi, Joblnsecurity,

Komitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi


Pada

Kota
11.

H u

Dinas Koperindag dan penanaman Modal

Makassar.,...

............................16g

bu ngan Restrukturisasi Birokrasi, Job-lnsecurity,

Komitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi


Pada Dinas Sosial Kota Makassar................................17L
L2.

Hubungan Restrukturisasi Birokrasi, lob-lnsecurity


l(omitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi
Pada Dinas lnfokom Kota Makassar

xii

Hubungan Restrukturisasi Bitoktasi, J ob- I n sec u rity,


Komitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi
Pada Dinas Tenaga Kerja Kota Makassar.....................

Model Perubahan Struktur Organisasi Birokrasi Yang

Direkomendasikan

...........................199

xlll

DAFTAR BAGAN

Nomor
Teks
Halaman
1
KompleksitasdanPerubahanOrganisasi..................59
2
The OrganizatinalChange Process............................61

xiv

DAFTAR ARTI SINGKATAN

Lambang/Singkatan

Arti dan Keterangan

JI

Job-lnsecurity

KANDEP

Kantor Departemen

Komitmen Organisasional
KO

Kinerja Organisasi

OPD

Organisasi Pera ngkat Daerah


Peraturan Pemerintah
Restrukturisasi Birokrasi
Satuan Kerja Perangkat Daerah

UU

Undang-U ndang

xv

xvt

BAB.I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang

Perubahan organisasi (organizational change) dapat


menimbulkan berbagai dampak, baik dampak negatif maupun
dampak positif terhadap pemilik, anggota maupun stakeholders
organisasi. Perubahan biasanya disertai berbagai masalah, seperti
resistensi, ketidakamanan bekerja, penurunan komitmen pada
organisasi, bahkan berpeluang terjadinya konflik dalam organisasi.

Biasanya sejumlah masalah kembali

lagi menuntut

adanya

perubahan. Perubahan organisasi adalah sesuatu yang tidak pernah


berhenti dan oleh karenanya adalah tepat apabila hal tersebut selalu
dipermasala hkan. Pembahasan perubahan organisasi seakan tidak
pernah final oleh karena organisasi sangat terkait dengan lingkungan
yang justru memproduksi tuntutan dan tekanan perubahan. Dalam
setiap organisasi, perubahan adalah sesuatu yang alamiah melekat
pada setiap organisasi.

Dalam kehidupan organisasi, perubahan sangat diperlukan


untuk memenuhi dan mengantisipasi tuntutan lingkungan yang
dengan sangat cepat berubah. Perubahan lingkungan yang terjadi
silih berganti dengan ara h dan fokus yang juga sema kln tidak menentu
dan sulit diprediksi serta kompleksitasnya yang semakin bertambah
seiring dengan banyaknya determinan lingkungan selalu menciptakan
kegalauan "turbullence" yang membahayakan kebanyakan organisasi,

khususnya dalam melakukan penyesuaian-penyesuaian, baik


penyesuaian terhadap struktur, strategi, teknologi, tujuan maupun
penyesuaian terhadap kultur atau budaya organisasi.
Pada saat ini sejumlah usaha organisasi tidak hanya terfokus

terhadap bagaimana mempertahankan hidup dan

mencapai

keunggulan bersaing dengan lingkungan yang amat berat dihadapi,


tetapi organisasi juga semakin dipacu untuk dapat mengembangkan
kemam pua

n da

lam mengelola gelombang-gelombang peru bahan yang

semakin komplek dan semakin tidak menentu dalam menyongsong


masa depa

nya.

Kita juga menyaksikan usaha dari berbagai organisasi


untuk terus melakukan perubahan secara serius. Adanya asumsi
bahwa adaptasi secara signifikan terhadap munculnya kondisi yang
selalu berubah adalah sesuatu yang tidak dapat di tunda, adalah

menjadi kenyataan. Tujuan dari perubahan tidak hanya dipandang


sebagai tuntutan, tetapi saat ini perubahan organisasi telah
menjadi kebutuhan. Bahkan Sengeh (1995) menyebutkan bahwa
organisasi yang tidak berubah akan sulit berkembang dan akhirnya
menga kibatka n kematian organisasi.

Pada organisasi pemerintah (birokrasi), perubahan adalah


sebuah keharusan dan menjadi kebutuhan yang sama pentingnnya

dengan unsur lain dalam sebuah organisasi, seperti pentingnya


penetapan tujuan, adaptasi teknologi baru, pengaturan mekanisme
dan prosedur, struktur dan kultur. Disadari bahwa organisasi
pemerintah tidak mungkin mencapai tingkat kinerja yang baik apabila
menempatkan perubahan organisasi sebagai agenda imperior
dengan tingkat intervensi yang sangat rendah. Secara umum dapat
disebutkan bahwa pada umumnya organisasi pemerintah mempunyai
sensitivitas lingkungan yang tergolong rendah. Sejumlah kasus
publik telah menunjukkan bahwa organisasi birokrasi mempunyai
kelemahan dalam merancang dan mengimplementasikan perubahan.
Yang paling nyata, yakni minimnya kemampuan dalam menyiapkan
disain perubahan yang bersifat proaktif, yaitu suatu model perubahan
dimana organisasl pemerintahan secara nyata menyiapkan perubahan
secara terencana mendahului perubahan masyarakat yang dilayani.

Pada tingkat pemerintahan daerah, setelah pelaksanaan


reformasi di lndonesia seja k tahun 1998 diperkira
2

ka n

telah mengalami

perubahan dan transformasi organisasi yang cukup berarti.


Perubahan tersebut terjadi sebagai akibat dari tuntutan perubahan
dari lingkungan eksternal dan juga internal yang begltu cepat dan
intensitasnya yang begitu tinggl. Tuntutan perubahan manajemen
secara internal dimungkinkan oleh kesadaran dari lingkungan birokrasi
itu sendiri, serta sebagai reaksi darl banyaknya teka nan yang dl tujukan
pada birokrasi pemerintahan. Disisi lain pendorong perubahan yang

sangat kuat berasal dari luar lingkungan birokrasi, sebagai bentuk


dari tingginya harapan yang ditujukan pada birokrasi pemerintahan
setelah pelaksanaan otonomi.
Penyelenggaraan pemerintahan di daerah sebagai wu.iud dari
desentralisasi pemerintahan yang sangat luas otonominya, menuntut
adanya perubahan dalam organisasi pemerintah daerah yang juga
bersifat otonom dan mandiri. Sebelum reformasi, pemerintah daerah

juga melakukan perubahan organisasi tetapi lebih bersifat reaktif


dan terpusat. Yang dibutuhkan saat ini adalah perubahan organisasi
pemerintah daerah sesuai dengan tuntutan baru pada pemerintahan
lokal. Manajemen pemerintahan ditu ntut untuk melakukan peru ba ha n

secara dramatis agar perannya sebagai regulator, pelayan dan


pemberi spirit masyarakat dapat berfungsi maksimal, dan akhirnya
dapat menjawab tuduhan tentang kurang efektifnya pemerintahan di
da era h.

Dalam pengalaman di negara-negara yang telah berhasil


mengembangkan manajemen pemerintahan secara lebih baik telah
menunjukkan bahwa kunci keberhasilan mereka dalam mengelola
manajemen pemerintahan, sala h satu dia ntaranya ada

la h

keberhasila n

dalam melakukan perubahan dan inovasi dalam manajemen


pemerintahan itu sendirl. Dengan demikian, perubahan dan inovasi
menjadi kata kunci. Dean Joseph Nye (Fadel,2003) dari Kennedy
School's of Government, mengatakan bahwa pemerintah dengan
jelas hams melakukan perubahan yang berkesina mbu nga n sebagai
suatu proses fundamental. lnovasi dalam pemerintahan tidak hanya

mencakup perubahan menuju "best practice" atau menyediakan


informasi yang mudah di akses, tetapi yang lebih penting inovasi itu
sendiri hams melembaga dalam pola pikir aparat pemerintah dan
betul-betuldapat di pahami secara utuh.
Lembaga pemerintah sudah hams mulai belajar mengenai
kebijakan yang berorientasi pada warga negara, sehingga kebijakan

haruslah memiliki nilai yang strategis yang mampu menghasilkan


dividen yaitu berupa dukungan dan kepercayaan dari warga negara
atau warga masya rakat.

Pemerintahan yang dianggap efektif adalah pemerintahan

yang memberikan sejumlah manfaat (nilai) yang dibutuhkan oleh


masyarakatnya. lnila h yang disebut dengan dividen. Untuk melakukan
percepatan dan perbesaran dividen (dukungan dan kepercayaan
warga negara) maka organisasi pemerintah perlu terus menerapkan
persaingan dalam penyelenggaraan pelayanan publik dan pengelola
problem solving regulations secara lebih baik dan lebih sempurna.
Agar lembaga pemerintah dapat memfokuskan diri pada tiga
tugas utama yaitu (1) Menanggapi dan menjawab keluhan warga
negara dengan cepat, (2) Melakukan kontrol pengamanan warga
negara, (3) Melakukan penegakan hukum dengan menghukum
bagi para pelanggar peraturan. Semua fungsi tersebut hanya dapat
dilakukan secara efektif bila organisasi dapat mengikuti pergeseran
peru bahan orga nisasi

ima ksud.

Banyak kalangan yang menilai bahwa penyebab dari


ketidakmampuan pemerintah dalam mengelola manajemen
pemerintahan secara efektif yakni karena adanya kelambatan dalam
melakukan perubahan. Selain itu juga disebabkan oleh inovasi proses
mana.jemen pemerintahan yang tidak berjalan dengan baik. peter
Drucker dala m The Sage of Monogement Theory, seperti ya ng di kutip
oleh Muljarto (2001) menyebutkan bahwa "The most entrepreneurial,

innovative people be have like the worst time surving bureoucrot

of

power hangry politician six month after they hdve token over the
monagement of public service institutions".
Semangat interpreneurship haruslah ditanamkan dalam
organisasi masa depan, termasukjuga organisasi pemerintahan. Du lu
peran organisasi publik dan pegawai pemerintah lebih diasumsikan
untuk melayani masyarakat (public service) dengan sedikit
meninggalkan orientasi input. Penekanannya lebih tertuju pada
pembesaran output yang terkendali. Saat ini lembaga pemerintahan

di

daerah disyaratkan untuk memikirkan input dalam rangka

mengoptimalkan semua sumber daya yang dimiliki.

Permasalahan utama yang sering menghadang dalam


kinerja organisasi pemerintah adalah lambatnya melakukan adaptasi
atau penyesuaian-penyesuaian dari tuntutan lingkungan, Padahal
daya saing organisasi di masa depan sangat ditentukan oleh sejauh

mana setiap institusi termasuk juga organisasi pemerintah, dapat


melakukan perubahan dalam rangka mengembangkan kapasitas
yang ada dan menangani perubahan lingkungan yang semakin cepat
peru ba hannya.

Tuntutan yang di alamatkan kepada pemerintah semakin


variatif seiring dengan semakin kompleksnya masalah lingkungan
sosio-ekonomi yang menekan kehidupan masyarakat, Tuntutan yang
dirasakan sekarang ini secara transparan diperhadapkan kepada
kredibilitas pemerintahan. Pemerintahan tetap ditempatkan sebagai
subyek dan sekaligus sebagai obyek penyelesaian masalah yang
dihadapi oleh warga negara. Dalam kedudukan yang demikian itu,
pemerintah dituntut untuk mampu mengakomodasi keluhan dan
memunculkan alternatif pemecahannya. Oleh karenanya, adalah
logis apabila organisasi pemerintah juga dituntut untuk melakukan
perubahan secara terencana dan sistematik.
Para paka rorganisasipada umu mnya tela h menyepa kati ba hwa

organisasi yang dapat bertahan di masa depan adalah organisasi yang

mampu mendorong perubahan dan daya inovasi dan pengembangan

manajemen untuk tetap mempertahankan eksistensinya. Dalam


lingkungan pemerintahan, eksistensi organisasi sangat tergantung
pada kemampuannya menjaga jati diri sebagai pengendali yang efektif
dan penegak hak-hak warga negara. Masyarakat tetap memberikan
ekspektasi yang sangat tinggi terhadap pemerintah oleh karena
keberadaannya sebagai tempat berlindung dan dapat memenuhi
harapan warga negara yang semakin variatif
Tantangan yang dihadapi birokrasi pemerintahan, khususnya

di daerah saat reformasi berjalan adalah rendahnya kapabilitas


dan kapasitas untuk melakukan perubahan dan penyesuaian atas
lingkungan yang semakin cepat berubah, terutama dalam perubahan

yang muncul sebagai akibat tuntutan dan ekspektasi pelayanan


publik yang semakin meningkat seiring dengan peningkatan kualitas
hidup, peningkatan pengetahuan dan penigkatan derajat ekonomi
masya ra kat.

Dalam masa reformasi di lndonesia, perubahan birokrasi


pemerintahan terus menerus di sorot, baik dari aspek metode
dan proses perubahan maupun dari aspek output serta outcome
atas adanya perubahan organisasi. Penilalan dan kritik yang paling
mengemuka terkait dengan perubahan organisasi adalah lambatnya
reformasi dalam tubuh birokrasi. Tingginya biaya pemerintahan,
lambatnya penyelesaian persoalan publik, kurang efektifnya
komunikasi dalam rangka perumusan kebijakan, serta tingginya hirarki

keputusan. Kesemuanya itu telah memberikan citra yang kurang


baik, tidak hanya dari fungsi pemerintah yang selayaknya melakukan
penyempurnaan proses manajemen publik, tetapi juga dari peran
pemerintah yang secara terus menerus melakukan perbaikan secara
lebih baik pada semua operasi manajemen pemerintahan.

Dalam identifikasi permasalahan transformasi birokrasi di


lndonesia, paling tidak terdapat tiga indikator yang menunjukkan
lambatnya proses perubahan dalam organisasi pemerintahan di

lndonesia sekara ng ini, yaitu:

(1) Hirarki organisasi pemerintahan belum mengalami perubahan.


Reformasi dalam struktur organisasi pemerintahan daerah
praktis tidak mengalami perubahan yang signifikan, bahkan
cenderung untuk terus mengalami innersia atau problem. Pada
level pemerintah pusat, pendekatan yang bersifat hirarki juga
masih cukup menonjol. Organisasi kementerian belum berhasil

melakukan reinventing atau downsizing yang mengakibatkan


prosed u r dan mekanisme pengelolaan organisasi tidak mengalami
kema.juan atau modernisasi. Pada level pemerintahan di daerah,
hirarki organisasinya juga belum mengalami perubahan yang
berarti, bahkan cenderung untuk mengalami penambahan unitunit organisasi perangkat dalam pemerintahan. Akibat dari itu,
yakni masih rumitnya permasalahan koordinasi dan sinkronisasi
pengambilan keputusan, fungsi dan urusan yang saling tumpang
tindih, sulitnya terbangun standar-standar kerja yang semuanya
berakibat semakin tidak efisiennya pelaksanaan pemerintahan
sesuai dengan tuntutan desentralisasi.

(2) Masih rendahnya profesionalisme aparat birokrasi lokal. Harapan


masyarakat dalam pelaksanaan otonomi, yakni bagaimana
mendapatkan pelayanan secara lebih, baik dalam aspek jumlah
dan kualitasnya belum juga dapat diwujudkan sebagai akibat
rendahnya profesionalitas sumber daya manusia birokrasi, dalam

hal ini adalah pegawai negeri sipil yang menjadi aktor utama
dalam penyelenggaraan pemerintahan di daerah. Sasaran utama
yang ingin dituju adalah semakin berkembangnya model dan
instrumen pemberian pelayanan serta bertambahnya akumulasi
pengetahuan organisasl. Dalam pengembangan stal khususnya
pengangkatan dalam jabatan dan proses rotasi, belum dapat
menggunakan secara penuh konsep kompetensi base. Selain
itu, tantangan yang juga banyak dihadapi dalam menciptakan
profesionalime birokrasi yakni masih tingginya orientasi struktural

dibanding orientasi fungsional.

(3) Masih tingginya biaya administrasi (administrative cost) yang


disebabkan oleh manajemen pelayanan yang belum memiliki
prosed

u r ya ng

je las. Disinisistem da n tata laksana penyelengga raa n

pemerintahan belum dapat memberikan kontribusi yang sangat


memadai bagi percepatan reformasi birokrasi di daerah.

Masih banyak masalah lain, namun ketiga hal tersebut


menjadi permasalahan serius dalam tubuh birokrasi yang
membutuhkan komitmen untuk menanganinya, khususnya komitmen
untuk melakukan perubahan organisasi sebagai salah satu alternatif
dalam meningkatkan performance pemerintah, sehingga nantinya di
harapkan untuk menciptakan organisasi yang berkinerja tinggi (highperforming organization), dapat diwujudkan.
Peru ba ha n organisasi sering juga di kenal denga n tra nsformasi

organisasi. Transformasi organisasi yakni perubahan ke arah


penyesuaian antara karakter lingkungan kerja dengan unsur-unsur
penentu kesuksesan organisasi. Sejumlah aspek atau unsur-unsur
perubahan dalam terminologi transformasi organisasi telah berhasil
diidentifikasi. Colin Bainbridge (1995:49) menyebutkan bahwa aspek
perubahan tersebut dapat dibagi dalam dua bagian yakni: (1) aspek

piranti atau sisi lunak (soft side of change); (2) aspek pirantisisi
keras (hard side of change). Baik piranti lunak maupun piranti keras
mempunyai kontribusi yang sangat penting dalam menentukan
keberhasilan transformasi organisasi. Masing-masing aspek dapat
digambarkan dalam gambar 1 sebagai berikut:

Gambar l. : Hord ond ,oft Aspects dan Perubahan

Sumber: Colin Bainbridge, Designing for Change: A Practical


Guide to Business Transformation (New Yorki John Wiley &
Sons, lnc.. 1996), p. a9

Perubahan atau transformasi pada human side alau soft side


sangat penting. Mengapa? Karena, pembelajaran pada dasarnya
bertumpu pada in d ivid u-ind ivid u didala m organisasi. Na mun demikian,
penyesuaian atau transformasi harus dilakukan juga terhadap hord
side seperti struktur, sistem, prosedur dan pekerjaan atau operasi-

operasi baru sejalan dengan perubahan atau transformasi pada sisi


piranti lunak organisasi, agar mendukung keefektifan perubahan
atau transformasi secara keseluruhan. Kedua hal inl saling terkait dan
saling mempengaruhi (lihat Gambar 1). Jika diumpamakan sepertj
manusia, maka soTt side adalah semangat atau jiwa atau rohnya,
yang bisa serba bebas, sedangkan hord side adalah jasmaninya, yang

bisa memberi peluang tetapi juga bisa menjadi kendala atau serba
membatasi. Dengan kata lain, kongruensiantara keduanya merupakan
konsistensi internal yang dibutuhkan untuk keberhasilan perubahan
jangka panjang.
Berangkat dari sisi lunak, terdapat tiga aspek perubahan,
yakni (1) suasana, keadaan, atau iklim organisasi, (2) interaksi
kelompok, dan (3) perilaku individu, seperti ditunjukkan pada Gambar

2. Pengembangan ketiga aspek soft side atau human side ini

dan

penyesuaian hard side, mengandaikan adanya pengembangan atau


transformasi pada aspek keempat, yaitu (4) kepemimpinan sebagai
presedens atau supremasinya.

Perubahan organisasi (orgonizotional change)

secara

sistematis dan terencana, menurut Kossen (1995: 266) dan Wheeler

(1.992:321 ditujukan

untuk meningkatkan efektivitas budaya

organisasi. Perubahan organisasi bermakna pula sebagai usaha untuk


menghasil ka n prestasi kesel u ru ha n individ u, keiom pok da n organisasi
dengan mengubah struktur, perilaku dan proses. Jadi setiap perubahan

organisasi akan mempengaruhi kinerja individu, kelompok individu


serta keseluruhan organisasi (Gibson et al. 1996:18).

10

Bagan

2: Segitiga Perubahan

CHANGE
TItIANGLE

Sumber:MArti Smye dan Robert Cooke, "The Key


to Corporate Survival: Change Begins and Ends wMh
People" dalam Lance A. Berger at at.. The change
Management Handbook: A RoopMap to Corporate
Tmnsformation (Chicago: Richard Desember (rwin
he, 1994), p.356

Beberapa penelitian lainnya juga menggambarkan tentang


implikasi perubahan organisasi dari sisi negatifnya. Para peneliti

antara laln Band & Tustin, 1999; Barling, Dupre & Hepburn, 1998;
Barling, Zacharatos & Hepburn, 1999; Kinnunen, Mauno, Natti &
Happonen, 2000) menemukan bahwa perubahan organisasi yang
dilaksanakan dengan tidak sistematis dan terencana akan berdampak
negatil terutama yang berkaitan dengan job insecurity atau ketidak
amanan dalam pekerjaan. Pasewark & Strawser, (1996) dalam
sebuah penelitian menggambarkan bahwa persepsi job insecurity
di ikuti dengan berbagai dampak negatil baik secara psikologis non
psikologis. Dari aspek psikologis dapat ditemukan pada perilaku kerja
11

yang muncul seperti pen u ru nan kreativitas, rendahnya kepuasa n kerja,

kekhawatiran serta tingkat emosional yang cenderung menlngkat


(Band & Tustin, 1999).

lmplikasi lain dari perubahan organisasi yaitu terkait dengan


job insecurity, yakni munculnya kekhawatiran tentang kemandegan

et al (1995) dalam
(2003),
perubahan
Widyastuti
bahwa
organisasi yang ekstensif sangat
karier (career plateaue). Menurut Tremley

berpeluang untuk mendorong lebih cepat kemandekan karir para


pegawai dalam orga nisasi.

Job insecurity merupakan suatu ketidakberdayaan untuk


mem perta ha

n ka

n kesinambungan yang diinginkan dalam kond isi kerja

yang mengancam. Beberapa ahli menyebutkan bahwa perasaan tidak


aman ini akan membawa dampak pada 7bb attitudes pegawai. Selain

itu juga ada penurunan komitmen bahkan keinginan untuk berhenti


atau pensiun dini semakin besar.
Lain halnya dengan Greenhalgh and Rosenblatt (1984) yang

memahami

job

insecurity sebagai suatu keadaan dimana pegawai


atau karyawan dalam organisasi merasa tidak memiliki kekuasaan
{powerless) untuk menjaga suasana atau kondisi yang diinginkan.
Dengan demikian job insecurity pada prinsipnya mendiskusikan juga
kepuasan kerja ata ujob sotisfoction. Kepuasa n kerja adala h suatu sikap

yang dimilikl oleh individu tentang pekerjaannya dengan didasarkan


pada faktor lingkungan organisasi, seperti sifat pekerjaannya, gaji,

promosi, supervisi, dan kelompok kerja (Luthans, 1995). Persepsi


terhadap in-secure akan muncul apabila dirasakan pekerjaannya
terancam dan mengalami powerless untuk melakukan sesuatu hal.
Perubahan organisasi pemerintah daerah telah berjalan sejak
reformasi menjadi agenda nasional. Disejumlah daerah, baik melalui

inisiatif ataupun atas tekanan perubahan dari sejumlah UndangUndang atau Peraturan Pemerintah, pada umumnya telah dan sedang
melakukan proses perubahan. Yang paling langsung dirasakan yakni

1,2

perubahan
hard side' khususnya
tatanan
pada
melakukan perubahan

ff"il;"':;;.raan

pemerintah

dailu|.,,

Di Kota Makassat "':l';;:;


t;;;;
pemerintah' atau
kerembasaan
restrukturisasi atau

.""*,..i
dipahami

perubahan
densan istilah

daerah. Perubahan

r'ri
reorganlsd>'

oleh
-on'r"r.lebih didorong
a] arr.'r"r.
t;;0.
terlaol
kebiiakan tentang
struktur birokrasi Yanc
"J*r^;nr,
peruuahan aturan eeme:'::a:.lrl
daerah. Perubahan

o'c:"'till^:'^";i ,o *". 84 Tahun 2000,


lli*.l'o'i**'"0"1?il-:.",.',0""r';:1'JJ;);,ff"t'JoT*"0"
dtdasarrar
oedoman penYusunan

'#"^*n"a

kedua
dan perubahan

telah
daerah, tersebut
rangsung maupun

tahapan perubahi"
menimbulkan o"*i:']-,::'i::-rr"*'o.,ro. berubahnya susunan
lmplikastnv-a
hdak tanssuns.
;;;rrahan rersebut dapat
,";i:;J..
dan jumlah orcanisasi.:,1: :'o"n.n,'o.n*, lumlah unit organisasi
t:::l^:"
tidak langsung
berarti berkuranB^*
i",n"^,.r"
Makassar'
j.l*a*,, 'n,''t',kasi
pemerintah Kota
demotrvasi, ketidak

""il:l.;";:';;:;' ;"...

berupa munculnYt "nil':,l


dan
oastian karier' resistensi
pemerintah

;;;;;,;*"

Restrukturisasi

o"rro"
t0'j;"ff'un,rr'rr."

-"iff:";:}",a
pada tanap pt''"
l-

P"dn

zooo terarr b".kibd


t^":*::lJ
daerah dengan

dari para pegawai

meraruipp No. 84rahun

''^''ln^saan

perangkat

-tfi'r:il"-"1il:X*:'f pl.",in,.t'
dan Dinas sebagai
p't';;;?;;";..
;"1"."*-"iwilayarr
seoasat
kerja
KANDEP

nusat berupa
leb'
p"r.ngk.t daerah, atau

sebutan.satuan

sebagai model

oi"ir'-r**u.oungan
perangkat daerah
teriadi perubahan
tersebut.'l'i"r,"r"r,
restrukturisasi
"rt"'."1*o**" perubahan strategi,
(SKPD)

o""tuk,

organisasi'
-rlrou^ baik Perubaha

o"t"u'itan

budaya organisasr'

*tn::t"::"Ou t'n'o

p]rn"|.'ntah Kota
Perubahan *'urt*
zooa, ,.r.'n t"r.h
,i".lirirn
,,
1;nimbulkan
keno.,,
kedua metalui

"'*

-!1I

Badan,
::-;::'::l
Dinas,
selumtarrTi:
1;f :'#,Iflil',
--

perampingan oenBdr
rerakan perampi
serakan
;J;*;""",berupa PenEdaerah

i"r.ngk"t

(antor

da n Bagia n, juga
t
berada da

ram,"u.n.,'lt

!,t,lngakibatka

organisasi pemerintahih

:i yi::::i'#, j:'il:
:
ffi
fl
:,*
f
"il;:::;;:;
t,ncsuncj-.*,0,';;;J:'::il
bergesernya
ff

::

[T*

.birokrasi,

pora dan peruang


karir.

wewenans dan

,1.l:"t'nr.n ;;r;';":r."operan

tanrrrrrr.l,lllrl
_runrrir,,' o"o,
twab seseorangdaiam

se;umlah jabatan
adalah

dan

il;rfi:-"uffi::

organisasi. Hilangnya
u ncu nva
ketida ka ma na n

m bek;rja,-;"; ;#,,t"'Itj': da ri m
motivasi,,","i. r,;.;;;;::,::T:1T", dan ioyaritas, berkurangnya
da la

psikologi,""o"r,,

dalam organisasi.
Tekanan
rr"Jr,5rKap_apatisme
dengan nnssinya
ou t", o,s"nirrri;;
persainsan
,:::::'aan
- "-rangnya
Peluang-peluang
karir pegawai.

ffi

pengembangan

Berkaitan dengan
,.
dipandang ,"0.r",-.,r".,, konsep perubahan organisa .
oan merupakan
o.*,.n o.r,n""lll::":,1,
r'-JLJ Icrormasi serta
pemerintahan,
transformasi
maka perJu Krranva
dilakukan suatu
tentang perubaha;;;#rr1,

"; #il;".r":;:
penetitian

restrukturisasi.";;;il;:j^:merintah khususnya daram bentuk


pada sejumrah
akibat yans , r,;;;;:,;l-::::*1,
imprik:
-"'
dampak

yang

--'^

negatif.

Dampak yang
dapat

*"t

0""0",

0".,;;T:rr-

#flIiffi+#[*#**,",*
,;;;,; j::f::-

Daram rinskunsa;
Sa,rah

satu

n.i

vakni adanya
me/aksanakan

rr;

;;;r,"'Jl.'j^'_

didaramnva adarah
pegawai.
out"*", sansat menenlukan.

dari periraku pegawai


*;0";;;;".;
'"" ijfl":T.fn
Uob'insecuriu

o"k";;;;."

penelitian

ini meruiukoa

dibuktikan'""" ;;;;;;;^i;::'konstruk'iteori
terkemuka

p"c.*., o""tr,

'\er)a

*******:*:rorog

birokrasivangterah
traax

weoer (-rgzz)

dengan teori "social


action,, dima

f['1iil:l:;rffJ"ffi 'J:'#:il:]i'T':"Tji"#::iTii;
nk' i'o t.,, i.,u
",1n::;::1':1",-'l;;;;';;il::iJ::,'j::H:-'*::*;
ra
ntu
TIJjJJ,'

seca

il:,T,i"is

",,",1i

ma

s d ibe

;jx;'"llJ,"i:rplil:J;;#:I1 j.TjJ;l'#l[:,:il:J;
n

,"J,.:1J

te rstr

kt

r,

kua

Ja

t,

::ti:ffi fi ,::Jl ij;j'ii:;

dapat,il:il,::'?#l}t:i n tercip,.-,"r.,,,, u rorma


serta ma mpu mem
enrorceme nt
berik, n o"rrv, *;::::
:;Jlol;,.*
a ka

yang

,.y,

*,,

li|'X Iil

-Y."j

"J

ff"

n p ro c e s s o r ra ri o
na
organisasi yang dapat

::j

"
11

sa

r i

za

ti o n

dalam era industriarisasi


efektif
yang hebat. ,
rasionat vrit, ornrlr.;.; :::::ebat oleh karenanva organisasi harus

ega,
o. ir
r

da

n o, n.

J:T;:j:

otolll'll;#i:x;;

ffi:,[:] : j; ::il,::,**]lt ;,;;;;;


i

J;:'" "'

te

ra

d i u ra i ka

re b

h ko n krit da

ra

1_. Agar tugas pejabat


diorganisir; dita

2.
3,
4.

5.
6.

rugas

ibag,

(institusi) orn
pemega

n''
' mber-su'o"'
"'"
"'it'engatur
rrrll,]:H::

;ffii

jao;u
Itan tidak dapat
menganggap jabatan
pribadi;
ng

7. Administrasidir
g, sistem t"g.r

{"

;::: iil""i:"J::,;:
,;. ;;;*l;ng

r.,+-tu r,. p
T,.
kewenangan l,].
:,,. n gka p i
(otoritas)
sesuai
dengan
Jabatan-jabatan
tinskatan;
d,atur secara n,orU,r,
Adanya ketenr
yang r
secara legal;
rmpersonari,rl"n-u"tuntuan

n, na,iig

o,oj

orga nisasi

sebagai milik

rkan atas dokumen


terturis;

;il[::ffi :ffi'#Iffii,:?:ktetapi
*:;

benru k

ala
menjadi dasar birokrasi
yang
inilah
poin kederapan
perangkat staf

melalui

fttf""t'""Orntnt'""tdOan
n-bat':i:^t-o^".,:ll:..,
de ngan batasa

Weber, dimana

,orntir.,,'i
fenomena

ges)

adalah
yang rasional yang
aktivitas org'anisasi
birokrasi dengan
cha

(organtza
Perubahan organisasi

,tn* '"nuniutkan
interaksi dalam
adalah rn"lt'tit*tn

tujuannya
didasari oleh

rasional'

sadar
yang diciptakan secara

dan

""'''-""irna

tentang dampak
i+'
rlah oenelitian
P"l
itulah'
dengan
Berkaitan
organisasi'
bagian dan studi

perubahan

o'g'ni"'i 'J'g'i salah satu


nt'k-dapat dima

ng'
sa n gat ptnti

Perubaha n orga nisasi

loO[t
yang memberi
dikali' terutama
ot"i"* '"tuk
dalam
birokrasi jugt
dan trganisasi' termasuk
"ng'1
inoiviou
dampak terhadap o"'i''*
Komitmen organisasional
o'i'''"'u"nvdan
hal ini ada|ah
'"""Ltt;";
di dalam birokrasi'

di rasa

Pemerintahan Didaerah
B. Perubahan Organisasi

organisasi
kebiiakan perubahan
sejumlah
Setelah
birokrasi' maka
bagian dari reformasi
Ot""f'
ai
pemerintah'n
organisasi melalui

"n'g'i
berlangsung

perubahan

bagian
di Kota Makassar telah
reorganisasi) sebagai
kembali
strategi pengorganisasian
o"i
dari strotesi' lit
:"1t-1ilJ.1-lXJ.TIJffi'::l

t';;";;

fliffi
;:lf *nl JffiT' I1:l'#[

ru n"esi

p e m e ri

n'la h a n'

umum' penyampaian
otmerintahan
seperti pelaksanaan"'*"*'' *engefektifkan fungsi regulasi'
sejumlah

i"n'
ltni' ptrtjlttt

Re

o, ga

i, a,i

yan

secara

L6

na

ks an

ka

: IJLi'"li":l
*[Tffi [il:ria'
r'a

lff : [i'!{i]H" i'

:**;::i::
..ny.rrrul.., #ffi
kehdak

iI

ki ne
o'
dimaksud

o..p.t_v.ng
pe gawai''t
o'"..,u'itv)

i tJ'a-'".

*'
:

nisa si

adanva

",0*-

d al a m

:t: :' :"::: :i


\

melaksanakan pekerjaan serta tanggungjawa bnya serta da mpa k pada

komitmen organisasional.

Sejumlah kebijakan pemerintah tentang pemerintahan


di daerah, seperti lahirnya Undang-Undang (UU No 22/1999 dan
UU No.32/2004) dan sejumlah peraturan pemerintah (PP) yang
mengikutinya, telah melahirkan adanya perubahan dalam tata
kelola pemerintahan. Perubahan bentuk kebijakan tersebut telah
menuntut pula adanya perubahan organisasi birokrasi di daerah.
Perubahan tersebut antara lain: (1) perubahan kewenangan,
(2) perubahan kelembagaan pemerintahan atau restrukturisasi
organisasi, (3) perubahan manajemen publik, seperti: perubahan
model perencanaan, perubahan sistem penganggaran, perubahan
model pertanggu ngiawaban publik, perubahan manajemen sumber
daya manusia aparatur (SDMA) dalam bentuk perubahan model
rekrutmen kepemimpinan pemerintahan, (4) perubahan sistem
informasi yang mengarah pada model e-government, (5) perubahan
peran dan paradigma pelayanan, (6) perubahan sistem kepegawaiani
(7) perubahan aturan kerja ; serta (8) perubahan pengukuran kinerja
dan sebagainya.

Bila dipetakan dan di adaptasi kedalam perubahan yang


bersifat lunak (soft side) maupun perubahan yang bersifat keras
(hard side) seperti dalam konsep Colin Bainbridge (1995), maka pada
dasarnya perubahan birokrasi pemerintahan di Kota Makassar telah
terjadi secara paralel. Atau dengan kata lain telah terjadi sejumlah
perubahan dalam soft side, maupun perubahan hard side dengan
bersamaan. Perubahan organisasi sisi lunak maupun sisi keras pada
dasarnya merupakan perubahan yang bersifat radikal dan tidak secara
incremental. Hal ini dapat dipahami oleh karena karakter perubahan

organisasi birokrasi telah mengakibatkan pergeseran mendasar


seperti dengan perubahan struktur organisasi atau lebih dipahami
sebagai restrukturisasi maupun perubahan kompetensi sumber daya
manusia aparatur.
1,7

Perubahan organisasi birokrasi tetap saja muncul sebagai


akibat dari tekanan atau tuntutan lingkungan eksternal juga karena

tuntutan perubahan internal. Mungkin juga perubahan itu terjadi


sebagai berpengaruh adanya inovasi ataupun inisiatif yang tumbuh
dalam organisasi pemerintahan di kota Makassar.

Terjadinya perubahan organisasi pada pemerintah Kota


Makassar diperkirakan telah berakibat pada sejumlah hal yang terkait
dengan iklim organisasi, khususnya job-insecurity dan Komitmen
organisasional. lob-insecurity, Komitmen organisasional dan kinerja
organisasi adalah tjga konsepyang berbeda.Job-insecuritymenjelaskan

suatu kondisi ker.ja yang tidak aman dalam organisasi sebagai akibat
dari restrukturisasi. Semakin tinggi ketidak amanan dalam bekerja
semakin rendah kinerja organisasi dan sebaliknya, semakin rendah
tingkat ketidak amanan (semakin aman) semakin memungkinkan
organisasi dapat berkinerja tinggi. Komitmen organisasional merujuk
pada derajat loyalists pegawaiyang muncul sebagai akibat dari adanya

perubahan sejumlah faktor diantaranya : (1) personal; (2) peluang


belajar; (3) kepuasan kerja; (4) jaminan pensiun dan tunjangan; (5)
rekan kerja; dan (6) faktor budaya. Untuk komitmen organisasional

terkait dengan penciptaan rasa memiliki di lingkungan birokrasi.


Kepatuhan pegawai terhadap organisasi birokrasi serta internalisasi
individual terhadap organisasi.

C.

Kerangka Konseptual

Penelitian ini didasarkan pada pemikiran bahwa restrukturisasi


sebagai salah satu bentuk perubahan organisasi birokrasi baik di pusat

maupun di daerah, telah mengakibatkan sejumlah implikasi, baik


terhadap organisasi maupun terhadap individu ataupun kelompok.
Dari aspek organisasi, restruldurisasi akan secara langsung berpengaruh
pada bentuk dan disain organisasi, atau dengan kata lain, restrukturisasi

menimbulkan adanya perubahan bentuk fisik organisasi baik besaran

1B

karena adanya penambahan unit, maupun besaran karena pembesaran

kewenangan dan fungsi. lmplikasi terhadap individu yakni munculnya


persepsi job-insecurity atau ketidak amanan dalam pekerjan. lndikasi

jobinsecurity ditandai dengan tingginya ketidakpuasan kerja,


penurunan kreativitas, tingginya ketidakpastian kari, dan bahkan
prilaku negatif dalam organisasi semakin berkembang, dan lebih jauh
dari itu, restrukturisasi dapat mengaklbatkan kemandegan karier
(coreer plateue).

Selain terhadap job-insecuritY implikasi

lain

dari

restrukturisasi organisasi birokrasi adalah menurunnya komitmen


organisasional bagi anggota organisasi, dalam hal ini adalah
pegawai atau aparat pemerintah terutama bagi mereka yang sedang
memangku jabatan dalam organisasi yang mengalami perubahan.
Komitmen organisasional sinonim dengan tingkat ketaatan, kesetiaan
atau loyalitas pada organisasi. Ketaatan ini dapat dipertahankan oleh
karena organisasi dapat menciptakan kesesuaian tujuan organisasi
dengan sebagian atau bahkan keseluruhan pegawai dalam birokrasi
Komitmen organisasional merupakan wujud keyakinan seseorang
untuk tetap menjadi anggota suatu organisasi (Meyer et a1 ,1993).
lndikasi dari Komitmen organisasional seperti tingkat kesesuaian
nilai-nilai, keinginan kuat untuk bekerja keras untuk mencapai
tujuan, tingginya ketaatan pada aturan, persepsi posihf terhadap
kinerja dan organisasi serta motivasi kerja yang tin88i. Singkatnya
komitmen organisasional adalah kesesuaian nilai yang dimiliki oleh
organisasi dengan nilai yang dimiliki oleh pegawai, terutama dilihat
dari kesesuaian tujuan organisasi dengan tujuan yang didapatkan dan
diharapkan oleh anggota atau pegawai dalam organisasi.

19

Terhadap dua dampak dari perubahan struktur organisasi


tersebut ya knilob -insecurity dankomitmen orgnaisasional dinilai telah
berimplikasi lanjutan pada pencapaian kinerja organisasi birokrasi.

Dalam Se.jumlah penelitian yang telah ada menunjukan bahwa,


kinerja organisasi selalu berkaitan dengan seberapa banyak output
dan outcomes yang dapat hasilkan oleh organisasi (MingJi & Millette;
2001: 38). Outcomes yangdimaksud untuk organisasi birokrasi selalu
bertalia n denga n kema mpuan memproduksi pub lic goods, kesesuaia

isu strategi yang dihadapai dengan strategi penyelesaian masalah


yang dipilih, kualitas layanan publik yang disediakan, serta tingkat
efisiensi dan efektrvitas pelaksanaan kebijakan publik, oleh setiap
organisasi. Dalam perkembangan terakhir, kinerja organisasi terutama

untuk sektor publik atau birokrasi, aspek kinerja akan selalu dikaitkan

dengan sejauh mana merumuskan dan mengim plementasikan


kebijakan publik secara baik melalui manajemen pemerintahan yang
leblh efektif.
Denga n demikia n da pat dipahami, bahwa perba ha n organisasi

dalam bentuk restrukturisasi dengan sendirinya akan berpengaruh


pada kinerja organisasi, tidak hanya pada kinerja input terlebih untuk
kineria output dan bahkan outcome.

Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh

yang

ditimbulkan restrukturisasi organisasi terhadap kinerja organisasi,


baik secara langsung maupun melalui jobinsecurity dan komitment
organisasional, dapat digambarkan melalui kerangka konseptual
berikut

ZO

in i:

JoB-INsEcuRrrr
. l(.lld.lo-lL. r(.rLr
r x.rid.tplJ&n x.a,.
. Sirap Fd. Or!.nisal
KINERJA
ORGANISASI

. ,(n.rja Prc!61nLd.,
' Kn.i.

PortuBbuh.n &

KOI{IIMEN
ORGANISASIONAL

. X@irEn Konlldan

Gambar 5. Model Kerangka Konseptual Penelitian

D. Manfaat Buku

1.

Manfaat Bagi Pengembangan llmu

Melalui sejumlah penelitian dari kalangan akademisi


sebelumnya telah memberikan referensi yang cukup banyak dan
bervariasi berkaitan dengan perubahan organisasi dan pengaruhnya
terhadap sejumlah masalah eksistensi organisasi, misalnya pengaruh
perubahan organisasiterhadap work setting dan employee behavlour
(Peter J.Robertson, 1994); job satisfaction (Begley & Czajka,1993);

social service (Lawrer & Heam,1995); employee statisfactions


(Howard & Frink, 1996); Employee loyality (Niehoff et al, 2001); dan
peluang karier, stres, komitmen organisasional, kepuasan kerja, dan
kinerja karyawan (Siti Haerani,2004). Penelitian ini diharapkan dapat
melengkapi studi tersebut dengan mengedepankan pengaruh atau

dampak perubahan organisasi dengan pendekatan hdrd dan soyt


aspek terhadap job insecurity, Komitment organisasional serta kinerja

21,

orga

rsasl.

Dari hasil penelitian nantinya akan dapat menambah dan


memperkaya konstruksi sebelumnya tentang implikasi restrukturisasi
organisasi birokrasi terhadap sejumlah variabel dalam organisasi.
Konstruksi ini diharapkan dapat memperluas dan memperkaya
pengetahuan tentang dampak dari perubahan struktur organisasi
yang direncanakan dan yang tidak direncanakan serta variasi akibat
yang ditimbu

lka n.

Studi ini akan berusaha untuk mengungkap kedalaman


implikasi perubahan organisasi dalam bentuk restrukturisasi. lmplikasi

lebih diarahkan pada sisi lunak (human side) atau iklim organisasi
berupa ketidak amanan dalam bekerja, menurunnya komitment
organisasional serta implikasi Ianjutannya berupa kinerja organisasi
birokrasi di Kota Makassar. Restrukturisasi sendiri dapat dipahami
sebagai perubahan yang timbul dari adanya perombakan sejumlah
organisasi perangkat daerah dimana aktivitas birokrasi dijalankan,
mulai pada tahapan rumusan kebijakan, implementasi kebijakan
sa mpai aktivitas evaluasi kebi.jakan.
Denga n demikian penelitian inidihara pka n da pat mengu ngkap

akibat langsung dan tidak langsung dari restrukturisasi terhadap


kinerja organisasi dan juga aspek perilaku yang muncul sesudah
perubahan orga nisasi dila ksana ka n.

2.

Manfaat Praktis

Memberikan kontribusi dalam rangka intervensi manajerial


terhadap perlunya antisipasi dari implikasi yang mungkin ditimbulkan
dalam sebuah desain perubahan organisasi. Bagi kalangan birokrasi
pemerintahan diharapkan mendapat pemahaman yang sama bahwa
dalam pendekatan perubahan organisasi baik yang bersifat hard
mau pu n yang bersifat soft telah mempunyai implikasi dalam sejum lah
varia bel kesuksesan orga

22

isasi.

Dengan demikian upaya birokrasi di daerah terutama dapat

mempersiapkan sebuah strategi perubahan organisasi yang secara


lebih baik dan terencana dengan sedapat mungkin memperhitungkan
sejumlah implikasinya, dan selanjutnya dapat memprediksi sejumlah
dampak, terutama yang terkait dengan kenyamanan dalam bekerja,
timbulnya kerugian atas menurunnya komitmen organisasi serta yang
lebih jauh adalah menurunnya kinerja organisasi.

23

BAB II
PERUBAHAN ORGANISASI DI INDONESIA

A.

Konsep Perubahan Organisasi

Konsep perubahan (chonge) dalam organisasi di lndonesia


merujuk pada pengajuan Miftah Thoha (2003: 37) yang penekanannya
lebih banyak menelaah change dalam tiga term yaitu; (1) perubahan,

(2)

pembaharuan

dan (3) penyempurnaan. Dengan

demikian

bila menggunakan konsep chonge berarti juga telah melakukan


pembaharuan dan penyempurnaan organisasi ke arah yang lebih
baik, terutama penekanannya pada organisosionol outcomes, kualitas
ker.ja organisasi, efisiensi dan efektivitas, kesesuaian strategi, serta

iklim organisasi.

Pada studi terbaru mengenai perubahan

organisasi

menyebutkan, bahwa perubahan organisasi adalah hal yang tak


dapat dihindarkan, bahkan sudah merupakan bagian dari kehidupan
man usia (Sza mosi, 2002: 184) sebab tak ada yang kekal

di

dunia kecuali

peru ba ha n itu sendiri (Luthans, 1998: 623; Mclarney & Dastrala, 2001.:

349; Heraclitus dalam Anonim, 2001:62. Dalam pandangan berbeda,


lvancevich and Matteson, 11987: 6731 menyatakan : "we live in the

midst of constant chonge (kita hidup di tengah-tengah perubahan


yang konstan)". Kolb, et al., (1991: 592), Adizes (1996: 17), Goodstei
& Burke (1991:6) mengakui bahwa "perubahan telah menjadi cara
hidup para manajer" bahkan telah menjadi norma" menurut Dobers
(2002:28l. "Perubahan tak mengenai pengecualian tetapi merupakan
prasyarat untuk stabil bagi seluruh organisasi" (Dobers, 2002: 28).
Dengan demikian, perubahan merupakan suatu keharusan bila
menginginkan kehidupan yang lebih baik. Tentu saja perubahan yang
dimaksud adalah perubahan menuju ke arah kebaikan (A|wi,2001.:
2391.

24

Seiring dengan perubahan lingkungan, maka organisasi akan

senantiasa pula berubah meskipun dalam tingkat yang berbeda


(lvancevich and Metteson, L987: 6731. Perubahan organisasi ini
diperlukan agarorganisasidapatSurvive (McBeath & Bacha, 2001: 148)
serta meningkatkan efesiensi, dan efektivitasnya (Cochran, 2002 : 508;

Mingji & Millette, 20OL: 41; Jones, 1995: 480), melalui penyesuaian
antara strategi yang ditempuh dengan strategi yang dituntut oleh
lingkungan baru tersebut (Petzall et al., 1998:236; Appelbaum et al.,
f998:297; Robertson, 1994:22],; Drenth et a|.,t984:779).
Hardalupas (MingJi dan Millette, 2001: 41) mengakui bahwa

kesulitan di seputar apa yang disebut perubahan organisasi adalah


bagaimana mendefinisikannya serta pendekatan apa yang dipakai

untuk mempelajarinya. Cochran et al. (2002:507) menambahkan


tiga pertanyaan penting lainnya, yaitu bagaimana, kapan serta
konsekuensi seperti apa yang ditimbulkan oleh perubahan tersebut.
Sebelum mendefinisikan perubahan organisasi, perlu diawali dengan
pemahaman tentang perubahan itu sendiri.

lstilah Perubahan (chonge) dalam berbagai

literatur,

didefinisikan dengan berbagai cara pula. Salah satunya adalah


pendapat Van de Ven & Poole (Szamosi & Duxbury, 2002: 186) yang
menyatakan bahwa "perubahan adalah suatu observasi empiris
terhadap perbedaan kualitas keadaan, selama waktu tertentu". Jadi
perubahan teridentifikasi melalui perbedaan dari suatu keadaan
(status quo) ke keadaan (status quo) lainnya {Gleick dalam Burke &
Litwin, 1992: 523). Dengan kata lain, perubahan berarti terjadinya
dinamika diantara unit-unit organisasi serta antara organisasi dengan
lingkungannya untuk membentuk suatu status quo baru yang lebih
baik yang diarahkan untuk meningkatkan produktjvitas dan kinerja
melalui pemberian layanan konsumen yang lebih baik pula (Mingji &
Millette, 2001: 41); Cochran et al. (2002:507; Jones (1995:a8).
Selanjutnya, Drenth et al. (1984:778) membangun pengertian
umum tentang perubahan organisasi, yaitu merujuk pada :
25

Perubahan organisasional yang "sistematis dan


tera rah". Kata " terarah", mengindikasi ka n bahwa perubaha n
organisasi dimaksudkan sebagai realisasi terhadap situasi
tertentu, dimana situasi ini merupakan proyeksi terhadap
masa yanB akan datang, suatu situasi yang dibayangkan atau
gambaran kondisi yang belum tercakup dalam organisasi
saat ini kendati bayangan tersebut tidak selalu terdefinisikan
dengan jelas, tetapi seringkali hanya berupa kriteria abstrak,
yang dibuat Iebih kurang sebagai indikasi "torget situation"
yang ingin dicapai. Selanjutnya, istilah "perubahan"
menekankan pada kenyataan bahwa target situasi berbeda
dari situasi organisasi yang ada sekarang. Kata "organisasi"
mengindikasikan bahwa perubahan, ketika mempengaruhi
individu, bukan langsung pada personnya melainkan melalui
fungsinya sebagai anggota dari organisasi. Akhirnya, kata
"sistematik" berarti bahwa perubahan adalah terencana dan
pelaksanaan yang serasi.

Ada berbagai konsep dan teori yang membahas pengertian


tentang perubahan organisasi, dan seringkali terjadi perbedaan

pendapat yang perlu dipertimbangkan. Perbedaan pandangan


ini menurut Drenth Et al. (1984:778) seringkali ditentukan oleh
perbedaan konsepsiterhadap "baik" atau "sehat"nya suatu organisasi
seperti diungkapkan oleh MingJi dan Millette (2001:41) bahwa:

Konsep perubahan organisasi mencakup sifat


fenomena yang multidimensional seperti perubahan yang
direncanakan dan yang tidak direncanakan, perubahan
positif dan negatif, perubahan incremental dan radikal, skala
perubahan yang sempit dan luas, perubahan yang diinginkan
da n ya ng ta k d iingln kan, peru baha n jangka pendek da n ja ngka

panjang, perubahan strategis dan operasional, perubahan


transaksional maupun transformasional, dan lain-lain.

lstilah yang cenderung digunakan sekarang adalah


pengembangan organisasi (orgonizationol development).
26

Pengembangan organisasi merujuk pada "suatu proses persiapan


untuk mengelola perubahan" (lvancevich and Matteson, L987:673).
lstilah pengembangan organisasi jauh lebih luas, tidak hanya dalam
istilah teknik tetapi juga tujuannya, namun Cummings & Worly
(MingJi & Millette, 2001: 46) berpendapat sebaliknya bahwa istilah

perubahan organisasi justru lebih luas dari pada pengembangan


organisasi. Kontroversi tersebut wajar terjadi sebab memang
keduanya saling berkaitan, perubahan organisasi dimaksudkan untuk
mengembangkan keefektifan organisasi, sebaliknya setiap upaya
pengembangan memerlukan perubahan pada berbagai aspek.
Pengembangan organisasi menurut lvancevich
(1987: 673) mencakup

&

Matteson

Strategi pembaharuan pend idika n (reeducation


strotegy) dan norma yang akan mempengaruhi sistem
keyakinan, nilai-nilai dan sikap di dalam organisasi agar dapat
beradaptasi lebih baik terhadap tingkat perubahan teknologi
yang demikian cepat, lingkunga n ind ustrialnya da n masya rakat
seca ra um um.

Beckhard (1959:

9) memberikan batasan

pengembangan

organisasi dengan merinci rangkaian kegiatan berkaitan dengan hal

tersebut yaitu:
Suatu usaha (1) yang terencana, (2) mellputi semua aspek
organisasi, (3) diatur dari atas, (4) untuk meningkatkan keefektifan
dan kesehatan organisasi melalui (5) intervensi yang terencana dalam
proses organisasi dan menggunakan pengetahuan ilmu perilaku.

Robertson 1L994: ?21 mengadopsi pandangan Hackman sebagai


berikut:
Pengembangan organisasi dalam istjlah lain disebut
perubahan organisasi terencana (planned orgonizotionol chonge),
merupakan cara terbaik untuk mengelola norma-norma, kinerja dan

27

sistem interaksi sosial yang dapat menciptakan kondisi, perilaku yang


lebih memungkinkan pencapaian kesehatan secara sosial dan pola
tugas yang lebih efektif.

Sejumlah pandangan di atas mencerminkan bahwa akan


terjadi perubahan budaya melalui upaya pengembangan organisasi,
sehingga sejalan dengan pendapat (Szamosi & Duxbury,2002: L86,
Benkhoff dalam Bartlett,2001:336, Clary et aI.,2000: 282) bahwa
perubahan organisasi berarti perubahan budaya, baik di tingkat
individu maupun organisasi. Jadi setiap perubahan organisasi akan
sela lu dibarengioleh peru ba han iklim dan budaya, yangtentu saja a kan
mempengaruhi individu maupun lingkungan organisasi. Perubahan
budaya tersebut diperlukan sebab budaya lama sering dipandang
tidak lagi kondusif dengan tatanan, lingkungan, tujuan maupun misi
o

rganisasi yang baru.

Burke

& Homstein (L972) menyebutkan, bahwa

perubahan

organisasi tidak selamanya bermakna sama dengan pengembangan

organisasi. Perubahan organisasi yang bermakna sama dengan


pengembangan organisasi apabila memenuhi syarat sebagai berikut:

(1)

Menjawab suatu kebutuhan pembaharuan, perubahan,


dan penyempurnaan yang aktual dan diinginkan oleh klien
(pela ngga

);

(2)

melibatkan pelanggan secara aktif

(3)

pembaharuan

di

dalam menyusun
perencanaan dan pelaksanaan pembaharuan tersebut;
o rga n isa

itu

termasuk pula pembaharuan kultur

si.

Keberhasilan perubahan organisasi biasanya ditentukan


sejauh mana persiapan disain perubahan secara lebih terencana.
S.P.Siagian 12002: 171 menunjukkan sejumlah ciri-ciri keberhasilan
perubahan organisasi dengan menyebutkan sejumlah situasi atau
kondisi dalam organisasi sebagai berikut:

28

(1) Kemampuan bergerak lebih cepat atau lebih inovatif


dalam menanggapi tuntutan lingkungan; (2) sadar tentang pentingnya
komitmen pada peningkatan mutu produk yang dihasilkan, baik

berupa barang maupun jasa; (3) Peningkatan keterlibatan para


anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan, terutama
yang menyangkut karier, pekerjaan dan penghasilannya; (4) orientasi
pada pelanggan, preferensi dan kecenderungan berperilaku selalu
berubah; (5)struktur organisasi yang semakin menjurus pada bentuk
yang datar dan bukan piramidal, dan terkait dengan teknologi dan
kultur organisasi.
Definisi budaya organisasi menurut Davis (Sobirin,2000: 35)
adalah "pola keyakinan dan nilai-nilai organisasi yang dipahami, dijiwai

dan dipraktekkan (shared) oleh angSota organisasl sehingga pola


tersebut memberikan makna tersendiri bagi organisasi bersangkutan
dan menjadi dasar aturan berperilaku didalam organisasi". Pengertian
ini memberi makna bahwa organisasi yang berbeda akan mempunyai
sistem makna yang berbeda pula. Perbedaan sistem makna dari satu
organisasi menyebabkan organisasl tersebut mempunyai karakteristik

yang unik, berbeda dengan karakteristik organisasi lainnya, yang


pada gilirannya menjadikan sebuah organisasi mempunyai respon
yang berbeda dengan organisasi lain ketika kedua organisasi tersebut
menghadapi masalah yang sama. Demikian juga perbedaan sistem
makna tersebut menyebabkan perbedaan perilaku anggota or8anisasi

dan organisasi itu sendiri.


Galpin (Karl, 1996:69) mengidentifi kasi sepu

lu h

elemen kunci

budaya, yaitu "aturan dan kebijakan, tujuan dan pengukurannya,

adat istiadat dan norma, pelatihan, seremoni dan

kejadian-

kejadian, perilaku manajemen, imbalan dan pengakuan, komunikasi,


lingkungan fisik, serta struktur organisasi." Sementara dimensi iklim
organisasi menurut Cohen (Reza, 1998: 30) meliputi : "sifat hubungan
interpersonal, sifat hirarki, sifat pekerjaan serta focus dari dukungan
dan penghargaan organisasi terhadap anggotanya",
29

Arifin (1999: 69) menguraikan bahwa terdapat beberapa


kecenderungan pengembangan organisasi dimasa mendatang.
Kecenderungan tersebut menampakkan dirinya dalam berbagai
bentuk, baik dalam arti pendekatan, sistem yang dapat diterapkan
secara makro, sistem MSDM maupun perubahan pada tingkat
ind ividual. Salah satu di antaranya adalah transformasi organisasiyang
merupakan bentuk strategi perubahan yang bersifat revolusioner
dalam pengembangan organisasi, karena perubahan ini meliputi :
struktur organisasi, proses manajemen dan budaya organisasi.
Adapun tujuan dilakukannya perubahan organisasi secara
terencana (purposeful orgonizotiondl chonge,) adalah untuk
menemukan atau mengembangkan cara penggunaan sumbersumber daya dan kemampuan memperbaiki posisi organisasi dalam
lingkungannya (Jones., 1995: 480). Perubahan terencana terjadi pula
karena adanya ketidakpastian terhadap status quo, yang tercermin

melalui level kinerja sekarang, produktivitas, keuntungan

dan

ketanggapan, sehingga perubahan organisasi dimaksudkan untuk


meningkatkan efisiensi dan efektivitas, yang dapat dicapai melalui
peningkatan kepuasan konsumen atas kualitas layanan yang diberikan
(Cochran et al., 2002 : 507; Mingji & Millette, 2OO1: 4t; Clary et al.,
2000:2821.
Kendati demikian, kesuksesan perubahan organisasi secara
terencana, tidaklah mudah (Van de Ven & Poole dalam McDonald,

2000:28; Clary et al., 2000 :282\ sebab terdapat sejumlah kendala


baik yang datang dari dalam (misalnya, kurangnya komitmen
kepemimpinan, konflik dengan budaya organisasi, kurangnya
dukungan atau pemahaman dari karyawan yang terlibat dalam
perubaha n) mau pun da ri lua r organisasi (misa lnya formulasi

nggaran,

kurangnya dukungan serta pemahaman tentang kepentingan klien).


.ladi, perubahan organisasi membutuhkan kesepakatan di antara para

anggota untuk berperilaku tertentu. Dengan demikian, ada tiga sub


tu.juan dari pengembangan organisasi yaitu : (1) perubahan sikap dan
30

nilai-nilai, (2) memodifikasi perilaku dan (3) merubah struktur dan


ke

bija ka n.

B. Determinan Perubahan Organisasi

Dewasa ini terdapat semacam konsensus di kalangan ahli


organisasi bahwa tantangan sentralyang dihadapi oleh umat manusia
dewasa ini dan akan diperkirakan akan berlanjut ke masa depan,
ialah membuat semua jenis organisasi menjadi organisasi yang lebih
baik. Organisasi yanB lebih baik pada intinya adalah organisasi yang
semakin tinggi tingkat efektivitasnya dalam mencapai tujuan dan
sasarannya. Pandangan yang demikian semakin mengemuka karena
semakin disadari bahwa manusia modern adalah manusia organisasi.
Manusia organisasi selalu menyerahkan berbagai kebutuhannya pada

organisasi karena mereka percaya bahwa hanya melalui organisasi


kebutuhannya dapat terpenuhi. ltulah sebabnya, sisi perubahan
organisasi menjadi sesuatu yang esensial dan bahkan menjadi sebuah
tekanan dalam organisasi.

Sejumlah dimensi penting yang ikut mendorong perlunya


perubahan dalam organisasi, antara lain: (1) perubahan lingkungan
masa depan; (2) konfigurasi sumber daya manusia dalam organisasi;
(3) derasnya perubahan metode dan cara kerja melaluiteknologii (4)
adanya asumsi baru peran pemimpin yang lebih banyak menga nda lka n
kehandalan mempengaruhi, bukan lagi kekuasaan Khazali (2005).

Dorongan perubahan juga dideskripsikan oleh Bainbridge


(1995) menjelaskan bahwa perubahan pada organisasi selalu muncul
sebagai bagian dariada nya tekanan perubaha n da n rea litas baru da la m
peker.jaan. Tekanan perubahan itu meliputi tujuh hal yaitu : (1) proses

legislasi; (2) tuntutan costumer atau anggota organisasi; (31 qlobol


moved; (4J kemajuan informotion technology', (5) perkembangan

industri baru;

(61

noture ol the work; (7) ketidakpastian masa depan.

Sedangkan realitas baru dalam pekerjaan meliputi

:(1)

adanya

31

proses baru; (2) pengetahuan baru dari staf; (3)adanya struktur baru

organisasi; (4) sistem rewards; (5) variasi software lT; (6) praktek
manajemen ba ru.
Tekanan untuk melakukan perubahan juga muncul karena
organisasi menghadapi berbagai pergolakan {turbulence ) lAppelbaum
et al., 1998: 289; Carrol & Hatakenaka, 2007:.70; Szamosi & Duxbury,

2002:184; Kleinman et al., 2002 : 427). Gangguan tersebut adalah


kekuatan lingkungan yang mendorong timbulnya perubahan dramatis

pada organisasi dan manajernya (Luthans, 1998:523; Szamosi &


Duxbury, 2002: L84l, yang dikarakteristikan secara spesifik oleh
lingkungan ekonomi seperti peningkatan persaingan global, integritas
operasi global, perputaran karyawan yang sangat cepat, pengurangan

level hirarki organisasi dan kebutuhan untuk memperbaharui


karyawan yang dapat memberi kontribusi pada kesuksesan organisasi
(Kleinman et al., 2002: 427).

Perubahan lingkungan organisasi dinilai menjadi sangat


dominan da n me mberitekana

yang kuat da lam perubaha n organisasi.

Lingkungan organisasi biasanya bermasalah karena sifat lingkungan

yang cenderung selalu tidak pasti. Ketidak pashan (oncertointy)


lingkungan menurut Kasembah (1994) disebabkan dua faktor yaitu (L)
lingkungan

lit untuk diprediksi (unp redictability), dan (2) munculnya


kompleksitas (complexity) yang semakin tinggi.
su

Lingkungan organisasi yang sulit untuk diprediksi biasanya


disebabkan oleh berbagai kendala seperti disebutkan oleh Kasambah
(1994) yakni : pertama, banyaknya perubahan yang terjadi dalam
organisasi yang secara langsung berpengaruh terhadap terjadinya

intabilitas dalam organisasi. Jadi ketidakpastian

lingkungan

organisasi, disebabkan oleh semakin banyak fungsi, peran dan unit


yang berubah. Kedua, kurangnya pengetahuan terhadap data dan
informasi yang berkaitan dengan dampak lingkungan organisasi yang
sulit diprediksi tersebut. Selain keterbatasan memprediksi lingkungan
organisasi, hal lain yang juga berpengaruh terhadap ketidakpastian
32

lingkungan itu adalah tingginya kompleksitas lingkungan organisasi.


Kompleksitas lingkungan disebabkan oleh dua faktor: Pertama banyak
variabel atau komponen lingkungan yang setiap saat memungkinkan
memberatkan atau mempersulit organisasi. Variabel yang dimaksud
seperti lingkungan makro organisasi yang biasanya meliputi politik,
ekonomi dan globalisasi. Kedua keterkaitan atau interdependi atas
sejumlah variabel tersebut.

Dengan ciri-ciri organisasi seperti tersebut

telah

mengindikasikan bahwa dalam organisasi telah terjadi keberhasilan


mana.jerial, khususnya dalam memberlkan tanggapan yang tepat
terhadap: (1) persaingan baru; (2) perubahan tuntutan costumer ba ru;
(3)teknologi; (4) ketidakpastian; (5) pergeseran budaya organisasi; dan
(6) kontrak psikologi antara organisasi dengan anggotanya (Bennis,
'10AO. 10\

Studi yang dilakukan oleh DAunno

et al. (2000: 679)

telah membuktikan bahwa kekuatan persainganlah yang menjadi


pendorong utama terjadinya perubahan (Sherer & 1ee,2002) pada
seluruh industri, disamping adanya globalisasi, kemajuan teknologi,

aturan pemerintah, hukum, kecenderungan perekonomian dan


keragaman angkatan kerja (McDonald,2000: 28), serta perubahanperubahan dramatis pada aspek-aspek psikologi, sosial, keilmuan,

serta bidang kesehatan yang terjadi disekitar kita (Gersick dalam


Szamosi & Duxbury, 2002: 184). Karena itulah, sehingga Burke &
Litwin (1992:523) memandang bahwa perubahan organisasi sebagai
salah satu bentuk dari "chose" karena seju mla h varia ble terjad i seca ra

bersamaan yang "tidok dapot diprediksi" dan hampir tak mungkin


dikendalikan.

Seluruh organisasi akan mengalami perubahan pada suatu


saat (Kleiman, 1989:105). Peru baha n tersebut disebabkan oleh ada nya
tiga pergeseran utama pada tempat kerja saat ini, sebagaimana ia
mengutip pemyataan dari John Kane (Direktur Biro Sensus Amerika
Serikat). Ketiga pergeseran tersebut meliputi : (1) Perubahan pada
33

struktur organisasi karena terjadinya merget akuisisi, pertumbuhan


cepat dan downsizing. (2) Perubahan teknologi dan cara pekerjaan
dilaksanakan, sebagai dampak dari komputerisasi, dan (3) Perubahan
pada profil angkatan kerja misalnya usia angkatan kerja yang semakin
tua serta semakin beragam, meningkatnya angkatan kerja wanita dan
kalangan minoritas, serta labungan antara orang-orang yang memiliki
tingkat pendidikan lebih tinggi dan yang buta hurui
Karena itu pula, Appelbaum et al. (1998: 297) dan Robertson
\1.994: 22); Drenth

et al. (1984: 779) menegaskan kembali bahwa

interaksi antara organisasi dengan kekuatan lingkunganlah yang


mendorong organisasi untuk melakukan perubahan, yang semestinya
dibarengi oleh perilaku baru dari a nggota-a nggota nya. Tidak hanya

itu, tetapi setiap perubahan akan selalu menuntut praktek-praktek


baru dalam hal realokasi sumber-sumber daya serta keterkaitan baru
dengan supplier serta klien (Stoeberl, 1996:537), kita membutuhkan

orang-orang yang lebih cocok atau berperilaku sesuai Iingkungan


kerja yang baru (Schermerhorn et. Al., L994:6341, tentu saja praktek
baru masih memiliki dua sisi, berhasil atau gagal sehingga perubahan
organisasi mengandung elemen-elemen resiko.

Dengan demikian, perubahan bagi perspektif Manajemen


Sumber Daya Manusia adalah proses pemberdayaan terhadap
karyawan memiliki komitmen terhadap implementasi perubahan
yang dilaksanakan. Komitmen ini sudah barang tentu harus dilandasi
oleh persepsi yang sama, sikap yang kosisten dan kompetensi yang
tinggi untuk mensukseskan program perubahan yang dilakukan.
Hal yang sama dikemukakan pula oleh Luthans (1998:624)
bahwa banyak manajer level puncak, welcome terhadap perubahan

sebab mereka memandang perubahan sebagai suatu peluang bagi


organisasi untuk memperkuat organisasinya melalui penyesuaian

antara operasi dengan visi dan strateginya, menemukan tantangan


profesional dan resiko yang baru serta memberi imbalan dan
meningkatkan karir mereka. Walau tak dapat dipungkiri bahwa masih
34

ada top manajer lainnya memiliki kepentingan letap (vested interest)

terhadap status quo dan resisten terhadap perubahan. Resistensi ini


akan semakin kuat manakala individu tidak memiliki kemampuan,
keahlian atau kompetensi yang tinggi menghadapi perubahan- Bahkan
bagi manajer yang memiliki jabatan yang memuaskan, perubahan

berarti a ncama n (Alwi, 2001: 241)


Uraian

di atas menunjukkan bahwa perubahan

organisasi

terkait erat dengan kepemimpinan, sebab setiap strategi memerlukan


iklim kepemimpinan yang dapat menumbuhkan budaya yang dapat
mendukung strategi yang telah dirumuska n (Cochran et al, 2002:507

lsmangil, 2002:28\. Perubahan internal dapat dimulai dari pimpinan


organisasi, orang-orangnya, strukturnya, teknolo8inya

dan instrumen

kebijakannya untuk mengantisipasi perubahan eksternal yang begitu


besar dan penuh ketida kpastian.
Seperti diakui oleh Luthans (1998: 624), Appelbaum, et al.

(1998: 289), Robertson lL99a: 22) bahwa sumber daya manusia


pada semua level, merupakan tantangan utama untuk melakukan
perubahan, sekaligus merupakan kunci untuk memfasilitasi dan
mengefektifkan manajemen perubahan dalam rangka memajukan
suatu organisasl.

Setiap individu atau kelompok akan memberi respon yang


berbeda terhadap bentuk perubahan tertentu. Elizur & Guttman
(Yousef 2000: 558) me ngkla sifikasika n tiga bentuk respon tersebut ke

dalam : (L) Respon afektifyaitu, merasa lebih banyak atau lebih sediklt
terpengaruh oleh perubahan, lebih puas dengan atau merasa khawatir

terhadap perubahan. (2) Respon kognitif yaitu, opini seseorang


tentang keuntungan atau kerugian, kegunaan atau kebutuhan dan
tentang pengetahuan yang diperlukan untuk menghandel perubahan.
Dan, (3) Respon instrumental yaitu, siap mengambil tindakan yang
akan digunakan di kemudian hah untuk menentang perubahan.

35

Ada beberapa perubahan potensial yang dapat meningkatkan


kinerja organisasi dan kualitas kehidupan kerja anggotanya, bahkan

telah mengantar banyak organisasi mencapai kemajuan pesat, yaitu


dengan beralih ke cara baru mengatur orang dan operasionalnya,
sebagaimana termuat dalam tabel 1.
C. Eentuk-Bentuk Perubahan Organisasi

Secara umum, perubahan organisasi dibagi ke dalam dua


kategori oleh schermerhorn et al, (19,94:534) ; Manz et al. (1990:
6); dan Daft (2004) yaitu : (1) Perubahan lncremental (frome bending

chonge) ; dan (2) Perubahan Radikal fframe breoking chonge).


Perubahan incremental adalah perubahan yang dilakukan oleh
suatu organisasi untuk menjaga kesinambungan organisasi. Biasanya
perubahan seperti ini dilakukan terbatas pada salah satu bagian
organisasi dan dampaknya hanya dirasakan oleh bagian itu se,ldiri.
Perubahan tipikal ini misalnya karena produk baru, teknologi baru,
dan sistem baru. Kendati biasanya organisasi secara relatiftetap sama,
perubahan incremental dibangun berdasarkan cara-cara operasi yang
ditempuh selama ini dan mencari peluang atau memperluasnya
dengan petunjuk baru. Kemampuan mengembangkan secara terus
menerus melalui perubahan incremental merupakan asset yang
sangat penting, yang dibutuhkan oleh lingkungan organisasi saat ini.
Jones (1995: 485) menyebut perubahan tipe ini sebagai perubahan
evolusioner {evolutionory change) pada struktur maupun strategi
perusahaa n.
Peruba ha n radikaladalah perubaha nyangcenderung meruba h

referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya perubahan ini


mentransformasi seluruh bagian institusi. Perubahan radikal sangat
la ngka terjadidalam siklus hidu p organisasi. Jones (1995:485) memberi
penjelasan bahwa perubahan radikal ditandai dengan terjadinya
perubahan struktur maupun strategi organisasi. Perubahan jenis ini

36

menurut Marshak (1993:48) meru pakan peru ba ha n da ri satu keadaan


lainnya, yang tidak hanya sekedar pergeseran geografis semata tetapi
suatu perbedaan fundamental pada aspek organisasional. Pergeseran
fundamental ini selanjutnya diperjelas oleh Clary et al. (2000: 282)
sebagai pergeseran penting pada dimensi-dimensi dasar organisasi,
seperti : tujuan, budaya organisasi, struktur, pengambilan keputusan,
komunikasi serta keterkaitan organisasi dengan lingkungannya. Jadi
perubahan radikal pada intinya menurut Szamosi & Duxbury (2000 :
186) adalah perubahan fundamental yang meliputi:

a)
b)
c)

Menentang status quo


Kejadiannya cepat dan kasar

Fundamentaldan mencakup keseluruhan (Appelbaum et al.,


1998:289).

d)

Membawa sesuatu yang sama sekali berbeda (Gersick;


Greiner; Reger et al. dalam Szamosi & Duxbury, 2002: 186).

Perubahan radikal lazim

pula dengan

terminologi

lain

seperti "tronsformotion change", "second order chonge" alau


"discontinuous change" (Szamosi & Duxbury, 2002 : 185) serta
revolutionary chonge (Jones, 1995: 485).
Goes dan Brooks (1992: 81) secara umum memberikan
perbedaan antara perubahan

ya ng

bersifat incremental da n perubaha n

1.

Perubahan yang bersifat radikal

radikal seperti pada Tabel

mempunyai karakteristik yan8 mencarikan peru

ba

han terobosan yang

biasanya muncul dari penciptaan produk dan juga kebijakan baru.

37

Tabel

1.,

Perbedaan antara Perubahan lncremental dan Radikal

lncremental

Radical

Untuk keseimbangan umum

Merubah paradigma dan

organisasi

sifatnya mendasar

Meruba h Bagian Kecil

Melalui struktur & Proses


Ma

o
o

o
o

Transformasiseluruhnya

Terobosan(breakthrogh)

Melalui penciptaan dan


Manajemen Baru

ajemen

Perbaikan dan Penyempurnaan


Teknologi

Perbaikan produk

Sumber:

Te

kno logi

Penemuan produk baru atau


Pasar Baru

Alan D.Meyer, James 8.Goes dan Geoffrey R. Brooks, 'Orgonizotion


in Disequelebrium:Environmental Jolts ond lnsdustry Revolution,"

dalam George Huber dan William H.Glick, ads. Organizational


Change and Redesign, 66-111.

Sementa

ra

itu,

Ba

ron &G reenberg(1990:563)mengkategorika

perubahan organisasi ke dalam perubahan terencana dan perubahan

tak terencana berdasarkan sumber perubahan (internal

atau

eksternal) sebagaimana tertuang pada tabel 2. Perubahan terencana


didasarkan atas beberapa kekuatan yang langsung diarahkan pada

perubahan

kom ponen-kom

ponen organisasi seluas-luasnya.

Jadi

target perubahan mencakup maksud organisasi, strategi, struktur dan


orang, tentu saja tujuan, budaya, tugas-tugas dan teknologi.

Dimensi, sistem penilaian kinerja dan imbalan (Silvester,


1.999: 3). Selanjutnya, Jones (1995: 490) menyampaikan pendapatnya

bahwa kesuksesan organisasi akan diperoleh dengan merubah


bagian integral dari proses pembelajaran organisasinya. Dengan
demikian perubahan radikal meliputi keseluruhan restrukturisasi
yang telah disebutkan oleh MingJi & Millette (2001: 36) yang
meliputi restrukturisasi SDM, fun8sional, teknologi dan kemampuan
3B

organisasinya. Perubahan tersebut menuntut pula praktek-praktek


baru dengan supplier serta klien (Stoeberl, 1996: 537), tentu saja
praktek baru masih memiliki dua sisi, berhasil atau gagal sehingga
perubahan organisasi mengandung elemen-elemen resiko.
Tabel

2.

Sumber-sumber perubahan organlsasi


Cara Perubahan

Tempat/Wilayah
Peru baha n

lnternolchonge

.
Externol chonge

Baru

Lama

.
.

Chonge in products

or

services
Change in odministrotive

system

lntroduction of new
technologies
Advontoges in inlormotion
processing and

.
.
.
.

Chonging employee

demographics
Performonce gops

Governmental
regulotions
Externol
competition

communicotion
Sumber: Baron & GreenberB (1990 : 563) dalam Haerani (2004)

MingJ i& Millette (2001 :35) membagi restru ktu risasiorganisasi

sebagai pada 4 aspek yaitu : Restrukturisasi SDM ; SDM merupakan


asset paling berharga bagi organisasi. Oleh karena kemampuan dan

keterampilan, memberikan keunggulan bersaing bagi organisasi,


maka organisasi hams secara kontinyu memantau strukturnya
untuk menemukan cara yang paling efektif untuk memotivasi dan
mengorganisir SDM dalam rangka mendapatkan dan menggunakan
keterampilan SDM tersebut. Cara organisasi merubah dan menstru ktu r
SDM-nya merupakan kunci pengembangan efektivitas organisasi.
Restrukturisasi SDM dapat dilakukan dalam berbagai bentuk antara
lain : (1) investasi baru dalam program pelatihan dan pengembangan
pegawai guna memperbaharui keterampilan dan kemampuannya,
(2) memperkenalkan pegawai ke dalam budaya baru organisasi. (3)
merubah norma-norma dan nilai-nilai organisasi untuk memotivasi

39

pekerja yang beragam dan multikultural, (4) mengevaluasi secara


terus menerus sistem imbalan dan promosi yang digunakan dengan
mempertimbangkan keberagaman pekerja, (5) merubah komposisi
team manajemen puncak untuk mengembangkan pembelajaran
o rga

nisasi dan pengambila n keputusan.

(1) Sumber daya fungsional; setiap fungsi

organisasional

membutuhkan pengembangan prosedur dan tata kerja guna


menangani lingkungan spesifi k yang dihadapinya.

(2)

Kema m pua

teknologi; kema mpua nteknologiakan memperbesa r

kapasitas organisasi untuk merubah dirinya, khususnya dalam


menciptakan peluang dan daya saing.

(3)

Kemampuan organisasi; melalui desain struktur serta budaya


organisasi dapat memanfaatkan sDM dan sumber-sumber daya

fungsional untuk mengeksploitasi peluang-peluang teknologi.


Perubahan organisasi seringkali mencakup restrukturisasi
dengan mengaitkan antara orang dan fungsi guna menciptakan
nilai tambah. Perubahan dalam struktur dan budaya pada
semua level organisasi termasuk merubah cara-cara individu
memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat, merubah
keterkaitan kelompok kerja, mengembangkan integrasi di antara
unit dan merubah budaya organisasi melalui perubahan team
manajer pu ncak.
Decker et al. (2001 : 1), mengidentifikasi perubahan organisasi

ke dalam bentuk : integrasi, perampingan (downsizing, deloyering),

perubahan tanggung jawab karyawan, pengurangan faktor ketidak

nyaman pekerjaan, perubahan harapan dan perspektif

karir.

Sementara Riza (1998 : 39) menyebutkan beberapa bentuk perubahan


organisasi stratejik antara lain : globalisasi, downsizing, desentralisasi,
diversifikasi, leon and mean, merger, akuisisi, divestasi dan Iainnya.
Bentuk lain dari perubahan juga dapat dilihat dari pendekatan

strategi. Black & Gregersen (2002: 93) membagl bentuk perubahan

40

kedalam tiga kategori, yaitu: (1) perubahan antisipatif (dnticipotory


chanqe); (21perubahan reakif (reoctive chonge), dan (3) perubahan
krisis ( crisis cha nge).

Perubahan antisipatif adalah perubahan sebelum segala


kondisi dan tuntutan yang dapat menyulitkan organisasi akan terjadi.
Perubahan dengan kategori ini diperlukan penginderaan yang tajam
(visi) sebelum suatu kejadian akan menyulitkan organisasi.
Perubahan reaktif adalah perubahan yang sifatnya bereaksi

terhadap setiap kejadian dan merespon setiap hal yang baru


terjadi. Perubahan ini juga dibutuhkan untuk menghindari stagnasi
organisasi.

untuk dapat
mempertahankan hidup organisasi. Krisis selalu berkonotasi konflik,
kerugian, kekacauan. Pada saat krisis biasanya sesuatu yang rutin
menjaditidak aman. Tidak ada ketentraman dan koordinasi. lnformasi
Peru bahan krisis yakni peru ba han yang dllaku ka n

dan tindakan-tindakan bergerak secara liar. Orang saling curiga dan


sensitil pada sisi lain krisis sesungguhnya juga memberikan banyak
peluang dan kesempatan bagi mereka yang berpikir.iernlh, berani dan

inovatil

D. Model Perubahan organisasi

Perubahan organisasi pada prinsipnya berusaha menanggapi

dua hal pokok yang menyebabkan munculnya

ketidakpastian

(uncertointy) lingkungan yang mengitari organisasi, yaitu ketidak


mampuan organisasi untuk memprediksl pergerakan lingkungan
(u npredictobility),dan tingginya kompleksitas llngkungan (complexity).
Berkaitan dengan itu maka Van de Ven & Huber seperti dikutip MingJi
dan Millette, 2O0f :37 dan Haerani (200a :a7), menawarkan sebuah
model perubahan organisasiyang di sebutkan dengan teori "in" dalam
perubahan seperti divisualkan dalam gambar 3.

+\

Model teori "ln" terdiri atas tiga bagian bangunan. Bagian


bangunan pertama adalah inovasi. Rogers (MingJi & Millette, 2001:
37) mendefinisikan inovasi sebagai " ... on idea, Proctice, or object
that is perceived ds new by an individual or other unit of odoption".
Clary et al. (2000: 238) memaknai inovasi sebagai "proses adaptasi
yang membawa ide-ide baru".
lnovasi tidak hanya mencakup produk atau teknologi tetapi
juga ide atau proses yang menstimulasi pengembangan potensi SDM
dan proses-proses organisasional

42

"ln" Perubahan organisasi

Gambar 3. Model Teoritikal

,,I,7ER'VAI SOURCES

Histo/76al expoigne;e

b,haviot ahd daude

EXTERrvAl SOIIRCES

. ConF(iiw
paoss4as

Ore'}NAIKN
CHANEE

Suslahi{E

hdaioo
EXIERNAL SWUU
capital tuad<et

. Todlrological
. Ecsonb
. DetuoCmfib
. Sosrb-61r/fural

lnqotrcraol,
Evarniondy

. Rdkd

lftnsfu,'l,lion,

Dlsoonthuous

P$Arabd
equfriMun

Fihallcidl

Potfuflrar@
QuaW ol

. E ?bcltuonoss
. Efreaiency

. Cor,caalo
ctize ship
. srEreg,c ,1
. Oryanizefian
.

al eligtuont

oto&izalon
al clinata

NfERNAL SNUUU

.
.
.
.
.

lhdtuidual Ingehuity

Leacktshh ctaoge
lindaken tidakarl
slrargl,s
Ptaldet<

aehaonen

80d6ya o/ganisas,
lta,/hxer groups

Sumber; Van de Ven & Huber dalam MingJi dan Millette di adopsi dari

St.

Haerani ; (2004r 47).

+3

Ransangan inovasi bersumber dari lingkungan eksternal


maupun internal. Ransangan internal maupun eksternal inilah
yang membantu memahami anggota organisasi mana yang dapat
terpengaruh langsung, dan merupakan kendali organisasi eksternal
yang membutuhkan kemampuan adaptasi.
Blok bangunan yang ke dua adalah inertio. Kelly & Amburgey

(Mingli & Millette,2001: 39) memandang lneroa terjadi apabila


"organisasi secara kontinyu mengeksploitasi kecenderungan masa
lampau ketika menjumpai perubahan organisasi". Ada dua sumber

inlernal inertio menurut beberapa temuan penelitian (MingJi &


Millette, 2001: 39) yaitu, kapabilitas dan kognisi. Berbagai tekanan
eksternal membatasi pula kemampuan organisasi untuk berubah.
Pada tingkat makro, sumbe nertra adalah tekanan keiembagaan dan
kondisi persaingan.

Blok bangunan yang ke tiga adalah organizotional tensions


(ketegangan organisasional). Ketegangan organisasional teridentifi kasi

melalui kesenjangan persepsi dalam otonomi dan kontrol serta


pemrosesan informasi. Ketegangan organisasional termanifestasi
pula melalui ketidakserasian antara organisasi dan lingkungannya,
pengaturan kerja yang tidak tepat, ketida ksejaja ra n di antara elemenelemen organisasi, konflik disfungsional, gangguan kognitil emosi
yang negatif serta kemerosotan psikologi. Semua itu menjadi tekanan

untuk berubah atau stabil. Selanjutnya, perubahan organisasi akan


menga

ra

h keberbagai bentu k outcomes.

Kemudian, Burke
model peru

ba han orga

& Litwin

(1992: 525) menyajikan sebuah

nisasi berupa kerangka kausa Iyang menjelaska n

"apa" dan "bagaimana" - dimensi organisasional apa yang menjadi


kunci kesuksesan perubahan dan bagaimana keterkaitan kausal dari
dlmensi tersebut untuk mencapai tujuan perubahan.

Model yang tersaji pada gambar

menjelaskan bahwa,
lingkungan eksternal merupakan vatiable input, sedangkan kiner.ja

4+

organisasi maupun individu merupakan variable output. Umpan


balik menunjukkan bahwa kinerja organisasi mempengaruhi sistem
lingkungan eksternal melalui produk dan jasanya, sebaliknya, kinerja
organisasi mungkin pula dipengaruhi secara langsung oleh lingkungan
eksternal (misalnya perubahan dalam aturan pemerintah).

Semua kotak yang ada memuat aspek dari teori sistem


umum, yang memiliki tingkat kepentingan yang sama dan tidak dapat
dipisahkan antara yang satu dengan lainnya Misi, strategi, budaya,
level unit kerja local atau kelompok (misalnya iklim) dan pada level
individu (seperti motivasi, kebutuhan, dan nilai-nilai individu serta
kesesuaian pekerjaan individu) adalah merupakan variabel kunci dari
sistem total. Misi, strategi, budaya, level unit kerja localatau kelompok

(misalnya iklim) dan pada level individu (seperti motivasi, kebutuhan,

dan nilai-nilai individu serta kesesuaian pekerjaan individu) adalah


merupakan variabel kunci dari sistem total.

+5

Gambar 4. Model kinerja organisasional dan perubahan

f*dback

b<temt
environn eot

Sumber: Burke & Litwin (1992 :528)

Dari model di atas (gambar 4) dapat pula dipahami bahwa


perubahan yang terjadi pada salah satu variabel akan menimbulkan
dampak tertentu bagi variabel lainnya, sehingga dikatakan bahwa
model ini merupakan model kausal atau sebab akibat; yang sangat

kompleks. Jadi perubahan organisasi secara khusus akan diikuti


dengan perubahan pada strategi bisnis perubahan, yang lebih banyak
ditimbulkan oleh perubahan faktor lingkungan dari pada faktor
la in

46

nya.

di atas pada dasarnya menjelaskan hal yang


sama bahwa perubahan organisasi terjadi karena adanya tekanan
lingkungan yang perlu direspon dengan berbagai bentuk perubahan
internal organisasi, baik menyangkut perubahan strategis maupun
operasionalnya. Bedanya adalah, pada gambar satu menjelaskan
perubahan organisasi secara umum dilihat dari segi sumber maupun
konsekuensinya sehingga lebih komprehensif, sedangkan gambar
dua lebih memperjelas aspek-aspek apa saja yang mengalami
perubahan, serta bagaimana aspek tersebut mempengaruhi kinerja
Ke dua model

individu maupun organisasi, sehingga ke tiga model yang tersaji saling


melengkapi satu dengan lainnya.

47

BAB III
TEORI ORGANISASI DAN PERUBAHAN BIROKRASI

A. Teori Organisasi

Teori organisasi telah mengalami evolusi seperti pemikiran

teori klasik, humanistik, dan kontigensi. Dalam hubungan dengan


organisasi birokrasi, semua organisasi yang besar, pemerintah
atau bukan dijalankan oleh birokrasi. Birokrasi merupakan bentuk
karakteristik dari organisasi modern. Birokrasi penting karena
merupakan inti dari pemerintahan yang besar. Pemerintahan tanpa
birokrasi atau pejabat dan pegawai, hanya merupakan kumpulan
politisi yang membuat undang-undang. Meskipun birokrasi mendapat
kritik, namun tidak dapat mengabaikan kenyataan bahwa birokrasi itu
ada di mana-mana. Kebanyakan perusahaan besar pada umumnya
berstruktur birokratis dan birokrasi meru pakan cara yang paling efisien
untuk mengorganisasikan sesuatu. Tanpa memperhatikan teknologi,
lingkungan dan sebagainya birokrasi efektif dalam sejumlah besar
aktivitas yang diorganisir.

1.

Evolusi Teori organisasi

lstilah organisasi berasal dari kata Yunani "organon" yang


bermakna alat atau instrument. Organisasi merupakan instrument

yang diciptakan untuk mencapai sasaran akhir lainnya. lde


tentang tugas-tugas, tujuan dan sasaran merupakan konsep yang
mendasar dari organisasi. lnstrumen merupakan alat mekanik
yang dikemba ngkan untuk membantu dalam melaku
bentu

ka

n beberapa

aktivitas yang berorientasi pada sasaran. Konsep organisasi

dan diadaptasikan sesuai kebutuhan mesin


(Morgan, 1991:23). lstilah organisasi ini masih bersifat abstrak,

dimekanisasikan

4B

karena hanya menekankan pada aspek instrument atau sebuah


alat untuk mencapai tujuan dan sasaran, tanpa melihat adanya
proses, manusia dan kerjasama di dalam suatu organisasi.

Sehubungan dengan hal tersebut, maka organisasi


diartikan sebagai system saling pengaruh antar orang dalam
kelompok yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu
(Sutarto,2001:36). Pengertian ini sejalan dengan definisi Waldo
1f984:261 yang menyatakan organisasi adalah struktur antar
hubungan pribadi yang berdasarkan atas wewenang formal dan
kebiasaan di dalam suatu system administrasi. Demikian pula
definisi Dimock (1992:153) yang mengartikan organisasi sebagai
penyatuan secara sistematis bagian yang saling bergantungan
bersama-sama guna membentuk suatu kesleuruhan yang bulat.
Adapun Simon (2004:121 mengartikan organisasi sebagai suatu
pola komunikasi dan hubungan yang kompleks dalam sekelompok
m an

usia.

Teori organisasi yang ada sekarang ini merupakan


hasil dari sebuah proses evaluasi. Perkembangan atau evolusi
teori-teori organisasi sebagalmana dijelaskan oleh Wexley dan
Yukl (1988:40), meliputi: (1) Teori organisasi klasik, (2) Teori
organisasi humanistic, dan (3)Teori organisasi kontigensi. Adapun
Robbins (1994: 32-47) mengklasifikasi evolusi teori organisasi

kontemporer ke dalam empat tipe, yaitu tipe sampai dengan


4. Tipe 1 berdasarkan pada perspektif system tertutup, rasional,

efisiensi mekanis. Tipe 2 berdasarkan pada perspektif system


tertutup, social dan hubungan manusia. Tipe 3 berdasarkan pada
perspektif system terbuka, rasional dan desain-desain kontigensi.
Tipe 4 berdasarkan pada perspektif system terbuka, social,
kekuasaa n dan politik.

49

1.

Tipe OrBanisasi Klasik


Teori organisasi klasik memandang organisasi sebagai

alat mekanis untuk mencapai tujuan, dengan

perhatian

dipusatkan pada pencapaian efisiensi di dalam fungsi-fungsi


intern organisasi. Fokus tipe klasik ini adalah struktur (desain)
organisasi dan fu ngsi atau prinsip- prinsip ma najemen, dengan

nilai yang ingin diwujudkan adalah efisiensi, efektivitas dan


rasionalitas. Tujuan teori organisasi klasik adalah untuk
mencapai efisiensi intern organisasi dengan membagi tugastugas ke dalam peran spesialis, melengkapi dengan prosedur-

prosedur dan peraturan-peraturan yang terinci serta


menetapkan suatu intrik kekuasaan dengan pengawasan
yang ketat untuk menjamin agar peraturan-peraturan dan
prosedur dipatuhi. Beberapa ahli yang memberikan kontribusi

pemikiran dalam paradigma klasik ini antara lain, seperti:


Henry Fayol (1949), Frederick Taylor (1916) dan Max Weber
(1e46).

Frederic Taylor seorang insinyur dari Amerika


merupakan perintis dari manajemen ilmiah. Adapun Henry
Fayol dari Perancis melakukan pengamatan atas dasar
pengalamannya sebagai eorang praktisi eksekutif. Perbedaan

antara studi Taylor dan studi Fayol terletak pada focus


perhaitannya. Taylor memusatkan perhatian pada tingkatyang

paling rendah dari organisasi dan manajemen, sedangkan


Fayol mencoba mengembangkan prinsip-prinsip umum yang
da pat dia plikasikan pada semua ma najer dari semua

tingkatan

orga nisasi dan menjelaska n fungsi-fungsi yang harus dila kukan

oleh seorang manajer. Kontribusi utama juga diberikan oleh


Max Weber yang mengamati paralel atau kesetaraan diantara

mekanisasi industri dan pengembangan bentuk-bentuk


birokrasi merupakan rutinitas dari proses administrasi seperti
halnya rutinitas mesin terhadap produksi.
50

Parateoritisi klasik tersebut pada dasarnya memberi


perhatian pada pencapaian efisiensi intern organisasi dengan
membagi tugas-tugas kedalam peran spesialis, melengkapi
dengan prosedur-prosedur dan peraturan-peraturan yang

terinci serta menetapkan suatu hirarki kekuasaan dengan


pengawasan yang ketat untuk menjamin agar peraturanperaturan dan prosedur dipatuhi. Fokus teori klasik ini adalah
struktur (desain) organisasi dan fungsi atau prinsip-prinsip
manajemen, dengan nilai yang ingin diwujudkan adalah
efisiensi, efektivitas dan rasionalitas.

2,

Tipe Organisasi Humanistik

Teori organisasi humanistik menekankan hubungan

informal dan motivasi-motivasi non ekonomis

di

dalam

organisasi. Dalam hubungan dan motivasi-motivasi tersebut,

itu dapat
menjadi kekuatan positif dalam menetapkan kinerja
manusia berpotensi untuk konflik tetapi potensi

kelompok. Oleh karena itu, dalam teori organisasi humanistic

manajemen dapat merancang hubungan dan peraturan yang


formal dan sebagainya, namun diciptakan juga pola hubungan
status, norma dan persahabatan informal yang diciptakan
untuk memenuhi kebutuhan social para anggota organisasi.

Teoritisi-teoritisi humanistik yang sangat terkenal


adalah: Chester Bernard (1938), Douglas McGregor (1960),
dan warren Bennis (1969). Para teoritisi humanistik ini
memberi perhatian pada hu bungan-hubungan manusia
(humon relation) dan interaksi antara struktur organisasi
dengan karakteristik manusia. Fokus pengamatan paradigma
humanistik terletak pada dimensi-dimensi kemanusiaan dari

sumberdaya manusia dalam organisasi dan manajemen.


Dimensi-dimensi kemanusiaan yang dimaksud seperti:
kebutuhan dan hasrat manusia, perubahan perilaku, serta
aspek-aspek socia l-psikologi manusia dalam organisasi.
51

3.

Tipe organisasi Kontigensi

Teori organisasi kontigensi

mempertimbangkan

kecocokan antara struktur organisasi dengan Iingkungannya

(teknologi), juga kecocokan antara struktur dan karakteristik

pekerja. Teori organisasi kontigensi berkonsentrasi pada


sasaran, teknologi dan ketidakpastian lingkungan sebagai
variable-variabel kontigensi utama yang menentukan
struktur yang tepat yang seharusnya berlaku bagi organisasi.
Struktur yang sesuai dengan varia ble-variabel kontigensi
akan membantu pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya,
penera pan stru ktur yang sala

h a ka n

menga ncam kela ngsungan

hidup organisasi. Paradigma ini menfokuskan pengamatan


dan analisanya pada keseluruhan dimensi organisasi secara
uruh dan terpadu, dan melihat kehadirannya dalam interaksi
dengan system lingku ngannya.

Teoritisi-teoritisi Burns dan Stalker yakin bahwa


struktur yang paling efektif adalah menyesuaikan diri pada
kebutuhan lingkungan yang berarti menggunakan desain
mekanistis dalam suatu lingkungan yang stabil dan pasti, dan

suatu bentuk organis dalam lingkungan yang kacau. Tetapi


mereka mengakui bahwa bentuk mekanistis dan organis
merupakan jenis-jenis ideal yang saling bertolak belakang.

Tidak ada organlsasi yang murni mekanistis atau murnl


organis. Sifat lingkungan organisasi menentukan struktur
mana yang paling baik. Katz dan Kahn menyatakan bahwa
salah satu karakteristik system terbuka adalah pengakuan
mengenai adanya saling ketergantungan di antara system dan
lingkungannya. Hal ini berarti, kunci utama untuk memahami
organisasi sebagai system terbuka adalah pengakuan bahwa
organisasi berinteraksi dengan lingkungannya.

Hasil kajian Lawrence dan Lorsh tentang hubungan

antara lingkungan dan struktur organisasi melihat adanya


52

dua dimensi yang terpisah, yaitu : diferensiasi dan inregrasi.


Menurut Lawrence dan Lorsch semakin kacau, kompleks dan
bera neka raga m linBkunga n eksterna lyang dihada piorga nisasi,

semakin besar pula tingkat diferensiasi diantara sub-sub


bagiannya. Jlka iingkungan eksternal sangat beraneka ragam,
dan lingkungan internalsangat diferensiasi, mereka lebih la njut
beragumentasi bahwa akan terdapat kebutuhan akan suatu
mekanisme integrasi yang lebih terinci untuk menghindari
unit-unit tersebut bergerak kearah yang berbeda-beda.
Kebutuhan akan integrasiyang meningkat untuk menampung
peningkatan dalam diferensiasi mempu nyai hubungan dengan
berbagai tujuan dari para manajer departemen.

4.

Tipe Organisasi Politis

Pendekatan terakhir mengenai teori organisasi


memusatkan perhatian pada sifat politis organisasi. Menurut
Robbins (1994: 47) posisi ini mula-mula dibuat.,ames March
dan Herbert Simon, namun telah diperbaiki secara intensif
oleh Jeffrey Pfeffer. March dan Simon menentang gagasan,
klasik mengenai keputusan yang rasional atau optimum.

Mereka beragumantasi bahwa mayoritas pengambilan


keputusan memilih altematif yang memuaskan. Hanya
pada kasus-kasus yang luar biasa mereka akan mencari
dan menyeleksi altematif yang optimal. March dan Simon
menganjurkan agar model teori organisasi diubah dengan
model yang berbeda dari pandangan sistem yang rasional.
Model yang diperbaiki ini mengakui keterbatasan rasionalitas
pengambilan keputusan serta mengakui keberadaan tujuan
yang saling bertentanga n.

Berdasarkan karya March dan Simon, Jeffrey Pfeffer

menciptakan model teori organisasi yang mencakup koalisi


kekuasaan, konflik inherent atas tujuan, serta keputusan
desain organisasi yang mendukung kepentingan pribadi dari
53

mereka yang berkuasa. Pfeffer mengusulkan agar kendali di


dalam organisasi menjadi tujuan ketimbang hanya sebagai

alat untuk mencapai tujuan-tujuan yang rasional, seperti


produksi output yang efisien. Organisasi merupakan koalisi
yang terdiri dari berbagai kelompok dan individu dengan
tuntutan berbeda-beda. Desain organisasi merupakan hasil
dari pertarungan kekuasaan berbagai koalisi tersebut. Pfeffer
mengatakan jika kita ingin mengerti mengapa dan bagaimana
organisasi itu dirancang secara demikian, maka kita harus
menilai preferensi dan kepentingan dari mereka yang berada

di dalam

organisasi yang mempunyai pengaruh terhadap


pengambilan keputusan mengenai desain itu.
Dari berbagai uraian mengenai organisasi tersebut,

meskipun definisi organisasi menekankan pada kerjasama


dari sekelompok manusia untuk mencapai tu.juan tertentu,
namun karena organisasi terdiri dari berbagai macam individu
dan kelompok seringkali kepentingan mereka tidak bersifat
identical, sehingga muncul konflik apabila kelompok tertentu
mengejar kepentingannya sendiri dan mengorbankan
kepentinga n kelompok-kelompok la in.

2.

Konsep dan Struktur Birokrasi

Max Weber ahli sosiologi Jerman

mengembangkan

sebuah model struktural yang dianggap paling ideal atau efisien


bagi organisasi untuk mencapai tujuannya. la menyebut struktur
idea I ini sebagai birokrosi. Struktur idealtersebut dicirikan dengan

adanya pembagian kerja, hirarki wewenang yang jelas, prosedur


seleksi yang formal, peraturan yang rinci, serta hubungan yang

tidak didasarkan pribadi atau impersonol (Jackson dan Morgan,


L982: 731. Secara Iebih rinci struktur ideal tersebut menurut
Denhardt (1984: 29), Blau dan Meyer (1987: 27-31),dan Beetham

54

(1995: 9-10) dicirikan oleh tipe ideal birokrasi, seperti : pejabat


melakukan tugas-tugas secara impersonal; terdapat hirarki
jabatan yang jelas; fungsi-fu ngsijabata n-ja bata n itu dirinci denga

.lelas; para pejabat diangkat atas dasar kontrak; mereka diseleksi


atas dasar kualifikasi professional; gaji disusun sesuai kedudukan

dalam hirarki; pekerjaan pejabat ialah satu-satunya dan utama;


terdapat suatu struktur karier, dan kenaikan pangkau kedudukan
pejabat tidak boleh dianggap milik pribadinya; dan pejabat tunduk
kepada pengendalian dan sistem disipliner.
Konsep Max Weber tentang birokrasi berkaitan dengan
organisasi rasional, kekuasaan yang dijalankan oleh pejabat,
administrasi negara, administrasi yang dijalankan oleh pejabat,

sebuah organisasi, dan masyarakat modern. Konsep birokrasi


Weber juga dipandang sebagai suatu istilah kolektif bagi suatu
badan yang terdiriatas pejabat-pejabat, suatu kelom pok ya ng pasti

dan jelas pekerjaannya serta pengaruhnya terlihat pada semua


macam organisasi. Konsep ini sejalan pendapat Thoha (2003:
3), yang menyatakan bahwa blrokrasi Weber yang dianut dalam
organisasi pemerintahan (government) banyak memperlihatkan
cara-cara kerajaan pejabat (olficialdom). Pejabat birokrasi

pemerintah adalah sentra dari penyelesaian urusan masyarakat.


Blrokrasi juga dapat diartikan sebagai pejabat pemerintah,

aparatur pemerintah/administrasi Negara/korps pegawai negeri


sipil, dan atau prosedur kerja.

Konsep birokrasi Max Weber seperti dijelaskan


sebelumnya dikategorikan dalam teori organisasi klasik, dimana
menurut Morgan (1991: 29), dimaksudkan untuk memberikan
saran bahwa organisasi seharusnya merupakan sistem yang
raslonal yang beroperasi dalam pola yang seefisien mungkin. Ahli

teori klasik memberikan perhatian yang relatif sedikit pada aspek


kemanusiaan dari organisasi. Namun mereka tetap mengakui
bahwa aspek manusia dan teknik darl organisasi penting untuk
55

mencapai keseimbangan dan harmoni, tetapi oriantasi utamanya


adalah untuk membuat manusia cocok dengan persyaratan

organisasi yang mekanik. Oleh karena

itu, pendekatan

klasik

memandang antara manusia dengan organisasi tidak ada konflik.


Organisasi sebagai suatu wadah pelaksanaan tugas atau

kewenangan tercermin pada struktur organisasinya. Struktur


organisasi adalah pola dan kelompok pekerjaan dalam suatu
organisasi (Gibson,d kk;1997: 101). Struktur organisasi biasanya
menjelaskan tentang bagaimana kebijaksanaan akan disusun,

dan bagaimana sumberdaya akan dialokasikan. Menurut Tyson


dan Jackson (20OL: 521, terdapat tiga aspek dalam struktur,
yaitu peran, norma dan hubungan antar anggota. Peran adalah
perilaku-perilaku yang diharapkan dari individu yang menduduki
posisi-posisi yang berbeda dalam kelompok. Norma adalah

aturan-aturan yang mengidentifikasi dan menggambarkan


perilaku dengan tepat. Hubungan antar anggota pada banyak
faktor seperti, wewenang, daya tarik, dan komunikasi. Adapun
Struktur Organisasi birokrasi terdiri atas dua macam, yaitu;
struktur birokrasi mesin dan struktur birokrasi professional.
Struktur birokrasi mesin mempunyai tugas operasi rutin
yang sangat tmggi, peraturan yang sangat diformalisasikan,
tugas yang dikelompokkan kedalam departemen-depa rtemen
fungsional, wewenang yang disentralisasikan, pengambilan
keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah struktur
administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara aktivitas
lini dan staf. Struktur birokrasi mesin paling efisien/efektif untuk
organisasi dengan ukuran besar, lingkungan yang stabil dan
sederhana, dan teknologi yang terdiri dari pekerjaan rutin yang
dapat distandarisasi (Mintzberg dalam Robbins, 2002:

lt4l.

Kekuatan utama dari birokrasi mesin terletak pada


kemampuannya untuk melakukan aktifitas yang distandarisasi
dengan cara sangat efisien. Mengumpulkan para spesialis
56

bersama-sama menghasilkan economie s o/ scale, meminimalkan


duplikasi dari personalia dan peralatan, serta pegawai yang puas

dan senang yang mempunyai peluang untuk berbicara dalam


"bahasa yang sama" diantara para kawan sejawat mereka.
Adapun kelemahan birokrasi mesin, spesialisasi menclptakan
konfllk pada sub-sub unit. Tujuan fungsional unit-unit dapat
mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi tersebut. Birokrasi
mesin hanya akan efisien selama para pegawai menghadapi
masalah yang pernah mereka jumpai sebelumnya dan keputusan
yang terprogram telah ditemu kan.

Struktur baru yang diciptakan u ntuk memberi kesem pata n


kepada organisasi untuk memperkerjakan spesialis yang telah

terlatih bagi operating core-nya, sambil tetap memperoleh


efi siensi dari standarisasi, disebut konfi gurasi profesional. Birokrasi

ini menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi. Stuktur


birokrasi profesional paling efi sien/efektif untuk organisasi dengan
ukuran besar, lingkungan yang stabildan kompleks, dan teknologi
rutin yang diinternalkan lewat profesionalisme (Mintzberg dalam

Robbins,2002: 120).

Kekuatan birokrasi profesional adalah

ia

dapat

mengerjakan tugas yang terspesialisasi, yaitu ; yang mem butuhkan

keterampilan profesional yang terlatih - dengan efisiensi yang


relatif sama seperti yang dapat dilakukan oleh birokrasi mesin.
Manajemen puncak pada birokrasi profesiona I melepaska

n tr

ngkat

kontrol yang cukup banyak. Para profesional memiliki kebebasan

untuk melakukan pekerjaan mereka dengan efektif Adapun


kelemahan birokrasi profesional adalah sama seperti pada bentuk
mesin. Pertama, ada kecenderungan berkembangnya konflik antar
sub-unit. Berbagai fungsi profesional tersebut mencoba untuk
mengejar tujuan sempit mereka, sering membuat kepentingan
fungsi lain dan organisasi secara keseluruhan tampak menjadi
tidak penting. Kedua, para spesialis pada birokrasi mesin, bersifat
57

kompulsif dalam tekadnya untuk mengikuti peraturan. Hanya


saja peraturan dalam organisasi profesional dibuat oleh para
profesional itu sendiri.
Perubahan atau restrukturisasi birokrasi cenderung selalu

berkonotasi negatii Tetapi perubahan tidak semuanya membuat


jadi buruk, atau mendatangkan kesulitan bagi organisasi. Justru
yangdibangun adalah untuk melihat bahwa perubahan sebagai

peluang. Dengan demikian fleksibelnya suatu organisasi,


berarti menjadikan organisasi lebih baik dan dapat menanggapi
perubaha n yang terjadi.
Mempersiapkan orang dan organisasi untuk perubahan

bukan hal yang sederhana. Jika Manajer-manajer

sudah

mengetahui bagaimana menghadapi perubahan, mereka dengan

yakin harus menghadapinya. Memperbaiki organisasi

yang

fleksibel mulai dengan mengakui perubahan yang berhubungan


dengan organisasi dan perubahan tidak selalu bersifat positif,
tetapi organisasi harus dapat ditangani dengan jalan memperkuat

daripada menangani komitmen orang pada organisasi. Aturan


pertama dari perubahan mulai pada proses perubahan dengan
memperhatikan pengaruhnya pada orang; aturan kedua adalah
mempersiapkan orang untuk perubahan dengan pendidikan
mereka pada apa yang mereka perlu ketahui supaya perubahan
menjadi berhasil; ketiga, melibatkan mereka lebih banyak pada
perubahan; dan keempat, dengan keterlibatannya, perubahan
sungguh-sungguh diperlukan untu k dirubah dengan memasukkan
sistem supaya usahanya menghasilkan hasil nyata. Penekanan
pada pe rana n keterlibata n ora ng-orang didalam proses peru baha n

sebenarnya didasarkan pada tesis bahwa perubahan organisasi


dari perubahan orang-orang adalah satu dan sama.
Menurut Lance A. Berger, (1998) terda pat tiga kunci pokok

yang berhubungan dengan kemampuan organisasi yang harus


dikembangkan dengan proses perubahan. Pertama, koordinasi
5B

dan kerja team disekitar tugas-tugas dan proses kunci harus


ditingkatkan. Kedua, tanggungjawab pada tujuan dan strategi
organisasi hams kuat dan disesuaikan dengan organisasi, Ketiga,
kemampuan dalam mengelola perubahan pada semua tingkatan
dan sem ua bagian organisasi.
Pada awalnya orang-orang modern berfikir, ketidakpastian
mempertimbangkan hak kepemilikan dari lingkungan yang
mengakibatkan dua kekuatan: Complexity dan Rote of Change.
Complexity menunjukkan pada sejumlah dan perbedaan dari

unsur-unsurpadasebuah lingkungan. Rote of Cho nge menunjukkan


baga ima na cepatnya u nsur-unsu rtersebut beru bah. Ketida k pastian

lingkungan dapat diketahui, yang menjelaskan interaksi antara


bermacam-macam kekompleksan dan perubahan lingkungan,
seperti ditunjukkan pada gambar dua. Masalah-masalah kehdak

pastian Iingkungan pada perspektif ini mempunyai anggapan


bahwa kondisinya mengalami cara yang sama pada setiap orang
Teori organisasi mengakui bahwa ketidak pastian berada tidak
pada lingkungan, tetapi lndividu mem pertim ba ngkan lingkungan
ketika mereka membuat keputusan-keputusan organisasi.

Bagan

1: Kompleksitas dan perubahan organisasi


Rate of Change
High

Low

Low uncertainty

Moderate
U ncertainty

Moderate uncertainty

Low uncertainty

Complexity
High

Sumber:

Environmental uncertainty

is

defined bythe amount of complexity

and the rate of chon ge in the orgonizotion's enviroment. (Bosed on:


Duncon.7972).

59

Perubahan-perubahan yanB berhubungan dengan


organisasi tidak dapat dirancang dengan mudah, tetapi malahan
menghasilkan tingkata n-tingkata n. A. Befger (1999) menemukan
ada enam tingkatan utama dari perubahan organisasi. (1)
Menekankan perubahan. Banyak perubahan-perubahan organisasi

membawa reaksi atau mengantisipasi tekanan-tekanan dari


samping dan luar organisasi. Dari luar organisasi, teknologi
i novasi seperti dlg ita I Watch e s, M i cro p roce sso r, Pe rso n al Com pute 4 dan
televisi kabel. Kekuatan manager untuk menghadapi sebuah daerah

perubaha n pesa ing; (2), Menga kuiperlunya peru bahan,tingkatan kedua


dari proses peru ba han melibatkan pengakuan ma najer da n menyetujui
perlunya perubahan, (3), Mendiagnosa masalah, tujuan daritingkatan
diagnosa adala h untuk mengidentifikasi aka r penyebab permasala han

yang sesuai dengan perubahan yang direncanakan dan


dilmplementasika n; (4), Rencana perubahan, pada tingkatan
keempat ini perubahan yang berhubungan dengan organisasi dan
perkembangan proses direncanakan berubah. Pada tingkatan ini
menjawab pernyataan apa yang akan kita rubah, kapan kita akan
merubah, dan bagaimana kita akan merubahnya. (5), lmplementasi
perubahan, pada tingkatan berikut ini secara nyata perubahan
struktur, teknologi, tugas atau orang dalam yang berhubungan dengan
organisasi diharapkan melalui reorganisasi, dan (5), menindaklanjuti
pe ru ba ha n.

Meskipun eksekutif senior mengerti pentingnya perubahan


sehingga untuk menanggulangi adanya pesaing-pesaing baru yang

realistis, sering terjadi salah pengertian untuk membawa pada


perubahan yang nyata, mereka cenderung untuk menyepakati dua
anggapan/ yaitu: (L) Perubahan hams dimulai dari atas ltop of the
corporotion ) dengan program-program yang merubah sikap dan
pengetahuan individu. (2) Perilaku pegawai diubah dengan bagus
melalui perubahan struktur dan sistem-sistem. Penelitian yang sudah
ada disarankan u ntuk dibalik.
60

Bogan 2: The Orgonizotionol Chonge Process


PB.UE rodh..ot

(1)

Comtelniv Pre3slreb
Tehnolooical Chano. olc

RecogrE

[.!d to.

(2)

chang
Top M.nai&nsn

Cdrnni!r8.!

ol.gno..lh! p.obLd

Pta. th.
Cnang6

Cang.

l.)

slruct!.., tecrolo!y,

Tasr. pcod.

Chooso Cngange

Chlng. {5)
qoDperilive Pre$lreb
Tehnological Cn3n! elc

lmpl.mnt Ih.

(3)

Suvey., bltrvawl'
oqani:ationat AnatFE

B.

Struktur Dan Restrukturisasi Birokrasi

Usaha kontinyu untuk melakukan penyesuaian terhadap


lingkungan birokrasi, terus dilakukan. Disejumlah daerah memulai
proses penyesuaian tersebut melalui perubahan dari aspek struktur
(baca restrukturisasi).
Banyak cendekiawan memandang bahwa restrukturisasi
sebagai salah satu strategi yang cukup efektif untuk menciptakan
adaptasi perubahan organisasi, baik yang datangnya dari dalam
organisasi, terlebih-lebih yang datangnya dari luar organisasi.
Restrukturisasi birokrasi pemerintahan mendukung klaim para
pengamat internasional seperti Rumer; (2003); Bank Dunia {2003)
yang semuanya berpandangan bahwa otonomi daerah yang sekarang
berjalan, dapat efektif jika dimulai dari penyempurnaan struktur
organisasi. Struktur organisasi birokrasi dimanapun, mempunyai
karakteristik yang sekaligus merupakan kelemahan yang hampir sa ma,
yakni struktur yang cenderung mengalami pembesaran dan bersifat
tambun atau penambahan yang tidak terkendali, serta sangat rigid
dan kaku. Dalam kondisiseperti itu birokrasi mempunyai keterbatasan
untuk dapat melakukan eksekusi-eksekusi kebi.jakan dengan lebih
61

cepat dan lebih efisien.

Di lndonesia, birokrasi semakin kesulitan untuk melakukan


restrukturisasi karena adanya keseragaman model organisasi yang
pernah diterapkan untuk semua daerah, dengan tidak memperhatikan
karakteristik masing-masing daerah.
Restrukturisasi birokrasi bertalian dengan hubunganhubungan peker.jaan yang terdapat dalam organisasi yang relatif
bersifat tetap dan pasti (Gibson: 1996; Toha, 1989). Hubunganhubungan tetap dan relatif pasti tersebut timbul sebagai bagian dari
adanya pembagian pekerjaan, departementasi, perhitungan rentang
kendali dan pendelegasian kekuasaan.

Atas dasar itu, Gibson, lvancevich, dan Donnely meberikan


petunluk bahwa restrukturisasi organisasi adalah hasil dari proses
yang ditempuh untuk memecahkan persoalan pembagian pekerjaan
(devision of labour), departementasi (depertementalizotron, rentang
kendali /spon of control), dan delegasi (delegalization).

Struktur organisasi birokrasi juga didefenisikan oleh Mc


Farland (1974) bahwa " Organization strukture we medn the pattern of
relotionships between the vorious positions ond positions holders....".
Dari situ dapat dipahami bahwa pada saat membicarakan mengenai

struktur organisasi selalu akan membahas mengenai pola jaringan


antar hubungan antara berbagai macam jabatan, termasuk juga para
pemegang jabatan. Struktur organisasi senantiasa focus pada aspek
satuan-satuan organisasi, hubungan-hubungan dan saluran-saluran
wewenang dan tanggung jawab yang ada dalam organisasi.
John Child (1984) memberikan penekanan struktur organisasi
dengan menyatakan struktur adalah "the ollocdtion of responsibilities,
the grouping of functions, decision making, co-ordinotion, control ond

reward-oll these are funddmental recuirements


operotion of on organizotion".

62

for the

continued

Restrukturisasi menurut Gouliart

dan N. Kelly,

1995:94)

diartika n sebaga i:

"Dimensi Vang sangat diperlukan bagi kelangsungan hidup


suatu organisasi. Restrukturisasi merupakan bagian yang penting
Tanpa restrukturisasi organisasi akan kehilangan kemampuan untuk

bertahan. Dengan restrukturisasi, organisasi dapat menata ulang


strukturnya sesuai dengan visi dan misi."
Dalam bukunya yang berjudul Tronsforming The Orgonisotion
Gou liart dan N. Kelly (1995), menyatakan suatu organis asi

(corporotion)

sebagai makhluk hidup yang hidup dalam lingkungan terbuka dan


terus mengalami perubahan, tumbuh dan berkembang bahkan
organisasi dapat mati apabila tidak dapat menyesuaikan diri dengan
lingkunga nnya.

Ada empat pola yang dapat dilakukan agar organisasi dapat


tetap hidup seperti dikemukakan oleh Gouliart dan Kelly yaitu :

L.

Reframing Coporote Direction, (pengubahan keranBka berpikir)


yaitu suatu dimensi transformasi organisasi dalam peninBkatan
konsepsi perusahaan tentang sesuatu masalah yang dihadapi
dan bagaimana langkah-langkah yang perlu ditempuh untuk
mengatasinya. Yang dimaksud di dalamnya adalah

a.
b.
c.
2.

Menciptakan tahapan mobilisasi


Menciptakan visi

Menciptakan a lat ukur

Restructuring The Compony, (pengubahan struktur) yaitu suatu

usaha dimensi transformasi organisasi pada saat organisasi


menghadapi persaingan kerja dengan cara mengubah besaran
agar organisasi dapat berjalan dengan baik. Yang termaksud di
dalamnya adalah

a. Menyusun model ekonomik


b. Pembena han infrastruktur fisik
c. Menata ulang arsitektur kerja
63

3.

Revitalization The Enterprize, (memberdayakan kembali) yaitu

situasi dimensi transformasi organisasi dimana

organisasi

memelihara pertumbuhannya dengan cara mengaitkan besaran


organisasi terhadap lingkungan organisasi. Yang termaksud di
dalamnya ada lah

a.
b,
c.
4.

Mencapai focus pasar


Kembangkan bisnis baru
Ubah peraturan melalui teknologi informatika.

Renewing People, (pembaha ruan)yaitu suatu dimensitransformasi

organisasi yang berorientasi pada tra nsformasi ora ng dan jiwa dari
perusahaan, dengan cara membangun keahlian dan tujuan baru,

sehungga perusahaan dapat mengatasi dirinya sendiri. Yang


termaksud di dalamnya adalah :

a.
b.

c.

Ciptaka n struktur imbalan


Ba

ngun pembelajaran individual

Kembangka n orga nisasi

Restrukturisasi sebagai perubahan yang paling menyakitkan


bagi para pemimpin, karena banyak yang mengalami kebingungan
untuk mengatur secara mekanik proses kerja organisasinya dengan
keselu ru han peru bahan yang terjadi.

Restrukturisasi menurut Gourliart dan N. Kelly (1995:93-95)


terbagi atas 3 dimensi yaitu :

L.

constructing on Economic Modef dimensiini berhubunga

dengan

penyusunan bentuk model ekonomi organisasi. Dimana organisasi

menyediakan sumber-sumber kebutuhan yang dibutuhkan oleh


bagian-bagia n sesuaidengan tuntutan mereka.

2.

Configuring the Phisicol lnfrostructure, dimensi ini berhubungan


dengan pembenahan infrastruktur fisik organisasi termasuk di
dalamnya komponen fisik seperti bangunan, tanaman, mesin dan
aset-aset lainnya, bersama-sama dengan model ekonomi dengan
proses kerjanya mereka berusaha untuk memberikan pelayanan.

64

3.

Redesigning the work Architecture, dimensi ini berhubungan


dengan perencanaan kembali arsitektur kerja dari organisasi
termasuk di dalamnya penyusunan kembali kerja dan proses kerja
untuk pelayanan dan mampu memberikan suatu ukuran bagi
organisasi tersebut.
lnilah bagian dari bidang restrukturisasi dimana organisasi

secara dramatis dapat memberikan perbaikan dan kemajuan


dalam hal kualitas, efisiensi dan harga.

Mintzberg (1979:65) mengartikan restrukturisasi sebagai berikut:


"lnthecose olorgdnizotion structuti design meons turning those knobs
that influence the division of lobor ond the coordinoting mechonisms,
there by allecting how the orgonizotionol functions how moteriols,
outhority, infonnation and decision processes flow through it".
Menurut Nugroho (2001: L5) restrukturisasi berarti penataan
ulang dengan pemahaman baru tersebut maka diperlukan penataan
ulang organisasi publik.
Sedangkan Bennis dan Miche (dalam Sedermayanti 2002: 63)
mendefi nisikan restrukturisasi sebagai:

"Rekayasa ulang yaitu menata ulang organisasi dengan menata

ulang doktrin, praktek dan aktivitas yang ada dan kemudian secara
inovatig menyebarkan kembali modal dan sumberdaya manusianya
ke dalam proses lintas fungsi rekayasa ulang sebagai proses yang

mengubah budaya organisasi dan menciptakan proses. Sistem,


struktur dan cara baru untuk mengukur kineria dan keberhasilan".
Dari konsep restrukturisasi birokrasi seperti yang disebutkan

di atas, dapat disimpulkan, bahwa restrukturisasi birokrasi adalah


sesuatu yang sangat menentukan kinerja organisasi. Resetru ktu risasi

bertalian dengan proses pencipataan disaian konstruksl baru


sejumlah elemen penting dalam organisasi seperti pembagian
pekerjaan, pengelompokan pekerjaan, penentuan rentang kendali
dan kontrol, penangan kompleksitas dan koordinasi, penataan hirarki,
65

sehinggan dapat lebih fungsional merespon kebutuhan dan tuntutan


lingku nga n.

C. lmplikasi Perubahan

Struktur (Restrukturisasi) Organisasi

Pada biasanya perubahan selalu membawa implikasi, ada


implikasi negatif dan ada implikasi yang positif lmplikasi perubahan,
biasa.juga dipaha mi sebagai resiko atau impecperubahan, Bainbridge
(1999). Beberapa penelitian yang pernah dilakukan mengungkapkan

bahwa perubahan struktur yang dilakukan akan membawa dampak


negatif baik pada individu maupun pada organisasi (Band dan Tustin,

1999; Barline, Dupre dan Hupburn, 1998; Barling, Zacharatos dan


Hupburn, 1999; Kinnunen, Mauro, Natti dan Hoppnen,2000).

Dalam makalahnya, Eneroth dan Larsson (1996:

7)

menguraikan bahwa dalam proses memahami aspek sumber daya

manusia dari perubahan terdapat dua pendekatan yang dapat


digunakan yaitu : (1) pendekatan makro yang berorientasi kultural
dan (2) pendekatan mikro yang berorientasi kognitif Pendekatan
makro yang berorientasi budaya lebih menitikberatkan upaya
pemahaman pada reaksi karyawan secara kolektif terhadap strategi
perubahan, khususnya ditinjau dari perspektif budaya, dimana
budaya dipandang sebagai kendala perubahan. Sementara strategi
perubahan berdasarkan pendekatan mikro yang berorientasl
pengembangan kognitifdan reorientasi lebih menekankan pada aspek
individual manusia terhadap strategi perubahan. Pendekatan mikro
juga berusaha memahami perspektif, dan sikap berkenaan dengan
proses peru ba ha n sebagaiinterprestasi pergeseran dari satu orientasi
ke o rientasi lain nya.
Lebih lanjut Eneroth dan Larsson (L996:7) menjelaskan
bahwa aspek individual manusia terhadap strategi perubahan yang

dapat dipelajari antara lain berkenaan dengan

bagaimana karir

karyawan, keamanan dalam bekerja, peluang untuk maju, stress, dan

66

lain-lain. Pendekatan kognitif disarankan pula penggunaannya oleh


Gerald Kushel (Pearse & Bear, 1998:31) dalam memahami perubahan
persepsi seseorang serta cara pandangnya terhadap kesulitan
pekerjaan dan situasi karir dalam organisasi yang sedang berubah.

Mengacu pada pandangan

di atas, maka penelitian ini

termasuk mengkaji perubahan organisasi dengan menggunakan


pendekatan kognitil Nicholson (1.995: 43) sesungguhnya telah
memetakan implikasi bebera pa bentuk perubahan organ isasiterhadap

individu, sebagaimana tertera dalam tabel 3. Namun demikian,


penulis merasa perlu mengkaji pandangan dari pakar lainnya tentang
hal tersebut, yang secara spesifik diuraikan sebagai berikut:

1.

Perubahan Organisasi dan job insecurity,

Dari sejumlah penelitian menemukan bahwa


restrukturisasi berakibat terhadap adanya ketidakamanan kerja
(jon-insecuritiy). Restrukturisasi akan membawa dampak secara
cepat dan memberi efek langsung yang terasa adalah ketidak
amanan dari para individu dalam organisasi. Perubahan telah
memunculkan implikasi persepsilobinse

cu r ity atau

ketida

ka

mana n

dalam pekerjaan (Pasewark dan Straswer, 1996). Persepsi /bb


insecurity akan berakibat pada sejumlah dampa k negatif, baik dari
aspek psikologis maupun pada aspek non-psikologis. Dari aspek
psikologis yang muncul antara lain penurunan kepuasan kerja,
penurunan kreativitas dan inovasi, perasaan tidak pasti, muncul
perasaan bersalah, murung, muncul kekhawatiran dan tingkat
emosional yang tinggi. (Band dan Tustin, 1999). Bahkan menurut
Tremley et al.(1995) dalam Widyastuti (2003) perubahan melalui
reorganisasi secara ekstensif dapat mendorong lebih cepal career
ploteoue (kemandegan karier). Hal ini tersirat dalam paparan
Cascio & Award (Puji, 2000: 64) yang menjelaskan bahwa "Karir
merupakan rangkaian promosi yang lebih merupakan transfer
lateral untuk mendapatkan pekerjaan dengan tanggung jawab
yang lebih banyak pada posisi yang lebih tinggi". Karir juga
67

berhubungan dengan struktur organisasi yang lebih tinggi (Baron


& Bielby dalam Puli, 2002: 64). lni berarti semakin tinggi struktur

sebuah organisasi maka semakin banyak peluang seseorang


untuk menitikarirnya. Penjelasan inipenting, sebab peluang karir
da la m konteks orga nisasi tertentu (professiona l) menu rut Wa lace
I

099a:7).
Berbedapengertiannya denga n pel

ua ng

promosi, seba b

pada organisasi profesional, peluang promosi menunjukkan


kemajuan karir individu secara signifikan atau mobilitas ke atas,
sementara pada organisasi non profesional dapat merefleksikan
ca re

r i m m obi I ity sebab ka ryawa n profesio na I boleh jad i d ia I i h ka n

ke fu ngsi ad ministrative.

Menurut Bennison & Casson (1984:230) bahwa peluang


karir adalah fungsi dari tiga faktor yaitu : (1) pertumbuhan atau
pemangkasan pada sejumlah jabatan atau posisi pekerjaan di
dalam struktur karir manajemen, (2) lama waktu darijabatan (the
wastoge from the job), dan (3) cara suatu lowongan diisi.

68

Tabel

: Orgonizdtion Chonge lnitiotive-unintended ond Undesired


Conseque nces

Organizational

Efek on

for lnvid uols


Psychological

lob and

Remedial &

itigating

Change Form

Career

lmpact on
lnviduals

Downsizing

!ob security

Anxiety

Deloyering

Plateounig

Lower self
esteem

Deleqation & sef


monogement

Compettive

Teom Buildinq

behoviors

ond mobility

Decentrolization

Reorgonizqtion

Cost reduction

Segmentotion

&|

frogmentotion
Displocement

Frustrotion

Work

5tress

intensificotion

Strategies
Openness

involvement

self-opproisol &

pothfinding
Time ond tosk

monogement

Lowered selfeficocy

lT-innovotion
Competence

meosurement
Performonce

reloted

Deskilling

Reskilling

Absolescence

self-defense

lndividuolism &
politics

Low trust

behoviors

Cooching &

mentoring
Team-bosed

& objectives
feedbock

Sumber: Nicholson dalam Haerani {2004:56)

69

Martin (lverson & Roy, 1994:20) membangun definisi


yang relatif sama dengan penjelasan yang ada sebelumnya,
bahwa "peluang promosi merupakan pergerakan di antara
level organisasi yang berbeda". Pengertian ini tampak sejalan
dengan pandangan tradisional tentang karir (Puji, 2002 : 64)
yaitu "serangkaian posisi dalam suatu pekerjaan". Sementara
karir organisasional menurut Gaertner (1988: 312) merujuk
pada "struktur peker.jaan atau jabatan dan praktek-praktek yang
mengarah pada cara karyawan diupah, dikembangkan serta
diberikan tugas pekerjaan. Karir bias berarti arus (flow), saluran
{cha n nel), jalan (track) atau jalu r (paths)".
Ada beberapa faktor yang ditemukan oleh Hurley et
al. (1997: 65) sebagai determinan atau predikator pencapaian
karir yang lebih tinggi, yaitu:bidang fungsional, pengalaman
kerja, pengalaman hidup, pendidikan serta lama kerja di dalam
pe ru ba ha n.

Karir merupakan salah satu kebutuhan penting dalam


kehidupan kerja seseorang. Peluang karir memiliki kepentingan
lebih darisekedar imbalan uang bagi karyawan yang akan memberi

pengaruh pada kontribusi dan prod u ktivitasnya di kemudian hari


(Grey & Gelfond, 1990:304; (Chao, dalam Widowati, 1998 :34).
Karyawan yang memiliki harapan untuk meraih peluang karir yang
lebih tinggi, akan lebih puas dan termotivasi, berkomitmen, serta
loyal terhadap organisasi (Gaertner, 1988: 313; Morris & Villemez
dalam Kalleberg & Mastekasa, 2001: 189; Feldman & Weitz, 1.988:

77),yang pada akhirnya akan mengarah pada pencapaian kinerja


yang lebih memuaskan.
Sesuai dengan tujuan umum perubahan organisasi

seperti downsizinEr, delayering, rightsizing, layout ataupun


restrukturisasi adalah dalam rangka pemanfaatan sumber daya
yang lebih efisien maka organisasi cenderung membentuk
struktur organisasi yang lebih datar dan lebih ramping dengan
70

memangkas beberapa posisi. Perombakan tersebut, dilandasi


oleh suatu harapan agar perusahaan lebih gesit menangkap
peluang-peluang yang ada (Widowati, 1998: 34). Kebijakan ini

tentu saja berimplikasi pada berkurangnya peluang karir atau


peluang maju bagi seluruh karyawan yang tetap dipertahankan
bekerja (survivo) (Chao dalam Allen et al., 1997:.359); Allen et a 1,,
1995:79 et a1.,2001: McHugh & Brennan, 1994:31).
Terbatasnya pelua ng karir ata u potensi mobilitas vertika

bagiseluruh karyawan pada semua level organisasi, timbul denga n


pemangkasan struktur atau pengurangan tingkatan hirarkls dalam
struktur organisasi, berarti mempersempit peluang ienjang karir

pegawai dalam organisasi yang bersangkutan, karena tingkatan


itu dulunya adalah peluang bagi individu untuk meniti karirnya
(Chao, dalam Widowati, 1998: 34).

Dalam kondisi struktur yang datar dan ramping, banyak


individu

ya ng

kehilangan tujuan dan hams mengu bah perenca naa n

karirnya. Kondisi ini mengarah kepada fenomena Plateauing atau

karir datar (?uji, 2002:55; Widowati, 1998: 34), yang banyak


ter.jadi pada organisasi yang melakukan transformasi organisasi
ataupun restrukturisasi . Plateauing adalah suatu kondisi dimana
fungsi pekerjaan seseorang dan isi pekerjaan tersebut relatif sama
akibat langkanya peluang promosi dalam sebuah organisasi (Puji,
2002:65).
Pengurangan peluang karir tersebut menurut (Ryan,

1989: 40 dan Puji, 2002: 65) dapat menimbulkan "survivor


syndrome" yaitu suatu kondisi dimana karyawan merasakan
ketidak amanan dan terancam setelah reorganisasi apabila
mereka kurang memiliki harapan untuk meraih peluangpeluang dalam area jalur karirnya. Hal ini akan berdampak lebih
lanjut pada motivasi, sikap, loyalitas, keterlibatan kerja, hasrat
perputaran kerja, dan komitmen terhadap manajemen maupun
organisasi yang baru, menjadi kurang menguntungkan. Padahal,
77

seperti ditegaskan kembali oleh Ryan, (1989:40) bahwa kualitas


survivor merupakan faktor kunci yang memastikan keberhasilan
jangka panjang dari reorganisasi, untuk mewujudkan dua tujuan

yaitu peningkatan produktivitas dan kredibilitas karyawan level


bawah, serta pertumbuhan jangka panjang perusahaan.
Kendati ada sisi negatif dari perubahan organisasi
terhadap peluang karir, bukan berarti kita melupakan sisi
positifnya, sebab seperti yang diungkapkan oleh Clarkson (1995:
40) bahwa peru baha

organisasiseperti merger akan menyedia

ka n

pula pertumbuhan karir, sebab merger merupakan salah satu


strategi untuk mencapai pertumbuhan perusahaan dalam
rangka merangsang dan menyalurkan bakat manajerial dengan
menawarkan promosi yang tepat dan pemberian tanggungjawab
yang lebih besar.
Kendati demikian, restrukturisasi seringkali melahirkan
kekhawatiran bagi semua orang yang terlibat di dalam organisasi,
terutama menyangkut keamanan pekerjaannya (Cartwright and
Cooper, 1995:141; Amabile & Conti,

1999:535; Chin &

Benne

dalam French et al., 2000 :43). ltu lah sebabnya sehingga karyawan

seringkali menolak perubahan organisasi sebab seringkali


berimplikasi negatif terhadap karirnya (Hirsch dalam Eneroth,
1996:5 ).

lmplikasi dari perubahan organisasi terhadap jalur


karir karyawan pada berbagai tahapan karir menurut Allen et
al., (1995: 79) merupakan variabel yang releyan untuk diselidiki,
mengingat bahwa proses transisi dapat menimbulkan dampak
yang berbeda pada tahapan karir atau urut-urutan karir (career

stream) individu yang berbeda serta aktivitas pengembangan


yang ditimbulkannya. Sebab struktur organisasi baru tersebut
secara internal akan mempengaruhi pola pengelolaan karir yang
berlangsunB di dalam organisasi bersangkutan (Nicholson & West
dalam Allen et al., 1.995: 79, Evanz et al., 1997:364; Alfred, et al.,
72

dalam Widowati, 1998:34).

Widowati (1998:34) selanjutnya memberikan tiga ide


kunci hubungan antara struktur organisasi dengan pengelolaan
ka rir. Ke tiga idetersebut adalah : (1) Ba hwa struktu r organisasia kan
mengarahkan terbentuknya core management competencies, (2)
Struktur organisasi yang berbeda akan mensyaratkan komposisi
managerial competencies yang berbeda pula, dan (3) Struktur
organisasi memberi arah pada model pengelolaan karir.

Z.

Perubahan organisasi dan komitmen organisasional.

Komitmen organisasional merupakan aspek yang


semakin diperhitungkan sebagai variabel penting dalam
menjelaskan perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan sebab
akan berimplikasi terhadap kinerja (Benkhoff dalam Bartlett,
2001:336).

Yang dimaksud dengan komitmen organisasional


menurut Porter et al., (McNeese-Smith, 2001: 174) adalah
"kekuatan identifikasi seseorang dengan terlibat di dalam
tu.iuan dan nilai-nilai organisasi", Komitmen organisasional
dapat pula ditafsirkan sebagai suatu keinginan yang kuat
untuk mempertahankan keanggotaan didalam organisasi, dan
kesadaran untuk melaksanakan upaya yang telah diperhitungkan
bagi kepeningan orga nisasi.

Arnold et al., (Bartlett, 2001: 336) berpendapat bahwa

komitmen organisasi menunjukkan "kekuatan rasa cinta dan


kasih sayang seseorang terhadap organisasi dimana ia bekerja".
Komitmen organisasional terdiri atas elemen-elemen : loyalitas
terhadap organisasi, komitmen terhadap kelompok kerja,
supervisor, pekerjaan, karir dan serikat karyawan. Komitmen
organisasional mencerminkan dedikasi dan loyalitas terhadap
o rga

nisasiona lnya".

73

Komitmen juga dipandang sebagai suatu orientasi


nilai terhadap organisasi yang menunjukkan individu sangat
memikirkan dan mengutamakan pekerjaan dan organisasinya.
lndivid u a ka n berusa ha memberikan segala usaha yang dimilikinya
dalam rangka membantu organisasi menca paitujuannya. Porteret
al (dalam Setiawan dan Ghazali,2005) mendefinisikan komitmen
organisasi sebagai kekuatan relatif individu terhadap suatu
organisasi dan keterlibatannya dalam organisasi tertentu, yang
dlcirikan oleh tiga faktor psikologis: [1] keinginan yang kuat untuk
tetap menjadi anggota organisasi tertentu; [2] keinginan untuk
berusaha sekuat tenaga demi organisasi; [3] kepercayaan yang
pasti dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.
Herscovitch

and Mayer (200L: 475), secara sangat

umum mengartikan komitment sebagai dorongan (pola fikir) yang


mengikat individ u u ntu k melakukan sesuatu (action)sesuai denga n

satu atau beberapa target. Pola pikir tersebut dapat berupa: (1)
keinginan yangterkait dengan emosional,(2) mengidentifi kasi da n
menghitung keuntungan yang didapatkan oleh individu bila terus
berada dalam organisasi; (3) kewajiban.

Pada dasarnya, komitmen organisasional

dibagi

kedalam tiga construct oleh Meyer & Allen (Bartlett, 2007:337)

yaitu:
Pertama, l(omitmen Afektif (affective commitment,
merujuk pada kasih sayang secara psikologis terhadap organisasi

(kasih sayang emosional). Komitmen jenis ini muncul karena


keinginan, artinya komitmen dipandang sebagai suatu sikap,
yaitu suatu usaha individu untuk mengidentifikasi dirinya pada
organisasi beserta tujuannya sebagai suatu sikap, yaitu usaha
individu untuk mengidentifikasikan dirinya pada organisasi
beserta tujuannya. Jadi komitmen afektif menunjukkan perasaan
positif mengenai, identifikasi, kesetiaan, dan keterlibatan pekerja
terhadap pekerjaannya dan organisasi tempat mereka bekerja.
74

Dalam hal ini individu menetap dalam suatu organisasi karena


keinginannya sendiri.

Kedua, Komitmen Kontinuan

(continuonce

commitment), merujuk pada biaya yang mungkin muncul apabila


individu meninggalkan organisasi, seperti kehilangan tunjangantunjangan yang menarik.Komitmen lnimuncul karenakebutuhan,
dan memandang komitmen sebagai suatu perilaku, yaitu terjadi
karena adanya suatu ketergantungan terhadap

ktivita

s-a

ktivita

yang telah dilakukan didalam organisasi pada masa lalu dan


hal itu tidak akan dapat ditinggalkan karena akan merugikan.
Komitmen continuonce menujukkan suatu tingkatan dimana
pekerja merasa setia kepada organisasinya disebabkan adanya
kewajiban yang biasa dipenuhi oleh organisasi jika bertahan
dalam organisasi tersebut atau tidak ada alternatif pekerjaan
yang lebih baik dibanding yang saat ini dipegang. Dalam hal ini
individu yang memutuskan menetap pada suatu organisasi karena
menganggapnya sebagai suatu pemenuhan kebutuhan.
Ketiga, Komitmen normative {normotive commitment)

yaitu keyakinan individu tentang tanggungjawab

terhadap

organisasi. Komitmen normative merujuk pada persepsi kewajiban

untuk bertahan dalam organisasi (nilal-nilai personal individu).


Jadi komitmen pada kategori ini muncul karena memang "sudah
seharusnya", atau ada kewajiban individu untuk loyal pada
organisasinya saat ini.
Pada prinsipnya ketiga konstruk komitmen organisasi

seperti yang disebutkan di atas pada dasarnya berpandangan


bahwa komitmen merupakan kondisi psikologis yang mencirikan
hubungan antara karyawan dengan organisasi dan memiliki
implikasi bagi keputusan individu untuk tetap berada atau
meninggalkan organisasi.

75

Sifat dari kondisi psikologis untuk tiap

konstruk

komitmen sangat berbeda antara setiap individu. Pegawai dengan


komitmen afektif yang kuat tetap berada dalam organisasi karena
menginginkannya (want to), pegawai dengan komitmen kontinuan
ya ng

kuat teta p berada dala m organisasi karena membutu hkannya

(need to), sedangkan pegawai yang memiliki komitmen normatif

yang kuat tetap berada dalam organisasi karena mereka hams


melakukannya (ought to) (Allen dan Mayer, 1990).

Djawahir (2002: 1) menilai bahwa komitmen karyawan


adalah mutlak bagi perusahaan. Pengertian komitmen "tak lagi

'hanya' sekedar berwujud kesediaan karyawan menetap di


perusahaan itu dalam jangka waktu lama tetapi yang jauh lebih
penting adalah mereka mau memberikan yang terbaik kepada
perusahaan, bahkan bersedia mengerjakan sesuatu melampaui
batas yang diwajibkan perusahaan". Tentu saja hal ini hanya
biasa terjadi jika karyawan merasa senang dan terpuaskan di
perusa haa n yang bersangkutan.

Dalam kaitan dengan perubahan organisasi, Champy

(Hall

&

Moss, 1998: 22\ memandang bahwa "perubahan

organisasi membawa efek yang merusak komitmen karyawan


sebab terjadinya transformasi global menyebabkan perusahaan

menjadl Iebih competitive, lebih kecil, lebih cepat dan lebih


lincah dalam merespon perubahan kondisi pasar. Tempat kerja
mengalami pula transformasi yang sama, yang menuntut semua
karyawan untuk fleksibel dan beradaptasi terhadap perubahan
yang ada". Perubahan tersebut mempengaruhi keterkaitan dan
kepercayaan karyawan tidak hanya dengan majikannya tetapijuga
terhadap sesama karyawan, yang selanjutnya aka n mempengaru hi
loyalitasnya terhadap organisasinya.
Dalam hal penggajian misalnya, majikan dan karyawan
mem buat komitmen tertentu anta

ra

satu denga n lainnya. Karyawa n

membangun harapan-harapan psikologis tertentu terhadap


/t)

perusahaan, dan ketika harapan ini dibuyarkan oleh perubahan

organisasi, maka cenderung melahirkan ketakpercayaan,


penolakan dan berkurangnya loyalitas serta karyawan menjadi
uncommitted lDeckee et al., 2001: 2; Hurley et al., 1997: 65; Allen
et al., 1995:78). Disamping masalah penggajian, pengurangan
peluang karir selelah merger, juga akan menimbulkan dampak
yang tidak menguntungkan pada komitmen karyawan terhadap
manajemen maupun organisasi yang baru (Ryan, 1989: 40 dan

Puji,2002:55).
Dessler (1999:65); Grey (1990:31); Manz at al. (1990:
15), Pfeffer (French et al., 2000:494), menyatakan bahwa manajer

sekarang diperhadapkan dengan dilema mempertahankan


komitmen karyawan setelah merger. Kesulitan tersebut timbul
karena adanya kontradiksi dua keadaan, yaitu di satu sisi
organisasi semakin mengarah pada penggunaan teamwork dan
pemberdayaan karyawan serta organisasi yang semakin datar,
pemberian premi jangka pendek untuk memotivasi karyawan
sebagai suatu aspek untuk mendapatkan komitmen mereka,
tetapi pada sisi lainnya kekuatan lingkungan justru menciptakan
suasana yang mengurangi pondasi dari komjtmen karyawan.

Sebagaimana dicontohkan oleh Giunipero (1997: 37l,


bahwa ketika Digital Equipment melakukan perampingan terhadap

ratusantenagapenjualannya disektor industri kesehatan telah


berdampak pada menurunnya moral karyawan dan loyalitas
konsumen, sebab banyak diantara karyawannya yang terPHK lari
ke perusahaan saingan dan mengambil klien dari perusahaan

Digital. Padahal komitmen karyawan sangat menentukan kinerja


positif karyawan (Meyer & Allen dalam Bartlett, 200L: 337) dan
tingkat penerimaan karyawan terhadap perubahan (Yousef, 2000:
558). Karyawan yang berkomitmen tinggi akan menunjukkan
rekor kehadiran dan masa kerja yang lebih lama serta kinerja yang

lebih baik dibanding karyawan yang komitmennya rendah.


77

coestiandi (1988:

6)

mencatat beberapa hal


penting untuk memenangkan komitmen karyawan, yaitu:(1)
proses rekruitmen yang akurat, (2) Transparansi jalur karir,
(3) Lingkungan kerja yang komunikatif dan terbuka, (4) Paket
kompensasi dan benefit yang kompetitif dan adil, (5) Kesadaran

terhadap pernyataan "No single word', yang berarti bahwa


segenap pendekatan yang diuraikan di atas tidak akan memberi
kontribusi yang berarti apabila implementasinya tidak mengacu
pada filosofi yang diperkenalkan oleh Jeffrey (Gu ru besar Stanford

University) sebagai "overoching philosophy" yaitu suatu filosofi


yang mengajak kita untuk mensintesa segenap praktek yang
terpisah-pisah tersebut menjadi satu kesatuan yang koheren.
Selanjutnya, ia menyimpulkan bahwa memang, penghayatan akan
makna komitmen (menggunakan istilah loyalitas) telah berubah,
sebab memenangkan komitmen karyawan sama artinya dengan
memenangkan kebutu han dan harapannya.

AIwi (2001:1.41) secara spesifik mengungkap bahwa


dalam konteks perubahan organisasi, komitmen organisasional
yang tinggi di kalangan karyawan dapat ditumbuhkan melalui
pemberdayaan karyawan. Selain itu, Bartlett (2001: 335)
menambahkan perlunya meningkatkan kemampuan karyawan
melalui program pelatihan dan pengembangan guna melakukan
penyesuaian dan menerima perubahan, sebab fakta lapangan
menunjukkan bahwa selain pemberdayaan, pelatihan karyawan
yang Iebih serasi dengan tuntutan perubahan, sama-sama
berpengaruh terhadap komitmen organisasional karyawan.
Dari hasil penelitian terdahulu, beberapa faktor yang
telah terbukti mempengaruhi komitmen organisasional pegawai,
antara lain : insentif (Wrigth, L992: 677) karakteristik pekerjaan
(Sugiarti & Wahyuni ,2001:42), akses terhadap peluang-peluang
pelatihan, dukungan sosial terhadap pelatihan, motivasi belajar

serta persepsi tentang manfaat pelatihan (Bartlett, 2001 : 335),


7B

persepsi dukungan organisasional (Nasurdin et al., 200


gaya supervisor yang partisipatif (Darden et al., 1989: 80)

235),

lmplikasi terhadap Kinerja Organisasi Birokrasi


lstilah kinerja di adaptasi dari performance yang pada
umumnya diartikan oleh para cedekiawan dengan'penampilan',
'unjuk kerja', atau 'prestasi kerja'(Keban,2004). Dalam kamus
Merriam Webster, performonce diartikan sebagai:1) pelaksanan

suatu tindakan (the execution of dn oction);2l,pemenu ha n claim


(the fulfillment of cloim), janji (promise), atau permintaan for
request). Oalam kam us Oxpord Directory (1998:606),

erJormonce

diartikan sebagai" the execution or fulfilment of o duty otau


o person's ochivemet under test conditions....". Bernardin dan
Russel (1993: 379) mengartikan kinerja sebagai "the record od
outcomes produced on specified job function or octivity during
o specified time period....". Penekanannya menunjuk pada hasil
dari suatu kegiatan atau tugas yang diselenggarakan dalam kurun

waktu tertentu.

WG.Bennis (1962), dimana ia mengatakan bahwa


kinerja dapat dilihat dalam proses suatu organisasi memecahkan
masalah. Bernakna sama yang di kemukakan oleh David A.Garvin
(2000) yakni bahwa keberhasilan organisasi sebaiknya dinilai dari
tingkat kemampuan beradaptasi dan fleksibel pada keuntungan
yang diperoleh dan berkait juga dengan produktivitas.
Dari pemahaman di atas, dapat dideskripsikan bahwa

kinerja merujuk pada konsep performance yang bermakna


penampilan kerja atau aksi yang wujudnya dalam bentuk hasil
(output) atau hasil akhir (outcome) yang dicapai.

Kinerja Pemerintah Daerah adalah kinerja organisasi


pemerintah daerah. Karena itu, definisi kinerja organisasi

dapat digunakan sebagai dasar untuk merumuskan kinerja


organisasi pemerintah. Dalam beberapa literatur terakhir, klnerja

79

organisasi diartikan sebagai kemampuan organisasi untuk meraih

tujuannya melalui pemakaian sumberdaya secara efisien dan


efeknf (Daft, 2002: 15]l, sedangkan menurut Callahan (2003:
19), kinerja organisasi menggambarkan sampai seberapa .jauh
suatu organisasi mencapai hasil setelah dibandingkan dengan
kinerja terdahulu (previous performance), dibandingkan dengan
organisasi lain (benchmorking/, dan sampai seberapa jauh meraih
tujuan dan tar8et yang telah ditetapkan.

Organisasi pemerintah adalah organisasi publik.


Kinerjanya dapat dinilai dari sampai seberapa jauh ia memenuhi
tuntutan publik melalui pemberian public goods. Orientasi ini
tela h dlpopulerkan oleh Molen, Rooyen, dkk (2001) dengan istilah
o

utco m e-bdsed gov e rn o nce.

Kinerja pemerintah menunjukkan sampai seberapa


jau h pemerintah melaksanakan tugas dan fungsinya sebagaimana

dljan.iikan kepada publik. Ammons (Hwang-Sun Kang,2003: 425-

426) menggunakan ukuran kinerja pemerintah melalui kriteria


worklood, efficiency, elfectiveness dan productivity. Workload
menunjukkan jumlah beban kerja yang berhasil diselesaikan.
Elficiency menunjukkan perbandingan antara input dengan
output. Effectiveness menunjukkan perbandingan antara output
dengan outcome yaitu tingkat ketercapaian hasil akhir setelah
output diperoleh. Sedangkan productivity menunjukkan jumlah
hasll yang dicapai dalam kurun waktu tertentu. Dalam kaitan
dengan efficiency, Hwang-Sun Kang (2003: 426) mengungkapkan
betapa sulitnya mengukur efisiensidi instansi pemerintah karena
seringkali kurang sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada,
sehingga ia menyarankan menggunakan "sociol efficiency" yaitu
mencoba mengukur tingkat kesesuaian kegiatan pemerintah
denga n kebutu han masyarakat.

Ketika membicarakan indikator kinerja pemerintah


daerah, Fenwick (1994) menggunakan 3 dimensi kinerja
80

yaitu ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Dimensi

ekonomi
yang
perbandingan
dikeluarkan
dengan
adalah
antara biaya
kualitas sumberdaya yang diperoleh sebagai input dalam
proses manajemen. Dikatakan semakin ekonomis, jika biaya
yang dikeluarkan kecil sedangkan kualitas sumberdaya yang
diperoleh semakin baik, dan sebaliknya. Dimensi efsiensl adalah
perbandingan antara sumberdaya yang digunakan dengan
output. Artinya berapa output yang dihasilkan dalam proses
bila dibandingkan dengan input yang masuk. Semakin besar
output yang dihasilkan dan semakin kecil input yang masuk maka
semakin efisien. Dimensi efektivitos adalah sejauh mana output
yang dihasllkan dapat memenuhi sasaran dan tujuan mana.jemen.
Jadi besarnya output tidak selalu menunjukkan besarnya outcome
karcna outcome berhubungan dengan sasaran dan tujuan.

Meskipun Fenwick (1995) membedakan ukuran


economy dari elficiency, namun kedua ukuran tersebut sering
digabung menjadi efisiensi saja. Ukuran efektivitas hampir selalu
digunakan untuk menggambarkan kesesuaian antara rencana
dan realisasi. Sementara ukuran lain yang sering digunakan
adalah relevonsi, artinya apakah suatu program yang diusulkan

itu

relevan dengan masalah yang hendak dipecahkan di


masyarakat (Pollit & Bouckaert, 2000: 13). Ukuran ini serupa
dengan konsep "social efJiciency" yang telah diungkapkan di
atas. Dimensi ini sering berkenaan dengan dimensi responsivitos

yaitu apakah usulan program telah sesuai dengan masalah dan


kebutuhan masyarakat. Dimensi ini men.jadi penting untuk suatu
daerah karena diharapkan berbagai kebutuhan dan aspirasi
masyarakat dapat diakomodasikan oleh pemerintah daerah yang
menyelenggaraka n otonomi daerah.

Metode lain yang dapat dipakai untuk mengukur


kinerja organisasi adalah dengan memanfaatkan konsep balanced

sorecard seperti konsepsi yang diperkenalkan oleh Robert


81

S.Kaplan dan David PNorton (S.Kaplan & PNorton: 1994). Konsep

ini menunjukkan bahwa organisasi yang berkinerja tinggi dapat di


u

kur dengan menggunakan indikator kinerja keseimbangan antara

empat faktor yakni [1] kinerja financial, [2] persepsi pengguna


jasa atau pelanggan; [3] kinerja proses internal; dan [4] kinerja
pertumbu han dan pembelajaran.
lndikator Kinerja financial merujuk pada tjngkat efisiensi
organisasi dalam melakukan operasi kerja. Efisiensi dapat diukur

dari kemapuan mengurangi biaya-biaya untuk mencapai hasil


yang optimal. Dapatjuga dilihat dari kemampuan mengembangan

investasi baru.

lndikator Kinerja organisasi dari perspektif pelanggan


menekankan bahwa orgnisasi perlu merubah paradigma dengan
tidak lagi menempatkan costumers sebagaiobyek, tetapi sebagai
mitra kerja yang seharusnya ditempatkan pada posisi puncak
dan dengan demikian akan menempatkan pelanggan pada
pokok perhatian dalam memberi layanan. lndikator kinerja dari
perspektif ini adalah bagaimana atribut dari layanan, komtmen
layanan, hubungan dengan yang dilayani, dan citra atau reputsasi
orga nisasi.

lndikator Kinerja proses internal menekankan pada


bagaimana memperbaiki proses kerja yang dibutuhkan untuk
mencapai hasil dan strategi organisasi yang lebih baik. lndikator
kinerja organisasi pada proses internal meliputi adanya proses
inovasi, proses operasi, dan perhatian pasca layanan atau purna
jua l.

lndikator Kinerja organisasi pertumbuhan

dan

pembelajaran menekankan pada penciptaan orgnanisasi agar


memiliki kapabilitas sumberdaya organisasi, kapabilitas sistem
informasi dan terbangunnya motivasi kerja bagi pegawai. Dalam
perspektif ini, sejumlah indikator yang dapat diukur antara lain

82

kepuasan kerja pegawai, imbalan dan kesempatan pengembangan

melalui pembelajaran.
Perubahan orientasl kinerja dapat ditelusuri darijaman
Woodrow Wilson yang menekankan efesiensi dalam desain sistem
administrasi. Ucapan Wilson (1887) untuk membuat "business

of government more

businesslike" berpengaruh sangat besar


dalam menstimulasi pentingnya memperhatikan kinerja dalam
organisasi pemerintahan. Wilson mengajak menerapkan doktrin
administrasi bisnis ke dalam tubuh pemerintahan (Bouckaert,
1990), atau membuat buslness of government more businesslike.
Wilson mengatakan bahwa perlu mendesain sistem administrasi
berdasarkan kriteria efisiensi (Pollit & Eouckaert, 2000: 87), dan
bahwa administrasi pemerintahan harus dipelajari sebagai suatu
disiplin dalam rangka memperbaiki pencapaian tujuan (Rosen,
1993: 12). Karena itu, sebagaimana dinyatakan oleh Frank
Goodnow eliminasi terhadap politicdl potronoge dalam tubuh
pemerintahan hams dilakukan untuk memperbaiki efisiensi
(Bouckaert, 1990:54).
Setelah Perang Dunia ll dimana ilmu administrasi publik

dan ilmu politik menjadi semakin berimpitan sehingga konsep


kinerja mengalami pergesaran, semula hanya menekankan
pada aspek efesiensi kemudian berkembang menjadi lebih luas.
Kinerja dilihat bukan dari sisi efisiensi saja tetapi juga harus
memperhatikan bagaimana suatu tugas itu dilaksanakan dengan
inisiatit imajinasi dan enerji dalam upaya untuk mewujudkan apa
yang diinginkan oleh public (pursuit public purpose) (Bouckaert
and Van Dooren 2003).

Pada tahun 1989-an muncul arah baru dalam


performonce movernent yang utamanya disebabkan oleh tekanan
para pembayar pajak untuk mengurangi defisit anggaran
dan juga
diinspirasi oleh ideologi memangkas
publik
belan.ia

(Bouckaert

1995). Pada era tersebut muncul perdebatan akademik


apakah

sektor publik itu sama dengan sektor swasta atau tidak (Allison
1980; Moe 1987). Hasil dari debat tersebut membawa implikasi
bahwa kinerja pemerintah harus diukur juga dari ada tidaknya
defisit anggaran publik, besarnya tabungan, dan pelibatan sektor
swasta yang dinilai lebih produktif dan efisien.
Pada era pertengahan dan akhir 1990-an, kinerja
pemerintahan mulai dilihat sebagai competitive advantoge untuk
kinerja perekonomian suatu Negara dan mengakibatkan kinerja
masyarakatjuga meningkat. Meminimasikan sektorpublikternyata

menjadi wacana dominan dalam strategi reformasi manajemen


publik (Pollit and Bouckaert 2000). Glovinsky (1998) mengatakan

bahwa kinerja pemerintahan berkaitan dengan berfungsinya


cdpobilities dan resources organisasi dalam mewujudkan
tujuannya. Suatu organisasi dikatakan mempunyai kinerja yang
memuaskan jika menghasilkan produk yang deliverioble dengan
efektif, efesien, dan responsif.

Kinerja menjadi wacana utama dalam administrasi


publik mulai dari Reinventing Government yang diperkenalkan
oleh Osborne dan Gaebler (1993). Menurut kedua penulis
tersebut, reinvention adalah suatu perubahan proses yang radikal
yang mengubah paradigma klasik penyelenggaraan administrasi

publik ke paradigma baru yang menekankan kewirausahaan.


Disamping itu, muncul juga Reengineering atau Business Process
Reengineering (BPR) yang merupakan pemikiran ulang yang
bersifat fundamental tentang proses bisnis untuk mencapai
peningkata

n ya

ng d ra matis dengan memperhatikan ukuran-uku ran

kinerja modern seperti biaya, mutu, pelayanan, dan kecepatan


(Hammer and Champy, 1993: 32). Kinerja juga ditekankan dalam
gerakan NPM yang menekankan (1) penguatan fungsi steerlng
(mengarahkan) pada pemerintah pusat, (2) devolusi kewenangan,
pada
memberikan fleksibilitas yang lebih besar kepada organisasi
akuntabilitas;
level operasional; (3) menjamin kinerja, kontrol, dan
B4

(4)

penyempurnaan manajemen sumberdaya manusia; (5)


mengoptimasikan teknologi informasi; (6) mengembangkan
kompetisi dan pilihan; (7) meningkatkan kualitas regulasi dan
menyediakan pelayanan yang responsif (Kickert, 1997: 773).
Dari gerakan terakhir ini muncul new management tools dalam
pemerintahan yang kemudian menjadi focus utama (Naschold
1996; OECD 1997; Williams 2000), misalnya poy performonce,
perlormonce contract dan performonce budget (Rainy 1988;
Caiden 1998; Hatry 1999). Secara singkat, Denhardt & Denhardt
(2003) melihat kinerja secara berbeda bila dibandlngkan dengan

paradigma administrasi publik. Dalam paradigma The Old Public


Administrotion doktrin utamanya adalah using control to ochieve
efficiency, sedangkan dalam New Public Monogement dilekankan
rasionalitas ekonomi melalui enterpreneurial spirit alau using
incentives to ochieve productivity. Masing-masing paradiSma ini
tentunya menekankan kriteria pengukuran kinerja yang berbeda,
sehingga keberhasilan suatu instansi sangat tergantung dari
pilihan paradigma. Daerah yang masih menganut paradigma Ihe
Old Public Administrotion, cenderung mengukur kinerianya dari
pelaksanaan kegiatan, sistem dan prosedur yang telah ditentu

ka

n,

sedangkan yang menganut NPM cenderung mengukurnya dari


tingkat ketercapaian hasil. Meminjam istilah yang digunakan
Dubnick (2003), yang pertama disebul perlormonce oction,
sedangkan yang kedua,

pe

rformonce achieveme nt.

Harus diakui bahwa penilaian terhadap kinerja sangat

penting karena dengan penilaian ini setiap organisasi mampu


menilai ketepatan strateginya, menangani berbagai urusan
administratif seperti gaji, promosi, pemecatan dan penghargaan,
dan melakukan pengembangan organisasi (Noe, dkk, 2000:279'
280). Diinstansi pemerintah, penilaian kinerja patut mendapatkan
perhatian yang serius karena berkaitan dengan tanggungjawab
alokasi anggaran, instrumen kebijakan pemberian pelayanan,
B5

dan proses monitoring dan evaluasi (Joyce, 2001; Gormley dan


Weimer, 1999; Jenings & Haist, 2002). Khusus untuk pemerintah
daerah, penilaian kinerja menjadi sangat penting karena adanya
tuntutan akuntabilitas, pelaksanaan fungsi kontrol dan kebutuhan
pengembangan organisasi pemerintah (Burningham, 1992).
Apalagi dalam kenyataannya pemerintah cenderung boros, kaku,
dan kurang berjiwa wirausaha, kurang memberdayakan para
pemakai jasa, bekerja tidak efisien dan tidak efektif, serta kurang
responsif (Fenwick, 1995: 108).
Untuk lndonesia, penilaian kinerja Pemerintah Daerah

sangat diperlukan karena dalam kenyataan kapabilitas dan


efektivltas Pemerintah Daerah masih terlalu lemah, unit-unit
kerja Pemerintah Daerah belum menjalankan fungsidan perannya
secara efisien (Mardiasmo, 1999). Apalagi secara empiris selalu
ada kecenderungan dikalangan aparat birokrasi untuk melakukan

penyimpangan, sebagaimana pernah diungkapkan oleh


W.A.Niskanen (1973). Apalagi pengukuran kinerja pemerintah
seringkali bias pada beban kerja (workload) dan bukan pada hasil,

serta difokuskan pada satu bidang saja sementara membiarkan


bidang yang lain tidak diukur, dan terkadang menggunakan
sistem pengukuran dengan dokumen, bahkan ada yang tidak
memperhatikan pengukuran kualitas, dan seringkali tidak
dikaitkan dengan rencana strategis (Estis, 1998).
Dalam kitan dengan kinerja organisasi pemerintah,
Lynn dan kawan-kawa n(Hill and Lynn: 2OO4; Lynn, Heinrich and
Hill: 2000; Lynn, Heinrich and Hill 200L) mengedepankan konsep
bahwa output atau outcome pada taran individual ataupun
organisasional selalu dipengaruhi oleh bebarapa faktor, antara
lain: faktor lingkungan, karakteristik klien, core technologies,
struktur organisasi, serta peran dan kegiatan manajerial.
Model matematisnya dapat dilihat pada rumus berikut:

86

0= f(E,c,T,s,M)

Dimana:

O = Output atau outcome (individual level dan

atau

organizational level)

F=
E=

Fungsi

C=

Client Characteristics

Environmental factors

T = Treatment (primary work/core

processes/technology)

S = Structures
M = Manajerialroles

and actions

Pelayanan oleh administrasi negara lndonesia pada


umumnya masih belum memuaskan masyarakat karena prosedur
yang berbelit-belit, pemberian pelayanan yang lambat dan sering

dengan biaya yang mahal. Keadaan pelayanan masyarakat


seperti ini merupakan kendala bagi berbagai bidang kehidupan.
Situasi seperti ini tentu tidak kondusif bagi dunia usaha karena
menyebabkan inefisiensi dan banyak potensi yang ada dalam
masya rakat tidak bias berkembang.
Kenapa administrasi negara lndonesia belum berfungsi

sesuai dengan harapan masyarakat? Ada beberapa factor yang

dapat mempengaruhi efektivitas danefesiensi

administrasi

negara. Pertama derojot sentralisosi yong songot tinggi. Hal ini


tercermin dari terpusatnya sumber pendapatan negara, system

anggaran, system kepegawaian, dan pembuatan keputusan


berbagai pelayanan masyarakat. Para pejabat operasional tidak
diberi cukup wewenang untuk melaksanakan tugas-tugasnya
secara lebih mandiri, sehingga banyak keputusan dibuat ditingkat
pusat dan melalui prosedur yang panjang da n lama. Desentra lisasi
pemerintaha n belum efektifda n masih ada ketida kjelasan ju rlsd iksi

instansi mana yang hams bertanggung jawab dalam pemberian

87

pelayanan masyarakat tersebut. Misalnya, pelayanan masyarakat

yang menjadi tanggung jawab pemerintah daerah seperti tata


kota, pertanahan dan perumahan sulit terlaksana dengan efisien
karena wewenang untuk mengurus masalah tersebut banyak
menyangkut instansi lain termasuk instansi pemerintahan yang
lebih tinggi (Lihat: Hoessein, 1993, dan Kasim, 1996).
Kedua, s6tem onggoron yong memisohkan onggoran
rutin dan anggaron pembongunon ternyata mempersulit integrasi

antara kedua jenis kegiatan pemerintahan tersebut. Kadangkadang terdapat kerancuan dalam pengelompokan kegiatan rutin

dan kegiatan pembangunan, misalnya, kegiatan pemeliharaan


jalan dijadikan proyek jadi termasuk dalam kelompok kegiatan
pembangunan. Penyelesaian suatu proyek pembangunan
(terutama proyek pembangunan fisik) sering membawa akibat
penambahan beban anggaran rutinkarena bertambahnya
kebutuhan terhadap sumber daya seperti biaya operasional,
penambahan pegawai, perlengkapan dan pemeliharaan.
Meskipun kebutuhan anggaran rutin bertambah, alokasi anggaran
rutin relatif tetap atau sangat sedikit pertambahannya.

Ketiga, sulit mencari titik temu dolom system


perenconoon pembangunan nosional yong memokoi pendekotan
dua aroh, yaitu kombinasi pendekaton dori atds ke bowah (topdown) dori dari bawak ke otos (bottom-up). Dalam prakteknya,
titik temu antara proses dari atas dan proses dari bawah biasanya
tidak tercapal karena kepetusan dibuat di tingkat pusat sehingga
sulit memperhatjkan dengan seksama prioritas berbagai usulan
dari bawah yang jumlahnya sangat banyak, mencakup berbagai
sector dan hams dievaluasi serta diputuskan dalam waktu yang
relatif singkat. Pembuatan keputusan persetujuan Daftar Usulan
Kegiatan (DUK) dan Daftar Usulan Proyek (DUP) serta keputusan
alokasi anggaran tidak bias dilakukan secara optimal karena tidak
adanya dukungan sistem informasi yang efektif. Alokasi anggaran
BB

rutin sangat dipengaruhi oleh jumlah alokasi anggaran tahun


sebelumnya. Keputusan persetujuan tersebut dibuat berdasarkan
alokasi anggaran secara sektoral oleh Departemen Keuangan dan

Bappenas. Kesulitan untuk memperhatikan dengan seksama


prioritas kebutuhan dari bawah, juga disebabkan karena usulan

tersebut tidak selalu disertai urutan prioritas dan cenderung


berdasarkanpadaperkiraanalokasianggaran

untuktahunanggaran

yang akan dating dan sering tidak berdasarkan pada kebutuhan

nyata. Daftar usulan sering merupakan daftar keinginan untuk


memperoleh dana sebanyak mungkin dengan memperbanyak
jumlah usulan dan memperbesar jumlah anggaran yang diminta
dengan harapan kalau dipotong (tidak seluruhnya disetujui) maka
jumlah yang diterima masih memadai.

Keempat, qdministrosi negoro lndonesio songot


dipengaruhi oleh pendekoton yong birokrotis yong menekonkon
podo pengaturdn semuo kegidton berdasorkon prosedur don
peraturo n

rundang-undongon (rules d rive ). Ukuran kebersihan


suatu instansi pemerintah diukur dari kepatuhan mengikuti
pe

segala prosedur dan peraturan perundang-undangan yang


berlaku meskipun hal itu sudah tidak sesuai lagi dengan kondisl
di lapangan dan kebutuhan nyata masyarakat yang hams dilayani.
Belum ada sistem evaluasi yang komprehensif terhadap program-

program pembangunan dan pelayanan masyarakat, sehingga


tidak bisa diketahui keberhasilan program tersebut menurut
pencapaian misi dan sasarannya. Hal ini bertambah sulit karena
kurangnya keterbukaan dalam administrasi negara dan lemahnya
pengawasan dari luar administrasi negara baik dari lembaga
legislative (pengawasan politik), judikatif maupun pengawasan
masyarakat seperti melalui mass media dan sebagainya. Keadaan
ini mendorong pertanggu ngjawa ban oleh administrasi negara
menjadi formalitas belaka sekedar memenuhi prosedur dan
peraturan perundang-undangan yang berlaku. penyimpangan
B9

ditutu

pi, direkayasa da n diaturseolah-ola htidakada penyimpa ngan

dari peraturan perundang-undangan yang berlaku. Akibatnya,


tidak ada umpan balik yang memadai bagi upaya peningkatan
efektivitas dan efisiensi dalam siklus perencanaan, pelaksanaan
dan pengawasan administrasi negara lndonesia.
Tantangan yang dihadapi oleh bangsa lndonesia
sekarang adalah kebutuhan pelayanan masyarakat yang
meningkat dengan cepat sejalan dengan lebih meratanya
kesempatan memperoleh pendidikan. Sebaliknya, kemampuan
nasional untuk memenuhi kebutuhan tersebut tidak banyak
peningkatannya karena keterbatasan sumber daya yang dimiliki
maupun karena produktivitas nasional yang masih rendah.
Keadaan ini semakin parah karena meningkatnya persaingan
akibat pengaruh globalisasi dan perdagangan bebas. Tantangan
ini dapat merupakan ancaman atau kesempatan. Tantangan
merupakan ancaman apabila kita tidak mampu mengatasi
persoalan yang ditimbulkannya. Sebaliknya, tantangan dapat
merupakan kesempatan apabila kita mampu melakukan inovasi
dan bekerja lebih cerdik untuk memecahkan masa lah dengan cara-

cara baru. Kita hams menghadapi tantangan-tantangan tersebut


dengan meningkatnya daya saing nasional, melalui perubahan
dan reformasi di semua bidang kehidupan (Lee, 1997:2-5).
Secara teoritis ada dua alternatif pendekatan dalam
upaya perubahan dan reformasi administrasi negara. Pendekatan

pertama adalah pendekatan dari atas ke bawah yaitu melalui


program reorganisasi, pelangsingan (Down-Sizing), program
penghematan biaya, serta program reengineering. Upaya
perubahan dengan pendekatan dari atas ke bawah tersebut
sulit mengubah budaya o dibanyangi oleh perasaan ketakutan
dan dapat menimbulkan sikap penolakan. Upaya tersebut tidak
mampu membebaskan imajinasi dan antusiasme anggota o serta
meningkatkan kemampuan membentuk visi bersama. Dengan
90

tersebut dak mampu mengubah


oerkataan lain, pendekatan
memahami
dan kemampuan mereka
"
Pendekatan itu juga trdak
a,"rO"O""O""r, daiam organisasi
para petugas yang langsung
,".0, .a","tOatkan intelegensia
dalam menghadapi
;;;;;;"" de-nsan masvarak at (lront-tiners)
yang lebih
kompleks dan lingkungan
masalah baru yang lebih
dengan paradigma
;;;;. ;;;;t b--aru ini tldak bisa dipahami
Pendekatan
pendekatan dari atas tersebut

ffi;;";;;; i"tt""

;r;;";

mendasari

keduaadalahpendekatanpembelajaranorganisasi(lea.rning
""*ri,r-ri"rl dimana perubahan dan reformasl administrasi

deep coring'^dan

,.r",',nan imajinasi' kegigihan' dialog'


""'rlr.
i"l"ri.^ ,",,0 berubah dari angsota orsanisat 1::^T:l:::1,
organrsasr
,"."ai"'rirra" organisasi berarti anggota-anggota
secaraberkesinambunganmeningkatkankapasitasnya.untuk
dimana pola- pikir baru
,""."0., hasil yang mereka inginkan'
kolektif dibiarkan
;;i;;;;." u"'k"nluang' dimana aspirasi
belajar
secara berkesinambu ngan
bebas, dimana orang-orang

bagaimanabelaiarbersama(Senge;1995).Berlkut.iniadalah
dalam,rangka
yang dapat dilakukan
beberapa saran perubahan

reformasiadministrasinegaradengankombinasiduaPen.dekatan

,"rr"OriO'atas(Lihat:GouillartandKelly'1995;senge'1996)

peronon odministrosi
Pertama, perubohon visi tentong
tohun 2OO3 sebog.oi owdl
dolom rongko mengontisiposi
negora
hams
'
Administrasi negara lndonesia

olr"oo,r,*'nlebos
"Z."r"'"0* p"r.an'n penting

dalam upaya

me"t'.':i:i-,:t*

pemerintah
yang tinggi' organisasi atau birokrasi
terhadap kebutuhan masyarakat

,.i^,

".r'"".f dan responsif


itu perlu perubahan
(;;"; "f.ri"n1994; 1995 dan 1996)' Karena

f,lII|',
0",,

';r",

pendekatan
O,On Oaa

prose,edur
dari penekanan pada acara'

suatu tugas (rules

pelaksanaan
purutu,,n t"ntang bagaimana
pada realisasi visi' misi dan tuiuan
drivenl men.iadi penekanan
atau pekerjaan mrs sion driven'

I]n

yang frams dicapai oleh suatu tugas

91

Nilai-nilai budaya paternalistik


dan modal harus diganti dengan
nilai-nilai budaya yang
lebih menekankan

pada kesamarataan
kebebasan (freedom)dalam
batas_batas hukum dan
ka idah sopan sopan-santun
of conduct), dan
parrisipasi
,standords
t"r.,,6rou masvarakat
dan kenegaraan, sebab
kreafi

,,"1ir,r,,

jTllted

0r,..

rrr,"r;;;;-;;l dalam nilai-nilai


budaya tersebut
d,engan.kebebasan intelektual (cavalle,

vitas
terutama dalam kaitannya

1997). Max weber sudah

merekatpadabiron,,.ol,or,r'illl-_Jj:,[irr;11"rrjff
mengakumulasi kekuasaan

-ii;,jl'llil

birokrasi fidak menguasai


I
rusnya d,r*"; ;;;;-A,;::;:
pertanggungjawaban
hukun
se ha

p,eme

r in

ta

m e r u o.

u..

;;

:;

karena itu harus dicegah


suoaya

r,, ,* J:3;:

T:;

;;, :1'o jr:

administrasi negara yang


efisien dan

rakyat (Lihat : Miriam


Budiardj

o,

[ :, i[:;:T::fl,]] :l:l
r".oonr,r,"rn.J"o-i.**.u

L997).

Kedua, perlu berbt


untuk meninskatkan doya
,X?!^

Y!fu*:

pubtik vons tepat

d,"k",.;;;;;;:;::,;::;r::l::,'r;,'#i"X"#:iti1;#
perekonomian, seperti
berba
r: m

."r";

;;,;;;;ff *T.Tffi.

::dar 1a
dalam
hal penanaman modal

:ifl

-H:ffi:

7';11]":'i'"'ri,-';;;#;:;'J,1#?,il','^:-{:,:;1:;

hrtang.luar negeri. Sedangkan,

kebijakan,"Orr,rinlrrri.ir,

meningkatkan daya saing


industri nasional
serta mengurangi kebutuhan

l:i "*1",'
perlu
adanya kebijakan perda
kebijakan

,"*"*

,J; r.;J;;#_
,;r;;;#;1,,

vans konsisten densan

,1" ,"J*;11'::1" ns penekanan


ada ra h pada r r*;r;-;;;;;;;,sekara

"
eresiensdaramme;;;ffi
3":',:::"#,:.;ff

vans teoat

"Jil:Hl:

pemerintah.dapat langsung
seperti dalam p.r*i
luar negerj dan peranan
tidak langsung dalam berbagai"trpor,i"
program

92

pengembangan industri nasional. Kebijakan utama lainnya


adalah pengembangan sumber daya manusiav (SDM) dan iptek
yaitu kebijakan yang terintegrasi dan lintas sektoral dalam upaya
menciptakan SDm yang berbasis pengetahuan (knowledge bosed
workers). Semua kebijakan utama tersebut agar bisa terlaksana
dengan efektif dan efesien, maka perlu didukung oleh berbagai
kebijakan pendukung seperti adanya prasarana fisik dan sosial
yang memadai, tatanan kelembagaan yang kondusif termasuk
administrasi negara harus ditujukan untuk menciptakan kondisi
yang lebih baik bagi dunia usaha dan masyarakat pada umumnya
yaitu adanya administrasi negara yang mampu memberikan
pelayanan yang lebih memuaskan dan dengan biaya yang lebih
ringan. Administrasi negara harus reliable dan predictoble.
Kettga,

perlu kepemimpinon yong mempunyai

visi

don mompu memonfootkon collective wisdom dori orang-orong

yang dipimpinnyo. Prinsip-prinsip kepemimpinan

lndonesia

seperti yang mencakup dalam istilah "ingogarso sung tulodo"


dan "tut wuri hondoyoni perlu dijabarkan agar lebih operasional.
Misalnya pemimpin yang dibutuhkan pada masa sekarang adalah
pemimpin yang mempunyai atribut-atribut seperti : integritas
yaitu dedikasi terhadap apa yang ia ketahui sebagai kebenaran,
misalnya, tentang perlunya peningkatan daya saing nasional
lndonesia ; frust yaitu dapat dipercaya dan harus mempercayai
orang-orangnya; komitmen, yaitu dedikasi, kesabaran dan
keuletan dalam melaksanakan upaya pembaharuan administrasi
negara dalam rangka peningkatan daya saing nasional lndonesia;
tounghness atau mampu dan gigih dalam mempertahankan
prinsip dan standar; mampu berkomunikasi danmenggerakkan
serta membina kerjasama tim; mampu menghidupkan semangat
kerja bawahan dan sebagainya. Kesimpulannya adalah bahwa
administrasi negara memerlukan kepemimpinan stratejlk yaitu
kepemimpinan yang mampu memberikan a sense of opportunity,
93

a sense of continuity, o sense of excitement dan menciptakan


standar yang jelas bagi masyarakat. Peranan kepemimpinan
stratejik sangat diperlukan untuk mensosialisasikan visi bam yaitu
administrasi negara efesien dan responsifsebagai prasyarat upaya
peningkatan daya saing nasional. (Capowsky, 1994: 10-17; dan
Kotter, 1996: 26).

Keempat, perlu odanyo strdtegic intent yoitu berupo


pemikiran yong bersifot terobosan tentong qspirasi dan ombisi

tentdng peronon moso depon odministrosi negaro lndonesio.


Pemikiran ini leblh dari pada sekedar membuat visi masa
depan berdasarkan kapabilitas dan sumber daya yang ada atau
diketahui sekarang. Strotegic intent ini dapat memberi arah
(sense of direction/, menemukan tujuan {sense of discovery), dan
memberi arti (sense of desnnfl bagi anggota organisasi instansi
pemerintahan sehingga mereka bergairah dan mau bekerja
keras untuk kepentingan nusa dan bangsa. Tentu saja diperlukan
komitmen pemerintah terhadap strotegic intent lersebut karena
realisasi dari pemikiran terobosan ini menyangkut upaya efektif
(leveroging resources). Upaya ini mencakup prioritas penggunaan
(concentroting), akumulasi (accumulating), komplementasi
(complementing), penghematan (conserving), dan pengembalian
(recovering) sumber daya yang diperlukan bagi kegiatan
administrasi negara rutin dan pembangunan nasional (Lihat:
Hamel dan Prahalad, t994: f27 -7761.

Kelima, struktur organlsasi instansi pemerintah


hams lebih sederhana, lebih desentralisasi dan lebih banyak
pemberdayaan terhadap para petugas operasional agar mereka

mampu membuat keputusan dan menyelesaikan tugas-tugas


mereka secara lebih mandiri.

Salah satu implikasi dari penyederhanaan struktur


organisasi ini adalah pengurangan ukuran organisasi dan
jumlah pegawai instansi pemerintahan di tingkat pusat dan
94

memperkuat organisasi ditingkat operasional.

Organisasi

instansi pemerintah hams dikembangkan ke arah pembelajaran


organisasi (leorning orgonizdtion) yang mampu menciptakan
pengetahuan, yaitu organisasi yang kondusif nagi muncul dan
berkembangnya pengetahuan, dimana to6it knowledge dapal
dikonversikan menjadi explicit knowledge3. Ada empat modus
konversi pengetahuan yaitu sosialisasi, eksternalisasl, kombinasi,

dan ternalisasi yang menjadi motor penggerak seluruh proses


penciptaan pengetahuan, sehingga tercipta inovasi yang
berkelanjutan yang dapat menghasilkan produk bam, pelayanan
bam, dan sistem yang lebih efesien sehingga dapat ditingkatkan
daya saing nasional bangsa lndonesia dalam persaingan global
(Nonaka and Takeuchi, 1995: 55-73).

Keenam, dolam rongka meningkotkon doya saing


nosionol moko perlu dikoji kembali ruong lingkup dan relevonsi
semuo kegioton don progrom pemerintoh. Peranan pemerintah
hams lebih bersifat tidak langsung, seperti mengatur kehidupan
masyarakat agar tidak terjadi persaingan yang tidak sehat antara
golongan yang bersaing. Perlu komitmen pemerintah untuk
memberdayakan m asyarakat (e m powe ri n g cl i e nts ) dalam betba1ai
bidang kehidupan, sehingga ketergantungan kepada pemerintah
menjadi berkurang. Kegiatan dan program pemerintah harud
dirancang dan dievaluasi untuk memenuhi kebutuhan dan
kepuasan warganegara sebagai konsumen. Selanjutnya, perlu
upaya reengineering terhadap proses utama dari selu ruh kegiatan
administrasi negara agar tercapai tingkat efesiensi yang tinggi.
Penggunaan teknologi informasi dapat meningkatkan efesiensi
berbagai proses pelayanan masyarakat. Akhirnya, perlu diadakan
standar pelayanan oleh setiap instansi pemerintah sebagai salah
satu tolok ukur penilaian kinerjanya (Osborne and Gaebler, 1993;
Linden, 1994).

95

Ketujuh, slsfem perenconaon pembangundn nosiondl

perlu disederhonokdn don disesuoikon dengon kebijakon


desentrolisasi pemerintahan yaitu lebih banyak keputusan
persetujuan DUK dan DUP dibuat oleh pemerintah daerah. Hal
ini hams didukung oleh kebijakan perimbangan keuangan pusat

dan daerah yang lebih proporsional sehingga daerah

lebih

mampu membiayai kegiatan rutin pemerintahan dan program/


proyek pembangunan di daerahnya masing-masing. Di samping
itu, praktek anggaran belanja perlu ditinjau kembali agar kedua
kegiatan tersebut lebih terintegrasi.
Kedelapan, pemboharuon kepegawoion negeri horus

mencokup upoyo peningkoton motivosi yong dikoitkon dengon

kinerjo don sistem kompensosi. Pembaharuan ini mencakup


pemberdayaan pegawai agar mampu menghasilkan kinerja yang
tinggi. Upaya ini terkait dengan pembelajaran individu (individual
learning) yang dapat mendukung pengembangan karier masingmasing

ka

ryawa

da n kebutuhan organisasi,tidak hanya pendidika n

dan pelatihan forma ltetapijuga melalui pendidikan informal selagi

bekerja; serta upaya pengembangan organisasi yang mencakup


penyesuaian disain pekerjaan, penggunaan tim sebagaititik dasar
penghubung dan pengendali adaptasi organisasi. Seleksi pegawai

harus lebih ketat a8ar bisa mendapatkan calon pegawai yang


mempunyai potensi untuk berkembang (Balk, 1996).
Berkaitan dengan pandangan-pandangan para hali
yang telah di himpun di atas, maka pada dasarnya penelitian ini

melengkapi sejumlah penelitian terdahulu dengan mengambil


sisi lain dari apa yang belum diteliti oleh peneliti sebelumnya.

Memang, salah satu sifat penelitian adalah saling melengkapi


sehingga kalau kita rumuskan pergeseran hasil penelitian
sebelumnya, baik judul maupun varibelyang diteliti, dan indikator
serta hasil-hasilnya, maka dapat disusun sebagai berikut:

96

fabel 4 '. Theoritical Mqpping

No

Nama pneliti/

.ludul,/tujuan

Bentukperubahan
organisasi

VariabeYmetode analisis

oslon & TetricL

Judul:

Restrukturisasi

Variabeldependen:

LeveloEanisasi

1988

Orgonizotionol

1.

memoderatori
pengaruh
restrukturisasi

Tahun
1.

Temuan

Peningkatan dalam

rcstructu ng: the


impoct on tde

{a)persepsi kuantitas

perpection, work
relotionship, ond

interaksidan hubungan

organisasi

dengan supervisor

terhadap

sotisfoction

role overlood,

2.

Tuiua n:

Memberikan
ketegasan mengenai
dampak restrukturisasi

Penurunan dalam hal


(a)persepsikejelasan
penn, (b)kepuasan
pekerjaan/perusahaan

persepsiperdn,
hubungan antar

keamanan
Variabel moderator:
Orgo n izotio nol te n u re, level
orBanisasi, dampak langsung
a

.Q

n alisis Co nt

nt

o n o Iy s

keamanan.
Efek

keamanan hanya
ditemukan pada

kepuasan akan

dari restrukturisasi Metode


!o

kepuasan akan
SUVerviSOr dan

restrukturisasi
terhadap kepuasan

secacl menyeluruh,
(c)kepuasan dengan
suvervisi, dan (d)

organisasiterhadap

or8anisasional
serta kepuasan

lbl

is

individu yang
mengalami
perubahan
pekeriaan dalam

l2bulansebelum
survey ke dua
dilaksanakan

\o

No

Nama peneliti/

Judul/tujuan

Bentukperubahan
organisasi

Variabel/metode analisis

TemLla n

Begley & oajka,

Jud ul

Konsolidasi

Ponelonolysis of the

Var dependen:
Kepuasan kerja
Depresiberkaitan
dengan pekerjaan

1993

Tahun
2.

moferoting efiects
of commitmenton
job sotisfaction,
intent to quit ond
heoltfollowing
oryonizotionol chonge

l.
2.
3.

4.

Menganalisis

elek rnoderoting
komitmen pada

hubungan antara

komitmen

1.
2.
j.
4.

lritasi berkaitan

meningkat sedikit

sonoticcofiploin

Soitotic comploint

namun tidak ada


perbedaan dalam

Komitmen
organisasional
Sttess
Negotive effective

Demografis

organisasionaldengan
stress kepuasan kerja,
hasrat untuk keluar

dari pekerjaan &


kesehatan selama
terjadigangguan
organisasional

konsolidasi, kepuasan
kerja menurun, hasrat
untuk keluar

dengan pekerjaan

Variabel lndeoenden:

U!![

Setelah 2 minggu

hal depresi, iritasi dan

komitmen antara
sebelum dan sesudah

konsolidasi
2. Ada efek moderator

komitmen padatiga

kombinasi outcome
Metode analisis:

(kepuasan kerja

Regresi berjenjang & kolerasi

+intent to quit & ititasi


yang berkaitan dengan
pekerjaa n)

3. Komitmen
organisasional
mengantarai
hubungan antara stress

dengan residualized

jobdispleosure

No

Nama peneliti/

.ludul/tujuan

Tahun
3.

Peter

l.

Robertson,
7994

PerancanBan settinE

lllqbsklcpcElc!

The reldtionsh ip between

pekerjaa n

work style

work setting ond

organisasional

Study of o crticol lingkoge

Variabel independent
Tiga setting pekerjaan

in the oryonizotionol
chonge process

l.
2.

Tuiuan:
Mengetahui
keterakitan
antara 3 karakteristik
settjng pekerjaan
anggota orBanisasidan
frekuensiyang
dipersepsikan

tentang

kebutuhan seset perilaku


penting pekerjaan

\o

VariabeYmetode analisis

Judul:

employee behovior: A

\c

Bentukperubahan
organisasi

3.

Perilaku

Te

t.

mua n

Efektivitas tujuan

perilaku manajerial
yangmemudahkan
serta komplekitas

meliputi:

pekerjaa

Tujuan pekerjaan individu

berhubungan positif

Perilakudarimanajer

dengan frekuensa

(atasan) langsunB
Rancangan pekerjaan

Ketiga bentuk

individu

setting pekerjaan

petilaku workstyle

memilikiefek
Metode analisis:

1.
2.
3.

t-test
Regresi

Kolerusi

interaksi pada
work style
behaviot

t-

No

Nama peneliti/

lLrdul/tujuan

Tahun

4.

Lawrer & Hearn,

ludul:

1995

UK public

Bentukperubahan
organisasi
Privatisasi

Varia

bel/metode

ana lisis

lbliabclqcpelde[

Perubahan
peketjaan, katir, Tt o i n i n g

sector
otgonizotions: the rise oJ
monaqerialsm ond the
ifipocl ol chonge on
Sociol seNices

Variabel independent:

deportments

Monogeriolism

& Developrnent pada


departemen pelayanan social

Tem ua n

1.

Rata-rata
responden merasa

memperoleh
pelatihan yang
sangat tidak

memadai, baik
pada pekerjaannya
sebelum privatisasi

Tu

iuan:

Menyelidikiimpak

Metode analisis:
Chi-Squote

mauPun sesudahnYa
sehingga merasa

perubahan ydng dibawa

kurang dipersiapkan

oleh manajerialisme
terhadap pekerjaan,

menghadapi

akrir, pelatihan dan


pengembangan manajer

pekerjaan barunfa
Fa

ktor-faktor karir

manajer yang
paling berpengaruh
berturut-turut adalah:
(1)pengalaman
manajemen, (2)
pelakanaan pekerjaan,
pelatihan manajemen.
(3) kehidupan personal,

{4)pengalaman
professiona

No

Nama peneli6/

.Judul/tujuan

5.

Howard & Frink,


1996

Bentukperubahan

Variabel/metode analisis

Te

mua n

organisasi

Tahun
Judu l:
The elfect

Restrukturisasi

of

Variabeldeoenden:

Restrukturisasi

Kepuasan pertumbuhan,

oGanisasi berimplikasi

oryonizotionol

kepuasan terhadap rekan

bagi kepuasan karyawan

restructurc

kerja dan kepuasan


terhadap supervlse serta
kepuasan umum

dimana karyawan
yang masih tetap yakin
memiliki peluangpeluang pertumbuhan,

onemployee
sotisfo ction
Tuiua n:

Mengujiefek
restrukturisasi

oer8anisasiterhadap

Variabel indeoendent:
Kepuasan sebelumnya
terhadap pertumbuhan,
rekan kerja dan supervise

kepuasan karyawan

Metode analisis: Regresi


dengan UsrelVll

puas terhadap supervisor

dan reka n kerianya setelah


restrukturisasi memiliki

kepuasan umum yang


lebih tinggi & sebaliknya

l.J

No

Nama peneliti/

Judul/tujuan

Bentuk perubahan

Tahun
6.

Cascio et a1.,1997

Variabel/metode analisis

Temuan

organisasi

udul

Downsizing

Variabel deoenden:
Kinerja keuangan 8OA & Total

Terdapat
inkonsistensi dampak

consequencesof
employment-chonge

Return tocommon stock

di antar semua

mojor
corporotion

Variabel lndependenr

kate9oti downsizing
terhadap ROA

decision in

US

nJ!!!!

Menganalisis
apakah perusahaan

yangmelakukan

downsizing utama
mampu meningkatkan
keuntungan atau
harga sahamselama
periode analisis

Downsizing:
7. Employment

2.

Perusahaan yang

melakukan

incrcoses & deueose

employment

Purc employment

downsizer dan
combination
downsizer menunjukkan perbaikan
ROA yang signifikan
dibanding pada
sfawe employer
atau pada industri

chonge, dengon
kotego : employment
downsize4 Asset
downsizeL

Combinotion
downsizeC Stoble

employers, osseb
upsizeL Employment
upsizet; Combinotion

uPsizet

Diantara semua

ketegori, perusahaan
yang meningkatkan
pekerjaan (increosed

enployment)
Cenderung
menghasilkan
kembalian bagi
pemegangsaham.

No

Nama peneliti/

Judul/tujuan

Tahun

Bentukperubahan
organisasi

Variabel/metode analisis

Te

mua n

Pada saat yang


5ama, total return

bagisahamn biasa
pada perusahaan

yanldi downsizing
lebih baik daripada
industri, tetapi return
bagi perusahaan yant

"Upsizing" lebih
buruk daripada
return bagiindustri
7.

Ramas,lamy,1997

ludul:
The

petformonce impact
oI strotegic similority
in hoti2ontol merye$:
Evidence lrom the US
Bonking lndustty
Tuiua n:

Metget

Variabeldeoenden:

Kesamaan strategi

F i nonciol

antara perusahaan
target & pembeli
berpengaruh
positif terhadap

Wdormo

nce : ROA

Variabelindeoendent:
l(a ra kteristik str.tegis
(m o rket coveroge, efisiensi
operasional, emph056
aktivitas pemasardn, c/ient
fiix, tisk provensity

Mengetahui mengapa
perusahaan yang
merger horizontal

Sebagian sukses dan


sebagian lainnya gagal

Metode analisis:
Regresi berjeniang

ROA menyusul
dilakukakannya

merger
Terdapatefek
negative bagi
Perusahaan yang

tidak memiliki
kesamaan strategi
terhadap ROA

No

Nama peneliti/

Judul/tuluan

Tahun
B,

Stoebelet al., 1998

Bentuk perubahan

Variabel/metode analisis

Temua n

organisasi
Judu l:

Relotionship between
orgonizotionol chonge

Technologicol

change

2.

foilure in the wine


industry: An even
historty onalysis

Regulated by

tovernment

j.

agencies
dalam hal

Variabel lndeoenden:

Penyimpanan,
pembotolan &
pelabelan.
Tu

iuan:

pada kegagalan
organisasional
dan
membandinglGn
hasilnyd dengan

temuan
sebelumnya

l.
2.

Probobility of foilute

Portofolio

Metode analisisl
Ordinory ledst squote

4.

change
Product
change

Mendukung
keterakitan antara
ukuran populasi
dan kapasitas

penyimpanan dari
lingkungan

Lond ocquisition
Lond divestment

3.

Mengujiefek
perubahan organisasi

Variabeldeoenden:
1. Brond chonge
2. Product chonge

Kegagalan

berkolerasi posltif
dengan kepadatan
penduduk yang

&

model regresi non llnier

mana terpengaruh
oleh kapasitas
penyimpanan dan
bukan dengan
perubahanorganisasi

No

Nama peneliti/

Judul/tujuan

Tahun
9.

Honesti etal. 1998

Bentuk perubahan

VariabeYmetode analisis

Temua n

organisasi

Judul:
Kebijakan reformasi
administrasi dalam

Reformasi

Variabel dependen:

administrasi

Efektivrtas orEanisasi

Tingkat
kompleksitas,

rangka meningkatkan

Variabel indeoendent:

sentralisasi,
kepuasan kerja &

efektivitas organisasi

l.
2.
3.
4.

pemerintahan Daerah
Tingkat ll: suatu kajian
efektivitas Organisasi
dalam implementasi

kebijakan percontohan

Tingkat komplekitas
Tingkat forma lisasi

Tingkatsentr.lisasi

llngkat kepuasan
kerja

5.

Tingkat disiplin kerja

otoda di Kabupaten Dati


llTanah Datar

disiplin kerja berpengaruh signifikan


terhadap efektivitas
organisasi,
sedangkan tingkat

formalisasi tidak
Struktur & perilaku

Metode analisis:

organisasi

Regresi berganda

Tuiuan:

berpengaruh
terhadap efektivitas

Mengetahuiapakah

organisasi

reformasi administrasi
(struktur organi5asi &
perilaku organisasi)
dapat meninglGtkan
efektivitas organi5asi
Pemda Tk. llTanah
Datar sella variable
mana yang paling

Struktur & perilaku

dominan

organisasi

berpengaruh
terhadap efektivitas
organisasi
4. Faktor yang paling

dominant
pengaruhnya
terhadap efektivitas
organisasiadalah
tingkat disiplin kerja

o\

No

Nama peneliti/

ludul/tujuan

Tahun
10.

Darmawan,2000

Bentuk perubahan

Variabel/metode analisis

Tem ua n

Variabel dependen: Kinerja

1. Kinerja

organisasi

Judul:

Restrukturisasi

tim

Pengaruh-perubahan_
struktur Organisasi
Terhadap kinerjatim
pada PT. Caltex Pasific

Tim

Pembagian kerja

lndonesia MinasSPBU

2.

Pendelegasian

berpengaruh
secara serentak
dan signifikan oleh
rancangan Struktur
& perubahan

wewenang

organisas(pembangnn

Tuiua

3.

Rentang kendali

kerja,

ni

Mengkaji sejau hma na


pengaruh perubahan

strukltur organisasi
yang terdiri atas
pembagian kerja,
pendelegasian kerja,
pendelegasian

wewenangdan rentang
kendali berpengaruh

terhadap kinerja tim


pada PT. Caltex Pasific
lndonesia Minas SPBU

Variabel lndeoenden.

Metode analisis:
1. Analisis kualitatif
2. Analisiskuantitatif
(Ronk Spemon dan
Regresi berganda

pendelegasian
wewenang dan
rentang kendali)
2. Variabel
pendelegasian

wewenang
mempunyai
pengaruh paling
dominant terhadap
kinerja tim

No

Nama peneliti/

Judul/tujuan

Tahun

11.

Yousef, 2000

VariabeYmetode analisis

.lud ul:

Variabel deoenden:

Orgonizotionol
commitment ond
job satisfoction as
p red icto rs oI ottitudes
toward orgonizqtionol
chdnge in o non western
setting

Sikap kea rah perubahan

Tem ua n

Eerdasarkan
analisis jalur

organisasi

menunjukkan
bahwa kecende-

Variabel independent:

rungan sikap afektif


dan perilaku kea
rah perubahan

1.

2.

Komitmen
organisasional
Kepuasan kerja

meningkat seiring

Tuiuan:

Metode analisis:

dengan komitmen
afektil sedangkan

Menyelidiki

Analisis jalu r denga n

continuence

peran berbagai

LISRELVIII

commitment

dimensi komitmen
organizational&

secara langsung
dan negative

kepuasan kerja dalam

mempengaruhi

memprediksi

sikap kognitif kea


rah perubahan

berbagaisikap kea rah

perubahan organisasi

o
{

Bentuk perubahan

organisasi

Komitmen efektif
memediasi
pengaruh
kepuasan akan
kondisi kerja,
bayaran,
supervise dan
keamanan

No

Nama penelih/

Judul/tujuan

Tahun

Bentuk perubahan

Variabel/metode analisis

Temuan

organisasi
perubahan sikap
menyuSul

terhadap
kecenderungan
setelah jangka

dilakukannya

waktu lebih lama

restrukturisasi

(16 brilan setelah

organisasi

restrukturisasi)
sikap kerja karyawan

kembalinormal
sepertisemula
2. Tahap karir

individual
merupakan
moderator
terhadap komitmen
organisasional
dengan role
ove oad. Sikap
manajer pada
tahap karir
permulaan lebih
terpengaruh
dibanding manajer
padatahap akhir

pertengahan

No

Nama peneliti/

JuduUtujuan

14.

Siti Haerani

Bentuk perubahan

Variabel/metode analisis

Temua n

Variabeldependen:
1. Peluang karir

Merger membera

organisasi

Tahun

Judul:
Pengaruh perubahan
0rganisasi terhadap
peluang ka rir, stress,
Komitmen
organisasional, kepuasan
kerja dan kinerja

Metqer

2.
3.

Stress

4.
5.

Kepuasan kerja
Kinerja karyawan

Komitmen
organisasional

karyawan

signifikan dan positif


terhadap peluang

kariei komitment
organisasional, dan
kinerja karya\aEn,

tapisebaliknya,
Variabel independent:

berpengaruh negaif

toiu?[

Perubahan organisasi

Menganalisis pengaruh
perubahan organisasi

Metode Analisis:

Deskriptif

terhadap stres,
sedang terhadap
kineria karywan tidak

Structurol Equotion

berpengaruh ny.ta.

terhadap peluang
karii stress, komitmen
organisasional, kepuasan
kerja dan kinerja

o
\o

pengaruh langsungdan

1.
L

Modelling (SEM)

P
H

No

Nama peneliti/

Judul/tujua

Tahun
16.

Muh.ldris

Eentuk perubahan

Variabel/metode

nalisis

organisasi

Judul:
lmplikasi
Restrukturisasi

Birokrasi Terhadap Job


lnsecurity, Komitment

Restrukturisosi

Variabel dependen:
1. Job-lnsecurity

2.

Komitment
Orga nisasional

3.

Kinerja Organisasi

Organisasional dan

Kinerja Organisasi

Variabel independent:
Restru ktu risas

Tuiuan:

Menganalisis
lmplikasi
Restrukturisasi

dilingkungan
pemerintahan

dan dampak
langsung dan

tidak langsung
yang

ditimbulkan

Metode Analisis:
1. Deskriptif

2.

Poth Anolysis

Temuan

BAB IV
ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DAN BIROKRASI
PEMERI NTAH KOTA MAKASSAR
A. Dinamika Perubahan Stuktur Organisasi

Sesuai dengan tujuan penelitian ini, maka dianggap


penting untuk mengetahui pergeseran tatanan kelembagaan
birokrasi sesuai dengan semangat zaman dan tuntutan kebi.jakan
yang melingkupinya serta pergeseran nilai yang diakibatkan dari
perubahan struktur tersebut. Selain itu, dinamika restrukturisasi

juga patut dijelaskan karena seperti yang dipahami bersama


bahwa otonomi daerah selayaknya dijelaskan sebagai kebiiakan

perubahan manajemen pemerintahan, yang salah satu


indikatornya adalah adanya kemauan untuk memajukan birokrasi
daerah melalui restrukturisasi birokrasi.

Perubahan struktur organisasi sama-sama dipahami


sebagai salah satu solusi untuk menciptakan pemerintahan
daerah yang efe ktif
Kota Makassar telah mengalami dinamika perubahan
struktur yang cukup banyak, baik dilihat dari variasi bentuk
organisasi, dasar pembentukan, maupun dinamika perubahan
nomenklaturnya. Perubahan struktur dilihat dari variasi bentuk
pada prinsipnya menggambarkan jenis organisasi pemerintah

dan peran utama yang diembannya, seperti peran lini, peran


supporting, peran teknostruktur organisasi, peran pengambil
keputusan dan peran penghubung. Perubahan struktur dilihat
dari nomenklaturjuga sangat variatil seperti nomenklatur bagian
di lingkup skeretariat, dinas, badan, kantor serta unit pelaksana
teknis (UPT).

111

Dalam dinamika perubahan struktur orBnisasi tersebut


didasarkan pada tjga halyang menjadiacuan di dalam membedah
perangkat daerah Kota Makassar (Arief Sirajuddin, 2006) yaitu:

'
.

Organisasi yang dibentuk harus diarahkan pada upaya


mengoptimalkan pelayanan masyarakat (public service ) ;
Organisasiya ng dibentu

masyaakat

(e

tetap da lam tendensi pemberdayaan

m powe ri n g ) ;

dan

Organisasi yang dibentuk itu mengarah pada pengembangan

ekonomi (econom ic development).

Walaupun dinamika perubahan struktur organisasi


senantiasa didasarkan oleh berbagai pendekatan normatif
tersebut, namun pada kenyataannya, perubahan organisasi di
birokrasi selalu saja dimulai dari adanya perubahan kebijakan
pada level pemerintahan pusat. Demikian halnya di Kota
Makassar. Pergeseran dan perubahan organisasi perangkat
daerah selalumuncul sebagai akibat lanjutan dari perubahan
kebijakan yang bersifat nasional atau perubahan pada level
pemerintah pusat. Pemerintah Kota Makassar belum pernah
melakukan perubahan struktur organisasi yang muncul dari
prakarsa atau inisiatif sendiri. Pada unit organisasi perangkat
daerah .juga demikian. Perubahan organisasi selalu muncul dari
adanya tekanan ataupun pelaksanaan ketentuan dari pemerintah
yang tingkatannya lebih tinggi. Struktur organisasi selalu berkaitan

dengan implementasi kebijakan pemerintah, terutama untuk


menyerasikan kebijakan birokrasi pemerintahan.
Sebagai gambaran, berikut diperlihatkan bagaimana
dinamika perubahan struktur birokrasi di Kota Makassar, seiring
dengan ter.jadinya pergeseran kebijakan Undang-Undang
Pemerinta ha n Daera h.

11,2

Tabel

5.

Dinamika Perubahan Struktur Birokrasi Pemerintah


Kota Ma kassar

uu.No.22l1999

UU.No.5/1974
No

{Kepmendagrai No,28l1992)

(PPNo.84/2000
Nama

Nama Organisasi
1

Dinas Pengawasan
Eangunan

Dinas Kebersihan

PPNo.8/2003)

Dinas Kesehatan

Dinas Kesehatan

Dinas Pendidikan

Dinas Pendidikan

dan Kebudayaan
3

Dinas Pemadam Kebakaran

Dinas Tanaman

Pangan dan
Petemakan

Dinas Kelautan dan


Ketahanan Pangan

Dinas Pertamanan &


Pemakaman

Dlnas Kalautan dan


Perikanan

Dinas Pariwisata dan


Kebudayaan

Dinas Pendapatan Daerah

Dinas Pariwisata

Dinas Perindagkop&
Penanaman Modal

Dinas Perikanan

Dinas Perindag

Dinas Pendapatan

Dinas Pertanian

Dinas Koperasidan
UKM

Dinas Tata Ruang dan

Dinas Penanaman

Dinas Sosial

Dinas Peternakan

Bangunan

Modal
9

Dinas Pendidikan &


Kebudayaan

Dinas Pendapatan
Daerah

Dinas PK dan
Penanggulanqan
Bencana

10

Dinas Kesehatan

Dinas Tata Bangunan

0inas TenaBa

11

Dinas Pekerjaan Umum

Dinas Sosial

Dinas Pekerjaan Umum

72

Dinas Tata Kota

Dinas Pelayanan

Dinas Pengelolaan
dan Keindahan

Darurat dan

Ke

rja

LH

Pemadam Kebakaran
13

Dinas LLAJR

Dinas Tenaga Kerla

Dlnas Perhubungan

14

Dinas Dinas Pariwisata

Dinas Cipta Karya

Dinas lnformasi dan


Ko mun ikasi

15

Dinas Pengelolaan Pasar

Dinas Bina Marga

Sekretariat DPRD

16

BAPPEDA

Dinas Keindahan

Satuan Polisi Pamong


Praja

113

UU.No.22l1999

UU.No.5/1974
((epmendagrai No,2811992)

(PPNo.84/2000

PeNo.8/2003)

No

Nama Organisasi
L7

Kantor Pembangunan Masy.

Na

ma

Dinas Perhubungan

Bappeda

Dinas lnformasidan

lnspektorat

Desa
1.8

lnspektorat Kota

Komunikasi
19

Bagian Tata Pemerintahan

Dinas (ependd dan


Catt.Sipil

Badan Pemberdayaan
Masyarakat & KB

2A

Bagian Tata Pemerintahan

Bappeda

Badan Diklat

Desa

21

BaBian Perkotaan

Bawasda

Kantor Pelayanan
Adm.Perizinan

22

Bagian Hukum

Badan
Pemberdayaan

Kantor Kesatuan
Bangsa

Masvarakat
23

Bagian Perekonomian

Badan Diklat

24

Bagian Penyusunan Program

Bapedalda

Kantor Kearsipan,
Perpustakaan &
Pengolahan Data
Kantor Catatan Sipil
Bagian Tata

Pemerintahan
25

Bagian Sosial

Kantor Pelayanan

Bagian Hukum

Perizinan
26

Bagian Lingkungan Hidup

Kantor Kesatuan

Bagian Perekonomian

Bangsa
27

Eagian KepeBawaian

Kantor
SatpolPamonp

Eagian Kepegawaian
Pra ia

28

Bagian (euangan

Kantor PDE

Bagian Keuangan

29

Bagian Organisasi

Kantor Kearsipan

Bagian Organisasi

30

Bagian Humas

Bagian Tata

Bagian Humas

Pemerintahan
31

Bagian Perlengkapan

Bagian Tata

Bagian Perlengkapan

Pemerintahan Desa
32

Bagian Umum

Bagian Perkotaan

Bagian Umum

33

Sekretariat DPRD

Bagian Hukum

14 Kecamatan

34

KANDEP KESEHATAN

Bagian

Perekonomian

1L+

UU.No.s/1974
(Kepmendagrai No,28l1992)

UU.No.22l1999
(PPNo.84/2000

PP.No.8/2003)

No

Nama orsanisasi

Na

ma

35

KANDEP SOSIAL

Bagian Penyusunan
Program

36

KANDEP PERINDAG

Bagian Sosial

37

KANDEP TENAGA KERJA

Bagian Lingkun8an

Hidup

& UKM

Bagian Kepegawaian

38

KANDEP KOPERSI

39

(ANDEP PENERANGAN

Bagian Keuangan

4A

KANDEP PENDIOIKAN

Bagian Organisasi

41

13 Kecamatan

Eagian Humas

42

Bagian Perlengkapan

43

Eagian Umum

44

13 Kecamatan

Sumber: Hasil olah data,2007

Pergantian kebijakan dalam bentuk perubahan UndangUndang Pemerintahan Daerah telah memberi pengaruh langsung dan
menjadi dasar pengambilan keputusan yang kuat bagi pemerintah
daerah untuk melakukan restrukturisasi birokrasi di Kota Makassar.
Tekanan perubahan kebijakan pada level lnstitusi pemerintah pusat
sangatlah kuat mempengaruhi perubahan struktur pada level lokal.
Keinginan melakukan restrukturisasi selalu muncul ketika pemerintah
pada tingkatan yang lebih tinggi, khususnya dalam hal ini pemerintah
pusat telah menetapkan kebijakan. Restrukturisasl birokrasi di daerah

terkesan sangat tidak mandiri. Selalu cenderung untuk menunggu


adanya perubahan kebijakan pada level pemerintah pusat.
Data diatas juga menjelaskan, bahwa dinamika perubahan
struktur birokrasi di Kota Makassar sangatlah bervariasi, baik jumlah
maupun nomenklaturnya. Struktur organisasi perangkat daerah pada
akhir pelaksanaan UU No. 5 Tahun 1974 terakhir telah dibentuk
115

empat puluh (40) unit perangkat pemerintahan, baik yang bersifat


otonom, maupun organik vertikal yang juga masih dalam koordinasi
pemerintah Kota. Sebagai pelaksanaan UU No. 22 Tahun 1999, yang
dituangkan dalam PP No. 84 Tahun 2000, telah dibentuk sebanyak
empat puluh empat (44) unit pemerinta hdaerah. Pada perubahan
struktur baru ini, tidak terdapat lagi instansi vertikal dalam bentuk
KANDEP yang sebelumnya berjumlah tujuh unit.

Restrukturisasi pada tahapan inilah yang melahirkan


spirit perubahan struktur yang amat fundamental dan sekaligus
menumbuhkan dinamika struktur organisasi, berupa penggabungan
atau penghapusan sejumlah unit dalam organisasi perangkat
daerah. Penghapuasan dan atau penggabungan organisasi perangkat

daerah tetap diikat oleh prinsip, bahwa tidak ada urusan atau
fungsi pemerintahan yang dihilangkan, walaupun unit kerja telah
diintegrasikan dengan unit kerja yang lain.
Pada perkembangan berikut, PP No. 84 Tahun 2000 tentang
Pedoman Penyusunan Perangkat Daerah, setelah di evaluasi ternyata

memberi dampak yang kurang sesuai dengan semangat otonomi,


yang mana daerah dinilai telah melakukan perubahan struktur
organisasi dengan tidak terlalu mem pertimbangkan prinsip-prinsip
pe ngorga n isasia n yang baik. Selain itu, juga pelaksanaan kebijakan
tersebutjustru sangat bertentangan dengan alasa n peru bahan stru ktu r
yakni menciptakan organisasi yang efektif dan efisien. Hampir semua
daerah memanfaatkan semangat otonomi dan sekaligus kelemahan
yang terdapat dalam PP tersebut, dengan membentuk organisasiyang
tidak terkendali. Ba nya k unit ya ng mempunyai fungsi saling berhim pit.
Organisasi disusun dengan tidak Iagi mengindahkan dimensi struktur
yang sangat fundamental, seperti departementasi, rentang kendali,
dan juga kom pleksitas urusan.

716

Atas evaluasi seperti itulah, maka kebijakan penataan


organisasi melalul PP No.84 Tahun 2000, akhirnya digantikan
dengan PP No. 8 Tahun 2003. lnti dari perubahan kebijakan tersebut

adalah melakukan penataan kembali organisasi perangkat daerah


dengan menentukan standar yang bersandar pada karakteristik
daerah, seperti bagaimana jumlah penduduk berpengaruh terhadap
struktur organisasi, bagaimana luas wilayah berdampak pada jumlah
SKPD, bagaimana dukungan keuangan menjadi dasar pertimbangan

pembentukan SKB bahkan jumlah aparatur mempengaruhi jumlah


lembaga pemerintahan di daerah.
Dengan ketentuan tersebut, struktur organisasi perangkat
daerah akhirnya dirubah kembali, dengan disain organisasi seperti
lebih ramping. Perampingan pada tahapan ini, terjadi menyusul
bergabungnya sejumlah organisasi yang sebelumnya berdiri sendiri.

Dari penggabungan inilah memunculkan sejumlah masalah, tidak


hanya terkait dengan hilangnya peluang promosi dan peluang
pengembangan karir, tetapi juga memunculkan dampak psikologis
berupa bergesernya komitmen dan semangat kecintaan pada
orga nisasi.

Perubahan struktur organisasi yang melahirkan sejumlah


jabatan baru dalam organisasi, juga secara langsung merubah

jenjang eselonering sebagai bagian lain dari berubahnya kebijakan


pendelegasian kewenangan pemerintah kepada daerah. Eselonering
atau jenjang jabatan pada prinsipnya dikembangkan sebagai usaha
untuk memberikan pengakuan lebih besar kepada organisasi yang
semakin bertambah besar beban tugasnya, menyusul bertambahnya
kewenangan yang tela h diberikan.
Perubahan jumlah dan komposisi jabatan menBalami
perubahan yang cukup berarti setelah restru ktu risa si. Pada umumnya
perubahan jumlah terjadi disebabkan adanya penambahan unit
organisasi dan juga ada penambahan sub-unit organisasi yang
terutama terjadi untuk organisasi yang baru dibentuk.
1,1,7

Tabel

6.

Perubahan Jumlah Eseslonering Setelah Restrukturisasi


Birokrasi di Kota Makassar

Dasar Pembentukan OPD

Ess.
a

UU.No 5/1974

Ess. lll

Ess. lV

Jumlah

25

16

302

453

797

29

166

1,4

497

123

1.553

116

497

723

1..364

{Kepmendagrai No.28l1992)
UU.No.22l1999
(PP No.84/2000

U.No.22l1999
(PZNo.8/2003

Sumber: Bagian Organisasi Kota Makassar,2007

Telah terjadi pergeseran jumlah eselonering sangat tajam

sebelum dan sesudah pelaksanaan otonomi daerah, dimana


terjadi kenaikan lebih 100% dari yang sebelumnya 797 jabatan
menjadi 1.553 ja batan struktural.
Berdasarkan dinamika organisasi birokrasi pemerintah
Kota Makassar melalui pergeseran kebijakan Undang-Undang
Pemerinta ha n, dari

UU

No. 5/74 ke

UU

No. 22/1999, sesu nggu hnya

jumlah jabatan berdasarkan jenjang eselonering telah mengalami


perubahan sangat besar. Hal ini dikarenakan oleh bertambahnya

jumlah jabatan level eselon ll yang secara langsung menambah


jumlah eselon yang ada dibawahnya. Penambahan eselon ll
juga memberikan implikasi menculnya sejumlah jabatan dengan
nomenklatur yang sangat variatif dan cenderung tidak didisain
berdasarkan kebutuahn masing-masing unit, khususnya untuk
level eselon III dan lV
Penambahan susunan dan jumlah jabatan yang lebih

dikenal dengan jenjang eselonering, secara langsung juga


berdampak pada bertambahnya beban anggaran pembiayaan
118

daerah. Dalam implementasi kebijakan restrukturisasi birokrasi,


dalam hal ini perubahan atas pelaksanaan PP No. 84 Tahun 2000

menjadi PP No. 8 Tahun 2003, secara umum telah mereduksi


besarnya proporsi beban anggaran pembiayaan untuk tunjangan
sejumlah jabatan struktural. Yang baru. Paling tidak telah terjadi
upaya efisiensi terhadap anggara npemerintaha n yang cukup
signifi kan, yakni rata-rata Rp.72.750.000,-/ bulan.

Ta

Perbandingan Tunjangan Jabatan Pemerintah Kota


Makassar Setelah Restrukturisasi Organisasi (RP

bel 7.

perbu

la n )

Eselon

PPNo.84/2000

1.

lla

2.
3.

tib
llia

4.

1Mb

5.

lVa

2.500.000
43.500.000
99.600.000
6.300.000
180.240.000
120.120.000
452.260.O00

No.

6.

tvb
Jumlah

PP

No.8/2003

2.500.000
34.500.000
69.600.000
1.800.000
.9.280.000
151.830.000
379.510.000

Se

lisih

9.000.000
30.000.000

4.500.000
60.960.000
(31.710.000)
72.750.OOO

Sumber: Bagian Keuangan Pemkot Makassar,2006

Sesungguhnya anggaran yang dapat dfnemat dari


pelaksanaan restrukturisasi birokrasi, terasa cukup signifikan.
Jika diakumulasikan dalam pembiayaan tahunan maka besarnya

anggaran pemerintah Kota Makassar yang dapat dihemat


dalam satu tahun adalah sebesar Rp.72.750.000,- X 12 bulan =
Rp.873.000.000,-

Disamping penghematan anggaran dari tunjangan


jabatan, juga penghematan pembiayaan dalam operasional
biaya administrasi umum (BAU). Komponen operasional Biaya
Administrasi Umum meliputi belanja barang dan jasa, belanja
perjalanan dinas dan belanja pemeliharaan.

119

Perubahan struktur organisasi yang bersifat perampingan,


selain memberi reduksi beban biaya atas tunjangan jabatan
pemerintahan,.iuga telah berimplikasi pada sejumlah mata anggaran
pembiayaan lainnya, yang selama ini juga dinilai telah membebani

APBD daerah. Anggaran yang dimaksud adalah yang terkait


denganbiaya administrasi umum yang meliputi: anggaran alat tulis
kantor, anggaran pemeliharaan, anggaran perjalanan dinas, anggaran
operasional penunjang dan anggaran biaya-biaya yang tidak terduga.
J u mlah anBga ra n ad ministrasi umum juga memberi kontribusi efisiensi
setelah dilakukan restru ktu risasi.
Ta

PenBhematan Anggaran Biaya Administrasi Umum


Setelah Restrukturisasi Organisasi Pemerlntah Kota
Makassar (per-tahun atas data belanja tahun 2004)

bel 8.

No

Satuan Organisasi yang Dimerger

1,.

Dinas Tanaman Pangan

2.

Dinas
Dinas
Dinas
Dinas
Dinas

3.
4.
5.
6.
1.

8.

Koperasi dan UKM


Penanaman Modal
Cipta Karya
Keindahan
Catatan Sipi

Kantor PDE
Kantor BKKBN

lumlah

BAU

633.155.000
153.439.000
175.500.000
3

.440 .),41,.OOO

3.646.655.000
1.756.304.000
228.850.000
59.846.000

10.093.890.000

Sumber: Bagian Keuangan Pemkot Makassar,2006

Dana yang dapat direalokasikan dari biaya administrasi


umum setelah perubahan struktur Kota Makassar adalah sebesar
Rp.10.093.890.000,- Jumlah ini menunjukkan bahwa dari dinamika
perubahan struktur birokrasi sangatlah memberikan manfaat
efisiensi dari nilai penghematan biaya administrasi umum. Selain
penghematan dari tun.jangan jabatan dan biaya administrasi umum,
komponen lain yang juga memberi kontribusi penghematan adalah
komponen Aset daerah yang meliputi Tanah, Bangunan, Kendaraan
Dinas dan Peralatan Kantor,
1,20

Restrukturisasi telah memberikan penghemata n


yang cukup besar yakni mencapai nilai Rp.30.518.840.455,-.
Penghematan yang bersumber dari aset ini muncul sebagai akibat

dari penggabungan antara sejumlah unit organisasi sehingga


kepemilikan asetnya di.iadlkan satu dengan unit organisasi yang
lain. Dari situ akhirnya akumulasi aset menjadi lebih efisien
pengelolaannya. Selain melalui model integrasi juga melalui
model penghapusan dimana unit organisasi yang dihilangkan
juga berimplikasi bagi penghapusan asset.
Untuk lengkapnya berikut ini dapat dilihat data tentang
efisiensi pengelolaan asset Kota Makassar pasca restru ktu risasi.
Tabel

9.

Potensi Aset yang dapat digunakan kembali Dinas Yang


dihapus atau dilebur ke Dinas Lainnya pada Pemerintah
Kota Makassar

No. Satuan Organisasi

Keteranga n

Asset

Dinas Tanaman Pangan

Dinas Koperasi & UKM

336.920.000
339.275.000

lntegrasi

2
3

Dinas Penanaman Modal

229.233.O40

ntegrasi

Dinas Ciptakarya

26.266.650.1,67

ntegrasi

Dinas Keindahan

1.523.730.000

lntegrasi

Dinas Kependudukan & Catatan

ntegrasi

915.898.000

Hapus

Kantor PDE

635.646.288

Hapus

Kantor BKKBN

277.498.OOO

Hapus

Sipil
7
8

Total Nilai

30.518.840.455

sumber: Bagian Keuangan Pemkot Makassar,2006.

12\

1.

Kompetensi Aparat Birokrasi di Kota Makassar

Hal berikutnya yang juga berubah dari adanya


restrukturisasi ini, yakni tuntutan terhadap ketersediaan
sumber daya aparatur pemerintah kota yang semakin bervariasi,

terutama dengan munculnya sejumlah organisasi baru dari


hasil penggabungan atau pemisahan. Terutama juga dengan
adanya misi yang harus diemban oleh pemerintah daerah dalam
pelaksa naa n pemerintaha n.
Saat iniapa rat birokrasi Kota Makassa r semakin mengala mi

perkembangan, baik dalam hal kuantitas maupun kualitas. Secara


umum
be
Ta

su m

ber daya man usia birokrasi dapat digam barkan sebaga

bel 10.

Gambaran Potensi Aparat Birokrasi di Kota Makassar


Berdasarkan Golongan

Unit Kerja

No
1

Gol.ll

Gol.lll

Gol.lV

75

134

19

235

20
257

143
48

50
1.196
301
46

Gol.

Sekretariat Kota
Sekretariat DPRD

Jumlah

Dinas-Dinas
Badan

I
0

nspektorat
Kantor

26
787
227
30

34

53

5atuan Polrsi

16

96
26

L77
23

776
24

7.470

55

10

Sek.Korpri
Puskesmas

11

1.25

750

11

UPT Dinas Pendidikan

23

5244

SMK

366

104
2988
455

8144

12
13

SKB

489
51
4

31

2a

68

7.225

8.336

2
3

4
5

Pamong

Praja
8

Kecamatan

dan

Sumber: Bagian Kepegawaian Kota Makassar, 2007

722

rikut:

3.

/90

991
882
1A

L3.761

Proporsi aparat birokrasi dikota Makassar terbesar pada


golongan lll yaitu 8.336 orang atau 50,5%, kemudian disusul

oleh pegawai yang ada pada golongan lV dengan jumlah 3.790


pegawai atau 24,6%. Bila memperhatikan proporsi tersebut dapat
dipahami bahwa pada dasarnya permasala han-permasa lahan
kerja operasional pelayanan memungkinkan untuk dapat
dilaksanakan dengan baik mengingat d u kungan aparat yang sudah
berada pada tingkat yang sangat memadal, baik dari pengalaman,

pendidikan maupun dari masa kerja.


Selain dari jumlah dan jen.jang kepangkatan maupun

golongan yang memungkinkan menjadl daya dorong kinerja


birokrasi di Kota Makassar, juga telah ditetapkan kompetensi
jabatan aparatur pemerintah. Kompetensi jabatan yang telah
di susun terbagl dalam dua kategori, yakni kate8ori kompetensi
utama dan kompetensi teknis. Kompetensl utama merupakan
kompetensi yang dibutuhkan untuk menjalankan fungsi umum
para pemangku jabatan. Kompetensi utama tersebut akan
melekat pada semua fungsi walaupun mempunyai gradasi yang
berbeda untuk masing-masing level atau tingkatan struktur
organisasi. Kompetensi teknis yang hams dimiliki oleh aparatur
pemerintah di Kota Makassar adalah memiliki pengetahuan teknis
dan juga keahlian teknis. Yang dimaksud dengan keahlian teknis
adalah penguasaan bidang pengetahuan yang terkait dengan
pekerjaan berupa teknik, manajerial maupun profesional, serta

memiliki motivasi untuk menggunakan dan mengembangkan


serta memberikan pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan
kepada orang lain (Keputusan Kepaia BKN No.46 A.2003).

723

Tabel

11.

Standar Kompetensi iabatan Struktural Pemerintah Kota Makassar

No

Kompetensi

utama
1

Kemampuan
Beradaptasi

Uraian

.
.
.
.

Fokus

Terhadap Klien

.
.
.
.

Komunikasi

.
.
.

Teknis

raian

Mengembangkan
orang lain

.
.
.
.

Men8ekspresi harapan yang positif


Menetapkan arah & memberi bantuan
Memberi uwpan balik
Melakukan pembinaan
jangka panjang

Melayani klien dengan rasa


tanggungjawab
Menjaga komunikasi denganbaik
dengan lien
Bersedia mengambil tanggung jawab
Memastikan terpenuhinya kebutohan
klien

Kemampuan

.
.
.
.

Mengekpresikan cara pandang pribadi


Menggunakan pengaruh langsung
Menghitung dampak dari tindakan
Menggunakan beberapa tindakan untuk
memberikan pengaruh
Mempengaruhi melalui orang lain

Mengekspresikan diri secara efektif


Mendengar secara efektif
Berkomunikasisesuai

lnovasi

Menghargai kebutuhan
untuk adaptif
Menunjukkan perilaku

adapatif
Menyesuaikan cara kerja
MenyesuaikanStrategi

situasiyang ada

.
.
.
.
.

Mengupayakan penguatan proses dari


produk
Mengembangkan pendekatan baru
dalam kelompok kerja
Melakukan pendekatan baru untuk
kelompok kerja yang lebih besar
Melakukan sesuatu yang baru bagi
keseluruhan Pemerintah Kota

No

Kompetensi
Utama

Uraian

Pemahaman
Organisasional

.
.

Teknis

Memaha mi struktur formal dan


informalyang ada di kelompok
kerjanya
Realitas organisasi

Kepemimpinan

Uraian

.
.
.
.

Memahami permasalahan mendasar


dalam organisasi

.
5

Pemecahan

Menguraikan
Melihat pola
Melihat pola
Melihat pola

Masalah &
Pertimbangan

Orientasi Hasil

masalah

hubungan
hubungan
hubungan
Melihat Pola hubungan
melakukan analisis

.
.
.
.
.

dasar
dasar
kompleks

ra pka

Menetapkan pola hubungan kerja formal


Membina hubungan informal
Mengembangkan pola hubungan win-win
Mempertahankan dan
Menggunakan lingkup
hubungan yang luas
Menjadi contoh dalam membina
hubungan

dasar dan

Memenuhiapayang diharapkan dari


jabatan
Meningkatkan kinerja apa yang
diha

Membina
Hubungan

Menyelesaikan tugas yang menantang


Meningkatkan kineria pada unit
kerjanya

Menetapkan sasaran organrsasi yang


menantang dan berani mengambil
peluang

Manajemen
Sumber
Daya

Memastikan semua orang


mendapatkan informasi
Menggalang efektifitas kerja kelompok
Menempatkan diri sebagai pimpinan
Mengkomunikasikanvisi
yang meyakinkan
Memimpin secara strategis

.
.
.
.
.

Men8gunakan sumberdaya yang tersedia


Menggunakan berbagai macam sumber
daya organisasi

Menggunakan sumber daya internaldan


eksternal
Memanfaatkan kemitraan dan sumber
daya tak langsung
Memanfaatkan sumber daya demi
perbaikan organisasi ydng be.kelanjutan

f.J

o\

No

Kompetensi
Utama

Kerjasama Tim

Uraian

Kooperatif

Teknis

Self-ManaBement

Berpartisipasi a ktif dalam kelompok


Melibatkan anggota kelompoknya
Mendorong orang lain memfasilitasi
pencapaiannya kerja efektif
Membangun kelompokyang solid

Uraia n

Mengenali peluang untuk pengembangan

diri
Berfikir positif untuk dan mengatasi
kesulitan
Bertangung jawab
Mengambil tanggungjawab
Belajar dari kesalahan
dan keberhasilan
Mencari masukan dari pihak laln

Berfi

kir

Strategis

Memahamistrategi
Menyelaraskan tindakan dengan target
Menganalisa potensi
Melihat dengan perspektif jangka
panJang

Megartikulasikan strategi yang


ditetapkan
Memahami dampak eksternal dari visinya

Sumberi Reorganisasi Bi.okrasi Pelayanan Publik (2006).

Uraian di atas menggambarkan bahwa di dalam birokrasi


Kota Makassar telah memiliki instrumen untuk pengembangan

kompetensi jabatan, terlebih khusus lagi dalam penempatan


para pejabat pada kedudukan atau jabatan yang lebih sesuai
dengan standar tersebut. lnstrumen ini barulah sebatas dokumen
standar yang belum diimplementasika n secara efektif Dari hasil
wawancara diketahui bahwa semua unit organisasi belum dapat
men.lalankan instrumen itu dengan baik. Berbagai alasan yang
mendasarinya antara lain: (1) pada umumnya unit kerja belum
memahami secara baik konsep standar jabatan tersebuU (2)
Antara standar jabatan yang dirumuskan dengan uraian tugas
pokok dan fungsitidak ada sinkronisasi dan keterkaita n; (3) sta ndar

kompetensi jabatan yang dirumuskan belum dapat dipahami


pegawai; (4) tim asessor independen belum ada sesuai dengan

ketentuan pemanfaatan instrumen tersebut. Dari sejumlah


alasan itulah sehingga instrumen standar kompetensi jabatan
yang didisain untuk menjadi bagian dari usaha membangun
birokrasi yang lebih profesional di Kota Makassar, khususnya
dalam penempatan pejabat yang ada, secara umum belum dapat
dllaksana

ka

n dengan baik.

Dari pandangan
karakteristik

su

di

atas, dapat disimpulkan bahwa

mberdaya apa ratu r di Kota Ma kassa r menunjukka n

adanya kebijakan lebih mengarah untuk membangun kapasitas


pemerintahan yang lebih baik, dengan mengedepankan prinsipprinsip profesionalisme sumber daya manusia.

1,27

B. Analisis Deskriptif Variabel Penelitian

Buku hasil penelitian disertasi ini bertujuan untuk


mengetahui dan mengukur bagaimana restrukturisasi organisasi
birokrasi memberi dampak atau implikasi terhadap job-insecurity,
komitmen organisasional dan kinerja organisasi. Sebelum melakukan
analisis hubungan antar variabel, maka pada bagian awal dibutuhkan
analisis deskriptif untuk menjelaskan persepsi responden tentang:
(L) Restrukturisasi Organisasi, 12) Job-lnsecurity, (3) komitmen
organisasional, dan (4) kinerja organisasi. Persepsi ini diukur dari kurun

waktu setelah dilaksanakan restru ktu risasi ya ng mana para responden


telah mengalami proses perubahan itu dan sekaligus mereka dapat

mempersepsikan sejumlah implikasi restrukturisasi, termasuk


didalamnya tekanan psikologis dari perubahan. Dari proses ini akan
diketahui tingkat atau derajat serta sifat implikasi restrukturisasi
organisasi, yakni apakah derajat dan sifat impilikasinya negatif atau
positrl Pada bagian ini akan dijelaskan persepsi responden tentang
implikasi restrukturisasi birokrasi pada masing-masing variabel
penelitian.

1.

Persepsi Restrukturisasi Birokrasi di Kota Makassar

Fenomena perubahan sejumlah organisasi perangkat


daerah di Kota Makassar ditandai dengan terjadi perubahan
struktur organisasi yang dalam penelitian ini lebih dikenal dengan
restruktu risasi. Restru kturisasisendiri pada dasa rnya ada lah proses

pengelompokan baru fungsi dan atau urusan kedalam struktur


yang didasarkan pada prinsip dan dimensi struktur organisasi.
Prinsip dan dimensi yang dimaksud adalah departementasi,
spesialisasi, formalisasi dan standarisasi. Empat prinsip tersebut
dianggap sangat penting untuk mengelola organisasi perangkat
daerah yang semakin bertambah kompleks.

Departementasi atau pengelompokan urusan-urusan


dimaksudkan untuk mengatur dan mendistribusi kelompok kerja

L28

yang lebih paten berdasarkan rumpun pekerjaan. Pengelompokan

kerja selalu bertalian dengan usaha melakukan formalisasi


sejumlah tugas yang kompleks dalam organisasi. Kebanyakan
ahli menyebutkan bahwa restru ktu risasi- dimaksudkan sebagai
suatu perubahan fundamental terhadap pola hubungan yang
dianggap lebih menciptakan mekanisme yang lebih sehat dalam
orga

n isa

si.

Restrukturisasi bertalian dengan spesialisasi. Spesialisasi

bertujuan untuk mensistimatisasi operasi kerja organisasi yang


cenderung semakin kompleks, yaitu dengan membagi pekerjaan
sesuai sifat kerja yang senantiasa berulang dengan harapan
akan terbangun yang disebut spesialisasi fungsional. Spesialisasi
dimaksudkan untuk menghindari adanya kecenderungan negatif
dalam organisasiyakni penumpukan urusan pada satu orang atau
satu unit tertentu.

Formalisasi adalah dimensi yang menginginkan agar


organisasidapat beroperasi denga n baik maka dibutu h ka n adanya
formalisasi terhadap dokumen-dokumen kerja yang cenderung
berulang dari dimensi spesialisasi. Dukungan dokumen tersebut
pada dasarnya untuk memberikan kepastian dalam organisasi,

baik yang berkaitan dengan hubungan eksternal


hubungan interna

maupun

l.

Dengan demikian restrukturisasi sendiri menimbulkan


sejumlah masalah terutama yang terkait dengan peninjauan
ulang terhadap tujuan organisasi, kompleksitas kerja, pembagian

kerja, koordinasi kerja, keseimbangan beban kerja,

serta
kecepatan kerja dalam organisasi. Semakin baik hal-hal tersebut
ditangani, semakin berhasil dan efektif restrukturisasi organisasi.

Setelah terjadi restrukturisasi pada birokrasi di Kota Makassar,


diharapkan telah memberikan pemahaman bahwa permasalahanpermasalahan yang terkait dengan dimensi struktur organisasi

seperti disebutkan di atas antara lain meliputi kompleksitas,


729

formalisasi dan sentralisasi, akan tertangani secara efektif dan

memberi nilai positif bagi organisasi. Bagaimana gamba ra n


restrukturisasi di Kota Makassal dapat dilihat persepsi responden
sebaga i berikut:
Tabel

12.

Rata-rata Deskripsi Restrukturisasi

Pada

Orga nisasi

pera ngkat daera h


No

Total

0rganisasi Perangkal Daerah

Deskripsi

Restrukturi-

Sekrelaral

sasi

Kota

Perindag

Kejelasan

3,25

Tenaga

N=20

Kerja

3,36

3,51

3.2s

3,40

3.34

3,34't

3,54

3.53

3.45

3,45

3.63

3,45

3,64

3,54

J,.r.,

3,48

3,41

3,49

3,43

3.49

Sosial

3,45

3,51

tujuan
organisasi

Pembagian

3,56

3,54

3.21

3,15

3,42

3.24

3,43

3.'13

3,37

J,JJ

3.43

3.34

3,23

3,63

3.52

3.45

kerja
3

Percepalan
Keria

Renlang
Kendali

0rganisasi
5

Pe impahan

3.28

Kewenanqan
6
7

Koordinasi

3.27

Kejelasan

3,47
3,65

3,56

3,35

3,36

3,54

3.44

3.28'

rincian tugas
B

Keseimbangan

3.21

3,64

3,41

beban luqas

Rata.Rata

3.42

3.5o',

3.48

3,54

3.3S

3,42

Sumber: Hasil Olah data,2007.

Terhadap data tersebut diketahui, bahwa dimensi


restrukturisasi organisasi pada tujuh organisasi satuan kerja
perangkat daerah yang diteliti, menunjukkan nilai rata-rata
dari persepsi dari masing-masing organisasi perangkat daerah
memperlihatkan rentang nilai yang hampir sama. Tidak ada nilai
persepsi yang lebih menonjol dan menunjukkan nilai yang terlalu
timpang, atau nilai lebih tinggi dibanding dengan yang lain.
130

Jika diklasifikasikan persepsi organisasi terhadap


perubahan struktur, dimana nilai terendah {1,81), kemudian
nilai tertinggi (4,64) dan diklasifikasi menjadi tiga kategori yaitu:
nilai terendah (1,8*1 -2,58), nilai sedang 12,59 - 3,73), dan nilai
tertinggi (3,74 - 4,64), maka persepsi organisasiterhadapmasingmasingdemensirestrukturisasi hanya berada pada kategori
sedang. Kalau dikonversi kedalam persentase, maka persepsi
atas restrukturisasi berada pada nilai63 %.Nilaiini menunjukkan,
bahwa restrukturisasi dapat diterima dan cenderung memberi
nilai positif bagi usaha reformasi birokrasi pengembangan
organisasi di Kota Makassar.
Jika dicermati dan dibandingkan dengan masing-masing
dimensi restru kt u risasi se pe rti kejelasan tujuan. pembagian kerja,

percepatan kerja, rentang kendali, pelimpahan kewenangan,


koordinasi, kejelasan rincian tugas, dan keseimbangan beban
tugas, maka, dimensi kejelasan tujuan dan kejelasan rincian tugas
organisasi memperlihatkan nilai yang lebih dominan dibanding
dengan dimensi restrukturisasi yang lain, yakni rata-rata 3,51
dan 3,49. Hal ini dapat dimaknai, bahwa dalam restrukturisasi
organisasi di Kota Makassar, masih mampu mempertahankan
prinsip-prinsip utama dalam mendisain struktur organisasi, yakni
berkaitan dengan kemampuan menjaga substansi kejelasan
tujuan organisasi, serta juga mampu menjaga instrumen yang
memungkinkan organisasi untuk dapat lebih sukses, dalam hal ini
tersedianya rincian tugas organisasi semakinjelas.

Kejelasan tujuan dalam SKPD sangatlah penting oleh


karena perubahan organisasi pada hakekatnya untuk menciptakan
pencapaian terbaik dari setiap tujuan organisasi. Atau dengan
katalain perubahan organisasi dilakukan untuk memaksimalkan

tujuan dibentuknya organisasi. ltulah sebabnya maka disain


perubahan organisasi selalu diharapkan kiranya dilakukan dengan

perencanaan yang baik dan bersifat proaktif sehingga tujuan


131

yang disusun atau ditetapkan tidak cepat mengalami ketinggalan


fo ku s.

Penerimaan yang baik terhadap perubahan organisasi

di

Kota Makassar secara khusus membuktikan juga, bahwa

sekalipun perubahan organisasi hanyalah sebuah alat bantu untuk

menciptakan kinerja organisasi, namun dinilai dapat memenuhi


sasaran pengembangan organisasi yakni mengoptimalkan individu
dan kelompok yang ada dalam organisasi.
Lain halnya dengan dimensi percepatan kerja, walaupun

nilai rata-rata berada dalam kategori sedang namun dimenasi ini


memperoleh nilai yang paling rendah diantara delapan dimensi
dalam restru ktu risa si, yaitu rata-rata (3,34). Halini berarti, bahwa

restrukturisasi organisasi birokrasi di Kota Makassar, memang


berpengaruh negatif terhadap determinasi operasi organisasi
dalam jangka pendek, yaitu berupa percepatan kerja birokrasi.
Ada sejumlah faktor yang menyebabkan restrukturisasi
berpengaruh pada percepatan kerja, yakni restrukturisasi yang
melahirkan pola hubungan baru dari sejumlah kelompok kerja
baru yang selanjutnya memba ngun pola integrasiya ng cenderu ng

memperla mbat pencapaia

kesatuan usaha.Perlambatan tersebut

muncul karena belum berfungsinya mekanisme koordinasi yang


baru terbangun diawal restru ktu risasi. ltulah salah satu implikasi
langsung dan restrukturisasi yakni pola integrasi yang Iambat,
yanB selanjutnya juga akan berpengaruh pada kinerja organisasi.

Kalau analisisnya berdasarkan jenis organisasi perangkat

daerah yang diteliti dengan masing-masing ka ra kteristi knya,


maka dapat diketahui, bahwa organisasi perangkat daerah
yang mempunyai rata-rata paling rendah untuk keseluruhan
dimensi restrukturisasi adalah Dinas Perindustrian, Perdagangan

Koperasi dan Penanaman Modal (Perindagkop & PM). Hal


ini mengindikasikan bahwa dalam restrukturisasi organisasi

L32

Dinas tersebut belum mengindahkan prinsip-prinsip pokok


pe ngorga nisasia n yang akhirnya berpengaruh pada kondisi
dimana tingkat kepercayaan pada perubahan struktur dianggap
rendah. Selain itu, pengabaian prinsip-prinsip tersebut juga akan
berakibat pada terjadinya persilangan budaya organisasi yang
membutuhkan waktu untuk melakukan penyesuaian.
Tingkat kompleksitas dinas Perindagkop dan PM setelah
penggabungan semakin tinggi, dimana sejumlah urusan dan
unit organisasi yang sebelumnya berdiri secara sendiri-sendiri,

akhirnya digabungkan. Seperti dalam konsep kompleksitas


organisasi disebutkan bahwa semakin tinggi kompleksitas semakin

mendorong berkurangnya perhatian pada tujuan organisasi.


Atau bahkan juga semakin sulitnya melakukan kontrol terhadap
pencapaian tujuan organisasi.
Lain halnya dengan Dinas lnfokom yang mempunyai nilai

rata-rata paling tinggi di antara organisasi yang diteliti. Dalam


orgnanisasi ini dltemukan, bahwa meskipun nomenklatur atau
atribut organisasi ini berubah beberapa kali, dimana sebelumnya
bernama KANDEP Penerangan berubah menjadi Badan lnfokom

dan akhirnya menjadi Dinas lnfokom, namun kurang terlalu


berpengaruh pada dimensi struktur, seperti kejelasan tujuan
organisasi, pembagian kerja, percepatan kerja, koordinasi,
rentang kendali, pelimpahan kewenangan dan pembagian
pekerjaan, serta rincian pekerjaan. Fenomena restrukturisasi
organisasi yang diakibatkan oleh adanya perubahan kebijakan
pada level makro, dalam hal ini berupa tuntutan dari perubahan
Undang-Undang pemerintahan daerah yang baru, tidaklah terlalu

berdampak negatif bila hanya yang dirubah adalah nama atau


nomenklatur organisasi saja. Lain halnya bila yang berubah adalah
departementasinya, atau tujuannya, atau bahkan pembagian
kerjanya, tentu saja akan menimbulkan sejumlah kompleksitas
yang baru, yang membutuhkan penanganan yang lebih kompleks

juga.

Fenomena lain dari restrukturisasi berdasarkan hasil


ini yakni pada umumnya dimensi yang diukur
menunjukkan adanya perbedaan nilai rata-rata dengan rentang
yang tidak terlalu besar. Untuk dimensi kejelasan tujuan dengan
nilai rata-rata 3,51 yang merupakan nilai tertinggi, tidak berbeda
jauh dengan nilai rata-rata dimensi percepatan kerja yang
merupakan nilai terendah yaitu (3,34). Dengan demikian dapat
di jelaskan bahwa restrukturisasi birokrasi tidak mempunyai
implikasi negatif terhadap prinsip-prinsip pengorganisasian yang
rasional seperti adanya pembagian kerja yang jelas, terdapat
tujuan yang jelas, rentang kendali yang tidak terlalu panjang, serta

penelitian

adanya ruang untuk pendelegasian dalam organisasi secara baik.

2.

Restrukturisasi dan Joblnsecurity


Fenomena lain yang diteliti yakni implikasi restrukturisasi
terhadap Job-lnsecurity. Seperti yang dijelaskan pada bab
sebelumnya bahwa perubahan organisasi dalam bentuk
restrukturisasi cenderung akan berimplikasi negatif terhadap
ketidak amanan dalam melaksanakan tugas-tugas jabatan.
Jabatan pada dasarnya adalah kedudukan yang menunjukkan
wewenang, hak dan kewajiban serta tanggungjawab seseorang

dalam melaksanakan fungsi pekerjaan organisasi.

Joblnsecurity adalah konsep dalam teori perilaku


organisasi yang mengindikasikan adanya iklim dalam organisasi
yang memungkinkan munculnya ketidakamanan dalam bekerja
dan sekaligus ketidakpastian.Kondisi ketidakamanan bekerja
dapat secara langsung berpengaruh pada kinerja individu ataupun
kinerja organisasi.lklim organisasi yang dimaksudkan di sini yakni

iklim yang bersifat psikologis dan non-psikologis yang dapat


menggangBu dan mempengaruhi stabilitas organisasi.

L34

Itulah sebabnya maka dalam perkembangan organisasi


birokrasi, konsep job-insecurity menjadi sangat penting dipahami
untuk menghindari atau meminimalisasi reslko yang muncul
dalam organisasi, terutama dalam kaitannya dalam penciptaan
kinerja organisasi secara lebih baik.

Dalam penelitian ini, iob-insecurity dinilai menjadi


variabel terpengaruh dari restrukturisasi. Sejumlah indikator yang

diteliti untuk variabel ini meliputi: (1) sejauh mana ketidakpastian


karier dalam organisasi sebagai implikasi dari rest ru ktu risa si, (2)
ketidakpuasan kerja, (3) sikap pada organisasi, (4) perilaku kerja.
Dari indikator lni dapat diketahui seberapa tinggi atau
rendah tingkat keamanan organisasi sehingga mampu tercipta
iklim yang lebih baik yang memungkinkan proses dan hasil kerja
organisasi lebih optimal.

Dari keseluruhan indikator tersebut telah dilakukan


pengumpulan data untuk mengetahui persepsi organisasi tentang

restrukturisasi birokrasi dan implikasinya tethadap iob-insecurity


dengan hasil yang dapat disebutkan pada tabel 15.

Dari tabel tersebut diketahui bahwa responden pada


prinsipnya menunjukan adanya kondisi ketidakamanan kerja
yang muncul setelah dilakukan restrukturisasi. Ketidakamanan
bekerja sangat memungkinkan muncul sebagai efek dari adanya
restrukturisasi yang dilakukan dengan tidak memperhatikan
fenomena resistensi jangka pendek dari perubahan organisasi.

135

Tabel

13.

Rata-Rata lmplikasi Restrukturisasi Birokrasi terhadap


lob-lnsecurity di Kota Ma kassar

No lmplikasi Job-

lnsecurily

0rganisasi Perangkal Daerah


Perindagkop

Sekrcladat

Tolal

Sosia

Tenaga
Kefja

Kota

Ketidakpastian

N=200

3,56

4,06

4,24

3,47

3,58

3,26

3,56

4,07

3,54

4,67

3,76

3,98

3,43

3,56

3,45

4,32

3,84

4,67

3,85

3,96

4.04

3,74

4,05

3,65

4,07

3,84

J,JO

3,80

3,69

4,32

3,68

4.07

3,59

3.84

Karier
2

Keiidakpuasan
Kerja

4,03

Sikap
Terhadap

0rganisasi
4

Perilaku Keria
Rata-Rata

3,68

Sumber: Hasil Olah data,2007.

Dengan kategori nilai rata-rata terendah terendah (1,44),

kemudian nilai tertinggi (4,89) dan diklasifikasi menjadi tiga


kategori yaitu: nilai terendah (7,44 - 2,58), nilai sedang (2,59 3,73), dan nilai tertinggi (3,74 - 3,89),diketahui bahwa rata-rata
persepsi tentang implikasi restrukturisasi terha d a p 7b b-insecurity,
keseluruhan berada pada kategori sedang yakni dengan nilai ratarata 3,84.

Ketrdakpastian karir adalah fenomena yang sangat


dominan dan mempunyai proporsi yang sangat tinggi sebagai
implikasi dari restrukturisasi. Hal ini terjadi mengingat biasanya
organisasi yang berubah berdampak secara langsung pada
kemandekan karir. Restrukturisasi organisasi cenderung untuk
melakukan penataan yang lebih mengarah pada efisiensi dan
oleh karenanya cenderung untuk membatasi atau mengurangi
jumlah jabatan. Pengurangan jabatan yang lebih dikenal dengan
downsizing memang sangat mendorong adanya penolakan secara
internal sebagai akibat dari semakin terbatasnya prospek promosi
individu dalam organisasi. Promosi tersebut memang selama ini

136

dipandang sebagai derajat kemajuan karir dan prestasi dalam


organisasi.
Efek dari promosi yang gagal atau promosi yang terbatas

yakni munculnya spirit kompetisiyang melemah, sedangkan spirit

kompetisi dalam organisasi justru sangat dibutuhkan sebagai


sebuah daya dorong agresif. Bila membandingkan dengan hasil
penelitian yang dilaku

ka n

oleh Holbeche (1995) yang menemu kan,

bahwa perubahan organisasi telah mengakibatkan menurunnya


moral karyawan atau pegawai dalam sebuah organlsasi, yang

selanjutnya akan berakibat pada menurunnya kinerja pada


keseluruhan organisiasi.

Peluang karir yang terbatas atau ketidakpastian karir


akan berakibat pula pada kepuasan pegawai, khususnya yang
menginginkan terjadinya mobilitas vertikal yang lebih terbuka.
Hasil wawancara yang dilakukan untuk mengkonfimasi temuan

pada dinas Perindagkop dan Penanaman modal menyebutkan,


bahwa restrukturisasi semakin membatasi kemungkinan pegawai
untuk memperoleh kesempatan dalam promosi atau mobilitas
secara vertikal, mengingat semakin terbatasnya satuan ke r.ia akibat

lanjutan dari penggabungan struktur sejumlah dinas, termasuk


didalamnya Dinas Perindagkop& PM. Memang sebelumnya dinas
Perlndagkop dan penanaman modal terdiri dari tiSa unit organisasi
yakni Perlndag, Koperasi & Penanaman Modal.
Dari persepsi terhadop job-insecurity yang disebutkan
di atas, juga menggambarkan bahwa indikator kepastian karier
dipersepsikan sangat negatif. Bila dibandingkan dengan indikator
yang lain, dimana ketidakpastian karir yang hanya memperoleh
rata-rata (3,55), maka dapat dikatakan restrukturisasi sangat
memberi dampak bagi pengembangan karir dalam organisasi.
Dari persepsi itu juga dapat disebutkan bahwa restrukturisasi
memberi implikasi negatif bagi ketidakpastian karier di lingkungan
birokrasiJerkait dengan itu,maka secara umum resistensi adanya
137

restrukturisasi selalu muncul dari semkin kecilnya peluang karir


dalam birokrasi.
Keputusan penggabungan dan penghapusan sejumlah

unit kerja dilingkungan pemerintah daerah, sebagai

akibat

lanjutan dari pemberlakukan Peraturan Pemerintah No. 8 Tahun


2003, merupakan penyebab dari munculnya ketidakpastian karir
pegawai negeri sipil, baik yang menduduki jabatan strukural
maupun yang memangku jabatan fungsional dan jabatan umum.

Bila

membandingkan persepsi lob-rnsecurity dari

masing-masing organisasi perangkat daerah, maka nilai rata-rata

tertinggi yaitu (4,32) yaitu untuk unit kerja Dinas Perindustrian,


Perdagangan, Koperasi dan Penanaman Modal. Sementara yang
terendah yakni Dinas Tenaga Kerja.

Dari persepsi organisasi seperti disebutkan

di

atas

membuktikan, bahwa restrukturisasi organisasi di Kota Makassar,

telah berimplikasi langsung dan negatif terhadap job-insecurity


dalam organisasi. Temuan ini sesuai dengan hasil penelitian
sebelumnya yang dilakukan oleh Pasewark & Strawser (1996),
dimana perubahan organisasi melalui restrukturisasi akan
berakibat negatif bagi munculnya pengaruh psikologis dan nonpsikologis dalam jabatan pegawai, terutama terkait kemandekan
karir serta sikap terhadap organisasi.
Sejumlah halyang dapat dijelaskan pada kecenderungan

data dj atas, yaitu nilai tertinggi dilihat dari jenis organisasi


perangkat daerah yakni berada pada Dinas Perindagkop dan
penanaman modal dan nilai terendah adalah Dinas Pendidikan.

138

3.

Restrukturisasi dan Komitmen Organisasional


Restrukturisasi organisasijuga memberida mpak

la ngsu

ng

terhadap komitmen organisasional dilingkungan birokrasi. Konsep

komitmen organisasional pada umumnya ditafsirkan sebagai


suatu keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan
dalam organisasi, serta kesadaran untuk melaksanakan segala
upaya yang telah menjadi ketentuan dari organisasi, Porter et.al.

(Mcneese-Smith, 2001). Biasanya komitmen organisasional selalu

terkait dengan elemen-elemen : loyalitas terhadap organisasi,


komitmen terhadap kelompok dan serikat, dan dedikasi terhadap
organisasi.

Mengikuti konstruk Mayer & Allen (Bartlett, 2001: 337)


dimana konsep komitmen dibagi dalam tiga jenis, yaitu komitmen
normatif, komitmen kontinuan dan komitment afektil maka
penelitian ini diarahkan pada pertanyaan yakni a pakah peru ba han
organisasi telah berimpilikasi kepada komitmen organisasional
atau tidak. Selain itu juga untuk mengetahui apakah implikasi
bersifat langsung atau tidak. Kalau berimplikasi, apakah bersifat
negatif ataupun positif Pertanyaan ini dapat diungkapkan melalui
persepsi terhadap implikasi restrukturisasi terhadap komitmen
organisasional. Adapun hasil yang ditemukan dapat dilihat pada
ta bel 16.

Dari data tersebut dapat diperoleh gambaran, bahwa


pada umumnya organisasi mempersepsikan, bahwa komitmen
yang paling dominan terbentuk dalam birokrasi di Kota Makassar
adalah komitmen normatil Hal ini mengindikasikan bahwa
pegawaidalam orBanisasi birokrasiyang menga

la m i

restru kturisasl

memahami bahwa dorongan perubahan itu muncul dari adanya


kewajiban untuk berubah.

139

Tabel14.
No

Rata-Rata lmplikasi Restrukturisasi Birokrasiterhadap


Komitmen Organisasional di Kota Makassar
Organisasi Perangkat Daerah

lmplikasi

Tolal

Komilmen

Sekrelaial

Organisasional

Kola

KomitmentAlektil

3,45

4,40

3,77

3,63

3,87

Komitmen

4.45

4,26

4,65

4,33

4,65

4,65

4,29

4,77

4,35

4,65

4,45

4,72

4,55

4,18

4,31

4,39

4,10

4,39

3,99

4,31

4,24

Penddikan

Pe.indag

Sosia

Tenaga

lV=200

K6rja

3,76

3,84

3,81

4,37

Kontinuan
3

Komitmen
Normatil

Rala-Rata

Sumber: Hasil olah data primer,2007.

Mencermati penilaian responden terhadap komitmen


organisasional di Kota Makassar, diketahui bahwa rata-

rata penilaian responden berada pada kategori (4,24).


Ha

linimenggam barkan bahwa komitmen organisasional dalam

setiap organisasi tergolong sangat baik. Dari tiga jenis komitmen


yang diteliti diketahui bahwa komitmen normatif memiliki nilai
paling tinggi yakni (4,55). Hal ini menunjukkan bahwa komitmen

normatif masih mendominasi persepsi perubahan struktur


organisasi birokrasi di Kota Makassar.
Kesediaan bekerja sepenuh hati oleh pegawai organisasi

perangkat daerah, semata-mata dipengaruhi oleh

karena

kedudukannya sebagai pegawai negeri, dimana sangat didominasi

dengan sejumlah ketentuan yang mengikat, terutama kode etik


PNS.Selain

itu, tingginya komitmen normatif ju8a dipengaruhi

oleh semakin tingginya kompetisi dalam organisasi setelah terjadi

n restrukturisasi telah menciptakan interaksi


horizontal dan vertikal dengan intensitas tinggi, antara pegawai
restrktu risa

si. Denga

negeri organik instansi teknis dan pegawai organik otonom.


Semakin tinggi intensitas kompetisi semakin mendorong pegawai

untuk menu njukka n loyalitas normatifnya.

L40

Hasil konfirmasi dengan kepala Dinas Kesehatan


mengenai tingginya komitmen normatif pada SKPD Dinas
Kesehatan, menyebutkan. "bahwa organisasi birokrasi misinya
adalah mempertahankan standar atau menjaga standar. Semakin
taat pada standar semakin baik, dan sebaliknya semakin jauh
dari standarsemakin rendah prestasi organisasi itu".lni bermakna
bahwa komitmen organisasional dilingkungan birokrasi

pemerintah memang sesuatu keharusan dan mejadi ketentuan


hukum. Didalamnya selalu muncul obligasi atau tanggung jawab
yang tinggi.

tinggi,

Bertalian dengan komitmen kontinuan yang tergolong


ini juga mengindikasikan bahwa komitenkontinuan

dalam organisasi birokrasi ter.iadi sebagai akibat dari kebiasaan


untuk tidak ingin berpindah ke organisasi yang lain yang justru
mengandung resiko, serta pada umumnya sudah ingin tetap
bertahan dalam organisasi yang sejak lama mereka menyatu.

Selain

itu,

rata-rata organisasi birokrasi memiliki

pegawai yang tidak suka mengambil resiko, selain karena kurang


dibiasakan untuk berpindah tempat, juga karena semakin

ketatnya persaingan intra dan antar organlsasi perangkat daerah


yang lain. Disamping itu pada umumnya pegawai birokrasi belum
terbiasa untuk melakukan perputaran horizontal antara entitas
pemerintahan yang satu dengan yang lainnya.Akibatnya pegawai
selalu merasa terbebani bila harus meninggalkan organisasi yang

selama ini telah ditempati untuk bekerja, terutama bagi para


pegawai senior.

Untuk komitmen afektif Vang mempunyai nilai rata-rata


paling rendah diantara tiga komitmen yang disebutkan di atas,
dapat dipahami, mengingat komitmen ini memanB membutuhkan

kesiapandan kesediaan organisasi secara baik, khususnya


dalam berusaha mempertahankan para pegawai negeri dalam
organisasinya, sehingga para pegawai memandang organisasinya
741,

identik denga n kebutuhannya. Ata u kebutuha


kesamaan dengan para pegawai negeri.

organisasi memiliki

Dari data di atas dapat disimpulkan, bahwa restrukturisasi

organisasi birokrasi

di Kota Makassar telah memberi

dampak

terhadap komitmen organisasi, yang dibuktikan dengan tidak


menguatnya komitmen afektif sebagai standar tertinggi dan ideal
dari pegawai terhadap organisasi. Sebaliknya, komitmen normatif
masih sangat dominan mempengaruhi persepsi pegawai atas
adanya restrukturisasi.

4.

Restrukturisasi dan Kinerja Organisasi


Pada dasarnya penelitian ini bertujuan untu k menganalisis
hubungan teoritis balk langsung maupu tidak langsung antara

restrukturisasi kinerja organisasi. Kinerja organisasi dalam


penelitian ini menggunakan konsep Balanced Scorecord yang
diadopsi dari Roberts Kaplan dan Norton PDavid (1997) dengan
memperkenalkan empat indikator kinerja organisasi, yaitu
kinerja efisiensi keuangan, kinerja proses inovasi internal, kinerja
komitmen pelayanan pelanggan, dan kinerja pertumbuhan dan
pembelajaran.

Kinerja keuangan berkatan langsung dengan seberapa


balk masing-masing SKPD melakukan manajemen keuangan
setela h terjadi restrukturisasi. Perspektif keuangan da la m birokrasi
didaerah saat ini berhubungan dengan alokasi dan pengendalian
keuangan. Kinerja keuangan daerah akan dinilai baikjika proporsi
belanja langsung jauh lebih besar dibanding biaya tidak langsung.
Selain itu, .juga dapat dilihat dari semakin banyaknya anggaran
yang dapat ditekan melalui perampingan atau penyederhanaan
operasional organisasi.
Kinerja organisasi

dari
1,42

re

stru ktu risa si, yang

inilai tinggi bila terjadi proses efisiensi

dapat di ukur dari proporsi anggaran

dalam birokrasi menunjukkan fokus untuk pencapaian misi


pembiayaan pada modal dan bukan pada belanja aparatur.
Nllai rata-rata dari keseluruhan indikator kinerja organisasi

berada pada kategori Unggi yaitu (4,08). lni berarti bahwa


perubahan organisasi dalam bentuk restrukturisasi berimplikasi
positif terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan.lmplikasi
ini dapat dibuktikan bahwa hanya indikator inovasi internal yang
dipersepsikan kurang baik atau berada pada kategori sedang.
Tabel

15.

Rata-Rata lmplikasi Restrukturisasi Birokrasi terhadap


Kinerja Organlsasi Kota Makassa r

No

lmplikasi
Terhadap
Kineria

0rganisasi Perangkat Daerah


Sekreladat

Pendidkan

Peindag.

Total
Tenaga

Sos a

Kota

N=2A0

Kerla

0rqanisasl
1

Kinerja

4.32

4,45

4,64

4,49

4,37

4,34

4,23

4.40

3,64

4,02

3,76

3,45

3,87

3,29

3,67

3,67

3,93

4,02

4,03

4,45

4,04

Efisiensi
Keuangan
2

Kinerja

lnovasilnternal
3

Kinerja
Komitmen

4,04

Pelayanan
Pelanggan
4

Kinerja

4,67

3,97

4,02

4,06

4,19

4,34

4,16

4,08

4,08

4,00

4,11

3,98

4,21

Pe umbuhan
& Pembelajaran
Rata-Rata

4,15

4.08

Sumber: Hasil olah data, 2007.


Bila dibandingkan dengan kinerja yang lain, kinerja inovasi

yang meliputi adanya perbaikan proses layanan internal, adanya


rencana strategis baru, serta adanya sistem dan prosedur baru,

lni menunjukkan bahwa


secara spesifik restrukturisasi birokrasi belum memberikan
dianggap masih belum tumbuh baik.

implikasi positif kepada kinerja inovasi birokrasi. Hal ini sejalan

dengan konsep Kaplan (1997: 154), bahwa restrukturisasi


1,43

pada tahap awal akan mengakibatkan resistensi, dan untuk itu


organisasi belum dapat memaksimalkan nilai yang ditargetkan
sebelum melaku kan restruktu risasi.
Dalam hal kinerja pertumbuhan dan pembelajaran, nilai
rata-rata juga sangat ting8i yaitu (4,21). lni menunjukkan bahwa
salahsatu sisi positif dari adanya restrukturisasi di Kota Makassar,

yakni adanya kesadaran tentang pentingnya mendorong


kompetensi baru, bagi para pegawai, adanya motivasi baru yang
tumbuh sebagai bagian dari adanya cara kerja dan kelompok

kerja baru, dan sistem informasi tersedia lebih memadai dan


handal. Semua hal tersebut, adalah komponen yang cenderung
selalu muncul bila terjadi perubahan organisasi, bahkan menjadi
pemicu perlunya perubahan organisasi. Selain itu, dalam teori
Brainbrigd (1997), dengan temuan ini dapat lebih diperkuat,
yaitu bahwa perubahan organisasi pada dimensi hard, dalam hal
ini struktur, akan berdampak langsung pada dimensi sofihdalam
suatu organisasi. Dimensi so/if/?yang ditekankan adalah sumber

daya manusia dan sistem informasi yang dengan cepat dapat


menyesua ika n dengan kebutu han organisasi.

Dari semua gambaran di atas, khususnya yang terkait


dengan deskripsi implikasi restrukturisasi terhadap semua
variabel penelitian, dapat disimpulkan, bahwa dalam kebijakan
restrukturisasi di Kota Makassar telah memberikan implikasi
la ngsu ng kepada variabelyang diteliti denga n tingkat implikasinya
yang berbeda-beda. Semakin tinggi bobot yang dideskripsikan

semakin besar implikasi restrukturisasi terhadap variabel


eksogen.Sebaliknya semakin rendah bobot yang dideskripsikan
semakin berimplikasi negatil atau semakin rendah implikasinya.
Dengan berdasar pada hasil tersebut, ternyata varibeljob-

insecurity merupakan variabel yang mendapatkan implikasi


langsung dan bersifat negatif Artinya perubahan struktur
organisasi berdampak kurang baik bagi keseluruhan aspek yang

1,4+

terdapat dalam job-insecurity, khususnya dalam

organisasi

birokras i.

Lain halnya dengan dengan variabel komitmen


organisasional dan kinerja organisasi, yang berimplikasi
lebih bersifat positif, artinya dengan adanya restrukturisasi
mengakibatkan komitmen organisasional tetap tinggi secara
umum, serta kinerja organisasijuga tinggi.
Dari regresi yang didapatkan seperti yang terlihat pada
gambaran di atas, akhirnya dapat dikatakan, bahwa restrukturisasi

telah memberi implikasi yang variatif, dengan kecenderungan


memberi pola hubungan sesuai dengan permasalahan yang
d

iha da pi.

Selain deskripsi dengan menghitung rata-rata, dalam


penelitian ini juga dijelaskan hasil penelitian dengan deskripsi
berdasarkan proporsi skor ataupun prosentase skor masingmasing unit analisis pada semua SKPD. Tujuannya yakni mela kuka n

perbandingan proporsi masinS-masing variabel dengan unit


analisis organisasi yang diteliti.
Bila dilihat dari proporsi skor pada masing-masing
variabel dari hasil analisis statistik dapat diketahui, bahwa antara
organisasi yang satu dengan yang lainnya mempunyai variasi nilai
yang berbeda.secara umum, proporsi nilai antara restrukturisasi
organisasi, job-insecurity, komitmen organisasional dan juga
kinerja organisasi memperlihatkan proporsi yang tidak telalu
berbeda.Pada varibel kinerja organisasi kecenderungan proporsi
tertinggi berada pada Dinas lnfokom, sementara yang proporsi
yang terendah yaitu pada Dinas Perindagkop UKM.Semakin tinggi
nilai proporsi yang didapatkan masing-masing varibel, semakin
menunjukkan bahwa restrukturisasi dianggap sebagai sesuatu
yang memberi impliksi terhadap ketidakamanan kerja, tingkat
komitmen dan loyalitas organisasi, serta kinerja organisasi. Atau
dengan kata lain restrukturisasi dipandang sebagal cukup memberi
L45

pengaruh terhadap munculnya sejumlah masalah psikologis dan


non-psikologis dalam organisasi, dan akhirnya berpengaruh pada
munculnya ketidakpuasan kerja dalam organisasi birokrasi.
Pada variabel Job-lnsecurity proporsi tertinggi (69,09)
126,24%), berada pada Dinas Perindagkop dan PM,
sedang nilai teredah (46,49) arau 177.30%l berada pada Dinas
Kesehatan. Semakin tinggi proporsi menunjukan semakin terjadi

atau

job-insecurity dan semakin rendah proporsinya, menunjukkan


semakin rendahnyaderajat job-insecurity.Semakin tinggi 7obinsecurity semakin memungkinkan tinggi ketidakpuasan kerja
dan akhirnya pegawai yang ada dalam organisasi itu sangat sulit
diharapkan dapat memberikan kontribusi kerja yang maksimal.
Ta

bel 15.

Perbandingan Proporsi dan Prosentase Variabel Pada


Organisasi Perangkat Daerah

No

Variabel Penelitian Proporsi Skor &

Organisasi
Perangkat Daerah

RB

JI

KM

KO

sKoR (%) sKoR (%) sKoR (%) sKoR (%)


Sekretariat Kota

Kesehatan

Pen d ld ika n

Perindag, Koperasi

&PM
5

Sos

i.

lnfokom

Tenaga Kerja

.,umlah skor (%)

69.15

70.60

126.79],

68.64',

46.49
(17.30)

66.37

127.3s)
65.75

(2s.21)

(24.91)

261.32
(100)

57.02
(23.06)

63.27

63.64

247.26

(2s.61)

(2s.ss)

(2s.74)

(100)

62.L7

69.09

72.43
(26.96)

81.14
(30.20)

268.70

72.43

63.33

(23.s9)

'26.24)

258.13
(100)

(100)

69.02

49.43

(26.6s)

(1s.0s)

67.67
(26.13)

(28.13)

258.95
(100)

12.80
.16)

46.10
(17.s8)

67.88
(2s.88)

75.49

262.21

l28.t8l

(1oo)

261.55

67.9A

s4.96

58.57

70.04

(2s.99)

(21.01)

.26.22)

(26.78)

(100)

629.32
(26.00)

494.37

631.89

664.65

2,420.78

l2o.42l

(26.11)

121.46)

(1oo)

Sumber: Hasil Olah Data,2007

146

{%)

48.98
(18.s7)

127

s(oR

59.40
(26.89)
(2s.5s)

Jumla h

Prosentase

Job-insecurity yang tinggi proporsinya menunjukkan


telah terjadi fenomena ketidakamanan bekerja dalam organisasi.
Ketidakamanan bekerja seperti yang disebutkan dalam konsepnya
merupakan gejala psikologis dan non psikologis yang timbul dari

adanya lingkungan kerja yang kurang mendukung aktualisasi


potensi diri. ltulah sebabnya maka dikatakaniob-l nsecurity adalah
aspek yang sangat penting dan menentukandalam rangka kinerja
seseorang atau kinerja organisasi.

Terdapat sejumlah kemungkinan kenapa

dinas

& PM, Sosial, dan Dinas lnfokom memperoleh


yang
proporsi
tinggi untuk job-insecurity, antara lain Dinas
perindagkop adalah organisasi perangkat daerah yang terbentuk
dari sejumlah organisasi yang sebelumnya berdiri sendiri, yaitu
Perindagkop

organisasi perangkat daerah perindustrian, perdagangan, koperasi

dan UKM serta penanaman modal. Sebelumnya

merupakan

organisasi vertikal KANDEP Perindustrian dan perdagangan, dan


KANDEP koperasi. Dari banyaknya organisasi yang berbaur, maka

adalah logis bila fenomena lob-insecurity terjadi pada organisasi


tersebut. Penggabungan organisasi tidak hanya melahirkan
struktur yang baru sebagal outputnya, tetapi juga akan memberi
berdampak pada pembauran pola kerja baru (budaya kerja baru).
U

ntuk yang terakhir ini, memang sesuatu yang sering

ka li

diangga p

tidak substansial dalam organisasi, tetapi dari sejumlah penelitian

telah membuktikan, bahwa keresahan dan kurang optimalnya


kinerja individu dalam organisasi, salah satu penyebabnya adalah
budaya kerja organisasi yang tidak mendukung. ltulah sebabnya,
pada perkembangan terakhir konsep Job-lnscurlt, selain tetap

terkait dengan unsur pembentukdasarnya yakni : ketidakpastian


karir, ketidakpuasankerja,sikap terhadap organisasi, serta perilaku
kerja yang buruk.y'ob-lnsecurity sudah lebih berkembang dengan
menempatkan konsep ini menjadi standar profesional kerja.

747

Terkaitdenga n komitmen organisasional, proporsitertinggi


berada pada Dinas Perindagkop dan PM. Kemudian yang paling
rendah yakni Dinas Kesehatan. Secara umum proporsi komitmen
organisasional berada pada kategori tinggi, (27,46 %). Tingginya

komitmen organisasional untuk Dinas Perindagkop dan PM


sangat terkait dengan beragamnya tujuan yang ingin dicapai oleh
Dinas Perindagkop, sehingga dapat menciptakan iklim organisasi
organisasi, khususnya usaha penciptaan integrasi dan kolektifitas.

Meyer and Allen's (L991) meneliti menemukan hal yang sama,


bahwa komitmen organisasi akan menguat bila didalamnya
terdapat sejumlah kepentingan dan tujuan atau sasaran yang
membuat anggota organisasi merasa bertanggungjawa b atas
kepentingan organisasi karena hams saling terkait, dan saling
melengkapi. Bila melihat karakteristik Dinas Perindustrian dan
perdagangan, dimana terdapat tujuan yang perlu dicapai seperti
urusan perindustrian, perdagangan, koperasi, dan penanaman
modal yang sebelumnya berpisah dan berdiri sendiri, saat ini
telah menyatu.
Hanya perlu diketahui, bahwa jenis komitmen yang paling

dominan pada organisasi perangkat daerah yaitu komitmen


normatilKarakteristik dari komitmen ini memang lebih banyak
mewarnai perilaku organisasi birokrasi. Komitmen normatif
merujuk pada obligasi atau norma yang dituntut organisasi.
Dengan demikian secara umum organisasi perangkat daerah
masih menganut komitmen yang dasarnya pada ketentuan dan
aturan.Pada umumnya organisasi yang mempunyai proporsi
komitmen yang normatif yang tinggi, sangat labil untuk
menghasilkan kinerja yang tinggi.Apa yang ditemukan di Dinas
Sosial menggambarkan bahwa komitmen organisasional pada
organisasi tersebut berhubungan dengan kinerja tapi bersifat
negatif. lni mengindikasikan bahwa pada dinas ini, cenderung
memiliki komitmen pada taraf normatif. Meskipun demikian,
148

secara keseluruhan, proporsi komitmen organisasional untuk


dinas sosial termasuk dalam kategori yang tingBi, yaitu 67,67.
Atas deskriptif sebelumnya juga sudah disebutkan bahwa

secara umum kinerja organisasi yang berkaitan dengan empat


perspektif, yaitu efisiensi keuangan, kinerja inovasi, kinerja
fokus pada pemberian layanan serta kinerja pertumbuhan dan
pembelajaran, memang merupakan variabel yang mempunyai

proporsi yang sangat tinggi.Dengan demikian, terkait dengan


penelitian ini, telah dibuktikan bahwa implikasi restrukturisasi
telah berhubungan dengan langsung dengan bersifat postif
dengan kinerja organisasi.

C,

Analisis Hubungan Antar Variabel Penelitian

Analisis hubungan antara variabel dengan menggunakan


analisis jalur (poth onolysis) bertujuan untuk mengetahui hubungan
antar variabel dalam rangka pembuktian hipotesis penelitian.
Dengan analisis jalur akan diketahui kualitas pengaruh antar variabel
penelitian, apakah pengaruhnya bersifat langsung atau tidak langsu ng,
apakah hubungan antara variabel signifikan atau tidak signifikan, atau
apakah hubungan antar variabel bersifat negatif atau positif. Setelah
melakukan pengujian atas statistik dengan menggunakan statistjk
regresi diketahui terdapat kontribusi hubungan yang berbeda-beda.
Guna dapat menghitung nilai hubungan langsung dan tidak langsung
pada variable maka dilakukan penjumlahan masing-masing kontribusi
antar variabel perubah dengan hasil sebagai berikut:

149

Tabel

17.

Kontribusi pengaruh langsung dan tidak langsung


Perubahan Organisasi di Kota Makassar

No.

Pengaruh
Perubah

RB

RB ke KO

1,.07 3

Jlke KO

o.67 3

KM keKO

3.81,7

RB ke Jl

o.193

RB keKM

0.535

llkeKM

0.919

Tota

6.464

Sumber: Hasil

Tidak Langsung, melalui

Langsung

.,1

KM

0.036

0.078

Jl

dan KM
-0.003

0.018

Tidak
Langsung
0.391
0.354
0.000
0.000

-0.006

o.231
0.000

0.00

0.03 0

0.096

-0.003

0.975

ola h data , 2007

Membandingkan masing-masing kontribusi variabel perubah,


maka didapatkan bahwa kontribusi pengaruh perubahan organisasi
secara langsung terhadap variabel yang lain lebih tinggi dari pada

hubungan tidak langsung. Perbandingan setelah dijumlahkan yakni


(6.464) berba nd ine (0.975).

Dari gambaran seperti itu dapat disimpulkan bahwa


perubahan organisasi sangat berpengaruh langsung terhadap 7obinsecurity, komitmen organisasional dan kinerja orga nisasi. Meskipu n
juga terdapat hubungan tidak langsung antar variabel penelitian,
namun bila memperhatikan nilai yang ada, jumlahnya tidak terlalu
signifikan,

Selain itu, hubungan perubahan organisasi dengan kinerja


organisasi secara tidak langsung mempunyai nilai yang lebih sedikit
proporsinya.lni membuktikan bahwa melalui hubunga n tidak langsung
mengakibatkan kinerja organisasi lebih rendah.
Dengan demikian maka terhadap hipotesis penelitian yang

menyebutkan bahwa diduga ada hubungan perubahan organisasi


terhadap kinerja organisasi, dengan sendirinya dapat dibuktikan
melalui hubungan tersebut.

150

Hubungan Restrukturisasi dengan Kinerja Organisasi

Restrukturisasi organisasi berupa peru bahan


pengelompokan kerja baru (devision of lobour), perubahan
rentang kendali, berubahnya jalur pengkoordinasia n, serta ada nya
model pelimpahan kewenangan baru, dinilai berhubungan dengan

kinerja organisasi birokrasi. Dengan melalui uji analisis jalur (poth


onolysis) akhirnya diketahui bahwa antara perubahan organisasi
dengan kinerja organisasi, berhubungan langsung secara positif,
yaitu (0,024).Nilai ini menunjukkan sifat hubungan kedua variabel

tersebut sangat kuat.Dengan hasil ini juga menjelaskan bahwa


fenomena perubahan struktur organisasi berhubungan sangat
signifikan dan memberi pengaruh langsung terhadap kinerja
organisasi, seperti kinerja efisiensi keuangan, kinerja proses
internal, kinerja membangun komitmen pelayanan dan juga
kinerja pertumbuhan dan pembelajaran. Bila dikaitkan dengan
data pada tabel 10,11, dan 12 yang memperlihatkan adanya
efisiensi anggaran yang dapat dilakukan setelah perubahan
struktur, dengan sendirinya dapat dikatakan bahwa hasil analisis
hubungan dapat membuktikan, bahwa antara restrukturisasi
dan kinerja organisasi sangat kuat berhubungan, terutama dari
tingginya kinerja efi siensi.
Jika dilihat darihubungan tidak langsung, yakni dengan

melalui

variabeljob-insecuriry dan komitmen organisasional,

memperlihatkan hubungan keduanya sangat signifikan atau


semakin positif berpengaruh yakni (0.112).Dari nilai ini memberi
petunjuk bahwa implikasi kebijakan restrukturisasi berpengaruh
terhadap kinerja organisasi. Semakin nnggi job-insecurity sema kin
berdampak pada Kinerja organisasi. Kinerja yang dimaksud adala h
kinerja efisiensi keuangan pemerintah Kota, terutama yang terkait

dengan efisiensi internal, kemampuan untuk mengembangkan

komitmen pelayanan dengan melakukan penyederhanaan


prosedur dan teknik pelayan publik, serta adanya upaya inovasi
151

atau perbaikan berkesinambu ngan terhadap proses pelayanan.


Sekalipun begitu, dilingkungan birokrasi kota telah dikembangkan
suatu usaha untuk melakukan pembenahan terhadap strategi
peningkatan kualitas aparatur, yaitu dengan penetapan standar
kompetensi aparatur.
Dari hal di atas sekaligus dapat membuktikan hipotesis
penelitian ini, yakni terjadi hubungan dan implikasi restrukturisasi

terhadap kinerja organisasi, sekaligus memperkuat

hasil

penelitian Olson Dan Terick (1988) yang menyebutkan bahwa


restrukturisasi secara serentak (persepsi kejelasan peran, dan
kepuasan akan keamanan), akan berimplikasi pada efektifitas
atau kinerja organisasi. Hampir semua jenis orBanisasiyang diteliti
memperlihatkan kecenderungan ini.
Pada penelitian ini, dimana fokusnya adalah perubahan

struktur untuk birokrasi, kecenderungan ini juga terbukti.


Perubahan struktur akan menciptakan job-insecurity dan pada
akhimya akan berpengaruh pada kinerja organisasi.

2.

Hubungan Restrukturisasi den3an I ob-l

nse cu rity

Dari uji hubungan antara restrukturisasi organisasi dan


ketida

k a ma na n

bekerja dalam organisasi pera ngkat daera

di Kota

Makassar, menunjukkan bahwa antara keduanya behubungan


secara negatil yakni memiliki hasil hitung regresi (-0,16). Dengan

hubungan yang negatif menggambarkan bahwa perubahan


pengelompokan kerja baru, serta disain pekerjaan dan jabatan
baru, telah berakibat pada suasana ketidak amanan bekerja
dalam organisasi birokrasi.Ketida ka ma nan kerja disebabkan oleh
adanya ketidakpastian karir, ketidakpuasan kerja, sikap terhadap
organisasi serta perilaku kerja dalam organisasi yang semakin
ku

152

rang kond usif.

Munculnya pola hubungan restrukturisasi terhadap lobinsecurity yanl bersifat negatil disebabkan kurangnya perhatian
pada dimensi lunak dari perubahan organisasi, seperti yang
disebutkan oleh Bainbridge (1996) antara lain berkaitan dengan
antusiasme dalam organisasi, motivasi dalam organisasi, resistensi
organisasi, budaya organisasi, perilaku individu dalam organisasi,
serta atmosfir politik dalam organisasi.
Salah satu aspek dalam sisi lunak perubahan yang sangat

berpengaruh adalah budaya organisasi.Budaya organisasi selalu


bertalian dengan kepercayaan, persepsi, dan perasaan seseoranS.
Kepercayaan, persepsi dan perasaan yang berulang dan terpola
mempengaruhi nilai dan tindakan seseorang dalam organisasi.
Nilai yang dianut dan mempengaruhi pola perilaku itulah yang
selanjutnya disebut dengan budaya organisasi.

Munculnya job-insecurity

dari perubahan struktur

organisasi disebabkan orientasi hubungan antar manusia belum


mendapatkan tempat lebih proporsional dalam menganalisis dan
mendisain struktur organisasi. Fakta-fakta analisis disain struktur
organisasi menunjukkan bahwa dimensi struktural selalu sangat
dominan, diantaranya bagaimana menyusun formalisasi dalam

birokrasi, bagaimana sentralisasi dari hubungan pengambilan


keputusan dikelola serta bagaimana pembagian kerja di buat
secara mekanistik. Pengabaian orientasi hubungan dalam usaha
restrukturisasi birokrasi akhirnya menimbulkan iklim yang kurang
berkontribusi pada usaha perbaikan kinerja organisasi.
Dis kusi-d isku si

tenta ng tata ker.ia dan prosed

u r,

sistem dan

hubungan hirarhikal, dan spesifikasipekerjaan, adalah isu-isu yang


selalu menonjol tatkala mendiskusikan mengenai restrukturisasi.
Sementara isu mengenai resistensi, ketidakamanan bekerja, serta

antusiasme dan motivasi individu, belumlah mendapat tempat


yang memadai.

153

Selain itu, peluang karir yang terbuka sebagai akibat


dari semakin adanya pengelompokan kerja yang jelas dan
memberikan dampak bagi individu untuk mampu membangun
spesialisasi dan keahlian yang dibutuhkan organisasi baru, seperti
semakin banyaknya jabatan, baik struktural maupun fungsional
yang mampu mendorong mobilitas horizontal maupun vertikal
secara lebih jelas.
Selama ini, budaya orientasi struktural sangat dominan

dalam birokrasi, sementara tidak dibarengi oleh kebijakan


promosi dan mutasi berdasarkan kompetensiyang tersebar dalam
organisasi. Saat ini, di lingkungan pemerintah Kota Makassar telah

ditetapkan kebijakan pengembangan aparat birokrat melalui


standar kompetensi. Artinya meskipun jumlah jabatan struktural
berkurang namun tidak mempengaruhi persepsi negatif ketidak
amanan bekerja.
Ketidakamanan kerja merupakan suatu fenomena dalam

dibirokrasi pasca perubahan ataupun restrukturisasi birokrasi.


Fenomena ini muncul akibat adanya elemen yang berubah
setelah organisasi berubah. Elemen yang paling kongkrit dan
bersifat negatifbagi pegawai adalah terbatasnya peluang promosi
yang selama ini selalu terbuka lebar dengan banyaknya jabatan
yang tersedia. Tapi dari persepsi positil perubahan struktur ke
arah yang lebih sehat, justru akan dapat menyediakan sejumlah
jabatan dengan standar yang baru dan membutuhkan kompetensi
tersendiri yang selama ini belum mendapatkan perhatian.

Itulah sebabnya, maka peluang mobilitas yang muncul,


baik yang bersifat vertikal maupun yang horizontal dengan
sendirinya akan menumbuhkan semangat dan juga sekaligus
menciptakan kualitas kerja yang semakin baik. Oleh karena itu,
sejalan apa yang diungkapkan oleh Francis Green (2003), bahwa
perhatian orBanisasi terhadap joblnsecurity dengan sendirinya
aka n menu m bu

L54

h ka

perhatia

atas kualitas kerja da la m organisasi,

dan oleh karenanya, pegawai sebaiknya dapat memaknaijabatan

itu bukan hanya dianggap

sebagai suatu memorandum dan


kontrak kerja, tetapi sebaiknya ditempatkan sebagai komoditas
kerja untuk menciptakan relasi kerja yang memungkinkan potensi
personal dapat diwujudkan secara maksimal.

3.

Hubungan Restrukturisasidengan Komitmen Organisasional

Hubungan yang terbangun antara restrukturisasi


organisasi dan komitmen organisasional berhubungan langsung
secara positifdan signifikan. Hasil statistik menunjukkan nilai 0,18,

yang berarti bahwa restrukturisasi berdampak pada komitmen


individu dalam organisasi. Bila melihat hasil deskripsl komitmen

organisasional (tabel 12), menunjukkan bahwa komitmen


perubahan organisasional di Kota Makassar didominasi oleh
komitmen perubahan normatif. lni sekaligus membuktikan,
bahwa organisasi birokrasi di kotaMakassar secara parsial belum
dapat menggeser komitmen organisasional ke arah komitmen
peru bahan yang bersifat afektif. Namun demikia n, seca ra sim ultan

organisasi birokrasi telah berhasil menciptakan komitmen dengan

kategori baik.
Dari nilai tersebut, kinerja organisasi berpengaruh positif

dan signifikan terhadap komitmen organisasional. Perubahan


struktural yang menghasilkan pengelompokan baru, uraian
kerja yang semakin jelas, serta kejelasan tugas pokok dan fungsi,
telah berdampak pada persepsi positif individu yang selanjutnya

membangun citra positif bagi organisasi dan seterusnya akan

terjadi kesamaan tujuan organisasi dan tujuan individu. Pada


tingkat yang demikian itu, dengan sendirinya dapat memberikan
keterpercayaan yang tinggi dari pegawai terhadap organisasi
SKPD. Keterpercayaan organisasi akan berimplikasi atau memberi

pengaruh pada penguatan dan daya saing organisasi. Komitmen

155

organisasi dengan sendirinya adalah instrumen untuk mengukur


sejauh mana organisasi mencapai tingkat kohesifitas yang tinggi.

4.

Hubungan ./ob-lnsecurity dengan Kinerja Organisasi

Hasil analisis jalur menggambarkan bahwa antaa jobinsecurity dan kinerja organisasi berhubungan langsung namun
bersifat negatif yaknl (-0,23), namun bila melalui jalur komitmen

organisasional, maka hubungan job-insecurity dan kinerja


organisasi telah berhubungan tidak langsung dengan menunjukan
nila i positif 0,18 atau sangat signifikan.
Ketidakpastian karir, ketidakpuasan kerja, sikap terhadap

organisasi dan perilaku kerja (job-insecurty)

di birokrasi pasca
perubahan organisasi di Kota Makassar, ternyata sangat
berpengaruh bila tidak langsung dengan sebelumnya melalui
komitmen organisasional. Dengan demikian job-insecurtydalam
organisasi dan komitmen organisasional sangat menentukan
pencapaian reputasi organisasi, atau dengan kata lain akan
berpengaruh sangat kuat bagi penciptaan organisasi yang
berkinerja tinggi.
Efisiensi birokrasi, kualitas orientasi stakeholder atau
konsumen, pembaharuan dan pembelajaran dan pertumbuhan,
hanya maksimum dapat dicapai bila organisasi sungguh-sungguh
memperhatikan aspek ketidak pastian karir maupun komitmen
organisasional. Ketidakpastian karir adalah suasana yang memberi
beban psikologis pegawai dalam organisasi.

5.

Hubungan

Jo

b-lnsecurity dan Komitmen Organisasional

Dari hasil statistrk diperoleh nilai hubungan positif namun

tidak signifikan. Walaupun hubungan positif atau job-insecurity


(ketidakpastian karir, ketidakpuasan kerja) dapat mempengaruhi
komitmen organisasional, namun pada birokrasi di Kota Makassar
156

menunjukkan hubungan yang lemah, artinya tidak cukup iobinsecurutyme^ciptakan komitmen organisasional.
Komitmen organisasional pada prinsipnya adalah derajat
kepatuhan individu pada organsasi, dimana aspek ketidakpastian
karier, ketidakpuasan kerja, seca ra umum da la m penelitian in i tida k

langsung membangun komitmen. Khususnya dalam menciptakan

komitmen afektif, selalu dibutuhkan waktu yang panjang untuk


pencapaiannya mengingat didalamnya lebih banyak bicara
tentang adaptasi, kepercayaan dan .juga kebanggaan, dimana
selalu mengandung nilai untuk masa depan.

6.

Hubungan Komitmen Organisasional dan Kinerja organisasi


Komitmen organisasional berhubungan langsung secara
positif dan sangat signifikan, yakni (0,44). Dari sini menunjukkan
bahwa meningkatkan kinerja organisasi melalui indikalor bolanced

score cord, sangat epektif dilakukan jika sebelumnya dapat


tercipta komitmen organisasional, tanpa mempermasala hka n
apakah komitmen yang dimaksud itu komitmen normatif ataupun
komitmen afektif.

Sifat hubungan yang sangat signifikan memperkuat


konsep, bahwa hanya organisasi yang memiliki komitmen
yang kuat yang dapat mencapai kinerja tinggi. Semakin tinggi
komitmen semakin tinggipula kinerja organlsasi. Temuan yang
dihasilkan dari penelitian Becker et al. (1996: 464) sebagaimana
dikutip oleh Haerani (2004:153) memberi analisis perbandingan
dengan penelitian ini bahwa komitmen supervisor berpengaruh
pada kinerja organisasi dan selanjutnya akan berpengaruh pada
kinerja.

Kebijakan untuk mengembangkan organisasi yang


didalamnya telah tercipta komitmen afektif, sangat memudahkan

untuk mendorong kinerja organisasi. Semakin hnggi komitmen


1-57

afektif sema kin besa r kontribusi bagi pencapaian kinerja orga nisasi
Kinerja efisiensi keuangan yang dicapai Pemerintah Kota Makassar

dan komitmen pada pelayanan serta pembaharuan

dalam

organisasi, akan mudah dicapai, bila saja komitmen organisasional

telah tercapai secara kolektil apalagi bila komitmen tersebut


berada pada komitmen afektif.
Secara keseluruhan hubungan antar variable penelitian
seperti yang sudah dijelaskan di atas dapat digambar berikut:

Gambar6

Hubungan Restrukturisasi Birokrasi, Job-lnsecurity,


Komitmen organisasional dan Kinerja Organisasi di
Kota Makassar

Sumber: Hasil Olah Data melalui analisis jalur,2007


Keterangan

158

RB
Jl
KM
KO

= Restrukturisasi Birokrasi
=

Job-lnsecurity

= Komitment Organisasional

= Kinerja Organisasi

Gambar di atas menunjukkan bagaimana kontribusi


hubungan yang terjadi antara variabel. Terdapat tiga hubungan
langsung dan memberi kontribusi positif dan signifikan yakni:
(1) hubungan antara restrukturisasi birokrasi terhadap kinerja
organisasi, (2) hubungan antara restrukturisasi birokrasi terhadap
komitmen organisasional, (3) hubungan antara komitmen
organisasional dan kinerja organisasi. Adajuga hubunga n la ngsung
positif tetapi tidak signifikan yakni antara iob-insecurity dan

komitemen organisasional.Sementara hubungan tidak langsung


bersifat positif yakni antara restrukturisasi birokrasi dengan 7obinsecurity, serla job-insecurify dan kinerja organisasi.
Terdapat tiga hubungan tidak langsung, yaitu:(1)
hubungan antara restrukturisasi dan kinerja organisasi dengan
melalui lob-rnsecurity, l2l hubungan antara restrukturisasi
birokrasi dan kinerja organisasi melalui komitmen organisasional,
dan (3) hubungan antara restrukturisasi birokrasi dan kinerja
organisasi melalui job-insecurity serla komitmen organisasional
Memperhatikan hubungan tersebut serta nilai kontribusi
dari masing-masing hubungan, dapat dijelaskan bahwa kontribusi
hubungan langsung dari restrukturisasi birokrasi terhadap

kinerja organisasi memperlihatkan hubungan sangat kuat.


Maknanya yakni bahwa dalam perubahan organisasi dalam
bentuk restrukturisasi sangat kuat berpengaruh terhadap kinerja
organisasi.Dengan demikian restrukturisasi yang terjadi di dalam
birokrasi pemerintahan di Kota Makassar ternyata berimplikasi
positif kepada kinerja organisasi.Bila dilihat dari indikator efisiensi

positil khususnya
dalam pengurangan anggaran tunjangan jabatan dan juga
anggaran saja. Hubungan tersebut terbukti

anggaran administrasi umum (lihat tabel 5 dan tabel 6).

159

D. Pola Hubungan Variabel Pada Semua OPD

Pada bagian ini dijelaskan pola hubungan yang terjadi antar

variabel untuk semua OPDIujuannya untuk mengetahui adanya


perubahan pola hubungan umum yang terbentuk dari semua OPD di
Kota Makassar dibandingkan dengan pola hubungan yangterjadi pada

semua OPD. Selain itu, untuk menyusun satu pengelompokan pola


hu bungan

nta r va riabel da ri semua OPD sehingga dapat diidentifikasi

jenis pola hubungan yang terjadi antara semua OPD.

l.

Pola Hubungan pada Sekretariat Kota Makassar

Melalui analisis jalur dapat diketahui bahwa, hubungan


antara perubahan organisasi atau restrukturisasi dengan kinerja
organisasi pada organisasi sekretariat Kota bersifat langsung
dan positil Bahkan bila dilihat nilainya yakni (0,42), hubungan
restruktrisasi terhadap kinerja organisasi lebih kuat dibanding
dengan keseluruhan Kota, yang hanya memperoleh nilai (0,24).
Hubungan antara restrukturisasi dan job-insecurity di
Sekretariat Kota juga terjadi hubungan langsung dengan nilai

negatif, artinya semakin kuat perubahan organisasi semakin


berpengaruhnegatif kepada job-lnsecurity, dan seterusnya juga
job-insecurity berpengaruh negatif kepada kinerja organisasi di
Sekretariat Kota.
Di Sekretariat Kota terjadi hubungan yang positif antara

jobl

rity dengan komitmen organisasional. Dalam gambaran


.jalur hubungan diketahui dilingkungan Sekretariat Kota, jobinsecurity berpengaruh sa ngat kuat pada komitmen organisasiona
dimana nilai hubungan lebih tinggi dari pada hubungan yang
nsecu

sama pada gabungan keseluruhan Kota (pola umum), yakni (0.22).


Hal yang sangat menarik di Sekretariat yakni hubungan anatara

komitmen organisasional dan kinerja organisasi menunjukkan


hubungan positif tetapi tidak signifikan dengan nilai (0,04), hal ini

memberi arti bahwa dilingkungan sekretariat Kota betapanpun

160

job-insecurity sangat tinggi namun tidak berpengaruh terhadap


terbentuknya komitmen organisasional. Atau dengan kata lain,
komitmen organisasional disekretariat tidak banyak dipengaruhi
oleh terjadinya percepsi job-i n secu rity.

tidak langsung
antara restrukturisasi dan kinerja organisasi melalui iobisnsecuritylebih lebih signifikan (0,63) dibandingkan dengan
Dibandingkan dengan pola hubungan

hubungan tidak langsung melalui komitmen orgnisasional (0,34).

Dalam kedudukannya sebagai unit supporting dalam organisasi


di Kota Makassar, maka Sekretariat Kota mempunyai peluang
tetjadinya j o b-i nse

cu rity

unit berupa bagian dan kompleksnya jalur


koordinasi cenderung sebagai penyebab tingginya ketidakBanyaknya

amana n bekerja.

Gambar

7.

Hubungan Restrukturisasi Birokrasi, Joblnsecurity,Komitmen Organisasional dan Kinerja


Organisasi pada Organisasi Sekretariat Kota Makassar

<4:1
'I
:t

- ' --iJl* 'r-...'----r"


'")--'
--<
I
l2

* l*- -i- - - -'2- -,t.


-'-'-I

.\

/..-

---- l

---__
--.__

u ,./'

I
_-n
r I _,,/_L'":r J.(
!l

- -t-i-r+--]
--t

lr
I

<6

Lt
-65

G*>.&
Sumber: Hasil Olah Data, 2007
1,61

Keterangan:

R8

= Restrukturisasi Birokrasi

JI

KM

= Komitment Organisasional

(o

= Kinerja Organisasi

Job-lnsecurity

Perubahan struktur dilingkungan sekretariat Kota dinilai


berpeluang menyebabkan munculnya ketidakamanan kerja.Selain

jumlah unit yang tergolong banyak yang dimerger, juga karena


sekretariat memiliki karakteristik kerja yang menarik, seperti
sumber daya yang dikelola antara lain bagian kepegawaian,
bagian keuangan dan juga aset dan perlengkapan.Karakteristik
inilah yangbiasanya menimbulkan kompetensi yang cenderung
sangat ketat dalam organisasi.Semakin banyak peluang untuk
yang mengalami peruba han semakin tinggitingkat ketidakamanan
kerja dan dampaknya dapat dilihat dari sejumlah masalah
perilaku dalam organisasi, seperti ketidak taatan pada ketentuan
kepegawaian dan juga tingkat absensi yang tinggi.

Untuk dipahaml, bahwa kemampuan kerja seseorang


sangat dipengaruhi oleh tiga variabel utama, yaitu:motivasi,
kemampuan, dan persepsi peran seseorang, Stoner dan Freeman
11.999 4261. Ketiganya sangat berhubungan.Robbins (2003: 331)

menyatakan bahwa sejumlah faktor struktural menunjukkan


satu hubungan dengan kinerja, diantaranya faktor yang lebih
menonjol adalah persepsi peran, susunan demografinya, tugas
dan kohesifi tas kelompok.

2.

Pola Hubungan pada Dinas Kesehatan KotaMakassar

Terdapat hal yang menarik pada Dinas Kesehatan


Kota Makassar, dimana dari analisis jalur diketahui terjadinya
perubahan pola hubungan bila dibandingkan dengan keseluruhan

1,62

organisasi yang diteliti.Yang membedakan yakni pola hubungan

langsung antara restrukturisasi birokrasi dengan komitmen


organisasional dan juga hubungan langsung antara restrukturisasi
dan job-insecurity.
Pada organisasi Dinas Kesehatan, hubungan yang terjadi

dari restrukturisasi terhadap komitmen organisasional adalah


hubungan langsungyang bersifat negatif, da n antara restrukturisasi
dan job-insecurity hubungan langsung yang bersifat positif.Hal

ini berbeda dengan pola yang terjadi sebelumnya, baik pada


organisasi perangkat daerah di Kota Makassar, maupun pada
organisasi Sekretariat Kota.

Kalau memperhatikan hubungan yang terjadi antara


restrukturisasi yang berpengaruh secara negatif terhadap
komitmen organisasional, sangat memu ngkinka n terjad i. Beberapa
faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasional

pada Dinas Kesehatan, antara lain: (1) pencitraan positif pada


organisasi, (2) adanya prospek baru pengembangan organisasl,
yang mana isu dan kebijakan kesehatan semakin mengemuka
seiring dengan munculnya kebijakan nasional terhadap perlunya
percepatan kualitas pelayanan, dan (3) terbentuknya iklim baru
dalam organisasi, dimana semakin di arahkan pada organisasi
teknis fu ngsional.

Komitmen organisasional pada dinas kesehatan dapat


membuktikan bahwa sejumlah hal di atas, yang berarti bahwa
Dinas kesehatan mempunyai kapasitas yang sangat mamadai
untuk mendorong organisasi ke posisi yang lebih baik sehingga
dapat menciptakan suasana bagi terciptanya komitmen organisasi
dalam lingkungan yang semakin kompetitii

1.63

Hubungan Restrukturisasi Birokrasi, Joblnsecurity,


Komitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi

Gambar 8

pada Organisasi Dinas Kesehatan Kota Makassar

--!
\e2-1i

Sumber: Hasil Olah Data, 2007


Keterangan

RB

= Restrukturisasi Birokrasi

JI

KM

= Komitment Organisasional

KO

= Kinerja Organisasi

!ob-lnsecurity

Pada Dinas Kesehatan juga diketahui adanya pola


hubungan yang terjadi berbeda dengan pola yang umum, yakni
hubungan langsung antara restrukturisasi birokrasi terhadap lobinsecurity yang bersifat negatii Baik pada gabungan organisasi,
maupun organisasi sekretariat Kota menunjukkan hubungan yang
selalu berpola langsung dan negatil namun, pada

16+

inas kesehatan

hubungan tersebut langsung dan berhubungan positii Konfigurasi


ini mengilustrasikan bahwa restrukturisasi birokrasi yang terjadi
di dinas Kesehatan tidak menyebabkan muncu Inya io b-insecurity.
Atau dengan kata lain, aspek ketidakpastian karir, ketidakpuasan

kerja, dan sikap terhadap organisasi serta perilaku kerja, tidak


terlalu terpengaruh dengan adanya perubahan organisasi pada
dinas kesehatan.
Sebagai implikasi lain dari hubungan yang positif antara

restrukturisasi birokrasi dan job-insecurity maka pola hubungan

yang terjadi anta? iob-insecurity terhadap kinerja organisasi


bersifat positif namun kurang signifikan. lni mengisyaratkan
bahwa pada saat Dinas Kesehatan melakukan perubahan
organisasi tidak te rjad i job-i nsecurity, dan akhirnya iob-insecurity
menciptakan hubungan dengan kinerja organisasi yang sangat
lemah, atau tidak signifikan.

3.

Pola Hubungan Dinas Pendidikan Kota Makassar


Secara umum pola hubungan yang terjadi antar variabel

penelitian pada Dinas Pendidikan, pada dasarnya mempunyai


kesamaan dengan pola yang terjadi pada organisasi yang lain,
khususnya Dinas Kesehatan, Dinas Perindagkop PM dan Dinas
lnfokom.

Secara spesifik, hubungan kuat dan signifikan


terjadi antara restrukturisasi dan iob-insecurify, sebaliknya
restrukturisasi dan komitmen berhubungan positif tapi tidak
signifikan. Dalam hubungan yang lain memperlihatkan kontribusi
job-insecurity tethadap komitmen dengan sangat kuat (0,68). lni
menggambarkan bahwa perubahan struktur di Dinas pendidikan

berpengaruh sangat kuat terhadap ketidakpastian karir, dan


ketidakpuasan kerja dan juga sikap dalam organisasi.

165

Hal lain yang dapat diketahui dari hubungan dalam dinas

pendidikan, yakni bahwa fenomena job-insecurity berpengaruh


sangat kuat terhadap komitmen organisasional. Kuatnya pengaruh
j o b - i n s e c u rity te

rhada

p ko m it me n o rga

n i sa s i o n a I m e n

gi nd i ka

s i ka

bahwa loyalitas pegawai dalam organisasisangat dipengaruhi oleh


determi

na

n kea ma na n kerja dala m orga nisasi. Kesediaan pegawai

untuk memberikan perhatian secara penuh kepada organisasi,


karena adanya kondisi kerja yang baik, terutama dalam hal
prospek atau peluang yang memungkinkan diperoleh, baik dalam
jangka panjang maupun yangjangka pendek.

Yang dimaksud dengan lingkungan luar organisasi,


sepertitekanan perubahan teknologi dalam organisasi (Jo Hatch,
7997\, iklim yang muncul atas pergantian kepemimpinan dalam
organisasi (Burke & Litwin.1992), atau juga kesesuaian strategi
dengan tuntutan (Kaplan, 1,992).
Gambar

Hubungan Restrukturisasi Birokrasi, Job-lnsecurity,


Komitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi
pada Organisasi Dinas Pendidikan Kota Makassar

fr

-\-

,//'

02

(et_-_)
.B

'e3- ..)
{g

Sumber : Hasil Olah Data melalui analisis 1alur,2007

166

Keterangan:

RB

= Restrukturisasi Birokrasi

ll

--Job-lnsecurity

KM

= Komitment Organisasional

KO

= Kinerja Organsasi

Pola hubungan yang menarik pada Dinas Pendidikan


adalah yang terjadi antara restrukturisasi birokrasi terhadap
komitmen organisasi. Walaupun sifatnya langsung dan bersifat
positif seperti umumnya terjadi pada SKPD dalam penelitian ini,
namun pada Dinas Pendidikan, hubungan tersebut positif tapi

tidak signifikan. lni juga menunjukkan bahwa restrukturisasi


birokrasi pada dinas pendidikan berpengaruh sangat lemah
terhadap komitmen organisasional. Pengelompokan kerja yang
baru, dan juga penggabungan budaya kerja KANDEP dan Dinas
tidak menyebabkan meningkatnya komitmen dalam organisasi
Dinas Pendidikan.

4.

Pola Hubungan pada Dinas Perindagkop dan Penanaman Modal

Kota Makassar

Dinas ini adalah organisasi perangkat daerah yang


sebelumnya terdiri dari tiga organisasi atau unit kerja. Dalam
dua kali perubahan organisasi, dinas Perindagkop& MP juga
telah terjadi dua kali mengalami restrukturisasi organisasi. Yang
pertama Dinas Perindag merger denga n Dinas Koperasi, kemudian
yang kedua Perindagkop merger dengan Penanaman Modal.
Ada pola yang menarik dari hubungan yang terjadi pada
Dinas Perindagkop dan PM, yaitu antara restrukturisasi birokrasi

dengan kinerja organisasi. Pada umumnya, pola hubungan yang

terjadi untuk dua variabel ini adalah selalu bersifat positif atau
hubungan yang sangat slgnifikan, namun untuk Dinas Perindagkop

167

dan PM ini, justru terjadi hubungan langsung dengan tidak


signifikan.Terjadi penyimpangan pola umum ini dapat disebabkan
oleh beberapa faktor antara lain, persepsi perubahan struktur bagi
umumnya anggota atau pegawaidalam memahami pelaksanaan

perubahan dalam lingkungan organisasi. Untuk jelasnya dapat


dilihat seperti gambar berikut:

Gambarl0

Hubungan Restrukturisasi Birokrasi, lob-lnsecurity,


Komitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi pada
Organisasi Dinas Perindagkop & PM Kota Makassar

Ga',-)
ri

+_

--ia
i

(et_-)
2A

KM

Sumber: Hasil Olah Data,2007


Keterangan:

168

RB

= Restrukturisasi Birokrasi

JI

KM

= Komitmen Organisasional

KO

= Kinerja Organisasi

Job-lnsecurity

Terhadap pola ini dapat diielaskan, bahwa perubahan


organisasi yang sering terjadi di organisasi, tidak berpengaruh
kualitas kinerja organisasi. Justru yang terjadi adalah tingginya

nilai kontribusi hubungan

langsung antara komitmen

organisasional dan kinerja organisasi. Selain itu,pola hubungan


ini juga menggambarkan hubungan antara restrukturisasi
birokrasi terhadap kinerja organisasi melalui jalur lob-insecurity
dan komitmen organisasional sangat kuat. Perubahan organisasi
secara langsung berpengaruh terhadap munculnya job-insecurity

dan job-insecurity berpengaruh negatif terhadap komitmen


organisasional dan komitmen organisasional berhubungan
langsung dan sangat signifikan dengan kinerja organisasi.
Dalam dua kali mengalami perubahan, Dinas Perindagkop

& PM tetap menunjukkan hubungan positif dan signlfikan antara


perubahan organisasi dan 7bb-insecurlty. Nilai yang munculcukup
signifikan (0,43). Nilai ini sangat relevan dengan analisis deskriptif
sebelumnya. Dalam analisis tersebut disebutkan bahwa persepsi
terha d a p lob-inse cu rity pada Dinas Perdindagkop dan PM berada
pada nilai rata-rata terendah. Gambaran ini dapat dipahami
mengingat sejumlah kompleksitas yang muncul dalam peru ba han
organisasi dinas Perindagkop dan PM. Selain kompleksitas karena
terjadinya pengelompokan kerja yang berlainan rumpun, juga
karena adanya budaya kerja yang cenderung berbeda antara unit

perindustrian, perdagangan, koperasi dan penanaman modal.


Bauran budaya organisasi yang berbeda menyebabkan muncu lnya

variasi nilai dalam organisasi, yang akibatnya berpengaruh kuat


pada job-insecurity.
Salah satu hal yang menarik berkaitan dengan fenomena

hubungan yang terjadi di dalam lingkungan dinas ini, yakni


adanya penjelasan melalui wawancara dengan Kepala Dinas
Perindagkop&PM:

1,69

"...dalam dinas ini terjadi budaya kerja yang cukup


beragam, terutama yang berhubungan dengan cara dan pola kerja,
sistem pengembangan dan promosi, cara-cara pengambilan
keputusan yang selalu bernuansa sektoral, serta polarisasi asal

organisasi (Makassar tanggal 13 April 2007)".


Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kompleksitas
organisasi juga dapat menimbulkan job-insecurity dalam birokrasi,

sehingga dibutuhkan upaya secara nyata untuk menciptakan


formalisasi secara lebih baik yakni dengan melakukan
restrukturisasi sesuai dengan kebutuhan dan strategi organisasi.

5,

Pola Hubungan pada Dinas Sosial Kota Makassar


Dinas sosial yang baru terbentuk tahun 2000 kemudian
berubah struktur pada tahun 2004, adalah gabungan dari Kantor

Departemen sosial dan bagian sosialSekretariat Kota.

Dari analisis jalur diperoleh gambaran pola hubungan


antar variabel dimana restrukturisasi birokrasi berpengaruh
langsung danbersifat negatif terhadap job-insecurity maupun
terhadap kinerja organisasi.Sementara restrukturisasi birokrasi
berhubungan langsung positif terhadap terhadap kinerja
o rga

nisasi.
Terda pat juga hubungan langsungyang bersifat negatif atau

tidak signifikan yakni hubungan antara komitmen organisasional


dengan kinerja organisasi. H ubungan ini menjelaskan bahwa
komitmen organisasional mempunyai pengaruh yang agak kurang
kuat antara sejumlah perubahdalam komitmen organisasional
dengan kinerja organisasi. Apabila dilihat dari deskripsi pada
bagian sebelumnya organisasi dinas sosial mempunyai komitmen
organisasional dengan nilai rata-rata yang paling rendah yakni
3,39. ltulah yang menyebabkan sehingga dalam posisi kinerja
organisasi sosial dinilai lebih tinggi dari komitmen organisasional
L70

menyebabkan hubungan langsung menjadi negatif atau tidak


signifikan.

Seperti halnya sejumlah dinas yang diteliti, pada Dinas


Sosial juga menunjukkan terdapat pola hubungan yang negatif
dari restrukturisasi birokrasi terhadap kinerja organisasi dengan
melalui jalur komitmen organisasional. lni menandakan bahwa
kebijakan restrukturisasi birokrasi pada dinas sosial berimplikasi

negatif pada sejumlah hal yang menimbulkan iob-insecurity,


seperti ketidak pastian karir dan kepuasan kerja. Demikian
pula hubungan anlata job-insecurity dankineria organisasi,
jugamenunjukka nadanyahubu

ngan yang negatii

TinEginya

ketidakamanan kerja pada dinas sosial telah berakibat pada


rendahnya kinerja organisasi pada dinas sosial.

Gambar 1L

Hubungan Restrukturisasi Birokrasi, Job-lnsecurity,


Komitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi
pada Organisasi Dinas Sosial Kota Makassar

:i-

$ IRB

I -- -- =- -,- - -

.\ -"-{

-.--l

\.XM-_Ja--

ii

Sumber: Hasil Olah Data melalui analisis jalur, 2007

771

Keterangan:

RB

= Restrukturisasi Birokrasi

JI

KM

= Komitmen Organisasional

KO

= Kinerja Organisasi

Job-lnsecurity

Kalau kita perhatikan deskripsl kinerja organisasi untuk


Dinas Sosial dimana dimensi kiner.ia organisasi yang paling rendah
yakni inovasi dalam organisasi, maka dapat dipahami bahwa
implikasi yang disebabkan oleh job-insecurity adalah kurangnya
pemba ha rua n,terutama yang terkait dengan perubahan mekanisme
dan tata kerja yang baru. Korelasi antara ketidakamanan kerja dan
kinerja orga n isasijuga sudah diteliti oleh Burke da n Fiksenbaum (2002)
untuk sebuah rumah sakit, dimana ditemukan bahwa semakin tinggi
ketidakamanan kerja yang disebabkan oleh restrukturisasi semakin
tidak memberi nilai positif pada kinerja individu dan organisasi.

6,

Pola Hubungan Pada Dinas Infokom Kota Makassar

Dinas informasi dan komunikasi adalah perangkat


daerah yang dibentuk sebagai pewadahan terakhir dari fungsi
pemerintahan pusat yakni Kandep Penerangan. Ada yang
menarik dari pola hubungan yang muncul, yakni hubungan antara
restrukturisasi birokrasi dengan komitmen organisasional.Pola ini
ju8a sangat spesifik mengingat antara perubahan organisasi dan

komitmen organisasional berhubungan negatif.Pola ini berarti


bahwa meskipun telah mengalami berulang kali perubahan
stru ktu r da n peru bahan nomenklatur, nam un mempunyai da mpak

negatif terhadap komitmen orga nisasional.

Memang perubahan yang terjadi di dalam organisasi


dinasinfokom ini, berbeda dengan sifat perubahan pada organisasi
yang lain. Perubahannya hanyalah perubahan nomenklatur
organisasisaja, sementara restrukturisasi dalam pengertian
772

menggeser substansi dan peran organisasi yang akhirnya


merubah struktur dan fungsi dinaslnfokom tidak ter.iadl. Hal ini
juga diperkuat dengan tingkat kompleksitas dalam organisasi ini
yang tergolong rendah, oleh karena tidak ada organisasi yang
ber gabung seca ra m e r g e r.

Gambarl2

Hubungan Restrukturisasi Birokrasi, Job-lnsecurity,


Komitmen Organisasional dan Kineria Organisasi
pada Organisasi lnfokom Kota Makassar
,a

G;*-_:
il

JI
I
I

l. or
I

GL-'
Sumber: Hasil Olah Data melalui analisis jalur, 2007
Keterangan:

RB
)l
KM
KO

= Restrukturisasi Birokrasi
=

Job-lnsecurity

= Komitmen Organisasional
= Kinerja Organisasi

Pola hubungan yang menarik di infokom yakni hubungan

antara restrukturisasi birokrasi dengan kinerja organisasi dimana


terdapat hubungan langsung tapi bersifat negatif dan berada
padanilai yang cenderung tidak signifikan.Selain hubungan antara

restrukturisasi birokrasi dengan kinerja organisasi yang negatjl


1,73

masih terdapat tiga hubungan lagi yang bersifat negatif, Vaitu


antaa job-insecurity dengan kinerja organisasi, job-insecurity

dengan komitmen organisasional dan antara restrukturisasi


birokrasi dengan komitrnen organisasiona

l.

Hal ini berarti hanya terdapat dua hubungan yang positif


yakni antara restrukturisasi birokrasi dan job-insecurity serta

antara komitmen organisasional dengan kinerja organisasi.Justru


hubungan yang terakhir inilah yang mempunyai nilai yang sangat
positif dan signifi ka n.

7.

Pola Hubungan pada Dinas Tenaga Kerja Kota Makassar

Pola hubungan yang terjadi pada Dinas Tenaga Kerja


menunjukkan adanya hubungan dari dan ke job-insecurity
selalu berhubungan langsung dan bersifat negatii Hal ini
berarti pada dinas tenaga kerja job-insecurity terpengaruh
dan tidak mempengaruhi jalur hubungan yang terkait, seperti
restrukturisasi birokrasi, komitmen organisasional, dan bahkan
kinerja organisasi.
Hubungan yang terjadi antara restrukturisasi birokrasi
terhadap kinerja organisasi memang langsung bersifat positif

tapi tidak signifikan. lni menunjukkan bahwa restrukturisasi


yang terjadi pada dinas tenaga kerja tidak mengakibatkan
dampak yang berartibagi kinerja organisasi. Memang apa yang
terjadi pada dinas tenaga kerja, derajat perubahannya tidak

terlalu kompleks, sebab organisasi ini hanyalah berubah status


dari sebelumnya institusi vertikal berupa Kandep Tenaga Kerja,
berubah status menjadi organisasi otonom menjadi dinas tenaga
ker.ja. Penyesuaian yang terjadi didalam organisasi dinas tenaga
kerja hanyalah penyesuaian budaya kerja oleh para pegawai,
dimana sebelumnya selalu berkaitan dengan cara kerja or8anisasi
vertika

!74

l.

Gambar 13

Hubungan Restrukturisasi Birokrasi, loblnsecurity,


Komitmen Organisasional dan Kinerja Organisasi
pada Organisasi Tenaga Kerja Kota Makassar
-__92

a2

-,t6

o3

KU
t:
_..J-_
I

\el

-!3

Sumber : Hasil Olah Data melalui analisis jalur, 2007

Keterangan:

RB

= Restrukturisasi Birokrasi

JI

KM

= Komitmen Organisasional

KO

= Kinerja organisasi

)ob-lnsecurity

Dinas tenaga kerja yang tugas pokoknya menjalankan


fungsi utama pemerintahan melalui kebijakan tenaga kerja, mulai
dari pelayanan informasi tenaga ker.ja, pelatihan dan bahkan

penempatan dan pengendalian tenaga kerja, dituntut untuk


menjadi unit bersifat fungsional, atau dengan kata lain Iebih
banyak memerankan organisasi fungsional yang selalu menata
sta nda r-sta nda r. Atas temuan pola hubungan antar variabel
seperti yangdiuraikan di atas, secara umum diperoleh adanya
perbedaan pola hubungan, baik antara masing-masing OPD
175

maupun antara OPD dengan

pola hubungan untuk keseluruhan

Kota, seperti yang digambarkan pada tabel berikut ini:


Tabel 18. Pengelompokan Pola Hubungan Masing-Masing OPD
No

Pola Hubunsan

OPD

RB

KM

.il

KO

KM

KM

KO

1,

Sekretariat Kota

(-)

(+)

(0)

Dinas Kesehatan

(0)

Dinas Pendidikan

(0)

Dinas Peridaekoo PM

(+)
(+)
{+)

(+)
(+)
(+)

{-)

(+)
(+)
(+)
(-)

(+)

(-)

(+)

(+
(+
(+

(+)

(-)

{0)
(0)

(0)

(-)

Dinas Sosial

{-)

(+)

(0)

Dinas lnfokom

(+)

(-)

(-)

Dinas Tenaga Kerja

{-)

(+)

(+)

Pola

{-)

(-)

KO

{)
(+)
(+)

mum Hubungan

Sumber: Hasil Olah Data,2007


Keterangan

RB
)l
(M
KO

= Restrukturisasi Birokrasi
=

)oblnsecurity

= Komitment Organisasional
= Kinerja Organisasi

Data di atas menunjukkan bahwa secara keseluruhan


tidakterda pat OPD yang memiiki pola hubu ngan

ya ng

sama, na mu n

bila dilihat dari pola hubungan yang langsung restrukturisasi


terhadap variabel job-insecurity dan komitmen organisasional
serta kinerja organisasi, ditemukan dua OPD yang mempunyai
kesamaan yakni Sekretariat Kota dan Tenaga Kerja.

1.

Pola hubungan Positif (+) terhadap Job-insecurity terdapat

empat OPD yang sama yakni Dinas Kesehatan,Dinas


Pendidikan, Dinas Perindagkop dan Penanaman Modal
dan Dinas lnfokom. Pola ini mengindikasikan,bahwa
hubunganpositif dan signifi kan dari kebijakan restrukturisasi

L76

terhadapketidakamanan kerja pada dinas yang mempunyai


pola yangsama dapat disebabkan oleh karakteristik
organisasi. Seperti diketahui bahwa pada umumnya OPD
tersebut memiikitingkat pekerjaa n teknis ya ng sangat spesifik
serta tergolong kompleks. Dari karakteristik seperti itu, maka
dengan perubahan struktur organisasi melalui penyusunan
kembali diferensiasi vertikal atau horizontal (Robbins,1995)
dapat memberi harapan bagitumbuhnya organisasi ke tingkat
yang lebih efektif, khususnyadalam melakukan penyelesaian
peke rjaa n.

2.

Pola hubungan Negatif (-) terhadap Job-lnsecurity. Pada


kelompok pola hubungan ini, OPD yang memiliki pola yang
sam.a adalah Sekretariat Kota, Dinas Sosial dan Tenaga
Kerja. Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, bahwa
hubungan yang bersifat negatif menunjukkan kotrlbusi
yang rendah terhadap job-insecurity. Berkurangnya jumlah
struktur organisasi dilingkungan sekretariat dan Dinas Tenaga
Kerja menunjukkan adanya ancaman bagi sejumlah besar
pemangku jabatan. Hal ini disebabkan karena terbatasnya

posisi dalam birokrasi pemerintahan,

kemungkinan

adanya peluang dalam organisasi untuk membuka diri


dalam hal perpindahan dalam jabatan sehingga pegawai
lain memungkinkan untuk melakukan rotasi dan dapat
menempati ja batan yang ditawarkan oleh organisasi.
Fa

kta diatasjuga menu njukkan, bahwa organisasiya ng banyak

melakukan fungsi koordinatif, bila melakukan restrukturisasi

akan berpengaruh terhadap ketidakamanan kerja, seperti


yang karakteristik organisasi sekretariat dan Dinas Tenaga
Kerja. Kedua Dinas ini, fungsi utamanya adalah melakukan
koordinasi kebijakan dalam pemerintahan sesuai dengan
bidang tugasnya. Pada Sekretariat Kota, yang memang
fungsi utamanya melakukan koordinasi kebijakan pada

t77

semua OPD, dan Dinastenaga yang melakukan koordinasi


terhadap sejumlah unit organisasi usaha pencari kerja dan
balai-balai dan usaha latihan kerja, mengandalkan fungsi
pengkoordinasian atas pelaksanaan kebijakan dan juga
eva luasi kebija ka n.

3.

Pola Positif (+) terhadap Kinerja Orgonisasi. OPD yang


mengikuti pola ini meliputiSekretariat kota, Dinas Pendidikan.
Dinas Kesehatan, Dinas Sosial dan Dinas Tenaga Kerja.

Pada umumnya keterkaitan kinerja dengan perubahan


organisasi sangatlah erat. Dalam kajian deskriptifyang sudah

disebutkan di bagian terdahulu menggambarkan betapa


organisasi perangkat daerah yang dengan kecenderungan
su

4.

5.

mber daya yang dimiliki sangat besar seperti finansia

PM dan Dinas tenaga kerja.

1,78

l,

SDM

aparatur dan jumlah unit kerja dibawahnya sangat banyak,


membuktikan bahwa perubahan struktur akan memberi
kontribusi yang cukup besar pada kinerja organisasi. Semakin
tinggi kontribusi restrukturisasi semakin berpengaruh positif
pada kinerja orga nisasi.
Pola Negatif (-) terhadap Kinerja Orgonisdsi. OPD yang
mengikuti pola ini adalah Dinas Perindagkop PM dan Dinas
lnfokom. Kedua Dlnasini menggambarkan sejumlah unit
organik vertikal dan organik otonom yang mengalami
merger, dan olehnya itu sejumlah variabel organisasi telah
bergeser dan saling bertukarfungsi. Dalam kondisiseperti inl,
ternyata restruKurisasi organisasi memberi dampak langsung
dan bersifat negatii Dengan demikian organisasi yang
melakukan restrukturisasi yang berdampak pada munculnya
kompleksitas baru, pada akhirnya akan menyebabkan
d isfu ngsiona I pada kinerja organisasi.
Pola Positif(+) terhadap Komitmen Organisasionol. OPD yang
mengikuti pola ini adalah Sekretariat Kota, Dinas Perindagkop

Betapanpun organisasi yang tergabung dalam kelompok


ini menunjukkan kerumitan, namun demikian ternyata
kontribusi restrukturisasi terhadap komitmen organisasional
berhubungan positif. Semakin tinggi restrukturisasi semakin
tinggi komitmen yang dihasilkan, dan semakin rendah
kontribusi restrukturisasi semakin rendah komitmen
orga nisasi.
6.

Pola Negatif (-) terhadap Komitmen Orgonisasionol. OPD yang

mengikuti pola iniadalah Dinas Kesehatan dan Dinas lnfokom.


Berbeda dengan karakteristik oPD yang lain, ternyata Dinas
Kesehatan dan Dinas lnfokom menunjukkan adanya rentan

terhadap perubahan organisasi dilihat dari komitmen


organisasional. Semakin berubah organisasi semakin
berhubungan negatif dengan komitmen organisasional.
Jadi Restrukturisasi pada Dinas kesehatan dan infokom
7.

berhubungan negatif dengan komitment organisasional.


Pola Nol (0) terhadap Komitmen Orgonisosionol. OPD yang
mengikuti pola ini adalah Dinas Pendidikan. Pola nol pada
dasarnya menjelaskan bahwa tidak terdapat hubungan kuat
antara perubahan organisasi dan komitmen organisasional
Bila dikaitkan dengan karakteristik organisasi, dimana Dinas
pendidikan yang mencerminkan sebuah organisasi dengan
unit kerja yang sangat beragam danju mla hja bata

n ya

ng sa ngat

bervariasi, maka temuan ini membuktikan bahwa perubahan

organisasi tidak menimbulkan dampak pada komitmen


organisasi. Selain itu, karakteristik d inas Pendld ikan yangjuga
menggambarkan sebuah organisasi yang sifat pekerjaannya
sangat spesifik dan tingkat urgensinya sangat tinggi. Hal ini
.iuga yang membuat kebi.iakan restrukturisasi pada dinas ini,
tidak berdampak pada komitmen organisasional.

1,79

BAB V

IMPLIKASI PERUBAHAN ORGANISASI BIROKRASI


PEMERINTAH KOTA MAKASSAR

A.

Keterkaitan Teoritis

Seperti disebutkan dalam tujuan penelitian ini, yaitu


untuk menganalisis implikasi restrukturisasi organisasi birokrasi
pemerintah, sehingga nantinya dapat diketahui bagaimana dampak
langsung maupun tidak langsung dari adanya perubahan organisasi

terhadap job-insecurity, komitmen organisasional dan kinerja


organisasi. Mengingat banyak dampak yang dapat ditimbulkan oleh

adanya restrukturisasi organisasi birokrasi, maka analisis penelitian

ini dibatasi khusus untuk tiga dampak yang dapat

diperkirakan
memberi implikasi secara langsung ataupun tidak Iangsung, yaitu: (1.)
terda pat im plikasi berupa job-insecurity, (2) teftapat implikasi berupa
berubahnya komitmen organisasional, dan (3) terdapat berimplikasi
te rhada p kinerja organisasi.
Atas temuan-temuan yang sudah dibahas di atas, baik berupa

deskripsi variabei penelitan maupun keterkaitan antar variabel serta


pola hu bunga n pada masing-masing organisasi perangkat daerah yang

diteliti, selanjutnya dirasa penting untuk melakukan pembahasan


dengan menjelaskan fenomena-fenomena restru ktu risa si, jobi nsecu

rity dan komitmen organisasional serta kinerja organisasi dalam

konstalasi teoritis.
Pembahasan atas fenomena yang disebutkan di atas, tentu

saja akan dikonfirmasi dengan hasil-hasil dari penelitian terdahulu,

serta diarahkan pada keterkaitan teoritis yang bertalian masingmasing konsep penelitian serta dimensi-dimensinya.

180

1.

Restrukturisasi dan loblnsecurity

Pada dasarnya restrukturisasi selalu sinonlm dengan


reorganisasi, dimana restrukturisasi maupun reorganisasi adalah
bentuk perubahan organisasi pada sisi keras /hord slde,). Sela in itu juga
restrukturisasi ataupun reorganisasi juga bertalian dengan konsep
downsizing (Nicholson, 2004).
Restrukturisasi organisasi perangkat daerah di Kota Makassar
pada prinsipnya dilakukan dengan pertimbangan untuk menciptakan
orga nisasiya ng semakin sehat,

rtinya organisasiya ng dapat mela

ku ka n

adaptasi terhadap lingkungan secara lebih baik dan sekaligus


membantu organisasi untuk menciptakan penyesuaian strategi secara
baik. Prinsip pembaharuan struktur organisasi perangkat daerah yakni
menciptakan efesiensi dan efektifitas organisasi dalam melakukan
proses kerja, antara lain mengefektifkan pencapaian tujuan organisasi
yang semakin rumit, memotong atau mereduksi anggaran organisasi,
serta membuat organisasi betul-betul dapat lebih tanggap terhadap
dinamika perubahan dan tuntutan masyarakat.
Perubahan organisasi dalam bentuk restrukturisasi sejak
pelaksanaan otonomi daerah telah berjalan sebanyak dua kali,

terbukti telah memberi dampak pada tiga konsep yang diteliti yakni
job-insecurity, komitmen organisasional dan kinerja organisasi.
Hasilpembahasan penelitian bembuktikan bahwa restrukturisasi yang
dilakukan di Kota Makassar telah berimpllkasi pada ketidakamanan

bekerja (prqporsi rata-rata 3,42 atau 53%) dimana karakteristik


ketidakamanan kerja meliputi: terjadinya ketidakpastian karir,
ketidakpuasan kerja, sikap pada organisasi serta perilaku kerja yang
bu ru k.

Perubahan struktur organisasi dl Kota Makassar, baik yang


sifatnya penggabungan atau pemisahan, belum sepenuhnya dapat

memenuhi tujuan perubahan, yakni menciptakan pengembangan


organisasi sehingga dapat lebih berkiner.ja tinggi. Teknik dan proses

181

perubahan yang dilakukan dinilai belum sistematis dan akhirnya


memberi pengaruh yang besar terhadap dimensi-dimensi lain dalam
organisasi, seperti dimensi perilaku, dan juga dimensi komunikasi
serta dimensi budaya organisasi.
Job-insecurity adalah konsep dimensi perilaku organisasi
yang muncul dengani adanya perubahan pada tatanan struktur.
Terdapat berbagai alasan munculnya Job-insecurity di Kota Makassar
khususnya yang muncul dari restrukturisasi, diantaranya penerapan
teknik perubahan organisasi yang belum tepat dan menyebabkan
tingkat resistensi yang cenderung meluas. Seperti yang diperkenalkan
oleh Robbins, terdapat empat teknik perubahan struktur organisasi,
yaitu (L) teknik intervensi, (2) partisipotion, (31 persuosion, dan (4)
edick.

Dari .penelitian ini diketahui bahwa, dari empat teknik


perubahan struktur organisasi yang disebutkan di atas, baik teknik
intervensi, teknik partisipasi, maupun teknik persuasi, secara konsep
belum diterapkan dengan baik. Teknik lntervensi, partisipasi dan
persuasi merupakan teknik yang paling banyak memberi hasil dalam
proses restrukturisasi pada berbagai organisasi. Teknik ini dilakukan
mela lu i penya mpa ia n gagasan-gagasan dariagen perubahan, terutama

hasil yang akan didapatkan oleh seluruh yang berkepentingan dari

adanya perubahan struktur organisasi tersebut. Tiga teknik ini


memang tidak terlalu populer dibanding dengan teknik yang lain. Dari
survey yanB pernah dilakukan oleh Robbins (1995)terhadap sejumlah
organisasi, ditemukan bahwa teknik ini paling banyak ditolak (42%)

tetapi ternyata sangat tjnggi tingkat keberhasilannya (73%).


Dari hasil penelitian ini juga di temukan bahwa teknik yang
paling dominan digunakan di Kota Makassar adalah teknik edick,
yaitu teknik perubahan struktur organisasi dimana ide dan gagasan
perubahan muncul dari pengambilan keputusan tertinggi dalam
organisasi. Teknik ini mempunyai kelemahan paling tinggi oleh karena
tidak ada lagi proses pelibatan dalam perubahan organisasi.Teknik ini
1,82

dianggap sebagai teknik yang paling minimum.Tingkat keberhasilan

teknik ini sangat kurang.


Karena tidak ada pelibatan dalam perumusan organisasi maka

dampaknya terhadap komitmen organisasional bagi pegawai juga


menjadi sangat rendah. lni ditemukan pada Dinas Perindagkop dan
Penanaman Modal, Dinas Pendidikan, dan Dinas lnfokom dan Dinas
Kesehata n.

Sebagai gambaran, pada umumnya penggunaan teknik edick

untuk perubahan struktur sangat Iazim dlgunakan dalam manajemen


birokrasi di lndonesia, terutama di Daerah. Hasil evaluasi yang
dilakukan oleh Lembaga Administrasi Negara (2004) menunjukkan
bahwa rata-rata daerah yang telah melakukan perubahan strukturnya
menggunakan teknik yang paling mudah, dalam hal ini adalah teknik
edick. Teknik ini dikenaljuga dengan teknik perubahan secara formal.
lnstrumen yang digunakan adalah peraturan perundang-undang yang
didesain oleh pemerintah pusat. Asumsi yang mendasarinya selalu

muncul dengan mengatasnamakan pemerintah pusat. Tidak ada


perubahan tanpa adanya perubahan dari pemerintah pusat.
Kebiasaan menggunakan teknik edlck

ini akhirnya menladi

kebiasaan atau budaya kerja birokrasi di daerah. Perubahan struktur

organisasi juga mengalami hal yang sama. Substansi perubahan


struktur inisiatifnya justru tidak pernah muncul dari pemerinta h daera h

tetapi, muncul dari kendali pemerintah pusat. Hal ini menunjukkan


bahwa dalam perubahan struktur, teknik yang digunakan masih jauh
dari ideal tipe, yaitu teknik partisipasi dan teknik persuasi.
Terdapat beberapa faktor memungkinkan teknik persuasi dan
partisipasi belum dapat dijadikan model perubahan struktur birokrasi

di Kota Makassar antara lain: (1) partisipasi membutuhkan tingkat


pengetahuan memadai antara pimpinan dan juga anggota organisasi
atau pegawai dalam organisasi, terutama untuk pelibatan pegawai
senior, (2) membutuhkan waktu yang cukup lama, (3) persuasl dan

183

partisipasi membutuhkan independensi yang tinggi, (4) partisipasi


dan persuasi membutuhkan sumber daya anggaran yang lebih besar,
dan yang terpenting adalah (5) adanya kemauan secara penuh dari
pimpinan OPD,
Adalah paralel teori perubahan organisasi, dimana perubahan

akan selalu memberi dampak langsung dan tidak langsung.


Dalam penelitian ini membuktikan dampak langsung pada kinerja
menunjukkan sangat signifikan, dan hasilnya juga sama pada jalur
yang tidak langsung juga signifikan. Perubahan organisasi selalu
berhadapan dengan apa yang disebut dengan resistensi. Resistensi
muncul sebagai akibat dari peluang terjadinya job-insecurity dalam
organisasi dan juga ketida kpastian.

lob-insecurity selalu bertalian dengan konsep ketidakpastian


dalam organisasi. Dalam kajian yang dilakukan oleh Robbins (1984:91)
menjelaskan, bahwa dalam organisasi ketidakpastian (termasuk
juga ketidakpastian karir) dapat disebabkan oleh berbagai faktor
Faktor tersebut yakni: (1). Tingginya kompleksitas dalam organisasi
(complexity), dan (2) adanya sesuatu yang tidak dapat diprediksi
(unpredictoble). Kedua hal ini juga terjadi di Kota Makassar Hasil
wawancara yang dilakukan pada organisasi sekretariat (Kabag
Organisasi) mengakui bahwa dalam restrukturisasi memberi dampak
terjadinya sejumlah ketidaktenangan dalam bekerja di lingkungan
pemda Kota Makassar, terutama banyaknya yang merasa kehilangan
kesem pata n dan pelua ng karir....".

restruktrisasiselalu menyangkut seju mla h hal, ata u


yang lebih dikenal dengan dimensi struktural dalam organisasi, yaitu:
(L) complexity, yakni merujuk pada jumlah keahlian yang dibutuhkan
Mela ku

ka n

untuk menangani tantangan baru organisasi,

(21

differentiation, yakni

orientasi kongnitif dan emosional yang seharusnya dipertimbangkan


dalam mendisain struktur, (3)/orm olizotion, yakni sejauh mana unit-

unit yang terbentuk dapat menggunakan dokumen formal secara


menyatu, \4) spon of contro, menunjuk rentang pengawasan yang
184

efektil dan (51 integration, adanya kesatuan usaha agar mencapai


kualitas kerja secara baik dan membantu melahirkan standar
koordinasi yang baik pula.

lmplikasi lain yang ditemukan dalam penelitian ini berkaitan

dengan restrukturisasi dan dimensi iob-insecurity, yakni bahwa


pengelompokan kerja yang tidak memperhatikan kompleksitas dalam
organisasi, dimana kompleksitas itu akan muncul sebagai akibat dari
diferensiasi atau pengelompokan kerja berdasarkan orientasi atau

tujuan yang berbeda.


Orientasi yang berbeda-beda akan menyulitkan para anggota

organisasi untuk berkomunikasi efektif. Temuan penelitian pada


Dinas Perindustrian dan Perdagangan, Koperasi dan Penanaman
modal, adalah merupakan gambaran betapa tujuan yang beragam
menyebabkan tingginya geiala iob-insecurity. Dalam terminologi
restru ktu risasi, beragamnya tujuan organisasi disebabkan oleh adanya
pengelompokan horizontal yang kurang memperhatikan orientasi yang
berbeda dan karenanya membutuhkan spesialiasi yang berbeda pu la.
Spesialisasi tugas digabung, pada prinsipnya menciptakan perbedaan.

Perbedaan yang terjadi dalam organisasi akan menyulitkan dalam


menciptakan kinerja terbaik dari para anggotanya.
Ketidakamanan bekerja dalam organisasi birokrasi di Kota
Makassar menunjukkan derajat yang tinggi (rata-rata 3,84). Froporsi
terbesardidominasi oleh sikapterhadap organisasi, dan ketidakpastian
karir. Kecenderungan sikap terhadap organisasi berhubungan dengan
persepsi pentingnya individu dalam keseluruhan proses pelaksanaan
peker.jaan organisasi. Sementara ketidakpastian karir terjadi karena
adanya pengurangan atau pergeseran jabatan, dan berakibat pada
pengembangan karir, baik pada mobilitas vertikal maupun mobilitas

horizontal.

Memperhatikan implikasi ketidaknyamanan ker.ja dalam


organisasi pemda, hasil penelitian menunjukkan bahwa yang

185

tertinggi berada pada organisasi Dinas Peindustrian dan perdagangan


serta penanaman modal dengan rcla-rata (4,32]| dan dinas lnfokom
dengan rata-rata (a,07). lni mengindikasikan bahwa unit kerja yang
mendapatkan pengaruh ketidaknyaman kerja yang paling inggi
berada pada dua dinas tersebut. Munculnya ketidakamanan dalam
bekerja untuk organisasi yang berubah tersebut sangat banyak
disebabkan oleh adanya konflik peran. Konflik peran disebabkan
oleh kompleksitas kerja. Selain itu juga disebabkan munculnya
heterogenitas keanggotaan organisasi.
Kalau kita mencermati, banyaknya urusan yang dikelola oleh
Dinas Perindagkop dan PM telah tu rut menyeba bka

n mu ncu lnya konflik


peran dalam organisasi, yang akibatnya mempengaruhi ketenangan
kerja. Jumlah jabatan pada dinas ini sebelum restrukturisasi terjadi
tergolong banyak yakni 42 jabatan struktural terdlri dari dua eselon ll,

10ja bata

eselon Ill da n 30jabatan eselon lV, na mun setelah peruba han

organisasi telah berubah menjadi 20 jabatan, masing^masing dua


eselon ll, lima eselon lll dan 13 eselon lV
Pada Dinas lnfokom, ketidakamanan kerja sangat dipengaruhi

oleh heterogenitas baru yang muncul dalam organiasi tersebut.


Pada Dinas ini, memang tidak mengalami penambahan variasi dan
juga jenis pekerjaan, namun yang justru muncul adalah terjadinya
pembauran anggota organisasi, antara anggota organiasasi induk
dan anggota dari organik otonom. Yang dimaksud dengan anggota
organisasi induk adalah pegawai yang sudah lama bekerja dengan
sifat pekerjaan yang tidak berubah, yakni para anggota organisasi dari
KANDEP penerangan.lnteraksi yang terjadi antara pegawai organik
dan pegawai otonom, dinilai telah memberi dampak pada sikap
terhadap organisasi. Dengan demikian disini muncul apa yang disebut
dengan ketidakpuasan peran. Robbins (1994:453) menjelaskan bahwa

ketidakpuasan peran sangat berpengaruh dalam kinerja organisasi.


Ketidakpuasan peran dapat bersumber dari ketidakterpenuhan hak

promosl anggota organisasi sebagai simbol dari rekor keberhasilan


186

dalam bekerja. Bergabungnya pegawai organik dan pegawai otonom


telah menyebabkan ketidakpuasan peran pada Dinas lnfokom, Dinas
Peridagkop dan juga Dinas Sosial serta Dinas Tenaga Kerja.

oleh

Pentingnya pemenuhan peran anggota organisasi ditunjukkan


adanya harapan-harapan baru dalam organisasi, serta juga

aspirasi-aspirasi dari pegawai. Biasanya, organisasi yang memilki


kapasitas untuk memenuhi harapan dan juga aspirasi anggotanya
dengan cukup tinggi akan berpengaruh pada tumbuhnya sikap positif
bagi organisasi, dan sebaliknya akan berdampak pada sikap terhadap
organisasi yang kurang baik. Sejumlah kasus, seperti sikap negatif
da lam bekerja yang ditunju kkan lewat absensi yang

tinggi, pem bolosa

kerja sesuai dengan jam kerja serta rendahnya tanggungjawab dalam


menjalankan tugas, adalah sejumlah bukti adanya sikap yang kurang
baik terhadap organisasi.

Dalam restrukturisasi, fenomena ketidakamanan kerja juga

dapat muncul dari adanya perubahan yang membawa sejumlah


informasi yang tidak jelas. Ambivalensi dalam organisasi muncul
dengan adanya perumusan tugas yang baru, yang berbeda dari
yang sebelumnya. Penggabungan sejumlah bidang dan sub-bidang
serta sejumlah sub-bagian, menuntut adanya perumusan tugas
dan fungsi yang baru. Dalam kondisi seperti itulah, akan muncul
fenomena yang dalam konsep organisasi dengan sebutan formalisasi
disfungsional. Formalisasi disfungsional, (Jo Hact, 1998: 273) adalah
pengelomppkan kerja yang tidak telalu dapat dipahami dengan baik
oleh anggota organisasi, sehingga ada potensi adanya pekerjaan yang
menimbulkan konflik dalamiob. Rumusan-rumusan peker.jaan belum
memilah batas-batas kewenangan antar anggota organisasi.

Sejalan dengan itu pula, komponen ketidakpuasan kerja


juga sangat berpengaruh menghasilkan ketidakmanan kerja. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa di Kota Makassar ketidakpuasan
kerja juga terjadi. Nilai rata-rata mencapai (3,36). Ketidakpuasan kerja

yang tertinggi terjadi pada Dinas Tenaga Kerja (3,34) dan pada Dinas
1,87

Pendidikan (3,54). Sejumlah halyang memungkinkan tersebut muncul


yakni, bahwa Dinas Tenaga Kerja yang mengalami perubahan struktur
kurang dapat memperhatikan perubahan pada dimensi kontekstual,

seperti faktor determinan teknologi dan juga profesionalisme kerja.


Fakta menunjukkan bahwa, fasilitas kerja pada Dinas Tenaga kerja,
bila dibandingkan dengan Dinas yang lain, termasuk pada kategori
kurang memadai, baik pada jumlah dan spesifikasi. Fasilitas kerja

yang dimaksud adalah teknologi komputer, internet, maupun alat


elektron ik yang

la

in.

Pada aspek manajemen kepegawaian, juga

dapat

menyebabkan ketidakpuasan kerja pada Dinas tenaga Kerja. Jumlah


pegawai yangpegawai yang ada memang tidak kalah dengan Dinas
yang lain, tetapi kalau dilihat dari proporsi antara organik eks-vertikal
dan organik otonomi, dapat juga melahirkan ketimpangan kerja. pada

umumnya pegawai organik vertikal lebih menguasai bidang-bidang


keahlian teknis yang ada, terutama yang berkaitan dengan aspek
pembinaan tenaga kerja, pendidikan dan latihan kerja, dan hubungan
ind ustril untu ktenaga kerja. Sementara

ntuk pegawa iorga nik otonom,

bergabungnya kedalam organisasi ini sangat banyak didasarkan pada

pertimbangan distribusi sumber daya aparatur, terutama pada aspek


kuantitas. Kesulitan yang dihadapi oleh pegawaiorganik otonom yaitu
penyesuaian terhadap budaya kerja yang sesuai dengan kompetensi

teknis dinas serta integrasi budaya organisasi dinas. Kompetensi


teknis berhubungan dengan pengetahuan dasar mengenai lingkup
ketenagakerjaan dan permasalahan ketenagakerjaan sesuai dengan
standar yang ada.
Teknologi maupun profesionalisme pegawai sebaiknya dapat
menjadi komponen yang mendapat perhatian sebelum melakukan
perubahan struktur. Fenomena teknologi organisasi maupun
pengaturan kepegawaian merupakan determinan yang dapat
menimbulkan ketidakpuasan kerja. Beragamnya penerapan teknologi
dalam birokrasi sebagai akibat dari pengembangan struktu4 secara
188

tidak langsung juga berpengaruh pada kesenjangan penggunaan


teknologi bagi sejumlah pegawai pada organisasi. Kesenjangan
tersebut berpengaruh pada adanya rasa percaya diri.

2.

Restrukturisasi dan Komitmen Organisasional

Hasil penelitian secara umum menggambarkan tentang


implikasi restukturisasi birokrasi terhadap komitmen organisasional.
Dalam analisis jalur menunjukkan bahwa hubungan antara
restrukturisasi dengan komitmen bersifat Iangsung dan positii Artinya
perubahan struktur organisasi dalam bentuk pembagian pekerjaan
yang kompleks sesuai dengan standar formalisasi yang baku, ternyata
memberikan dampak pada persepsi positif dan keinginan yang

kuat bagi anggota organisasi untuk bertahan dan terus-menerus


mengembangkan organisasi.

Dari data hasil penelitian menunjukkan, secara keseluruhan


komitemen organisasional di Kota Makassar berada pada rata-rata
tinggi yaitu (4,24). Nilai tertinggi berada pada dinas Kesehatan dan
Dinas Peridagkop dan PM.

Terdapat sejumlah hal yang membuat Dinas Kesehatan


mempunyai tingkat komitmen yang tinggi, antara lain bahwa pada
Dinas Kesehatan cenderung terjadi kohesifitas kelompok yang kuat.
Kohesifitas kelompok sangat dipengaruhi oleh homogenitas anggota
dan juga kejelasan tujuan organisasi. Dinas Kesehatan memiliki
karakteristik organisasi fungsional, dimana di dalamnya terdapat
anggota organisasi yang relatif memiliki dasar pengetahuan yang
sama, yaitu pengetahuan medis dan para medis. Dari 101 pegawai
dinas kesehatan, hanya 10 orang saja atau (0,9 %) yang memiliki latar
belakang pendidikan non-medis, itupun usia kerja mereka rata-rata di
atas 15 tahun.

Hal lain yang dapat menciptakan komitmen yang tinggi di


Dinas Kesehatan yakni adanya sifat pekerjaan pada organisasi yang
189

spesifik dan bersifat teknis, seperti penyusunan standar pelayanan


kesehatan di rumah sakit dan Puskesmas, pengendalian gizi anak dan
ibu hamil, serta penentuan standar kesehatan lingkunga n.Seju m la h

kajian menunjukkan bahwa organisasi yang memiliki dasar kerja


teknis profesional dapat membantu menciptakan kesamaan perilaku
dan dari kesamaan itu melahirkan komitmen bersama, Mayer &
Allen (Bartlett, 2001:337). Kemampuan organisasi untuk memelihara
standar-standar kerja dan memberikan usaha yang maksimal kepada
an8gota untuk memperbaiki dan juga mengevaluasi standar-standar
dimaksud, baik kolektif maupun individual, akan memberi kontribusi
bagi tumbuhnya komitmen dalam organisasi secara kuat.
Temuan lain yang dapat diberikan penjelasan dalam penelitian

ini bahwa, pada level komitmen, ternyata anggota organisasi birokrasi


di Kota Makassar belum mampu mencapai level komitmen yang ideal,

yakni komitmen afektif. Secara umum menunjukkan bahwa level


komitmen efektif masih memiliki rata-rata terendah yaitu (3,81.) dari
tiga level komitmen yang sudah disebutkan di atas. Semakin tinggi
komitmen semakin terbangun kekuatan organisasi untuk berkinerja
tinggi, mengingat komitmen organisasi lahir dari individu yang telah
berhasil mengidentifikasi diri sebagai bagian dari organisasi, baik
secara psikis maupun secara psikologis. Pada level komitmen afektil
organisasi hampir tidak mengalami kesulitan karena tujuan organisasi

telah menyatu dengan tujuan anggota organisasi.

Membandingkan temuan dengan kebutuhan organisasi


pemerintah di Kota Makassar, sesungguhnya dapat dikatakan, bahwa
masih diperlukan usaha yang sungguh-sungguh untuk membangun
sejumlah instrumen organisasi agar dapat mencapai hasil yang baik
untuk menciptakan komitmen afektil seperti yang disarankan oleh
lo Hatch (1997: 351). lnstrumen itu antara lain, tingkat keterlibatan

lebih banyak anggota organisasi agar dapat berperan

dalam

mengkontribusi masa depan organisasi. Semakin banyak keterlibatan


anggota dalam membicarakan masa depan organisasi semakin positif
190

dalam menciptakan komitmen organisasi. Selain keterlibatan dalam


perumusan strategi dan kebijakan diluarorganisasi, juga dibutuhkan
keterlibatan dalam melakukan evaluasi dan kontrol dan sekaligus
memberikan umpan balik secara positif.

Hal lain yang dapat dilakukan agar terbangun komitmen


organisasional secara lebih baik, yakni mengembangkan organisasi
partisipatil khususnya dalam pengambilan keputusan. Birokrasi
pemerintahan tidak dapat Iagi dipertahankan dengan gayanya
sendiri, dan salah satu alternatif yang dapat dimaksimalkan adalah
menjadikan manajemen secara lebih baik dalam rangka membangun
kapasitas, terutama melalui partisipatif orientasi dalam pengambilan
keputusan, yang dampaknya membangun rasa memiliki yang tinggi,
Yu

lk (1998:109)

Komitmen organisasi juga dapat dibangun

dengan

menyempurnakan budaya organisasi. Studi yang dilakukan oleh Shein


(1990:151) menyatakan bahwa organisasi a kan da pat langgeng denga n

memelihara anggotanya melalui komitmen yang tinggi. Komitmen


anggota senantiasa muncul dari terpeliharanya budaya organisasi
yang baik, seperti adanya norma dan tatanan yang disepakati untuk
pengambilan keputusan, evaluasi kinerja, serta pengembangan staf
secara kontinyu.

Budaya organisasi sangat berpengaruh pada komitmen


organisaslonal. Persepsi pegawai yang telah menempatkan
organisasi sebagai suatu institusi yang senantiasa dikembangkan
dan diperjuangkan kepentingannya, berusaha semaksimal untuk
mencapai misinya dan bertujuan untuk men.jaga eksistensinya telah
melahirkan prilaku yang terpola dan akhirnya menjadi satu kebiasaan
dan budaya yang sangat positif dalam organisasi.
Budaya organisasi juga berkaitan dengan struktur organisasi.

Studi yang dikembangkan oleh Bainbridge (1995) menemukan bahwa


struktur memberi dampak terhadap dan pengaruh yang cukup kuat

191

bagi terciptanya pola dan tradisi interaksi dalam organisasi. Tradisi dan

pola yang ada mempengaruhi cara berfikir, cara berperilaku dan cara
bertindak anggota organisasi. Semakin rumit disain struktur disusun
kin berpelua ng menciptakan interaksiyang rumit dan cenderung
dapat menciptakan konflik dalam organisasi. Struktur yang kompleks
juga dapat menimbulkan cara bertindak yang kompleks. Koordinasi
yang tidak tertata dan cenderung melemah dari anggota organisasi
juga dapat disebabkan oleh struktur yang rumit. Singkatnya Struktur
se ma

telah melahirkan perubahan budaya organisasi. Untuk itu, semakin


baik disain struktur organisasi, semakin mampu menciptakan tatanan
nilai dalam organisasi dan akan mendorong organisasi pada kinerja
yang tinggi.

Dengan demikian semakin kompleks struktur semakin


kompleks budaya dan perilaku yang dapat muncul, sebaliknya
sema kin simpel strukturjuga dapat menciptakan interaksi dan budaya
yang lebih otonom dan mandiri.

3,

Restrukturisasi dan Kinerja Organisasi


Kinerja organisasi pemerintah selalu di ukur dari seberapa

besar output yang dihasilkan dan dapat mempengaruhi kinerja


eksterna I dan internal organisasi.

Terdapat empat indikator kinerja yang dijadikan ukuran tinggi


rendahnya kinerja organisasi, yaitu kinerja efisiensi keuangan, kinerja

proses internal, kinerja pelayanan dan kinerja pertumbuhan dan


pembelajaran. Nilai rata-rata dari empat indikator tersebut yaitu 4,08.
Dari prosentase keseluruhan variabel yang di ukur telah mencapai
27,46%. Data tersebut menggambarkan bahwa kinerja organisasi
perangkat daerah di Kota Makassar tergolong tinggi.

Bila membandingkan empat indikator yang diteliti maka


kinerja efisiensi keua nga n da n kinerja pertu mbuhan da n pembelajaran,
memperlihatkan proporsi yang sangat dominan. Kalau menggunakan

1,92

konsep Kaplan

$997

67), menyebutkan bahwa perpektif keuangan

adalah indikator yang sangat strategis untuk dicapai oleh setiap


organisasi, mengingat hal tersebut sangat menentukan kinerja
yang lain. Di Kota Makassar, kinerja keuangandiukur dengan adanya
usaha efisiensi secara internal. Dalam organisasi birokrasi kinerla
efisiensi bertalian dengan persentase penggunaan anggaran untuk
belanja modal dan belanja publik. Semakin tinggi biaya modal atau
biaya langsung semakin menunjukkan tingkat kinerja yang tinggi.
Sebaliknya, semakin besar proporsi biaya publik atau belanja tidak
langsung semakin rendah kinerja pemerintahan. Selain itu, konsep
strategi pengukuran kinerja menjelaskan bahwa semakin tinggi
efisiensi keuangan organisasi semakin menunjukkan hubungan yang
cukup kuat antara kinerja eksternaldan internal.
Klnerja keuangan di Kota Makassar menuniukkan tingkatan
yang baik, terutama yang dihasilkan secara langsung dari proses
pengurangan jabatan setelah dilakukan restrukturisasi Bila dilihat

perbandingan antara tunjangan jabatan sebelum dan sesudah


restrukturisasi maka efisiensi yang diperoleh sangat besar.ltulah salah
satu alasan yang dapat membuktikan bahwa perubahan struktur
organisasi berimplikasi langsung pada kinerja keuangan organisasi.

lndikator kinerja organisasi pemerintah Kota Makassar


juga dapat diketahui dari adanya kebijakan yang ditetapkan yang
berhubungan dengan peningkatan komitmen pelayanan kepada
masyarakat. Bila melihat data yang ada, menggambarkan bahwadi
Kota Makassar kineria pelayanan pelanggan berda pada kateSori baik

dengan rata-rata 4,04 dengan nilai proporsi 27,46 %.


Secara faktual dapat juga diketahui bahwa, dan tujuh unit
organisasiyang diteliti menunjukkan adanya kesamaan dimana semua
organisasi kurang memiliki progres untuk komitmen pelayanan pu blik.
Tidak terdapat kebijakan yang dapat dijadikan ukuran pengembangan
organisasi dari persepktif pelayanan publik, baik berkaitan dengan
penyempumaan prosedur layanan, teknologi pelayanan, maupun
L93

terhadap standar pelayana n.


Hasil kajian untuk semua unitjuga menemukan bahwa kinerja
inovasi pada organisasi birokrasi pemerintahan di Kota Makassar
sangat rendah. Sejumlah masalah yang menyebabkan hal tersebut,
diantaranya penerapan prinsip fungsionalisasi belum dijalankan
pada setiap 5KPD. Prinsip fungsionalisasi menenkankan bahwa
setiap organisasi harus dapat menunjukkan tingkat tanggungjawab
yang ditandai dengan pengakuan fungsional atas sejumlah kegiatan.
Dengan prinsip ini dapat dipahami, bahwa untuk mendisain struktur
organisasi sedapat mungkin memperhatikan prinsip fungsionalisasi
yang ditunjukkan dengan pengembangan jabatan fungsional analisis
atau jabatan fungsional tekn is.

Dari pendekatan inovatif dapat diketahui bahwa Birokrasi di


Kota Ma kassa r mem pu nyal daya inovasi ya ng tergolong lemah. lnisiatjf

organisasi tidak berBerak kearah yang lebih baik, penciptakan sumber


daya yang tidak berwujud (intongible resources) "baca lR" juga lemah.
penentu atau pengungkit keberhasilan inovasi. Kaplan (1996)
mengatakan intongible resources adalah aktiva yang paling berharga
lR adala h

bagi suatu organisasi. lR disebut dengan istilah lntellectuol Copitol.


lntellectual copitdl dapat digolongkan kedalam tiga kelompok: (L)
humon copitol, (2) organizotional cdpital, (3) external capitol.
Humon copitol terdiri dari dua komponen yakni kapabilitas
personal dan komitmen personal. Kedua jenis sumber daya yang tidak
terlihat tersebut belum dapat di pelihara dengan baik dalam birokrasi
di Kota Makassar. Sejumlah argumentasi yang dapat dikemukakan

betapa inovasi sulit ditumbuhkan dalam birokrasi antara lain: (1)


belum membiasakan pengembangan internal dengan mengandalkan
kompetensi inti, (2) belum ada kesadaran terhadap pembelajaran
organisasi, (3) tidak terbiasa membangun hubungan yang berkualitas
antara pimpinan birokrasi dan bawahannya, dan (4) budaya inovasi
belum terbangun dalam birokrasi pemerintah.

L9+

Berkaitan dengan itulah akhirnya kita dapat beranggapan


bahwa kinerja organisasi birokrasi selalu bertalian dengan sejauh

itu dapat

menyeimbangkan tingkat kinerja


denganinternal dan eksternal, antara kinerja jangka pendek dan
kinerja jangka panjang, antara kinerja keuangan dan kinerja nonkeuangan. Dalam fakta di Kota Makassar, penyeimbangan kinerja ini
belum dapat berjalan dengan baik. Kinerja efisiensi keuangan sedikit
lebih baik dibanding dengan kinerja pertumbuhan dan pembelajaran.

mana organisasi

Sementara kinerja inovasiatau proses internalbelum bergerak ke arah


vang lebih baik. Demikian pula dengan kinerja pelayanan masyarakat
juga masih dalam lataran tongible.

Dari pandangan ini akhirnya dapat buktikan

hipotesis

penelitian yaitu terdapat hubungan langsung dan signifikan antara


perubahan struktur organisasi dan kinerja organisasi. Semakin ada
usaha perubahan struktur organisasi semakin membantu organisasi
untuk menca pa i ti ngkat efektifitasnya yangtinsSi Organisasiyangtidak
dapat ditata strukturnya dengan balk, dengan sendirinya berpengaruh
pada munculnya pola hubungan yang tidak mampu menciptakan

kerangka kerja yang lebih baik, yang memungkinkan mekanisme


dan cara kerja ber.jalan secara lebih baik, serta menciptakan peluang
adanya usaha pembaharuan dari inisiatif dalam organisasi.

B.

lmplikasi Teoritis dan lmplikasi Kebijakan

Penelitian dengan fokus restru ktu risasi, seperti yang sudah


disebutkan di bagian awal, khususnya dalam techticol mopping,
temyata telah banyak hasil dilakukan. Pada umumnya hasil penelitian

tersebut menyimpulkan, bahwa restrukturisasi organisasi dapat


menimbulkan implikasi yang beragam diantaranya: implikasi
terhadap kinerja individu, terhadap kiner.ja kelompok, terhadap
kinerja organisasi, implikasi terhadap perilaku pegawai, implikasi
terhadap komitmen organisasi dan implikasi terhadap kepuasan kerja

195

ka

ryawa n.

Penelitian terhadap kinerja organisasi juga sudah banyak


dilakukan. Studi yang dilakukan di berbagai negara, termasuk di

lndonesia, secara umum menyimpulkan bahwa kinerja organisasi


sangat ditentukan oleh sejumlah faktor antara lain: adanya kepuasan
kerja pegawai, adanya organisasi yang baik, adanya sistem dan
prosedur kerja yang memadai, serta berbagai temuan yang lain.
Berkaitan dengan penelitian ini yang bertujuan mengetahui
implikasi restru ktu risasi birokrasi terhadap j ob -i n security, komitmen

organisasional

dan kinerja

organisasi, pada dasarnya ingin

berkontribusi terhadap studi administrasi sektor publik dengan lokus

organisasi birokrasi pemerintahan. Secara spesifik penelitian ini


dapat memperkaya studi organisasi dan lebih khusus lagi memberi
tambahan bagi khasanah studi perubahan orga n isasi.Seca ra spesifik,
penelitr'an ini sangat berkepentingan untuk menelaah model desain
stru ktu r organisasi sektor publik.
Bertalia

denga

seju mlah hasil penelitia

n ya

ngtelah diura

ika n

di atas yang pada intinya menemukan bahwa restrukturisasiorganisasi

telah memberi implikasi terhadap perilaku individu, kinerja organisasi


serta te r.,a d inya lo b-insecurity pada organisasi perangkat daerah Kota
Makassar, maka selumlah implikasi teoritis hasil ditawarkan sebagai
be

rikut:

1.

lmplikasi Teoritis
Terhadap temuan yang menjelaskan bahwa secara paralel

restrukturisasi berimplikasi terhadap perasaan ketidakamanan


ketja (lob-lnsecurity,l dan perasaan seperti itu juga mendorong

timbulnya stress yang pada gilirannya bisa berpengaruh


pada ketidakpuasan kerja, komitmen organisasi dan akhirnya
berdam pa k terhada p kinerja organisasi.
Dari aspek ini dapat diketahui bahwa perubahan struktur

organisasi dalam tempo cepat dan leblh kearah revolusioner, serta

1,96

dalam bentuk sebuah reaksi terhadap lingkungan yang kompleks,

cenderung akan menghasilkan sebuah perubahan struktur yang


dapat menimbulkan implikasi psikologis ketidakamanan kerja dan
komitmen organisasional.
Sekalipun telah ada penelitian tentang restrukturisasi
birokrasi, job-insecurity dan komitmen organisasional, dan juga

kinerja organisasi, termasuk yang ada di lndonesia, namun


fokusnya lebih banyak tertuju pada konsep secara sendiri-sendiri,
dan barulah penelitian ini yang menelaah secara integratii Selain
itu, jika penelitian sebelumnya menelaah implikasi perubahan
organisasi dalam perpektif dampak positif, seperti perubahan
struktur untu k pengem bangan, perubaha n stru ktu r sebagai bentu k
kepedulian lingkungan organisasi, maka untuk penelitian ini lebih
menekuni implikasi perubahan struktur organisasi dari sisi negatil
yakni ketidakamanan bekerja, dan komitmen organisasional.

Penelitian ini akhirnya memperkaya teori organisasi dengan


menemukan bawa restrukturisasi memberi implikasi berupa
terjadinya ketidakamanan bekerja, dan menurunkan komitmen
organisasional bagi pegawai atau anggota organisasi. Dengan
demikian tetah memperkuat teori yang telah dirumuskan oleh

1.

Buku hasil penelitian disertasi inijuga mengkontrlbusi teori-

teori administrasi publik, karena belum menelaah aspek


perubahan struktur organisasi pemerintah dengan melihat
aspek psikologis yang ditimbulkan oleh perubahan dalam
lingkungan pemerintahan. Penelitian inilah yang merupakan
pionir memberikan pengayaan bagi penelitian perubahan

organisasi pemerintahan. Temuan yang menyebutkan


bahwa perubahan birokrasi tidak mengandung resiko
karena sumber daya publik yang tidak terbatas, dalam
penelitian ini memperkenalkan preposisi yang sebaliknya
yakni perubahan struktur akan melahirkan ketidakamanan
kerja sekalipun dalam organisasiyang memiliki sumber daya
1.97

kuat seperti anggaran dan kekuasaan, seperti yang dimiliki


oleh pe merintah,

Begitu terjadi perubahan dalam birokrasi pemerintah,


secara langsung juga akan memunculkan tekanan psikologis

berupa ketidakamanan bekerja. Semakin sering perubahan


struktur dilakukan semakin bertambah ketidakamanan kerja

bagi institusi pemerintahan. Semakin banyak perubahan


struktur akan memperlemah komitmen atau loyalitas
pegawai kepada organisasi dan seterusnya menurunkan
kinerja organisasi.

2.

Penelitian terhadap organisasi, khususnya pada organisasi

pemerintah belum dieksplorasi keterkaitan hubungan


antara restrukturisasi, Job-lnsecurity dan Komitmen
Organisasional, serta kinerja organisasi. Sehingga dalam
buku hasil penelitian ini dapat memberi kontribusi kerangka
model perubahan struktur organisasi, khususnya dalam

melakukan desain struktur pemerintahan secara efektif


yang dinamakan kerangka model "2". Model ini berbeda
dengan teori "z" yang telah dirumuskan oleh Ouchi (1981)
untuk menjelaskan model organisasi yang merupakan
perpaduan antara struktur organisasi karakteristik Amerika
(Teori A) dan Organisasi karakteristik Jepang (Teori J). Model
"2" yang ditawarkan dari penelitian ini berasumsi bahwa
desain stuktur organisasi akan mencapai tingkat efektifitas
yang baik, dalam arti dapat memfasilitasi orientasi hasil
kerja dari orientasi hubungan secara seimbang, bila terlebih
dahulu melakukan diagnosis masalah yang berhubungan
job-insecurity, komitmen organisasional dan juga kinerja
orga nisasi.

Turunan dari model "2" tersebut dapat diuraikan model


rekomendasi strategi perubahan struktur organisasi
birokrasi secara lebih rinci sebagaimana pada gambar 14.
198

Dalam gambar itu dijelaskan bahwa proses restrukturisasi

selalu dimulai dari penetapan tim prakarsa perubahan


struktur. Tim yang dimaksud terdiri dari pimpinan unitunit kerja yang berada dalam organisasi tersebut.Tim
pemrakarsa menjalankan serangkaian fungsi yang dimulai
dengan menetapkan perlunya restrukturisasi dengan
memperhatikan sumber perubahan struktur yang muncul
dari adanya inertia atau inovasi. lnnertia merujuk masalah
yang kompleks dalam organisasi yang hanya dapat diatasi
bila dilakukan penyempurnaan struktur.

Selain itu sudah harus mencermati lmplikasi dari


rencana restrukturisasi melalui tiga indikator yakni iobinsecurity, komitmen organisasional dan kinerja organisasi.
Gambar

14

Model Perubahan Struktur organisasi Birokrasi


Yang direkomendasi

lnnertia & lnovasi


+

Sumber

1-99

Berangkat dari sanalah untuk membutuhkan perlunya


melakukan perubahan struktur organisasi.Disain perubahan sudah
segera disiapkan dengan menggunakan strategi yang lebih sesuai
dengan organisasi.Apakah pilihannya partisipatif, intervensi, persuasil
ataupun edik. Sedapat mungkin birokrasi sudah tidak memanfaatkan
teknik edik dan menggeser kearah penggunaan teknik persuasi atau
partisipatif.
Perubahan struktur juga akan sangat efektif, jika budaya
organisasi mendapat ruang dalam melihat implikasi langsung dan
tidak langsung yang dapat mempengaruhi desain struktur. Budaya
organisasi, pada dasarnya adalah tata nilai yang dianut oleh organisasi
yang bersumber dari norma dan nilai-nilai masyarakat.

2.

lmplikasi Kebijakan Restrukturisasi


Sesuai dengan sifat penelitian ini yang merupakan
penelitian kebijakan, maka sejumlah kebijakan lmplikatif yang
dapat direkomendasika n dari penelitian antara Iain:

a.

Perubahan struktur organisasi perlu mendapat perhatian


yang serius melalui peningkatan kapasitas pemerintahan

daerah dalam penataan kembali organisasi perangkat


daerah. Daerah selayaknya memperkuat kompetensi
dalam melakukan restrukturisasi sehingga hasilnya dapat
menyusun organisasi dengan baik, dalam arti dapat sesuai
dengan karakteristik dan kebutuhan organisasi publik. Dari
pengelompokan pola hubungan antara semua OPD, diketahui
bahwa tidak semua organisasi memiliki tingkat I ob-insecurity

dan komitmen organisasional yang sama, sehingga cara


penyusunan strukturnya pun perlu dilakukan dengan secara
berbeda.

b.

200

Komitmen organisasional perlu mendapat perhatian dalam


organisasi sektor publik. Kebijakan yang dilakukan selama ini

dengan hanya melakukan pendekatan formal dalam penataan


kelembagaan, ternyata memberikan implikasi pada komitmen

normatif saja. Dibutuhkan kebijakan yang memberikan


perhatian bagi terbentuknya komitmen organisasional
yang diarahkan pada komitmen efektif Komitmen efektif
dibutuhkan dalam organisasi sektor publik sebagai upaya
mencapai kinerja organisasi yang lebih agreslf
Perhatian juga perlu ditingkatkan bagi tersusunnya organisasi

perangkat daerah di Kota Makassar yang berorientasi


pada organisasi yang kuat. Kuat dalam arti mampu
menyeimbangkan antara struktur orientasi kerja dan
struktur orientasi hubungan. lmplikasi kebijakannya adalah
mendorong bagian organisasi pada sekretaris daerah untuk

mengembangkan .jabatan fungsional analis organisasi.


Tujuannya adalah memperkuat kedudukan dan peranan
bagian organisasi sebagai unit profesional dan menjadi unit
yang dapat melakukan diagnosis organisasi secara lebih baik.

201

BAB VI
PENUTUP
Berdasarkan hasil temuan dan uraian pembahasan atas hasil
penelitian, dapat disimpulkan pada beberapa uraian dibawah ini.

di

Restrukturisasi Birokrasi
Kota Makassar berupa
penggabungan dan pemisahan sejumlah organisasi perangkat daerah,
serta pergeseran sejumlah fungsi dan kewenangan pemerintahan,
terbukti memberi implikasi psikologis berupa ketidakamanan kerja
(job-insecurity) d i lingkungan birokrasi pemerintah di Kota Makassar.
Hal ini dibuktikan dengan:

a.

Tingginya persepsi ketidakpastian karir pegawai, serta


sempitnya peluang promosi. baik dalam jabatan struktural
maupun dalam jabata n fungsional.

b.

Tingginya persepsi ketidakpuasan kerja pegawai.

c.

Munculnya sikap pesimis seperti kurang rasa percaya diri,


serta perasaan terancam terhadap pekerjaan atau peluang
peningkata n prestasi.

d.

Munculnya perilaku kerja yang cenderung negatil seperti


tingkat absensi yang cenderung meninBkat serta kepatuhan
serta pelanggaran aturan sebagai pegawai negeri.

Dengan demikian buku hasil penelitian disertasi ini


menun.iukkan bahwa semakin berubah struktur birokrasi semakin
menimbulkan implikasi terhadap ketidakamanan kerja dalam
organisasi. Hal ini berartitelah memperkuat preposisi sebelumnya
bahwa perubahan struktur organisasi akan berpengaruh pada
iklim organisasi, motivasi dan harapan-harapan serta kinerja
individu dan kinerja orga nisasi.

202

Restrukturisasi organisasi birokrasi ternyata juga


berimplikasi kuat terhadap komitmen organisasional. Komitmen
organisasional adalah tingkat personifikasi dan dukungan yang
kuat terhadap organisasi. Hasil penelltjan menunjukkan, bahwa
perubahan struktur organisasi berakibat pada tingkat komitmen
yang lemah, yang dibuktikan dengan rata-rata komitmen
organisasional hanya berada pada komitmen normatii Sifat
hubungan antara restrukturisasi dengan komitmen organisasional

menunjukkan tingkat pengaruh langsung, positif langsung


signifikan. lni mengindikasikan bahwa perubahan struktur di
birokrasi dengan memperhatikan prinsip-prinsip disain struktur
yang benar, akan berpengaruh terhadap tumbuhnya kepercayaan
dan dedikasi dalam organisasi birokrasi.

Restrukturisasi birokrasi di Kota Makassar berimplikasi


langsung terhadap kiner.ja organisasi. Hasil penelitian
membuktikan, bahwa restrukturisasi organisasi, secara langsung
berimplikasi positif terhadap kinerja keuangan organisasi dan
kinerja pertumbuhan dan pembelajaran, namun berpengaruh
negatifterhadap inovasi dalam organisasi dan orientasi pelayanan
publik. Adanya etlsiensi keuangan daerah dari perampingan
struktur organisasi memperkuat argumentasi bahwa perubahan

struktur organisasi dapat menghasilkan nilai positif

dari

aspek keuangan daerah. Selain itu kebijakan pengembangan


pegawai sebagai bagian darl adanya perhatian yang besar pada
pertumbuhan dan pembelajaran, juga mengindikasikan adanya
perbaikan proses dari adanya perubahan organisasi. Dilihat dari
kiner.ja inovasipemda Kota Makassardan kinerja perhatian kepada

konsumen atau pelanggan layanan publik, masih tergolong kurang


baik. Restrukturisasi berpengaruh langsung, signifikan dan positif

terhadap kinerja organisasi.

Terdapat beberapa kelompok pola hubungan


restrukturisasi dengan variabel penelitian untuk disetiap
203

orga nisasi perangkat daerah:

a.

Kelom pok Pola hu bunga n bersifat negatifantara restru ktu risasi

dan job-insekuriti terjadi pada sekretariat Kota, Dinas Sosial

dan Dinas Tenaga Kerja, sedangkan pola Hubungan positif


terjadi pada Dinas Kesehatan, Dinas pendidikan dan Dinas
lnfokom.

b.

Kelompok Pola hubungan positif antara Restrukturisasi


dan kinerja organisasi, terjadi pada sekretariat Kota, Dinas
Kesehatan, dan Dinas Pendidikan, Dinas Sosial dan Dinas
Tenaga Kerja. Sedangkan kelompok pola hubungan bersifat
negatif terjadi pada dinas Perindagkop pM dan Dinas
lnfokom.

c.

Kelompok pola hubungan positif antara restrukturisasi dan


komitmen organisasional terjadi pada Sekretariat Kota, Dinas
Perindagkop, dan Dinas Tenaga Kerja, sedangkan kelompok
pola negatjf terjadi pada Dinas Kesehatan dan Dinas lnfokom,

dan kelompok hubungan nol terjadi pada Dinas pendidikan


dan Dinas Sosia

l.

Semakin kompleks struktur organisasi yang ditandai dengan

banyaknya departementasi, deferensiasi kerja serta beragamnya


spesialisasi kerja yang dibutuhkan dalam organisasi sektor
publik, semakin mendorong munculnya job-insecurity, komitmen
organisasional dan kinerja organisasi. penelitian inl membuktikan,
bahwa kompleksitas tanggung jawab dan pembagian kerja pada
Dinas Perindagkop PM dan pembauran pegawaiyang berbeda budaya

dan cara kerja serta spesialisasi, berakibat tingginya implikasi dari


peruba ha n struktur.
Terdapat pola hubungan dalam bentuk jalur ,,2,, antara

restrukturisasi dengan job-insecurity, komilmen organisasional


dan kinerja organisasi dengan. Pola hubungan jalur "Z" tersebut
memberi petunjuk kiranya pemerintah daerah dalam melakukan
204

restrukturisasi organisasi agar mengikuti model tersebut yang diawali


dari pertimbangan kebutuhan perubahan, melalui analisis implikasi
perubahan yakni job-insecurity dan komitmen organisaslonal dan
akhirnya kinerja organisasi.

Beberapa saran dan rekomendasl dapat diuralkan sebagai

berikut: bahwa perubahan dalam bentuk restrukturisasi birokrasi


perlu mendapatkan perhatian yang lebih proporsional, mengingat
dampak atau implikasi yang ditimbulkan ternyata sangat besar.
Besarnya implikasi terhadap kinerja organisasi baik hubungan
langsung maupun hubungan tidak langsung melalui iob-insecurity
dan komitmen organisasional, menunjukkan perlunya perhatian yang
serius untuk melakukan penataan kembali orga nisasi birokrasi dengan
pendekatan yang Iebih sistematis dan terencana.

Terdapat beberapa saran yang dapat direkomendasika

antara lain:

1.

Agar meminimalisasi dampak restrukturisasi organisasi, maka


dibutuhkan proses yang lebih sistematis melalui tahapan-tahapan
sebagai berikut:

a.

Pastikan pentingnya perubahan struktur or8anisasi melalui


diagnosis terhadap organisasi aspek keras (hard aspect) dan
aspek lunak (human/soft aspect) dari organisasi.

b.

Bentuk tim perubahan struktur dari multi unit, agar terhindar


dari analisis subyektif dalam penetapan struktur organisasi

Hal ini dibutuhkan sebab dalam perubahan birokrasi diera


otonomi,kecenderungansubyektifitasini dapatmemperlemah
kapasitas organisasi dan akhirnya akan mempengaruhi kinerja
orga nisasi.

c.

Lakukan perubahan struktur organisasi dengan melakukan


analisis jalur "2" dengan perhatian besar pada job-insecurity

dan komitmen anggota organisasi, serta mengedepankan


menggunakan teknik perubahan persuasi dan partisipasi dan
205

meninggalkan model perubahan dengan teknik edict, yang


dianggap sudah tidak efektif lagi dalam era keterbukaan.

d.

Berikan waktu yang cukup kepada organisasi

agar

semua komponen yang akan terkena dampak perubahan


struktur, dapat mempunyai pemahaman yang sama
sebelum implementasi perubahan dilakukan.
2.

Karena keterbatasan penelitian ini hanya mengembangkan


variabel job-insecurity, komitmen dalam organisasi dan kinerja
organisasi, padahal implikasi restrukturisasi semakin banyak
seiring dengan tuntutan organisasi birokrasi untuk menjadi
lebih modern, maka disarankan untuk melakukan penelitian
lanjutan yang bersifat korelasi antara bentuk struktur organisasi
(struktur sederhana, struktur adhokrasi, struktur birokrasi mesin
dan struktur devisional) dan implikasinya job-insecurity dan
komitmen orga nlsasional.

206

DAFTAR PUSTAKA
Agustina, Harini.2002. Analisis Hubungan antara Komitmen Karyawan
dengan lkllm Organisasidan Performasi Kerja Karyawan: Studi
Kasus Pada Unit Corporate dan Divisi Network PT. Telkom
lndonesia, Tbk.

Ju mol Riset

Ekonomi don Manoiemen, Vol. 2,

No. 2. p. 24-33.
Akadun, 2002. Model Keberdoyoon Aporotur Birokrosi dolom Rangko
Efektivitos Pe nyele ng go ra o n Peloy o no n Pe me r i nto h, Disertasl

tidak diterbitkan, Program Pasca Sarjana,

Universitas

Padjadjaran, Bandung.

Amabile, Teresa M. & Regina conti. 1999, Change in The Work


Environment for Creativity During Downzisin g. Academy of
Manogement Journol,vol.42, No. 5, p. 630-540.
Andrews, Martha C. & K Michele Kacmar.2001. Confirmation and
Extension of the Sources of Feedback Scale in Service-Based
Organiations. The lournol of Business Communicotion, Vol.
38, No. 2, p.206-226.

Antonioni, David. 1995. Practicing Conflict Management can Reduce


Organizational Stressors. lndustriol monogement, vol. 37,
No. 5, p. 7-8.
Bachtiar, Arief & Dwi Sakti Susilowati. 1998 Analisis Hubungan antara

Penganggaran Partisipatil otivasi dan Kinerja manajerial di


PT. Badak NGL. Co. Bontang Kalimantan TimU', JAAI, Vol 2,
No. 1, p. 23-49.

Bachroni,

M.

1983. Pengoruh "Performonce" kerjo terhodop

Kepuosan Kerio Koryawon UGM, laporan Penelitian (tidak


dipublikasikan) Yogyakarta : Fa kultas Psikologi, UG M,

207

Bainbrdge, Colin. 1999. Desigining

Chonge: A practical Guide to


Business Transformation (New yorkJohn Willey & Sons, lnc..
1996)

for

Banker, Rajiv D., Seok-Young Lee & Gordon potter. 1996. A Field Study
of the lmpact of a Performance-Based lncentive plan. Journdl
of Accounting & Economics, Vol. 21,, p. fg5-226.

Seok-Young Lee , Gordon potter & Dhinu


Srinivasan. 1996.
Contextual Analysis of performance impact of Outcome_Based
lncentive Compensation. Acodemy of Monagement lournol,
Vol. 39, No. 4, p.920-948.
Bartlett, Kenneth R., 200j.. The Relotionship Between Troining ond
Orgqnizationol Commitment: A. Study in the Heolth Core
Fie I d. Numan Resources Development euarterly.
Beetham, David. L99. Concepts in SosciolThougt: Bureucrocy, Second
Edition, University of Minnesota press, Menieapolis.
Begley, Thomas M. & Joseph M. Czajka. 1993. panel Analysis of The

Moderating Effects of Commitment on Job Satisfaction,


lntent to quit, and healt Following Organizational Change.
Journal of Applied psychology, Vol. 78, No. 4, p. 552-556.
Berna rdin. H.J.

nd

J.

E.A. Russel. 1993

Singapore: McGraw
Bier, Michel

Human Resources Management.

ill,lnc.

& Mark Ciolek,2OO2. Repeatable M&A: Creating Value

Chajn Reaction. public utilities Fortnightly, Vol. 140, No. 8,


p.46-50.

Biggs, Maggie. 200L Radicol Organizationol Chonges, t)pdoted


lntegrotion Tools Fuel The Virtual Enterprise. lnfoWorld
Media Group, lnc,21 April, p1-2.
Birnbaum, Dee & Mark John Somers. 1993. Fitting Job performance
into Turnover Model: An Examination of the Form of the

208

Job Performance-Tu rnover Relationship and a Path Model.


Journal of Manogement, Vol. 19, No. 1,p. 1-11.
Blakeley, Karen. 1999. Decision Style, Stress and Managing Change
orgonisotion & People, Vol. 5, No. 2, p. 13-18.
Blau,

M Peter dan M.W. Meyer. 1987. Birokrosi Dolom Mosyorokot


Modem, Edisi Kedua, Cetakan Pertama, Alih Bahasa Rusyanto
L. Simatupang, LP3ES, Jakarta.

Brealey, Richard A. and Stewa rt C. Myers. 1988. Principles of Corporote

fhird Edition, McGraw-H ill, Singapore


Chalos, Peter & Margaret C.C. Poon. 2000. Participation and
Performance in Capital Budgeting Teams. Behovioral
Reseorch in Accounting, Vol. 12, p. t99'228.
F i no

nce,

Choo & Tan. 1997. A Study of the Relations Among Disagreement

in

Budgetary performance Evaluation Style, Job-Related


Tension, Job Satisfaction and Performance. Behoviorol
Reseorch in Accounting, Vol. 9, p. 199-217
Church, AIlan H., Anne Margiloff

&

Celeste Coruzzi. 1995. Using

Surveys for Change:An Applied Exomple in o Phormoceuticols

orgonizotions Leadership ond Orgonizotionol Development


Journol, Vol. 16, No. 4, P. 3-11.
CMC, Jay Barry. 2000. Change is Out Business: Does That lnclude
Changing You. Consulting To Manogement Review, Vol. 71,
No. L : 43-44.

Collinsl Karen M. 1993. Stress and Departures from the Public


Accounting Profession: A Study of Gender Differences.
Accounting Horizons,Vol.7, No. 1, p 29-38.
Colvin, Geoffrey, 1998. M&A and you: Career power. Fortune,

p.95'

96.

Cooper Cary 1,. 2000. The Psychological lmplications of the


Americanisation or Work in The UK. Stress Ne@ Vol. 12 No.
2.

209

Corwin, Scot L, Harold P Weinstein & PatrickJ. Sweenwy. 1991. Facing


the People lssues of M&A. Monogement RevieL Aptil, p. 4750.

Crabb, Steve. 1995. Coping with Uncertainty. People Manogement,


Vol. 1., No. L3, p. 23-24.

Cunningham, J. Barton and Philip Gerrand. 2OOO. Characteristics


of Well Performing Organisations in Singapore. yeor o/
Publicotions. Vol. 22, lssue 1, p. 35-64.

Dalton, dan R. & William D. Todor. 1993. Turnover, Tra nsfer,


Absenteeism: An lnterdependent Perspective. Journal of
Monogement, Vol. 19, No. 2, p. f93-279.
Damodaran, Aswath. 1997. Corporote Finonce: Theory ond proctice,
John Wiley and Sons, U.S.A.
Darden, William R., Ronald Hampton, & Roy D. Howell. 1989 Career

Versus Organizational Commitment : Antecedents and


Consequences of Retail Salespeoples Commitment. Journal
of Retailing, Vol. 65, No. 1, p. 80-105

Darmawan. 2000. Pengoruh Perubahan Struktur Organisosi


TerhdddpKinerjd Tim Podd PT. Coltex posific lndonesia Minas
58U. Tesis tjdak diterbitkan, Bandung: program Magister
Manajemen Pasca Sarjana Universitas padjajaran.

Davidhizer, Ruth

& Connie cramer.2001. Dealing with the

'Always

Sick-Employee. Hedlth Care Monager, Vol. L9, No. 3, p. 1L16.

DeFrank, Richard S. Robert Konopaske& John M. lvancevich. 2000.


Academy of Monagement Executive, Vol. 14, No. 2, p.5g-7f.
Dessler, Gary. 1999. How

to

Earn Your Employees' Commitment.


Academy of Monagement Executive, Vol. 13, No. 2, p. 58-67.

DeWitt, Rocki-Lee; Trevino & Mollica. 1998. The Influence of Eligibility


on Employe's Reactions to Voluntary Workforce Reductions.

2L0

Journol of Monogement, Vol. 24, No. 5, p. 593-613.

Dharma, Agus. !985. Manaiemen Prestosi Keriq, Edisi Pertama,


Rajawali, Jakarta.

Doyle, Mike.2002. Form Change Novice to Change Expert: lssues of


Learning, Development and Support. Personnel Review Yol.
31, No. 4, p. 465-481.
Dunseath, Jennifer, Terrry A Beehr & Daniel W. King 1995. Job StressSocial Support Buffering Effects Across Gender, Education

and Occupational Groups in a Municipal Workforce. Public


Pe rson ne I Ad min i stratio n, p. 60-83.
Dunk, Allan S. 1990. Budgetary Participation, Agreement on Evaluation

Criteria and Managerial Performance: A Research Note.


Acccouting, Orgonizotions ond Society, Vol. 15, No. 3, p. 171-

178.

Dwore, Richard B., Bruce P Murray, Donna Fosbinder & Robert


Parsons.2000. lntegration of Nurse Executives into Executive
Level Admlnistration in Utah Hospital Heolth Care Monoger,
Vol. 18, No. 4, p. 22-36.
Dwyer, Peggy D., Robert B. Welker&Alan H. Friedberg.2000A Research

Note Concerning the Dimensionality

if the Professional

Commitment Sclae. Behoviorol Reseorch in Accounting' Vol.


72, p.279-296.
Edwards, Christine. 1995. Radical Restructuring Leaves Women Out of
Management. People Monogement, Vol. 1, p.55.
Evans, Martin G; Guns & Jalland. 1997. lmplication of Organizational

Downsizing for Managerial Caree$. Conodion Journol of


Administrotive Sciences, Yol. 14, No. 4, p. 359-371.
Fink, Carole, A. 1988. the lmpact of Mergers on Employee. Hedlt Cdre

Superv 7988, Vol. 7, No. L, p. 59-67.

21-L

A Behavior pattern,
and External Auditor Job Satisfaction and performance,

Fisher, Richard T. 2001. Role Stress, the Type

Behoviorol Reseorch in Accounting, Vol. 13, No. p. 143-170.


Fogarty, Timothy J. Jagdip Singh, Gary K. Rhoads

& Ronald K. Moore.


2000. Antencedents and Consequences of Burnout in
Accounting: Beyond the Role Stress Model. Behaviorol in
Accounting, Vol. !2, p. 29-67.

French, Wendeli L, CecilH. Bell, Jr. 1990. Orgonizationol Development,

Behoviorol Science lnterventions

for

Organizationol
prentice
lmrovement, Four Edition,
Hall lntgernational, New
Jersey.

Bell and Zawacki. 2000. Orgonizotionol Development ond


Transformotion : Managing Elfective Chonge, Fift h Edition,

McGraw Hill lnternational Editions, Singapore.

Ghiselli, Richard F., Joseph M. La Lopa & Billy Bay. 2001. Job
Satisfactions, Life Satisfactions, and Turnover lntent. Hotel
ond Restourant Administrotion euorterly, p. 28-40.

Gibson, James 1., John M. lvancevich & James H. Donnely. 1996.


Orgonisosi: Perilaku, Struktur; proses, lilid l, terjemahan oleh
Agus Dharma, Erlangga, Jakarta.
, Virginia

M. 1993.

Stress in the Workplace. A Hidden Cost


Factor. Manoging Hedlth Costs, p. ls

Ginter, Peter M., W Jack Duncan, Linda E. Swayne & A. Gordon


Shelter, Jr 1992. When Merger Means death: Organizational
Euthanasia and Strategic Choice. Orgonizationol Dynomics,
Vol 20, No. 3, p. 2L-33.
Graf, Lee A., Masoud Hemmasi & Warren Nielsen, 1992. lmpotance

Satisfaction Analysis: A Diagnostic Tool for Organizational


Change Leodership & Organization Development Journal,
Vol. 13, No. 6, p.8-L2

212

Gregson, Terry. 1992. An lnvestigation of the Causal Ordering of Job


Satisfaction and Organizational Commitment in Turnover

Models in Accounting. Behovioral Reseorch in Accounting.


Vol. 4, p. 1-15.
Greve, Henrich R. 1999. Ihe Effect oI Core Chonge on Perlormance:
lnertia ond Regression Toword One Meon, Cornell University.
Haerani, Siti, 2OO4 . Pengaruh Perubahan OrganisasiTertiodop Peluong
KariL Stres, Komitmen orgonisosionol, Kepuason Kerjo,

Don Kinerjo Karyowon: Studi podo Eeberopo Perusohoon


Yong Melokukan Merger di Koto Mokossor. Disertasi tidak
diterbitkan, Makassar: Program Pasca Sarjana Universitas
Hasa nuddin.

Hair Jr, Yoseph F. Rolph E. Anderson, Ronald L. Papham, William Black-

!998. Multivoriote Dato Anolysis, 1't edition, Prentice-Hall,


lnc., New Jersey.

Hasibuan, Malayu S. P. L994. Monaiemen Sumber Doyo Monusia:


Dosor don Kunci Keberhosilon. cV Haji Masagung, Jakarta.
Hariyanti, Dwi. 2000. Anorsis Kinerio Keuongan Bank lJmum Sebelum
don Sesudoh Melokukan Merger don Akusisi Muloi Tohun

1992-1997. Tesis tidak diterbitkan. Malang: Program Pasca


Sarjana
Ha rris,

niversitas Brawijaya.

Stanley G; Kevin W. Mossholder. 1998. The Affective lmplications

Perceived Congruence with Culture Dimensions during


Organizational Transformation: Journal of Monogement, Vol.

of

22, No. 4, p.527-547.


Heitman, Evelyn & A. Zahra. JAnuari-Pebruari, 1993. Examining The U.S
Experience to Discover Successful Corporate RestructurinE.

lM lournol, p.7-10.
Holbeche, Linda 1995. Why Delaya,ering Also Flattens Staff Morale
and Ambition. People Monogement, Vol. L, No. 24, P. 45.

213

Honesti, Youlius; Sumartono, & Soesilo Zauhar. 199G. Kebijakan


Reformasi Administrasi dalam Rangka Meningkatkan
Efektifitas Organisasi Pemerintah DATI ll: Suatu Kajian
Efektifitas Organisasi dalam lmplementasi Kebijakan
Percontohan Otonomi Daerah di Kabupaten Daerah Tingkat
ll Tanah Datar. Wacana.. Journal Penelitian llmullmu Sosiol,
Vol 1. No. f, p.7L-76.
Home, James C. Van. 1988. Dosdr-Dasar Monajemen Keuanogn, Jilid
2, terjemahan oleh Marianus Sinaga. Erlangga. Jakarta.

Howard, iack L. & Dwight D. Frink. 1996. The Effect of Organizational

Restucture

on

Employee Satisfaction. Group ond

Orgonizotionol Monogement, Vol.21, No. 3, p.279-303.

lchtiarto, Prasetyo. 2001,. Dompak perubohan Kelembogaan pemda.


Suara Merdeka.

lsmawan, lndra. 1.998. Merger dan Doyo Sding Bonk. Alex Media
Komputindo, Jakarta.
Jakson, Tony. 2000. The Essential

of

Orgonizdtionol Behovor.

Terjemahan, Pearson Education Asia, Andy; yogyakarta.


Janssen, Onne. 2001, Fairness Perceptions As

A Moderator in The
Curvilinear Relationships Between Job Demands, and Job
Performance and Job Satisfaction. Acodemy of Manogement
Journol, Vol.44, No. 5. p. 1039-1050.

Johannesson, Jon-Arild, and Arnulf Haunan. j.994. Organizational


Cybertics: The Ecology of Change in a Norwegian Shipyard.
Kybernetes, Vol 23. No. 8, p. 11-26.

Johnston, Mark

W,

Rodger

W Griffeth & Scot Burton, paula

philips

Carson. 1993. An Explantory lnvetigation into the Relationship

Between Promotion and Turnover: A euast-Experimental


Logitudinal Studi Journol of Monagement, Vol 19, No. 1, p.
33-49.

21,4

Jonge, Jan De,Gerald J.

Van Breukelen; Jan A' Landeweerd and Frans

J.N Hijhus. 1999. Comparing and lndibidual Level Assesments

of Job Characteristics in Testing the Job Demand. Control


Model: A Multilevel Approach. Human Relotions, Vol. 52, No.
1. p. 95-118.

Judge, Timothy A. and Chad A. Higgins, Carl J. Thoresen, Murray R.


Barrick. 1999. The Big Five Personality Traits, General Mental
Ability, and Career Success Across The Life Span. Personol
Psychology, Vol. 52, P. 621-538.

Kadjatmiko, September, 2002. Transformasi Manajemen Pelayanan


Publik dalam Konteks Desentralisasi Pemerintahan Refleksi
Teoritis Bagi Transformasi Manajemen Pelayanan Publik di
lndonesia. l)sohowon, No. 09 TH. XXXI.
Kamal, Maulana.2001. Hubungan diantara Gaya Evaluasi Kinerja
Anggaran, Tekanan Kerja dan Kineria Manajerial. Jumal
Manojemen & Bisnis,Yol3. No. 1, p. 15-27.

, & Ainun Na'im.2000.

Pengaruh Perselisihan dalam Gaya

Evaluasi

Kinerja Anggaran terhadap Kinerja Tekanan Kewrja dan Kepuasan


Kerja sebagai Variabel Mediasi, Jurnol Riset Akuntonsi
lndonesio, Vol.3, No. 1, P.86-101.
Kantor, Rosabeth Moss, 1987. Managing Traumatic Change Avolding

the "Unlucky 13. p. 23


Kelly, James

F.

Jr. 1989. Personnel World:Talk Eased Merger Sress for

Great American Employees. Personnel Journol. P.77 -85 '


Strawser. 1998. The Existance of Multiple
Organizational Commitment and Experience

Ketchand, Alice A & Jerry

Measures

of

R.

Related Differences*in

Public Accounting

Setting.

Behaviorol Reseorch in Accounting, Vol. 10, p. f07-737.

21"5

Kim, Soonhee, 2002. Participative Management and Job Satisfaction:

Lesson

for Management Leadership. public Adminsitrotion

Review, Vol. 62, No.2, p.231,-24!

Kinicki, Angelo J; Gregory E. prussia and Frances M. McKee-Ryan.


2000. A Panel Study of Coping With lnvoluntary Job Loss,
Academy of Monogement lournol. Vol. 43, No. L, p. 9O-j.00.
Kleiman, Marcia. 1989. Ease the Stress of Change. personnel lournol,
p. 106.
Klein, Howard J. & Jay S. Kim. 1998. A Field Study of the lnfluence of

Situational Constraints, Leader-Member Exchange, and Goal


Commitment on performance Academy of Monogement
Journol, VoL41, No. 1, p. 88-95.
Knights, David

& Darren McCabe. 1998. What

Happnes when the

Phone Goes Wild? Stafi Stress and Spaces for Escape in a BpR
Telephone Banking Work. Journat of Mdnogement Studies.
Vol. 35, No. 2, p. L63-f9L.
Kossen, Stan. 7993. Aspek Manusia dalom Orgonisdsi, Edisi ke Tiga,
terjemahan oleh Bakri Siregar, Erlangga. Jakarta.
Lawler lll, Edward

.I99I. Job Sansfoction

ond Expression of Emotion in

Organizotion dalam Barry M. Staw. psychologicot Dimensions


of Orgo n izationol Beh avior, Macmilian publishing Company,
Singa pore.

, John & Jeff Hearn. 199G. UK public Sector Organizations:


The Rise of

Managerialism and the lmpact of Change on Social Services


Departments. lnternotionol Journal of public Sector
Monogement, Vol. 8, No. 4, p.7-16.
Lefkoe, Morty. 1987. Why So Many Merger Fall. Fortune, p. 113-114.
LeRoy, Bill. Tanpa tahun. Stress: The Excess Baggage
The Corporate Growth Report,

216

p.7-8.

of Acquisition.

David S. Rubin. 1998 Statistic for Monogement.


Seventh edition. Prentice-Hall, New.lersey, Amerika Serikat.

Levin, Richard l.

&

LiCrew James. 1992. Organizational Change and Employee Stress.


Conodion Mdndge L p.

27

-28.

Mann, Sally E. 1995. Employee Stress an lmportant Cost in Mergers.


Business lnsuronce Vol. 30, No.48, p. 24
Manning, Michael R. 1996. Occupational Stress, Soclal Support, and
the Cost of Health care. Acodemy of Monogement Journol,
Vol. 39, No. 3, p. 738-750.

Mardalis. !989. Metode Penelition: Suotu Pendekotdn Proposol,


Melton Putro, Jokdrto.
Mardiana, Tri &a Muali. 2001. Studi Empiris Pengaruh Stressor
terhadap Kiner.ia. Jurnal Siasat Bisnis. No 5, Vol. 1. p. 165779

Marks, Mitchell Les and Philip H. Mirvis. Making Mergers and


Acquisition Work: Strategic and Psychological Preparation.
Acodemy of Management Executive. Vol. 15, No. 2, p.80-94.
, Mitchell Lee & Joseph g. Cutchliffe. 1988. Making Mergers
Work, Troining ond Developmnet Journol, p.30-35.
& Nathan Bennet. 1995 The
lnfluence of Employee (tnvolvement Program Membership
Duning DownsizinS: Attitudes Toward the Employer and the

Martin, Christopher

L; Charles K. Persons

Union.lournol of Monogement. Vol.21, No. 5, p. 879-890.


Maryasih, tilis.2001. Pengaruh Pelatihan Audit lnternal Terhadap
Disiplin Kerja Dan Kepuasan Kerja Audit lnternal: Suatu
Survey pada BUMN-BUMN di Jakarla. Journol Manoiemen &
Ersnrs. Vol. 3, No. 3,

Mathis, Robert

p.277-218.

L & John H. Jackson. 2001.

Monoiemen Sumber Doya

monusio, terjemahan oleh Jimmy Sadeli, Salemba Empat,


Ja ka

rta.

277

Mayer, Roger c. &

David Schoorman. 1992. predicting participation


and Production Outcomes Through A Two Dimensional Model

of

F.

Organizational Commitment Academy

of Manogement

Jounol. Vol35, No. 3, p. 67I-684.

McFartin, Dean B. & Paul

D Sweeny. 1992.

Justice as predictors

of

Distributive and procedural

Satisfaction with personal and


Monogement Journol,

Orga nizationa I Outcomes. Acode my of

Vol. 35, No. 3, p. 626-637.

McHugh, Marie & Shirley Brennan. 1994. Managing the Stress of


Change in the public Sector. lnternotiondl lournal of public
Sector Mondgement, Vol. 7, No. 5, p. 29-41).
Messmer, Max. 1997. Merger and Acquisition and your Career
Options. Monagement Accounting, Vol. 79, No. 1, p. 10

Mill, Robert C. Tanpa tahun. Mengongkat orgonisasi: Meningkdtkan


Kinerja Karyowon Melolui perboikon Suosano kerja. p. j_12.
Miller, Karen Lowry. 1993. Stress and Uncertainly: The price of
Restructuring. Business Week. March 29, p,74.

Miner, Jhon B. 1988. Orgonizotional Behovior: performance ond


Productivity, Random House, lnc., New york

Miyasto. 2000. Membongun Sektor publik, Kelembagaon dan lnfra


Struktur Daeroh. Makalah disamapaikan pada Kongres lSEl
Keempat, Makassar 2L-23 April.
Moses, Barbara, 2000. Give people Belief in the Future. Special Book
Except, workforce www.workforcw.com, p. L34_L41,.

Muhammad, Fadel. 1993. Mendorong pemerintohan Wirousoho.


Lembaga Adminitrasi Negara, Makassar.
Mullins, Laurie J. 7993. Monagement and Orgonizotiondl Behavior.3d
Edition, Pitma n publishing, London.

Mulyono, Sri. 1.991. Stotsfika untuk Ekonomi. Lembaga penerbit


Fakultas Ekonomi Universitas lndonesia, Jakarta.
218

Myerson, Sybil. 1993. The Effects of Policy Change on Family Doctors:


Stress in General Practice Under the New contact. Journol of

Monogement in Medicine, Vol. 7, No. 2, p.7-26.

Napier, Nancy K, Glen Simmons & Kay Stratton. Tanpa tahun.


Communication During a Merger: The Experience of Two
Banks. Humon Resources Plonning, Vol.12, No. ?, p.105-122.
Nelson, Kristin L. 1995. Career Success Means Coping with Change
Best Review Vol. 95, p. 16.

Niehoff, Brian P.; Robert H. Moorman; Gerald Blakely & Jack Fuller.
2001. The lnfluence of Empowerment and Job Enrichment
on Employee Loyalty in a Downsizing Environment. Group
and Organizational Management, Vol.26, No. 1, p.93-113.
Nielsen, Jorn Flohr and Viggo Host. 2000. The Path

to

Service

Encounter Performance in Public and Private 'Bureaucracies'


The Service lndustries Journol, Yol. 20, No. 1, Januari, p. 4060.

& Nur lndriantoro.

2000. Tindakan Supervisi dan


Kepuasan Kerja Akuntan Pemula di Kantor Akuntan Publik.
Jumol Riset Akuntonsi lndonesio, Vol. 3, No. t, p. 702-tt7 .

Nurahma, Myrna

Olson, Deborah A., Lois E. Tetrick. 1988. Organizational Restructing:


The lmpact on Role Perception, Work Relationship, and
Satisfaction. Group & Organizotionol Studies, Vol. 13, No. 3,
p.374-388.
Palmeri Stephen. 2001. Stress Management
New' Vol. 13, No. 1, p.1-10.

Payatma

&

:A

Masterclass. Street

Nur Sholikah. 2001. Pengaruh Merger dan Akuisisi

terhadap Kinerja Perusahaan Perbankan Publik di lndonesia.


Jumal Bisnis dan Manajemen, Vol. 1, No. 1, p. 17-41.
Ped ler;

Mike,John Burgoyne,Tom Boydell.1994. Kiot Mengembangkon

Diri : Pedomdn Praktis Menuju Sukset PPM, Jakarta.

21,9

Pei, Buck K.W & Frederick G. Davis. 1989. The tmpact of Organizational

Structure on lnternal Auditor Organizational-professional


Conflict and Role Stress: An Exploration of Lin kages. Auditing
:A lournol of Practice &Theory. Vol.8, No. 2, p.101-115.
Pfeffer, Jeffery. 1995. Keunggulan Bersaing Melalui Manusia :
Melepaskan Kekuatan Angkatan Kerja. Terjemahan Agus
Ma

u la

na, Bina rupa Aksara, Jakarta.

Pitman, Marianne

& Moira Hamlin.

1994. Coping with Change in


Public Health Medicine in the !990s.Journalof Monagement
in Medicine, Vol. 8, No. 4, p. 2g-37 .

Poznanski, Peter J., Dennis M. Blinc. 1997. Using Structural Equation


Modeling to lnvestigate the Causa lOrdering ofJob S atisfa ctio n

and Organizational Commitment Among Staff Accountants.


Behovioral Reseorch in Accounting, Vol. g, p.154-U1.
Pradiansyah, Arvan. Mei, 1998. Upaya Melancarkan Merger: Kenapa
Tak Coba Assessment Centre?. LJsohowo4 No. 05, Th. XXV|l,
p.37 -40.
Preece, David; Markus Blosch & John Strain. 2002. Work Restructing

and Technical Change: A Case Study of The Royal Navy


Walfare Branch. Personnel Review, Vol.3j., No.4, p.449-464.
Program Pasca Sarjana Universitas Hasanuddin. 2003. pedomqn
Penulison Tesis don Disertosi, Makassar.

Purnadi, Nanang. 2001. Hubungon dntaro penggobungon Usaho dan


Kinerja Keuongon don Return Soham poda perusahaon publik
di lndonesia. Tesis, tidak diterbitkan, Malang: program pasca
Sarja na Universitas Brawijaya.

Rahmawati, Eka Nuraini. 2000. Merger dan Akuisisi: perbedaan


Kemakmuran Antara Perusahaan pengakusisi dangan
Perusahaa n faryet. Jumol Kiot, Vol. 2, No. 6, p. L-1,4.

220

Ramaswamy, Kannan. 1997. The Performance lmpact

of

Strategic

Similarity in Horizontal Mergers: Evidence From The U.S.


Banking lndustry. A cademy of Monogement Journol, Vol. 40,
No. 3, p. 597-715.

& Adrian Harrell. 1989. The lmpact of lndividual


Differences on MAS Personnel Satisfaction and Turnover

Rasch, Ronald H.

lntentions. Journolof lnformotion Systems, p. L3-22.

lmpact of Personal Characteristics on the


Turnover Behavior Of Accounting Professionals. Auditing : A
Journol of Proctice & Theory, Vol. 9, No. 2, p. 90-L02.

, 1990. The

Ravianto, J. L985. Produktivitos don Monoiemen, Lembaga Sarana


lnformasi dan Produktivitas, Jakarta

Michaels 1990. lndependent Auditor's


Role Stress: Antecedent, outcome, and Moderating Variables.
Behoviorol Reseorch in Accounting, Vol. 2, p. 124-153.

Rebele, James E.

Robbins, Stephen

& Ronald

P.

E.

!994. Essentials of Orgonizationol Behavior, third

Edition, Prentice Hall lnternational, New Jersey.


, !998. Orgonizotionol Behovior : Concept, Controversies, and

Applicotion, Eight Edition, Prentice Hall lnc., New Jersey.


,2OO1. Periloku Orgonisosi : Konsep, Kontoversi Aplikosi, Edisi

ke Delapan, Jilid l, terjemahan oleh Hadyana Pujaatmaka &


Benyamin Molan, Pearson Education Asla dan Prenhallindo,
Jakarta.

Rokhman, Wahibur. Juni 2001. Pemberdayaan dan Komitmen :


Upaya Mencapai Kesuksesan Organisasi dalam Menghadapi
Persaingan Glohal, tJsahowon, No. 06, Thn XXX, p.26-35.
Ruky, Achmad S. 2001. Monoiemen Penggoiion don Pengupohon
Untuk Koryowon Perusohoon, Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.

227

Salusu, J.1996. Pengambilan Keputuson Stratejik untuk Orgonisosi


Publik don Organisosi Non profi Grasindo, Jakarta.
Schneider, Benjamin, Arthur p Brief & Richard A. Gu2zo. 1996. Creating
a Climate and Culture for Sustainable Organizational Change.

Organizationol Dynamics, yol.24, No. 4,

p.7_J,9.

Schraeder, Mike. 2001. Identifying Employee Resistance During the


Threat of a Merger: An Analysis of Employee perception in
a Pre-merger Context. fhe Mid-Atlontic Journol of Business,
Vol. 37, No. 4, p. L9L-2O2.
Schriesheim, Chester A., Kathleen J. powers, Terry A. Scandura, Claudia
C. Gardiner & Melanie J. Lankau. 1993. lmproving Construct

Measurement in Management Research Comments and a


Quantitative Approach for Assessing the Theoretical Content
Senge, Peter. 7995. The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies ond
Gools for Building Learning Organization, Nicholas Befaley
Publish ing, London.

Sedianingsih

& Nuri

Herachawatii. 2000. Analisis pengoruh Stress

terhodap Kepuasdn Kerjd para Wartawan,

Lembaga

Penelitjan Universitas Airlangga, tidak diterbitkan, 5urabaya.

Shah, Priti Pradhan. 2000. Network Destruction : The Sructural


lmplication of Dow nzising. Acodemy of Monogement Journol,
Vol. 43. No. t, p.!0!-tL2.
Siagian, S.P 2001". Pengembongan Orgonisasi, Rajawali, Jakarta.

Silveste; J., Neil

R.

Anderson and Fiona patterson. 1999. Organizational

Culture Change: An lnter-group Attributional Analsis../ournal


of Occupationol ond Orgonizationol psychotogy, Vol. 72, p.
L-23.

Simamora, Henry. 1997. Monojemen Sumber Dayd Manusio. Edisi ke


Dua, STIE YKPN, yogyakarta.

222

Snead

& Harrell.

1991. The lmpact

of Psychological Factors on the

Job Satisfaction of Senior Auditors. Behaviorol Reseorch in


Accounting, Vol. 3, P. 85-96.
, 2000. Privatisasi: lmplikasinya Terhadap Perubahan Perilaku
Karyawan dan Budaya Otganisasi. lurnol Siosat Bisnis, Vol' L,
No. 5, p. 39-55.
Sopar, Hans. 1984. A Theoretical Approach to Organizational Change
dalam Drenth, P.J'D., H. Thierry, PJ. Willems & C J' de Wolff,

vol

Hondbook of Wonk ond Orgonizdtionol Pyschology,

2,

John WileY & Sons.

Spreitzer, Gretchen

M., Mark A. Kizilos & Stephen W

1997. A Dimensionat Analysis of

Narson'

the Relationship between

Psychological Empowerment and Effectiveness, Satisfaction'


and Strain. Journol of Management, Vol' 23, No 5, p 679-

704.
Stanley,

T. L.

2001. Burnout: A Ma nager's Worst Nightma re ' Supervision,

Vol. 62, No. 8, P. 3-5.

J. Cameron, Janet Mantler


& Martha E. Horsburgh. 2001. The lmpact of Hosptal
Amalgamation on the Job Attitudes of Nurses' Conodion
Journol oJ Administrotive sciences,vol' 18, No' 3, p 749-764'

Stassen, Mariorie Armstrong, Sheila

Staw Barry M. 1991. Psychologicot Dimensions of Orgonizationol


Behavior, Macmillan Publishing Company, Singapore'

of Middle
Process'
lntegration
Management in Facilltating the Merger
Humdn Resource Planning,Yol' 22, No 3, p' 8'10'

Steensma, Connie

&

Larry Gould. 1999. The Critical Role

Sugiarti, Tri & Salamah Wahyuni. 2001. Pengaruh Karakteristik lndividu

dan Pekerjaan terhadap Komitmen Organisasional; Studi


pada Staf Pengajar Ekonomi sebuah PTN di Jawa Tengah'
Jurnol Bisnis & Monoiemen, Vol. 1, No. L'

42-55 '

223

Sule, Ernie Tisnawati. 2002. Keterkaitan antara Kepuasan Kerja


Karyawan dan Kepuasan pelanggan dengan Kinerja
Perusahaan. Jurnal Bisnis dan Manojemen, Vol. 1, No. 1, p.
27

-52.

Sullivan, Sherry E. & Rabi S. Bhagat. 1992. Organizational Stress,


Job
Satisfaction and Job performance : Where Do We Go From
Herc? Joutnol of Mdnagement, Vol. 19, No. Z, p.353-374.

Sumintardja, Elmira N. 1990. Fenomena Burnout dalam Stress


Kerja.
Jurnol psikologi, No. 1, p. 11-20.
Sunseri, Albert J., Cae & David B. Kosteva. Tanpa tahun. ldentify
Sources

to Help Manage Stress. Healthcare Finonciol Monogement,


p.90.
Sunseri, Albert J, 1991. Career Development: How To Read
Signs of
Organizational Change. Heolthcore Financiol Management,

Vol.45, No, t, p. 102.


Suwardyono, Eko Waluyo.2002. Manajemen Era Otonomi
Daerah:

Pemerintah Daerah 59[6961 Value Creating


Monojemen & Bisnis, Vol.1, No.1,p. 32-43.

Szamosi, Leslie

to

T.

System.

and Linda Duxbury. 2002. Development ofa Measure

Assess Organizational Change.

lournal of Orgonizationol
chonge Monogement, vol. L5, No. 2, p. 1g4_201.
Thoaha, Miftah. 2OOZ. pengembongon Orgonisdsi, Rajawali pres,
Ja ka

rta.

Tiersten, Sylvia. 1989. Merger & Acquisition: Minimizing


the Turmoil.
lncentive, Vol. 163, No. 4, p.2g3f.

Tiro, M. A., 2000b. Analisis Korelosi dan Eegresr. Makassar:


State
University of Makassa r press.
Umar, Husein. 2003. Riset Mondjemen Sumber Dayo Mdnusio
dolam
Orgonisosi. pT. Gramedia pustaka Utama, Jakarta.

224

Umiker, William. 1999. lsee a Change in Your Future Heolth Core


Manoger, Vol. 18, No. !, P. 65-77.

Utama, Kabul Wahyu. 2002. Kepemimpinan dan Pengaruhnyo


terhadop Periloku Citizenship (OCB), Kepuoson Keria dan
Periloku Orgonisosionol. Jumol Riset Ekonomi & Manaiemen,
Vol. 2, No. 2, P.34-52.
Vandenberg, Robert J. & Charles E. Lance. 1992. Examining the Casua

Order of Job Satisfaction and Organizational Commitment'


Journol of Monogement,Vol- 18, No. 1, p 153-156'

Venard, Bertrand. 2002. Organizational Change

in

Service

Multinationals: From Radical Change to Destabilization The


Service lndustries Journdl, Yol.22, No 1, p'57-76'
Wallace. 1994. Orgonizotionol ond Professionol Commitment in
Professionol ond Non Professionol Orgonizotion' co'nell
University, P. L-9.

Wafa, Syed Azizi, T. Ramayah & Tan Mooi Yoke 200l Malaysian
Teachers: A Studi of the Factor Associated with work
Attitudes. .Jurnol Monoiemen & Eisnis, Vol 3, No 3, p 219234.

Timothy. 1995. Linking Performance Reviews to


Productivity and quality. HR Mogozine, p.93-98"

Weaver,

Weiner, Ronald G., Richard Coppage & George R French 1987'


Mnagement of an Accounting Practice: Ha nd ling Stress in the
Accounting Profession. CPA Journol, June, p 99-100'
wright, Pattrick M. 1992. An Examination of the Relationships Among
Monetary lncentives, Goal Level, Goal Commitment, and
Performance. Jou rnal of Monogement, Vol 18, No 4, p 577593.

Wright, Thomas A. & Douglas G. Bonett. 1993. Role of Employee


Coping and Performance in Voluntary Employee Withdrawal:

225

Research Retirement

and Elaboration. Journol of

Manogemenf, Vol, 19, No, L, p.1.47_L61,


Yanto, sri. 200L. Merger. Majalah Media Akuntansi, Edisi 19 JuliAgustus, Tahun VIM, h. 4.
Yazid. 1999. Pemosoran Joso

Konsep don lmplementasi, Ekonsia

Fakultas Ekonomi UN, yogyakarta.

Yousef, Darwish A. 2000. organizational commitment and Job


satisfaction as Prediktors of Attitude Toward organizational
Change in a Non-Western Setting . personnel Review, Vol.29,
No.5, p. 567-592.

Yu, Huen, Kenneth Leithwood & Doris Jantzi. 2002. The Effect of
Transformational Leadership on Teacher,s Commitment to
Change in Hong Kong.lournol of Educational Administrotion,
Vol.40, No.4, p. 368-389.

226

l:\

Dr, Muhammad ldris, M.Si lahir di Majne, l5


November '1964. Saat ini memegang jabatan sebagai
Kepala Pusat Kajian Pendidikan dan Pelatihan Aparatur
ll (PKP2A) LAN sejak 5 Agustus 2010. Ayah empat anak ini
menyelesaikan program doktor (53) llmu Sosial di Universitas Hasanuddin tahun 2007.

Karier suami dari Kartini Hanafi dimulai sebagai CPNS pada 1 Maret '1993.
Beberapa jabatan pernah diembannya sebagai Plt Kepala Bidang Kajian Kelembagaan dan SDM Aparatur Perwakilan LAN Sulsel pada tahun 2000. Kemudian
pada tahun 200'l resmi menjadi Kepala Bidang hingga 2005. Selanjutnya
menjadi Kepala Bidang Diklat Aparatur PKP2A LAN Makassar pada tahun 2005
hingga 2010.

Beberapa diklat jabatan struktural yang pernah diikuti masing-masing Diklat


ADUM (Diklatpim Tk lV) Angkatan ll diselenggarakan LAN Jakarta tahun 1996

dengan Peringkat l. Kemudian pada tahun 2001 mengikuti Diklat sPAMA


(Diklatpim Tk. lll) Angkatan XXVII yang diselenggarakan PKDA ll LAN Makassar
dengan Peringkat l. Lalu Diklatpim Tk. ll Angkatan XXX diselenggarakan SPIMNAS LAN Jakarta pada tahun 2011 dengan Peringkat lll. Sedangkan diklat

teknis/fungsional yang pernah diikuti

di

antaranya: Diklat Dasar-Dasar


Kewidyaiswaraan tahun 1995, Diklat metodologi penelitian dosen pembimbing

skripsi 51, pelatihan assessor kompetensi 2009 dan pelatihan self motivation

internal PKP2A LAN Makassar 2012.


Penugasan ke luar negeri di antaranya pernah menjadi peserla Troining Coutce

on Public Accountobility System Development di Jepang pada 23 Oktober-l8


November 2000, mengikuti "Change Management" di Bangkok pada l9-23
November 2007, m engikuti Seminor and Change of Experiences lndonesia Capacity Development of Public Administtotion di Jerman pada tahun 2008, mengikuti
Effective Leadership di Bangkok tahun 2009, dan menjadi anggota delegasi
lndonesia pada '2012 lnternational Human Resource Development Workshop"
diTaipei pada 9-17 Oktober 201 2.

CePsiS

(center for Policy Analysir)

Jl.W6tama No

50,

teuttt<aUoota

Tgalreio, Yoqyak.lt., 55244 Telp. (0274)625084

e mail: rcdaki@leutikab@lJ

.om web: www.leutikabook'com

iilililniilililil