PLANIFICACION ESTRATEGICA

Antiguamente las compaas de xito solan planificar con seguridad una serie
de aos por adelante, pues tenan competidores previsibles y dominaban a los
clientes. En 1962, Alfred Chandler en su libro Estrategia y estructura concluye
que las compaas eran capaces de gestionar nuevas estrategias
eficientemente, slo si adoptaban una estructura organizacional con mltiples
divisiones, denominada forma M.
Este rgido modelo de gestin de mando y control (forma M), adoptado desde
los aos 20, poco tico a veces y siguiendo el modelo de negocio de
fabricacin y venta se enfoca en la jerarqua ms que en los clientes
dificultando la coparticipacin y la innovacin. til en sus inicios, sin embargo
en los ltimos aos ha sido muy criticado y los lderes progresistas ya no lo
aceptan.
Ellos creen en el cambio discontinuo. Consideran a la planificacin un proceso
continuo y global en el que las responsabilidades fluyen de izquierda a
derecha, opuesto al modelo tradicional. En el nuevo modelo el equipo directivo
propone retos y apoya a los equipos de primera lnea (ncleo de valor). Estos
ncleos de valor o unidades de negocio actan en equipo y son responsables
de la mejora de su rendimiento.
Enfocan su estrategia hacia el aprendizaje, adaptacin y renovacin. Tomando
informacin de los rollingforecasts y del gap analysis, permitiendo a los
directores actuar de forma adecuada. De este modo la organizacin ayuda a
los socios externos a facilitar las relaciones y eliminar las barreras, es decir,
estimula la coparticipacin.
Este nuevo modelo est siendo adoptado por muchas organizaciones y
compaas, pues el proceso de planificacin estratgica est evolucionando a
medida que la tecnologa (web y tecnologas digitales) permite que participen
ms personas.
Potencial de rendimiento
Esta prctica conlleva a fijar objetivos y direcciones estratgicas claras que
permitan a la empresa crecer y permanecer activa a largo plazo, pensando de
manera imaginativa e innovadora y reaccionando con rapidez a las amenazas y
oportunidades que se presenten y poder superar a la competencia.
Por otro lado existen medidas que se deben de evitar para lograr un mximo
aprovechamiento:
La estrategia no debe ser un punto de destino fijo, por el contrario tanto
estrategia como organizaciones deben de ser flexibles, para poder reaccionar

de forma certera frente a las amenazas y oportunidades. Tambin se debe

emplear cuadros de mando integral eficientes que estimulen esta flexibilidad.
Es recomendable dedicar tiempo a los rollingforecasts en vez de ocupar
demasiado tiempo en la realizacin de presupuestos detallados y
planificaciones a largo plazo. Del mismo modo se recomienda delegar la
estrategia en departamentos cercanos a los clientes evitando jerarquas.
La formulacin estratgica es la base de cualquier modelo de gestin. Los
managers deben de ser capaces de formularla, describirla y comunicarla
claramente para poder implementarla con xito. Toda empresa debera de
liberarse de los burocrticos procesos de formulacin estratgica y aprovechar
el capital intelectual de su personal. Sin embargo, es difcil sustituir el modelo
tradicional por uno ms descentralizado y mejor capacitado a enfrentar los
cambios.
OBJETIVOS AMBICIOSOS
Los ambiciosos objetivos establecidos a nivel corporativo fijan sus objetivos
especficos en cifras establecidas. A partir de esto, cada miembro de la
organizacin se compromete a cumplirlas. Llegar a cumplir con estos objetivos,
brinda beneficios a los managers, pero tambin ocasionan que por tratar de
cumplir con lo esperado, no necesariamente se realice de forma efectiva y
tica, es ms hasta puede ser desfavorable. Adems reprime la capacidad de
adaptacin frente a las amenazas y oportunidades.
Establecer objetivos direccionales y ambiciosos resulta beneficioso para una
organizacin, siempre y cuando se realice de manera adecuada, estableciendo
sus propios objetivos a medio plazo, pero teniendo claro que son objetivos
relativos y no fijos.

GESTION DEL CONOCIMIENTO

A pesar de los grandes avances tecnolgicos de nuestros tiempos, las
organizaciones aun dependen de la inteligencia y experiencia de los seres
humanos. Un conocimiento que est ocupando el lugar del capital como fuerza
motora de las organizaciones a nivel mundial.
Este nuevo lenguaje basado en el conocimiento tiene dos distinciones: la
primera es conocimiento y aprendizaje, que es el modo en que es adquirido,
transmitido, divulgado y como las fuerzas culturales y tecnolgicas pueden
favorecer o no el proceso. La segunda es el cuerpo colectivo de activos
intangibles que puede enumerarse, medirse, pero difcilmente valorarse.

El conocimiento es un concepto confuso interesado en la cognicin y la

conciencia humana. Implica criterio e intuicin humana ms all de cualquier
otra forma de conocimiento. Asimismo se tiene dos tipos de conocimiento
explcito (habilidades y hechos que pueden ser enseados y redactados) y
conocimiento tcito (habilidades, criterios e intuiciones que la gente posee,
pero que no pueden ser descritos con facilidad).
Hay dos escuelas de gestin del conocimiento: la escuela de la informacin,
que cree que al desplegar toda informacin al mximo nivel a travs de la
comparticin y el aprendizaje, esta finalmente ser adquirida hasta el nivel
ms bajo de la organizacin. Por otro lado, la escuela conductista considera la
gestin del conocimiento como un proceso dinmico dentro del cual las
competencias, habilidades y know how estn en constante cambio.
La gestin del conocimiento utiliza el conocimiento colectivo de las empresas
de una forma ms productiva con el fin de mejorar su ventaja competitiva.
Apoyndose tambin de la tecnologa, con la cual potencia el conocimiento de
su personal para alcanzar el xito de la organizacin.
Se ha comprobado que aquellas organizaciones que funcionan sin objetivos
especficos
fijos y sin incentivos individuales son las que incentivan
eficientemente la coparticipacin y colaboracin entre sus empleados. A pesar
de los beneficios que ofrece la gestin del conocimiento, pocas compaas han
sido capaces de adoptarlas y desligarse de conductas egostas que hacen que
el conocimiento no se comparta.
Potencial de rendimiento
Enfocarse en la medicin y gestin del capital intelectual por medio del cuadro
de mando integral y tratar de retener estos conocimientos de valor para que no
se pierdan cuando la gente deje la empresa, construyendo un banco de
memoria accesible a futuras generaciones. Del mismo modo, alentar a los
managers a que compartan este conocimiento, har una organizacin ms
cohesionada que beneficiara a los clientes.
La gestin del conocimiento es un programa a largo plazo del cambio cultural
dirigido al ncleo de la empresa. La aparicin de la web con sus redes sociales
brinda un medio al enorme potencial del compartimiento del conocimiento.

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PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

Las propuestas de valor a los clientes ayudan a los lderes empresariales a
decidir qu posicin estratgica deben adoptar. Hay tres propuestas clsicas de
valor: liderazgo de producto, excelencia operacional e intimidad con el cliente.
Todas las posiciones estratgicas buscan vincularse con el cliente, con el
propsito de hacer difcil dejar sus productos, servicios y proveedores. Para
lograr esto se debe tener una competencia excepcional en cualquiera de ellas,
y esta ser la que se diferencie de las dems compaas.
Las compaas con liderazgo de producto tienen como objetivo principal
producir productos y servicios innovadores y llevarlos al mercado ms
rpidamente que sus competidores para poder disponer del mximo perodo de
tiempo para recoger el rendimiento de la inversin y obtener otras ventajas
adicionales, como establecer los estndares del sector. Los clientes esperan
los ltimos productos de vanguardia y las marcas que les hagan sentirse bien.
Las compaas con excelencia operacional compiten sobre la base de
costos bajos y alta calidad. Su objetivo principal es que las operaciones sean
simples, tener procesos lean y hacer los productos bien a la primera. Los
clientes exigen facilidad de compra y alta calidad, pero no estn dispuestos a
pagar precios altos. Estas compaas tienen unos costes fijos altos, para
revertirlos y tener unos costos unitarios bajos por unidad, deben de vender
grandes cantidades y desarrollar plataformas de competencia que incluyan una
gestin eficaz de la cadena de suministro y altos niveles de eficiencia en la
gestin de existencias y la logstica.
Las compaas con intimidad con el cliente, tienen como objetivo captar a
los clientes apropiados, mantenerlos de por vida y proporcionarles tantos
productos y servicios afines como sea posible. Este tipo de clientes consideran
que estas compaas son sensibles a sus necesidades y les pagan esta
sensibilidad con fidelidad, no les incomoda pagar un precio superior o esperar
para conseguirlo. Los principales procesos incluyen gestin del conocimiento
del cliente, desarrollo de soluciones, y servicio y apoyo. Segn Diana Porter,
los costos se generan por llevar a cabo actividades (pasos en la cadena de
valor) y que la ventaja de costo surge al realizar actividades concretas de forma
ms eficiente que la competencia.
CLIENTES ESTRATGICOS Y RENTABLES
Pocas compaas tienen pistas importantes sobre cuales clientes son ms
convenientes retener y cules no, cules tienen un potencial por
explotar, cules son estratgicos, cules son antieconmicos, y cules
deberan ser abandonados. La mayora de los programas de marketing se
dirigen a la sustitucin del 20 por ciento de clientes cada ao, sin considerar si
los recursos estaran mejor empleados en su mantenimiento antes que en la
atraccin de sus sustitutos. Expertos indican que la reduccin del 50 por ciento
de las deserciones har aumentar en ms del doble la tasa media de
crecimiento de la compaa.

Para determinar qu clientes son rentables, se emplea un anlisis estructurado

que ofrece verdaderas ventajas. Por ejemplo el sistema de costes basado en el
tiempo invertido por actividad (timedriven activity-based-costingABC). permite
a los managers analizar el coste de una hora de un equipo por ejemplo, el
servicio de atencin al cliente y cargar el tiempo invertido a un cliente
concreto. Sin embargo, hay problemas. Por qu el equipo dedic este tiempo?
Quin ocasion el problema? Y si fue provocado por algo que la compaa
hizo mal a la primera, por qu debera sufrir el coste el cliente?
Algunas organizaciones miden tambin la rentabilidad de por vida de un cliente.
Estudios realizados han demostrado que los beneficios por cliente aumentan
con la duracin de la relacin comercial, teniendo en cuenta los siguientes
factores: el costo de adquisicin del cliente, el margen de beneficio de los
bienes o servicios ofrecidos al cliente, el beneficio procedente de ms compras
como consecuencia del gasto adicional realizado por clientes satisfechos, los
menores costes de explotacin derivados de atender a clientes fieles, el
beneficio de transacciones con nuevos clientes que han sido remitidos por
clientes fieles, y el beneficio procedente del precio con recargo cobrado a
clientes fieles que son menos sensibles al precio.
Puede tambin tener efectos positivos sobre la rentabilidad el modo en que una
compaa adquiere sus clientes. Un estudio demuestra que aquellos clientes
que eligen pertenecer a un banco por voluntad propia son menos propensos a
abandonarlo que aquellos que fueron persuadidos a elegirlos.
Para la estrategia de Handelsbanken, es esencial saber qu clientes son
estratgicos y rentables. No debe desperdiciarse un personal excelente que
presta servicios de alta calidad en clientes que abusan del sistema o que
exigen elevados descuentos y absorben un tiempo de gestin excesivo.
GESTIN DE LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES
Saber cmo medir la fidelidad para as mejorarla ha sido, hasta hace poco
tiempo, una ciencia inexacta. El problema es que los clientes pueden estar
satisfechos, pero sus niveles de recompra pueden ser miserablemente bajos.
El vnculo entre satisfaccin y recompra o fidelidad puede ser tenue y
engaoso.
Segn Frederick Reichheld, la parte analtica de un cliente est interesada en
el mximo valor, las caractersticas, la calidad, la funcionalidad con respecto al
precio, etc. estos aspectos se pueden conocer bastante bien a travs de las
encuestas que se realizan. En cambio, lo que las encuestas hacen mal es la
conexin emocional de la relacin (la sensacin de que una compaa te
conoce, te valora, te escucha y comparte tus valores). Al realizar estas
encuestas, se da a saber que no se sabe nada sobre el cliente o su historial de
compras, transmitindose un mensaje confuso y resultan contraproducentes,
pues destruyen la relacin con el cliente.
La satisfaccin es un sentimiento pasajero y muy difcil de medirla, por ello las
compaas utilizan graduaciones simples y simplistas. Las tasas de retencin

tampoco captan la esencia de la fidelidad, aunque se correlacionan con la

rentabilidad, no son indicadoras del crecimiento futuro.
Segn estudios de Reichheld unas encuestas sencillas que generen un
feedback rpido son algo a lo que no est acostumbrado el sector del
marketing. No obstante, los managers de la primera lnea necesitan tener estas
informaciones para poder reaccionar con rapidez al feedback de los clientes y
mejorar su rendimiento y cambiar el comportamiento de gestin de forma
positiva.
Por otro lado, el consultor y autor Mark Graham Brown no est convencido de
la utilidad del ndice de promotores netos de Reichheld. l prefiere un ndice
de irritabilidad del cliente, de acuerdo con el cual los grupos de discusin
destacan los problemas concretos que les molestan y luego analizan los
factores ms importantes.
Otros investigadores no estn tan convencidos. Michael Treacy, sugiere que el
mejor modo de resolver los problemas de retencin de la base de clientes es
focalizarse en la fidelidad del cliente como en una especie de Santo Grial. La
teora dice que estas personas tienen una tendencia natural a ser fieles; una
vez han cado en el redil se las puede mantener all si se les da un valor
superior. Sin embargo, Treacy cree que la teora est equivocada. Que si
alguna vez hubo clientes que jams le abandonaron por un producto de la
competencia, hoy en da ya no existen. Debera prestarse ms atencin a
atraer y desarrollar los clientes apropiados y a mantenerlos durante un perodo
de tiempo ms largo.
GESTIN DE CALIDAD TOTAL
En junio de 1990 se dio la explosin de la gestin de la calidad total con W.
Edwards Deming (gur en temas de calidad) en un show de televisin de la
NBC en Amrica, titulado If Japan Can, Why Cant We?. Deming se convirti en
una leyenda de la gestin empresarial y a l se le atribuye con razn haber
concienciado a las organizaciones occidentales de los mtodos de mejora de
calidad que los japoneses introdujeron despus de la Segunda Guerra Mundial.
Sin embargo, pocas organizaciones han adoptado su filosofa.
El origen del movimiento de calidad se ubica en Gran Bretaa cuando pusieron
inspectores en las fbricas de municiones para resolver el problema de las
bombas defectuosas. De este modo se permiti afirmar a las compaas que
cumplan las especificaciones y que su output tena una calidad uniforme.
Segn el psiclogo ocupacional britnico John Seddon la palabra calidad se
asoci a conformidad con las normas en lugar de vincularse a mejora y la
expresin garanta de calidad implicaba que se haba asegurado la
conformidad con las normas a travs de la inspeccin. Actualmente hay un
descenso del uso del ISO 9000 por parte de las compaas de muchos de los
pases que fueron los primeros en subirse al carro de la calidad total. Sin
embargo, el ISO 9000 est en auge en las nuevas economas. El crecimiento
es fenomenal en China, y el estndar se considera esencial para el comercio a
nivel mundial.

La mayora de programas de control de calidad son bienintencionados pero con

frecuencia refuerzan el modelo de gestin de mando y control de arriba abajo.
El estndar es la verdad nica y debe seguirse sin ponerlo en cuestin.