Master TPM Completo

Master Oficial en Direccin de Empresas Industriales
CONCEPTOS BSICOS
T.P.M
T.P.M. CONCEPTOS BSICOS
PRINCIPIOS DEL T.P.M.

PILARES DEL T.P.M.
MANAGEMENT T.P.M.
TCNICAS DE MEJORAS.
PRINCIPIOS DEL T.P.M.
HISTORIA DEL T.P.M.

DEFINICIN DEL T.P.M.
BENEFICIOS DEL T.P.M.
OBJETIVOS DEL T.P.M.
ASPECTOS GENERALES DEL T.P.M.
T.P.M. COMO SISTEMA INTEGRADO DE
PROCESOS.
PROCESOS FUNDAMENTALES T.P.M.
PREMISAS DE BASE DEL T.P.M.
PLAN MAESTRO.
HISTORIA DEL T.P.M.
El mantenimiento preventivo fue introducido en Japn en la dcada de los cincuenta en conjunto con otras ideas
como las de control de calidad, Ciclo Deming y otros conceptos de management americano. Posiblemente en la
creacin del TPM influy el desarrollo del modelo Wide - Company Quality Control o Total Quality Management .
En la dcada de los sesenta en el mundo del mantenimiento en empresas japonesas se incorpor el concepto
Kaizen o de mejora continua. Esto signific que no solo corregir las averas era la funcin de mantenimiento, sino
mejorar la fiabilidad de los equipos en forma permanente con la contribucin de todos los trabajadores de la
empresa.
Este progreso de las acciones de mejora llevo a crear el concepto de prevencin del mantenimiento, realizando
acciones de mejora de equipos en todo el ciclo de vida: diseo, construccin y puesta en marcha de los equipos
productivos para eliminar actividades de mantenimiento.
La primera empresa en introducir estos conceptos fue la Nippon Denso Co. Ltd. en el ao 1971. Es muy seguro
que el efecto de la implantacin de estrategias de Total Quality Management hicieron que el TPM se desarrollara
en esta empresa, ya que tambin se destaca esta empresa como una de las pioneras en la aplicacin de principios
como Hoshin Kanri, Daily Management y Cross Functional Management caractersticos de modelos avanzados del
TQM. A esta empresa se le reconoci con el Premio de Excelencia Empresarial y que mas tarde se transform en
Premio PM (Mantenimiento Productivo).
En la dcada de los ochenta se introdujo el modelo de mantenimiento basado en el tiempo (TBM) como parte del
modelo TPM. El aporte del sistema RCM (Reliability Center Maintenance) o mantenimiento centrado en la
fiabilidad ayud a mejorar la eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento.
El TPM ha progresado muy significativamente y continuar beneficiando de los desarrollos recientes de las
telecomunicaciones, tecnologas digitales y otros modelos emergentes de direccin y tecnologas de
mantenimiento. Posiblemente en los siguientes aos se incorporen al TPM modelos probados de gestin de
conocimiento, nuevos sistemas econmicos y financieros, tecnologa para el anlisis y estudio de averas
automtico y nuevos desarrollos.
DEFINICIN DEL T.P.M.
Mantenimiento Productivo Total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance). El

TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de
"mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.
Asumimos el trmino TPM con los siguientes enfoques: la letra M representa acciones de
management y mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de direccin y transformacin de
empresa. La letra P est vinculada a la palabra "productivo" o "productividad" de equipos pero hemos
considerado que se puede asociar a un trmino con una visin ms amplia como "perfeccionamiento". La
letra T de la palabra "total" se interpreta como "todas las actividades que realizan todas las personas que
trabajan en la empresa".
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas
ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de servicios. Se considera como
estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica
de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su
competencia debido al impacto en la reduccin de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad
de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.
El JIPM define el TPM como un sistema orientado a lograr:
cero accidentes,
cero defectos
cero averas
cero defectos
Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y servicios de alta calidad, mnimos costes de
produccin, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo debe participar las reas
productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participacin de todos las personas de todos los
departamentos de la empresa. La obtencin de las "cero prdidas" se debe lograr a travs de la promocin
de trabajo en grupos pequeos, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la
empresa.
BENEFICIOS DEL T.P.M.
Organizativos Mejora de calidad del ambiente de trabajo .
Seguridad Mejorar las condiciones ambientales
Mejor control de las operaciones

Incremento de la moral del empleado
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas
Aprendizaje permanente
Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una realidad.
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.
Redes de comunicacin eficaces.
Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.

Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda de acciones
correctivas
Entender el porqu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo.
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin.
Productividad Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas.
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos

Reduccin de los costes de mantenimiento
Mejora de la calidad del producto final.
Menor coste financiero por recambios.
Mejora de la tecnologa de la empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
Crear capacidades competitivas desde la fbrica
OBJETIVOS DEL T.P.M.

Objetivos
Los objetivos que una organizacin busca al implantar el TPM pueden
tener diferentes dimensiones:
Objetivos estratgicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la
empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos,
flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costes operativos y conservacin del
"conocimiento" industrial.
Objetivos operativos.
El TPM tiene como Propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y
fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada.
Objetivos organizativos.
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un
espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito de hacer
del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente
grato.
ASPECTOS GENERALES DEL T.P.M
Caractersticas
Las caractersticas del TPM ms significativas son:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
Participacin amplia de todas las personas de la organizacin.
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener
equipos.
Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atencin
a mantener los equipos funcionando.
Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el cuidado y
conservacin de los equipos y recursos fsicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimiento que el
personal posee sobre los procesos.
El modelo original TPM propuesto por el Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas
sugiere utilizar pilares especficos para acciones concretas diversas, las cuales se deben
implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de
autocontrol del personal que interviene.
El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:
a) direccin de operaciones de mantenimiento y
b) direccin de tecnologas de mantenimiento.
El TPM es sinrgico con otras estrategias de mejora de las operaciones como el sistema de
produccin Justo a Tiempo, Mass Customization, Total Quality Management, Gestin del
Conocimiento Industrial, modelos de certificacin de sistemas de calidad, etc.
TPM COMO UN SISTEMA INTEGRADO DE PROCESOS

El TPM es un sistema integrado y no debe verse como un
grupo de acciones simples de limpieza, gestionar
automticamente la informacin de mantenimiento o
aplicar una serie de tcnicas de anlisis de problemas. El
TPM es una estructura de gestin industrial que involucra
procesos de direccin, gestin del conocimiento,
arquitectura organizativa y direccin del talento humano.
Presentar el TPM en forma sinttica, pero completa no es

una tarea fcil, ya que del modelo japons y el material
escrito por estos expertos no emerge una visin global.
La visin global del TPM que hemos considerado es el siguiente esquema:
TPM COMO UN SISTEMA INTEGRADO
TRABAJOS DEL CONOCIMIENTO
OCHO PILARES DEL TPM

-MEJORAS ENFOCADAS
- MTO. AUTNOMO.
-MTO. ESPECIALIZADO.
-MTO. DE CALIDAD.
-TPM EN REAS ADMINISTRATIVAS
-SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE.
-EDUCACIN Y ENTRETENIMIENTO.
-GESTIN TEMPRANA DEL MTO.
LIDERAZGO Y EQUIPOS APODERADOS
Estrategia y Direccin por Polticas Misin, visin y valores de la compaa
Trabajos de Conocimiento Sistemas de informacin para la gestin TPM
Visual Management
Dilogo y conversacin como procesos de trabajo
Gestin del conocimiento
Trabajo estandarizado
Pilares o procesos fundamentales TPM Mejoras Enfocadas
Objetivos estratgico de las operaciones

Despliegue de objetivos y acciones
Gestin orientada al proceso
Medidas
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Especializado
mantenimiento de Calidad
TPM en reas Administrativas
Seguridad, Salud y medio ambiente
Educacin y entrenamiento
Gestin Temprana d mantenimiento
Liderazgo y Equipos Apoderados Direccin altamente involucrada
Liderazgo por "pilares" o procesos

Equipos Autnomos
Supervisor como lder formador
Estructura de soporte
PROCESOS FUNDAMENTALES DEL TPM

Qu son los "pilares TPM?
Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como
"pilares". Estos pilares sirven de apoyo para la construccin de un
sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una
metodologa disciplinada, potente y
efectiva.
Los pilares
considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM
en una organizacin son:
Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen.
Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen.
Mantenimiento planificado o progresivo.
Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen.
Prevencin de mantenimiento.
Mantenimiento en reas administrativas.
Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin.

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen
Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global
de Equipos, procesos y plantas; todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos
funcionales e interfuncionales que emplean metodologa especfica y centran su
atencin en la eliminacin de cualquiera de las 16 prdidas existentes en las plantas
industriales.
Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen

Una de las actividades del sistema TPM es la participacin del personal de produccin en
las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la
mejora de la productividad. Su Propsito es involucrar al operador en el cuidado del
equipamiento a travs de un alto grado de formacin y preparacin profesional, respeto
de las condiciones de operacin, conservacin de las reas de trabajo libres de
contaminacin, suciedad y desorden. El mantenimiento autnomo se fundamenta en el
conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto
es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservacin, manejo, averas, etc. Con
este conocimiento los operadores podrn comprender la importancia de la conservacin
de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas,
participar en el anlisis de problemas y la realizacin de trabajos de mantenimiento
liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento ms
complejas.

Mantenimiento planificado o progresivo
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del
equipamiento a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin. Para una
correcta gestin de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de
informacin, obtencin de conocimiento a partir de los datos, capacidad de
programacin de recursos, gestin de tecnologas de mantenimiento y un poder de
motivacin y coordinacin del equipo humano encargado de estas actividades.
Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen

Esta clase de mantenimiento tiene como Propsito mejorar la calidad del producto
reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y
condiciones del equipo que tienen directo impacto en las caractersticas de calidad del
producto. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos
producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar
averas que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen prdidas debido al
cambio de las caractersticas de calidad del producto final. El mantenimiento de calidad
es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del
producto resultante.
PROCESOS FUNDAMENTALES TPM

Prevencin de mantenimiento
Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseo,
construccin y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los
costes de mantenimiento durante su explotacin. Una empresa que pretende
adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de
la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el
diseo y reducir drsticamente las causas de averas desde el mismo momento
en que se negocia un nuevo equipo. Las tcnicas de prevencin de
mantenimiento se fundamentan en la teora de la fiabilidad, esto exige contar
con buenas bases de datos sobre frecuencia de averas y reparaciones.
Mantenimiento en reas administrativas

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos
como planificacin, desarrollo y administracin no producen un valor directo
como produccin, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el
proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes,
oportunidad solicitada y con la ms alta calidad. Su apoyo normalmente es
ofrecido a travs de un proceso productivo de informacin.

Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin.
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y

actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen
funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a travs
de la reflexin y experiencia acumulada en el trabajo diario durante
un tiempo. El TPM requiere de un personal que haya desarrollado
habilidades para el desempeo de las siguientes actividades:
Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
Comprender el funcionamiento de los equipos.
Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las
caractersticas de calidad del producto.
Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y
operaciones de los procesos.
Capacidad para conservar el conocimiento y ensea a otros
compaeros.
Habilidad para trabajar y cooperar con reas relacionadas con los
procesos industriales.

Las premisas de base son los cimientos sobre los que se debe
construir el sistema TPM. Estos incluyen los siguientes elementos:
Valores y principios
Propsito estratgico
Responsabilidad recproca
Los valores y principios

Son aquellas creencias profundas que el individuo considera
importante. La palabra valor deriva del latn valere, "ser fuerte,
vigoroso, potente", es todo aquello que es digno de mrito y respeto.
Los valores son permanentes y moldean los sentimientos, conducta y
comportamiento de la persona. Estos valores determinan las
prioridades conque la empresa decide sus acciones .
Los valores en los que se apoya el TPM son:

Respeto por el individuo
Respeto por el medio ambiente de trabajo
Aprecio por los recursos disponibles de la empresa

Propsito estratgico
Son ambiciones a las que aspira la organizacin. Proviene de la palabra latina proponere
"declarar". Los expertos Prahalad y Hamel consideran que "el Propsito estratgico
tiene presente la visin de como debe ser la posicin de liderazgo deseada de la
empresa y establece criterios que la organizacin utilizar para establecer el camino y
las pautas de su progreso". El Propsito estratgico es un reto que la direccin
promueve dentro de la organizacin para generar espritu de "esfuerzo" dirigido. El
Propsito estratgico es ms que una ambicin, numerosas compaas poseen un
Propsito estratgico ambicioso y sin embargo no alcanzan sus objetivos. Este concepto
debe abarcar tambin un proceso activo de direccin que:
Centre su atencin de la empresa en la idea profunda del triunfo; motivar al personal
mediante la comunicacin del valor del objetivo; dejar espacio para las aportaciones
individuales y de equipos; mantener entusiasmo proporcionando nuevas definiciones
operativas a medida que cambian las circunstancias
Debe ser estable a lo largo del tiempo. El Propsito estratgico debe brindar coherencia
a las acciones a corto plazo.
El Propsito estratgico fija unos objetivos que merecen el esfuerzo y el compromiso
del personal. Se trata de crear una fuerza interna que permita lograr coherencia de
todas las actividades que se desarrollan en la empresa.
Crear una sensacin de urgencia. Esto muestra al interior de la organizacin la
necesidad de crear un ambiente de mejora y proporcionar a los empleados la capacidad
y conocimiento necesario para que puedan trabajar eficazmente.
PREMISAS DE BASE DEL TPM

Responsabilidad recproca
El reto de mejorar la organizacin debe comprometer a los
empleados "intelectual y emocionalmente" en el
desarrollo e innovacin de su capacidad profesional. El
reto de mejorar la empresa y el sistema productivo
solamente se arraigar, si la direccin de la empresa y los
trabajadores de los diferentes niveles sienten una
responsabilidad recproca por la competitividad.
Responsabilidad recproca significa esfuerzo compartido y
crecimiento compartido. Tanto la direccin como los
trabajadores deben comprometerse para transformar la
organizacin en forma recproca, por que, en definitiva, la
competitividad depende del ritmo al que la empresa
incorpora nuevas ventajas dentro de la organizacin, no
de sus ventajas en un momento dado.
PLAN MAESTRO DEL T.P.M.

La planificacin es un instrumento fundamental
para el desarrollo del TPM en la empresa. Se
considera como un verdadero mapa que orienta
la implantacin de cada uno de los pilares TPM
en forma coherente, de acuerdo con las
restricciones y caractersticas de cada empresa.
La siguiente grfica presenta un ejemplo bsico
de un Plan Maestro TPM. No es completo, ya que
no se han incluido detalles y todos los pilares.
Pretendemos mostrar la forma de preparar un
Plan en la prctica.
PREPARACIN DEL PROCESO TPM
Mejoras Enfocadas.
Mantenimiento Autnomo.
Mantenimiento Planificado.
Mantenimiento de Calidad.
Seguridad / Higiene y Medio Ambiente.
MEJORAS ENFOCADAS (KOBETSU KAIZEN)

Pilar Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)
Las mejoras enfocada son actividades que se desarrollan individualmente o
con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso
productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos
y plantas; todo esto a travs de un trabajo organizado individualmente o en
equipos interfuncionales, empleando metodologa especfica y concentrando
su atencin en la eliminacin de los despilfarros que se presentan en las
plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en
los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas
de mantenimiento. Si una organizacin cuenta con actividades de mejora
similares, simplemente podr incorporar dentro de su proceso Kaizen o de
mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deber
modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.
Las tcnicas TPM ayudan a eliminar dramticamente las averas de los
equipos. El procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras
enfocadas sigue los pasos del conocido ciclo PDCA ( Planificad-HacerVerificar-Actuar).

El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a travs de los
pasos mostrados en la siguiente Figura:

Paso 1. Seleccin del tema de estudio.
El tema de estudio puede seleccionarse empleando
diferentes criterios:
Objetivos superiores de la direccin industrial.
Problemas de calidad y entregas al cliente.
Criterios organizativos.
Posibilidades de replicacin en optras reas de la planta.
Relacin con otros procesos de mejora continua
Mejoras significativas para construir capacidades
competitivas desde la planta.
factores innovedores y otros.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta
clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas
en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal tcnico de
mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y
control de calidad. Es necesario recordar que uno de los grandes Propsitos
del TPM es la creacin de fuertes estructuras interfuncionales participativas.
Consideramos que un alto factor en el xito de los proyectos de Mejora
Enfocada radica en una adecuada gestin del trabajo de los equipos; esto es,
un buen plan de trabajo, seguimiento y control del avance, como tambin, la
comunicacin y respaldo motivacional por parte de la direccin superior.
En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual
donde se registran los diferentes equipos, su avance y estado actual. Esta
clase de tableros visuales producen un efecto motivacional, especialmente
cuando algunos de los equipos se encuentran avanzados en su trabajo o de
presin cuando se encuentran detenidos durante un largo perodo de tiempo
sin actuar.

Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos
En este paso es necesario un anlisis del problema en

forma general y se identifican las prdidas principales
asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se
debe recoger o procesar la informacin sobre averas,
fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas
por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad
de proceso y de los tiempos de operacin para identificar
los cuellos de botella, paradas, etc. Esta informacin se
debe presentar en forma grfica y estratificada para
facilitar su interpretacin y el diagnstico del problema.
Una vez establecidos los temas de estudio es necesario
formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. Los
objetivos deben contener los valores numricos que se
pretenden alcanzar con la realizacin del proyecto.
Paso 4: Diagnstico del problema
Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y
mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas
condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc.
Tambin es importante la eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del
deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc. Esto implica realizar
actividades de mantenimiento autnomo en las reas seleccionadas como piloto para la realizacin
de las mejoras enfocadas.
Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del
equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la
posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores de una planta. Sin embargo, existen
otras tcnicas de desarrollo en TPM que permiten llegar a eliminar en forma radical los factores
causales de las averas de los equipos. Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:
Mtodo 5 Whys conocida como tcnica de conocer porqu. Anlisis Modal de Fallos y Efectos
(AMFES)
Anlisis de causa primaria
Mtodo PM o de funcin de los principios fsicos de la avera
Tcnicas de Ingeniera del Valor
Anlisis de dados
Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Justo a Tiempo como el
SMED o cambio rpido de herramientas.
Es necesario atender las recomendaciones de los expertos del Instituto Japons de Mantenimiento
de Plantas (JIPM) Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones de los mtodos tradicionales de
calidad para abordar problemas de averas de equipos. Estos expertos manifiestan que esta clase de
tcnicas permiten eliminar en buena parte las causas, pero para llegar a un nivel de cero averas es
necesario emplear preferiblemente la tcnica PM.
Paso 5: Formular plan de accin

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece
un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir
alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las
actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este
plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de
soporte como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin acciones que
deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de
produccin como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.
Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante
durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas
involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser
impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un respaldo total
del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mtodos de
trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o
indirectamente intervienen en el proceso.
Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una
cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se
beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. El comit u oficina encargada de
coordinar el TPM debe llevar un grfico o cuadro el la cual se controlen todos los
proyectos, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo.
MANTENIMIENTO AUTNOMO (JISHU HOZEN)
Introduccin
El Mantenimiento Autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin,
lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando
posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan
a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se
deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los
propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos
necesarios para dominar el equipo que opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin de conocimiento.
Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creacin de un nuevo
pensamiento sobre el trabajo.
Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de acuerdo a los estndares
se evite el deterioro del equipo.
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador.
Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averas
y rendimiento pleno.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador.
Mejora de la moral en el trabajo.
ETAPAS DE MANTENIMIENTO AUTNOMO

Nota: en forma indiscriminada utilizaremos el trmino paso o etapa, siendo el ms familiar dentro del mundo TPM el trmino pa so)
El desarrollo del Mantenimiento Autnomo sigue una serie de etapas o pasos, los cuales pretenden crear progresivamente una cultura de
cuidado permanente del sitio de trabajo.
Las etapas sugeridas por los lderes del JIPM para aplicar el Mantenimiento Autnomo se muestran en la figura siguiente:
MANTENIMIENTO PLANIFICADO.(KEIKAKU HOZEN)

El mantenimiento progresivo es uno de los
pilares ms importantes en la bsqueda de
beneficios en una organizacin industrial. El JIPM
le ha dado a este pilar el nombre de
"Mantenimiento Planificado". Algunas empresas
utilizan el nombre de Mantenimiento Preventivo
o Mantenimiento Programado. Consideramos
que el trmino Mantenimiento Progresivo puede
comunicar mejor el Propsito de este pilar, que
consiste en la necesidad de avanzar
gradualmente hacia la bsqueda de la meta "cero
averas" para una planta industrial.
MANTENIMIENTO PLANIFICADO. (KEIKAKU HOZEN )
Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado .
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes
limitaciones:
No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo ms adecuado para realizar las
acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia,
recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento tcnico y sin el apoyo en datos e
informacin histrica sobre comportamiento pasado.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la mquina" ya que la tenemos
disponible. Ser necesario un tiempo similar de intervencin para todos los elementos y sistemas de un
equipo? Ser esto econmico?
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este
deterioro afecta la dispersin de la distribucin (estadstica) de fallos, imposibilitando la identificacin de un
comportamiento regular del fallo y con el que se debera establecer el plan de mantenimiento preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definicin de las rutinas
de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el
recambio o repuesto, etc.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estndares especializados para la
realizar su trabajo tcnico. La prctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas
asignaciones que no indican el detalle del tipo de accin a realizar. Por ejemplo: "inspeccionar la cadena 28X
del eje superior del rotor impulsor". Este tipo de instruccin no indica qu inspeccionar en la cadena, el tipo de
estndar a cumplir, forma, cuidados, caractersticas de calidad, registro de informacin, seguridad, tiempo,
herramientas y otros elementos necesarios para realizar el trabajo de inspeccin. Esta situacin se aprecia en
todo tipo de empresas e inclusive en aquellas que poseen certificaciones y programas o modelos de calidad
avanzados.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los mtodos de trabajo.
No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad tcnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de
mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de
acciones de mantenimiento. Esta tambin debe ser considerada como una actividad de mantenimiento
preventivo.
Aportes del TPM a la mejora de mantenimiento

planificado
El TPM posee una ptica o visin superior de los
proceso de gestin preventiva de equipos.
El TPM utiliza tres grandes estrategias para su
actuacin:
Actividades para prevenir y corregir averas en equipos a
travs de rutinas diarias, peridicas y predictivas.
Actividades Kaizen orientadas a mejorar las caractersticas
de los equipos o "Mantenimiento por Mejora" y Kaizen para
eliminar acciones de mantenimiento.
Actividades Kaizen para mejorar la competencia
administrativa y tcnica de la funcin mantenimiento.

Aportes del TPM a la mejora de mantenimiento planificado
Si se comparan las tres estrategias anteriores sugeridas en TPM, con las
prcticas habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe
una diferencia significativa en cuanto al alcance de sus actividades. Algunas
empresas han considerado que implantar un programa informtico de gestin
de mantenimiento (GMAO) les conducir a resolver los problemas del
mantenimiento preventivo. La verdad es que se logran mejorar las acciones
administrativas de mantenimiento, pero no la disminucin de las averas y
fallos en el equipo, las cuales se lograrn con acciones adicionales como:
Utilizacin de la informacin para identificar y reducir los fallos frecuentes.
Utilizacin de informacin para el establecimiento de mejores tiempos de
mantenimiento preventivo.
Implantar acciones Kaizen para practicar Mantenimiento por Mejora.
Implantar acciones de prevencin de mantenimiento.
Implantar acciones para mejorar la competencia tcnica de la funcin de
mantenimiento.
Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los mtodos de trabajo
y gestin de mantenimiento.
Participacin integral de todo el personal relacionado con las operaciones de la empresa
en las acciones de mantenimiento.

Aportes del TPM a la mejora de mantenimiento
planificado
Seguramente las anteriores estrategias sugeridas por TPM
se constituyen en los mejores aportes al desarrollo del
mantenimiento planificado. Sin embargo, desde el punto
de vista del desarrollo de una organizacin, el TPM ha
marcado una diferencia conceptual al lograr justificar y
proponer acciones concretas para eliminar las barreras
existentes entre los departamentos de produccin y
mantenimiento, en cuanto al principio de responsabilidad
por el cuidado y conservacin de los equipos. Lograr
involucrar a todas las reas de una fbrica para alcanzar
los objetivos de productividad global, ha sido el mayor
xito de la prctica del TPM.
MANTENIMIENTO DE CALIDAD. ( HINSHITSU HOZEN )

Su nombre.
Mantenimiento de Calidad es conocido en Japn con el
nombre Hinshitsu Hozen. La palabra Hinshitsu Kanri es
muy conocida en la industria japonesa ya que significa
"Control de Calidad.
Definicin
Es una estrategia de mantenimiento que tiene como
propsito establecer las condiciones del equipo en un
punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones
del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero
defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la
operacin de los equipos en la situacin donde no se
generen defectos de calidad.

Mantenimiento de Calidad no es...
Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento

Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento
Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al mantenimiento
Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de mantenimiento
Mantenimiento de Calidad es...

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para
que este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estndares tcnicos.
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantndose a las situacin de anormalidad
potencial.
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del
producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e
intervenir estos elementos.
Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso...no es lo mismo..

Lo importante no es mantener en funcionamiento el equipo (se supone que es altamente
fiable gracias a otros pilares TPM). Se trata de mantener los ms altos estndares de calidad
del producto controlando las condiciones de los elementos y sistemas de la maquinaria. El
control de calidad en proceso se concentra en este, mientras que el MC se concentra en las
condiciones de la maquinaria.
Principios del Mantenimiento de Calidad

Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se presentan,
frecuencia y efectos.
Realizar un anlisis PM (Mantenimiento Preventivo) para identificar los factores del equipo
que generan los defectos de calidad.
Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del equipo y valorar los
resultados a travs de un proceso de medicin.
Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas.
Preparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los estndares.

Herramientas de anlisis en el Mantenimiento de
Calidad
Los principales instrumentos utilizados en el MC son:
Matriz QA o Mantenimiento de Calidad

Anlisis Modal de Fallos y Efectos
Mtodo PM
Tecnologas para medir las condiciones de los parmetros del
equipo
Tcnicas de Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)
Diagramas de flujo de proceso
Diagramas matriciales
Lecciones de un punto (LUP).
Tcnicas de anlisis de capacidad de proceso

Tecnologas utilizadas en el Mantenimiento de Calidad para las
mediciones
Instrumentos de medida
Galgas
Indicadores de interferencia laser
Mquinas de medicin por lser
Visiogramas
Medidores de tensin
Vibrotensores
Osciloscopios
Medidores de potencia (Vatmetro)
Termmetros
Rayos X
Medidores de ngulos
Contadores de partculas
Medidores de sonido y FFT (Fast Fourier Transform)

Etapas del Pilar Mantenimiento de Calidad
El JIPM ha establecido nueve etapas para el desarrollo del Mantenimiento de
Calidad. Estas se deben auditar y siguen las estrategias de prueba piloto,
equipo modelo y transferencia del conocimiento utilizados en otros pilares
TPM.
Etapa 1. Identificacin de la situacin actual del equipo
Etapa 2. Investigacin de la forma como se generan los defectos
Etapa 3. Identificacin y anlisis de las condiciones 3M (Materiales, Mquina y
Mano de obra)
Etapa 4. Estudiar las acciones correctivas para eliminar "Fuguais"
Etapa 5. Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y
comparar los resultados.
Etapa 6. Realizar acciones Kobetsu Kaizen o de mejora de las condiciones 3M
Etapa 7. Definir las condiciones y estndares de las 3M
Etapa 8. Reforzar el mtodo de inspeccin
Etapa 9. Valorar los estndares utilizados
SEGURIDAD / HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE

Principios del pilar higiene, seguridad y entorno
El nmero de accidentes crece en proporcin al nmero de
pequeas paradas.
Un equipo con defectos es una fuente de riesgos.
El desarrollo de MA y 5S es la base de la seguridad.
El Kobetsu Kaizen es el instrumento para eliminar riesgos en
los equipo.
La formacin en habilidades de percepcin es la base de la
identificacin de riesgos.
El personal formado profundamente en el equipo asume
mayor responsabilidad por su salud y seguridad.
La prctica de los procesos TPM crean responsabilidad por
el cumplimiento de los reglamentos y estndares.

Paso 1. Seguridad en la limpieza inicial en MA
Empleo de:
Mapas de seguridad.
Anlisis de riesgos potenciales.
Conocimiento bsico del equipo.
Identificacin fuentes de contaminacin.

Paso 2. Mejora de equipos para evitar
fugas que producen trabajos inseguros.
Acciones:
Eliminar fuentes de contaminacin y reas de
difcil acceso que producen riesgos potenciales de
accidentes.

Paso 3. Estandarizar las rutinas de seguridad.
Actividades:
Emplear rutinas para las tres primeras S.

Realizar verificaciones de seguridad.
Emplear controles visuales.
Limitar riesgos mediante revisiones de seguridad.
Campaas de sensibilizacin.

Paso 4. Desarrollo de personas
competentes para la inspeccin general del
equipo sobre seguridad.
Actividades:
Desarrollar conocimiento profundo sobre el
funcionamiento del equipo y causas potenciales de
riesgo.
Formacin empleando ejemplos reales.

Paso 5. Inspeccin general del proceso y
entorno.
Actividades:
Mejorar la supervisin de las condiciones del
proceso y entorno.
Medidas para evitar deficiencias de operacin.
Medidas de seguridad de trfico en planta.

Paso 6. Sistematizar el mantenimiento
autnomo de seguridad.
Actividades:
Revisar estndares.
Acciones de mejora continua.
MANAGEMENT T.P.M
Sistema Hoshin Kanri. (Direccin por Polticas)

Gestin del Conocimiento.
SISTEMA HOSHIN KANRI
Podemos pensar que la Direccin por Polticas (DPP) es un sistema de direccin

que permite formular, desarrollar y ejecutar los planes de la empresa con la
participacin de todos los integrantes de la organizacin. La DPP se emplea para
asegurar el crecimiento a largo plazo, prevenir la recurrencia de situaciones no
deseadas en la planificacin y de problemas de ejecucin. La DPP es muy utilizada
en Japn para dirigir procesos de mejora continua. La empresa Toyota aplica
Hoshin Kanri en los procesos de gestin de mejoras, siendo el TPM uno de los
procesos que se beneficia de este poderoso sistema de gestin. Consideramos que
cualquier empresa que pretenda implantar TPM, debe considerar como parte de
su estrategia de implantacin, acciones especficas de mejora en el management y
la DPP puede ser el camino efectivo. La DPP se realiza en ciclos anuales y busca
alcanzar las grandes mejoras aplicando las ideas y tcnicas de control de calidad
en el proceso de gestin de la empresa. En igual forma como en un proceso
industrial se realizan actividades de "control de proceso", la DPP realiza
actividades de control de calidad en el proceso directivo, asegurando la mnima
variabilidad en el logro de los resultados de todas las personas integrantes de la
organizacin. La DPP permite coordinar las actividades de cada persona y equipo
humano para el logro de los objetivos en forma efectiva, en igual forma como un
director de una orquesta sinfnica logra la coordinacin de todos los artistas para
que la meloda sea perfecta para el auditorio.

Este sistema de direccin permite organizar y dirigir la totalidad de
actividades que promueve el TPM. Los aspectos clave de este sistema
de direccin son:
Un proceso de planificacin e implantacin que se puede mejorar
continuamente empleando el Ciclo Deming PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar).
Se orienta a aquellos sistemas que deben ser mejorados para el logro de
los objetivos estratgicos. Por ejemplo, la eliminacin sistemtica de
todo tipo de despilfarros que se presentan en el proceso productivo.
Participacin y coordinacin de todos los niveles y departamentos en la
planificacin, desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y sus
medios para alcanzarlos.
Planificacin y ejecucin fundamentada en hechos.
Formulacin de metas y planes en cascada a travs de toda la
organizacin apoyndose en las verdaderas capacidades de la
organizacin. Este sistema de compromiso funcional le da fuerza y
vitalidad a procesos TPM fundamentados en la mejora continua.
La DPP es un sistema que permite planificar y ejecutar mejoras estratgicas del

sistema productivo. De acuerdo al Dr. Noriaki Kano la DPP es un matrimonio
entre las fortalezas de la direccin occidental y oriental: El fuerte liderazgo
ejercido por los directivos occidentales dentro de una organizacin de
consenso y participacin amplia como sucede en las organizaciones japonesas.
El proceso de DPP cubre un amplio espectro de actividades: desde la

identificacin de las acciones ms adecuadas que se deben realizar en la
empresa, hasta las formas de asegurar que esas actividades son efectivamente
implantadas. Se puede asumir que la DPP es la infraestructura que asegura que
las actividades clave son realizadas correctamente y en el momento correcto.
La DPP es el sistema de direccin que toma los objetivos estratgicos de la
compaa y los traduce en actividades concretas que son ejecutadas en los
diferentes niveles y reas de la empresa. Es el puente entre el establecimiento
de Propsitos y objetivos estratgicos y la accin diaria para su logro. La DPP es
el motor que impulse todo proyecto de transformacin continua de una
organizacin. Creemos que un proyecto TPM sin el motor de la DPP no se
desarrollar con xito.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO.

IMPORTANCIA.
La gestin del conocimiento pretende que la empresa desarrolle una
alta capacidad de adaptacin y de institucionalizar el cambio. Hace que
la empresa descubra o identifique sus fuerzas o capacidades internas
para desarrollarlas a medida que las condiciones del entorno cambian.
Recientemente las organizaciones industriales y de servicios se han
venido preocupando por el proceso de creacin, conservacin,
distribucin y utilizacin del conocimiento como una forma de lograr
transformaciones efectivas y fortalecer sus posiciones en mercados
cada vez ms complejos. En el actual ambiente dinmico, los
movimientos tecnolgicos, polticos y cambios en las condiciones de
mercados generan condiciones de incertidumbre. Dentro de este
escenario, numerosas empresas estn construyendo capacidades de
aprendizaje y creacin de conocimiento en toda la empresa.
El TPM se apoya fuertemente en el proceso de aprendizaje dentro de las

fbricas.
Cada uno de los procesos fundamentales cuenta con mecanismos para conservar el
conocimiento y de aprendizaje. Las etapas bsicas del TPM se apoyan en el registro y
conservacin de la experiencia adquirida por los trabajadores en el cuidado y
conservacin de los equipos. Cada reparacin e inspeccin de un equipo se constituye en
un proceso de generacin de conocimiento. Sin embargo, es frecuente en las empresas
industriales observar que este conocimiento se pierde por la falta de registros de
informacin. En otras empresas el "dato" existe pero este no genera informacin por falta
de interpretacin. Si no existe informacin, no existir la posibilidad de generarse
conocimiento. El TPM requiere realizar un plan de formacin y de obtencin de
conocimiento. El TPM aporta metodologa para aprender a partir de los anlisis de averas
y fallos. Las enseanzas de cada evento se conserva y transfiere a los dems integrantes
de la fbrica evitando su repeticin en el futuro, siendo este uno de los mecanismos de
un correcto mantenimiento planificado. Algunos de los medios empleados por el TPM
para la conservacin y generacin de conocimiento son:
Aprendizaje a travs del anlisis y solucin de averas.

Compartir el conocimiento a travs de lecciones sobre un punto o "One Point Lesson".
Formacin intensa

Aprendizaje a travs del anlisis y solucin de averas.
El aprendizaje empieza con individuos a los que se les ha concedido
poder para identificar y resolver problemas independientemente ya
que estos poseen un claro sentido de los objetivos de la fbrica.
Compartir el conocimiento a travs de lecciones sobre un punto

o "One Point Lesson".
Esta clase de procedimientos se emplea para recoger el
conocimiento generado en la empresa en cada una de las
actividades cotidianas. se trata que cada empleado "tenga algo que
ensear a sus compaeros". El JIPM ofrece una metodologa muy
desarrollada sobre la forma de realizar este tipo de lecciones,
estrategias de utilizacin en cada pilar TPM y medios de motivacin
para que el trabajador participe activamente en su realizacin.

Formacin intensa .
La capacitacin, el desarrollo de la persona y la aplicacin
del conocimiento adquirido son las bases fundamentales del
proceso de transformacin de la organizacin. Dentro del
TPM existen numerosas posibilidades para desarrollar
modelos de formacin. Algunas de las posibilidades para el
aprendizaje en un proceso TPM son: Reflexin permanente
sobre el grado de avance del MPT a travs de auditoras de
progreso.
Sesiones de dilogo y encuentros para compartir
experiencias adquiridas.
Implantacin del TPM a travs de lneas piloto. Cada
experiencia piloto es monitoreada en profundidad para
identificar la mayor cantidad de conocimiento en su avance.
El conocimiento en mantenimiento debe ser la prxima

frontera o desafo de los jefes y directores de mantenimiento
en las empresas. Debido al avance en la tecnologa de los
equipos, las empresas requieren un mayor nivel de formacin
del personal tcnico y directivo.
El vaco de conocimiento que existe en la funcin de
mantenimiento se debe principalmente a las siguientes
causas:
No existe una fuerte cultura de escribir y conservar el
conocimiento.
No se ha apreciado que una avera puede ser una fuente de
conocimiento y que se debe capitalizar esta experiencia
mediante el registro de causas, fenmenos y acciones
tomadas.
No se emplea la informacin para obtener conocimiento. Las
estadsticas no son entendidas como herramientas de
diagnstico. Prevalece la experiencia y la habilidad tcnica.
La direccin de la empresa no le da la importancia y no
estimula el trabajo con datos.
Las tcnicas de fiabilidad y mantenibilidad pueden tener algn
grado de dificultad para el profesional de mantenimiento con
poca prctica en estadstica industrial.
VACO
CONOCIMIENTO
INFORMACIN
GENERADA
INFORMACIN
USADA

Estos problemas deben ser resueltos por los
responsables de mantenimiento y en la mayora de los
casos se requiere una sensibilizacin sobre la necesidad
de trabajar con datos y al importancia de estos. Es
recomendable dentro de los programas de formacin
tcnica incorporar acciones de formacin orientadas a
mejorar el nivel de conocimiento en estadstica industrial
de los tcnicos de mantenimiento. Es posible que no se
requieran conocimiento profundos matemticos, ya que
los tediosos clculos se pueden realizar con programas
especializados. Lo importante es poner en prctica los
conceptos y que la toma de decisiones se haga con un
fundamento de conocimiento existente en los datos.
FILOSOFA DE MEJORA T.P.M
Karakuri Kaizen.
Gestin Visual.
Kaikaku Kaizen o Mejora Radical.
KARAKURI KAIZEN
El Karakuri hace referencia a un tradicional arte
japons de emplear pequeos dispositivos, artilugios
que pueden emplearse en la vida cotidiana y con el
Propsito de mejorar la seguridad, control o bienestar
de las personas.
La adaptacin karakuri a plantas industriales se conoce
como Karakuri Kaizen. Se puede interpretar como
aquellos dispositivos desarrollados por trabajadores de
plantas industriales para mejorar el fucnionamiento de
la maquinaria, eliminar defectos, evitar accidentes y
mejorar la calidad del trabajo diario.
GESTIN VISUAL
Gestin Visual es un proceso de trabajo en las empresas que
emplea el Lenguaje Grfico para comunicar de una manera
fcil la situacin actual de una actividad y llamar la atencin
para intervenirla, ya sea para mejorarla o para mantenerla.
Son mltiples las formas de desarrollar la gestin visual en
una organizacin. Las ms utilizadas en la prctica de
procesos de mejora como TPM, World Class Perfomance,
5S, JIT y Control Total de Calidad se han clasificar para su
estudio en este portal como:
Sistemas de gestin visual (SGV): tableros de gestin del
negocio, proyectos de mejora continua, control de actividades,
etc.
Fbrica visual (FV): ayudas para marcacin de estndares de
proceso, operacin de equipo, seguridad, logstica, gestin de
stocks, etc.
GESTIN VISUAL
La gestin visual facilita el trabajo cotidiano de los integrantes de
una organizacin, ya que en corto tiempo (un vistazo) se puede
comunicar a travs de elementos grficos la situacin de las
diferentes variables de los procesos y estimular la reflexin y toma
de acciones por parte de la persona encargada.
Es importante reflexionar sobre este campo de gestin poco
estudiado, que ms que un tema tcnico de marcar un sitio de
trabajo o poner una cartelera, incorpora numerosas ideas de
campos tan variados del pensamiento humano como las ciencias de
la comunicacin, diseo grfico, management, psicologa,
antropologa, semitica y hasta filosofa del lenguaje
KAIKAKU KAIZEN O MEJORA RADICAL

Estamos acostumbrados a practicar acciones Kaizen,
como procesos de mejora a largo plazo y con trabajo
gradual y sistemtico. Kaikaku es un enfoque menos
utilizado de mejora radical, muy rpido, orientado a
eliminar todo tipo de prdidas en temas muy
concentrados. Estas campaas de mejora radical
(breaktrought), se orientan a la eliminacin de prdidas
significativas en una industria o empresa. La diferencia
ms importante con el tradicional Kaizen, es que la
mejora Kaikaku, se desarrolla en corto tiempo, con una
alta concentracin en una problemtica que se debe
resolver con la intervencin de las diferentes reas y
cooperacin de todos los departamentos que puedan
aportar soluciones.

Kaikaku es un principio muy til en TPM, ya que se
incorpora como un instrumento poderoso del pilar
Mejora Enfocadas. La utilizacin ms habitual de la
prctica Kaikaku se desarrolla en la mejora del flujo de
procesos, los cuales son rediseados en muy poco
tiempo, para mejorar la reduccin de stocks, tiempos de
respuesta y cumplimiento de entregas. En sectores
donde se requiere aumentar la flexibilidad de lneas de
fabricacin, el proceso Kaikaku es muy til, ya que se
logran eliminar los movimientos y manejo de materiales,
reducir dramticamente los tiempos de lavado de
maquinaria, como tambin, modificar la distribucin de
planta con intervencin de "comandos" o equipo de
empleados decididos a cambiar el status quo del proceso.
La metodologa Kaikaku sigue los siguientes pasos:
Establecer el proyecto de renovacin. Este puede ser identificado a

partir del anlisis de prdidas, polticas de la direccin superior,
reclamaciones de cliente, plan de desarrollo comercial, diagnstico de
las barreras que impiden lograr eficientemente los resultados del rea,
normativa del gobierno que se debe cumplir en forma urgente, etc.
Preparar mapas del proceso a innovar. Definir necesidades de mejora
del proceso, especificaciones de calidad, situacin actual, prdidas en
el proceso, etc.
Trabajo creativo para la formulacin de acciones de mejora. Empleo del
CEDAC de proceso, tablas Pugh y otras tcnicas para el diseo de
nuevos procesos
Para la prueba y validacin de mejoras se pueden emplear numerosas
herramientas, desde las bsicas de la calidad, hasta las ms sofisticadas
como la simulacin, IA (Inteligencia Artificial) o tecnologas CBR (Case
Base Reasoning) .
Implantar acciones con sus mtricas para el control .
Cierre del proyecto con la valoracin econmica y las acciones para
mantener lo logros .

Finalmente, podemos concluir que el sistema
de mejora Kaikaku se puede emplear en
cualquier tipo de situacin de mejora en una
corporacin. Creemos que en TPM el mejor
espacio para su prctica es a travs del pilar
Mejoras Enfocadas. Los resultados son
contundentes, pero exige el cuestionamiento
de la forma como la compaa realiza el
proceso, buena dosis de autocrtica y una alta
resolucin para alcanzar las metas en corto
tiempo.
TCNICAS DE MEJORA
Definiciones.
Mtodos de Calidad.
Mtodos T.P.M.
DEFINICIONES
Qu es una avera?
La siguiente definicin de avera es la que
hemos adoptado como fundamento terico.
Avera: Cese de la capacidad de una entidad
para realizar su funcin especfica. El trmino
entidad equivale trminos generales a
equipo, conjunto, sistema, mquina o tem.
DEFINICIONES
Se puede decir que una avera es la prdida de la
funcin de un elemento, componente, sistema o
equipo. Esta prdida de la funcin puede ser total o
parcial.
La prdida total de funciones conlleva a que el
elemento no puede realizar todas las funciones para las
que se dise.
La avera parcial afecta solamente a algunas funciones
consideradas como de importancia relativa. En este
caso el sistema donde se encuentra el elemento
averiado, puede operar con deficiencias de diversa
ndole y no afecta a las personas o produce daos
materiales mayores.
DEFINICIONES
Al definir una avera como perdida de la funcin y si
cada elemento o sistema puede tener varias clases de
funciones, necesariamente las averas se pueden
categorizar. En la teora de Anlisis del Valor se
considera que todo elemento u objeto puede tener
varios tipos de funciones:
Principales o aquellas para las que el elemento fue
diseado, una bombilla su funcin principal es la de
proporcionar luz.
Secundarias las que cumplen funciones de apoyo a las
principales, un foco luminosos debe necesitar cierta
resistencia los golpes.
Terciarias son aquellas que cumplen aspectos relacionados
con la esttica. El bombillo debe tener una superficie
limpia.
DEFINICIONES
Pueden existir diferentes clases de averas por funcin afectada:
Averas crticas o mayores. La que afecta las funciones del
elemento consideradas como mayores.
Avera parcial. La que afecta a algunas de la funciones pero no a
todas
Avera reducida. La que afecta al elemento sin que pierda su
funcin principal y secundaria.
Esta clasificacin es importante para desarrollar un modelo de

anlisis de averas. Una estrategia para la solucin de averas
debe considerar que existen averas crticas que son las
prioritarias eliminarlas para conseguir un resultado significativo
en la mejora del equipo. Esta forma de clasificacin invita a que
el Principio de Pareto sea utilizado como un instrumento muy
til para los estudios de diagnstico.
DEFINICIONES
(AVERAS CRNICAS Y ESPORDICAS)
Otro tipo de clasificacin de las averas se puede realizar por la

forma como se pueden presentar estas a travs del tiempo.
Este tipo de clasificacin tambin se debe tener en cuenta
para el diseo de una estrategia de eliminacin, ya que los
mtodos de solucin pueden ser diferentes. Los problemas de
los equipos se clasifican en:
Averas crnicas. Afecta el elemento en forma sistemtica o
permanece por largo tiempo. Puede ser crtica, parcial o
reducida.
Averas espordicas. Afecta el elemento en forma aleatoria y
puede ser crtica o parcial.
Avera transitoria. Afecta durante un tiempo limitado al
elemento y adquiere nuevamente su actitud para realizar la
funcin requerida, sin haber sido objeto de ninguna accin de
mantenimiento.
DEFINICIONES
(AVERAS CRNICAS Y ESPORDICAS)
El comportamiento de cada una de estas prdidas se muestra en la figura

siguiente:
DEFINICIONES
Averas espordicas.
Esta clase de prdidas, como indica su nombre,
ocurren de repente y en forma no prevista. Las
caractersticas principales de estas prdidas son:
Es poco frecuente su ocurrencia .
Por lo general resulta de una causa simple .
Es relativamente fcil identificar su causa y las medidas
correctivas son simples y rpidas de aplicar .
Su aporte es importante y producen grandes
desviaciones en el proceso y por este motivo duran
poco tiempo .
DEFINICIONES
Averas crnicas.
Este tipo de prdidas estn ocultas y permanecen en el
tiempo. Su efecto es relativamente bajo, pero al sumarlo
durante todo el tiempo que permanece puede llegar a ser
muy importante para los resultados de la empresa. Esta
clase de prdidas se vuelven habituales para el personal
de la empresa y en muchos casos ya no se aprecian por
que "hemos aprendido a vivir con ellas", por ejemplo, en
una lnea de empaque de productos de consumo sale
aproximadamente cada media hora una caja sin pegar
debido a una falla del equipo. Este problema no es
dramtico, pero muestra que el equipo presenta una falla
sistemtica en su funcionamiento y que es necesario
investigar.
DEFINICIONES
La solucin de problemas como un instrumento de aprendizaje
organizacional.
La escuela del aprendizaje experimental reconoce que el conocimiento
es creado a travs de la transformacin de la experiencia. Un trabajo en
campo de anlisis y solucin de problemas de un equipo permite
mejorar las habilidades de las personas y la comprensin que acompaa
esa experiencia. Mientras que el aprendizaje operativo de resolver una
problema se dirige hacia nuevas formas de hacer las cosas, el
conceptual hace hincapi en nuevos modos de pensar sobre las cosas.
Segn Kolb el aprendizaje es un ciclo que relaciona la experiencia con la
reflexin para formacin de conceptos abstractos. El aprendizaje
experimental es concebido como un ciclo de cuatro etapas: la
experiencia es la base para la observacin y la reflexin, estas
observaciones son asimiladas en un nuevo grupo de conceptos
abstractos y generalizaciones de la que se deducen nuevas
implicaciones para la accin. La prueba de estas ideas crea situaciones
nuevas que ofrecen otra experiencia concreta.
DEFINICIONES
Se puede afirmar que el anlisis y
eliminacin de una avera como un proceso
de solucin de problemas ofrece un
resultado doble:
Se resuelve el problema, esto es, se elimina la
avera .
Se mejora la capacidad de aprendizaje de la
persona por medio de modificaciones en su
modelo mental, pudindose considerar este
ltimo el ms importante del proceso.
DEFINICIONES
Reflexin final.
La importancia de los mtodos de anlisis y eliminacin de
los problemas radica en la posibilidad de incrementar el
conocimiento que posee el personal sobre los equipos en
los que trabajan. Estos mtodos disciplinados y rigurosos
en su lgica cuando se practican van creando una nueva
cultura de ver los problemas. No se trata solamente de
poner en marcha un equipo si se ha averiado, la lgica de
la metodologa se orienta a la eliminacin radical de las
causas de los fallos. Consideramos que sin la aplicacin de
esta clase de tcnicas no pude existir un proyecto TPM
exitoso y de impacto en la cultura de la productividad de
una organizacin.
MTODOS DE CALIDAD
QC Story o Ruta de la Calidad.
El modelo de anlisis procedente del campo de la calidad, es
reconocido como QC Story, Historia de Calidad o Ruta de la
Calidad. Este es muy familiar dentro de las empresas
industriales debido a sus reconocidas siete herramientas:
diagrama de Pareto, diagrama de Causa y Efecto,
histogramas, estratificacin de informacin, hojas de
chequeo o verificacin, diagrama de dispersin y grficos de
control. Este tipo de tcnicas han sido ampliamente
utilizadas en las empresas, especialmente en aquellas
situaciones donde se presentan problemas de defectos,
prdidas de producto final por incumplimiento de
especificaciones o situaciones anormales en procesos
productivos.
MTODOS DE CALIDAD
Esta metodologa es potente para la reduccin
drstica de las prdidas crnicas, especialmente
cuando estas son altas. Sin embargo, es frecuente
encontrar que estos buenos resultados se deben a la
eliminacin de las prdidas espordicas, prdidas
estas que no son habituales pero que pueden tener
un alto impacto en un cierto tiempo, mantenindose
sin resolver las prdidas crnicas. Con las
metodologas de calidad es posible lograr una
disminucin de hasta un ochenta por ciento las
prdidas crnicas; sin embargo, cuando se pretende
reducir el veinte por ciento restante, es necesario
recurrir a las tcnicas especializadas de
mantenimiento.
MTODOS DE CALIDAD
El diagnstico de problemas en el modelo de calidad se
realiza a travs del conocido Diagrama de Causa y Efecto
o espina de pescado. Este diagrama permite recoger en
un solo grfico y clasificados por categoras los posibles
factores causales de la avera. Este tipo de tcnica es
valiosa por su simplicidad, ya que requiere de una
tormenta de ideas dirigida hacia las categoras del
diagrama: factor humano, equipos, materias primas y
mtodo de trabajo. La dificultad puede consistir en
poder identificar en el diagrama los factores ms
significativos o de mayor aporte al problema. Para
obtener una conclusin del diagrama de Causa y Efecto
se requiere de gran experiencia y conocimiento
profundo del equipo.
MTODOS DE CALIDAD
Cuando se pretende llegar a los niveles
mnimos de prdida, el diagrama de Causa y
Efecto no es lo suficientemente potente
debido a que quedan algunas posibles causas
"triviales" sin solucin. Para su eliminacin se
debe acudir a metodologas complementarias
nacidas en el Mantenimiento Productivo Total
como son el Mtodo PM y la tcnica PorquPorqu para identificar y estudiar la mayor
cantidad de causas races que pueden
producir la avera que se estudia.
MTODOS DE CALIDAD
Pasos a seguir en la metodologa de calidad
para el anlisis de averas
Esta metodologa emplea los siguientes ocho pasos
para la solucin del problema:
Paso 1. Identificacin del problema.

Paso 2. Observacin.
Paso 3. Anlisis y diagnstico de causas.
Paso 4. Definir plan de accin.
Paso 5 Implantar las acciones correctivas.
Paso 6. Verificacin.
Paso 7. Estandarizacin.
Paso 8. Conclusin.
MTODOS DE CALIDAD
Paso 1. Identificacin del problema
En este primer paso se analiza la informacin disponible
de las averas pasadas y la forma como se present la
nueva falla. Mediante el empleo de la estratificacin de
informacin se puede llegar a identificar correctamente el
problema.
Paso 2. Observacin
En este segundo paso se comprende la forma como se
present la avera y las condiciones del medio presentes
en el momento de la avera. Un buen juicio ayudar a
descartar factores causales. Para este fin se puede tomar
informacin cualitativa empleando un diagrama de
afinidad y posteriormente priorizar sus ttulos haciendo
uso de un diagrama de relaciones.
MTODOS DE CALIDAD
Paso 3. Anlisis y diagnstico de causas
Existen dos alternativas de diagnstico:
Construir un diagrama de Causa y Efecto para recoger los posibles
factores que han desencadenado la avera.
Construir diagramas de afinidad y relaciones para priorizar las
posibles causas.
Paso 4. Definir plan de accin

Se establecen las medidas correctivas para eliminar los
factores causales que se han considerado que son los ms
crticos. Estos son seleccionados por el grupo de estudio
con criterios de experiencia y un cierto anlisis lgico. Se
planifican las acciones correctivas y se prepara el
programa de implantacin.
MTODOS DE CALIDAD
Paso 5 Implantar las acciones correctivas
Definido el programa se preparan los tableros de
control visual de planta y se inicia el proceso de
implantacin de acuerdo al plan.
Paso 6. Verificacin
Se observa el comportamiento de los equipos
intervenidos con el objeto de evaluar la
efectividad de la accin. Se emplea un tablero
MTBF u otro tablero de control visual para realizar
el seguimiento de las acciones correctivas
introducidas.
MTODOS DE CALIDAD
Paso 7. Estandarizacin
Las acciones correctivas se deben estandarizar para
asegurar
que
la
avera
no
se
repetir
permanentemente. Si no se establecen los estndares y
se aplican, pronto se retornar a las prcticas antiguas
y esto har que se repita el problema. Estos estndares
se deben emplear para asegurar que las acciones
correctivas se van a mantener correctamente
implantadas y no se retorna a la situacin inicial. Una
de las herramientas ms utilizadas para estandarizar los
trabajos de rutina es la difundida tcnica de MPT
conocida como "Lecciones sobre un Punto.
MTODOS DE CALIDAD
Paso 8. Conclusin
Se realiza una revisin de la forma como se ha
actuado y el conocimiento adquirido con esta
experiencia. Las conclusiones obtenidas servirn
para replanificar nuevos trabajos o mejorar las
acciones tomadas hasta el momento. Preparacin
del "Informe de accin para evitar repeticin". Este
documento permite consignar el trabajo realizado
en una pgina y garantizar que el conocimiento
queda correctamente consignado por escrito y se
podr emplear en otras situaciones similares.

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T.P.M. CONCEPTOS BSICOS

PRINCIPIOS DEL T.P.M.

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PRINCIPIOS DEL T.P.M.

HISTORIA DEL T.P.M.

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HISTORIA DEL T.P.M.

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DEFINICIN DEL T.P.M.

Mantenimiento Productivo Total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance). El

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BENEFICIOS DEL T.P.M.

Organizativos Mejora de calidad del ambiente de trabajo .

Seguridad Mejorar las condiciones ambientales

Mejor control de las operaciones

Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.

Productividad Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas.

Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos

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OBJETIVOS DEL T.P.M.

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ASPECTOS GENERALES DEL T.P.M

Las caractersticas del TPM ms significativas son:

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TPM COMO UN SISTEMA INTEGRADO DE PROCESOS

Presentar el TPM en forma sinttica, pero completa no es

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TPM COMO UN SISTEMA INTEGRADO DE PROCESOS

La visin global del TPM que hemos considerado es el siguiente esquema:

TPM COMO UN SISTEMA INTEGRADO

TRABAJOS DEL CONOCIMIENTO

OCHO PILARES DEL TPM

LIDERAZGO Y EQUIPOS APODERADOS

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TPM COMO UN SISTEMA INTEGRADO DE PROCESOS

Estrategia y Direccin por Polticas Misin, visin y valores de la compaa

Trabajos de Conocimiento Sistemas de informacin para la gestin TPM

Pilares o procesos fundamentales TPM Mejoras Enfocadas

Objetivos estratgico de las operaciones

Liderazgo y Equipos Apoderados Direccin altamente involucrada

Liderazgo por "pilares" o procesos

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PROCESOS FUNDAMENTALES DEL TPM

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PROCESOS FUNDAMENTALES DEL TPM

Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen

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PROCESOS FUNDAMENTALES DEL TPM

Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen

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PROCESOS FUNDAMENTALES TPM

Mantenimiento en reas administrativas

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PROCESOS FUNDAMENTALES DEL TPM

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y

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PROCESOS FUNDAMENTALES DEL TPM

Los valores y principios

Los valores en los que se apoya el TPM son:

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PROCESOS FUNDAMENTALES DEL TPM

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