ENSAYO CADENA DE VALOR.

Presentado por:
Wilson Andrs Guativa.
Diego Garzn.
Luis Terraza.
Juan Salcedo.
Nayla Arango.
Erika Castro.
Melisa Torres.
Nelson Mejorano.
Presentado a:
Robert Sal Guzmn.

CENTRO DE DESARROLLO AGRO EMPRESARIAL.

SUBSEDE TOCANCIP.
TECNLOGO EN GESTIN LOGSTICA
FICHA 148291.
2011

Cadena de valor
Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin empresarial generando valor al cliente final, se trata es de crear valor
para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los
costos incurridos por adquirir la oferta, por lo cual su objetivo es minimizar costos
mientras maximiza la creacin.
Es una creacin de conjuntos de productos y servicios al consumidor final
moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su
cadena de valor.
La cadena de valor es la herramienta bsica para examinar todas las actividades
que desempea una empresa, de cmo interactan entre s para saber cul es su
ventaja competitiva; esta resalta las actividades especificas del negocio en las que
pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable
que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico.
La cadena de valor est incrustada en un campo ms grande de actividades que
yo llamo sistema de valor. Estos sistemas ayudan en mejorar la competitividad en
toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la
oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan
los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores
no slo entregan un producto sino que tambin puede influir en el funcionamiento
y posicionamiento de la empresa de muchas otras maneras. El producto de una
empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.
El obtener y mantener una buena ventaja competitiva no depende solo del
comprador y de la empresa por aparte s que todos van ligados a una cadena de
valor.
En el sector industria se mezclan demostrando y reflejando una gran trayectoria en
experiencias y estrategias vividas y efectuadas por dichas empresas incluyendo su
xito en la implementacin de las mismas, el usar un solo segmento en las
empresas industriales y que se ajuste solo a este su cadena de valor se fija ms
fcil y sale menos costoso, tambin se puede afectar la ventaja competitiva al
ampliar o estrechar los mercados geogrficos, la integracin clave entre los
papeles juega un papel importante en la ventaja c competitiva.
La empresa puede explotar sus beneficios internamente o puede realizar alianzas
con otras empresas para lograrlo ms efectivamente.

Estas alianzas influyen en compartir sus cadenas de valor con sus aliados para as
ampliar la del mismo.
Cada cadena de valor de una empresa la componen en nueve categoras de
actividades que se encuentran eslabonadas para as lograr una buena cadena de
valor. Tambin las actividades en la cadena de valor de una empresa estn
eslabonadas unas a otras tambin las actividades de sus proveedores, canales y
compradores.
La cadena de valor puede ser usada como herramienta estratgica para analizar
puestos de costos relativos, diferenciacin y el papel del panorama competitivo en
el logro de la ventaja competitiva.
La cadena de valor.
La empresa desarrolla un conjunto de actividades que se desempean para
disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas
estas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor.
La cadena de valor y la manera en como una empresa desarrolla sus actividad
son el marco para su historia y el reflejo de sus estrategias.
Hay empresas industriales que tiene la misma a cadena de valor a la de sus
competidores suelen ser muy comunes , Las diferencias entre las cadenas de valor
de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.
la empresa es una serie de funciones y que analizar cmo se desarrolla cada una
en relacin a los competidores puede proporcionar consideraciones tiles el
concepto de sistema de negocio trata las funciones amplias en vez de actividades,
y no distingue entre tipos de actividades y cmo estn relacionadas. No est unido
especficamente a la ventaja competitiva ni al panorama competitivo sino que la
nocin de la unidad de negocios estratgica, como una entidad relevante para la

formulacin estratgica, est bien aceptada, y el resultado del trabajo de muchos

acadmicos y consultores.
Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en
crear el producto. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el anlisis de la
posicin competitiva; las actividades de valor son las actividades distintas fsica y
tecnolgicamente que desempea una empresa.
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear
las actividades de valor. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempear las actividades de valor. Tambin en la utilizacin de
algn tipo de tecnologa.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades
primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, listadas a lo largo de
la base, son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su
venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta.
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre
s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa.

Estas actividades son las uniones discretas de la ventaja competitiva.

El valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia prima comprada)
se ha usado muchas veces como el punto central para el anlisis de los
economistas, los cuales han caracterizado a las empresa con sus funcin de
produccin que define como las entradas se convierten en salidas. El valor
agregado no demuestra las uniones entre una empresa y sus proveedores, lo cual
puede reducir el costo o aumentar la diferenciacin.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Hay cinco categoras genricas:
Logstica Interna: asociadas con recibo, almacenamiento manejo de
materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de
vehculos y retorno a los proveedores

 Operaciones. asociadas con la transformacin de insumos en la forma final

del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, pruebas, etc.
Logstica Externa. asociadas con la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de
materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de
entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y Ventas. asociadas con proporcionar un medio por el cual
los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal,
relaciones del canal y precio.
Servicio. asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener
el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento,
repuestos y ajuste, del producto.
Estas categoras pueden ser vitales para la ventaja competitiva.
ACTIVIDADES DE APOYO.
Estas se dividen en cuatro categoras genricas:
Abastecimiento. Este se refiere a la funcin de comprar insumos que sern
usados en la cadena de valor de la empresa.
Desarrollo de Tecnologa: consiste en un rango de actividades que pueden
ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el
proceso. El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas de las
diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor, incluyendo
reas como tecnologa de telecomunicaciones para el sistema de entrada
de pedidos, o la automatizacin de la oficina para el departamento de
contabilidad. El desarrollo est relacionado al producto y sus caractersticas
apoya a la cadena entera.
Administracin de Recursos Humanos: consiste de las actividades
implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal
Infraestructura de la Empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la
administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad.
TIPOS DE ACTIVIDAD.

Cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad

que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor
para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la
fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades
directas en una base continua, como mantenimiento, programacin,
operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas,
administracin de investigacin, registro de vendedores, etc.
Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras
actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re
trabajado. El aseguramiento de calidad no es sinnimo de administracin
de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.
Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las
actividades de apoyo.
Es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un
sector industrial en particular; Las actividades de valor deben ser asignadas a
categoras que mejor representan su contribucin a la ventaja competitiva de una
empresa.
Todo lo que hace una empresa debe quedar capturado dentro de una actividad
primaria o de apoyo; El ordenamiento de las actividades debera seguir
ampliamente el flujo del proceso.
Eslabones dentro de la cadena de valor.
, la cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes; estas estn relacionadas por eslabones
dentro de la cadena de valor.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Estos
pueden llevar a la ventaja de dos maneras: Optimizacin y Coordinacin, estos
reflejan con frecuencia los intercambios entre las actividades de la empresa.
Si la empresa optimiza estos eslabones refleja que sus estrategias de lograr una
ventaja competitiva, tambin pueden reflejar la coordinacin entre las actividades
de la misma el cual reduce el costo o aumenta la diferenciacin . Los eslabones
son numerosos y muchos de ellos son comunes para muchas empresas los
principales eslabones son los que van ligados con las actividades primarias, de
apoyo y las actividades de las empresas.
Eslabones entre las actividades de valor:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas.

 El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores

esfuerzos en las actividades indirectas.
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad
de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeadas de
diferentes maneras.
Aunque estos eslabones son cruciales para la ventaja competitiva, en su mayora
son sutiles y pasan desapercibidos. La explotacin de estos normalmente requiere
de informacin que permitan la optimizacin y la coordinacin.
Eslabones verticales.
Eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino
entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y
canales de distribucin son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor.
Las actividades de abastecimiento y logstica interna de una empresa interactan
con el sistema de entradas de pedidos del proveedor. Los eslabones entre las
cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden
proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor
de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente
su ventaja competitiva. Esto significa que las relaciones con los proveedores no
son un juego de suma cero en el cual uno gana solo a costillas del otro, sino una
relacin de gana- gana.
Tanto la coordinacin con los proveedores como un acuerdo para capturar el
margen son importantes para la ventaja competitiva. Uno es el complemento del
otro sino ambos pierden oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales
tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa. Los
canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden
sustituir o complementar las actividades de la empresa, Algunas veces los
eslabones verticales son ms fciles de lograr con socios aliados.
La cadena de valor del comprador.
Tienen cadenas de valor, y el producto de una empresa representa el insumo
comprado para la cadena del comprador. Muchas de las actividades de la
empresa interactan con algunas actividades del comprador. . La "calidad" es un
punto de vista demasiado estrecho de lo que hace nica a una empresa, debido a
que enfoca la atencin en el producto en lugar de hacerlo en el conjunto ms
amplio de actividades de valor que impactan al comprador.
Panorama competitivo y la cadena de valor.
Puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la
configuracin y economa de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor:

 Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los

compradores servidos.
Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean en
casa en lugar de empresas independientes.
Panorama geogrfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de pases
en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los
que compite la empresa con una estrategia coordinada.
Estos pueden permitir a una empresa la explotacin de los beneficios de
desempear ms actividades internamente. Tambin puede permitir a la empresa
explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes
segmentos, reas geogrficas o sectores industriales relacionados, tambin
ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un rea geogrfica
o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma
nica, mejora la ventaja competitiva a travs de las compras de las actividades de
la empresa que las empresas independientes hacen mejor o ms baratas.
El trmino panorama de la empresa se usa en la teora econmica para reflejar la
frontera entre las actividades que una empresa desempea internamente y
aquellas que obtiene en las transacciones comerciales. Una empresa puede crear
la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y
explotando las interrelaciones geogrficas sirviendo mundialmente a ese
segmento. Tambin puede explotar las interrelaciones con las unidades de
negocios en los sectores industriales relacionados.
Panorama del segmento.
Necesitan mucha ayuda de ventas, exigencias menores en el desempeo del
hardware, software amigable al usuario y capacidad de servicio. Igual que las
diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las
interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos
favorecen al panorama amplio.
Grado de integracin.
La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y
sus proveedores, canales y compradores, los canales pueden desempear
muchas funciones de distribucin, servicio y mercadotecnia en lugar de la
empresa. Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la
cadena de valor, se hace aparente que las oportunidades de integracin son ms
ricas de lo que se reconoce con frecuencia
La integracin o no integracin baja los costos o aumenta la diferenciacin,
depende de la empresa y de la actividad implicada.

Panorama geogrfico.
Este puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de
valor para servir a diferentes reas geogrficas pueden aumentar la ventaja
competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o
aumenta la diferenciacin.
Panorama industrial.
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para
competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Tambin siempre
hay costos al compartir las actividades que deben ser superados por los
beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades de negocio
pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.
Coaliciones y panorama.
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio
internamente, o entrar en coaliciones o alianzas con empresas independientes
para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las alianzas son tratos a
largo plazo entre las empresas que van ms all de las transacciones de mercado
normales, pero que no llegan a ser fusin directa Las alianzas son tambin un
medio de lograr ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin
una integracin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin entre
empresas solamente independientes.
Panorama competitivo y definicin de negocio.
La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la
base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios, Si las
diferencias en reas geogrficas o producto y en los segmentos de comprador
requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las
unidades de negocios
La cadena de valor y la estructura del sector industrial.
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una
empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los
competidores. La estructura determina las relaciones de acuerdo con compradores
y proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de la cadena de valor de
una empresa como la manera en que se dividen los mrgenes con los
compradores, proveedores y socios de coalicin
La cadena de valor y la estructura organizacional.
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja
competitiva. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades
organizacionales como mercadotecnia o produccin. La lgica de estos
agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas
ponindolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se
separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias.

Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la

estructura organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para
coordinarlos u optimizarlos.
Al utilizar completamente este sistema de eslabones y actividades en general de la
empresa, ayuda a obtener y ejecutar una competitividad mejor que las dems
empresas.

PREGUNTAS:

1. En que difieren las cadenas de negocios de una empresa en un sector

industrial?
R/.Difieren reflejando sus historias, estrategias y xitos de
implementacin.
2. Cul es el nivel relevante para la construccin de una cadena de valor?
R/. Las actividades de una empresa para un sector particular.
3. Que emplea cada actividad de valor?
R/ Emplea insumos comprados, recursos humanos(mano de obra) y
algn tipo de tecnologa para desempear su funcin.
4. Mencione los dos tipos en los que se pueden dividir las actividades de
valor.
R/. En actividades primarias y actividades de apoyo.
5. Porque el valor agregado es una base solida para el anlisis de costo?
R/. Porque distingue incorrectamente las materias primas de muchos
otros insumos comprados que se usan en las actividades de una
empresa.
6. Mencione las cinco categoras genricas de actividades primarias.
R/.
logstica interna

operaciones
logstica externa
mercadotecnia y ventas
servicio

7. A que se refiere el abastecimiento?

R/. A la compra de insumos que sern usados en la cadena de valor de
la empresa.
8. En qu consiste la administracin de recursos humanos?
R/. Consiste en la bsqueda de contratacin, entrenamiento y desarrollo
de todos los tipos del personal.
9. De qu forma pueden ser desempeadas las funciones de aseguramiento
de calidad?
R/. En que la inspeccin al recibo reduce o cambia la inspeccin de
bienes acabados.
10.Porque el panorama competitivo puede tener un efecto poderoso en la
ventaja competitiva?
R/. Porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor.