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Nuevas tcnicas de mantenimiento TPM,


RCM.
Qu es el Mantenimiento Industrial?
Por Santiago Garca Garrido
Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de tcnicas destinado a
conservar equipos e instalaciones industriales en servicio durante el mayor tiempo posible
(buscando la ms alta disponibilidad) y con el mximo rendimiento.
A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la funcin
mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolucin industrial, los
propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Cuando las mquinas se
fueron haciendo ms complejas y la dedicacin a tareas de reparacin aumentaba, empezaron
a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una actividad diferenciada de los
operarios de produccin. Las tareas en estas dos pocas eran bsicamente correctivas,
dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se producan en los equipos.
A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el
concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no slo solucionar las
fallas que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlas, actuar para que no se
produzcan. Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de mantenimiento:
personal cuya funcin es estudiar qu tareas de mantenimiento deben realizarse para evitar las
fallas. El personal indirecto, que no est involucrado en directamente en la realizacin de las
tareas, aumenta, y con l los costes de mantenimiento. Pero se busca aumentar y fiabilizar la
produccin, evitar las prdidas por averas y sus costes asociados. Aparece el Mantenimiento
Preventivo, el Mantenimiento Predictivo, el Mantenimiento Proactivo, la Gestin de

Mantenimiento Asistida por Ordenador, y el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). El


RCM como estilo de gestin de mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en
anlisis de los modos de fallo y en la aplicacin de tcnicas estadsticas y tecnologa de
deteccin. Podramos decir que RCM es una filosofa de mantenimiento bsicamente
tecnolgica. Paralelamente, sobre todo a partir de los aos 80, comienza a introducirse la idea
de que puede ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de produccin
se ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento
Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el personal de
mantenimiento son ahora realizadas por operarios de produccin. Esas tareas transferidas
son trabajos de limpieza, lubricacin, ajustes, reaprietes de tornillos y
pequeas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que el operario de produccin
se implique ms en el cuidado de la mquina, siendo el objetivo ltimo de TPM conseguir
Cero Averas. Colmo filosofa de mantenimiento, TPM se basa en la formacin, motivacin e
implicacin del equipo humano, en lugar de la tecnologa.
TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que ambas
conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM impulsa el
mantenimiento, y con esta tcnica se determinan las tareas a efectuar en los equipos; despus,
algunas de las tareas son transferidas a produccin, en el marco de una poltica de
implantacin de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofa TPM la que se impone,
siendo RCM una herramienta ms para la determinacin de tareas y frecuencias en
determinados equipos.
Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofas triunfa. El
porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento correctivo y que no

se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un mximo beneficio (objetivo ltimo de la


actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los responsables de mantenimiento, tanto de
empresas grandes como pequeas, que creen que estas tcnicas estn muy bien en el campo
terico, pero que en su planta no son aplicables: parten de la idea de que la urgencia de las
reparaciones es la que marca y marcar siempre las pautas a seguir en el departamento de
mantenimiento.
Produccin como cliente interno de mantenimiento:
Desde que las empresas entendieron que deberan diferenciar la seccin de personal
dedicada a produccin del personal dedicado a al cuidado de los equipos e instalaciones, los
departamentos de mantenimiento han estado tradicionalmente subordinados a produccin,
siempre por debajo en la lnea jerrquica de la empresa.
El concepto de cliente interno aparece a mediados de los aos 80, con la introduccin
masiva de las formas de gestin de empresas japonesas. Es un concepto muy interesante para
cadenas de produccin, en las que una fase de la produccin proporciona la materia prima
con la que se elaborar la siguiente. Es necesario, en estos casos, que la fase anterior
compruebe que entrega un producto que alcanza perfectamente las especificaciones que
necesita la fase siguiente.
Este concepto de cliente interno se aplic tambin a otros departamentos,
establecindose en multitud de empresas que Mantenimiento es el proveedor de produccin,
y ste, por tanto, su cliente. Segn esa concepcin, otros departamentos, como Ingeniera,
Mtodos o Compras, tambin son proveedores de Produccin. Este planteamiento es ms
evidente an en entornos no industriales, como un hospital, un aeropuerto, etc. En un hospital,
por ejemplo, el personal mdico (asimilable con el personal de produccin) suele estar muy

por encima en la escala jerrquica respecto a los mandos de mantenimiento, a pesar de que es
evidente de que la vida de un paciente puede depender del buen funcionamiento de un equipo
(incluso del buen funcionamiento del sistema de acondicionamiento de aire). Esta forma de
establecer la relacin entre Mantenimiento y Produccin tal vez sea vlida en entornos en los
que no existe Gestin de Mantenimiento, donde Mantenimiento tan solo se ocupa de la
reparacin de las fallas que comunica Produccin. Pero esta situacin es muy discutible
cuando el mantenimiento se gestiona, entendiendo por gestionar tratar de optimizar los
recursos que se emplean. En estos casos, Produccin y Mantenimiento son dos elementos
igualmente importantes del proceso productivo, dos ruedas del mismo carro. Un carro que, por
cierto, tiene ms ruedas: Ingeniera, Compras, Calidad, Administracin... Para que la
organizacin funcione es necesario que funcionen todos sus departamentos, cada una de sus
reas. Podramos decir incluso que la eficiencia de una organizacin est determinada por el
departamento que peor funcione. De nada sirve una empresa en la que el departamento de
calidad es estupendo si el departamento comercial no consigue colocar en el mercado el
producto o servicio; de poco sirve, igualmente que el departamento de mantenimiento sea
excelente si la produccin est psimamente organizada y viceversa. Por tanto, en entornos en
los que el mantenimiento se gestiona, podemos decir que Produccin no es el cliente de
Mantenimiento.
Por qu debemos gestionar el mantenimiento:
Por qu debemos gestionar la funcin Mantenimiento? No es ms fcil y ms barato
acudir a reparar un equipo cuando se avere y olvidarse de planes de mantenimiento, estudio
de fallas, sistemas de organizacin, que incrementan notablemente la mano de obra indirecta?
Veamos por qu es necesario gestionar el mantenimiento:

1. Porque la competencia obliga a rebajar costes. Por tanto, es necesario optimizar el


consumo de materiales y el empleo de mano de obra. Para ello es imprescindible estudiar el
modelo de organizacin que mejor se adapta a las caractersticas de cada planta; es necesario
tambin analizar la influencia que tiene cada uno de los equipos en los resultados de la
empresa, de manera que dediquemos la mayor parte de los recursos a aquellos equipos que
tienen una influencia mayor; es necesario, igualmente, estudiar el consumo y el stock de
materiales que se emplean en mantenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los
equipos, no hasta el mximo posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad no
interfiera en el Plan de Produccin.
2. Por que han aparecido multitud de tcnicas que es necesario analizar, para estudiar
si su implantacin supondra una mejora en los resultados de la empresa, y para estudiar
tambin como desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de aplicacin. Algunas de estas
tcnicas son las ya comentadas: TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento
Productivo Total), RCM (Reliability
Centered Maintenance, Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, Sistemas GMAO
(Gestin de Mantenimiento Asistido por Ordenador), diversas tcnicas de Mantenimiento
Predictivo (Anlisis vibracional, termografas, deteccin de fugas por ultrasonidos, anlisis
amperimtricos, etc.).
3.

Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean

acordes con los objetivos planteados por la direccin.


4.

Porque la Calidad, la Seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente

son aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestin industrial. Es
necesario gestionar estos aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de los

departamentos de mantenimiento. Por todas estas razones, es necesario definir polticas,


formas de actuacin, es necesario definir objetivos y valorar su cumplimiento, e identificar
oportunidades de mejora. En definitiva, es necesario Gestionar Mantenimiento.
TPM - total productive maintenance
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos del
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la
eliminacin de las llamadas <seis grandes prdidas> de los equipos, con el objetivo de
facilitar la implantacin de la forma de trabajo Just in Time o justo a tiempo.
La filosofa del TPM
TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las prdidas en
produccin debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en
disposicin para producir a su capacidad mxima productos de la calidad esperada, sin
paradas no programadas. Esto supone:

Cero averas

Cero Tiempos muertos

Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos

Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los

equipos. Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o


mantenimiento que aporta una productividad mxima o total.
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al
proceso productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el departamento de
mantenimiento y el de operacin o produccin para mejorar la productividad y la
disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organizacin trabaja

en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:


1.

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de

planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.
2.

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima

eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la


<eficacia global>.
3.

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se

facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan.


4.

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar

el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y


apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
5.

Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin,

Incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.


Las seis grandes prdidas a tener en cuenta
Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar un
cambio, una mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que
fabrica productos defectuosos est en una situacin intolerable que produce prdidas a la
empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse
las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de
prdidas (denominadas las <seis grandes prdidas>) que reducen la efectividad por interferir
con la produccin:
1.

Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.

2.

Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen

prdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio
en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un
ajuste.
3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante la
operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en la
instrumentacin, pequeas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima),
que produce prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso.
5.

Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que rehacer

partes de l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.


6.

Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,

marcha en vaco, periodo de prueba, etc. El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de
baja productividad lleva a encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para
implementar estas ltimas. Es fundamental que el anlisis sea hecho en conjunto por el
personal de produccin y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja
productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para
que tengan xito.
La implicacin del operador en las tareas de mantenimiento
Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa que el
mantenimiento est perfectamente integrado en la produccin. As, determinados trabajos de
mantenimiento se han transferido al personal de produccin, que ya no siente el equipo como
algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el
operador siente el equipo como suyo. Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

- El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo muy


sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin de pequeas
averas
-

Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una

persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es uno


ms de ellos. Esta persona resuelve problemas de ms calado, para el que se necesitan
mayores conocimientos. Pero est all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El
repuesto tambin est descentralizado: cada lnea productiva, incluso cada mquina, tiene
cerca lo que requiere.
-

Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que

impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc, se cuenta con un departamento de


mantenimiento no integrado en la estructura de produccin. Maneja las herramientas comunes.
La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda mejor la
mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al
trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se
mejora la motivacin del personal.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofa TPM y la del RCM: mientras que
en la primera son las personas y la organizacin el centro del proceso, es en estos dos factores
en los que est basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las
medidas preventivas que se adoptarn para evitarlos, y no tanto en las personas.
La implantacin de TPM en una empresa
El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete pasos
cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los

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pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:


Fase 1. Aseo inicial: En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a
fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de
lubricacin, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan
todos los defectos conocidos).
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad: el polvo y las fallas. Una vez
limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado. Se
deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite,
por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de limpiar y de lubricar y se busca
reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar).
Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin: En esta fase
aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas
al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar con el objeto que
las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los componentes se puedan
realizar en tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales: Conseguido que el personal se responsabilice de la
limpieza, la lubricacin y los ajustes menores, se entrena al personal de produccin para que
pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de
gestacin, y por supuesto, solucionarlos.
Fase 5. Inspecciones autnomas: En esta quinta fase se preparan las gamas de
mantenimiento autnomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check
list) de las mquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en prctica. Es en esta
fase donde se produce la verdadera implantacin del mantenimiento preventivo peridico

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realizado por el personl que opera la mquina.


Fase 6. Orden y Armona en la distribucin: La estandarizacin y la procedimentacin
de actividades es una de las esencias de la Gestin de la Calidad Total (Total Qualilty
Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear
procedimientos y estndares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el mantenimiento
de registros en los que se reflejarn todas las actividades de mantenimiento y produccin, la
gestin de la herramienta y del repuesto, etc.
Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad: La ltima fase tiene como objetivo
desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa: se registra
sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos y se proponen soluciones. Y todo
ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin.
Desarrollo del programa TPM
1.

La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica

TPM. El xito del programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio
a todo el personal.
2.

Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los

niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de
TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal
manera que se cree una atmsfera favorable al inicio del programa.
3.

Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de

Gerencia, Comits departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.


4.

Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa

TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de

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medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situacin existente con relacin a
las 6 Grandes Prdidas. Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para
cumplirlas.
5.

Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa

de todas las actividades y etapas.


6.

Una vez erminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al

programa TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la
empresa y con invitados de todas las reas.
7.

Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la

planta. Se define y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de
fiabilidad y mantenibilidad.
8.

Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que

inician sus actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento el


departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable debido a los
requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin.
9.

Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento

de mantenimiento.
10.

Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus

conocimientos y habilidades.
11.

Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite

llevar a la prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para mejorar la


confiabilidad y mantenibilidad.
12.

Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se obtiene un alto nivel

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de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los logros internos del
programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.
Plan de mantenimineto basado en RCM (Reliability Centered MaintenanceMantenimiento Centrado en Fiabilidad)
El RCM o Reliability Centered Maintenance es una metodologa para el desarrollo de
un plan de mantenimiento basada en el anlisis de fallos de la instalacin. De las tres
metodologas propuestas en esta serie de artculos dedicados a la elaboracin de planes de
mantenimiento, basar este plan de mantenimiento en un exhaustivo anlisis de fallos es sin
duda la que mejores resultados puede dar, pues estar orientado a evitar los fallos que pueda
tener la instalacin.
Cuando se habla de RCM o de la implementacin de RCM se tiende a pensar en una
metodologa compleja, farragosa y de dificil aplicacin. Nada ms lejos de la realidad: con
pocos recursos pero con un buen conocimiento de la instalacin y algo de tiempo se puede
desarrollar esta metodologa y beneficiarse de sus excelentes resultados, espectaculares en
algunos casos. En el mundo de la aviacin, por ejemplo, el plan de mantenimiento se disea
aplicando RCM, y a nadie se le escapa que para el nmero de horas de vuelo que acumula la
aviacin mundial se reportan muy pocos accidentes.
Qu es RCM: RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en
fiabilidad/Confiabilidad) es una tcnica ms dentro de las posibles para elaborar un plan de
mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre
otras tcnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviacin, donde los altos costes
derivados de la sustitucin sistemtica de piezas amenazaban la rentabilidad de las compaas
areas. Posteriormente fue trasladada al campo industrial, despus de comprobarse los

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excelentes resultados que haba dado en el campo aeronutico. Fue documentado por primera
vez en un reporte escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos de Amrica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado
para ayudar a formular estrategias de gestin de activos fsicos en prcticamente todas las
reas de la actividad humana organizada, y en prcticamente todos los pases industrializados
del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap ha servido de base para varios
documentos de aplicacin en los cuales el proceso RCM ha sido desarrollado y refinado en los
aos siguientes. Muchos de estos documentos conservan los elementos clave del proceso
original. Sin embargo el uso extendido del nombre RCM ha llevado al surgimiento de un
gran nmero de metodologas de anlisis de fallos que difieren significativamente del original,
pero que sus autores tambin llaman RCM. Muchos de estos otros procesos fallan en
alcanzar los objetivos de Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general
tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo
completamente
Como resultado de la demanda internacional por una norma que establezca unos
criterios mnimos para que un proceso de anlisis de fallos pueda ser llamado RCM surgi
en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el ao 2002 la norma SAE JA 1012. No intentan ser un
manual ni una gua de procedimientos, sino que simplemente establecen, como se ha dicho,
unos criterios que debe satisfacer una metodologa para que pueda llamarse RCM. La
metodologa descrita en estos artculos de adapta a esta normas.
El objetivo de RCM y las fases del proceso
El objetivo fundamental de la implantacin de un Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad o RCM en una planta industrial es aumentar la disponibilidad y disminuir costes de

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mantenimiento. El anlisis de una planta industrial segn esta metodologa aporta una serie de
resultados:

Mejora la comprensin del funcionamiento de los equipos y sistemas

Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos

que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas intrnsecas al propio equipo o por actos
personales.

Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta

disponibilidad de la planta.
El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el anlisis de fallos, tanto aquellos
que ya han ocurrido, como los que se estn tratando de evitar con determinadas acciones
preventivas como por ltimo aquellos que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden tener
consecuencias graves. Durante ese anlisis de fallos debemos contestar a seis preguntas
claves:
1. Cuales son las funciones y los estndares de funcionamiento en cada sistema?
2.

Cmo falla cada equipo?

3.

Cul es la causa de cada fallo?

4.

Qu consecuencias tiene cada fallo?

5.

Cmo puede evitarse cada fallo? 6. Qu debe hacerse si no es posible evitar

un fallo?
Fases del RCM:
Fase 0: Codificacin y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que
componen el sistema que se est estudiando. Recopilacin de esquemas, diagramas
funcionales, diagramas lgicos, etc.

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Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del
sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo
significativo integrado en cada subsistema.
Fase 2: Determinacin de los fallos funcionales y fallos tcnicos
Fase 3: Determinacin de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos
encontrados en la fase anterior
Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificacin de los fallos
en crticos, importantes o tolerables en funcin de esas consecuencias.
Fase 5: Determinacin de medidas preventivas que eviten o atenen los efectos de los
fallos.
Fase 6: Agrupacin de las medidas preventivas en sus diferentes categoras.
Elaboracin del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formacin y
procedimientos de operacin y de mantenimiento
Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas
Diferencias entre un plan de mantenimiento inicial y uno obtenido mediante RCM
Comparando el plan inicial, basado sobre todo en las recomendaciones de los
fabricantes, con el nuevo, basado en el anlisis de fallos, habr diferencias notables:
- En algunos casos, habr nuevas tareas de mantenimiento, all donde el fabricante no
consider necesaria ninguna tarea.
-

En otros casos, se habrn eliminado algunas de las tareas por considerarse que

los fallos que trataban de evitar son perfectamente asumibles (es ms econmico esperar el
fallo y solucionarlo cuando se produzca que realizar determinadas tareas para evitarlo).

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El plan de mantenimiento inicial est basado en las recomendaciones de los

fabricantes, ms aportaciones puntuales de tareas propuestas por los responsables de


mantenimiento en base a su experiencia, completadas con las exigencias legales de
mantenimiento de determinados equipos:

Fig 1 Diagrama de flujo para la elaboracin de un plan de mantenimiento basado en las


recomendaciones de los fabricantes
El Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM va mas all. Tras el estudio de
fallos, no slo obtenemos un plan de mantenimiento que trata de evitar los fallos potenciales y
previsibles, sino que adems aporta informacin valiosa para elaborar o modificar el plan de
formacin, el manual de operacin y el manual de mantenimiento:

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Fig 2 Diagrama de flujo de la elaboracin del plan de mantenimiento basado en el


anlisis de fallos

Referencias bibliogrficas
Garca Garrido, Santiago. (2000). Diferencias entre un plan de mantenimiento inicial y uno
obtenido

mediante

RCM.

Disponible

en

http://mantenimientoindustrial.wikispaces.com/RCM+Diferencias+en+la+elaboracio.
Fecha de navegacin noviembre de 2012