Anda di halaman 1dari 463

MODUL

Tantangan Manajemen Kinerja


Surya Dharma, Ph.D.

PENDAHULUAN

odul ini terdiri atas dua kegiatan belajar, yaitu manajemen kinerja
sebagai suatu sistem dan faktor-faktor yang mempengaruhi sistem
manajemen kinerja. Manajemen kinerja sebagai suatu sistem meliputi: (1)
pengertian manajemen kinerja sebagai sistem, (2) keterbatasan (tantangan)
sistem manajemen kinerja, dan (3) alasan dibutuhkannya sistem baru bagi
pengelolaan kinerja organisasi baru. Faktor-faktor yang mempengaruhi
sistem manajemen kinerja meliputi (1) pengaruh lingkungan terhadap
manajemen kinerja, dan (2) isu-isu terkait dengan sistem manajemen kinerja.

1.2

MANA.JEMEN Kl NER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Manajemen Kinerja sebagai Suatu Sistem


odul ini membahas manajemen kinerja sebagai suatu sistem yang
meliputi ( 1) pengertian manajemen kinerja sebagai sistern, (2)
keterbatasan sistem manajemen kinerja, dan (3) alasan dibutuhkannya sistem
baru bagi pengelolaan kinerja organisasi baru.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu memahami
manajemen kinerja sebagai suatu sistem.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan:
1. manajemen kinerja sebagai suatu sistem,
2. keterbatasan sistem manajemen kinerja konvensional, dan
3. alasan dibutuhkannya sistem baru bagi manajemen kinerja organisasi
baru.
Manfaat modul bagi mahasiswa adalah mahasiswa diharapkan mampu
berpikir dan memecahkan masalah manajemen kinerja secara menyeluruh
(wholistic) atau tidak terkotak-kotak (parsial) sehingga mendapatkan hasil
yang maksimal.

A. MANAJEMEN KINERJA SEBAGAI SUATU SISTEM


1.

Pengertian

Manajemen kinerja haruslah dipandang sebagai suatu sistem yang


beroperasi secara luas agar hasil dari manajemen kinerja maksimal. Makna
manajemen kinerja sebagai suatu sistem dapat dijelaskan sebagai berikut.
Apakah Sis tern Itu?
Banyak sekali definisi tentang sistem yang diciptakan oleh ahlinya
dewasa ini tergantung dari sudut pandangnya masing-masing.
Kata sistem menunjuk pada sesuatu yang memiliki komponen-komponen
yang berinteraksi (berhubungan secara timbal balik) dan bekerja bersama
secara interdependen (saling tergantung) untuk mencapai sesuatu. Sistem
menurut Bacal (2005) ialah seperangkat komponen yang bekerja bersamasama secara interdependen untuk mencapai sesuatu. Sistem menurut Irham

EKMA4263/MODUL 1

1. 3

Fahmi (2010) adalah seperangkat komponen yang berada dalam suatu


organisasi yang saling berhubungan dalam menunjang aktivitas kinerja
organisasi tersebut.
Sistem adalah sekumpulan dari elemen-elemen (unsur-unsur) yang
terpadu dan memiliki ikatan khusus yang saling beriteraksi untuk mencapai
tujuan tertentu. Sistem adalah bagian-bagian yang beroperasi bersama-sama
untuk mencapai tujuan. Sistem terdiri atas subsistem-subsistem. Sistem
adalah subsistem-subsistem yang saling berinteraksi secara sinerji untuk
mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Sistem ialah subsistem-subsistem
yang saling berinteraksi, berkorelasi, dan berdependensi yang membentuk
suatu kesatuan utuh melebihi jika subsistem-subsistem bekerja sendiri-sendiri
(sinergik).
Sistem ibarat seikat sapu lidi. Jika lidi itu bekerja sendiri -sendiri, maka
hasilnya akan lebih sedikit dibandingkan kalau diikat bersama-sama. Jika
lidi-lidi itu disatukan menjadi sebuah sapu lidi maka akan sulit dipatahkan. Ia
akan membentuk kekuatan baru yang melebihi masing-masing kekuatan lidi.
Keadaan ini disebut sinergik.
Dalam sistem berlaku semboyan bersatu kita teguh, bercerai kita runtuh.
Pemikiran tentang sistem muncul dengan semakin kompleks dan banyaknya
masalah yang dihadapi dan semakin independennya bagian-bagian dalam
suatu sistem. Dalam suatu sistem, apabila salah satu subsistemnya berubah,
maka akan dapat mengubah sistem itu secara keseluruhan. Sebagai contoh,
penyusunan jadwal kuliah merupakan suatu sistem. Jika salah seorang dosen
minta diubah jam kuliahnya maka akan mempengaruhi jam kuliah dosen
lainnya secara menyeluruh. Sinerji artinya bekerja bersama-sama lebih baik
dan ban yak hasilnya daripada bekerja sendiri -sendiri. Efektif, artinya
melakukan pekerjaan yang benar (do the right things). Sedangkan efisiensi
artinya melakukan pekerjaan dengan benar (do thing right). Efektif juga
dapat diartikan tingkat pencapaian tujuan atau tingkat kepuasan sebagai
akibat dari tercapainya tujuan. Efisien juga dapat diartikan sebagai
penghematan sumber daya organisasi. Sumber daya organisasi meliputi 7M
(man, money, material, methods, machines, minutes, and marketing).
Sistem terbagi dua, yaitu tertutup dan terbuka. Sistem tertutup ialah
sistem yang tidak berinteraksi dengan lingkungannya. Contohnya, kotak
hitam pesawat terbang. Sebaliknya, sistem terbuka ialah sistem yang
berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam hal ini, manajemen kinerja

1.4

MANA.JEMEN KINER.JA

merupakan suatu sistem sosial yang dipengaruhi dan mempengaruhi


lingkungan eksternal organisasi.
Sistem menerima input dan melalui serangkaian proses, mengubah input
tersebut menjadi output. Output dapat berupa hasil atau produk atau jasa atau
informasi. Sistem secara umum dapat digambarkan sebagai berikut.
1 n~.ut

,__.__.""..... p~<tses
;>
,

--~--

c:=:~
'
1V

Gluft'
3

t
- ""~'"'

~====

Gambar 1.1.
Sistem Meliputi Input, Proses, Output

Input meliputi 7M, termasuk juga lingkungan fisik (keselamatan dan


kesehatan kerja), tata letak (lay out) tempat kerja dan kebersihan, iklim dan
budaya organisasi (termasuk supervisi dan kepemimpinan), sistem
kompetensi dan imbalan.
Proses dalam sistem manajemen kinerja bukanlah sebuah proses yang
bersifat linier atau proses garis lurus saja. Bayangkanlah sebuah tangga
rumah. Kalau kita menaiki tangga, kita melangkah ke anak tangga pertama,
kemudian yang selanjutnya, dan seterusnya. Sekali kita sudah mencapai anak
tangga kelima, biasanya kita tidak akan melompat kembali ke anak tangga
pertama. ltulah yang dinamakan proses garis lurus. Kita mulai dengan
langkah A, melanjutkan ke langkah B, dan kemudian langkah C, dan
seterusn ya.
Manajemen kinerja tidak seperti garis lurus atau linier. Dalam
manajemen kinerja, kita mungkin akan mulai dengan langkah A, pindah ke
langkah B, dan kemudian kembali ke langkah A. Kadang kadang juga harus
meletakkan kaki di dua tempat sekaligus. Mengapa? Karena proses dalam
manajemen kinerja bukanlah sebuah proses yang linier seperti menaiki
tangga tadi. Manajemen kinerja merupakan sebuah proses yang tidak linier.
Proses manajemen kinerja dibahas secara rinci dalam mekanisme
perancangan sistem manajemen kinerja pada Modul 3.
Contoh sistem adalah sistem komputer. Sistem komputer terdiri dari
komponen-komponen (monitor, video card, printer, memory, keyboard, dan
seterusnya) yang bekerja secara bersama-sama (setidaknya dalam teori) untuk
menyelesaikan berbagai tugas.
Komponen-komonen itu bersifat
interdependen. Kalau kita meng-upgrade central processing unit (CPU)
sistem komputer tersebut, misalnya, kita tidak akan dapat merasakan

EKMA4263/MODUL 1

1. 5

keuntungannya kalau kita tidak memiliki memory yang cukup, karena CPU
dan memory saling berinteraksi.
Mengapa konsep "sistem" ini penting? Kita telah bicara tentang
konsekuensi sistem manajemen kinerja yang buruk, potensi kerusakan yang
ditimbulkan, waku dan sumber daya yang terbuang bila manajemen kinerja
dilaksanakan secara buruk. Bahwa salah satu alasan utama mengapa banyak
manajemen kinerja gagal adalah karena upaya tersebut sama sekali tidak
dihubungkan dengan kesuksesan kerja, peningkatan kinerja, pengembangan
diri karyawan, sasaran organisasi ataupun bagian penting lainnya dari
organisasi. Jadi, kita perlu memahami bahwa manajemen kinerja adalah
sebagai suatu sistem. Sebagai suatu sistem, manajemen kinerja harus
berhubungan dengan fungsi-fungsi penting lain lain pada organisasi seperti
kesuksesan kerja, peningkatan kinerja, pengembangan diri karyawan, dan
sasaran organ1sas1.
Semakin baik kita merangkaikan suatu sistem manajemen kinerja dengan
hal-hal lain yang harus dilakukan organisasi, semakin besar kemungkinan
orang memahami bahwa hal ini mempunyai manfaat yang penting. Selain itu,
kita harus memasukkan seluruh komponen sistem manajemen kinerja. Jika
kita melupakan satu atau dua bagian, maka sistem tidak akan berjalan lancar.
Sistem manajemen kinerja bermanfaat untuk menilai, memberikan
reward dan pengembangan sumber daya man usia sebagai jantung manajemen
sumber daya manusia. Pendekatan sistem juga bermanfaat agar kita mampu
berpikir dan memecahkan masalah secara menyeluruh (wholistic) atau tidak
terkotak-kotak (parsial) sehingga mendapatkan basil yang maksimal.
Pendekatan sistem bermanfaat karena masalah semakin kompleks, kegiatan
semakin banyak, ruang lingkup semakin luas, hambatan dan ancaman
semakin bertambah, peluang semakin terbuka, ketidakpastian semakin tinggi,
perubahan semakin kecil, dan ramalan semakin sulit diprediksi.
Bagaimanakah kriteria praktis sistem yang baik? Sistem yang baik
adalah
a. sesederhana mungkin,
b. sedikit mungkin memerlukan pekerjaan administrasi dan birokrasi,
c. sedikit mungkin memerlukan waktu,
d. memberikan kenyamanan maksimal, dan
e. memenuhi kebutuhan manajer, karyawan, dan organisasi.

1.6

MANA.JEMEN KINER.JA

2.

Keterbatasan (Tantangan) Sistem Manajemen Kinerja


Sistem manajemen kinerja adalah tantangan. Para manajer tidak terlalu
menyukai proses tersebut, karyawan bahkan seringkali takut melakukannya.
Tantangan yang kita hadapi adalah menemukan cara melakukan sistem
manajemen kinerja yang masuk akal, baik bagi manajer maupun karyawan,
menyiapkan segala sesuatu yang diperlukan untuk melaksanakan sistem
tersebut, membantu karyawan untuk melakukan pekerjaan tersebut, dan
membantu perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Mengapa banyak
orang menghindari melaksanakan sistem manajemen kinerja? Berikut ini
minimal ada 7 (tujuh) alasan yang sering dikemukakan para manajer.
a. Formulir dan prosedur yang digunakan perusahaan tidak masuk akalhanya sekedar tumpukan pekerjaan administrasi yang tidak ada
tujuannya.
b. Saya tidak punya waktu.
c. Saya tidak suka bertengkar (beroposisi).
d. Saya tidak mau bermasalah dengan karyawan.
e. Saya tidak nyaman dengan karyawan.
f. Susah bagi saya untuk memberikan umpan balik kepada karyawan.
g. Saya tidak mungkin mengawasi karyawan setiap waktu.
Sedangkan 7 (tujuh) alasan yang sering dikemukakan para karyawan
adalah sebagai berikut.
a. Karyawan mempunyai pengalaman buruk dengan sistem manajemen
kinerja.
b. Karyawan mempunyai pengalaman buruk dengan manajemya.
c. Manusia tidak suka diawasi.
d. Man usia tidak suka dikritik.
e. Manajer tidak memberikan umpan balik.
f. Karyawan tidak tahu apa yang diharapkan.
g. Karyawan tidak tahu untuk apa sistem manajemen kinerja dilaksanakan.
Keterbatasan setiap sistem termasuk sistem manajemen kinerja adalah
semua manusia yang ada di dalam sistem tersebut akan terperangkap dalam
jaringan sistem yang dibuatnya sendiri. Sistem disepakati untuk dilaksanakan
dan dipatuhi. Semua manusia yang ada dalam sistem tidak boleh berpikir,
berperasaan, dan bertindak di luar sistem. Akibatnya, kreativitas dan inovasi
manusia yang ada dalam sistem itu tidak berkembang. Bagi mereka yang pro

EKMA4263/MODUL 1

1. 7

perubahan akan cepat bosan dengan sistem yang ada. Orang-orang yang pro
perubahan merasa kreativitas dan inovasinya terbelenggu oleh sistem.
Akibatnya, mereka tidak kreatif dan inovatif, suasana menjadi kaku, mereka
merasa tidak betah di perusahaan dan pada gilirannya dapat menurunkan
kinerjanya. Mereka menginginkan sistem yang sudah tidak mendukung
(kondusit) agar segera diubah ke sistem yang lebih baik lagi.
Keterbatasan sistem manajemen kinerja dalam menampung kebutuhan
sistem operasi perusahaan saat ini adalah keterbatasan sistem pengukuran
kinerja finansial yang belum mampu mengakomodasi tuntutan persaingan di
pasar bebas. Penelitian-penelitian tentang keterbatasan sistem pengukuran
kinerja fmansial telah banyak dilaksanakan, namun hasilnya belum
memuaskan semua pihak karena keterbatasan sistem pengukuran kinerja
finansial adalah ketidakmampuan pengukuran yang didasarkan atas sistem
akuntansi dalam menampung kebutuhan sistem operasi perusahaan saat ini.
Keterbatasan sistem pengukuran kinerja finansial ini dijelaskan oleh Kaplan
(1983) dan Cooper, et al. (1992) meliputi: (1) kekurangrelevanan
(ketidakcocokan) sistem pengukuran kinerja berbasis finansial bagi
pengelolaan usaha saat ini (lack of relevance), (2) sistem konvensional
berorientasi pada pelaporan kinerja masa lalu (lagging metrics), (3)
berorientasi jangka pendek (short-termism), (4) kurang luwes atau fleksibel
(inflexible), (5) tidak memicu perbaikan (does not foster improvement), (6)
dan sering rancu pada aspek biaya (cost distortion).
Penjelasan keenam hal di atas menurut Wibisono (2006) adalah sebagai
berikut.
a.

Kekurangrelevanan sistem pengukuran kinerja berbasis finansial bagi


pengelolaan usaha saat ini
Sistem pengukuran kinerja konvensional dianggap kurang cocok apabila
ukuran kinerja konvensional yang didasarkan atas sistem akuntansi tersebut
dilaksanakan untuk seluruh tingkat (level), mulai dari tingkat perusahaan
(corporate level), tingkat unit bisnis (business unit level), tingkat manajemen
operasi (operational management level) sampai tingkat lantai operasi (shop
floor level). Kekurangcocokan tersebut terutama muncul jika pengukuran
kinerja finansial dilaksanakan pada dua tingkat paling bawah yaitu tingkat
manajemen operasi dan tingkat lantai operasi. Meskipun seluruh variabel di
kedua tingkat tersebut dapat dikonversikan ke dalam unit ongkos, ukuran
yang tidak biasa dipakai dalam praktik sehari-hari kurang memberikan arti

1.8

MANA.JEMEN Kl NER.JA

sehingga tidak mendapatkan perhatian dari orang-orang yang bekerja di


tingkat tersebut.
Misalnya, jumlah produk cacat dapat dihitung rupiahnya. Ada 20 baju
kaus yang cacat dan menyebabkan kerugian Rp 2 juta. Namun, operator
sering kali tidak memikirkan kerugian sebesar Rp 2 juta tersebut. Menurut
pikiran operator, 20 baju kaus yang rusak itu dibuang saja habis perkara.
Dengan kalimat lain, dalam manajemen kinerja harus ditekankan bahwa
variabel yang dirancang harus memberikan arti yang signifikan bagi pelaku
di level tersebut sehingga bagi yang berkepentingan (stakeholder)
mempunyai rasa mimiliki (sense of belonging) yang pada intinya dapat
menimbulkan rasa tanggung jawab untuk selalu meningkatkan kinerjanya.
b.

Sistem konvensional berorientasi pada pelaporan kinerja masa lalu


Laporan-laporan finansial yang diberikan perusahaan merupakan laporan
periode waktu yang sudah lewat (lagging metries) karen a laporan fin an sial
(neraca, aliran kas, laba-rugi, dan sebagainya) merupakan laporan finansial
satu tahun yang lalu. Umpan balik yang diharapkan sering kali terlalu jauh ke
belakang sehingga pihak manajemen tidak dapat mengambillangkah-langkah
penyelamatan atau keamanan. Periode laporan semester bahkan tahunan
adalah periode yang usang bagi level operasional untuk menindaklanjuti
berbagai kekurangan yang terjadi di masa itu.
Sebagai contoh, umpan balik diberikan akhir Tahun 2010, tetapi pihak
manajemen baru mempunyai kesempatan melaksanaan umpan balik tersebut
pada akhir Tahun 2011. Umpan balik yang diberikan pada Tahun 2010 itu
sebenamya hanya cocok dengan keadaan di akhir 2010. Seiring dengan
berjalannya waktu, produk-produk baru teknologi, dan tuntutan-tuntutan baru
di akhir 2011, menyebabkan umpan balik di akhir 2010 tersebut sudah tidak
cocok lagi dilaksanakan di akhir 2011 oleh pihak manajemen. Akibatnya,
pihak manajemen tidak dapat mengambillangkah-langkah penyelamatan dan
keamanan.
c.

Berorientasi jangka pendek


Orientasi pada keuntungan keuangan finansial jangka pendek (shorttermism) dipandang sudah tidak lagi menjadi fokus utama bagi perusahaanperusahaan tingkat dunia. Fokus perusahaan beralih menjadi tumbuh dan
berkembang. Oleh sebab itu, fokus pada pengurangan biaya tidak lagi
terkenal. Biaya dipandang sebagai konsekuensi logis dari kualitas,

EKMA4263/MODUL 1

1. 9

fleksibilitas, dan pengiriman yang handal. Jika ketiga variabel (bia ya,
fleksibilitas, dan pengiriman) tersebut kompetitif dibandingkan perusahaan
lain, secara otomatis biaya pada jangka panjang akan menurun. Tetapi ketiga
variabel tersebut tidak dapat diakomodasikan ke dalam laporan finansial.
Fokus perusahaan saat ini bukan hanya semata-mata mengejar keuntungan
finansial, tetapi juga membidik aspek nonfinansial dengan memberikan nilai
tambah bagi stakeholders yang lain seperti masyarakat di sekitarnya,
pelanggan, pemasok, pemerintrah, dan kepedulian pada lingkungan hidup
yang telah menjadi isu sentral di abad ini.
Contohnya penemu Smadav Pro 2011 (antivirus made in Indonesia) dan
kawan-kawannya memutuskan bahwa bagi pengguna komputer yang
menginginkan Smadav Pro dapat mengirimkan donasinya ke bank yang
ditunjuk dengan harga sukarela. Walaupun usaha mereka belum termasuk
dalam usaha kelas dunia, tetapi mereka tidak menjadikan keuntungan finasial
jangka pendek sebagai fokus utama. Mereka membidik keuntungan
nonfinansial dengan memberikan nilai tambah dan kepuasan kepada
stakeholder.
d.

Kurang fleksibel
Pengukuran kinerja konvensional dirancang berdasarkan variabelvariabel pengukuran yang sudah standar dan tetap yang sudah tidak sesuai
lagi dengan lingkungan persaingan yang dinamis, sulit diramalkan, dan
semakin ketat. Perusahaan sulit bersaing pada semua aspek atau variabel
persaingan dan dalam keseluruhan dimensi persaingan. Oleh sebab itu,
perusahaan harus memiliki aspek atau variabel yang akan dipilih menjadi
prioritas unggulan perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain.
Prioritas inilah yang harus selalu fleksibel untuk dikaji ulang dan direvisi
sehingga mencerminkan pilihan keunggulan yang dinamis.
Contoh, pengukuran kinerja perusahaan berdasarkan standar Biaya
produksi, Mutu produk, dan Waktu yang tepat (BMW) sudah tidak sesuai
lagi untuk bersaing dengan perusahaan lain yang selevel atau setingkat lebih
tinggi. Cara ini sudah kurang fleksibel. Perusahaan harus mencari unggulan
lain yang menjadi prioritas untuk memenangkan persaingan yang semakin
ketat. Unggulan itu misalnya memproduksi suatu barang atau jasa khas
daerah lokal yang tidak dimilik daerah lain, atau memproduksi barang/jasa
berdasarkan hasil riset kebutuhan pelanggan.

1.10

MANA.JEMEN KINER.JA

e.

Tidak memicu perbaikan


Sistem pengukuran kinerja konvensional tidak dapat menjadi pedoman
bagi proses perbaikan yang diinginkan pihak manajemen. Hal ini karena
tidak adanya kaji banding baik pada proses perbaikan internal maupun pihakpihak pesaing eksternal. Rasio-rasio yang ada hanya merupakan angka-angka
mati, tidak menuntun ke arab proses perbaikan yang harus dilakukan dan
tidak menyatakan program-program seperti apa yang dapat meningkatkan
kinerja waktu lalu tersebut.
Contoh, pelatih-pelatih sering dinilai memiliki kinerja baik oleh peserta
maupun penyelenggara pelatihan. Hasilnya tidak pernah dibandingkan
dengan pelatih lain yang selevel baik dengan pelatih internal maupun dengan
pelatih ekstemal. Sistem yang digunakan harus cukup peka untuk
membedakan antara karyawan yang berprestasi dengan yang tidak
berprestasi. Meski pun basil penilaian kinerja terhadap pelatih dengan basil
rendah, pelatih yang bersangkutan tidak dipicu untuk memperbaiki diri dan
tidak ada program pengembangan keprofesian berkelanjutan. Pelatih yang
berkinerja rendah tersebut, ironisnya masih tetap ditugaskan sebagai pelatih
pada setiap pelatihan yang diadakan.

Sering rancu pada aspek biaya


Sistem pengukuran kinerja konvensional cenderung mengukur segala
aspek berdasarkan perhitungan biaya saja sehingga sering tidak akurat dalam
proses pemanfaatan basil pengukuran, analisis, dan tindakan. Hal ini sering
menimbulkan distorsi karena nilai uang bersifat relatif bagi setiap orang.
Kerugian sebesar Rp 2 juta dapat bermakna kerugian besar, kecil, atau tidak
berarti apa-apa tergantung dari jenis usaha, lingkungan persaingan, pelaku
bisnis, dan berbagai hal yang bersifat sangat relatif. Konversi biaya bermakna
pada level tertentu, tetapi tidak harus dilakukan pada seluruh level dan
variabel.
Contoh, pelaksanaan pengukuran kinerja membutuhkan biaya. Biaya
setiap level belum tentu sama. Besarnya biaya di level perusahaan (corporate
level), mungkin sama atau berbeda di level unit bisnis (business unit level),
level manajemen operasi (operational management level) dan level lantai
operasi (shop floor level). Besarnya biaya tersebut bersifat relatif. Biaya
dapat memberikan makna pada level tertentu tetapi belum tentu bermakna
pada seluruh level.

EKMA4263/MODUL 1

1. 11

Keterbatasan sistem manajemen kinerja lainnya menurut Bacal (2005)


adalah manajemen kinerja adalah sebuah tantangan. Para manajer tidak
terlalu menyukai tantangan tersebut. Karyawan bahkan seringkali takut
melakukannya, dan mereka yang bekerja di bagian sumber daya manusia
menghabiskan cukup banyak waktu. Keterbatasan yang kita hadapi adalah
menemukan cara melaksanakan manajemen kinerja yang masuk akal, baik
bagi kita sendiri maupun bagi para karyawan, menyiapkan segala sesuatu
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tersebut, membantu para
karyawan melakukan pekerjaan mereka, dan membantu perusahaan mencapai
tujuannya. Apakah kita menerima satu perangkat formulir dan prosedur dari
perusahaan? Kita harus mengisi dengan lengkap dan benar formulir kinerja
tersebut serta membantu pelaksanaan manajemen kinerja.
Keterbatasan yang dihadapi sistem manajemen kinerja menurut Wibowo
(2010) adalah terdapat kecenderungan dihindari baik oleh manajer maupun
karyawan. Bagi manajer, manajemen kinerja merupakan pekerjaan tambahan
beban kerja di samping melaksanakan beban-beban kerja lainnya. Manajer
juga khawatir melaksanakan manajemen kinerja karena ada kemungkinan
terjadi penolakan (resistensi) dari karyawan sehingga dapat menimbulkan
konflik dengan karyawan. Bagi karyawan, manajemen kinerja merupakan
sesuatu yang masih meragukan karena mereka belum memahami sepenuhnya
tentang manfaat manajemen kinerja bagi dirinya sendiri.
Menurut lrham Fahmi (2010), dalam melaksanakan sistem manajemen
kinerja ditemukan 5 (lima) keterbatasan. Kelima keterbatasan tersebut adalah
(1) kurangnya pemahaman secara mendalam dan komprehensif tentang
sistem manajemen kinerja, (2) belum memadainya sarana dan prasarana
untuk melaksanakan sistem manajemen kinerja, misalnya sarana dan
prasarana untuk mengakses sumber data yang diperlukan, (3) kurangnya
penelitian dan basil penelitian Uumal), (4) kurangnya buku-buku referensi
dan pelatihan-pelatihan utuk meningkatkan kompetensi sistem manajemen
kinerja, dan (5) masih lemahnya fungsi kontrol sosial dari pihak pemerintah
dan pihak-pihak terkait terhadap pelaksanaan sistem manajemen kinerja yang
belum berjalan dengan baik di suatu perusahaan.
Setelah mengetahui keterbatasan-keterbatasan manajemen kinerja,
muncul pertanyaan, "Bagaimana mengatasi keterbatasan-keterbatasan
manajemen kinerja?". Caranya adalah dengan menjawab dan melaksanakan
jawaban tersebut secara efektif.
1) Tahukah kita apa yang ingin kita capai?

1.12

MANA.JEMEN Kl NER.JA

2)

Siapkah kita menginvestasikan waktu di muka untuk menghemat waktu


di kemudian hari?
3) Bersediakah kita bekerja untuk mengelola kinerja dalam suatu kemitraan
bersama para karyawan?
4) Jelaskah bagi kita hubungan antara kesuksesan organisasi, manajer, dan
karyawan, serta bagaimana sistem manajemen kinerja dapat membantu?
5) Siapkah kita memandang manajemen kinerja sebagai bagian dari
tanggung jawab manajerial kita? (Bacal, 2005).
Di samping itu, untuk mengatasi keterbatasan-keterbatasan sistern
manajemen kinerja, kita harus mengetahui bagaimana cara mengefektifkan
sistem manajemen kinerja yaitu sebagai berikut.
1) Relevance: hal-hal atau faktor-faktor yang diukur adalah yang relevan
(terkait) dengan pekerjaannya, apakah itu inputnya, prosesnya, atau
outputnya.
2) Sensitivity: sistem yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan
antara karyawan yang berprestasi dengan yang tidak berprestasi.
3) Reliability: sistem yang digunakan harus dapat diandalkan, dapat
dipercaya bahwa menggunakan tolok ukur yang objektif, sahih, akurat,
konsisten, dan stabil.
4) Acceptability: sistem yang digunakan harus dapat dimengerti dan
diterima oleh karyawan yang menjadi penilai dan yang dinilai serta
memfasilitasi komunikasi aktif dan konstruktif antara keduanya.
5) Practicality: semua instrumen, misalnya formulir yang digunakan oleh
kedua pihak, tidak rumit, atau berbelit-belit (Casio, 2003).
Selanjutnya Bacal (2005) memberikan kriteria bagi manajemen kinerja
yang efektif sebagai berikut.
Titik tolak kita adalah menentukan apa yang kita maksud dengan "sistem
manajemen kinerja yang efekti" Sebuah sistem yang efektif membantu
organisasi, manajer, dan karyawan untuk mencapai sukses. Sistem itu
membantu organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan jangka pendek dan
jangka panjang dengan membantu manajer dan karyawan melaksanakan
pekerjaan mereka dengan lebih baik. Karena manajemen kinerja merupakan
alat mencapai sukses, kita harus melihat apa yang dibutuhkan oleh organisasi,
manajer, dan karyawan untuk mencapai sukses. Setelah itu, barulah kita
dapat memahami seperti apakah sistem manajemen kinerja yang efektif itu
(Bacal, 2005).

EKMA4263/MODUL 1

1.13

Sebagai seorang manajer, kita akan menghadapi berbagai pilihan tentang


manajemen kinerja (dan itu akan banyak sekali). Pilihan itu akan menjadi
penentu seberapa baiknya sistem itu akan berjalan dan menghasilkan nilai
tambah. Pemahaman terhadap apa yang dapat membuat sistem manajemen
kinerja yang efektif akan membantu kita untuk mengambil keputusan. Bacal
(2005) akan membantu Anda menghadapi beberapa pertanyaan penting
seperti con toh di bawah ini.
1) Bagaimana
cara
menyampaikan
harapan
saya
ten tang
pertanggungjawaban kerja karyawan?
2) Bagaimana cara melibatkan karyawan sebagai mitra?
3) Bagaimana cara memulai pembicaraan tentang kinerja yang buruk?
4) Seberapa sering saya harus bertemu dengan karyawan?
5) Bagaimana cara membuat manajemen kinerja berarti bagi semua orang?
Hasil penelitian Fletcher (1992) menyimpulkan bahwa ada 4 (empat)
prinsip yang mendasari sistem manajemen kinerja efektif, yaitu
1) sistem manajemen kinerja dimiliki dan dimotori oleh manajemen line
dan bukan oleh bagian sumber daya man usia;
2) penekanan terhadap nilai dan target organisasi;
3) manajemen kinerja bukanlah merupakan sekumpulan penyelesaian
masalah tetapi sesuatu yang harus dikembangkan secara khusus untuk
suatu organisasi tertentu; dan
4) manajemen kinerja harus berlaku bagi semua staf, bukan hanya sebagian
dari kelompok manajerial saja.
Dari keempat prinsip di atas, dapat ditambahkan satu prinsip lagi, yaitu
perusahaan memanfaatkan dan menggunakan berbagai proses untuk berbagai
bagian di dalam organisasi. Proses-proses itu beroperasi di dalam suatu
kerangka kerja keseluruhan yang sama dan dihubungkan oleh nilai, sasaran
yang eksplisit serta dipahami dan dimiliki bersama.
Manajemen kinerja bekerja atas prinsip dasar yang dapat dijadikan acuan
bersama agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Prinsip dasar
manajemen kinerja menjadi pondasi yang kuat bagi kinerja perusahaan untuk
mencapai tujuan (Wibowo, 2010). Terdapat 16 (enambelas) prinsip dasar
manajemen kinerja menurut Wibowo (2010), yaitu
1) strategis, artinya menggunakan pendekatan jangka panjang;

1.14

2)
3)

4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)

15)
16)

3.

MANA.JEMEN Kl NER.JA

perumusan tujuan, artinya menentukan arah ke mana organisasi hendak


di bawa;
perencanaan, artinya apa yang akan dilakukan, bagaimana melakukan,
berapa biayanya, siapa yang akan melakukan, di mana akan dilakukan,
dan kapan akan dilakukan;
umpan balik, artinya masukan-masukan atau saran-saran untuk
mengadakan perbaikan;
pengukuran, artinya suatu proses atau kegiatan yang bersifat kuantitatif
dalam penilaian;
perbaikan kinerja, artinya mengadakan peningkatan kinerja sekarang
menuju ke peningkatan kinerja yang akan datang dengan lebih baik lagi;
berkelanjutan, artinya melaksanakan peningkatan secara periodik,
teratur, dan berlangsung secara terus menerus;
menciptakan budaya, artinya mewujudkan kebiasaan-kebiasaan, aturanaturan, norma-norma, tradisi-tradisi yang disepakati bersama;
pengembangan, artinya meningkatkan kompetensi dan kualifikasi yang
dimiliki manajer dan karyawan;
kejujuran, artinya tidak berbohong (berdusta) atau menyatakan
kebenaran;
pelayanan, artinya memberi bantuan sebaik-baiknya kepada orang lain;
tanggung jawab, artinya melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya
bermain, artinya menganggap bekerja adalah bermain sehingga
menyenangkan;
rasa kasihan, artinya manajer menaruh empati (dapat merasakan
perasaan karyawan) dan simpati (menunjukkan perhatian kepada
karyawan);
konsensus dan kerja sama, konsensus artinya bersepakat antara manajer
dan karyawan, kerja sama artinya tidak bekerja sendiri-sendiri;
komunikasi dua arah, artinya ada dialog antara manajer dengan
karyawan.

Alasan-alasan Dibntnhkannya Sistem Barn bagi Manajemen


Kinerja Organisasi Barn
Sebelum memberikan alasan-alasan mengapa dibutuhkan sistem baru
bagi manajemen kinerja organisasi baru, berikut ini diberikan alasan
mengapa orang dan perusahaan memerlukan sistem yang baru. Sistem baru
diperlukan karena:

a.

b.
c.
d.

e.

EKMA4263/MODUL 1

1.15

sistem lama sudah tidak cocok digunakan di perusahaan karena sudah


tidak sesuai dengan zaman, perubahan lingkungan, pola pikir
(paradigma) baru;
sistem yang baru diharapkan mampu meningkatkan kinerja individu,
kelompok, dan organisasi/perusahaan;
sistem lama tidak mampu menyelesaikan masalah individu, kelompok,
dan organisasi/perusahaan;
sistem lama tidak mampu mengakomodasi visi, misi, tujuan, sasaran,
kebijakan, strategi, program, kegiatan, anggaran, evaluasi baru
perusahaan;
sistem lama tidak mampu mengantisipasi persaingan yang semakin
sengit dan ketat, perubahan yang sulit diramalkan, dan pekerjaan yang
semakin ban yak dan kompleks.

Tingkat persaingan perusahaan di abad ke-21 ini semakin sengit dan


ketat serta penuh dengan turbulensi-turbulensi (penuh dengan goncangangoncangan yang mendadak dan tidak dapat diramalkan) sejalan dengan
diberlakukannya era perdangangan bebas seperti diberlakukannya Asean
Free Trade Area (AFT A), The Asia Pacific Economic Cooperation (APEC),
North America Free Area (NAFTA), dan ditandatanganinya berbagai macam
persetujuan bilateral maupun multilateral yang pada intinya untuk
mendukung persaingan bebas dalam perdagangan seperti General Agreement
on Tariff and Trade (GATT) dan European Union (UE) dan sebagainya.
Untuk mengantisipasi era persaingan bebas tersebut, banyak perusahaan
mulai menata ulang persaingannya dengan melaksanakan kajian terhadap
rencana stratejik perusahaan yang didasarkan atas kebutuhan pasar
internasional, membandingkan dengan perusahaan yang memiliki kinerja
terbaik di dunia (best practice), dan melakukan evaluasi yang objektif
terhadap kompetensi internal perusahaan itu sendiri serta meningkatkan
kinerja perusahaan. Untuk memenuhi kebutuhan peningkatan kinerja, banyak
perusahaan merasa bahwa sistem manajemen kinerja yang dikembangkan
saat ini, yang mayoritas di antaranya didasarkan atas sistem pengukuran
kinerja finansial, belum dapat mengakomodasikan tuntutan persaingan yang
semakin sengit, ketat, dan turbulen. Agar perusahaan dapat memenangkan
persaingan, maka perusahaan-perusahaan memerlukan sistem manajemen
kinerja yang baru (Wibisono, 2006). Sistem manajemen kinerja lama yang
sudah tidak cocok dengan jamannya harus diganti dengan sistem manajemen

1.16

MANA.JEMEN KINER.JA

kinerja baru agar sistem tersebut dapat mengakomodasi tuntutan jamannya.


Pokok pikiran keperluan akan disain manajemen kinerja bagi organisasi baru
dapat digambarkan seperti di bawah ini.
Glob.~Ji~asi dan~ib~raljsas1
Perclaganfla Bebas
j4setin Frse Tra(ls.Ate-5 (AFT~)
.
.
"'
.
Tl1e .Asta P?_~I(J.G E'cbnornl~ Puppel~ti.Q/1 (AflEC),
Non~~ Atrnenca -wrft!l,A~~ r~NAF:fA)
Gan!!r'FilAgi:.SeJrteJ.t .on 1alif!arrd Ttrid:e (GATT)
-

-~ -

...r,

Paru~hari

Ur;:.glru11ganr

,t-\(Jl)rungc-ln JdJ'iJr, pof.U~kr ~ktm9111C . a~. b~d.aya,


]~~~~nfitn. ~ k~f'l1a"nan n~$l o.nat.. m1U 1ter..:t~an :agr.1m~

~(lpolaKsosbudnankamnasmmagJ
-

~ - ~'
P~rubahi!n

Strategi D4nbi U&aha


visi~biru

lv1ts Baru.

Fara'tJJ~rlia :a~wu
-

.J

M~aje~e~. 1.<J~erja ~~ru

Sarana u~1tuk fil~ngkQ.mu nU<ast~n .lu uan

dan pendaparan Menjamih [)Shw.a p.et,uS:anaan


manmiunaf<at~ sumberdaY.~ s~~~ ~1!iien

fok~ pad~' ~rb<tn\9n b~rkersrt!u~n


~e:domao: t<rW s ttrttu~ evauJasl ~~eefa~_tifan e~~anlsass
Mlsl Baru
Para..
Baru
Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 1.2.
Kebutuhan akan Sistem Manajemen Kinerja Baru

Munculnya kebutuhan sistem manajemen kinerja baru yang dirangsang


oleh akan diberlakukannya era perdagangan bebas tersebut, jauh sebelumnya
telah diantisipasi sebab adanya kesadaran perusahaan-perusahaan di Amerika
Serikat terhadap terjadinya penurunan keuntungan, kelangkaan sumber daya,
dan lahirnya negara-negara pesaing baru seperti Jepang, Cina, India, dan
Korea Selatan. Kesadaran tersebut memotivasi peneliti-peneliti Amerika

EKMA4263/MODUL 1

1.17

Serikat untuk mencari gagasan dan pendekatan baru dalam manajemen


perusahaan. Mula-mula yang mereka laksanakan adalah mencari sistem
pengukuran kinerja baru sebagai pelengkap dari sistem pengukuran kinerja
yang hanya berbasis pada laporan finansial saja. Tonggak pertama penelitian
yang memusatkan perhatian pada sistem pengukuran kinerja dilaksanakan
oleh Skinner (1992) (Wibisono, 2006). Skinner (1992) menyimpulkan:
Manajemen konvensional melalui pendekatan yang sepotongsepotong, eksploitasi kinerja jangka pendek, usaha optimalisasi
pada hampir setiap dimensi dengan fokus utama pada pengurangan
biaya dan peningkatan produktivitas tidak lagi memadai. Kebutuhan
perusahaan untuk mengembangkan strategi manufaktur yang
konsisten dengan keseluruhan strategi bisnis adalah mutlak.

Dari simpulan Skinner di atas tampak jelas bahwa era pemakaian rasio
finansial saja untuk menganalisis kinerja perusahaan tidak lagi memenuhi.
Seperti diketahui, laporan finansial yang sampai saat ini dipakai oleh
perusahaan seperti neraca, laporan untung-rugi, aliran kas, dan sebagainya itu
diciptakan pada tahun 1800-an di mana sistem manajemen usaha masih
sangat tradisional dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta
seni (iptek) belum sepesat saat ini (Wibisono, 2006).
Sistem pengukuran kinerja tradisional (konvensional) menghasilkan
informasi yang terlalu lambat, terlalu global, kurang fokus, dan terlalu
terdistorsi bagi manajer untuk melakukan proses perencanaan dan
pengambilan keputusan. Saat ini, pengukuran kinerja berbasis nonfinansial
menjadi semakin penting karena meningkatnya minat tingkat manajemen
yang lebih tinggi untuk menemukan 'jantung' dan proses operasi bisnis
mereka (Stoop, 1996; Ferdow dan De Meyer, 1990; Kenny dan Dunk's,
1989). Salah satu keuntungan dan penggunaan kriteria nonfinansial adalah
variabel-variabel tersebut lebih mudah dimengerti oleh siapa pun yang
mengunjungi lantai operasi (shop floor) sehingga persoalan-persoalan dalam
proses operasi baik di perusahaan manufaktur maupun jasa dapat dikenali
sesegera mungkin. Sebagai contoh, jumlah buangan material yang tidak
terpakai (scrap) pada periode tertentu lebih bermakna bagi manajer operasi
dan pekerjanya dibandingkan dengan jumlah rupiah dan material tak terpakai
tersebut (Wibisono, 2006). Globerson dan Riggs (1989) serta Stoop (1996)
menerangkan demikian:

1.18

MANA.JEMEN Kl NER.JA

"Walaupun pengukuran finansial mencakup konsekuensi finansial


dan kinerja operasional, ukuran-ukuran tersebut terlalu luas untuk
membantu manajer menangani permasalahan keputusan seharihan
seperti alokasi sumber daya dan rancangan program perbaikan".
Walaupun demikian, meskipun para peneliti setuju terhadap
penggunaan lebih banyak variabel nonfinansial, hanya sedikit sekali
ada kesepakatan di antara mereka terhadap variabel apa yang
seharusnya digunakan. Para praktisi yang berorientasi pad a buku
teks biasanya menggunakan daftar variabel yang sangat panjang,
tidak terangking, yang mungkin relevan untuk pengukuran kinerja
secara umum tetapi hanya sedikit sekali membantu eksekutif dalam
sistem operasi yang spesifik (Richardson dkk., 1985).

Sistem pengukuran kinerja itu sendiri akhirnya dipandang terlalu sempit


untuk mewadahi kegiatan manajemen dalam pengelolaan kinerja perusahaan.
Stoop (1996), pertama kali mencanangkan perlunya paradigma baru sebagai
pengganti terminologi pengukuran kinerja. Dalam disertasi doktoralnya di
Eindhoven University
Belanda, Stoop (1996) membuat analogi antara
manajemen kinerja dengan sikius Plan-Do-Check and Action (PDCA) dari
Deming. Berdasarkan analogi tersebut, Stoop menyatakan bahwa sistem
manajemen kinerja juga memiliki siklus tertutup semacam itu, yaitu
pengukuran kinerja, evaluasi kinerja, diagnosis, dan tindak lanjut dan proses
diagnosis tersebut (Wibisono, 2006). Sistem pengukuran kinerja yang semula
didefinisikan oleh Ljungberg (1994), yaitu
"Sebuah tatanan pengukuran berdasarkan aturan dan prosedur tertentu
untuk
mencakup,
mengkompilasi,
mempresentasikan,
dan
mengomunikasikan data dalam sebuah kombinasi yang mencerminkan
kunci kinerja dan karakteristik dan proses terpilih yang cukup efektif
yang memungkinkan analisis intelektual sebagai panduan untuk
mengambil tindakan yang diperlukan".

Dewasa ini sistem pengukuran kinerja sudah mengalami perluasan


makna dan akhimya disepakati menjadi sistem manajemen kinerja dengan
lahimya kerangka kerja (frameworks) yang semakin popular dan banyak
diminati, seperti the Balance Scorecard (Harvard- Amerika Serikat) pada
tahun 1992, Prism (Cambridge- Inggris) pada Tahun 2002, Key Peiformance
Indicator Manual (Australia) pada Tahun 1995, seri IS0-900:2008

EKMA4263/MODUL 1

1.19

(International Standard Organization), Malcolm Baldrige National Quality


Award (Amerika Serikat) pada Tahun 1987, dan sebagainya. Bahkan Six
Sigma, sebuah metode pengendalian kualitas produk yang semula berangkat
dari pengendalian mutu statistik di tingkat lantai pabrik (shop floor), saat ini
sudah memasuki area perbaikan kinerja di tingkat stratejik dan organisasi
(Wibisono, 2006).
Selanjutnya, Wibisono (2006) menyatakan bahwa dalam sebuah
perusahaan terdapat hubungan antara berbagai pihak yang berkepentingan
(stakeholder), yaitu investor (penanam modal), pemerintah, kelompok
penekan (pesaing), serikat buruh, karyawan, masyarakat, pemasok, mitra
afiliasi, perantara, pelanggan, dan lain -lain. Hubungan yang terjadi antara
perusahaan dengan stakeholder tersebut mengalami perubahan yang pokok
(utama) beberapa tahun terakhir ini. Hubungan ini sangat kompleks dan
sangat berbeda bahkan jika dibandingkan dengan 10 tahun yang lampau. Hal
ini dapat digambarkan bagaikan sebuah jejaring (web) yang kompleks yang
harus diatur dalam lingkungan bisnis. Hubungan antarbagian mana yang
harus diperkuat dan harus mendapatkan prioritas utama untuk proses
perbaikan sangatlah bervariasi tergantung jenis perusahaannya. Namun,
hubungan yang terkuat pada umumnya adalah antara organisasi dengan
penanam modal, pelanggan, pemasok (supplier), dan regulator. Hubungan
investor (penanam modal), pemerintah, kelompok penekan (pesaing), serikat
buruh, karyawan, masyarakat, pemasok, mitra afiliasi, perantara, dan
pelanggan adalah seperti gambar berikut ini.

1.20

MANA.JEMEN KINER.JA

Pemegan-g1.
. _ Saln
~

Pela~ga~
..

P-eran1ar~

'P'etusabean

Masyarakat
'

..

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 1.3.
lnteraksi Perusahaan dengan Stakeholder

lnteraksi antara perusahaan dengan stakeholder adalah multi-arah dan


timbal balik. Demikian pula, interaksi sesama stakeholder juga bersifat
multi-arah dan timbal balik. Pada Gambar 1.3. tidak digambarkan karena
gambamya akan semakin rumit dan sulit dipahami. Mereka berinteraksi tidak
saja dalam ha-hal yang menyangkut finansial (jual beli barang dan jasa)
tetapi juga nonfinansial, misalnya undangan pernikahan, selamatan/syukuran,
olah raga bersama, dan rekreasi bersama. Interaksi antara perusahaan dengan
stakeholder dan antarsesama stakeholder akan berlangsung efektif jika saling
membutuhkan, saling menguntungkan, saling terbuka, saling percaya, saling
menghormati, saling dewasa, dan saling tenggang rasa.
Pada waktu ini dan juga di waktu yang akan datang, cara terbaik bagi
perusahaan untuk dapat bertahan (survive) dan berhasil dalam jangka panjang
adalah dengan mengetahui keinginan (wants) dan kebutuhan (needs) dari
setiap stakeholder dan berusaha memenuhinya. Keingin berbeda dengan
kebutuhan. Keinginan adalah sesuatu yang akan dipenuhi menurut hawa
nafsu, sedangkan kebutuhan adalah sesuatu yang akan dipenuhi yang bersifat

1.21

EKMA4263/MODUL 1

sangat mendesak dan sangat penting. Keinginan bersifat sekunder,


sedangkan kebutuhan bersifat primer.
Contoh keinginan antara lain adalah sudah punya mobil satu ingin punya
dua, sudah punya dua, ingin punya tiga, dan seterusnya. Contoh kebutuhan
adalah butuh akan makanan, butuh akan sandang, butuh akan papan (rumah),
butuh akan kesehatan, butuh akan keselamatan, dan butuh akan pekerjaan.
Perusahaan berorientasi dan fokus pada kebutuhan dan keinginan yang
semula hanya menjadi titik perhatian pihak pemegang saham (investor)
sebagai salah satu stakeholder perusahaan, saat ini telah berubah menjadi
perhatian pada pihak yang lebih luas, yaitu seluruh stakeholder perusahaan
seperti yang tampak pada Gambar 1.3 di atas. Sejarah pergeseran orientasi
dan fokus perusahaan seperti yang ditunjukkan oleh gambar di bawah ini.

KEINOJNAM DAN ~tslfNiiAN . 1 SiTA'KEHCiLDeFR


SJ-.IAREHGt.fJER
,.

-c:

.KEING INANQA.N,K(IBUT.UHAN 2 ~fAKE.HOLi)ER:


SEiARB:10.WeR DAN PELANG(jAN

-.
J

KE1NGINAN.OAN KESUJVHAN SEMl)A


STA.K8HOLDER

..

,FQKUS

PERUSAHA.e\N

FOKUS

:~~l!SAHI\AN.

fOKUS

.Pt=RUaA~MN.

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 1.4.
Pergeseran Fokus Perusahaan

Dari Gambar 1.4. dapat dijelaskan bahwa sampai tahun 1980-an, fokus
perusahaan hanya pada keinginan dan kebutuhan satu stakeholder yaitu
investor karena persaingan usaha pada saat itu belum begitu ketat. Caranya
adalah dengan memenuhi keinginan dan kebutuhan investor. Pengusaha lebih
mengutamakan kepuasan investornya agar investor tidak menarik sahamnya.
Saat itu, perusahaan dapat bertahan dan berkembang karena kesetiaan
investor terhadap perusahaan.
Pada tahun 1980-an sampai 1900-an, fokus perusahaan meningkat, yaitu
pada keinginan dan kebutuhan dua stakeholder, yakni investor dan pelanggan

1.22

MANA.JEMEN Kl NER.JA

karena persaingan pada saat itu sudah mulai ketat. Pengusaha tidak saja harus
memuaskan investornya, tetapi juga harus memuaskan pelanggannya agar
investor tidak menarik sahamnya dan pelanggan tidak meninggalkan
perusahaannya. Caranya adalah dengan memenuhi keinginan dan kebutuhan
investor dan pelanggan. Pada saat itu, perusahaan dapat bertahan dan
berkembang karena kesetiaan investor dan pelanggannya.
Pada Tahun 1900 sampai sekarang, fokus perusahaan meningkat lagi
yaitu bukan hanya fokus pada keinginan dan kebutuhan dua stakeholder
(investor dan pelanggan) tetapi fokus pada keinginan dan kebutuhan seluruh
stakeholder karena persaingan pada saat ini semakin ketat, penuh
ketidakpastian dan sulit diramalkan. Pengusaha tidak saja harus memuaskan
investor dan pelanggannya, tetapi seluruh stakeholder yang terdapat pada
Gambar 1.3 harus dipuaskan agar semua stakeholder tidak meninggalkan
perusahaannya. Caranya adalah dengan memenuhi keinginan dan kebutuhan
semua stakeholder. Pada saat itu, perusahaan dapat bertahan dan berkembang
karena kesetiaan seluruh stakeholder-nya.
Para pemimpin perusahaan atau Chief Executive Officer (CEO) di
berbagai belahan dunia menyadari akan pentingnya memenuhi kepuasan
setiap stakeholder agar perusahaan dapat bertahan dan berhasil dalam jangka
panjang. Perusahaan-perusahaan mulai menaruh perhatian akan pentingnya
memenuhi kepuasan stakeholder. Untuk memenuhi kepuasan stakeholder
yang selalu meningkat menyebabkan munculnya standar mutu baru dalam
laporan perusahaan-perusahaan. Sebagai contoh, sebuah organisasi di lnggris,
UK Cooperative Bank telah membuat laporan kinerja bisnisnya dibandingkan
dengan harapan setiap stakeholder dalam sebuah laporan tahunan yang
dinamakan Partnership Report (Wibisono, 2006).
Berbagai pendekatan formal juga mulai dikembangkan untuk
mendapatkan sebuah bentuk laporan pertanggungjawaban yang standar
seperti yang dilakukan oleh Institute for Social and Ethical Accountability
yang terlibat dalam penyusunan The Copenhagen Charter: A Guide to
Stakeholder Reporting dan pengembangan AA 1000 Stakeholder Reporting
Framework. Selain pihak pengelola perusahaan, para investor juga mengerti
arti pentingnya perusahaan untuk memenuhi berbagai kepuasan setiap
stakeholder. Mereka menyadari jika perusahaan tidak memberikan perhatian
yang cukup kepada kepuasan setiap stakeholder, hal tersebut akan membawa
dampak pada reputasi perusahaan dan pangsa pasarnya. Sebaliknya, jika
perusahaan
memperhatikan
dan
berusaha
memenuhi
berbagai

1.23

EKMA4263 / MODUL 1

permintaan/kepentingan masing-masing stakeholder, perusahaan juga dapat


menuntut sumbangan (kontribusi) yang lebih dari masing-masing stakeholder
tersebut, seperti yang dikemukakan oleh Neely et. al. (2002) dalam
pendekatan pengukuran kinerja Prism. Contoh sumbangan yang dapat
diberikan stakeholder kepada perusahaan seperti yang tercantum pada Tabel
1. 1 berikut ini.
Tabel 1.1.
Kontribusi dari Para Stakeholder
Pihak yang Berkepentingan
(Stakeholder)

Investor

Pelanggan (Customer)

Pihak perantara
(Intermediaries)
Karyawan (Employees)

Pemasok (Suppliers)

Pemerintah (Regulators)

Masyarakat (Communities)

Kontribusi
(Contribution)

Pertumbuhan modal (capital growth)


Besarnya risiko (greater risk taking)
Dukungan jangka panjang (long term support)
Keuntungan (profitability)
Pembelian ulang (retention)
Loyalitas (loyalty)
Umpan balik (feedback)
Perencanaan di masa depan (planning forecast)
lnformasi kebutuhan di masa depan (foJWard demand
visibility
Fleksibilitas (flexibility)
Keterampilan ganda (multiskilling)
Sum bang saran (suggestions)
Subpemasok yang lebih luas (more outsourcing)
Pedagang yang lebih sedikit (fewer vendors)
Solusi yang menyeluruh (total solutions)
lntegrasi integration
Konsistensi yang adil (cross border consistency)
Saran-saran nonformal (informal advices)
Keterlibatan lebih awal early involvement
Ketersediaan tenaga kerja terampil (skill employment
poo~

Kelompok pesaing (Pressure


Groups)
Mitra (Alliance Partners)

Sumber: Wibisono, 2006

Hibah-hibah (grants)
Dukungan (support)
Kerja sama yang lebih erat (closer cooperation)
Berbagi penelitian (shared research)
Saling menjual dan membeli (cross selling)
Pengembangan yang saling mendukung (codevelopment)
Berbagi ongkos (cost sharing)

1.24

MANA.JEMEN KINER.JA

Pemenuhan semua permintaan dan kepentingan stakeholder dalam


sebuah kerangka sistem manajemen kinerja bukanlah sesuatu yang mudah
karena dihambat oleh sejumlah permasalahan. Permasalahan yang sering
menghambat menurut Wibisono (2006) adalah sebagai berikut.
a. Perusahaan gagal menerjemahkan keinginan dan kebutuhan (wants and
needs) dari setiap stakeholder.
b. Adanya ketidakcocokan antara keinginan dan kebutuhan perusahaan
dengan masing-masing stakeholder, bahkan sering kali menimbulkan
pilihan yang saling bertentangan (kontradiksi).
c. Ukuran kinerja yang digunakan tidak sesuai dengan strategi, proses, dan
kemampuan perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan
setiap stakeholder.

..

' ~
___ __ .......
a

..

- __.
~
i

LATIHAN

lli;zr

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
Diskusikan pertanyaan di bawah ini
1) Apa yang terjadi jika sistern sudah baik tetapi dilaksanakan oleh orangorang yang tidak baik? Apa pula yang terjadi jika sebaliknya, sistem
yang jelek dilaksanakan oleh orang yang baik-baik?
Simpulkan, mana yang penting, sistem yang baik atau orang yang baik
dan berikan alasan Anda!
2) Berilah komentar tentang kasus di bawah ini.
Kasus:
Sebuah perusahaan feri penyeberangan yang menghubungkan Jawa dan
Bali memperkenalkan ukuran baru yang akan digunakan dalam melayani
keluhan pelanggan, yaitu perusahaan akan merespons keluhan pelanggan
maksimal dalam waktu 10 hari kerja, tak lama kemudian, Bagian
Pelayanan Pelanggan (customer services department) menerima keluhan
dari 2 orang wanita tua yang memiliki pengalaman buruk dengan
pelayanan perusahaan feri tersebut. Kedua wanita tua tersebut telah
mengumpulkan voucher dari sebuah surat kabar sehingga mereka berhak
untuk membeli tiket pulang menuju Bali dari Jawa hanya dengan
membayar Rp 1.000,00. Ketika mereka melakukan perjalanan sebelum

EKMA4263/MODUL 1

1.25

tahun baru, mereka terpaksa menginap di Banyuwangi karena gagal


mendapatkan feri. Peri pertama yang akan mereka naiki mengalami
kerusakan, sedangkan feri berikutnya (dan merupakan feri yang terakhir)
telah penuh. Bagian Pelayanan Pelanggan perusahaan menyatakan kasus
kedua wanita tua itu merupakan keluhan yang sah (valid complaint) dan
merespons keluhan kedua wanita tersebut dalam 10 hari kerja dengan
cara mengembalikan uang mereka sebesar Rp 1.000,00 (Wibisono,
2006).
3) Jelaskan arti manajemen kinerja sebagai suatu sistem.
4) Jelaskan mengapa sistem manajemen kinerja itu penting.
5) Jelaskan arti "dengan sistem maka semua subsistem akan bersinerji".
6) Jelaskan keterbatasan sistem manajemen kinerja konvensional.
7) Jelakan alasan dibutuhkannya sistem baru bagi manajemen kinerja
organisasi baru.
Petunjuk Jawaban Latihan

1) Sistern sudah baik tetapi dilaksanakan oleh orang -orang yang tidak baik,
maka sistem itu akan berjalan tidak efektif dan efisien. Sis tern itu akan
hancur. Sebaliknya, jika sistem yang jelek dilaksanakan oleh orang yang
baik-baik, maka orang baik-baik itu akan berusaha mengusulkan atau
memperbaiki sistem yang belum baik tersebut. Kesimpulannya, sistem
dan orang yang melaksanakan sistem sama pentingnya. Alasannya, jika
pekerjaan dikerjakan oleh bukan ahlinya tunggulah kehancurannya.
2) Komentar:
Bila pengukuran kinerja dilaksanakan pada unsur yang keliru, akan
terjadi perilaku organisasi yang tidak sejalan dengan strategi perusahaan,
seperti dicontohkan dalam kasus di bawah ini.
Berdasarkan kasus di atas tampak bahwa dari segi ukuran kinerja,
perusahaan berhasil memenuhi ukuran yang ditetapkan (10 hari kerja),
tetapi perusahaan gagal apabila dilihat dari sisi pelayanan yang diberikan
kepada pelanggan (pengembalian uang Rp 1.000,00 tidak sebanding
dengan pengalaman buruk yang dialami kedua wanita tua tersebut karena
gagal merayakan tahun baru bersama keluarga besarnya di Pulau Bali,
belum lagi harus mencari penginapan di Banyuwangi yang tidak mudah
didapatkan di akhir tahun.

1.26

3)
4)
5)
6)
7)

MANA.JEMEN KINER.JA

Kebutuhan akan sistem manajemen kinerja yang baru tidak terlepas dari
beberapa situasi dan kondisi, yang meliputi: (1) berubahnya lingkungan
persaingan usaha, (2) aturan-aturan pemerintah, (3) kontrol pengendalian
yang diperlukan terhadap perilaku manusia yang bervariasi, dan (4)
pengkajian kembali manajemen strategik dalam rangka meningkatkan
daya saing perusahaan. Keempat hal ini akan dijelaskan dalam subbab
faktor-faktor yang mempengaruhi manajemen kinerja.
Berhubungan dengan kesuksesan kerja, peningkatan kinerja,
pengembangan diri karyawan, dan sasaran organisasi.
Subsistem masing-masing yang ada dalam sistem manajemen kinerja
saling berinteraksi, berdependensi, dan berkorelasi.
1+ 1 hasilnya lebih dari 2. Sapu lidi akan lebih kuat daripada lidi sendirisendiri.
Ada delapan keterbatasan sistem manajemen kinerja.
Sistem pengukuran kinerja tradisional (konvensional) menghasilkan
informasi yang terlalu lambat, terlalu global, tidak mampu
mengakomodasi tuntutan persaingan pasar bebas.

RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Sistem adalah komponen-komponen yang berinteraksi dan bekerja


bersama secara interdependen untuk mencapai sesuatu. Sistem menerima
input dan mengubah input melalui proses untuk menjadi output. Output
dapat berupa hasil atau produk atau jasa atau informasi. Sistem
manajemen kinerja itu penting karena berhubungan dengan kesuksesan
kerja, peningkatan kinerja, pengembangan diri karyawan, dan sasaran

organ1sas1.
Manajemen kinerja tidak linier tetapi tidak berurutan atau
melompat-lompat. Sebagai sebuah sistem, manajemen kinerja harus
berhubungan dengan fungsi-fungsi penting lain seperti kesuksesan kerja,
peningkatan kinerja, pengembangan diri karyawan, dan sasaran
organisasi. Semakin baik kita merangkaikan sebuah sistem manajemen
kinerja dengan hal-hal lain yang harus dilakukan organisasi, semakin
besar kemungkinan orang memahami bahwa hal ini mempunyai manfaat
yang penting. Kalau satu atau dua bagian kita lupakan, maka sistemnya
tidak akan berj alan lancar.
Keterbatasan sistem manajemen kinerja adalah keterbatasan sistem
pengukuran kinerja finansial yang belum mampu mengakomodasi

1.27

EKMA4263/MODUL 1

tuntutan persaingan. Keterbatasan sistem pengukuran kinerja finansial


meliputi: (1) manusia terperangkap dalam sistem itu sendiri, (2)
kekurangrelevanan sistem pengukuran kinerja berbasis finansial bagi
pengelolaan usaha saat ini, (3) sistem konvensional berorientasi pada
pelaporan kinerja mas a lalu, (4) berorientasi jangka pendek, (5) kurang
luwes atau fleksibel, (6) tidak memicu perbaikan , (7) sering rancu pada
aspek biaya, (8) manajer tidak terlalu menyukai tantangan, dan (9)
karyawan sering takut melakukan.
Sistem pengukuran kinerja tradisional (konvensional) menghasilkan
informasi yang terlalu lambat, terlalu global, kurang fokus, dan terlalu
terdistorsi bagi manajer untuk melakukan proses perencanaan dan
pengambilan keputusan. Saat ini, pengukuran kinerja berbasis
nonfinansial menjadi semakin penting karena meningkatnya minat
tingkat manajemen yang lebih tinggi untuk menemukan 'jantung' dan
proses operasi bisnis mereka. Salah satu keuntungan dan penggunaan
kriteria nonfinansial adalah variabel-variabel tersebut lebih mudah
dimengerti oleh siapa pun sehingga persoalan-persoalan dalam proses
operasi baik di perusahaan manufaktur maupun jasa dapat dikenali
sesegera mungkin.
Sistem baru bagi organisasi baru dibutuhkan karena sistem
pengukuran kinerja finansial tidak mampu mengakomodasi tuntutan
persaingan pasar bebas.

TES

FORMATIF

-------------------------------

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Manajemen kinerja sebagai suatu sistem artinya subsistem saling ....
A. berkompetisi
B. berkorelasi
C. bereaksi
D. berindependensi
2)

Sistem yang menghasilkan kerja melebihi dari jumlah basil kerja setiap
subsistem disebut ....
A. energi
B. strategi
C. apologi
D. sinergi

1.28

MANA.JEMEN Kl NER.JA

3)

Keterbatasan sistem manajemen kinerja konvensional antara lain


adalah keterbatasan ....
A. sistem konvensional
B. sistem tradisional
C. pengukuran kinerja nonfinansial
D. pengukuran kinerja fin an sial

4)

Sistem manajemen kinerja tradisional ternyata ....


A. lambat, global, kurang fokus, dan terdistorsi
B. sederhana, mudah dilakukan, dan membudaya
C. sudah usang, tidak menarik, dan ditinggalkan
D. konvensional, global, dan menyebalkan

5)

Alasan dibutuhkannya sistem baru bagi manajemen kinerja organtsast


baru karen a ....
A. persaingan bebas semakin lama semakin ketat
B. sistem lama kurang fleksibel
C. mengakomodasi tuntutan persaingan pasar bebas
D. manajer tidak menyukai sistem yang lama

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

1.29

EKMA4263 / MODUL 1

KEGIATAN

BELA..JAR

Faktor-faktor yang Mempengaruhi


Sistem Manajemen Kinerja
odul ini membahas faktor-faktor yang mempengaruhi sistem
manajemen kinerja yang meliputi: (1) pengaruh lingkungan terhadap
manajemen kinerja, dan (2) isu-isu yang terkait dengan sistem manajemen
kinerja.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu memahami
faktor-faktor yang mempengaruhi manajemen kinerja.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan:
1. pengaruh lingkungan terhadap manajemen kinerja, dan
2. isu-isu yang terkait dengan sistem manajemen kinerja.
Manfaat modul bagi mahasiswa adalah mahasiswa diharapkan mampu
mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi manajemen kinerja dan
memanfaatkan serta mengantisipasinya untuk meningkatkan kinerja.

A. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI SISTEM


MANAJEMEN KINERJA
Sistem manajemen kinerja muncul pada akhir 1980-an sebagai reaksi
terhadap aspek negatif atas penentuan nilai berdasarkan merit rating. Faktorfaktor yang mempengaruhi sistem manajemen kinerja menurut Amstrong
( 1984) adalah
1. munculnya manajemen sumber daya manusia sebagai suatu pendekatan
yang strategis dan terpadu terhadap pengelolaan dan pengembangan
sumber daya man usia yang bertanggung jawab atas manajemen lini,
2. perlunya menemukan suatu pendekatan yang strategis, namun fleksibel
dalam mengelola suatu organisasi perusahaan,
3. kesadaran akan kenyataan bahwa kinerja hanya dapat diukur dan dinilai
atas dasar suatu model input-proses-output-outcome, dan konsentrasi
pada salah satu aspek kinerja dapat mengurangi efek keseluruhan
sistemnya,

1.30

MANA.JEMEN KINER.JA

4.

perhatian yang diberikan kepada konsep perbaikan dan pengembangan


yang berkelanjutan, dan learning organization,
5. kesadaran bahwa proses mengelola kinerja adalah suatu yang harus
dilaksanakan oleh para manajer lini di sepanjang tahun, bukannya suatu
peristiwa tahunan yang diatur oleh departemen personalia,
6. meningkatnya kesadaran tentang pentingnya budaya organisasi dan
kebutuhan untuk memberikan daya dongkrak yang membantu mengubah
budaya dan proses suatu nilai-nilai dasar,
7. meningkatnya penekanan terhadap komitmen dengan mengintegrasikan
tujuan individu dengan tujuan organisasi,
8. pengembangan konsep kompetensi dan teknik untuk menganalisis
kompetensi, dan menggunakan analisis tersebut sebagai dasar penentuan
dan pengukuran standar kinerja dalam perilaku,
9. kesadaran bahwa mengelola kinerja adalah urusan dari setiap orang di
dalam organisasi, bukan hanya para manajer, dan
10. ketidakpuasan terhadap hasil yang diperoleh dari cara pembayaran
gaji/upah berdasarkan kinerja dan berkembangnya keyakinan bahwa akar
permasalahannya sering disebabkan oleh tidak adanya proses yang
memadai untuk mengukur kinerja.
Sistem terdiri atas sistem tertutup dan sistem terbuka. Sistem tertutup
adalah sistem yang tidak mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungannya.
Sebaliknya, sistem terbuka adalah sistem yang dipengaruhi dan
mempengaruhi lingkungannya. Contoh sistem tertutup adalah kotak hitam
(black box) yang terdapat di pesawat terbang. Contoh sistem terbuka adalah
sistem sosial termasuk sistem manajemen kinerja. Faktor-faktor yang
mempengaruhi sistem manajemen kinerja adalah (1) perubahan lingkungan
persaingan usaha, (2) aturan -aturan pemerintah, (3) kontrol pengendalian
yang diperlukan terhadap perilaku man usia bervariasi, (4) pengkajian ulang
manajemen strategik, (5) budaya perusahaan, (6) komitmen pemimpin
perusahaan, (7) sarana dan prasarana perusahaan, (8) kerja sama semua pihak
yang terlibat, (9) melaksanakan pemantauan dan evaluasi, dan (10) sistem
ganjaran dan hukuman (reward and punishment). Penjelasan kesepuluh
unsur tersebut adalah sebagai berikut.

1.31

EKMA4263/MODUL 1

1.

Perubahan Lingkungan Persaingan Usaha


Di dunia ini tidak ada yang tidak berubah kecuali perubahan itu sendiri.
Oleh sebab itu, di dunia ini tidak ada yang abadi kecuali perubahan itu
sendiri. Perubahan itu terjadi pula pada lingkungan persaingan usaha.
Di era persaingan usaha yang belum terlalu kompleks, rata-rata
perusahaan masih dapat meramalkan posisinya dengan lebih tepat (akurat) di
masa depan yang digambarkan dengan arah anak panah lurus ke kanan.
Pada saat itu, peramalan dan pemahaman akan proses operasi internal masih
menjadi alat yang dapat diandalkan untuk bersaing. Pengukuran kinerja yang
dilakukan dengan berbasis pada sistem akuntansi masih sangat sahib (valid)
dan dapat diandalkan, yang digambarkan dengan grafik garis. Tetapi ukuranukuran pendekatannya pada masa yang akan datang masih dipertanyakan,
yang digambarkan dengan tanda tanya (Wibisono, 2006). Keadaan seperti itu
dapat dilukiskan seperti tampak pada gambar berikut ini.

Hasil peng.ul<uran on

Se~arang

tapar.an
ltinerja

Uku ran.:.l:J.ktJ ran .Masta akan

panti~~atan

datat~Q

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 1.5.
Lingkungan yang Terkendali

Keadaan di atas berubah sejak memasuki tahun 1980-an, di mana


metode-metode manajemen operasi terbaru seperti Just in Time, Total
Quality Management, Kanban, Kaizen, Bussiness Process Reengineering
mulai populer dan diterapkan di seluruh perusahaan maju. Just in Time
adalah tepat waktu. Just in Time diciptakan oleh orang Jepang bernama Ohno
Taiichi. Total Quality Management (TQM) adalah manajemen mutu terpadu
dengan empat prinsip utama yaitu (1) kepuasan pelanggan, (2) respek

1.32

MANA.JEMEN KINER.JA

terhadap setiap orang, (3) manajemen berdasarkan fakta, dan (4) perbaikan
terus-menerus (Fandy Tjiptono & Anastasia Diana, 1995). Kanban ialah
orang Jepang yang menemukan metode kesalahan harus nol (zero defect).
Kaizen singkatan dari kai yang artinya perubahan atau tindakan untuk
memperbaiki dan zen artinya baik atau bagus. Kaizen berarti perbaikan terusmenerus dan sedikit demi sedikit. Kaizen ditirukan oleh orang Jepang yang
bernama Masaaki Imai. Untuk mengadakan perubahan demi perbaikan Aa
Gym menyingkatnya dengan 5M, yaitu Mulai dari diri sendiri, Mulai dari
sedikit-demi sedikit (yang kecil-kecil), Mulai dari yang mudah, Mulai dari
yang murah, dan Mulai dari sekarang juga. Bussiness Process Reengineering
adalah rekayasa proses bisnis agar bisnis semakin menguntungkan.
Pengukuran kinerja yang berdasarkan hanya pada laporan fmansial tidak
lagi memadai. Lingkungan persaingan sudah tidak dapat diramalkan,
persaingan begitu ketat, siklus produk menjadi sangat pendek, dan modelmodel cepat berubah. Informasi tersebar begitu cepatnya, dan konsumen
memiliki banyak pilihan produk global. Oleh sebab itu, diperlukan sistem
pengukuran kinerja baru yang dapat mengakomodasi gejala-gejala atau
fenomena-fenomena tersebut. Kondisi lingkungan persaingan yang turbulen
digambarkan arah anak panah yang tidak menentu. Hasil pengukuran masa
lalu sampai sekarang digambarkan dengan grafik garis. Akan tetapi, ukuranukuran pendekatannya pada masa yang akan datang masih dipertanyakan,
yang digambarkan dengan tanda tanya (Wibisono, 2006). Keadaan seperti itu
dapat dilukiskan seperti tampak pada gambar berikut ini.

AasU ' p.engukuran tiil Se'karang


liiipar~n

kine~ja

UkaranrLJ koran M,as~akan


p-endekatan
:da~ang

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 1.6.
Lingkungan Persaingan Turbulen

e EKMA4263/MODUL 1

1. 33

Dari gambar di atas dapat diketahui bahwa lingkungan persaingan masa


lalu sampai sekarang tidak stabil. Ukuran-ukuran pendekatan masih tanda
tanya atau berubah terus. Keadaan lingkungan sulit diramalkan.

2.

Aturan-aturan Pemerintah
Aturan-aturan yang ditetapkan pemerintah mempengaruhi secara berarti
atau bermakna (signifikan) terhadap penyusunan strategi perusahaan dan
sistem manajemen kinerja yang akan diterapkan untuk mengelola
perusahaan. Aturan -aturan pemerintah tersebut antara lain adalah sebagai
berikut.

a.

Penetapan prioritas industri yang akan dikembangkan pemerintah


Seiring dengan perkembangan industri di dunia dan dengan mengkaji
kompetensi dalam negeri, pemerintah menetapkan prioritas perusahaan yang
dibangun. Sebagai contoh, Thailand menetapkan fokus pengembangan
usahanya pada agrobisnis. Oleh sebab itu, industri buah-buahan dalam kaleng
dari Thailand dalam waktu yang singkat akan menguasai pasar ekspor luar
negeri. Taiwan memprioritaskan pada industri komponen dan barang-barang
konsumsi, Cina menitikberatkan pada industri tekstil. Malaysia dan
Singapura menekuni industri yang berbasis pada elektronika. Brasil, India,
dan Argentina berkonsentrasi pada industri komponen otomotif. Indonesia,
pada industri otomotif dan dulu pemah berkonsentrasi pada industri
kendaraan kategori I (niaga). Kemudian diubah menjadi kendaraan keluarga
sehingga para pelaku industri tersebut mendapatkan keringanan dan fasilitas
pengembangan kendaraan jenis tersebut. Contoh-contoh perusahaan tersebut
di atas, jelas bahwa strategi perusahaan yang bergerak di bidang industri yang
mendapatkan prioritas pemerintah berbeda dengan industri yang berada di
luar prioritas pemerintah. Hal ini disebabkan diberikannya berbagai fasilitas
dan kemudahan seperti keringanan pajak, perizinan, proses mendapatkan
lahan, sampai dengan monopoli dan oligopoli pasar (captive market). Bagi
industri yang mendapatkan prioritas pemerintah harus selalu mengkaji secara
in tens sejauh mana keistimewaan (privilege) yang didapatkan tersebut
mendorong kemampuan bersaing perusahaan. Suatu saat keistimewaan itu
dicabut karena pemberian privilege dalam jangka panjang akan menyurutkan
daya saing industri itu sendiri (Wibisono, 2006).

1.34

MANA.JEMEN Kl NER.JA

b.

Penetapan besar pajak


Besar dan bervariasinya pajak yang dikenakan oleh negara berpengaruh
terhadap pemilihan jenis produk atau jasa dan teknologi yang akan digunakan
perusahaan. Klasifikasi produk atas barang mewah, bervariasinya bea masuk,
pajak pertambahan nilai, dan sebagainya mempengaruhi penentuan strategi
perusahaan terutama dalam mengupayakan subsidi silang antara berbagai
macam jenis pajak agar produknya kompetitif terhadap pesaing. Hal nyata
yang dapat dijadikan contoh adalah dalam industri otomotif. Sebuah
perusahaan yang menjadi Agen Tunggal Pemegang Merk (ATPM),
pemiliknya sering tidak dapat menolak jenis produk, teknologi yang harus
digunakan, dan kualifikasi yang diinginkan oleh pemesannya. Oleh sebab itu,
para ATPM harus menerapkan strategi yang saling mengisi antara berbagai
macam jenis komoditas dengan variasi pajak yang berbeda. Dengan
demikian, strategi yang berbeda membutuhkan dukungan sistem manajemen
kinerja yang berbeda pula (Wibisono, 2006).
c.

Kebijakan ekspor
Kebijakan ekspor yang ditetapkan pemerintah dan jatah (kuota) impor
yang diterapkan negara pengguna berpengaruh terhadap penentuan strategi
perusahaan. lndustri tekstil merupakan contoh yang jelas bahwa sebuah
negara sering berlindung dibalik kuota ekspor. Sebenarnya memproteksi
produk dalam negerinya, mensyaratkan berbagai jenis dan tingkat mutu,
harga, dan pengiriman (delivery) yang diinginkan. Oleh sebab itu, untuk
dapat bersaing secara global, perusahaan ekspor tekstil harus mengutamakan
mutu, harga, dan ketepatan waktu pengiriman. Dalam sistem manajemen
kinerja dirancang dan diterapkan pengutamaan mutu, harga, dan ketepatan
waktu pengiriman tersebut (Wibisono, 2006).
d.

Kebijakan impor
Kebijakan impor yang ditetapkan pemerintah dan jatah (kuota) ekspor
yang diterapkan negara pengguna berpengaruh terhadap penentuan strategi
perusahaan. lndustri pertanian dan perkebunan merupakan contoh yang jelas
bahwa sebuah negara sering berlindung dibalik kebijakan impor untuk
memenuhi kebutuhan dalam negeri. Sebenarnya barang-barang impor
cenderung memiliki mutu yang lebih baik dan harga yang lebih murah.
Akibatnya, produk lokal kalah bersaing dengan produk impor yang lebih
mengutamakan mutu, harga, dan waktu penyampaian. Oleh sebab itu, untuk

1. 35

EKMA4263/MODUL 1

bersaing secara global, perusahaan lokal harus mengutamakan mutu, harga,


dan ketepatan waktu pengiriman. Dalam sistem manajemen kinerja dirancang
dan diterapkan pengutamaan mutu, harga, dan ketepatan waktu pengiriman
ke pelanggan lokal.

e.

Standar kinerja yang harus dicapai dan dilaporkan


Pemerintah sering ikut campur (dalam makna positif) untuk
meningkatkan daya saing perusahaan dalam negerinya. Amerika Serikat telah
mengawalinya sejak Tahun 1987 saat Presiden Reagan (almarhum)
mencanangkan Malcolm Baldrige national Quality Award (MBNQA)
sebagai gerakan nasional untuk ajang kompetisi perusahaan-perusahaan di
negara itu. Kebijakan presiden tersebut dikomando oleh Departemen
Perdagangan AS dan dilaksanakan secara rutin tiap tahun. Proses MBNQA
harus jelas, rinci, dan transparan yang menyangkut standar kinerja
manajemen perusahaan. Australia, Singapura, Jepang, dan negara-negara
Eropa menerapkan MBNQA, namun dengan modifikasi beberapa kriteria
manajemen kinerja. Australia, Singapura, Jepang, dan negara-negara Eropa
juga menerapkan Sistem Penilaian Manajemen Kinerja bagi perusahaanperusahaan di negara masing-masing seperti diperlihatkan pada tabel berikut.
Tabel 1.2.
Kriteria Kinerja Perusahaan di Berbagai Negara
Perbandingan kategori MBNQA, dengan Australian Quality Award (AQA), European Quality
Awar (EQA), dan Singapore Quality Award (SQA)
MBNQA
1. Leadership
2. Strategic Planning
3. Customer & Market
Focus
4. Measurement,
Analysis, dan
Knowledge
Management
5. Human Resources
Focus
6. Process Management
7. Business Results

Sumber: Wibisono, 2006

AQA
1. Leadership
2. Strategic Planning
3. Customer Focus
4. Information and
Analysis
5. People
6. Quality of Process,
Product & Service
7. Organizational
Performance

EQA
1. Leadership
2. Impact on
Society
3. Policy &
Strategy
4. Customer
Satisfaction
5. People
Management
6. Resources
7. People
Satisfaction
8. Process
9. Business

SQA
1. Leadership &
Quality
2. Use of Information
and Analysis
3. Strategic Planning
4. Human Resources
Development &
Management
5. Management of
Process Quality
6. Quality &
Operational result
7. Customer Focus
and Satisfaction

1.36

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Dalam inisiatif yang terpisah, beberapa perusahaan di Indonesia seperti


Pertamina, Telkom, PT POS, Perbankan, dan sebagainya telah mencoba
mengambil (mengadopsi) sistem ini secara parsial (di beberapa cabangnya)
maupun terpusat (di kantor pusat). Walaupun demikian, inisiatif terpisah
tersebut sering kali masih didasarkan pada semangat untuk 'sekadar'
mengadopsi dan tidak terjadi proses diseminasi bagi perusahaan lain (bahkan
sering kali kinerja tersebut diperlakukan sebagai dokumen rahasia), yang
sebenamya bertentangan dengan semangat 'maju bersama untuk
meningkatkan daya saing bangsa' yang semula mendasari diciptakannya
MBNQA, ISO 9000, Balance Scored Card (BSC), dan sebagainya
(Wibisono, 2006).
Dalam lingkungan Badan Usaha Milik Negara (BUMN), pemerintah
telah membuat langkah yang cukup berarti sejak manajemen BUMN
dipindahkan dari Kementrian Keuangan ke Kementrian BUMN. Dalam
terminologi manajemen kinerja, saat BUMN masih di bawah Departemen
Keuangan, kinerja BUMN dinilai hanya atas dasar kriteria, yaitu
Profitability, Solvability, dan Liquidity, yang kesemuanya hanya
berlandaskan pada Neraca (Balance Sheet) dan laporan Laba-Rugi (Income
Statements). Berdasarkan SK Menteri BUMN Nomor: Kep-100/MBU/2003,
kinerja perusahaan dinilai dari tiga faktor utama yaitu Kinerja Finansial
(70% ), Operasional (15% ), dan Administratif (15% ). Terdapat dua isu utama,
yang perlu dicermati dengan sistem penilaian tersebut, yaitu sebagai berikut.
1) Penetapan tiga variabel-variabel dalam setiap kriteria tersebut (di mana
dalam kriteria operasional dapat dipilih dua dari lima variabel sehingga
perusahaan akan cenderung memilih variabel yang menonjolkan
kinerjanya saja, walaupun belum tentu merupakan variabel kinerja yang
paling penting.
2) Penentuan bobot dari tiap-tiap kriteria yang menitikberatkan pada
kriteria finansial (sehingga banyak perusahaan yang memilih menaruh
uangnya di deposito) perlu untuk diproporsionalkan berdasarkan jenis
usaha dan misi dan perusahaan. Belum lagi yang berkaitan dengan aspek
administratif yang hanya dinilai dari ketepatan waktu penyampaian
laporan, yang notabene bukanlah kriteria yang valid dalam sistem
manajemen kinerja perusahaan modern.
Proses penilaian kinerja semacam ini menyebabkan banyak perusahaan
mendapatkan predikat AAA (sangat sehat), tetapi secara internal, bisnisnya

EKMA4263/MODUL 1

1.37

tidak sehat. Sebaliknya, usaha-usaha yang mengemban tanggung jawab sosial


(social responsibility) tidak mendapatkan penghargaan (reward) yang layak
atas usaha (effort) yang telah dilakukan. Kesimpulannya, SK Menteri BUMN
akan memberikan arah yang sangat strategis dan pendorong yang luar biasa
bagi proses manajemen BUMN sehingga jika kebijakan yang ditetapkan
kurang akurat akan mengakibatkan tujuan peningkatan kinerja BUMN
menjadi tidak tercapai. Secara teknis dapat dikatakan bahwa SK Menteri
BUMN akan dijadikan acuan oleh BUMN dalam perancangan sistem
manajemen kinerja di perusahaannya (Wibisono, 2006).

3.

Kontrol Pengendalian yang diperlukan terhadap Perilaku Manusia


yang Bervariasi
Para karyawan sering memiliki perilaku unik yang bukan saja tidak
saling mendukung, namun bahkan sering kali menimbulkan resultan yang
saling meniadakan meskipun sudah ada struktur organisasi formal dan uraian
pekerjaan (job description) yang sangat rigid. Para karyawan di tingkat
bawah tidak peduli terhadap isu-isu strategis di tingkat atas jika tidak
berkaitan dengan yang mereka kerjakan. Para pekerja tersebut juga tidak
peduli apakah harga saham perusahaan meningkat atau telah tumbuh
perusahaan baru sebagai kompetitor. Sebagai contoh, yang menjadi fokus
pemikiran para karyawan di tingkat bawah (operasi) adalah mereka harus
menyelesaikan pemasangan 1000 baut dari jam 08.00 sampai dengan jam
16.00. Jika mereka dapat menyelesaikan sebelum waktunya, mereka berhak
menggunakan waktu sisa tersebut tanpa harus memedulikan bagian lain.
Sebaliknya, atasan pun sering tidak peduli kerja keras para karyawan yang
bekerja di tengah gemuruh suara mesin dan betapa tidak terjaganya
keselamatan kerja. Para pemimpin puncak (top eksekutit) lebih
mengutamakan meningkatkan keuntungan perusahaan agar mendapatkan
predikat manager of the year tanpa terlalu peduli dengan proses dan cara
pencapaiannya. Terdapat kesenjangan (gap) yang harus dijembatani antara
berbagai tingkat tersebut dalam sebuah sistem manajemen kinerja. Oleh
sebab itu, sistem manajemen kinerja yang baru dirancang agar setiap orang
mempunyai arah yang sama (Wibisono, 2006).

4.

Pengkajian Kembali Manajemen Strategik


Pengukuran kinerja menjadi sangat penting karena kita hanya dapat
mengetahui apa yang kita dapatkan melalui sesuatu yang terukur. Dalam

1.38

MANA.JEMEN Kl NER.JA

istilah khusus (jargon) yang populer dinyatakan sebagai ((You get what you
measure", Anda mendapatkan apa yang Anda ukur. Sering kali orang akan
berkonsentrasi pada hal-hal yang terukur tersebut khususnya jika terdapat
konsekuensi finansial di dalamnya. ((What get measured gets attention,
particularly when rewards are tied to the measure". Apa yang diukur
biasanya mendapatkan perhatian, khususnya jika pencapaian target atas
ukuran yang ditetapkan tersebut berkaitan dengan bonus yang akan diterima.
Yang lebih penting adalah jika kita tidak dapat mengukur suatu hal, maka
sulit untuk dapat mengelolanya. ((if you cannot measure it, you cannot
manage it". Dalam kerangka pikir inilah dapat dinyatakan bahwa pengukuran
kinerja menjadi sebuah alat untuk mengkaji ulang manajemen strategik yang
diterapkan oleh pihak manajemen (Wibisono, 2006).
Berbagai perusahaan mencoba mengadopsi macam-macam kerangka
sistem manajemen kinerja yang telah dikenalkan oleh para ahli secara luas
pada dekade terakhir, seperti berikut.
a. SMART (Cross & Lynch, 1989).
b. Performance Measurement Questionnaire (Dixon, et al., 1990).
c. Performance for World Class Manufacturing (Maskell, 1991).
d. Quantum Performance Measurement Model (Hronec, 1993).
e. The Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992).
f. Prism (Neely & Adams, 1999).
g. Malcolm Baldrige National Quality Award (Department of Commerce,
USA, 1987).
h. ISO series.
Dalam kerangka Sistem Manajemen Kinerja yang ditawarkan tersebut,
terdapat kekurangan dan kelebihan yang dijabarkan dalam tabel berikut ini.

1.39

e EKMA4263/MODUL 1

Tabel 1.3.
Kelebihan dan Kelemahan Model Kerangka Kerja Sistem Manajemen Kinerja
Aspek Penelitian

SMART

Prosedur desain
SMK
Desain SMK
(misalnya, kerangka
kerja, contoh, saran)

Gambaran
Umum
Satu model
nyata

PMQ

PWCM

QPMM

Dinyatakan Gambaran
jelas
Umum
Kerangka Tidak
kerja

Dinyatakan
jelas
Satu model
nyata

Perspektif/Tingkatan 4 tingkat

2
perspektif

3 perspektif

Formulasi variabel
kinerja yang
disarankan

Umum

Tidak
dijelaskan
dengan
eksplisit
Umum

Ya

Tidak

Umum

Pertimbangan dari Tidak


SMK yang sekarang
diterapkan oleh
perusahaan
Kegunaan untuk
Perusahaan
implementasi
Manufaktur
dan Jasa
Jumlah variabel
10 varia bel
kinerja yang
umum
disarankan

BSC

Prism

Dinyatakan
jelas
Contoh nyata
dari data

empms
perusahaan
4 perspektif

Gambaran
Umum
Kerangka
kerja dan
model yang
jelas
5 perspektif

Gamba ran
umum
didukung
formulasi yang
detail pada
implementasi
variabel oleh
perusahaan
tertentu
Tidak

Formulasi
yang detail
pada tiap
varia bel

Tidak

Manufaktur Manufaktur Semua jenis


industri

Semua jenis
industri

Semua jenis
industri

Sekitar 65
varia bel
kinerja
individu

Dikelompokkan
dalam 4
perspektif
besar, tiap
perspektif
dapat berisi
beberapa
variabel
tergantung
perusahaan
yang dikelola
Dinyatakan
jelas pada tiap
kerangka
perspektif
Tidak

Lebih dari
200 variabel
kinerja
individu

Dinyatakan
jelas pada
tiap kerangka
perspektif
Tidak

Sekitar 15
varia bel
umum

Gambaran
umum,
beberapa
bersifat detail

Tidak

Dikelompokkan
dalam 26
kategori, tiap
kategori terdiri
dari beberapa
variabel yang
jumlahnya
fleksibel

Alasan untuk
pemilihan variabel

Gambaran
umum

Pendekatan
"Knowledge-based"
Didukung oleh
software
Proses

Tidak

Gambaran Gambaran Dinyatakan


umum
umum
jelas pada
kerangka
perspektif
Tidak
Tidak
Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Beberapa

Prosedur

Prosedur

1.40

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Aspek Penelitian

SMART

PMQ

PWCM

benchmarking

dibahas
dengan
jelas

dibahas
dengan
jelas

dibahas
dengan
jelas

Hubungan
antarvariabel pada
tingkat manajemen
yang berbeda
Metode penilaian
hubungan dan
prioritas perbaikan
Rekomendasi
perbaikan

Dibedakan
dengan
jelas

Tidak

Tidak

Tidak
diberikan

Tidak
diberikan

Tidak
diberikan

Tidak
diberikan

Tidak
diberikan

Tidak
diberikan

QPMM

BSC

Prism

standar kinerja benchmarking


dijelaskan
dibahas
secara umum konseptual,
tapi standar
tidak diberikan
untuk tiap
variabel kinerja
Dibahas
Dijelaskan
dengan jelas
pada kerangka
perspektif yang
tersedia
Tidak diberikan Tidak diberikan

benchmarking
tidak dibahas
dengan jelas,
beberapa
standar
kinerja
diberikan
Dibedakan
dengan jelas

Dinyatakan
jelas pada
model yang
dibahas

Dinyatakan
jelas pada
tiap variable
pengukuran
yang
disarankan

Dinyatakan
jelas pada
contoh yang
diberikan (data
empiris)

Tidak
diberikan

Sumber: Wibisono, 2006

Catatan:
SMART -PMQ
-PWCM -QPMM
BSC

---

Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique;


Peiformance Measurement Questionnaire,
Peiformance for World Class Manufacturing;
Quantum Peiformance Measurement;
The Balance Scorecard

5.

Budaya Organisasi/Perusahaan (Lihat Modul 6 Kegiatan Belajar 3)

6.

Kepemimpinan (Lihat Modul 6 Kegiatan Belajar 3)

Sarana dan Prasarana Perusahaan


Sarana adalah fasilitas yang langsung mendukung pelaksanaan sistem
manajemen kinerja, sedangkan prasarana adalah fasilitas yang tidak langsung
mendukung pelaksanaan sistem manajemen kinerja. Contoh sarana adalah
dana, komputer, alat tulis kantor, mesin-mesin, peralatan, dan lain-lain.
Contoh, prasarana adalah jalan perusahaan, taman perusahaan, warna cat
dinding, perabot, dan lain-lain. Sarana dan prasarana mempengaruhi kinerja
seseorang. Orang yang bekerja dengan teknologi canggih lebih tinggi

7.

EKMA4263/MODUL 1

1.41

produktivitas kerjanya dibandingkan dengan orang yang bekerja dengan


peralatan tradisional. Artinya, sarana dan prasarana berpengaruh terhadap
sistem manajemen kinerja.

8.

Kerja Sarna Tim (Lihat Modul 6 Kegiatan Belajar 3)

9.

Pemantauan (Monitoring) dan Evaluasi


Sistem manajemen kinerja tidak akan efektif tanpa adanya pemantauan
dan evaluasi. Dengan adanya rencana bahwa pelaksanaan sistem manajemen
kinerja akan dipantau dan dievaluasi, maka pembuatan sistem manajemen
kinerja tidak asal jadi, tetapi betul-betul direncanakan sejak awal bagaimana
perencanaannya, pelaksanaannya, pemantauannya, dan penilaiannya. Siapasiapa saja tim pemantau dan penilai independennya. Perlu disiapkan blangko
pemantauan dan penilaian oleh ahlinya.
Pemantauan bermanfaat untuk melihat secara langsung ke perusahaan
secara objektif tentang pelaksanaan sistem manajemen kinerja. Evaluasi
bermanfaat untuk menilai basil pemantauan dan sebagai umpan balik untuk
memperbaiki kelemahan-kelemahan sistem yang sedang berjalan. Artinya,
pemantauan dan evaluasi berpengaruh positif terhadap sistem manajemen
kinerja.
10. Sistem Ganjaran dan Hukuman
Sistem manajemen kinerja tidak akan berjalan dengan efektif tanpa
dilaksanakannya ganjaran bagi yang berkinerja tinggi dan hukuman atau
sanksi bagi yang rendah kinerjanya. Ganjaran adalah salah satu cara
mendorong orang-orang yang ada di perusahaan untuk berkinerja tinggi.
Ganjaran harus relatif wajar dengan kinerja yang dicapai. Ganjaran yang
relatif rendah tidak memotivasi orang untuk berkinerja tinggi. Sebaliknya,
ganjaran yang terlalu tinggi akan memberatkan keuangan perusahaan yang
pada gilirannya dapat membangkrutkan perusahaan.
Demikian pula halnya dengan hukuman. Hukuman harus relatif wajar
dengan kinerja yang dicapai. Hukuman yang relatif ringan membuat orang
melakukan kesalahan yang sama dan tidak memotivasi orang untuk
berkinerja tinggi. Sebaliknya, hukuman yang terlalu berat akan membuat
karyawan minta pindah atau berhenti dari perusahaan. Artinya, ganjaran dan
hukuman berpengaruh positif terhadap sistem manajemen kinerja.

1.42

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Fokus dari modul ini adalah untuk mendorong para mahasiswa agar
memusatkan perhatian pada proses perancangan sistem Manajemen kinerja
yang sesuai dengan kondisi lingkungannya (kontekstual) terhadap kebutuhan
masing-masing perusahaan dengan memanfaatkan berbagai keunggulan yang
dimiliki oleh kerangka-kerangka kerja tersebut, sehingga tidak terjadi
fanatisme dengan sekedar mengadopsi kerangka kerja tanpa melihat
kebutuhan nyata kondisi usaha yang dihadapi serta lingkungan persaingan
usaha yang saat ini terjadi (Wibisono, 2006).

B. ISU-ISU TERKAIT DENGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA


1.

Revolusi Konsep Keberhasilan


Keberhasilan seorang manajer seharusnya diukur dalam kerangka jangka
pendek dan jangka panjang. Konsep tersebut mendorong manajer untuk
mengembangkan model pengukuran keberhasilan yang tidak lagi sematamata menggunakan ukuran finansial, seperti laba, Return on Investment
(ROI), Return On Capital Employeed (ROCE), Economic Value Added
(EVA), namun ukuran nonfinansial juga mulai dilibatkan seperti yang
diterapkan pada konsep the Balanced Scorecard. Pada kurun waktu lima
tahun terakhir ini, berbagai perusahaan di dunia telah dan sedang mulai
melakukan revolusi atas sistem pengukuran kinerja yang kontekstual dengan
bisnis mereka. Hal ini dibuktikan dari basil penelitian yang dilakukan oleh
University of Cranfield - Inggris bekerja sama dengan Accenture pada tahun
2000 terhadap 50 perusahaan yang menunjukkan bahwa 96 persen dari
perusahaan tersebut menginginkan adanya perbaikan atas sistem manajemen
kinerja mereka. Walaupun demikian, penyusunan sistem manajemen kinerja
masih sering menghadapi beberapa tantangan. Tantangan itu antara lain
karena belum adanya ukuran yang tepat untuk variabel tertentu, seperti
pengukuran bagi modal intelektual, nilai dari hasil Research & Development
(R&D), nilai kesetiaan pelanggan, efektivitas merek, nilai inovasi, dan
sebagainya. Tantangan lain adalah adanya kesulitan dalam memilih indikator
(target pencapaian) yang mendorong kinerja perusahaan di masa depan (lead
indicator) dan indikator yang telah lampau dari kinerja perusahaan di masa
lalu (lag indicator). Tantangan lain yang lebih praktis menurut Wibisono
(2006) antara lain berupa:
a. penetapan benchmark terhadap pesaing,
b. penyelarasan an tara indikator finansial dan nonfmansial,

c.
d.
e.
f.

EKMA4263/MODUL 1

1.43

konsistensi penerapan antar unit usaha dan antarwilayah,


penyaringan berbagai kepentingan dari stakeholder,
penggunaan angka yang tepat dalam pengukuran, dan
identifikasi key performance indicator

Selain tantangan di atas, masih ada beberapa tantangan yang muncul


seperti faktor politis (misalnya, perintah dari kementrian untuk menerapkan
sistem manajemen kinerja tertentu), adanya kecenderungan orang untuk
merasa takut diukur, manusia cenderung tidak senang diawasi dan dinilai,
validitas data, perilaku orang-orang dalam perusahaan yang cenderung
menolak (resisten) terhadap pembaharuan sistem manajemen kinerja yang
akan diterapkan di perusahaan mereka (Wibisono, 2006).
Mengapa orang resisten terhadap pembaharuan sistem manajemen
kinerja? Jawabnya antara lain karena (1) merasa sudah mapan (sudah puas),
(2) ingin aman, (3) tidak kehilangan penghasilan, (4) tidak ingin kehilangan
jabatan, (5) tidak mau ambil risiko, (6) takut gagal, (7) malas berpikir, (8)
kurang percaya (kurang yakin) bahwa perubahan itu membawa ke arah yang
lebih baik (menyejahterakan), (9) misinformasi melihat reformasi, (1 0)
mengancam keterampilan dan kompetensi, (12) takut tampak bodoh, (13)
terlalu sering berubah, dan (14) terlalu serius. Sikap manusia terhadap
perubahan antara lain mangkir atau bolos, mogok kerja, menuntut, merengut
atau berkeluh-kesah, dan menolak terang-terangan. Sikap positif terhadap
perubahan adalah bekerja lebih keras. Semua sikap tersebut adalah untuk
memenuhi tujuan pribadinya.

2.

Pengukuran Kerja vs Strategi

Tuntutan untuk mengembangkan model pengukuran kinerja organisasi,


selain didorong oleh kekuatan sosial dan teknologi juga oleh adanya
pandangan pragmatis mengenai ketidaksesuaian antara strategi perusahaan
dengan model pengukuran kinerja organisasi. Pandangan pragmatis tersebut
ditunjukkan oleh perusahaan Jepang seperti Toyota dan Kawasaki yang
mencoba menerapkan strategi manajemen persediaan dengan konsep Lean
Manufacturing (Just-in-time) melalui minimalisasi persediaan (inventory)
sehingga mereka hanya memproduksi sesuai jumlah yang dibutuhkan
konsumen. Konsep ini terbukti berhasil memaksa pemain asing kehilangan
pangsa pasar, seperti yang terjadi pada General Motor dan Harley Davidson.
Banyak perusahaan di dunia kemudian berupaya mempelajari konsep ini dan
mendapatkan kata-kata kunci (Wibisono, 2006), seperti:

1.44

a.
b.
c.
d.
e.
f.

MANA.JEMEN KINER.JA

keterlib atan karya wan,


perbaikan proses produksi,
pengurangan/penghapusan persediaan,
penyederhanaan alur kerja
pengurangan waktu set up, dan
pembinaan hubungan yang erat dengan pemasok.

Konsep ini belum tentu dapat diterapkan di semua perusahaan di seluruh


dunia karena menyangkut beberapa hal mendasar yang mungkin tidak
dimiliki oleh suatu negara. Misalnya perilaku tenaga kerja dan budaya suatu
negara. Meskipun demikian, konsep ini membawa dampak pada model
pengukuran kinerja, yaitu pengukuran kinerja tradisional yang mengandalkan
ukuran finansial tidak sepenuhnya diikuti karena tidak sejalan dengan strategi
perusahaan. Terdapat hal lain yang perlu dipertimbangkan untuk menilai
kinerja, seperti bagaimana perusahaan berhasil dalam mengelola budaya
perusahaan (Wibisono, 2006).
Tabel berikut ini menunjukkan perbedaan budaya Indonesia, Jepang, dan
Amerika.
Tabel1.4
Perbedaan Budaya Indonesia, Jepang, dan Amerika

Indonesia
Di kota menjadi pegawai jangka
menengah, di desa menjadi pegawai
seumur hidup
Evaluasi dan promosi cenderung
lam ban
Jenjang karier yang nonspesialisasi
Mekanisme kontrol implisit

Jepang

Am erika

Menjadi pegawai
seumur hid up.

Menjadi pegawai
pendek.

Evaluasi dan promosi


cenderung lamban
Jenjang karier yang
Nonspesialisasi
Mekanisme kontrol
implisit

Evaluasi dan promosi


cenderung cepat
Jenjang karier yang
Spesialisasi
Mekanisme kontrol
eksplisit

Keterlibatan cenderung menyeluruh


(holistik)

Pembuatan keputusan
kolektif
Rasatanggungjawab
kolektif
Keterlibatan cenderung
menyeluruh (holistik)

Preferensi jenis pria sebagai

pegawa1

Preferensi jenis pria


sebagai pegawai

Pembuatan keputusan
individual
Rasatanggungjawab
individu
Keterlibatan
cenderung
terpecah (segmented)
Tidak ada preferensi
atas jenis kelamin

Pembuatan keputusan dari atas


Rasa tanggung jawab individu

1.45

EKMA4263/MODUL 1

Indonesia

Jepang

Am erika

Riset dan pengembangan


belum berarti

Riset dan
pengembangan
didukung pemerintah

Riset dan
pengembangan
adalah urusan
perusahaan

Serikat pekerja dalam pertumbuhan


sebagai mitra perusahaan

Serikat pekerja sebagai


mitra perusahaan

Serikat pekerja
konfrontatif
terhadap perusahaan

Sumber: Widyahartono, 1987

3.

Agenda Sosial
Usaha untuk menyesuaikan antara model pengukuran kinerja dengan
strategi perusahaan belum dipandang cukup oleh masyarakat. Perusahaan
perlu membangun citra mereka dan kepedulian masyarakat terhadap kinerja
mereka. Masyarakat tidak lagi begitu saja percaya dengan apa yang telah
dilakukan oleh organisasi/perusahaan sehingga perusahaan perlu
membuktikan bahwa apa yang mereka lakukan dan capai tersebut memang
terbukti nyata memberikan nilai tambah bagi masyarakat. Sarana pembuktian
tersebut berupa data pengukuran yang valid yang sebaiknya juga menyangkut
kepentingan masyarakat. Misalnya berupa penerapan ranking secara nasional,
standar kinerja intemasional, akreditasi, pengembangan komunitas sekitar
perusahaan, dan sebagainya. Kepedulian perusahaan terhadap lingkungan/masyarakat menjadi penting sebab apa yang dilakukan oleh perusahaan
sering harus melibatkan dan dipantau oleh masyarakat. Oleh sebab itu,
ukuran yang mendapat banyak perhatian di antaranya adalah ukuran dari
variabel yang menunjukkan sejauh mana perusahaan melakukan aktivitas
yang dapat dirasakan oleh masyarakat (corporate social respinsibility ).
Ukuran ini terbukti membawa pengaruh positif bagi perusahaan berupa
peningkatan reputasi, posisi dalam persaingan, dan pengurangan risiko
terhadap kegagalan usaha (Wibisono, 2006).
4.

Aset Tak Berwujud


Aset tak berwujud (intangible assets) seperti merek, posisi pasar,
kemampuan manajerial, pengetahuan organisasi, dan sebagainya, saat ini
dipandang memiliki nilai dan memberikan pengaruh lebih besar daripada aset
berwujud. Hal ini membawa dampak terhadap berubahnya pandangan
investor yang selama ini sudah terbiasa mengukur kinerja perusahaan hanya
berdasar aset berwujud saja. Karena sistem manajemen kinerja yang ada saat

1.46

MANA.JEMEN Kl NER.JA

ini belum dapat mengeksplorasi secara lebih mendalam bagaimana mengelola


aset tak berwujud tersebut (Wibisono, 2006).

5.

Kekuatan dan Kelemahan Teknologi Informasi


Teknologi informasi menjadi salah satu pendorong revolusi pengukuran
kinerja, selain faktor sosial, ekonomi, dan rekayasa praktik bisnis. Beberapa
perangkat lunak telah terbukti membantu manajemen dalam menjalankan
bisnisnya, seperti On Line Analytic Processing (OLAP} yang didukung oleh
Data Base Management System (DBMS) semakin mempermudah manajemen
dalam mengakses data yang diperlukan hanya dengan duduk dan menekan
beberapa tombol. Penggunaan teknologi informasi di satu sisi membawa
dampak positif, tetapi dalam beberapa hal juga menjadi masalah. Sebagai
contoh, ketika seorang manajer diberikan tanggung jawab mengelola 60 key
performance indicator (KPI), target-target yang dicapainya, ia butuh waktu
lama menjawab. Padahal dengan bantuan teknologi informasi, ia dapat
menjawab dengan cepat. Tetapi di pihak lain, ketika atasan dapat mengakses
informasi yang dimiliki oleh para manajer, atasan tersebut akan dengan cepat
merespons kinerja para manajer sehingga para manajer akan direpotkan
untuk menyiapkan rapat, diskusi, dan program-program perbaikan. Pada
intinya, para manajer akan kehilangan sense of strategy karena mereka hanya
berupaya merespons laporan kinerja dan instruksi dari atasannya saja.
Teknologi informasi memang penting dalam membantu pelaporan kinerja.
Tetapi teknologi informasi juga dapat mengakibatkan manajemen berpikiran
sempit jika disalahgunakan (Wibisono, 2006).
6.

Krisis dalam Pengukuran Kinerja


Dampak negatif teknologi informasi selain membuat manajer berpikiran
sempit juga menyebabkan munculnya krisis dalam pengukuran. Krisis
tersebut timbul karena perusahaan salah menetapkan objek pengukuran
kinerja. Kinerja yang hanya diukur dari aspek finansial berarti mengukur
kinerja jangka pendek. Hal ini cenderung membuat manajer berpikir untuk
melihat sepintas laporan keuangannya. Perilaku manajer tersebut akan
merusak kinerja perusahaan secara mendasar. Perilaku selanjutnya yang
membuat krisis semakin memuncak adalah banyaknya manajer mengadopsi
model pengukuran kinerja dari perusahaan lain sehingga masalah tidak hanya
karena objek pengukuran yang salah tetapi juga karena terlalu banyak objek
yang diukur tidak kontekstual terhadap kebutuhan perusahaan (Wibisono,
2006).

EKMA4263/MODUL 1

1.47

7.

Penyebab Krisis Pengukuran


Munculnya krisis perusahaan tidak hanya dikarenakan oleh terlalu
dieksploitasinya teknologi informasi tetapi juga oleh hasil-hasil penelitian
para akademisi sebelumnya yang menawarkan berbagai model pengukuran
kinerja dan penghargaan, seperti Activity Based Costing (EVA), Market Value

Added (MVA),
Stakeholder
Value
Analysis,
Balanced
Score
Card, Comperative Benchmarking, Malcom Baldridge National Quality
Award (MBNQA), Business Excellence Award, dan sebagainya. Model-model
tersebut menawarkan terlalu banyak ukuran dan masing-masing berdiri
sendiri sehingga tidak memandang kinerja secara komprehensif. Objek
pengukuran sebaiknya ditetapkan berdasarkan ukuran kunci yang harus
dipertanggungjawabkan oleh manajer berdasarkan tingkatnya dan kontekstual
terhadap kebutuhan perusahaan. Oleh sebab itu, modul ini diperuntukkan
bagi para akademisi dan praktisi yang memiliki minat dalam perancangan
sistem manajemen kinerja yang kontekstual terhadap kebutuhan
organisasi/perusahaan (Wibisono, 2006).

8.

Biaya Pengukuran Kinerja


Biaya untuk mengumpulkan data dalam rangka mengukur kinerja
perusahaan biasanya tidak diperhatikan oleh perusahaan, dan biaya tersebut
umumnya semakin membengkak karena biasanya perusahaan cenderung
untuk menambahkan alat ukur kinerja bukan membuang alat ukur yang telah
usang. Sebagai contoh, banyak BUMN di Indonesia yang menerapkan semua
jenis pendekatan Sistem Manajemen Kinerja seperti /SO-series, the Balanced
Scorecard, Malcolm Baldrige Quality, dan Six Sigma secara bersamaan,
secara terpisah dan tidak ada integrasi antara berbagai pendekatan tersebut
dalam sebuah sistem di perusahaan. Salah satu upaya untuk menghindari
biaya yang terlalu besar adalah dengan kembali pada pertanyaan: Untuk apa
perusahaan melakukan penilaian kinerja? Sampai seberapa baik perusahaan
mencapainya? (Wibisono, 2006).

1.48

MANA.JEMEN KINER.JA

:~~
~...
- '

___

~--

-.-,, ...

.-

~ ---'

LATIHAN

:.._ ~

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
Diskusikan dalam kelompok kemudian sajikan dan beri komentar.
1) Jelaskan pengaruh lingkungan terhadap manajemen kinerja!
2) Mengapa perilaku manusia bervariasi?
3) Setelah mempelajari Tabel 1 Kriteria Kinerja Perusahaan di berbagai
negara. Bagaimana kriteria kinerja perusahaan di negara kita?
4) Bagaimana mengantisipasi isu-isu terkait dengan sistem manajemen
kinerja?
5) Penyusunan sistem manajemen kinerja rnasih sering menghadapi
beberapa tantangan. Jelaskan!
6) Kasus
Saya menerima telepon dari sebuah perusahaan high-tech yang amat
ternama, sebuah perusahaan yang produknya mungkin Anda pergunakan
sehari-hari dan namanya akan segera Anda kenai. Perusahaan ini dikenal
sebagai pemimpin, sebagai panutan di bidang manajemen. Tetapi pihak
manajemen perusahaan tersebut sedang berjuang menghadapi suatu
problem. Hanya sekitar separuh dari manajemya yang menyerahkan
dokumen-dokumen manajemen kinerja mereka. Mereka ingin tahu
bagaimana cara membuat para karyawan lebih patuh dan percaya pada
sis tern tersebut. Bagaimana nasihat Anda?

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

Perubahan lingkungan usaha, aturan pemerintah, dan variasi perilaku


manus1a.
Pengaruh latar belakang pendidikan, ekonomi, sosial, dan budaya.
Masih mencari bentuk kinerja yang cocok. Perlu penelitian lebih lanjut.
Mencari penyebab Isu-isu terkait: (a) revolusi konsep keberhasilan, (b)
pengukuran kinerja, (c) agenda sosial, (d) aset kas berwujud, (e)
kekuatan dan kelemahan IT, (f) krisis, dan (g) biaya. Kemudian mencari
antisipasinya.

2)
3)
4)

EKMA4263/MODUL 1

1.49

5) Tantangan: belum adanya ukuran yang tepat untuk variabel tertentu,


adanya kesulitan dalam memilih indikator, penetapan benchmark
terhadap pesaing, penyelarasan antara indikator finansial dan
nonfinansial, konsistensi penerapan antar unit usaha dan antarwilayah,
penyaringan berbagai kepentingan dari stakeholder, penggunaan angka
yang tepat dalam pengukuran, identifikasi key performance indicator,
politis, adanya kecenderungan orang untuk merasa takut diukur, validitas
data, perilaku orang-orang dalam perusahaan yang cenderung menolak
pembaharuan.
6) Lupakan saja soal kepatuhan, yang memaksa orang untuk
melakukannya. Tetapi bangunlah komitmen sehingga para karyawan
mau melakukannya karena menganggap hal itu berguna. Didiklah para
manajer dan karyawan tentang bagaimana manajemen kinerja dapat
membantu mereka mencapai target kerja maupun target pribadi mereka.

RANGKUMAN

Secara diagramatis, kebutuhan Sistem Manajemen Kinerja yang


kontekstual terhadap kebutuhan perusahaan, akibat perubahan
lingkungan persaingan dunia usaha dan dengan memperbaiki kerangkakerangka yang telah diperkenalkan oleh para pakar terdahulu, dapat
digambarkan (Wibisono, 2006) seperti berikut ini.

1.50

MANA.JEMEN KINER.JA

-.

- Gh)balooasi g; L barsllsasi

.k

..

"'c

~~r.ang. r~e\tfe!r.&
l:.apc.lrBI r I I IBEm faiv

:. Qrf&rim-sl Jc:2n'l~ ~ndak.

,j

.AIWlEen ~tintah
1...vana~t o~nta~-u rntfrRiSta
-

I
'!

f'er~,. r<c>nve_n~iOf\.al !

.._ :Feru4ahan U dk~n9t1n- usanri

"-Kelemafian siSt:em -manajemen

Peroae-anaan ounH;

n~~w. rnemltJ~.f pros:~

..

_.

er~afB~I'l
~aqc;.u pada .as~lrongkO$;

P~UB~N S~TEGI DUN IA USAHA


-

MEfV'I=N;ANG~~ ;t<'._e:l~_~fMAN &


~GB\J*rl:JMAN. STAKEl~OLJ:JbR

P~lenirulait
l >~~.tor
P..el~~r.u~tsb

-. St.irlk.SJ

lit~nJh'

~r).~a~Sf!l'

Makar.akal
Remaso~

Mt tfB aliens

Pef"antat-a
I

K-ercn~c,ok rwn~~n

,
\

1~

t
I

FRAMEWORKYAtN'G' ADA

ISU TER-K'fNl
"" !(e;o~Ql"i.SI Roose~ hersert'1a$U~n
tJ,

Pac.-gt<u-r~n :run~rja vr:. Str~t~ p~n.tsal~

1\aenda
.s-ristat
.....
Akl1Yita5 ~asberwuJtad
' Kek~fan' ~i.\11 eh:trnettel1

sse~

~RtSM

6 StGMA

MBNQA

rr

~PM'Q

f~SJG.

F'WGM

affi~
,

'

Q~M.\11

,~

SlSlJ:=Nt ~ANAJ~ t(J'N"~JA KQ;N$.T.EKST.V~

TES

FORMATIF

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Pengaruh lingkungan terhadap manajemen kinerja meliputi ....
A. perubahan lingkungan usaha, aturan pemerintah, dan variasi
perilaku
B. pengaruh globalisasi, liberalisasi, politisasi, dan industrialisasi
C. pengaruh lingk:ungan keluarga, masyarakat, pengusaha, dan
pemerintah
D. perubahan ideologi, politik, ekonomi, sosial, budaya, dan pola pikir

EKMA4263 / MODUL 1

1. 51

2)

Aturan-aturan
pemerintah
mempengaruhi penyusunan
strategi
perusahaan dan sistem manajemen kinerja yang akan diterapkan untuk
mengelola perusahaan secara ....
A. linier
B. langsung
C. positif
D. bermakna

3)

Sistem manajemen kinerja yang baru dirancang agar setiap orang


mempunya1 ....
A. persepsi yang sama
B. visi yang sama
C. arah yang sama
D. misi yang sama

4)

Isu-isu terkait dengan sistem manajemen kinerja antara lain adalah


pengukuran ....
A. sikap
B. kinerja
C. instrumen
D. produktivitas

5)

Salah satu tantangan sistem manajemen kinerja adalah orang dalam


organ1sas1 ....
A. puas dengan sistem lama
B. ragu dengan sistem baru
C. takut gagal dengan sistem baru
D. menolak pembaharuan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal

1.52

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89o/o = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

1. 53

EKMA4263 / MODUL 1

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) B
2) D
3) D
4) A
5) c

Tes Formatif2
1) A
2) D
3) c
4) B
5) D

1.54

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Glosarium
ABC
ABM
AFTA

APEC
AQA
ATPM

BSC

BUMN

Bussiness Process
Reengineering

CEO

DBMS

EVA
EQA

GATT

ISO
Just in Time
Kaizen

Kanban

KPI

MVA
MBNQA

NAFTA

OLAP

PDCA

PMQ

PWCM

QPMM
ROCE
ROI

Activity Based Costing.


Activity Based Management.
Asean Free Trade Area.
The Asia Pacific Economic Coorperation .
Australia Quality Award.
Agen Tunggal Pemegang Merk .
The Balanced Scorecard.
Badan Usaha Milik Negara.
adalah rekayasa proses bisnis agar bisnis semakin
menguntungkan.
Chief Executive Officer.
Data Base Management System .
Economic Value Added.
Europe Quality Award.
General Agreement on Tariffs and Trade .
International Standar Organization .
adalah tepat waktu.
adalah perbaikan terus-menerus dan sedikit demi
sedikit.
ialah orang Jepang yang menemukan metode
kesalahan harus nol (zero defect).
Key Performance Indikator.
Market Value Added.
Malcolm Baldridge National Quality Award.
North America Free Trade Area .
On Line Analytic Processing.
Plan-Do-Check and Action.
Performance Measurement Questionnare.
Performance for World Class Manufacturing.
Quantum Performance Measurement Model .
Return On Capital Employed .
Return of Invesment.

1. 55

EKMA4263 / MODUL 1

SMART

SMK
Stakeholder

Strategi

SQA

Total Quality
Management (TQM) :

Strategic Measurement Analysis and Reporting


Technique.
Sistem Manajemen Kinerja.
adalah berbagai pihak yang berkepentingan yaitu
investor (penanam modal), pemerintah, kelompok
penekan (pesaing), serikat buruh, karyawan,
masyarakat, pemasok, mitra afiliasi, perantara,
pelanggan, dan lain -lain.
adalah pendekatan jangka panjang. Lawannya
adalah pendekatan jangka pendek yang disebut
taktik.
Singapore Quality A ward .

adalah manajemen mutu terpadu.

1.56

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Daftar Pustaka
Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma).
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Cooper, W.K., Kingshuk, K.S., Robert, S.S. (1992). "Measuring complexity
in high-technology manufacturing: indexes for evaluation", Inteifaces,
Nomor 22, pages 42-38.
Fahmi, Irham. (2010). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung:
Alfabeta.
Fletcher, C. (1993). Appraisal: Routes to Improved Peiformance. London:
Institute of Personnel Management.
Kaplan, R.S. (1983). "Measuring manufacturing performance: A new
challenge for managerial accounting research, "The Accounting Review",
Vol. 18, Nomor 4, page 216. Cooper, et al., 1992).
Nelly, A., Adam, C., and Kennerly, M. (2002). The Performance Prism-The
Scorecard for Measuring and Managing Business Success. London:
Pearson Education Limited.
Robin, S.P. (2001). Organizational Behavior Concepts Controversies and
Applications.London: Prentice-Hall International, In.
Ruky, Achmad S. (2006). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia
Pustaka Utama.
Skinner, W. (1992). "Missing the links in manufacturing strategy' In Voss,
C.A. (Ed)., Manufacturing Strategy: process and content. London:
Chapman & Hall.
Supriyadi, Deddy & Fasli Jalal. 2008. Reformasi Pendidikan di Era Otonomi
Daerah. Yogyakarta: Adicipta.

e EKMA4263 / MODUL 1

1.57

Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan


Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Penerbit
Erlangga.
Widyahartono, B. (1987). Mencari Keindonesiaan dalam Manajemen Kita,
Kompas, 8 September 1987.
Wibowo. (2010). Manajemen Kinerja. Edisi Ketiga. Jakarta: Rajawali.

MODUL 2

Konsep Sistem Manajemen Kinerja


Surya Dharma, Ph.D.

PENDAHULUAN

odul ini membahas dua subpokok bahasan, yaitu (1) dasar


perancangan sistem manajemen kinerja, dan (2) tahap perancangan
sistem manajemen kinerja. Dasar perancangan sistem manajemen kinerja
meliputi pengertian manajemen kinerja, ruang lingkup manajemen kinerja,
tujuan manajemen kinerja, dan manfaat manajemen kinerja, kelebihankelebihan sistem manajemen kinerja, kekurangan-kekurangan sistem
manajemen kinerja, dan dasar perancangan sistem manajemen kinerja. Tahap
perancangan sistem manajemen kinerja meliputi tahap-tahap perancangan
sistem rnanajernen kinerja.

2.2

MANA.JEMEN Kl NER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Dasar Perancangan
Sistem Manajemen Kinerja
odul ini membahas dasar perancangan sistem manajemen kinerja yang
meliputi pengertian manajemen kinerja, ruang lingkup manajemen
kinerja, tujuan manajemen kinerja, dan manfaat manajemen kinerja,
kelebiban-kelebihan sistem manajemen kinerja, kekurangan-kekurangan
sistem manajemen kinerja, dan dasar perancangan sistem manajemen kinerja.
Setelab mengikuti kuliah ini, mabasiswa dibarapkan memabami dasar
perancangan sistem manajemen kinerja.
Setelab mengikuti kuliah ini, mabasiswa diharapkan mampu
menjelaskan:
1. pengertian manajemen kinerja,
2. ruang lingkup manajemen kinerja,
3. tujuan manajemen kinerja,
4. manfaat manajemen kinerja,
5. kelebiban sistem manajemen kinerja, dan
6. kekurangan sistem manajemen kinerja.
Manfaat modul bagi mabasiswa adalab mabasiswa memiliki dasar-dasar
yang kuat dan percaya diri dalam merancang manajemen kinerja.

A. PENGERTIAN MANAJEMEN KINERJA


Menurut Wibowo (2010) dan lrbam Fabmi (2010), performance sering
diartikan sebagai kinerja, basil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya
kinerja mempunyai makna yang lebib luas, bukan banya basil kerja tetapi
juga termasuk bagaimana proses kerja berlangsung. Kinerja merupakan basil
pekerjaan yang berbubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi,
kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi (Amstrong &
Baron, 1998). Dengan demikian, kinerja menurut Wibowo (2010) adalah
tentang cara melakukan pekerjaan dan basil yang dicapai dari pekerjaan
tersebut. Kinerja adalab tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara
mengerjakannya.

EKMA4263/MODUL 2

2.3

Manajemen kinerja menurut Costello (1994) adalah dasar dan kekuatan


pendorong yang berada di belakang semua keputusan organisasi, usaha kerja,
dan alokasi sumber daya. Manajemen kinerja didefinisikan oleh Bacal (1999)
sebagai proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam
kemitraan antara seorang karyawan dengan atasan langsung. Proses ini
meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman
mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Hal ini merupakan sebuah sistem
yang memiliki sejumlah bagian yang semuanya harus diikutsertakan, jika
sistem manajemen kinerja ini hendak memberikan nilai tambah bagi
organisasi, manajer dan pegawai.
Schwarz (1999) mendefinisikan manajemen kinerja sebagai gaya
manajemen yang dasamya adalah komunikasi terbuka antara manajer dan
karyawan yang menyangkut pencapaian tujuan, memberikan umpan balik
dari manajer kepada karyawan dan sebaliknya dari karyawan kepada
manajer, demikian pula dengan penilaian kinerja. Menurut Amstrong (2004),
manajemen kinerja adalah pendekatan strategis dan terpadu untuk
menyampaikan sukses berkelanjutan pada organisasi dengan memperbaiki
kinerja karyawan yang bekerja di dalamnya dan dengan mengembangkan
kemampuan tim dan kontributor individu.
Manajemen kinerja adalah suatu cara untuk mendapatkan basil yang
lebih baik bagi organisasi, kelompok kerja dan individu dengan memahami
dan mengelola kinerja sesuai dengan target yang telah direncanakan, standar
dan persyaratan kompetensi yang telah ditentukan. Manajemen kinerja
menurut Bacal (2005) adalah proses komunikasi yang berlangsung terusmenerus, yang dilakukan berdasarkan kemitraan antara seorang karyawan
dengan penyelia langsungnya. Manajemen kinerja meliputi upaya
membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai beberapa hal,
yaitu
1. fungsi kerja esensial yang diharapkan dari karyawan,
2. seberapa besar kontribusi karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi,
3. apa arti konkret melakukan pekerjaan dengan baik (efektif),
4. bagaimana karyawan dan penyelia bekerja sama untuk mempertahankan,
memperbaiki, dan mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada
sekarang,
5. bagaimana kinerja akan diukur,
6. mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.

2.4

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Agar dapat melaksanakan manajemen kinerja dengan hasil sebaikbaiknya, kita perlu mengetahui adanya beberapa kesalahan konsepsi umum
yang dapat membingungkan para manajer yang baik sekali pun. Dalam hal
ini manajemen kinerja bukanlah:
1. sesuatu yang dilakukan manajer terhadap karyawan;
2. sebuah pukulan yang dipakai untuk memaksa orang bekerja lebih keras
dan lebih baik;
3. digunakan hanya pada saat kinerja dianggap buruk, dan mengisi formulir
setahun sekali.
Manajemen kinerja adalah sebuah proses untuk menetapkan apa yang
harus dicapai, dan merupakan sebuah pendekatan untuk mengelola serta
mengembangkan sumber daya manusia dengan sasaran yang dapat tercapai
dalam jangka pendek atau jangka panjang. Definisi ini mengandung unsurunsur penting sebagai berikut.
1. Suatu kerangka kerja dari sasaran yang telah direncanakan, standar dan
persyaratan kompetensi yang telah disepakati. Manajemen kinerja adalah
suatu kesepakatan antara seorang karyawan dengan manajemya tentang
berbagai harapan. Manajemen kinerja adalah pengelolaan harapan dari
seorang karyawan.
2. Sebagai sebuah proses, artinya manajemen kinerja bukan hanya
serangkaian sistem formulir dan prosedur, melainkan serangkaian
tindakan yang diambil untuk mencapai hasil dari hari ke hari dan
mengelola peningkatan kinerja diri mereka sendiri dan orang lain.
3. Pemahaman bersama untuk memperbaiki kinerja, para individu perlu
memiliki pemahaman bersama tentang bagaimana seharusnya tingkat
kinerja dan kompetensi yang tinggi dan apa pula yang hendak dicapai.
4. Suatu pendekatan dalam mengelola dan mengembangkan sumber daya
manusia, manajemen kinerja memiliki fokus pada tiga hal, yaitu (a)
bagaimana para manajer dan pemimpin kelompok bekerja secara efektif
dengan orang-orang yang ada di sekitar mereka, (b) bagaimana para
individu bekerja sama dengan para manajer dan kelompok, dan (c)
bagaimana individu dapat dikembangkan untuk meningkatkan
kompetensi dan kinerjanya.
5. Pada akhirnya, manajemen kinerja adalah pencapaian yang berhubungan
dengan pekerjaan individu sehingga mereka dapat memanfaatkan
kemampuannya dengan sebaik-baiknya, menyadari potensi mereka

EKMA4263/MODUL 2

2.5

sendiri, dan memaksimalkan kontribusi mereka terhadap keberhasilan


organisasi. Manajemen kinerja didasarkan pada asumsi bahwa bilamana
orang tabu dan mengerti akan apa yang diharapkan dari mereka, dan
diikutsertakan dalam penentuan sasaran yang akan dicapai, maka mereka
akan menunjukkan kinerjanya untuk mencapai sasaran tersebut.
Manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang normal
tidaklah perlu mengembangkan suatu prosedur formal untuk pelaksanaannya.
Bahkan, pada banyak organisasi akan selalu saja ada manajer yang cakap
yang menganggap pelaksanaan suatu pendekatan manajemen kinerja adalah
sekedar "melakukan sesuatu yang sudah sewajarnya dilakukan ". Tetapi besar
pula kemungkinannya bahwa lebih banyak lagi yang perlu diberi dorongan,
dukungan, bimbingan, serta pelatihan, yang dapat diberikan di dalam sebuah
kerangka kerja bagi manajemen kinerja yang dikembangkan secara seksama
dan ditentukan secara tegas batasannya. Kerangka kerja ini, tentunya, harus
dirancang untuk memenuhi kebutuhan khusus dari organisasi yang
bersangkutan dan anggota-anggotanya. Kita tidak bisa dengan begitu saja
memberlakukan suatu paket standar atau meniru bulat-bulat suatu sistem
milik orang lain dan berharap bahwa hal itu akan berhasil. Di dalam kerangka
kerja yang bersangkutan, para manajer dan karyawan individu harus diberi
ruangan yang cukup untuk melaksanakan manajemen kinerja secara fleksibel
sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan mereka sendiri (Dharma, 2005).
Manajemen kinerja adalah suatu proses yang dirancang untuk
meningkatkan kinerja organisasi, kelompok dan individu yang digerakkan
oleh para manajer. Pada dasamya, manajemen kinerja adalah suatu proses
yang dilaksanakan secara sinergi antara manajer, individu, dan kelompok
terhadap suatu pekerjaan di dalam organisasi. Proses ini berdasarkan pada
prinsip manajemen berdasarkan sasaran (management by objective) daripada
manajemen berdasarkan perintah. Meskipun demikian hal tersebut mencakup
kebutuhan untuk menekankan pada harapan kinerja yang tinggi (Dharma,
2005).
Manajemen kinerja didasarkan pada kesepakatan tentang sasaran,
persyaratan pengetahuan, keahlian, kompetensi, rencana kerja dan
pengembangan. Dengan demikian, manajemen kinerja mencakup pengkajian
ulang terhadap kinerja secara berkesinambungan dan dilakukan secara
bersama berdasarkan kesepakatan mengenai sasaran, persyaratan
pengetahuan, keahlian, kompetensi, rencana kerja dan pengembangan, serta

2.6

MANA.JEMEN Kl NER.JA

pengimplementasian rencana peningkatan dan pengembangan lebih lanjut.


Manajemen kinerja memungkinkan individu untuk mengekspresikan
pandangannya tentang apa yang seharusnya mereka kerjakan, arah yang akan
dituju, dan bagaimana seharusnya individu-individu dikelola.
Manajemen kinerja sebagai salah satu perkembangan penting dalam
lingkup manajemen kinerja mulai terlihat bentuknya pada akhir tahun 1980an. Manajemen kinerja berkembang dari kesadaran diperlukannya suatu
pendekatan yang lebih berkesinambungan dan terpadu untuk mengelola dan
memberikan imbalan bagi kinerja. Sistem penilaian kinerja dan gaji/upah
seringkali dihubungkan dengan kinerja yang dikembangkan secara tidak
tersistem dan diimplementasikan secara sporadis sehingga kurang
memberikan basil yang diharapkan.
Manajemen kinerja telah bangkit dari sistem penilaian merit system dan
management by objectives (MBO) yang telah lama ada.
Manajemen kinerja merupakan terjemahan dari bahasa Inggris,
Performance
Management.
Kadang-kadang
beberapa
perusahaan
menggunakan istilah Managing Employee Performance (MEP).
Menurut Ruky (2006), manajemen kinerja dapat didefinisikan sebagai
berikut.
1. Manajemen kinerja adalah usaha atau kegiatan atau program yang
diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan perusahaan untuk
mengarahkan dan mengendalikan prestasi karyawan.
2. Manajemen kinerja adalah seluruh kegiatan yang dilakukan dalam
sebuah proses manajemen yang meliputi perencanaan, pengorganisasian,
penggerakan atau pengarahan, dan pengevaluasian hasilnya.
3. Manajemen kinerja adalah program yang dimulai dengan menetapkan
tujuan dan sasaran yaitu kinerja dalam bentuk apa dan seperti apa yang
ingin dicapai.
Menurut lrham Fahmi (2010), sangat banyak definisi tentang manajemen
kinerja yang dikemukakan oleh para ahli di bidang manajemen kinerja.
Namun, setiap definisi memiliki kelebihan dan kelemahannya masingmasing. Manajemen kinerja menurut Irham Fahmi (2010) adalah suatu ilmu
yang memadukan seni di dalamnya untuk menerapkan suatu konsep
manajemen yang memiliki tingkat fleksibilitas yang representatif dan
aspiratif guna mewujudkan visi dan misi perusahaan dengan cara
menggunakan orang yang ada di dalam organisasi tersebut secara maksimal.

EKMA4263/MODUL 2

2.7

Definisi Irham Fahmi tersebut relatif lengkap, tetapi relatif panjang


dibandingkan dengan definisi manajemen kinerja terdahulu.
Manajemen kinerja sering dikenal sebagai performance management
yaitu bagaimana mengelola kegiatan dalam suatu organisasi untuk mencapai
tujuan organisasi. Manajemen kinerja adalah suatu proses menggunakan
sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi melalui fungsi
planning dan decision making, organizing, leading, dan controlling.
Manajemen kinerja adalah manajemen tentang menciptakan hubungan dan
memastikan komunikasi yang efektif. Manajemen kinerja adalah gaya
kepemimpinan dalam mengelola sumber daya yang berorientasi pada kinerja
yang melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan
menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai
kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi (Wibowo, 2010).
Dari berbagai definisi dan pengertian manajemen kinerja di atas dapat
disimpulkan bahwa manajemen kinerja adalah suatu proses yang dirancang
untuk meningkatkan kinerja individu, kelompok, dan organisasi yang
digerakkan oleh manajer bersinergi dengan individu dan kelompok di dalam
organ1sas1.

B. RUANG LINGKUP MANAJEMEN KINERJA


Manajemen kinerja mengelola kinerja dalam konteks bisnis baik internal
maupun eksternal. Dengan demikian, ruang lingkup manajemen kinerja
adalah
1. tantangan manajemen kinerja,
2. konsep sistem manajemen kinerja,
3. perancangan manajemen kinerja,
4. kerangka kerja sistem manajemen kinerja,
5. keluaran organisasi,
6. kemampuan sumber daya organisasi,
7. sistern manajemen kinerja, dan
8. evaluasi dan umpan balik manajemen kinerja.

C. TUJUAN MANAJEMEN KINERJA


Manajemen kinerja bertujuan untuk membangun harapan yang jelas
tentang:

2.8

1.
2.

MANA.JEMEN KINER.JA

fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para karyawan;


seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan
organ1sas1;
apa arti konkret melakukan pekerjaan dengan lebih baik;
bagaimana karyawan dan penyelia bekerja sama untuk mempertahankan,
memperbaiki, dan mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada
sekarang;
bagaimana kinerja akan diukur; dan
mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.

3.
4.

5.
6.

Selanjutnya, Noe, et al., (1999) menyebutkan ada tiga tujuan manajemen


kinerja, yaitu tujuan strategik, tujuan administratif, dan tujuan
pengembangan.
1. Tujuan Strategik
Manajemen kinerja harus mengaitkan kegiatan pegawai dengan tujuan
organisasi. Pelaksanaan strategi tersebut perlu mendefinisikan basil yang
akan dicapai, perilaku, karakteristik pegawai yang dibutuhkan untuk
melaksanakan strategi, mengembangkan pengukuran dan sistem umpan
balik terhadap kinerja pegawai.
2. Tujuan Administratif
Kebanyakan organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja
khususnya evaluasi kinerja untuk kepentingan keputusan administratif
misalnya: penggajian, promosi, pemberhentian pegawai, dan lain-lain.
3. Tujuan Pengembangan
Manajemen kinerja bertujuan mengembangkan kapasitas pegawai yang
berhasil di bidang kerjanya. Pegawai yang tidak berkinerja baik perlu
mendapat pemberdayaan melalui pelatihan, penempatan yang lebih
cocok dan sebagainya. Pihak manajemen perlu memahami apa saja yang
menyebabkan pegawai tidak berkinerja baik. Apabila faktor
keterampilan, motivasi, dan lain-lain, maka perlu diambil langkahlangkah perbaikan kinerjanya.
Tujuan manajemen kinerja menurut Amstrong (2004) adalah sebagai
berikut.
1. Mencapai peningkatan yang dapat diraih dalam kinerja organisasi.
2. Bertindak sebagai pendorong perubahan dalam mengembangkan suatu
budaya yang berorientasi pada kinerja.

EKMA4263/MODUL 2

3.
4.
5.
6.
7.

8.

9.

10.

11.

12.
13.
14.
15.
16.
17.

1.

2.9

Meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan.


Memungkinkan individu mengembangkan kemampuan mereka.
Meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Mencapai potensi penuh para karyawan untuk keuntungan mereka
sendiri dan organisasi secara keseluruhan.
Mengembangkan hubungan yang konstruktif dan terbuka antara
individu, manajer dalam suatu proses dialog yang dihubungkan dengan
pekerjaan yang sedang dilaksanakan sepanjang tahun.
Memberikan suatu kerangka kerja bagi kesepakatan sasaran yang
diekspresikan dalam target dan standar kinerja, sehingga pengertian
bersama tentang sasaran dan peran yang harus dimainkan manajer dan
individu dalam mencapai sasaran tersebut meningkat.
Memusatkan perhatian pada atribut dan kompetensi yang diperlukan
agar dapat dilaksanakan secara efektif dan apa yang seharusnya
dilakukan untuk mengembangkan atribut dan kompetensi tersebut.
Memberikan ukuran yang akurat dan objektif dalam kaitannya dengan
target dan standar yang disepakati sehingga individu menerima umpan
balik dari manajer tentang seberapa baik yang mereka lakukan.
Memungkinkan individu bersama manajer menyepakati rencana
peningkatan dan metode pengimplementasian dan secara bersama-sama
mengkaji pelatihan dan pengembangan serta menyepakati bagaimana
kebutuhan itu terpenuhi.
Memberi kesempatan individu untuk mengungkapkan aspirasi dan
perhatian mereka tentang pekerjaan mereka.
Membantu memberikan wewenang kepada orang lain,
Memberi orang lebih banyak ruang lingkup untuk bertanggung jawab
atas pekerjaan dan melaksanakan kontrol atas pekerjaan itu.
Membantu mempertahankan orang-orang yang mempunyai kualitas yang
tinggi.
Mendukung misi organisasi.
Mendukung manajemen mutu terpadu.
Tujuan umum manajemen kinerja menurut adalah sebagai berikut.
Menciptakan budaya bagi para individu dan kelompok untuk memikul
tanggung jawab dalam upaya peningkatan proses kerja dan kemampuan
secara berkesinambungan.

2.10

2.

3.

4.
5.
6.

MANA.JEMEN KINER.JA

Meningkatkan aspek-aspek kinerja yang meliputi: sasaran yang akan


dicapai, kompetensi (pengetahuan, keterampilan, dan sikap), dan
keefektifan kerja.
Membantu mengintegrasikan sasaran individu, kelompok, dan organisasi
terutama dalam mengomunikasikan sasaran dan mengedepankan nilainilai organisasi.
Alat bagi pencapaian perubahan budaya dan perilaku.
Memberdayakan karyawan dengan memberikan kendali yang besar atas
pekerjaan mereka dan pengembangan diri pribadi mereka sendiri.
Dijadikan dasar bagi penentuan upah/gaji yang terkait dengan kinerja.

Tujuan khusus manajemen kinerja menurut Surya Dharma (2005)


adalah sebagai berikut.
1. Memperoleh peningkatan kinerja yang berkelanjutan.
2. Bertindak sebagai daya dongkrak untuk perubahan yang berorientasi
pada kinerja.
3. Meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan.
4. Memungkinkan individu untuk mengembangkan kemampuan,
meningkatkan kepuasan kerja dan mencapai potensi pribadi yang
bermanfaat bagi individu dan organisasi.
5. Mengembangkan hubungan yang terbuka dan konstruktif antara individu
dan manajer dalam suatu proses dialog yang berkesinambungan terkait
dengan pekerjaan yang dilakukan sepanjang tahun.
6. Menyediakan kerangka kerja bagi kesepakatan sasaran yang dinyatakan
dalam bentuk target dan standar kinerja sehingga suatu pemahaman
bersama mengenai sasaran dan peranan yang harus dimainkan baik oleh
manajer maupun individu untuk meningkatkan pencapaian sasaran.
7. Memfokuskan perhatian pada atribut dan kompetensi yang diperlukan
sehingga dapat menunjukkan kinerja yang efektif dan pada usaha
pengembangan selanjutnya.
8. Menyediakan kriteria untuk melakukan pengukuran dan penilaian yang
akurat dan objektif sehubungan dengan target dan standar yang telah
disepakati bersama sehingga karyawan secara individu dapat menerima
umpan balik dari manajer mengenai seberapa baik kinerja mereka.
9. Memberikan suatu landasan bagi pemberian imbalan yang bersifat
finansial dan/atau nonfinansial bagi karyawan sesuai kontribusi mereka
berdasarkan kinerja dan besarnya tanggung jawab.

EKMA4263/MODUL 2

2.11

10. Mendemonstrasikan kepada semua orang bahwa organisasi menghargai


mereka sebagai individu.
11. Membantu dalam memberdayakan karyawan, memberikan ruang yang
lebih luas kepada karyawan untuk mengambil alih tanggung jawab dan
memegang kendali atas pekerjaan mereka.
12. Membantu perusahaan untuk mempertahankan karyawan-karyawan yang
berkuali tas.
13. Mendukung inisiatif manajemen yang berkualitas secara keseluruhan.

1.
2.
3.

4.
5.

6.

Tujuan manajemen kinerja menurut Ruky (2006) adalah sebagai berikut.


Meningkatkan prestasi kerja karyawan baik secara individu maupun
kelompok.
Meningkatkan produktivitas kerja sebagai konsekuensi meningkatnya
prestasi kinerja individu dan kelompok.
Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan
meningkatkan hasil karya dan prestasi pribadi serta potensi laten
karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka tentang
prestasi mereka.
Membantu perusahaan dalam menyusun program pengembangan dan
pelatihan karyawan yang lebih tepat guna.
Menyediakan alat/sarana untuk membandingkan prestasi kerja karyawan
dengan tingkat gajinya atau imbalannya sebagai bagian dari kebijakan
dan sistem imbalan yang baik.
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengungkapkan
perasaannya tentang pekerjaannya dan hal-hal yang ada kaitannya
dengan pekerjaannya.

Kebijakan dan sistem imbalan yang baik di atas merupakan salah satu
dari tujuan manajemen kinerja tetapi bukanlah menjadi tujuan yang utama.
Sedangkan tujuan manajemen kinerja menurut Wibowo (2010) adalah untuk
menjamin agar aktivitas yang dijalankan organisasi dapat mencapai hasil
yang diharapkan. Dengan demikian, hakikat manajemen kinerja adalah
bagaimana mengelola seluruh kegiatan organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

2.12

MANA.JEMEN Kl NER.JA

D. MANFAAT MANAJEMEN KINERJA


Manfaat manajemen kinerja menurut Costelo (1994) adalah untuk
mendukung tujuan menyeluruh organisasi dengan mengaitkan pekerjaan dari
setiap karyawan dan manajer pada misi keseluruhan dari unit kerjanya.
Banyak sekali manfaat-manfaat yang nyata bagi para manajer, karyawan,
dan organisasi bila manajemen kinerja dipergunakan dengan tepat. Marilah
kita lihat berbagai manfaat manajemen kinerja bagi para manajer, bagi
individu, bagi karyawan, dan bagi organisasi seperti berikut ini.

1.

Bagi Para Manajer

Pernyataan yang paling sering penulis ajukan kepada para manajer


adalah, ((Hal apa dalam pekerjaan Anda yang paling memusingkan Anda,
yang akhirnya selalu Anda bawa ke rumah?" Di bawah ini adalah beberapa
jawaban mereka:
a. merasa perlu membuat pengelolaan mikro (pengelolaan terhadap semua
hal yang sekecil apa pun) dan terlibat dalam semua hal untuk
memastikan bahwa semuanya berjalan baik;
b. tidak pemah merasa cukup waktu dalam sehari kerja;
c. para karyawan yang terlalu takut untuk mengambil berbagai keputusan
yang seharusnya dapat mereka ambil sendiri;
d. kurangnya pemahaman para karyawan tentang pekerjaannya, terutama
tentang mengapa pekerjaan itu harus dilakukan;
e. tidak adanya kesatuan pendapat di antara staf tentang siapa yang harus
mengerjakan apa dan siapa yang bertanggung jawab mengenai apa;
f. para karyawan memberikan informasi yang terlalu sedikit kepada
manajer pada saat dibutuhkan;
g. terlambat menemukan masalah untuk dapat mencegahnya berkembang
lebih jauh;
h. kualitas kinerja yang rendah; dan
i. karyawan mengulangi kesalahan yang sama.
Ditinjau dari sudut pandang manajer, sistem manajemen kinerja
bermanfaat atau membantu manajer untuk:
a. menjadi guru, pembimbing dan ternan, lebih dari sekedar menjadi
pemimpin ataupun orang yang menghakimi;

e EKMA4263/MODUL 2

b.
c.
d.

2.

2.13

mempercayai orang untuk memakai metodenya sendiri untuk mencapai


apa yang diharapkan manajer;
mendelegasikan kewenangan berdasarkan kepercayaan (trust); dan
menjadi pemimpin 'post-heroic' yang memahami bahwa setiap masalah
dapat diatasi dengan cara mengembangkan kapasitas orang lain untuk
mengatasinya.

Bagi Individu
Menurut Bacal (2005), kenali manfaat manajemen kinerja bagi diri kita
sendiri. Kalau kita akan melakukan investasi, baik waktu maupun upaya,
untuk menjalankan manajemen kinerja dengan baik dan benar, kita perlu tahu
keuntungan apa yang akan didapat. Bila tidak, kita tidak akan termotivasi.
Secara berkala, ingatkan diri kita sendiri mengapa kita melakukannya dan
bagaimana hal itu akan menghemat waktu, serta menghindarkan kita dari
kesulitan. Meskipun manajemen kinerja tidak dapat memecahkan semua
masalah, manajemen kinerja berpotensi untuk memecahkan banyak di antara
masalah-masalah manajemen umum ini. Harap diperhatikan kata 'potensi ".
Kalau kita pergunakan dengan benar, kita investasikan waktu, dan kita
ciptakan hubungan yang kooperatif maka manajemen kinerja dapat:
a. mengurangi keterlibatan kita dalam semua hal (manajemen mikro);
b. menghemat waktu dengan membantu para karyawan mengambil
keputusan sendiri, dengan memastikan bahwa mereka memiliki
pengetahuan serta pemahaman yang diperlukan untuk mengambil
keputusan dengan benar;
c. mengurangi kesalahpahaman yang menghabiskan waktu di antara para
staf ten tang siapa yang bertanggung jawab atas apa;
d. mengurangi frekuensi situasi di mana kita tidak memiliki informasi pada
saat kita membutuhkannya;
e. mengurangi berbagai kesalahan (dan terulangnya kesalahan) dengan
membantu kita serta staf kita mengidentifikasikan sebab-sebab terjadinya
kesalahan ataupun inefisiensi;
f. kejelasan peran dan sasaran;
g. rangsangan serta dukungan untuk dapat berkinerja yang lebih baik;
h. tersedianya bimbingan serta bantuan untuk mengembangkan potensi dan
kemampuan;
i. suatu landasan yang obyektif dan adil dalam mengevaluasi kinerja; dan

2.14

j.

MANA.JEMEN KINER.JA

kesempatan untuk terlibat dalam proses tersebut dengan informasi yang


sudah tersedia terlebih dahulu, serta waktu yang cukup untuk
mempersiapkan diri.

Singkatnya, manajemen kinerja merupakan suatu investasi, sehingga kita


dapat membiarkan para karyawan kita melakukan pekerjaannya. Mereka tahu
apa yang diharapkan dari mereka, keputusan apa yang dapat mereka ambil
sendiri, seberapa baik mereka harus melakukan pekerjaan, dan kapan kita
perlu dilibatkan. Hal ini akan memungkinkan kita memusatkan perhatian
pada tugas yang hanya dapat ditangani oleh kita. Hal ini akan menghemat
waktu.

3.

Bagi Para Karyawan

Kalau manajemen kinerja merupakan proses yang dilakukan secara


kemitraan dengan staf, kita perlu meneliti bagaimana hal tersebut akan
menguntungkan bagi anggota staf. Lagi pula, sangat tidak realistis
mengharapkan para karyawan ikut serta dalam suatu kemitraan yang tidak
memberikan keuntungan bagi mereka. Berikut ini merupakan hal-hal yang
membingungkan para karyawan:
a. tidak tahu apakah mereka sudah bekerja dengan baik dan benar atau
belum;
b. tidak tahu tingkat kewenangan yang mereka miliki;
c. tidak memperoleh penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan dengan
baik;
d. tidak diberi kesempatan untuk mengembangkan keahlian dan
kemampuan baru;
e. menemukan bahwa bos sudah sejak lama tidak puas akan hasil kerja
seorang karyawan;
f. tidak dapat mengambil keputusan sendiri;
g. diatur sampai pada hal yang sekecil-kecilnya (manajemen mikro); dan
h. tidak memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan mereka.
Manajemen kinerja bermanfaat untuk memecahkan keluhan-keluhan
tersebut di atas. Manajemen kinerja dapat menyediakan forum-forum
terjadwal untuk mendiskusikan kemajuan kerja sehingga para karyawan
dapat menerima umpan balik yang mereka perlukan untuk menilai seberapa

EKMA4263/MODUL 2

2.15

jauh pencapaian mereka, dan mengetahui di mana posisi mereka. Komunikasi


yang teratur ini akan memastikan bahwa tidak ada kejutan di akhir tahun.
Karena manajemen kinerja membantu para karyawan untuk mengerti apa
yang seharusnya mereka kerjakan dan mengapa hal itu harus dikerjakan,
manajemen kinerja memberikan kewenangan- kekuasaan untuk membuat
keputusan sehari-hari. Akhirnya, bagian yang kritis dari proses manajemen
kinerja adalah menemukan cara meningkatkan kinerja, bahkan sekalipun
pada saat itu tidak ada masalah dalam kinerja. Manajemen kinerja akan
memberi kesempatan bagi para karyawan untuk mengembangkan keahlian
dan kemampuan baru. Proses tersebut juga lebih memungkinkan untuk
mengenali rintangan-rintangan peningkatan kinerja, seperti sumber daya yang
tidak memadai.
Menurut Bacal (2006), seperti halnya para manajer, para staf perlu
memahami apa gunanya manajemen kinerja dan bagaimana hal itu akan
menguntungkan mereka. Kalau mereka tidak mengerti akan hal itu, kecil
kemungkinan mereka akan ikut serta dalam kemitraan agar program itu
berhasil dilaksanakan. Oleh karena itu, berikanlah penjelasan mengenai
proses ini dan bagaimana hal itu akan bermanfaat bagi karyawan. Mintalah
pendapat mereka tentang bagaimana hal tersebut dapat dilakukan secara lebih
baik, agar lebih membantu mereka.
Singkatnya, karyawan memperoleh manfaat dari pemahaman yang lebih
baik mengenai pekerjaan dan tanggung jawab kerja mereka. Dengan
demikian karyawan mengetahui batas-batas atau ruang lingkup mereka,
sehingga mereka dapat bertindak bebas dalam lingkup parameter tersebut.

4.

Bagi Organisasi
Organisasi bekerja lebih efektif bila tujuan -tujuan organisasi, unit-unit
kerja yang lebih kecil dan tanggung jawab kerja setiap karyawan semuanya
terhubungkan. Bilamana orang-orang di dalam organisasi memahami
bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi bagi keberhasilan
perusahaan, biasanya semangat dan produktivitas akan meningkat. Sebuah
perusahaan dapat menyatukan semua bagiannya untuk mencapai sebuah
tujuan tertentu. Manajemen kinerja adalah kunci untuk membuat rangkaian
ini terlihat jelas bagi semua orang.
Ada satu alasan lagi mengapa manajemen kinerja penting dilihat dari
alasan hukum. Dalam hal ini pemerintah, baik pemerintah pusat maupun
daerah, telah menetapkan berbagai undang-undang, ketentuan dan peraturan

2.16

MANA.JEMEN Kl NER.JA

yang mengatur apa yang boleh dilakukan oleh perusahaan berkenaan dengan
pemutusan hubungan kerja, tata cara mempekerjakan karyawan, dan
diskriminasi. Meskipun hukumnya mungkin berbeda-beda menurut
yurisdiksinya, satu hal yang pasti bahwa hukum tersebut berlaku bagi kita.
Apa artinya bagi kita dan perusahaan kita? Jika kita terpaksa memecat
seorang karyawan karena kinerja yang jelek, ia mungkin saja menempuh
upaya hukum untuk melawan pemecatan itu. Karyawan yang bersangkutan
dapat mengklaim bahwa pemecatan tersebut dilaksanakan pada suatu bentuk
diskriminasi (jenis kelamin, usia, ataupun latar belakang etnis) dan/atau
bahwa tidak ada peringatan yang diberikan sebelumnya sehingga tidak ada
kesempatan baginya untuk memperbaiki diri. Apabila tuntutan karyawan ini
diterima atau proses peradilan berlanjut, maka perusahaan akan dituntut
menyediakan bukti bahwa pemecatan itu didasarkan kepada kinerja yang
buruk. Bukti yang diberikan untuk membela keputusan perusahaan haruslah
seobjektif mungkin.
Manajemen kinerja juga memberikan suatu sarana yang amat berguna
bagi komunikasi ke atas dan ke samping. Para individu serta tim dapat
dirangsang untuk memformulasikan sasaran mereka sendiri dan
mendiskusikan seberapa konsistennya mereka dengan sasaran yang lebih
tinggi tingkatannya dan juga dengan yang berada pada bidang aktivitas yang
berhubungan.
Semakin tinggi tingkatannya, maka manajemen kinerja semakin dapat
memberikan ruang untuk penilaian ke atas; para karyawan dapat memberikan
komentamya tentang kepemimpinan, bimbingan serta dukungan yang
diberikan oleh para manajer dan keterbatasan organisasi yang dapat
menghambat pencapaian sasaran. Pelaksanaan manajemen kinerja itu sendiri
dapat memberikan kesempatan yang berharga untuk mengomunikasikan
nilai-nilai baru dalam organisasi yang mengindikasikan adanya perubahan
dalam budaya organisasi. Suatu organisasi yang belajar adalah suatu
organisasi yang memfasilitasi pembelajaran bagi seluruh anggotanya dan
mengubah dirinya sendiri secara terus menerus.
Selain memberikan imbalan, manajemen kinerja lebih diarahkan kepada
usaha mengembangkan individu. Falsafahnya menekankan kepada sifat
pengembangan yang berkesinambungan, bukan hanya umpan balik, penilaian
dan pengkajian ulang. Tiap aspek manajemen kinerja dipandang sebagai
suatu cara untuk memberikan kesempatan belajar yang dimulai dengan
sebuah kesepakatan kinerja, dilanjutkan dengan evaluasi berkala, dan diakhiri

EKMA4263/MODUL 2

2.17

dengan suatu evaluasi umum terhadap kinerja dan kebutuhan


pengembangannya sebelum dilanjutkan dengan sebuah kesepakatan kinerja
yang baru.
Ruky (2006) menyatakan bahwa manfaat manajemen kinerja adalah
untuk:
a. penyusunan program pelatihan dan pengembangan karyawan,
b. penyusunan program suksesi dan kaderisasi, dan
c. pembinaan karyawan.
Manfaat manajemen kinerja menurut Wibowo (2010) meliputi manfaat
bagi organisasi, manajer, dan individu. Manfaat manajemen kinerja bagi
organisasi menurut Wibowo (2010) antara lain adalah untuk: (1)
menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim (kelompok) dan individu,
(2) memperbaiki kinerja, (3) memotivasi karyawan, (4) meningkatkan
komitmen, (5) mendukung nilai-nilai inti, (6) memperbaiki proses pelatihan
dan pengembangan, (7) meningkatkan keterampilan, (8) mengusahakan
perbaikan dan pengembangan berkelanjutan, (9) mengusahakan basis
perencanaan karier, (10) membantu menahan karyawan untuk minta pindah
atau minta berhenti, (11) mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan
pelanggan, dan (12) mendukung program perubahan budaya.
Manfaat manajemen kinerja bagi manajer menurut Wibowo (2010)
antara lain adalah untuk: (1) mengusahakan klarifikasi kinerja dan harapan
perilaku, (2) menawarkan peluang menggunakan waktu secara berkualitas,
(3) memperbaiki kinerja tim dan indi vidu, (4) mengusahakan penghargaan
nonfinansial bagi staf, (5) mengusahakan dasar untuk membantu karyawan
yang kinerjanya rendah, (6) mengembangkan individu, mendukung
kepemimpinan, (7) memotivasi dan mengembangkan tim, dan (8)
mengusahakan kerangka kerja untuk meninjau kembali kinerja dan tingkat
kompetensi.
Manfaat manajemen kinerja bagi individu menurut Wibowo (2010)
antara lain adalah untuk: (1) memperjelas peran dan tujuan, (2) mendorong
dan mendukung untuk tampil lebih baik, (3) membantu mengembangkan
kemampuan dan kinerja, (4) peluang menggunakan waktu secara berkualitas,
(5) dasar objektivitas dan kejujuran untuk mengukur kinerja, dan (6)
memformulasikan tujuan dan rencana perbaikan cara bekerja.
Selain manfaat, manajemen kinerja juga memiliki fungsi dan peranan.
Menurut Irham Fahmi (2010), fungsi dan peranan manajemen kinerja adalah

2.18

MANA.JEMEN Kl NER.JA

mencoba memberikan suatu pencerahan dan jawaban dari berbagai masalah


yang terjadi di suatu organisasi baik yang disebabkan oleh faktor internal
maupun ekstemal sehingga apa yang dialami sekarang tidak membawa
pengaruh negatif bagi aktivitas perusahaan pada saat ini dan yang akan
datang. Selanjutnya, ditambahkan oleh Irham Fahmi (2010) bahwa ada enam
syarat yang harus dipenuhi oleh suatu organisasi agar manajemen kinerja
berfungsi dan berperan dengan baik yaitu sebagai berikut.
a. Pihak manajemen perusahaan harus mengedepankan konsep komunikasi
yang bersifat multi komunikasi. Artinya, pihak manajemen tidak
menutup diri dengan berbagai informasi yang masuk dan
mengomunikasikan informasi tersebut, namun tetap mengedepankan
prinsip memilih informasi (information filter). Artinya, informasi yang
diterima kemudian dipilih, hanya informasi yang dianggap layak saja
yang diinformasikan kepada karyawan.
b. Informasi yang dipilih dijadikan sebagai bahan kajian pada forum
pertemuan (rapat) dalam mengembangkan manajemen kinerja terhadap
pencapaian hasil kerja dan sebagainya. Bacal (2005) menyatakan,
"manajemen kinerja dapat menyediakan forum-forum terjadwal untuk
mendiskusikan kemajuan kerja, sehingga karyawan dapat menerima
umpan balik yang mereka perlukan untuk menilai seberapa jauh
pencapaian kinerja mereka, dan mengetahui di mana posisi mereka."
Konsep
ini
dianggap
efektif untuk melakukan perbaikan
berkesinambungan.
c. Pihak manajemen suatu organisasi menerapkan standar prosedur
operasional (Standard Operational Procedure) biasa disingkat SOP yang
besertifikasi dan diakui oleh lembaga yang kompeten, misalnya
International Organization for Standaridization (ISO) 9000:2008
tentang sistem manajemen mutu atau ISO 14000 tentang sistem
manajemen lingkungan.
d. Pihak manajemen perusahaan menyediakan anggaran yang memadai,
khususnya untuk pengembangan manajemen kinerja. Misalnya
membiayai lembaga jaminan kualitas yang telah didirikan. Keberadaan
lembaga tersebut penting karena bertugas untuk menilai dan memberikan
umpan balik dalam meningkatkan mutu individu, kelompok, dan

organ1sas1.
e. Pembuatan jadwal kerja yang realistis dan layak (feasible) agar
pekerjaan dapat tercapai sesuai dengan target waktu yang diharapkan.

f.

EKMA4263/MODUL 2

2.19

Manfaat jadwal bagi manajer adalah sebagai kontrak waktu kerja dengan
karyawan dan untuk melihat kinerja karyawan sesuai jadwal tersebut.
Bagi karyawan, jadwal tersebut sebagai kontrak waktu kerja dengan
manajer sehingga karyawan mengetahui kapan mulai dan kapan selesai
untuk setiap tugas pekerjaan.
Pihak manajemen dalam menjalankan dan mengeluarkan kebijakan harus
mengedepankan prinsip kehati-hatian (prodental) karena suatu kebijakan
yang telah dikeluarkan sulit untuk diubah atau ditarik kembali. Jika
kebijakan sering berubah terkesan bahwa pihak manajemen tidak
memiliki konsistensi dalam bersikap.

E. KELEBIHAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA


Kelebihan-kelebihan sistem manajemen kinerja adalah manajemen
kinerja berkenaan dengan proses kerja, manajemen, pengembangan dan
imbalan yang saling berhubungan. Selain itu manajemen kinerja dapat
menjadi penghubung yang amat kuat, dan memastikan bahwa proses tersebut
dihubungkan bersama secara tepat sebagai bagian fundamental dari suatu
pendekatan manajemen sumber daya manusia yang seharusnya dilaksanakan
oleh tiap manajer di dalam organisasi yang bersangkutan. Fungsi manajemen
kinerja sebagai proses yang terintegrasi disajikan pada gambar berikut ini.

2.20

MANA.JEMEN KINER.JA

M~a e.mer.l'

rlnerJa

..: .rv1~tllngkatbarr
kt~erJ.~

' 'r---~,__-----\------;

p~rseo~ ng_
a_n_da.n

PeRQetoraan
jmbalati~
.- -

orgartls.aSJ

'

..

M'e ngembpqgkan

kemarnpuan Clan
I~Pm-pet~usi

Sumber: Amstrong, 1994.

Mertlr~gkatkan

efekt1vUas

martajetial

Gambar 2.1.
Manajemen Kinerja sebagai Sebuah Kelebihan Penggabung

Konsep pengembangan yang berkesinambungan didasarkan pada


keyakinan bahwa pembelajaran di dalam organisasi harus merupakan suatu
proses berkesinambungan yang dihubungkan dengan pekerjaan sehari-hari.
Pengembangan berkesinambungan sebagian besar merupakan pengembangan
diri sendiri yang memungkinkan orang untuk mengelola proses
pembelajarannya sendiri. Akan tetapi, organisasilah yang bertanggung jawab
untuk menciptakan suatu lingkungan di mana pembelajaran semacam itu
dapat terjadi. Inilah yang dilakukan oleh manajemen kinerja bilamana ia
menekankan pada pengembangan individu dan karier serta perlunya
memperlakukan setiap dialog di antara para karyawan dan para manajer
sebagai suatu kesempatan untuk belajar. Analisis mengenai atribut
(pengetahuan, keahlian dan kepiawaian) dan kompetensi dapat menunjukkan
kepada para pegawai bukan saja bidang-bidang di mana mereka dapat
mengembangkan lebih jauh kemampuan mereka untuk mengerjakan
pekerjaan yang sedang mereka pegang dengan lebih baik, tetapi juga
tingkatan keahlian, kepiawaian serta kompetensi yang perlu mereka capai
apabila mereka ingin karier mereka maju lebih jauh lagi dalam organisasi.

EKMA4263/MODUL 2

2.21

Manajemen kinerja seringkali diperlakukan sebagai sesuatu yang


semata-mata terjadi di antara para manajer dan karyawan yang bertanggung
jawab kepadanya. Tetapi manajemen kinerja juga dapat meningkatkan kerja
sama tim dengan meminta tim untuk mengenali saling ketergantungan
mereka dan menetapkan sasaran tim serta meminta anggota tim untuk secara
bersama mengkaji perkembangan usaha mereka untuk mencapainya. Kerja
sama tim juga dapat ditingkatkan dengan menetapkan sasaran yang bersifat
tumpang tindih (overlapping) bagi masing-masing anggota tim.
Dari sudut pandang organisasi, alasan-alasan yang paling umum untuk
mengembangkan suatu kerangka kerja yang jelas bagi pelaksanaan
manajemen kinerja menurut suatu penelitian yang dilakukan oleh The
Institute of Personeel Management (1992) sebagai kelebihan-kelebihan
sistem manajemen kinerja adalah
1. meningkatkan keefektifan organisasi (85 persen dari organisasi yang
dihubungi),
2. memberikan motivasi kepada karyawan (57 persen),
3. memperbaiki pelatihan dan pengembangan (54 persen),
4. mengubah budaya (54 persen),
5. menyokong hubungan antara gaji/upah dengan produktivitas (50 persen),
6. menarik dan mempertahankan stafyang memiliki keahlian (45 persen),
7. mendukung manajemen yang berkualitas secara keseluruhan (36 persen).
Manajemen kinerja menimbulkan suatu pergeseran yang berarti dalam
hubungan antara manajer dan staf. Para manajer harus menghadapi situasi
baru dan menantang, yaitu umpan balik, keahlian pembimbingan dan
konseling serta kemampuan untuk menangani dan merangsang evaluasi ke
atas menjadi lebih menonjol. Pada intinya, diperkenalkannya manajemen
kinerja mengarah langsung kepada kebutuhan untuk suatu pendekatan yang
lebih sistematis ke arah pengembangan manajemen berdasarkan kompetensi.
Oleh karena itu, semakin banyak organisasi menyadari bahwa pelaksanaan
manajemen kinerja telah dicapai sebagai bagian dari inisiatif pengembangan
manajemen yang besar.

F. KEKURANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA


Kekurangan sistem manajemen kinerja pada skala 1 sampai 4 dalam
evaluasi kinerja didefinisikan dengan suatu deskripsi singkat yang diberikan
terhadap level yang berbeda. Misalnya, dalam memberikan rating terhadap
output yang efektif dalam suatu tata cara penentuan penilaian yang biasa

2.22

MANA.JEMEN Kl NER.JA

dipakai seorang manajer diminta untuk memilih di antara sangat tidak


memuaskan sampai sangat memuaskan. Definisi semacam ini sendiri tidak
membantu karena mereka cenderung menggeneralisasi dan gagal untuk
menetapkan standar-standar yang sesungguhnya dapat dipakai untuk
membuat suatu penilaian. Oleh karena itu, penentuan nilai berdasarkan cara
ini sering bervariasi dan tidak konsisten. Sistem penentuan nilai tersebut
sering mempunyai kelemahan. Satu-satunya alasan sistem ini masih bertahan
karena sistem ini memuaskan hati orang yang tidak begitu senang jika
mereka tidak dapat mengukur sesuatu, bahkan penilaian terhadap
karakteristik kepribadian yang sudah pasti tidak dapat diukur. Masalah lain
dari sistem ini adalah tidak dapat memberikan kepastian bahwa mereka yang
menilai akan memberikan penilaiannya didasarkan pengamatan-pengamatan
yang sistematis dan objektif terhadap perilaku kerja orang-orang yang
mereka nilai.
Umumnya, para manajer juga tidak menyukai sistem penilaian semacam
ini. Sistem manajemen kinerja membuat orang-orang yang terlibat dalam
sistem itu bagaikan manusia yang membuat jaring-jaring kemudian terjerat
oleh jaring-jaring yang dibuatnya sendiri. Maksudnya, orang-orang dalam
sistem manajemen kinerja menjadi terikat dan harus patuh pada sistem
manajemen kinerja yang telah dibuatnya sendiri bahkan menilai kinerjanya
sendiri. Karena kepatuhannya dengan sistem manajemen kinerja tersebut,
maka ia akan sulit ke luar dari sistem. Akibatnya, orang-orang bekerja secara
prosedural, rutinitas, dan yang lebih merugikan adalah matinya kreativitas
dan inovasi untuk mengadakan perubahan-perubahan. Orang-orang enggan
melanggar sistem karena dianggap tidak disiplin, tidak kompak, dan
melanggar kesepakatan yang telah dibuat yaitu untuk melaksanakan sistem
secara mumi dan konsekuen.
Keahlian yang diperlukan oleh seorang manajer untuk melaksanakan
suatu proses manajemen kinerja seringkali terlalu diremehkan. Mereka perlu
tahu bagaimana menetapkan sasaran yang jelas, dapat diukur dan dapat
dicapai. Mereka perlu tahu bagaimana mendefinisikan dan mengevaluasi
persyaratan kompetensi. Mereka harus dapat menyediakan umpan balik yang
membantu, bukan hanya bagaimana menghargai apa yang telah dicapai
bawahannya pada rapat evaluasi (yang merupakan hal yang mudah), tetapi
juga bagaimana membimbing mereka dan membantu mereka mengenali
kinerja mereka berada di bawah standar dan perlu diperbaiki (yang bisa jadi
lebih sulit).

EKMA4263/MODUL 2

--

---. _
6

-- - =-- ~

..
-,.,..,.

2.23

LATI HAN

hi -

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan beriku t!
1)
2)
3)
4)
5)

Bagaimana sistem manajemen kinerja perusahaan dapat meningkatkan


kinerja menjadi sinergi?
Kelompokkan ruang lingkup manajemen kinerja dengan fungsi-fungsi
manajemen pada umumnya.
Tujuan adanya manajemen kinerja adalah untuk efisiensi dan keefektifan
surnber daya organisasi. Jelaskan.
Jelaskan manfaat rnanajernen kinerja.
Jelaskan kelebihan dan kekurangan rnanajernen kinerja.

Petunjuk Jawaban Latihan (Kata Kunci)


1)

2)

3)
4)
5)

Sis tern manajernen kinerja hanya bisa berjalan dengan rnelibatkan sernua
orang di perusahaan. Orang yang dilibatkan merasa dihargai. Orang yang
dihargai akan rnerasa terlibat dan ikut bertanggung jawab terhadap
peningkatan kinerja.
Kelompok ruang lingkup manajemen kinerja dengan fungsi-fungsi
rnanajern.en pada urnumnya rneliputi perencanaan, pelaksanaan, dan
pengawasan.
Efisiensi berupa penghematan waktu, tenaga, material, dan biaya.
Keefektifan berupa pencapaian tujuan perusahaan dan tingkat kepuasan.
Uraikan manfaat manajemen kinerja bagi manajer, individu, karyawan,
dan organisasi.
Kelebihannya ada 7 hal dan kekurangannya ada 4 hal.

2.24

MANA.JEMEN KINER.JA

RANG KUMA N;.__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Manajemen kinerja adalah suatu proses yang dirancang untuk


meningkatkan kinerja individu, kelompok,
dan organisasi yang
digerakkan oleh manajer bersinergi dengan individu dan kelompok di
dalam organisasi.
Ruang lingkup manajemen kinerja adalah: (1) tantangan manajemen
kinerja, (2) konsep sistem manajemen kinerja, (3) perancangan
manajemen kinerja, (4) kerangka kerja sistem manajemen kinerja, (5)
keluaran organisasi, (6) kemampuan sumber daya organisasi, (7) sistem
manajemen kinerja, dan (8) evaluasi dan umpan balik manajemen
kinerja.
Tujuan manajemen kinerja sangat banyak, tergantung pendapat
masing-masing ahlinya. Manfaat manajemen kinerja bagi manajer
adalah untuk membantu manajer menjadi (1) membimbing, (2)
mempercayai orang memakai metodenya, (3) mendelegasikan
kewenangan, dan menjadi pemimpin 'post-heroic'
Manfaat manajemen kinerja bagi individu untuk (1) memotivasi
diri meningkatkan kinerja, (2) mengingatkan diri kita mengapa kita
melakukannya dan bagaimana hal itu akan menghemat waktu, dan (3)
menghindarkan kita dari kesulitan, serta memecahkan masalah. Bagi
karyawan adalah untuk meningkatkan pemahaman pekerjaan dan
tanggung jawab kerja mereka.
Bagi organisasi adalah untuk ( 1) meningkatkan keberhasilan,
semangat, dan produktivitas perusahaan; (2) sebagai sarana komunikasi,
(3) merangsang mencapai sasaran kerja, (4) memberikan komentar
tentang kepemimpinan atasan, (5) mengomunikasikan nilai-nilai baru,
(6) menyusun program pelatihan dan pengembangan karyawan, (7)
menyusun program suksesi dan kaderisasi, dan (8) pembinaan karyawan.
Dalam sistem manajemen kinerja ada kelebihan dan kekurangannya.
Kelebihannya antara lain (1) meningkatkan keefektifan organisasi, (2)
memotivasi karyawan, (3) memperbaiki pelatihan dan pengembangan,
(4) mengubah budaya, (5) menyokong hubungan antara gajilupah
dengan produktivitas, (6) menarik dan mempertahankan staf yang
memiliki keahlian, dan (7) mendukung manajemen yang berkualitas.
Sedangkan kekurangan sistem manajemen kinerja adalah (1)
pemilihan nilai antara sangat tidak memuaskan sampai sangat
memuaskan gagal menetapkan standar-standar yang sesungguhnya dapat
dipakai untuk membuat suatu penilaian, (2) cara ini sering bervariasi dan
tidak konsisten, (3) tidak dapat memberikan kepastian bahwa mereka

2.25

EKMA4263/MODUL 2

yang menilai akan memberikan penilaiannya didasarkan pengamatanpengamatan yang sistematis dan objektif, dan (4) matinya kreativitas dan
inovasi untuk mengadakan perubahan-perubahan.

TES

FORMATIF

1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Manajemen kinerja merupakan ....


A. input
B. proses
C. output
D. umpan balik

2)

Ruang lingkup manajemen kinerja meliputi ....


A. tantangan manajemen kinerja
B. hambatan manajemen kinerja
C. peluang manajemen kinerja
D. kekuatan manajemen kinerja

3)

Tujuan manajemen kinerja adalah untuk rneningkatkan ....


A. efisiensi kerja
B. semangat kerja
C. keefektifan kerja
D. produktivitas kerja

4)

Manajemen kinerja di perusahaan bermanfaat bagi ....


A. manajer, karyawan, dan pemilik
B. manajer, individu, dan komisaris
C. manajer, indi vidu, dan organisasi
D. manajer, individu, dan pelanggan

5)

Manajemen kinerja memiliki ....


A. kelebihan dan kekurangan
B. peluang dan tantangan
C. kelebihan dan peluang
D. kelebihan dan tantangan

2.26

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

2.27

EKMA4263 / MODUL 2

KEGIATAN

BELAL.JAR

Tahap Perancangan
Sistem Manajemen Kinerja
odul ini membahas tahap perancangan sistem manajemen kinerja yang
meliputi penjelasan dasar perancangan sistem manajemen kinerja dan
tahap-tabap sistem manajemen kinerja.
Setelab mengikuti kuliab ini, mahasiswa dibarapkan memabami tabap
perancangan sistem manajemen kinerja.
Setelab mengikuti kuliah ini, mabasiswa dibarapkan mampu
menjelaskan:
1. dasar perancangan sistem manajemen kinerja, dan
2. tahap-tabap perancangan sistem manajemen kinerja.
Manfaat modul bagi mabasiswa adalab mabasiswa memiliki dasar yang
kokob dan langkah-langkab yang mantap dalam merancang sistem
manajemen kinerja.

A. DASAR PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA


Sistem manajemen kinerja diawali dengan perancangan, melaksanakan
tabap-tabap perancangan, mendapatkan keluaran basil perancangan, dan
mengevaluasi basil perancangan. Perancangan adalah kegiatan yang akan
dilakukan. Perancangan sistem manajemen kinerja adalab perencanaan
langkah-langkab yang akan dilakukan dalam melaksanakan sistem
manajemen kinerja. Perancangan adalab langkab awal dalam sistem
manajemen kinerja. Jika langkab awal ini sudab salab, maka langkab-langkab
berikutnya dalam sistem manajemen kinerja juga ikut salab. Langkahlangkah dalam sistem manajemen kinerja secara umum adalah perancangan,
pelaksanaan, dan evaluasi.
Perancangan sistem manajemen kinerja menurut Bacal (2005) adalab
proses di mana karyawan dan manajer bekerja sama untuk menemukan apa
yang sebarusnya dilakukan karyawan pada tabun berikutnya dan apa yang
disebut dengan sistem manajemen kinerja yang sukses itu.

2.28

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Perancangan sistem manajemen kinerja adalah jawaban yang baik


tentang siapa yang merancang, apa yang dirancang, bilamana dirancang, di
mana dirancang, bagaimana merancang, mengapa dirancang sistem
manajemen kinerja (siabidiba). Perancangan menghasilkan rancangan.
Rancangan merupakan rencana tertulis yang akan dilaksanakan. Dalam
manajemen modern berlaku motto, "Laksanakan yang Anda tulis, tulis yang
Anda laksanakan. " Laksanakan yang Anda tulis maksudnya adalah
melaksanakan rancangan yang sudah dibuat. Tulis yang Anda laksanakan
maksudnya adalah buat laporannya untuk pertanggungjawaban Anda dan
umpan balik bagi atasan untuk membuat keputusan. Menurut Bacal (2005),
perancangan sistem manajemen kinerja adalah proses di mana karyawan dan
manajer bekerja sama merencanakan apa yang harus dikerjakan karyawannya
pada tahun mendatang, menentukan bagaimana kinerja harus diukur,
mengenali dan merencanakan cara mengatasi kendala, dan mencapai
pemahaman bersama tentang pekerjaan itu.
Manfaat perancangan sistem manajemen kinerja adalah sebagai alat (1)
standar pelaksanaan dan pengevaluasian yang telah disepakati bersama, (2)
pemilihan satu alternatif terbaik, (3) penyusuan prioritas, (4) menghemat
sumber daya organisasi, (5) membantu manajer dan karyawan untuk
menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan, (6) memudahkan dalam
berkoordinasi, dan (7) meminimalkan pekerjaan yang tidak pasti.
Kesadaran akan kebutuhan sistem manajemen kinerja yang baru sudah
mulai dirasakan sejak awal tahun 1980-an. Namun, belum ada satu pun pakar
yang mengajukan metode pengukuran kinerja yang pasti dan disepakati oleh
seluruh pelaku bisnis. Walaupun demikian, para pakar yang berkecimpung
dalam sistem manajemen kinerja sepakat dengan kinerja yang harus dipenuhi
untuk sebuah rancangan sistem manajemen kinerja yang lebih efektif
dibandingkan dengan sistem yang konvensional. Dari berbagai usulan yang
diajukan para pakar didapat tiga pendapat yang perlu menjadi perhatian yaitu
kriteria yang dikembangkan Maskel (1981), Globerson (Stoop, 1996) pada
awa11990-an, dan Wibisono (2006).
Menurut Maskell (1981), ada 7 (tujuh) dasar yang harus dipenuhi
perusahaan dalam merancang sistem manajemen kinerja. Ketujuh dasar
perancangan tersebut adalah sebagai berikut.
1. Berkaitan langsung dengan strategi perusahaan.
2. Variabel-variabel diukur secara nonfinansial.
3. Fleksibel dan bervariasi tergantung lokasi perusahaan.

4.
5.
6.
7.

EKMA4263/MODUL 2

2.29

Dinamis dan selalu diperbaharui seiring perubahan zaman.


Sederhana dan praktis (mudah dilaksanakan).
Memungkinkan adanya umpan balik yang cepat bagi operator dan
manajer yang bertanggung jawab melaksanakan proses perbaikan.
Ditujukan untuk proses perbaikan.

Globerson (Stoop, 1996) memberikan tujuh dasar perancangan sistem


manajemen kinerja sebagai berikut.
1. Kriteria kinerja yang akan diukur dalam setiap level organisasi berasal
dari tujuan perusahaan.
2. Sistem manajemen kinerja yang dirancang memungkinkan untuk dipakai
sebagai alat membedakan antarperusahaan sejenis (kaji banding atau
benchmarking).
3. Tujuan perancangan sistem manajemen kinerja didefinisikan dengan
jelas sejak awal.
4. Metode pengumpulan dan pengolahan data yang akan dipakai
didefinisikan dengan jelas.
5. Dalam penentuan besaran variabel, penggunaan rasio variabel lebih
disukai dibandingkan dengan penggunaan angka absolut.
6. Kriteria kinerja yang dirancang di bawah kendali unit organisasi yang
berhak mengevaluasinya.
7. Kriteria kinerja kuantitatif lebih disukai daripada kualitatif.
Dasar-dasar perancangan sistem manajemen kinerja menurut Wibisono
(2006) adalah sebagai berikut.

1.

Mudah Dimengerti: KISS (Keep It Simple, Stupid)

Sistem manajemen kinerja yang dirancang hendaknya berorientasi pada


kemudahan untuk diterapkan. Sering kali perusahaan mengambil pendekatan
yang diperkenalkan oleh para ahli dari negara maju, namun dalam praktiknya
kesulitan untuk menerapkannya bahkan hanya menjadi ajang seremonial
untuk mendapatkan skor atau sertifikasi saja. Sebagai contoh, banyak
perusahaan menerapkan ISO untuk sekedar mendapatkan sertifikat bukan
untuk memperbaiki kinerja perusahaan itu sendiri. Setelah sertifikat
didapatkan, sistem dan prosedur yang sudah distandarkan tersebut kemudian
tidak lagi dilaksanakan. Belum lagi jargon ISO yang menyatakan 'tulis yang
Anda kerjakan dan kerjakan yang Anda tulis' sesungguhnya menuntut

2.30

MANA.JEMEN Kl NER.JA

konsistensi dan komitmen yang harus terus di - update. Namun, dalam


pelaksanaannya, banyak perusahaan mengeluh dengan tumpukan dokumen
yang menggunung akibat setiap proses harus didokumentasikan dalam
standar ISO. Contoh lain adalah dalam penerapan sistem manajemen kinerja
yang berlandaskan pada kriteria Malcolm Baldridge. Dalam pendekatan ini,
penekanan dilakukan pada metode (approach) dan sosialisasi (deployment)
dari setiap item pertanyaan yang dipandu secara standar yang fokus pada
proses perbaikan kinerja. Pada akhirnya, perusahaan yang mencoba
menerapkan metode Baldridge ini sering kali tenggelam dalam aktivitas
menjawab pertanyaan demi penyusunan aplikasi untuk sekedar mendapatkan
skor tinggi saja.

2.

Berorientasi Jangka Panjang


Jangka panjang bersifat relatif tergantung organisasi memaknainya.
Jangka panjang di lingkungan Kemendiknas adalah delapan tahun. Jangka
panjang di lingkungan Kemendagri adalah 10 tahun. Jangka panjang di
lingkungan perusahaan berkisar 20 sampai 25 tahun.
Sebelumnya telah dikemukakan bahwa fokus manajemen kinerja yang
berbasis finansial mengukur kinerja masa lalu dan hanya sekedar berorientasi
pada keuntungan fin an sial saja. Saat ini, aspek-aspek nonfinansial jangka
panjang, seperti kontribusi perusahaan dalam perlindungan lingkungan,
pengembangan masyarakat di sekitarnya (community development),
penggunaan proses-proses operasi yang sehat, dan sebagainya, telah menjadi
fokus bagi perusahaan untuk go international. Oleh karena itu, sistem
manajemen kinerja yang dirancang sebaiknya mengakomodasikan hal-hal
tersebut agar perusahaan dapat bersaing secara global dan lestari.
3.

Berdasarkan atas Basis Waktu (Umpan Balik Sesegera Mungkin)


Pada level organisasi, variabel-variabel yang digunakan sebaiknya
berbasis pada waktu terkini (real time). Hal ini diperlukan agar perusahaan
dapat segera menindaklanjuti penyimpangan kinerja dari yang telah
ditargetkan. Sebagai contoh, jumlah cacat produk saat ini bukan lagi diukur
dari jumlah produk cacat untuk setiap 100 produk yang dihasilkan, namun
sudah berbasis pada per 1.000.000 produk yang dihasilkan. Oleh karena itu,
dalam banyak perusahaan sering dicanangkan proyek-proyek untuk
perbaikan segera jika ditemukan produk cacat atau servis yang tidak
berkenan bagi pelanggan. Kepekaan perusahaan terhadap keluhan pelanggan

EKMA4263/MODUL 2

2.31

akan pelayanan yang mereka berikan semakin tinggi sehingga hampir setiap
hari di media massa terjadi interaksi antara pelanggan dan perusahaan yang
saling berkomunikasi dalam surat pembaca, di mana pelanggan melontarkan
klaim dan perusahaan merespons dengan cepat. Hal ini merupakan antisipasi
perusahaan karena berdasarkan penelitian, jika seorang pelanggan puas
terhadap layanan/produk yang diberikan maka pelanggan tersebut akan
menginformasikan kepada 5-6 orang lain, sebaliknya, jika tidak puas, ia akan
membeberkan kepada 30-50 orang lain. Penyelesaian proyek-proyek
penanggulangan penyimpangan kinerja inilah yang saat ini gencar dilakukan
perusahaan dan diakomodasikan menjadi dasar dari sertifikasi semacam
master black belt dalam Six Sigma oleh perusahaan maupun penyelenggara
pelatihan. Anda akan mendapatkan sertifikat master black belt jika dapat
menyelesaikan dua proyek peningkatan kinerja terpilih yang memberikan
manfaat yang signifikan bagi perusahaan.

4.

Fokus pada Perbaikan Berkelanjutan


Sistem manajemen kinerja yang dirancang pada dasarnya harus dapat
mengakomodasikan proses perbaikan berkelanjutan. Oleh karena itu,
penerapan
kaji banding (benchmarking)
baik secara internal,
diperbandingkan dengan kinerja masa lalu perusahaan itu sendiri, maupun
secara ekstemal, diperbandingkan dengan kompetitor bahkan mengacu pada
praktik perusahaan terbaik di dunia (best practice), sangat dianjurkan.

5.

Menggunakan Pendekatan Kuantitatif


Penggunaan
variabel-variabel
kuantitatif memudahkan
dalam
menindaklanjuti perbaikan yang akan dilakukan. Penggunaan rasio-rasio dan
angka absolut untuk dibandingkan dengan standar memicu orang untuk
segera mengambil tindakan. Sebagai contoh, penurunan pangsa pasar sebesar
10%, komplain pelanggan rata-rata 10 kali per tahun, dan produk baru 3
tahun sekali lebih mudah dianalisis dan dievaluasi dibandingkan dengan
pernyataan pangsa pasar yang sedang menurun, komplain pelanggan yang
cukup banyak, dan produk baru tiap periode tertentu.

Perancangan sistem manajemen kinerja yang baik juga harus


berdasarkan aspek legalistis, praktis, realistis, manfaat, dan biaya.
Perancangan sistem manajemen kinerja jangan sampai melanggar peraturan
perundang-undangan yang berlaku, misalnya melanggar Undang-undang

2.32

MANA.JEMEN Kl NER.JA

ketenagakerjaan, melanggar Hak Asasi Manusia (HAM), melanggar Upah


Minimum Regional (UMR). Perancangan sistem manajemen kinerja jangan
sampai tidak praktis. Tidak praktis mengandung makna tidak dapat
diterapkan, sulit dilaksanakan, tidak hemat waktu, dan tidak hemat biaya.
Perancangan sistem manajemen kinerja jangan sampai tidak realistis artinya
tidak tampak mata atau hasilnya tidak dapat diamati. Perancangan sistem
manajemen kinerja jangan sampai tidak bermanfaat artinya tidak memberikan
nilai tambah bagi perusahaan, lebih banyak tidak manfaatnya daripada
manfaatnya, hanya melakukan perbuatan yang sia-sia. Perancangan sistem
manajemen kinerja jangan sampai lebih besar biayanya daripada manfaatnya
atau harus diperhitungkan cost and benefit-nya.
Perancangan sistem manajemen kinerja yang baik dianjurkan untuk
menggunakan prinsip-prinsip efektif, efisien, transparan, partisipatif,
demokratis, objektif, dan akuntabel. Efektif, artinya relatif dapat memuaskan
semua pihak, baik manajer maupun karyawan. Efisien artinya hemat waktu
tenaga, dan biaya. Transparan artinya terbuka atau jangan ada sesuatu yang
ditutup-tutupi, harus jujur. Partisipatif artinya melibatkan semua karyawan.
Demokratis artinya menghargai perbedaan pendapat, tidak memaksakan
kehendak, mengambil keputusan berdasarkan kesepakatan. Objektif, artinya
berdasarkan data dan informasi apa adanya, data tidak direkayasa misalnya
ditambah atau dikurangi berdasarkan kepentingan. Akuntabel artinya basil
perancangan dapat dipertanggungjawabkan oleh para perancangnya.
Dari ketiga pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa sistem manajemen
kinerja yang dirancang harus dapat mengakomodasi sistem operasi dari
sebuah perusahaan.

B. TAHAP-TAHAP PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN


KINERJA
Banyak tahap-tahap perancangan sistem manajemen kinerja yang telah
dikembangkan oleh para pakar. Namun, belum ada satu pun yang terbaik
untuk perusahaan. Meskipun demikian, Wibisono (2006) menyatakan bahwa
ada lima tahap perancangan sistem manajemen kinerja, yaitu sebagai berikut.

1.

Tahap 0: Fondasi

Dalam mengembangkan sistem manajemen kinerja terdapat empat


fondasi sebagai pedoman prinsip yang perlu dipahami dan dilaksanakan

EKMA4263/MODUL 2

2.33

yaitu: (a) kemitraan (partnership), (b) pemberdayaan (empowerment), (c)


perbaikan kinerja yang terintegrasi, dan (d) tim yang mandiri.
Kemitraan adalah kerja sama yang saling membutuhkan dan
menguntungkan (Decker & Decker, 2003). Kemitraan, yaitu antara
manajemen, perwakilan karyawan, konsumen dan pemasok. Implikasi dari
kemitraan ini adalah pentingnya pemahaman yang mendalam di antara para
stakeholders perusahaan akan perlunya perubahan budaya perusahaan secara
menyeluruh akibat penerapan sistem baru manajemen kinerja. Prinsip
kemitraan ini perlu diterapkan dalam perancangan sistem manajemen kinerja.
Tujuannya adalah agar masing-masing pihak dapat berperan serta secara aktif
dalam penentuan variabel dan penerapan variabel yang berkaitan dengan
otoritas masing-masing.
Pemberdayaan adalah pemanfaatan semua orang di dalam organisasi
sesuai dengan bidang keahlian, tanggung jawab, kewajiban, dan kewenangan
masing-masing sebagai suatu tim kerja yang efektif.
Implikasi pemberdayaan seluruh karyawan perusahaan adalah adanya
kesadaran akan peran pemimpin pada tingkat manajer atas. Pemimpin yang
berhasil adalah pemimpin yang mampu memberdayakan seluruh karyawan
untuk berperan aktif melakukan tindakan sesuai kapasitasnya masing-masing
untuk menunjang peningkatan kinerja perusahaan. Tindakan yang
dilaksanakan oleh karyawan merupakan interpretasi dari kerangka sistem
manajemen kinerja perusahaan ke dalam unit kerja masing-masing. Sebagai
contoh, peningkatan kinerja karyawan dapat mengurangi cacat produk,
pemborosan biaya, waktu, tenaga, dan mengurangi keluhan pelanggan.
Perbaikan kinerja yang terintegrasi muncul sebagai basil dari pendekatan
terintegrasi. Perbaikan berupa proses pengembangan sampai implementasi
sistem manajemen kinerja dijalankan oleh semua karyawan dengan penuh
rasa memiliki. Masing-masing departemen merasa sebagai bagian dari
sebuah keluarga besar dan melayani pelanggan dengan sebaik-baiknya. Oleh
sebab itu, rancangan sistem manajemen kinerja yang akan dibuat harus
melibatkan antar bagian dan mengaitkan tiap variabel di tiap bagian dengan
bagian lain.
Implikasi dari tim yang mandiri adalah tim harus diberi kesempatan dan
kepercayaan untuk mengembangkan sistem manajemen kinerja. Manajemen
kinerja mencerminkan kebutuhan spesifik dan prioritas perusahaan.
Kesempatan dan kepercayaan berarti bahwa tim pengembang harus diberi
otoritas
untuk
mengambil
keputusan.
Keputusan
termasuk

2.34

MANA.JEMEN Kl NER.JA

mengorganisasikan orang-orang antarbagian dan menerapkan variabel yang


harus diterapkan di tiap bagian. Dalam perancangan dan penerapan sistem
manajemen kinerja, tim harus mendapat dukungan dari seluruh karyawan dan

manaJemen.

2.

Tahap 1: Informasi Dasar

Informasi dasar yang diperlukan sebagai masukan dalam perancangan


sistem manajemen kinerja menyangkut lingkungan usaha yang saat ini
sedang digeluti yang meliputi informasi tentang industri, pemerintah dan
masyarakat, pasar dan pesaing, serta produk jasa yang dihasilkan perusahaan.
Informasi industri, pemerintah, dan masyarakat terutama akan berkaitan
dengan berbagai macam kebijakan yang harus ditempuh perusahaan agar
tetap bertahan (survive) dan memberi nilai tambah dalam perusahaan.
Informasi dasar yang diperlukan sebagai masukan dalam perancangan
sistem manajemen kinerja menyangkut lingkungan usaha yang saat ini
sedang digeluti, yang terdiri dari informasi tentang industri, pemerintah dan
masyarakat, pasar dan pesaing, serta produk dan jasa yang dihasilkan.
Informasi tentang industri, pemerintah, dan masyarakat terutama akan
berkaitan dengan berbagai macam kebijakan yang harus ditempuh
perusahaan agar dapat terus survive dan memberi nilai tambah dalam industri
di mana perusahaan itu berada. Policy atau kebijakan tersebut secara internal
akan dimasukkan dalam program-program yang harus terukur sehingga dapat
diakomodasi dalam sistem manajemen kinerja yang dirancang.
Informasi tentang industri yang sering dijadikan tolok ukur dalam
menganalisis posisi perusahaan relatif terhadap pesaing maupun lingkungan
usahanya adalah daya tarik industri dan tingkat hambatan untuk masuk ke
dalam industri tersebut. Pendekatan yang umum digunakan untuk melihat
daya tarik industri dan hambatan untuk masuk ke dalam industri tertentu
dikenal sebagai Lima Kekuatan Porter (Porter's Five Forces). Bagan Lima
Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 1. Dari gambar tersebut terlihat
bahwa dalam melakukan pengamatan industri, perusahaan harus menilai
pentingnya lima kekuatan untuk mencapai sukses, Gambar 2.2
mengilustrasikan struktur umum dari industri yang diwakili oleh pemain
utamanya,yaitu pesaing (competitor), pembeli (buyers) pemasok (suppliers),
produk pengganti (subtitutes), dan pendatang baru (new entrance). Hubungan
timbal balik di antara kelima kekuatan serta faktor-faktor yang ada pada
kekuatan tersebut dapat membantu untuk melakukan analisis industry
attractiveness.

2.35

EKMA4263 / MODUL 2

' ''

):tamb:atan untu~.Mas.uk
S~ata elwnomts
Ditsr-e11s;asi prduk.

P."maingan.AAta~omp.etitor

.Kt)nsen;ttasl
~d.aJfFjer.tmbaA_gan
r.1ara
..
'
.r~
:p.asa~ng

1f1enl1HR$t meraK.

PBrtUmll.tihan Uidl:istrl

Bmya c~rnaan

B~a)li tif~ip

Rl.

~ ke salttr:an dfsttlbusl

Dtlerei1stasr ~ro'duk

t(Eibtrluhao m~dal l -

Pertr~mbuhan~ kaf,lastm~ IqfOnnasi

t'J<~J ~~a t~kg}Qgi rer~ini


!Ere.k dan ~ngalam~n dan pe_mb.elctia~n
Tiltitiifaf<3n Ptmethitah

l?(otatc.sl fodustri

rt~Q\Jta.~f irt~'U$nJ

H~mbatan
untu~
K'e.hmr
Sp_e.:s.ialisa~i asa1
Bte1a urH~k kf!l~ar

Keter airan slfateghrdengan

K~1'~s~ kebd~kan
'F!t;!.rfJinclanan f.flQ'daf arrtarRMar~_
aeacokal
Ntl'al tukar mma uang.
l\epemmkan-pthaK a~tng
Bantuah kepada ptrSarn~r

r-===-... Daya tawar .pemtfS:o~t

bisnlk latn
Hamoaran emo~uonal
sataaat1 pemennWi d8it
ola$yEiraka,{
Pe~it1g-Jndust~l.

~amasok

t<t!kuatan PemasoR

Da~a ~rp~mben ..=_==~

lnt&nsltas pm1ng

PembeU

-===-.J

KBHLuitan Pembefl

Junr{ah p~TI$S.O_K utaR-la

~umlah gentb~U uham_~


r<~tersediaan pff.5cluk.ipenggarm

~etarsediaan prodl.1l< pengg~ntl

Ancaman lmegrasf pemasdk~

.a;aya p-,erpfnd~han ~p~mb~l


Aneaman trnegra-st ~embeH'

~n~an.

Al)catrt.an in1e~r:a~ .~i~tlst.n

PrerD.~d~ tiiaya p~jndanan

nfag_msl Jnd~trl .
.
Ksnstnbttsl pema:sol<: terhadap l\ua1ltas d.an ~
JE!yanan
:
K~r:rs1rtbusJ p~a.k temar=tap totat r~itus n
Permngp~ rnausLrJ oagl prQltt ,pemasok

KtmSfribtjSJf}ro-1\J.Kterhad~p
lttali as $rt ~ey~~n
'KoM$bibu~$1 Dembe'l an
K~un~ung-.-n pembaJI

.Pro~IQk P-snll

~tersedtaan Pentg;tntl
~et~~di~a11 1~gginlti

a~.aya p:erp1ndallan.pengguna

Keuotc.tngan P.e.ngaha_s]f ba,r:ang


.SUe.stnusl dan agreslv\tasnya
HBrga~c11ai pef!gg&.nti

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 2.2.
Elemen Struktur lndustri, Lima Kekuatan Porter

2.36

3.

MANA.JEMEN KINER.JA

Tahap 2: Perancangan

Perancangan terdiri dari penentuan visi, misi, strategi, dan kerangka


kerja (framework) yang digunakan sebagai dasar penentuan variabel kinerja,
keterkaitan antarvariabel, dan kaji banding (benchmark). Variabel kinerja
meliputi keluaran organisasi, proses internal, dan kemampuan sumber daya.
Keterkaitan meliputi sebab akibat, dan bobot pengaruh. Kaji banding
meliputi internal dan ekstemal.

4.

Tahap 3: Penerapan

Tahap ini merupakan pelaksanaan rancangan sistem manajemen kinerja.


Pada saat penerapan harus diuji apakah sistem manajemen kinerja telah
mengakomodasi empat hal utama, yaitu pengukuran, evaluasi, diagnosis, dan
tindak lanjut yang diperlukan jika kinerja perusahaan/organisasi menyimpang
dari standar yang telah ditetapkan.

5.

Tahap 4: Penyegaran

Merupakan tahap evaluasi terhadap kemutakhiran sistem manajemen


kinerja yang dirancang dengan mempertimbangkan informasi dan
perkembangan pengetahuan terkini.
Berbagai perusahaan mencoba mengadopsi berbagai macam kerangka
sistem manajemen kinerja yang telah dikenalkan oleh para ahli secara luas
pada dekade terakhir seperti berikut.
a. Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique (SMART)
(Cross &Lynch, 1989).
b. Performance Measurement Questionnaire (PSQ) (Dixon, et al., 1990).
c. Performance for World Class Manufacturing (Maskell, 1991).
d. The Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992).
e. Quantum Performance Measurement Model (Hronec, 1993).
f. Prism (Needy & Adam, 1999).
Enam model kerangka sistem manajemen kinerja di atas memiliki
kelebihan dan kekurangannya masing-masing. Mahasiswa diharapkan
memusatkan perhatiannya pada proses perancangan sistem manajemen
kinerja yang kontekstual terhadap kebutuhan masing-masing perusahaan
dengan memanfaatkan berbagai kelebihan-kelebihan yang dimiliki oleh
kerangka-kerangka sistem manajemen kinerja tersebut. Jadi, jangan terjadi
fanatisme dengan sekedar mengadopsi kerangka sistem manajemen kinerja

2.37

EKMA4263/MODUL 2

tertentu tanpa melihat kebutuhan nyata perusahaan di lapangan. Kelebihan


dan kelemahan dari keenam model kerangka sistem manajemen kinerja lihat
Tabel 2 pada Modul 1.

5 -

~~

-....!

-- _::. -....

-__,
...,_-

LATIHAN

E.....

Untuk memperdalam pemahaman Anda rnengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
Diskusikan dalam kelompok, kemudian presentasikan hasilnya.
1) Jelaskan apa perbedaan dasar-dasar perancangan sistern manajernen
kinerja menurut Maskell (1981 ), Globerson (Stoop, 1996), dan Wibisono
(2006)!
2) Jelaskan apa persamaan dasar-dasar perancangan sistem manajernen
kinerja menurut Maskell (1981), Globerson (Stoop, 1996), dan Wibisono
(2006)!
3) Jelaskan apa kelebihan dasar-dasar perancangan sistem manajernen
kinerja menurut Maskell (1981 ), Globerson (Stoop, 1996), dan Wibisono
(2006)!
4) Jelaskan apa kelemahan dasar-dasar perancangan sistem manajemen
kinerja menurut Maskell (1981 ), Globerson (Stoop, 1996), dan Wibisono
(2006)!
5) Jelaskan tahap-tahap perancangan sistem rnanajernen kinerja!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

Buat dalam bentuk tabel kernudian cari makna dasar-dasar yang berbeda.
Dasar-dasar

MaskeI

Globerson

Wibisono

2.38

2)

MANA.JEMEN KINER.JA

Buat dalam bentuk tabel kemudian cari makna dasar-dasar yang sama.

Dasar-dasar

3)

4)
5)

MaskeI

Globerson

Wibisono

Kelebihannya model Wibisono lebih cocok untuk perusahaan Indonesia


karena berakar dari pengalaman lapangan penulisnya.
Kedua modellainnya lebih cocok untuk perusahaan asing.
Kelemahan-kelemahan, ketiganya belum memberikan urutan yang
praktis sehingga mudah dilaksanakan.
Jelaskan (a) tahap 0: fondasi, (b) tahap 1: informasi dasar, (c) tahap 2:
perancangan, (d) tahap 3: penerapan, (e) tahap 4: penyegaran.

RANGKUMAN

Menurut Maskell (1981), ada 7 (tujuh) dasar sistem manajemen


kin erj a, yaitu:
1. berkaitan langsung dengan strategi perusahaan,
2. variabel-variabel diukur secara nonfinansial,
3. fleksibel dan bervariasi tergantung lokasi perusahaan,
4. dinamis dan selalu diperbaharui seiring perubahan jaman,
5. sederhan a dan praktis (mudah dilaksanakan),
6. memungkinkan adanya umpan balik yang cepat bagi operator dan
manajer yang bertanggung jawab melaksanakan proses perbaikan,
dan
7. ditujukan untuk proses perbaikan.
Ada 7 (tujuh) dasar perancangan sistem manajemen kinerja sebagai
berikut.
1. Kriteria kinerja yang akan diukur dalam setiap level organisasi
berasal dari tujuan perusahaan.

EKMA4263/MODUL 2

2.

3.
4.
5.
6.
7.

2.39

Sistem manajemen kinerja yang dirancang memungkinkan untuk


dipakai sebagai alat membedakan antarperusahaan sejenis (kaji
banding atau benchmarking).
Tujuan perancangan sistem manajemen kinerja didefinisikan dengan
jelas sejak awal.
Metode pengumpulan dan pengolahan data yang akan dipakai
didefinisikan dengan jelas.
Dalam penentuan besaran variabel, penggunaan rasio variabel lebih
disukai dibandingkan dengan penggunaan angka absolut.
Kriteria kinerja yang dirancang di bawah kendali unit organisasi
yang berhak mengevaluasinya.
Kriteria kinerja kuantitatif lebih disukai daripada kualitatif.

Dasar-dasar perancangan sistem manajemen kinerja menurut


Wibosono (2006) adalah:
1. mudah dimengerti,
2. berorientasi jangka panjang,
3. basis waktu,
4. fokus pada perbaikan berkelanjutan, dan
5. menggunakan pendekatan kuantitatif.
Dari ketiga pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa sistem
manajemen kinerja yang dirancang harus dapat mengakomodasi sistem
operasi dari sebuah perusahaan.
Tahap-tahap perancangan sistem manajemen kinerja adalah 5 (lima)
tahap perancangan sistem manajemen kinerja, yaitu
1. tahap 0: fondasi,
2. tahap 1 : informasi dasar,
3. tahap 2: perancangan,
4. tahap 3: penerapan, dan
5. tahap 4: penyegaran.

2.40

MANA.JEMEN KINER.JA

T E S

F 0 R MAT IF 2:_____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Salah satu dasar perancangan sistem manajemen kinerja yang selalu ada
menurut para pakar adalah lebih diutamakan menggunakan
pendekatan ....
A. kualitatif
B. kuantitatif
C. evaluatif
D. produktif

2)

Variabel juga diukur secara nonfmansial, maksudnya adalah ....


A. nonkomersial
B. sosial
C. kultural
D. ideal

3)

Sistem manajemen kinerja yang dirancang memungkinkan untuk dipakai


sebagai alat membedakan antarperusahaan sejenis disebut juga ....
A. comparing
B. networking
C. participating
D. benchmarking

4)

Sis tern manajemen kinerja yang dirancang harus dapat ....


A. mengoperasikan sistem operasi perusahaan
B. mengorganisasi sistem operasi perusahaan
C. mengakomodasi sistem operasi perusahaan
D. merekomendasi sistem operasi perusahaan

5)

Perancangan sistern manajemen kinerja meliputi ....


A. tiga tahap
B. empat tahap
C. lima tahap
D. en am tahap

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

2.41

EKMA4263/MODUL 2

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

2.42

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) B
2) A
3) D
4) c
5) A

Tes Formatif2
1)

2)
3)
4)
5)

A
D

c
c

e EKMA4263 / MODUL 2

2.43

Glosarium
Kinerja (performance)
Konsep
Manajemen kinerja

Sis tern

: adalah prestasi kerja atau basil kerja.


: adalah abstraksi dari suatu kenyataan.
: adalah sebuah proses untuk menetapkan suatu
pemahaman bersama tentang apa yang harus
dicapai, dan pendekatannya untuk mengelola
dan pengembangan manusia melalui suatu cara
yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa
sasaran akan dapat dicapai dalam jangka waktu
pendek dan panjang.
Perancangan terdiri dari penentuan visi, misi,
strategi, dan kerangka kerja.
: ialah seperangkat komponen yang bekerja
bersama-sama secara interindependen untuk
mencapai sesuatu.

2.44

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Daftar Pustaka
Amstrong, M. (2004). Performance Management.
Setiawan). Y ogyakarta: Tugu Publisher.

(Terjemahan: Tonu

Amstrong, M., & Baron, A. (1998). Performance Management. London:


Institute of Personal and Management.
Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma).
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Cooper, W.K., Kingshuk, K.S., Robert, S.S. (1992). "Measuring complexity
in high-technology manufacturing: indexes for evaluation", Inteifaces,
Nomor 22, pages 42-38.
Costello, S.J. 1994. Effective Performance Management.
McGraw Hill Companies, Inc.

New York:

Cross, K.F., and Lynch, R.L. (1989). "The SMART way to define and sustain
success", National Productivity Review, Vol.8, No. 1, pp. 23-33.
Decker, L.E. & Decker, V.A. 2003. Home, School, and Community
Partnership. Linham, Maryland, Oxford: The Scarecrow Press, Inc.
Dharma, Surya. (2005). Manajemen Kienrja:
Penerapannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Falsafah

Teori

dan

Dixon, R.J., Nanni, A.J., and Vollman, T.E. (1990). The New Performance
Challenge: Measuring Operations for World Class Competition. New
York: Richard D. Irwin, Inc.
Fahmi, lrham. (2010). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung:
Alfabeta.
Hronec, S.M. (1993). Vital Signs: using quality, time, and cost peiformance
measurements to chart your company's future. New York: Amacom.

EKMA4263/MODUL 2

2.45

Kaplan, R.S. (1983). "Measuring manufacturing performance: A new


challenge for managerial accounting research," The Accounting Review,
Vol. 18, Nomor 4, page 216. Cooper, et al., 1992).
Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (1992). "The balanced scorecard-measures
that drive performance", Harvard Bussiness Review, Vol. 70, No. 1, pp.
71-79.
Maskell, B.H. (1991). Peiformance Measurement for World Class
Manufacturing: A Model for American Companies. Cambridge:
Productivity Press, Inc.
McGregor (1960). Human side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.
Needy & Adam. (1999). "The performance measurement revolution: why
now and what next?", International Journal of Operations and
Production Management. Vol. 19, No.2, pp. 205-228.
Noe, A.R., Hollenbeck, R.J., & Wright, M.P. (1999). Human Resources
Management: Gaining Competitive Advantage. Third Edition. New
York: McGraw Hill, Inc.
Ruky, Achmad S. (2006). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia
Pustaka Utama.
Stoop, P.P.M. (1996). "Performance management in manufacturing: a
method for short term performance evaluation and diagnosis,"
unpublished Ph.D Theses. Eindhoven, Nederland: Technische
Universiteit Eindhoven.
Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan
Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga.
Wibowo. (2010). Manajemen Kinerja. Edisi Ketiga. Jakarta: Rajawali.

MODUL 3

Perancangan Manajemen Kinerja


Surya Dharma, Ph.D.

PENDAHULUAN

odul ini mernbahas dua subpokok bahasan yaitu: (1) rnekanisme


perancangan sistern rnanajernen kinerja, dan (2) visi, rnisi, dan strategi
organisasi/perusahaan. Mekanisrne perancangan sistern rnanajernen kinerja
meliputi penjelasan (1) rnekanisme perancangan sistern manajemen kinerja
dan (2) visi, rnisi, dan strategi organisasilperusahaan.

3.2

MANA.JEMEN Kl NER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Mekanisme Perancangan Sistem


Manajemen Kinerja
odul ini membahas mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja
yang meliputi penjelasan mekanisme perancangan sistem manajemen
kinerja.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami
perancangan sistem manajemen kinerja.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja.
Manfaat modul bagi mahasiswa adalah mahasiswa memiliki kemampuan
merancang sistem manajemen kinerja.

MEKANISME PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA


Sebelum mengkaji mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja
secara rinci, ada baiknya dipahami dulu 10 (sepuluh) kesalahan besar yang
sering dilakukan dalam proses perancangan sistem manajemen kinerja.
Dengan memahami 10 (sepuluh) kesalahan ini, diharapkan mekanisme sistem
manajemen kinerja yang kita rancang dapat menghasilkan mekanisme sistem
manajemen kinerja yang akurat, sesuai kondisi lingkungan (kontekstual), dan
dapat diterapkan (applicable).
Ada 10 (sepuluh) kesalahan besar yang sering dilakukan dalam proses
perancangan sistem manajemen kinerja menurut Wibisono (2006), antara
lain:

1.

Menelusuri Keluaran yang Tidak Dapat Dikendalikan


Sebuah sistem manajemen kinerja yang baik harus mencakup ukuranukuran yang sangat bermakna bagi seluruh stakeholder. Sebagai contoh,
ukuran polusi udara di Jakarta merupakan hal yang sangat penting untuk
dikendalikan. Namun, polusi udara dipengaruhi banyak hal yang
intensitasnya berbeda di setiap kawasan, seperti pertumbuhan penduduk,
jumlah kendaraan bermotor, faktor geografis, emisi pabrik, emisi kendaraan
bermotor, buangan rumah tangga dan sebagainya. Oleh sebab itu, hal ini

EKMA4263/MODUL 3

3.3

akan menimbulkan frustrasi jika ingin mengendalikan emisi kendaraan


bermotor dan pabrik. Tetapi akan lebih bermanfaat jika hanya mengendalikan
salah satu faktor yang menjadi kewenangan daripada mengendalikan semua
faktor tersebut (Wibisono, 2006). Contoh lainnya, jumlah lulusan perguruan
tinggi yang tidak terkendali disebabkan oleh banyak faktor, seperti rendahnya
kemampuan dan kemauan berwirausaha bagi lulusan, lapangan kerja yang
sangat terbatas, daya beli masyarakat, tidak relevannya kompetensi yang
dihasilkan dunia pendidikan dengan kompetensi yang dibutuhkan dunia
kerja, semakin sejahteranya menjadi Pegawai Negeri Sipil membuat sebagian
orang enggan berwirausaha, iklim usaha yang tidak kondusif, kebijakan
pemerintah yang memperpanjang usia pensiun PNS sehingga menutup
peluang kerja generasi muda, pensiunan-pensiunan yang masih diberdayakan
oleh pemerintah dan perusahaan swasta juga turut menutup peluang kerja
generasi muda, dan generasi tua yang tidak mau mundur-mundur dari
jabatannya. Oleh sebab itu, hal ini akan menimbulkan frustrasi jika ingin
mengendalikan pengangguran terdidik, dan akan lebih bermanfaat jika hanya
mengendalikan salah satu faktor yang menjadi kewenangan daripada
mengendalikan semua faktor tersebut.

2.

Mengumpulkan Data yang Telah Diketahui Sebelumnya


Data yang dikumpulkan hanya sekedar untuk mengumpulkan data tanpa
ada tindak lanjut yang berarti. Hal ini merupakan pemborosan tenaga, waktu,
dan biaya. Sebagai contoh, seorang manajer mewajibkan bawahannya untuk
mengisi check-list kegiatan yang dilaksanakan bawahannya setiap jamnya
dalam satu hari. Padahal telah ada deskripsi pekerjaan (job description) dan
kontrak kerja yang telah ditandatangani sebelumnya. Hal tersebut mungkin
saja dilaksanakan jika seandainya manajer mencurigai bahwa bawahannya
mengejar uang lembur dengan memperlambat proses kerja yang seharusnya
dapat dilakukan dalam jam kerja normal. Tetapi tanpa mengisi check list
tersebut, hanya dengan observasi sederhana, hal tersebut sudah dapat
diketahui (Wibisono, 2006).

3.

Mengumpulkan Data yang Tidak Perlu


Pengumpulan data yang tidak perlu merupakan kesalahan yang paling
umum dilakukan. Sebagai contoh, seorang direktur pelatihan menggunakan
kehadiran dalam kelas sebagai ukuran keberhasilan pelatihan yang diberikan.
Perhitungan jumlah kehadiran tidak berkaitan dengan tujuan pelatihan, yaitu

3.4

MANA.JEMEN Kl NER.JA

mendapatkan pengetahuan, peningkatan keterampilan peserta, dan


perubahan sikap. Lebih jauh lagi, perbaikan mutu pekerjaan yang
dilaksanakan peserta pelatihan setelah mengikuti pelatihan tersebut
merupakan hal terpenting yang semestinya diukur. Contoh lain yang dapat
diambil, seorang pengembang perangkat lunak (software) tidak dapat diukur
dari berapa jumlah baris program yang dia hasilkan setiap hari. Seorang ahli
finansial tidak dapat diukur dari jumlah laporan keuangan yang dihasilkannya
setiap waktu. Kesalahan-kesalahan penetapan ukuran ini akan memicu
perilaku yang keliru dari karyawan. Misalnya sekedar hadir di pelatihan,
walaupun selama di dalam kelas, karyawan tersebut hanya ngobrol atau
mengantuk; pembuat program hanya berusaha memanjang-manjangkan baris
program; dan adanya produksi laporan finansial yang tidak perlu oleh ahli
finansial (Wibisono, 2006). Contoh lain, manajer sumber daya manusia
sebenarnya tidak perlu mengumpulkan Upah Minimum Regional (UMR)
propinsi atau kabupaten/kota karena data tersebut sudah tersedia dan selalu
diperbaharui di pemda masing-masing. Manajer tidak perlu mengumpulkan
data harga barang/jasa karena data tersebut sudah tersedia dan selalu
diperbaharui di kamar dagang dan industri (KADIN), Dinas Pekerjaan
Umum, dan Pemerintah Daerah Setempat.

4.

Terlalu Menitikberatkan pada Survei Kepuasan Pelanggan


Banyak perusahaan seperti perusahaan mobil, hotel, restoran, pesawat
terbang, rumah sakit, dan sebagainya yang hampir tiap hari menyediakan
kuesioner untuk survei kepuasan pelanggan. Hal ini juga dapat menimbulkan
permasalahan. Pertama, hampir sebagian besar orang yang berkunjung tidak
pemah cukup waktu untuk mengisi dan mengembalikannya. Dari data yang
diketahui, terdapat dua jenis orang yang membuang kertas survei tersebut,
yaitu orang yang sangat marah dan orang yang sangat bosan dengan survei
seperti itu. Kedua, data yang dikumpulkan dalam survei tersebut sering kali
hanya mengandung informasi yang kecil manfaatnya. Banyak perusahaan
menghabiskan biaya untuk mencermati perbedaan skala 3,5 dan 5 dari
jawaban responden. Data ten tang bagaimana memperbaiki pencapaian kinerja
seperti ini sering kali tidak ada. Sebagian besar responden tidak bersedia
menulis saran untuk skor yang mereka beri. Survei akan memberikan
informasi dasar yang bagus jika diadministrasikan secara tepat. Perusahaan
penerbangan mendapatkan manfaat dari survei semacam ini jika membagikan
kuesioner tersebut pada awal perjalanan panjang yang harus ditempuh

EKMA4263/MODUL 3

3.5

sehingga mengurangi waktu kebingungan penumpang (Wibisono, 2006).


Dari keadaan tersebut, ada kecenderungan responden mengisi angket dengan
asal isi saja, atau mengisi dengan nilai tengah (cukup). Jika angket berskala
5, maka kecenderungannya responden akan mengisi 3. Keadaan ini terjadi
mungkin karena budaya bang sa Indonesia yang senang mencari jalan tengah.

5.

Eksekutif yang Terlalu Fokus pada Ukuran Detail


Banyak eksekutif yang menaruh perhatian pada ukuran-ukuran rinci
yang seharusnya menjadi tanggung jawab karyawan di tingkat yang lebih
rendah sehingga sang eksekutif melupakan tugas-tugas strategik yang justru
merupakan tanggung jawabnya. Oleh sebab itu, akan lebih baik jika dipilih
ukuran-ukuran utama yang berkenaan dengan kinerja perusahaan, seperti
laporan kerja finansial, kepuasan pelanggan, dan moral karya wan. Bila
pencapaian target pada variabel kerja tersebut tidak terpenuhi, baru telusuri
penyebabnya dari laporan yang lebih rinci (Wibisono, 2006). Dengan
demikian, eksekutif seharusnya bekerja dengan hal-hal yang bersifat strategis
saja, sementara karyawan bekerja dengan hal-hal yang bersifat teknis.
Eksekutif seharusnya bekerja dengan hal-hal yang bersifat konseptual saja,
sementara karyawan bekerja dengan hal-hal yang bersifat operasional.
Eksekutif seharusnya bekerja dengan hal-hal yang bersifat global saja,
sementara karyawan bekerja dengan hal-hal yang bersifat detail. Eksekutif
seharusnya bekerja dengan hal-hal yang bersifat jangka panjang saja,
sementara karyawan bekerja dengan hal-hal yang bersifatjangka pendek.
6.

Ukuran yang Tidak Terkait dengan Rencana Strategis


Permasalahan utama dari pengukuran kinerja konvensional adalah
laporan yang hanya berkaitan dengan kinerja masa lalu. Meskipun penting
untuk belajar dari kesalahan masa lalu, data historis tersebut tidak membantu
untuk mencapai keberhasilan di masa depan. Sebagai contoh, ukuran citra
organisasilperusahaan akan membimbing perusahaan untuk memperbaiki
citranya di masa mendatang. Dengan mengetahui citra saat ini,
organisasilperusahaan dapat memperbaiki iklan mereka, pemasaran, dan
fungsi-fungsi operasi lainnya untuk mengubah persepsi masyarakat
(Wibisono, 2006).

3.6

MANA.JEMEN KINER.JA

7.

Gagal Mendefinisikan Korelasi/Keterkaitan yang Praktis Antar


Ukuran yang Diterapkan
Indikator
yang
disertakan
untuk
membimbing
perbaikan
organisasi/perusahaan (leading indicator) hanya akan bermanfaat jika
organisasilperusahaan dapat meramalkan bagaimana hal tersebut berpengaruh
pada perbaikan indikator-indikator masa lalu (lagging indicator). Banyak
organisasilperusahaan melakukan pengukuran leading indicator, seperti
kepuasan pelanggan atau kepuasan karyawan, tanpa mengetahui bagaimana
hal ini akan memperbaiki lagging indicator seperti produktivitas, penjualan,
atau keuntungan. Analisis korelasi dibutuhkan untuk mengaitkan kedua hal
tersebut. Sebagai contoh, perbaikan moral karyawan sebesar 4% mungkin
akan berpengaruh sebesar 1% dalam mengurangi ketidakhadiran karyawan
dan akhimya meningkatkan produktivitas sebesar 0,5% (Wibisono, 2006).
8.

Melaporkan Data yang Sulit Dibaca dan Sulit Dianalisis


Sebagian besar perusahaan melaporkan kinerja dalam dokumen yang
berbentuk spread sheet dengan format 15-20 kolom, dengan ukuran huruf
yang sangat kecil. Tidaklah penting mencantumkan semua data kinerja dalam
satu laporan. Akan lebih baik jika mencantumkan data kinerja indikator kunci
dalam satu laporan dan ukuran detail di laporan lain. Karena biasanya,
eksekutif hanya akan membaca sekilas dan berhenti pada hal-hal yang
penting saja, sebelum kemudian menelusuri data yang lebih detail jika
menemukan kinerja yang buruk pada indikator kinerja kunci tertentu. Akan
lebih bermanfaat jika menggunakan perangkat lunak yang dapat
menampilkan berbagai macam data tersebut beserta analisisnya dan dapat
dikirim kepada eksekutif lain melalui jaringan internet (Wibisono, 2006).
9.

Terlalu Menitikberatkan pada Pengukuran Proses Bukan Hasil


Pada awal 1980-an banyak perusahaan menerapkan program
peningkatan produktivitas seperti produktivitas total, produktivitas tenaga
kerja, dan metode objektif matriks. Di akhir 1980-an dan awal 1990-an
sangat jarang perusahaan yang tidak menerapkan Total Quality Management
(TQM). Saat ini, banyak kita temui usaha untuk menerapkan metode
semacam Lean Manufacturing, Activity-Based-Costing (ABC), Strategy
Planning, dan bahkan Balanced Scorecard. Untuk mengukur kemajuan
dalam penerapan metode-metode ini, perusahaan mengembangkan prosesproses pengukuran seperti:
a. persentase pegawai yang berpartisipasi dalam kelompok;
b. jumlah proses kunci;

c.
d.
e.

EKMA4263/MODUL 3

3.7

jumlah proses yang diperbaiki;


persentase karyawan yang dilatih dalam teknik lean manufacturing;
persentase proses/fungsi-fungsi yang menerapkan an ali sis ABC.

Banyak yang beranggapan bahwa dengan memperbaiki proses-proses


tersebut akan membuat perusahaan lebih baik. Sebagai contoh lain,
penerapan ISO di Indonesia akhirnya lebih memfokuskan pada penyusunan
dokumen prosedur kerja itu sendiri daripada memperbaiki kinerja
perusahaan. Penerapan Malcolm Balridge banyak menyita waktu dalam
penyusunan Application dan Scoring System-nya daripada menindaklanjuti
temuan-temuan yang harus diperbaiki. Hal yang perlu ditekankan di sini
adalah 'mengukur proses' merupakan hal yang penting, namun harus
berkorelasi dengan ukuran-ukuran keluaran sehingga tidak akan mendorong
orang-orang untuk sibuk pada perbaikan proses, namun hanya memberikan
sedikit nilai tambah (Wibisono, 2006).

10. Mengukur Variabel yang Mendorong Perilaku Keliru


Tidak ada ukuran yang sifatnya menghancurkan, yang ada hanyalah
perilaku keliru yang ditimbulkan oleh sistem kinerja yang kurang baik.
Sebagai contoh, pada sebuah restoran cepat saji, keberhasilan manajer
operasi, salah satunya diukur dari jumlah ayam goreng tidak laku yang
dibuang ke tempat sampah di akhir shift kerjanya. Sang manajer ingin
memperbaiki skor yang dicapainya dengan cara tidak menggoreng ayam
sampai ada pesanan untuk itu. Akibatnya, sebagian pelanggan harus
menunggu 15 menit untuk mendapatkan pesanan mereka tersebut, dan
akhirnya banyak yang tidak sabar dan pergi ke tempat lain. Perusahaan tidak
memiliki data mengenai jumlah pelanggan yang marah dan meninggalkan
restoran, sehingga sang manajer tetap melanjutkan program untuk tidak
menggoreng ayam sampai ada order tersebut dan dia pun mendapatkan skor
yang baik bagi kinerjanya (Wibisono, 2006) .
Dari berbagai macam kerangka kerja sistem manajemen kinerja yang
telah diperkenalkan oleh pakar, belum ada panduan yang menjelaskan
mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja yang seharusnya
dilakukan, sesuai dengan konteks perusahaan yang dikelola. Mekanisme
yang dikemukakan dalam modul menggambarkan mekanisme perancangan
sistem manajemen kinerja dalam kaitannya dengan tahap-tahap perancangan
sistem manajemen kinerja seperti yang tampak pada gambar berikut.

3.8

MANA.JEMEN KINER.JA

. SQSlA!it~A;::
-~

-.

'

-z

m
;~z
~

.,

E"

I~
'

'

.f!j

z11;1

~~

:z.

tJ

~
ttl
-;:sc

~
(jj
;a
.

,z

~
-.J

~!:Jt

(k

_.11

,fQ

z:.

-<
z
Qlffi~:
f-!n
~m~
.tm,'
~
~{5)
llJ,~
~a... ~

<
&

<:t:

-J

oo"

:z

~l 'l::I~KAffAN K'/\JI ~ANDrf\Jr!

~
J'SI
\:llSl

PASAJ! 0Al\t
'RiSAl'N9

Pr;ronu t!

DAN ~IASA

INFORMA$J l.I~Gt<UNal\N US~fiA

~~~-~~ ~~~~~------------~--~----~~~~~~~~~

~omdaS.1

u_

~ER~~AA I<ERJA {FRAM&WOR~)

Padcman ,PHhsip

Sumber:Wibisono, 2006

Gambar 3.1.
Tahap dan Mekanisme Perancangan Sistem Manajemen Kinerja

EKMA4263/MODUL 3

3.9

Penjelasan Mekanisme Gambar 3.1.


Mekanisme dimulai pada tahap 0 yang berinteraksi dengan tahap 1.
Fondasi: Pedoman prinsip berinteraksi dengan informasi lingkungan usaha
yang meliputi industri, pemerintah, masyarakat, pasar dan pesaing, serta
produk dan jasa. Informasi lingkungan usaha di tahap 1 ini berinteraksi
dengan tahap 2. Visi dijabarkan menjadi misi. Misi dijabarkan menjadi
strategi. Strategi menjadi kerangka kerja. Kerangka kerja akhirnya menjadi
sistem manajemen kinerja. Tahap 2 berinteraksi dengan tahap 3 atau dengan
kata lain berinteraksi dengan pengukuran, evaluasi, diagnosis, dan tindak
lanjut. Tahap 3 berinteraksi dengan tahap 4.
Dalam Modul 2 tentang Konsep Sistem Manajemen Kinerja telah
disebutkan dua tahap perancangan sistem manajemen kinerja, yaitu tahap 0
yang membahas pedoman prinsip bagi proses perancangan sistem manajemen
kinerja dan tahap 1 menyangkut informasi dasar tentang industri, pemerintah,
masyarakat, pasar, pesaing, produk, dan jasa sebagai langkah awal untuk
melakukan analisis lingkungan persaingan usaha. Kedua tahap tersebut
penting untuk dikaji karena akan mendasari perancangan sistem manajemen
kinerja yang akan diterapkan di perusahaan. Dalam modul ini akan dikupas
secara rinci tahap 2 dari proses perancangan sistem manajemen kinerja
tersebut, terutama yang menyangkut penetapan visi, misi, dan strategi
perusahaan.
Menurut Bacal (2005), mekanisme perancangan sistem manajemen
kinerja meliputi 3 (tiga) tahapan utama yaitu persiapan, pertemuan, dan
penutupan.

1.

Persiapan
Kita telah berbicara tentang menghubungkan manajemen kinerja dengan
proses-proses lain dalam organisasi. Untuk melakukan hal itu, baik
manajer maupun karyawan harus mengetahui dengan baik ke mana arah
tujuan organisasinya. Hal ini merupakan sesuatu yang dapat dilakukan
sebelum mereka bertemu. Di samping itu, karyawan dapat mengkaji
ulang deskripsi kerjanya secara independen. Jadi, tahap persiapan dapat
melibatkan manajer, karyawan, atau keduanya untuk mengkaji ulang
tentang:
a. rencana atau sasaran strategis dan operasional perusahaan,
b. rencana tujuan dan sasaran setiap unit kerja,
c. basil evaluasi kinerja dan rencana kerja yang lalu,
d. deskripsi kerja karyawan yang ada sekarang.

3.10

2.

MANA.JEMEN KINER.JA

Pertemuan
Pertemuan adalah jantungnya perancangan manajemen kinerja. Pada
pertemuan ini diadakan diskusi antara manajer dan karyawan secara
personal tentang rencana pekerjaan di tahun yang akan datang. Prinsipprinsip yang digunakan dalam pertemuan ini, antara lain sebagai berikut.
a. Kemitraan, mekanisme perancangan merupakan kemitraan yang
setara antara manajer dengan karyawan. Mereka berunding bersama
dan mempunyai kepentingan yang sama yaitu meraih sukses.
Perancangan manajemen kinerja tidak dapat dilaksanakan oleh
manajer seorang diri karena karyawanlah yang paling kenai dengan
pekerjaannya sendiri.
b. Karyawan lebih banyak menentukan kriteria untuk mengukur
keberhasilan, karena karyawanlah orang yang paling ahli dengan
pekerjaannya. Manajer cukup memfasilitasi penentuan kriteria
tersebut. Manajer mungkin hanya lebih ahli dalam hal-hal kriteria
yang bersifat global atau umum.
c. Mewujudkan iklim dialog dan kerja sama tim selama pertemuan.

3.

Penutupan
Manajer dan karyawan bersama-sama membereskan berbagai hal yang
masih belum tuntas dan menyelesaikan penentuan tujuan serta standar.
Hal ini dapat dilakukan dalam pertemuan-pertemuan lanjutan yang lebih
fokus dan singkat.
Bacal (2005) menyatakan bahwa pada akhir mekanisme perancangan
sistem manajemen kinerja, manajer dan karyawan harus sudah dapat
menj a wab pertan yaan-pertanyaan berikut.
a. Apa tanggung jawab terbesar karyawan untuk tahun ini?
b. Bagaimana kita dapat mengetahui berhasil atau gagalnya karyawan?
c. Jika sesuai, kapan karyawan harus mengembangkan tanggung
jawab?
d. Seberapa jauh tingkat kewenangan yang dimiliki karyawan dengan
tugas-tugasnya?
e. Manakah tanggung jawab yang paling penting dan paling tidak
penting?
f. Berapa besar kontribusi tanggungjawab karyawan bagi divisinya?
g. Berapa besar kontribusi tanggung jawab karyawan bagi perusahaan?
h. Mengapa karyawan melakukan apa yang dikerjakannya?

EKMA4263/MODUL 3

3.11

i.

Bagaimana manajer dapat membantu karyawan menyelesaikan


tugasnya?
j. Bagaimana manajer dan karyawan akan bekerja sama mengatasi
kendala apa pun yang muncul?
k. Apakah karyawan perlu mengembangkan kemampuan baru untuk
menyelesaikan tugasnya?
1. Bagaimana manajer dan karyawan berkomunikasi tentang berbagai
tug as sepanjang tahun?
m. Bagaimana manajer dan karyawan berkomunikasi tentang cara
mengatasi berbagai masalah?
n. Bagaimana manajer dan karyawan berkomunikasi tentang cara agar
tidak ketinggalan informasi?
Jika jawaban pertanyaan-pertanyaan di atas belum memuaskan manajer
dan karyawan, maka mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja
perlu ditinjau ulang untuk diperbaiki.

LATIHAN
--. --~

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1)
2)
3)

Mengapa dalam mekanisme perancangan sistern manajemen kinerja


harus belajar dari kesalahan?
Jelaskan apa yang dimaksud dengan mekanisme perancangan sistem
manajemen kinerja!
Mengapa mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja berupa
interaksi antar tahap bukan linier (lurus)?

Petunjukjawaban pelatihan (kata kunci)


1)

Karena: (1) keberhasilan adalah belajar dari kesalahan, (2) tidak akan
melakukan kesalahan yang sama, dan (3) pengalaman adalah guru yang
terbaik.

3.12

MANA.JEMEN KINER.JA

2)

Tahap 0 berinteraksi dengan tahap 1. Tahap 1 berinteraksi dengan tahap


2. Tahap 2 berinteraksi dengan tahap 3. Tahap 3 berinteraksi dengan
tahap 4.
3) Karena hubungannya timbal balik atau sebab-akibat. Bukan hanya sebab
atau akibat.

RANGKUMAN

------------------------------------

Terdapat 10 (sepuluh) kesalahan dalam mendesain atau merancang


mekanisme sistem manajemen kinerja, antara lain:
1. menelusuri keluaran yang tidak dapat dikendalikan;
2. mengumpulkan data yang telah diketahui sebelumnya;
3. mengumpulkan data yang tidak perlu;
4. terlalu menitikberatkan pada survei kepuasan pelanggan;
5. eksekutif yang terlalu berfokus pada ukuran detail;
6. ukuran yang tidak terkait dengan rencana strategis;
7. gagal mendefinisikan korelasi/keterkaitan yang praktis antar ukuran
yang diterapkan;
8. melaporkan data yang sulit dibaca dan sulit dian ali sis;
9. terlalu menitikberatkan pada pengukuran proses bukan basil;
10. mengukur variabel yang mendorong perilaku keliru.
Menurut Bacal (2004), mekanisme perancangan sistem manajemen
kinerja meliputi tiga tahapan utama yaitu persiapan, pertemuan, dan
penutupan mekanisme.
Mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja sebagai berikut.
Tahap 0 berinteraksi dengan tahap 1. Tahap 1 berinteraksi dengan tahap
2. Tahap 2 berinteraksi dengan tahap 3. Tahap 3 berinteraksi dengan
tahap 4.

3.13

EKMA4263/MODUL 3

TES

FORMATIF

1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Salah satu sumber kesalahan dalam merancang mekanisme sistem


manajemen kinerja adalah terlalu menitikberatkan pada pengukuran ....
A. input
B. proses
C. output
D. outcome

2)

Kesalahan dalam mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja


minimal ada ....
A. 9
B. 10
C. 11
D. 12

3)

Mekanisme perancangan berbentuk ....


A. relasi antara tahap
B. korelasi antara tahap
C. interelasi antara tahap
D. interaksi antara tahap

4)

Mekanisme perancangan sistem manajemen sebenamya ....


A. belum ada panduan
B. sudah ada panduan
C. belum baku
D. sudah baku

5)

Mekanisme perancangan sistem manajemen berupa hubungan antara


tahap secara ....
A. acak
B. paralel
C. urut
D. seri

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

3.14

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

3.15

EKMA4263/MODUL 3

KEGIATAN

BELAL.JAR

Visi, Misi, dan Strategi


Organisasi I Perusahaan
odul ini membahas visi, misi, dan strategi organisasilperusabaan
meliputi penjelasan visi, misi, dan strategi organisasi/perusabaan.
Setelab mengikuti kuliah ini, mahasiswa dibarapkan memahami visi,
misi, dan strategi organisasi/perusahaan.
Setelab mengikuti kuliab ini, mabasiswa diharapkan mampu
menjelaskan:
1. visi,
2. misi, dan
3. strategi organisasi/perusabaan.
Manfaat modul ini bagi mabasiswa adalab mabasiswa mampu membuat
visi, misi, dan strategi organisasi/perusabaan serta mengembangkannya
dengan sebaik-baiknya.

A. PENGEMBANGAN VISI ORGANISASIIPERUSAHAAN


Jika kita melibat gejala sukses orang-orang terkenal seperti Bill Gates,
Donald Trump, Jack Welch, George Soros, Goe Girand, dan lain-lainnya
maka akan ditemukan kesamaan sebab. Sebabnya ialab mereka mempunyai
visi yang jelas dalam bidupnya. Visi telab memberikan arab ke mana mereka
bendak pergi atau apa yang menjadi tujuan mereka. Akibatnya, mereka tabu
persis yang diinginkan. Mereka setia dengan visinya dan tidak pernab
berhenti untuk mewujudkan mimpinya. Kekuatan apakab yang sebenarnya
berada di balik visi sebingga visi dapat menjadi sedemikian dabsyat
mempengarubi seseorang atau organisasi? Jawabnya adalab karena visi
merupakan keadaan di masa depan yang ingin dicapai. Jadi, semakin jelas
suatu visi, semakin mudab menyusun peta jalannya (road map). Semakin
jelas peta yang barus dijalani, semakin mudab pula mengukur tingkat
keberbasilannya dan semakin tinggi tingkat pencapaiannya. Dengan memiliki
visi, berarti sekolab telab memiliki gambaran yang lebih jelas tentang
keadaan sekolab yang diinginkan 10 sampai 25 tahun yang akan datang.

3.16

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Dengan visi yang jelas, akan memudahkan warga sekolah menetapkan caracara untuk mencapainya. Cara-cara untuk mencapai visi disebut misi. Berikut
ini disajikan cara membuat visi yang baik beserta cara menilainya.
Visi adalah ke mana perusahaan hendak di bawa. Visi adalah mimpi
yang dapat diwujudkan. Visi menurut Wibisono (2006) adalah cita-cita atau
impian yang ingin dicapai di masa depan. Visi menurut David (2007) ialah
jawaban atas pertanyaan, "What do we want to became?" (Kita mau jadi
apa?). Secara singkat dapat dinyatakan, visi adalah pemyataan want to be
dari organisasi/perusahaan. Jika setiap orang di dalam organisasi/perusahaan
mengerti akan menjadi apa organisasi/perusahaan tempat mereka bekerja di
masa depan merupakan hal yang sangat baik. Visi mencanangkan masa
depan organisasi/perusahaan untuk 3 sampai 10 tahun ke depan, yang
merupakan hal yang sangat penting bagi organisasi/perusahaan untuk
menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Organisasi/perusahaan
membutuhkan visi yang dapat digunakan atau bermanfaat sebagai:
1. penyatuan tujuan, arah, dan sasaran organisasi/perusahaan;
2. dasar untuk pemanfaatan alokasi sumber daya serta pengendaliannya;
dan
3. pembentuk
dan
pembangun
budaya
organisasi/perusahaan
(organization/cooperate culture) (Wibisono, 2006).

1.
2.
3.
4.
5.
6.

1.
2.

Visi juga bermanfaat untuk:


menyamakan persepsi seluruh warga perusahaan terhadap tujuan jangka
panjang perusahaan yang akan dicapai;
memotivasi seluruh warga perusahaan untuk mencapai tujuan jangka
panjang perusahaan;
menginspirasi warga perusahaan;
menyatukan titik temu kebutuhan perusahaan dengan kebutuhan
stakeholder;
perekat antara warga perusahaan dengan stakeholder; dan
membangun komitmen seluruh warga perusahaan.
Visi yang baik memiliki kriteria sebagai berikut.
Menyatakan cita-cita atau keinginan organisasi/perusahaan di masa
depan.
Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standar prima (standard of
excellence).

3.
4.
5.
6.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

3.17

EKMA4263 / MODUL 3

Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi/perusahaan.


Atraktif dan mampu menginspirasi komitmen serta antusiasme.
Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan serta mengesankan bagi
pihak yang berkepentingan.
Dapat ditelusuri tingkat pencapaiannya (Wibisono,2006).
Visi yang baik adalah:
mudah diingat,
singkat, jika mungkin maksimal delapan kata,
menarik perhatian bagi warga perusahaan dan stakeholder,
memberi inspirasi menantang untuk mencapai kinerja puncak di masa
yang akan datang,
memotivasi seluruh warga perusahaan untuk mewujudkannya,
berfungsi sebagai titik temu dengan stakeholder,
menyatakan esensi yang jelas ten tang yang seharusnya bagi perusahaan,
memungkinkan fleksibilitas (keluwesan) dalam pelaksanaannya.

Untuk memudahkan penyusunan visi, Brown (2000) dalam Wibisono


(2006) telah menyusun vision generator berupa daftar kata-kata yang
umumnya dipakai dalam menyusun visi organisasi/perusahaan seperti tertera
pada tabel di bawah ini.
Tabel 3.1.
Vision Generator

Vision Generator
Daftar A:
World class
Leading
Premiere
Benchmark
Biggest
World's best
Preferred
Number one
Daftar D:
Solution
Products
Services
Systems
Data

Daftar B:
Producer
Manufacturer
Provider
Distributor
Developer
Processor
Supplier
Facilitator
Daftar E:
Empowered employees
Highest quality materials
The best technology
High-petiormance teams
New paradigms

Daftar C:
Leading-edge
Innovative
Market-driven
Value-added
Benchmark-level
Highest quality
Cost effective
Customer focused

3.18

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Vision Generator
Materials
Daftar F:
Synergistic fashion
Total quality manner
Reengineered processes
Our core competencies
Market-driven

Leading-edge system
Daftar G:
Meet the real needs of customers
Delight our customers
Exceed stakeholder expectations
Deliver consistent profits and growth
Supplier of chaise

Contoh penggabungan daftar kata-kata tersebut untuk dijadikan sebuah


kalimat visi adalah sebagai berikut.

Contoh 1
Our vision is to be the number one manufacturer of the highest quality,
most innovative products for consumer product electronic industry, using the
best technology and high peiformance teams, capitalising on our core
competencies to consistenly exceed all of our stakeholder's expectations.
Contoh 2
Our vision is to become a world class, leading-edge supplier of
benchmark-level sysems for the financial services industry, using selfdirected teams in a synergistic fashion ti delight our costumers, stakeholders,
and employees.
Contoh 3
Our vision is to be number one developer of innovative, leading-edge
solutions for the real problems of our customers, using leading-edge
technology and our empowered workforce to produce consistently excellent
financial for our shareholders.
Contoh 4
Our vision is to dominate the global foodservice industry (McDonald).
Contoh 5
A computer on every desk and in every home using graet software as an
empowerng tool (Microsoft) .

3.19

e EKMA4263 / MODUL 3

Contoh 6
To create advanced computer system for PC users (Intel).
Contoh 7
To be the worldwide airline of choice (Delta Airlines).
Contoh 8
To be the leading supplier of PCs and PC servers in all customer
segments.
Berikut ini adalah contoh visi organisasi/perusahaan di Indonesia.
Tabel 3.2.
Contoh Visi Organisasi I Perusahaan di Indonesia

Perusahaan
PT Telkom
Indonesia
PTPLN

Bidang Usaha
Telekomunikasi

PT Angkasa
Pura II

Pengelolaan 10 bandar udara di


kawasan barat Indonesia
(Soekarno-Hatta, Halim
Perdanakusuma, Husein
Sastranegara, Polonia, Sultan
lskandarmuda, Sultan Mahmud
Badaruddin II, Supadio, Sultan
Syarif Kasim II, Tabing, Kijang)
Memberikan pelayanan kesehatan
yang mencakup pelayanan gawat
darurat, pelayanan rawat jalan,
rawat inap, operasi, pemeriksaan
penunjang medik, dan sebagai
sarana bagi masyarakat dalam
memperoleh pelayanan dan
informasi kesehatan

RS. Anisa
Bekasi

Penyedia dan pengelola pelistrikan


Indonesia

Visi
Menjadi pelaku Infokom
terkemuka di kawasan regional
Diakui sebagai perusahaan kelas
dunia yang bertumbuh kembang,
unggul, dan tepercaya dengan
bertumpu pada potensi insani
Menjadi pengelola bandar udara
bertaraf internasional yang
mampu bersaing di kawasan
regional

Rumah Sa kit Anisa sebagai


rumah sakit yang memberikan
pelayanan unggulan prima dan
manusiawi serta terjangkau oleh
seluruh lapisan masyarakat

3.20

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Perusahaan
PT Foodex

Bidang Usaha
Food ingredients dengan savoury
seasoning yang diproduksi sendiri
sebagai produk inti dan flavor
ingredients serta functional
ingredients sebagai pelengkap

PT Showa

Memproduksi komponen sepeda


motor dan mobil, berupa shock
absorber, steering system, dan
power steering dengan pasar
dalam maupun luar negeri
Pendidikan S1, S2, S3 bidang
Sains dan Manajemen

SBM-ITB

Carrefour
Indonesia

Hypermarket

Visi
Menjadi pemasok utama food
seasoning dan food ingredients
bagi industry makanan olahan,
institusi, dan retail melalui
pengembangan produksi dan
pemasaran produk bermutu,
terfokus pada produk staple
food, daging olahan, dan snack
yang bernilai tambah dan inovatif
"Sekarang kamu berketetapan
menjadi pemasok kelas dunia
untuk produk-produk yang kami
buat"
Creating a critical mass of
entrepreneurs with integrity,
ethics, and social responsibility
Menjadi pemimpin dunia dalam
bidang retail

Sumber: Wibisono, 2006

Beberapa contoh visi organisasi/perusahaan yang ada saat ini, tertera


pada Tabel 3.2 di atas. Pernyataan visi yang tertera dalam tabel tersebut,
dikutip seperti apa adanya sesuai dengan yang dipublikasikan oleh
perusahaan masing-masing. Oleh sebab itu, dapat dilihat bahwa beberapa dari
variasi model pernyataan visi tersebut. Bila dikaji secara akademis sesuai
dengan standar penilaian visi, tidak semua visi tersebut sudah baik.
Banyak perusahaan/organisasi yang memiliki visi dengan kalimat yang
sangat bagus dan bombastis, dibingkai dengan pigura yang indah dan
ditempelkan di ruang tamu organisasi/perusahaan tersebut. Akan tetapi,
sering kali pernyataan visi tersebut tidak memberikan makna bagi karyawan
karena mereka tidak mengerti esensi yang terkandung dalam visi dan
implikasinya bagi pekerjaan mereka. Pernyataan visi ini sangat penting bagi
organisasilperusahaan untuk dapat dipahami, dihayati, dan diterapkan oleh
semua karyawan. Oleh sebab itu, dalam penilaian kinerja yang menggunakan
pendekatan kriteria Balridge, pernyataan visi merupakan hal pertama yang
dinilai, dan melalui kunjungan ke organisasi/perusahaan, pemahaman
terhadap visi tersebut dinyatakan kepada karyawan secara random. Agar
pihak manajemen merasa yakin akan makna dan implikasi dari visi yang
dinyatakan, ada baiknya visi tersebut dirinci seperti contoh dalam tabel di
bawah ini.

3.21

EKMA4263 / MODUL 3

Tabel 3.3.
Artikulasi Visi
Kata-kata
Kunci
Critical mass

lnterpretasi
(Apa arti dari tiap kata dalam
pernyataan visi)
Menghasilkan jumlah wirausaha yang
signifikan untuk membuat perubahan.
Mengembangkan pengetahuan untuk
memberikan dampak bagi perubahan
terse but.
Harus terbuka bagi masyarakat luas

Entrepreneurs

Memiliki perilaku: inovatif, kreatif,


berani mengambil risiko, sportif,
memiliki kemampuan kerja sama,
mampu menghadapi tantangan,
memiliki daya juang.
Memiliki jati diri, tidak munafik, dan
Integrity
jujur.
~---------+~----------------------~
Berpegang pada nilai-nilai dan norma
Ethics
yang berlaku.
Peduli terhadap masyarakat dan
Social
pihak-pihak yang berkepentingan.
Responsibility

lmplikasi
(Apa yang harus dilakukan
untuk mewujudkannya)
Membangun fasilitas untuk
mendukung jumlah lulusan
yang mencukupi.
Merekrut dosen-dosen yang
menunjukkan rasio
perbandingan dosenmahasiswa yang ideal.
Mengembangkan budaya
pembelajaran yang
mendukung kualifikasi yang
disyaratkan.
Menciptakan penghargaan
dan hukuman untuk
mendorong terciptanya
kondisi yang diinginkan.
Mengembangkan aturan dan
hukum.
Memiliki staf dan pengelola
yang memberikan contoh
sikap yang ingin dibentuk.

Sumber: Wibisono, 2006

Secara sederhana, pada saat akan menetapkan visi organisasi/perusahaan,


ada baiknya dilakukan pengecekan visi dengan menggunakan panduan
checklist seperti Tabel 3.4 berikut ini.

3.22

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Tabel 3.4.
Lembar Penilaian Visi

Kriteria
Merupakan sebuah kalimat tunggal
Memberikan inspirasi - membuat karyawan merasa
nyaman bekerja di organisasi/perusahaan
Ditulis dalam bahasa yang baik dan benar tanpa katakata kosong
Mudah dimengerti oleh seluruh karyawan

Fokus pada satu atau dua aspek kinerja saja. Tidak


terlalu banyak
Dapat diuji tingkat pencapaiannya

Dikembangkan oleh CEO atau pemimpin, bukan oleh


komite
Setahun sekali, validitasnya dikaji ulang

Realistis, menyatakan posisi perusahaan saat ini dan


keterbatasan sumber daya yang dimiliki
Dapat diu bah, jika tidak harus dipahat dalam prasasti

Dapat dengan mudah diingat karyawan tanpa harus


melihat contekan atau brosur
Sumber: Wibisono , 2006

Ya

Tidak

3.23

e EKMA4263 / MODUL 3

Secara sederhana pula diberikan checklist untuk menilai apakah visi


sudah baik atau belum seperti tabel berikut ini.
Tabel 3.5.
Lembar Penilaian Visi Perusahaan

No.

1
2
3
4
5

6
7.
8
9

10

Pernyataan

Ya

Tidak

Visi mudah diingat


Visi singkat hanya delapan kata
Visi menarik perhatian bagi warga perusahaan
Visi menarik perhatian bagi stakeholder
Visi memberi inspirasi
Visi memotivasi untuk dicapai
Visi menantang untuk dicapai
Visi berfungsi sebagai titik temu antara warga perusahaan
dengan stakeholder
Visi menyatakan keunggulan perusahaan
Visi memungkinkan fleksibilitas/keluwesan dalam
pelaksanaannya

Contoh: jika isian ya hanya 1 artinya baru 10% baik, jika ada enam
artinya sudah 60% baik. Jika visi belum baik, maka visi tersebut harus
direvisi dan dinilai kembali sampai menghasilkan visi yang baik.
Dalam konteks sistem manajemen kinerja, pernyataan visi digunakan
sebagai pijakan awal dalam menyusun misi, strategi, maupun variabel
kinerja, dan kaji banding (benchmarking) yang nantinya akan digunakan oleh
organisasilperusahaan. Sebagai contoh, jika dalam pemyataan visi sudah
dicanangkan untuk menjadi perusahaan kelas dunia, maka pernyataan misi,
strategi pencapaian, variabel kinerja, dan benchmarking yang akan dilakukan
harus mengacu pada roh 'kelas dunia' tersebut. Jadi, sangat aneh jika
memiliki visi kelas dunia tetapi masih menggunakan tenaga yang kurang
profesional, jumlah cacat produksinya masih banyak, pelayanan yang tidak
mengutamakan kepuasan pelanggan, dan membandingkan kinerja hanya
dengan pesaing domestik atau bahkan dengan kinerja masa lalu perusahaan
itu sendiri (Wibisono, 2006).

3.24

MANA.JEMEN Kl NER.JA

B. PENGEMBANGAN MISI ORGANISASIIPERUSAHAAN


Misi adalah cara untuk mencapai visi. Misi adalah penjabaran visi. Misi
adalah tugas yang diemban oleh perusahaan untuk dilaksanakan. Misi adalah
pernyataan tujuan atau alasan keberadaan perusahaan yang memuat apa yang
disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk maupun
jasa (Wheelen, 2004 ). Pemyataan misi menurut David (2007) adalah jawaban
terhadap, "What is our business?" (Apa yang kita urns?). Berdasarkan kedua
pendapat tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa misi adalah cara untuk
mencapa1 VISL
Pernyataan misi merupakan sebuah arah atau kompas yang membantu
organisasilperusahaan menemukan arah dan menunjukkan jalan yang tepat
saat organisasilperusahaan tersesat dalam rimba bisnis saat ini (Paul
Kalkbrenner, klien dari Shea Homes di Phoenix di Brown (2001)).
Tujuan pernyataan misi adalah untuk mengomunikasikan kepada
stakeholder di dalam dan di luar perusahaan, tentang alasan pendirian
perusahaan dan ke arah mana perusahaan akan menuju. Oleh sebab itu,
rangkaian kalimat dalan misi sebaiknya dinyatakan dalam suatu bahasa dan
komitmen yang mudah dimengerti dan dirasakan relevansinya oleh semua
pihak yang terkait.
Di antara para ahli strategi, terdapat beberapa perbedaan tentang definisi
pemyataan misi sehingga tidak terdapat definisi yang mutlak terhadap hal ini.
Meskipun demikian, terdapat beberapa usulan bahwa perusahaan harus
berkonsentrasi pada kalimat pendek dan jelas menyangkut "tujuan strategis
perusahaan". Karena tidak ada perusahaan yang secara persis sama dalam
konteks kepemilikan, sumber daya, dan batasan lingkungannya. Pemyataan
misi adalah sesuatu yang khas pada setiap perusahaan.
Secara esensi terdapat lima elemen penting yang harus terkandung dalam
pernyataan misi, seperti terdapat dalam tabel di bawah ini.

3.25

e EKMA4263 / MODUL 3

Tabel 3.6.
Lima Elemen Misi yang Bagus

Elemen

Keterangan

Pertimbangan bisnis apa adanya


(nature business) dari
organisasi/perusahaan.

Bisnis apa yang kita masuki?


Bisnis apa yang seharusnya kita gel uti?

Respons yang dipertimbangkan


dari perspektif konsumen, bukan
dari perspektif
organisasi/perusahaan sendiri.

Pernyataan misi "kita berada dalam bisnis


pengembangan buku yang akan memberikan
informasi dan mendidik pembaca tentang strategi"
merupakan pernyataan yang lebih baik dibandingkan
pernyataan "kita berada dalam bisnis
mengembangkan buku teks yang berkaitan dengan
isu strategis."
Contoh: Kita percaya bahwa menjaga lingkungan
dan menyediakan lapangan kerja yang bebas dari
prasangka budaya, ras, dan agama adalah penting.
Contoh: tujuan kita adalah untuk menjadi pemimpin
dalam bidang ini

Mencerminkan nilai dasar dan


keyakinan yang dipegang
organisasi/perusahaan.
Mencerminkan elemen
keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
Merangkum alasan utama dari
pendekatan-pendekatan yang
dipilih perusahaan.

Kita merupakan sebuah tim, oleh karena itu kita


harus memperlakukan orang lain dengan penuh
kepercayaan dan rasa hormat.

Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh perusahaan adalah


dengan mengikuti tahap-tahap berikut ini.
1. Melakukan proses sumbang saran atau urun rembuk (brainstorming)
dengan menyejajarkan beberapa kata yang menggambarkan
organisasilperusahaan.
2. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling
pen tin g.
3. Mengombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau
paragraf yang menggambarkan misi organisasi/perusahaan.
4. Mengedit kata-kata sampai terdengar benar atau sampai setiap orang
kelelahan untuk adu argumentasi berkaitan dengan kata atau frase favorit
mereka (Wibisono, 2006).
Penyusunan misi pada dasarnya merupakan upaya mencari irisan antara
otoritas organisasi/perusahaan, penyusunan bahasa (linguistik), dan pesan
yang ingin disampaikan oleh perusahaan tersebut, seperti tampak pada
gambar di bawah ini.

3.26

MANA.JEMEN KINER.JA

--

OtoFilas
-

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 3.2.
Irisan Proses Penyusunan Misi

Misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang bagus. Untuk
menjamin bahwa misi sudah bagus, maka misi tersebut harus:
1. cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat
ditetapkan,
2. cukup spesifik untuk mengomunikasikan arah,
pada
kompetensi
atau
kemampuan
yang
dimiliki
3. fokus
organisasilperusahaan,
4. bebas dari jargon dan kata- kata yang tidak bermakna,
5. diawali dengan kata kerja,
6. merupakan langkah-langkah kegiatan untuk mencapai visi (Wibisono,
2006).

Cara membuat misi sebaiknya menggunakan prms1p-pnns1p yang


disingkat ACHIEVE (West-Burnhan, 1997), yaitu
Attendance

Commitment

Homework

Improve

Efford

Value
Everyone

manajer dan semua karyawan harus hadir mendiskusikan dan


menyepakati misi yang akan dilaksanakan dengan penuh kebulatan
tekad.
manajer dan semua karyawan merasa terpanggil untuk mengabdi
dalam melaksanakan misi perusahaan.
manajer dan semua karyawan menganggap misi sebagai pekerjaan
rumah yang harus segera diselesaikan.
manajer dan semua karyawan selalu berupaya meningkatkan mutu
pelaksanaan misi secara berkelanjutan
pelaksanaan misi harus diusahakan sebaik mungkin bukan hanya
ditulis di atas kertas.
misi memiliki nilai-nilai yang disepakati bersama untuk dilaksanakan.
setiap orang bertanggung jawab terhadap kesuksesan
melaksanakan misi.

3.27

e EKMA4263/MODUL 3

Contoh -contoh misi organisasi/perusahaan asing tertera pada Tabel 3. 7,


sedangkan contoh-contoh misi organisasi/perusahaan Indonesia tertera pada
Tabel 3.8 di bawah ini.
Tabel 3.7.
Contoh Misi Organisasi/Perusahaan Asing

Nama
Perusahaan
Boeing
3M
Walt Disney
HewlettPackard
Wai-Mart
Sony
Merck
Marriot
Nike
Otis Elevator

Intel

Misi
To push the leading edge of aviation, taking on huge challenges
innovatively, and doing what others cannot do
To solve unsolved problems
To make people happy
To make technical contributions
To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people
To experience the sheer joy advancing technology and applying it for the
public's benefit
To preserve and improve human life
To make people away from home feel that they're among friends and
really wanted
To experience the emotion of competition, winning, and crushing
competitors
To provide any customer a means of moving people and things up,
down, and sideways over short distances with higher reality than any
similar enterprise in the world.
To the preeminent block supplier to the new computing industry
wordwide.

3.28

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Tabel 3.8.
Contoh Misi Organisasi/Perusahaan Indonesia

Nama
Perusahaan
PT Telkom
Indonesia
SBM -ITB

PT PLN

PT Angkasa
Pura 2

PT Showa
RS . Anissa
Bekasi

Carrefour
Indonesia

Misi
To provide one stop services with excellent, quality &competitive price
Managing business through best practices, optimizing superior human
resource, competitive technology, and synergizing business partners
Educate and develop entrepreneurial leaders
Build an institution that inspires the development of business &
management knowledge
Make impacts and influence the improvement of our society
Melakukan bisnis kelistrikan dan bidang usaha terkait yang berorientasi
pada kepuasan pelanggan, karyawan, dan pemegang saham
Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas
kehidupan masyarakat
Mengupayakan
agar
tenaga
listrik
menjadi
pendorong
kegiatan/pertumbuhan ekonomi
Menjalankan kegiatan usaha dengan kaidah ekonomi yang sehat serta
berorientasi pada kepuasan pelanggan dan berwawasan lingkungan
Mengelola jasa kebandaraan dan pelayanan lalu lintas udara dan
mengutamakan keselamatan penerbangan dan kepuasan pelanggan,
dalam upaya memberikan manfaat opsional kepada pemegang saham,
mitra kerja, karyawan, masyarakat, dan lingkungan, dengan memegang
teguh etika bisnis
Untuk menjadi pemasok terbesar di ASEAN dan pemasok global yang
andal
Memberikan pelayanan prima melalui pelayanan unggulan kesehatan ibu
dan anak
Memberikan pelayanan kesehatan kepada para pekerja dan menangani
kasus kecelakaan kerja serta kegawatdaruratan
Menjadi benchmark bagi bisnis ritel modern dalam setiap pasar, dengan
memberikan keuntungan kepada semua pihak yang berkepentingan
dengan perusahaan

Rincian dari pemyataan misi SBM ITB tersebut dapat diuraikan seperti
tertera pada tabel berikut.

3.29

e EKMA4263 / MODUL 3

Tabel 3. 9.
Uraian Misi SBM ITB

Misi
Educate
entrepreneurial
leaders

lnterpretasi
(Apa yang dimaksud)
Leaders: not conventional
leaders, but
transformational leaders for
social sector

lmplikasi
{apa yang harus dilakukan untuk
mereal isasikannya)
Excellent in Design of.' Education
systems, such as learning methods,
curriculum, staff, organization,
facilities, etc.
Excellent in conducting: Networking

Develop
entrepreneurial
leaders
Build an institution that inspires the development of business & management knowledge
Institution inspires Spark, encourage, provoke, Large grant for faculty research,
development
role model
publications, recognized sustainable
community of expertise
Business
Practical, experience, skill
knowledge
to develop commerce,
sense, intuition
Management
POA C in all functions such
knowledge
as marketing, finance,
people, operations
Make impacts and influence the improvement of our society
Impacts to
Energy
Recognized institution and reputable
improve society
Change
staffs
Programs on social development
Influence on
improvement
society

Misi yang telah disusun merupakan misi yang baik. Untuk menjamin
misi tersebut sudah baik, dapat diperiksa dengan menggunakan checklist
seperti pada tabel berikut ini.

3.30

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Tabel 3.1 0.
Lembar Evaluasi Misi

Kriteria
Dengan jelas membedakan antara organisasi/perusahaan
Anda dengan pesaing
Mengidentifikasi apa yang organisasi kerjakan dan, lebih
penting lagi, apa yang tidak dikerjakan
Mengidentifikasikan kemampuan dan kompetensi kunci
Mendorong organisasi/perusahaan untuk membuat
keputusan yang lebih baik, yang menyangkut kesempatan di
masa depan
Mendefinisikan produk atau pelayanan tanpa menjadi terlalu
sempit
Tidak lebih panjang dari satu paragraf

Dapat dengan jelas dimengerti oleh karyawan

Ditulis dalam kalimat yang baik dan benar tanpa


menyertakan kalimat-kalimat kosong
Fokus pada kondisi saat ini dan tidak
tercampur/digabungkan dengan pernyataan visi untuk masa
de pan
Dikaji kembali dan ditulis ulang jika organisasi mengalami
perubahan lingkup
Spesifik untuk mempengaruhi perilaku individu dalam
organisasi/perusahaan
Merefleksikan keunggulan nyata perusahaan serta
berdasarkan pengakuan kekuatan dan kelemahan

Ya

Tidak

3.31

e EKMA4263/MODUL 3

Kriteria

Ya

Tidak

organisasi/perusahaan
Realistis dan dapat dicapai
Cukup fleksibel sehingga dapat merespons perubahan
lingkungan
Mengacu pada keunggulan kompetitif
Meliputi beberapa pernyataan yang legis dan nilai-nilai
dibalik pernyataan tersebut, untuk membangkitkan spirit dan
memfasilitasi komunikasi di dalam maupun di luar
organisasi/perusahaan
Sumber: Wibisono, 2006

Perbedaan misi dengan tujuan (objective/goal) adalah tujuan menyatakan


secara jelas sesuatu yang akan dicapai dan kapan hal tersebut akan dicapai,
dan sering kali dapat langsung diangkakan (dikuantifikasi). Sedangkan
maksud dari penentuan tujuan organisasi/perusahaan adalah:
1. untuk memfokuskan tugas manajemen dan basil yang spesifik, dan
2. sebagai sarana untuk menilai apakah tujuan telah dicapai setelah
program-program dilaksanakan (Wibisono, 2006).
Tabel 3.11.
Lembar Penilaian Misi Perusahaan

No.

1
2
3
4

5
6
7.
8
9

10

Pernyataan
Misi mudah diingat
Misi sesuai tugas utama perusahaan
Misi menunjang untuk mencapai visi
Misi realistis untuk dilaksanakan
Misi mudah dipahami
Misi singkat
Misi menantang untuk dicapai
Misi untuk memenangkan kompetisi
Misi tidak rancu dengan visi
Misi memungkinkan keluwesan dalam pelaksanaannya

Ya

Tidak

3.32

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Contoh: jika isian ya hanya 1 artinya baru 10% baik, jika ada enam
artinya sudah 60% baik. Jika misi belum baik, maka misi tersebut harus
direvisi dan dinilai kembali sampai menghasilkan misi yang baik.

C. PENGEMBANGAN STRATEGI PERUSAHAAN


Terdapat 66 definisi strategi dari berbagai pakar yang telah diuraikan
oleh Abraham (2006). Namun, tidak satu pun yang sempuma atau
memuaskan. Meski pun demikian, dari ke-66 definisi strategi tersebut dapat
disimpulkan bahwa strategi adalah pendekatan umum yang bersifat jangka
panjang. Penjabaran dari strategi disebut taktik. Taktik merupakan
pendekatan operasional yang bersifat jangka pendek. Posisi strategi dalam
manajemen strategik adalah sebagai berikut. Filosofi - visi - misi - tujuan sasaran - kebijakan- strategi - program - kegiatan - biaya - evaluasi.
Strategi perusahaan (coorporate strategy) adalah pola atau rencana yang
mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan organisasi/perusahaan dengan
rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi
organisasi/perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara
umum untuk mencapai misi yang dicanangkan organisasi/perusahaan, serta
bagaimana organisasilperusahaan memilih jalur yang spesifik untuk
mencapai misi tersebut (Lynch, 2000).
Contoh-contoh strategi perusahaan adalah sebagai berikut.
Ford Motor Company
To satisfy our customers by providing:
quality cars and truck,
developing new products,
reducing the time it takes to bring new vehicies to market,
improving the efficiency of all our plants & processes, and
building on our teamwork with employees, unions, dealers, and supplier.
Exxon
To provide shareholders a secure investment with a superior return.
Alcan Aluminium
To be the lowest-cost producer of aluminium and to outperform the
average return on equity of the standar and poor's industrial stock index.

e EKMA4263/MODUL 3

3.33

General Electric
To became the most competitive enterprise in the world by being number one
or number two in market share in every business the company is in. To
achieve an average of 10 inventory turns and a corporate operating profit
margin of 16% by 1998.
McDonald
Strategic priorities:
continued growth,
providing exceptional customer care,
remaining and efficient and quality producer,
offering high value and good-tasting products, and
effectively marketing McDonald's brand on a global scale.
Manfaat strategi bagi organisasi/perusahaan adalah sebagai berikut.
1. Strategi
perusahaan
melibatkan
semua
pihak
dalam
organisasilperusahaan, yang mencakup area dan fungsi bisnis.
2. Strategi organisasi/perusahaan berkonsentrasi pada kelangsungan hidup
bisnis perusahaan, sebagai tujuan minimal, dan menciptakan nilai
tambah, sebagai tujuan maksimal.
3. Strategi organisasi/perusahaan meliputi seluruh dan kedalaman aktivitas
organisasilperusahaan.
4. Strategi organisasi/perusahaan mengarahkan perubahan dan mencakup
hubungan antara organisasi/perusahaan dan lingkungannya.
5. Strategi organisasi/perusahaan merupakan pus at bagi pengembangan
keunggulan kompetitif organisasilperusahaan yang berkelanjutan.
6. Pengembangan strategi organisasilperusahaan merupakan hal yang
sangat krusial untuk memicu penjualan, keuntungan, pangsa pasar, dan
nilai saham.
7. Mengarahkan keputusan manajerial.
8. Meningkatkan komitmen manajer dan karyawan.
9. Pendekatan umum untuk melaksanakan kebijakan.
10. Antisipasi perusahaan untuk menghadapi masa depan.
Berikut ini 4 (empat) elemen kunci yang sebaiknya terkandung dalam
pernyataan strategi agar dapat unggul dibandingkan dengan pesaing
(competitor).

3.34

1.
2.
3.
4.

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Berkesinambungan.
Keputusan-keputusan dalam organisasi/perusahaan dapat dijaga/dipelihara sehingga hidup perusahaan akan langgeng.
Mengembangkan proses untuk menyampaikan strategi.
Bagaimana mengembangkan organisasi/perusahaan atau memberikan
kesempatan pada organisasi untuk berkembang demi mencapai tujuan
yang telah ditetapkan.

Dalam menawarkan keunggulan kompetitif, strategi organisasi/


perusahaan hendaknya:
1. menawarkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan melebihi
pesaing yang ada saat ini dan yang berpotensi menjadi pesaing;
2. mengeksploitasi
keterkaitan
antara organisasi/perusahaan
dan
lingkungannya;
3. strategi harus mengeksploitasi berbagai keterkaitan yang ada an tara
organisasi/perusahaan dengan lingkungannya, yaitu pemasok, pelanggan,
kompetitor, dan pemerintah. (Wibosono, 2006)
Terdapat 3 (tiga) jenis tes untuk menilai apakah strategi sebuah
organisasi/perusahaan bagus atau tidak, dilihat dari aspek penerapannya yaitu
sebagai berikut.

1.

Uji Nilai Tambah (The value added test)


Strategi yang bagus akan memberikan nilai tambah, yang berupa
penambahan keuntungan, peningkatan pangsa pasar, peningkatan
kemampuan inovasi, dan peningkatan kepuasan karyawan.
2.

Uji Konsistensi (The consistency test)


Strategi yang bagus akan mendorong organisasi/perusahaan untuk
konsisten terhadap kondisi dan keadaan yang melingkupi bisnis pada waktu
tertentu. Hal ini akan berpengaruh pada kemampuan penggunaan sumber
daya secara efisien sejalan dengan perubahan lingkungan yang terjadi, baik
perubahan yang cepat maupun lambat.

3.

Uji Keunggulan Kompetitif (The competitive advantage test)


Bagi sebagian besar organisasi/perusahaan, strategi yang bagus akan
menambah keuntungan kompetitif yang berkesinambungan (Wibisono,
2006).

EKMA4263/MODUL 3

3.35

Secara akademis, terdapat 5 (lima) macam tes untuk menilai apakah


pernyataan -pernyataan yang terkandung dalam strategi itu bagus atau tidak,
yaitu sebagai berikut.

1.

2.

3.

4.

5.

Uji Orisinalitas (The originally test)


Menguji keaslian dari strategi yang dicanangkan, apakah merupakan
basil analisis ataukah sekedar menjiplak strategi organisasi/perusahaan
lain.
Uji Tujuan (The purpose test)
Menguji apakah dalam strategi tersebut terkandung tujuan-tujuan yang
akan dicapai.
Uji Konsistensi Logika (The logical consistensy test)
Menguji konsistensi dan logika dari pernyataan strategi tersebut, apakah
masuk akal dan konsisten antara visi, misi, dan berbagai strategi yang
dicanangkan sebelumnya.
Uji Risiko dan Somber Daya (The risk and resources test)
Menguji resiko dan sumber-sumber daya sebagai konsekuensi dari
penerapan strategi yang dicancangkan.
Uji Fleksibilitas (The flexibility test)
Menguji fleksibilitas strategi terhadap berbagai perubahan lingkungan
bisnis (Wibisono, 2006).

Ahli strategi terkenal, Michael Porter dari Harvard University Business


School, menjelaskan bahwa mengetahui siklus hidup industri dan di mana
posisi organisasi/perusahaan yang dikelola berada dalam siklus tersebut
sangat penting untuk menentukan
strategi
yang
tepat bagi
organisasilperusahaan. Hipotesis dasar yang dikemukakan adalah bahwa
industri atau segmen pasar industri berjalan mengarungi 4 (empat) fase dasar
pengembangan, yang berimplikasi pada strategi organisasilperusahaan antara
lain fase pengenalan produk (introduction), pertumbuhan (growth),
kematangan (maturity), dan kemunduran (decline).

3.36

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Tabel 3.12.
Siklus Hidup lndustri

Strategi
pelanggan

Pengenalan
(Introduction)
Pelanggan
pemula
mungkin
bereksperimen
dengan produk
dan akan

menenma
sedikit
ketidakandalan
produk yang
mereka terima
(Need to
explain the
nature of
innovation)
Tinggi

Strategi
penelitian &
pengembangan
Strategi
Mencoba
perusahaan
mendominasi
pasar
R&D dan
produksi sangat
penting untuk

menJamm
kualitas produk
Dampak bagi
Harga tinggi
keuntungan
tetapi mungkin
masih merugi
karena modal
banyak tersedot
untuk investasi
awal

Pertumbuhan
(Growth)
Pertumbuhan
kelompok
pelanggan
Kualitas dan
keandalan
merupakan hal
yang sangat
penting

Kematangan
(Maturity)
Pasar massal
Sedikit sekali
produk atau

serv1s yang
bersifat cobacoba

Kemunduran
(Decline)
Mengetahui
produk dengan
baik
Memilih
berdasarkan
harga
dibandingkan

Pergeseran
merek produk
(Brand switching)

lnOVaSI

Meningkatkan
aktivitas litbang

Rendah

Tidak ada

Bereaksi untuk
berkompetisi
dengan
pengeluaran dan
inisiatif untuk
mengadakan
kegiatan

Mahal untuk
Pengendalian
men ingkatkan
biaya sangat
pangsa pasar jika penting
bukan merupakan

pem1mp1n pasar

Keuntungan
mulai tampak
namun harga
mungkin
diturunkan
karena
kompetitor
sudah mulai
masuk pasar

Keuntungan
semakin tertekan
karen a
dihadapkan pada
pilihan antara
mel ipatgandakan
investasi baru
dengan
memperluas
distribusi

Harga sangat
bersaing dan
pendapatan
sangat rendah,
mungkin mulai
merugi atau
membutuhkan
pemangkasan
biaya yang
sangat drastis
untuk menjaga
keuntungan
tetap dapat
diperoleh

3.37

EKMA4263/MODUL 3

Pengenalan
(Introduction)
Masuk dalam
kategori produk
baru
Berusaha untuk
mereplikasi
produk yang
ada menjadi
produk baru

Strategi
bersaing

Pertumbuhan
(Growth)
Masuk pasar
Uika sebelumnya
bel urn pernah)
Berusaha untuk
inovatif dan
melakukan
investasi untuk
mewujudkannya

Kematangan
(Maturity)
Kompetisi sangat
ketat di iklan dan
kualitas
Diferensiasi
produk rendah
Sedikit sekali
terjadi perubahan
produk

Kemunduran
(Decline)
Kompetisi,
terutama pada
harga
Beberapa
perusahaan
mulai
meninggalkan
industri ini

Sumber: Wibisono, 2006

Porter mengatakan bahwa inti dari strategi terletak pada pemilihan


aktivitas yang mendasari strategi tersebut sehingga dapat memberikan nilai
yang berbeda daripada nilai yang ditawarkan oleh kompetitor. Kecocokan
strategi dengan aktivitas tidak hanya dapat memberikan keuntungan
kompetitif, tetapi juga menjamin keberlangsungan strategi tersebut. Strategi
yang dibangun pada sebuah aktivitas bersama (interlocked activities) akan
dapat bertahan lebih lama daripada strategi yang dibangun pada sebuah
aktivitas individual. Pada dasarnya, setiap strategi merupakan penerapan dari
prinsip dasar seperti yang tampak pada gambar di bawah ini.
K~aediaarq

:p:elangga JJ ntuk

Nll~fyang

m~Q.~y:ar
-

dlpero.re:h

~~.elanggan

N[laj total'

yang-.
diha$ilkan

:a.1~~=

Jumranyan~

di5i:iyar~an , pad a

NuaJy~ng

dipe-rsleh
p~tu:sahaan

~~~~awai ~alil p_em~sek.

N;Jai yang
dipar:aleh

l3tay.a p$01asek
(-au ojaya

,p~masak

.oportu 1itas):
Sumber: Wibisono,2006

Gambar 3.3.
Prinsip Dasar Strategi

3.38

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Dengan melihat rantai nilai secara keseluruhan, seperti tampak dalam


Gambar 3.3 tersebut, kita dapat melakukan identifikasi nilai yang diciptakan
dalam suatu proses bisnis sebagai harga maksimum yang bersedia dibayar
oleh pelanggan dikurangi dengan biaya produk dan jasa yang disediakan oleh
pemasok (termasuk di dalamnya adalah karyawan). Rantai nilai di atas dapat
dibagi atas 3 (tiga) segmen sebagai berikut.
1. Nilai yang diperoleh pemasok, yaitu harga yang dibayarkan kepada
karyawan dan pemasok dikurangi dengan biaya oportunitas (biaya aktual
ditambah dengan margin keuntungan yang didapat pemasok apabila
menjual kepada pelanggan alternatif) untuk menyediakan produk dan
jasa pada organisasi/perusahaan.
2. Nilai yang diperoleh organisasi/perusahaan, yaitu pendapatan bersih
yang didapatkan dari pelanggan dikurangi dengan biaya yan dibayarkan
kepada karyawan dan pemasok untuk produk dan jasa yang terjual.
3. Nilai yang diperoleh pelanggan, yaitu selisih antara harga maksimum
yang bersedia dibayarkan oleh pelanggan dengan harga aktual yang
dibayarkan oleh pelanggan.
Seberapa besar total nilai yang dapat diperoleh oleh masing-masing
pihak (pelanggan, organisasilperusahaan, dan pemasok) bergantung dari
kekuatan (strength) dan kekuatan tawar-menawar (bargaining power) dari
masing-masing pihak. Dinamika ini dijelaskan dalam teori "Lima Kekuatan
Porter" yang menjelaskan 5 (lima) faktor utama yang mempengaruhi daya
tarik suatu industri, yaitu ancaman pemain baru, persaingan an tar kompetitor,
daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, dan ancaman produk pengganti.
Dalam modul ini dibahas mengenai 4 (empat) strategi dasar yang paling
umum diterapkan organisasi/perusahaan untuk memaksimumkan nilai yang
dapat diperolehnya, yaitu low-cost strategy, product leadership, complete
customer solution strategy, dan system lock-in strategy (Wibisono, 2006).

1. Low-Cost Strategy
Strategi ini berfokus pada penawaran harga yang kompetitif yang
digabungkan dengan mutu produk yang baik dan ajek (konsisten),
kemudahan dan kecepatan dalam pengiriman produk (delivery), proses
pembayaran, dan proses klaim apabila ditemukan cacat pada produk yang
ditawarkan. J adi, strategi ini bukan saja menitikberatkan pada penawaran
harga yang murah tetapi juga memperhatikan konsistensi mutu produk yang

EKMA4263/MODUL 3

3.39

ditawarkan sehingga dapat meminimalkan seluruh biaya yang harus


ditanggung oleh pelanggan dalam menggunakan produk tersebut. Seluruh
biaya ini, termasuk di dalamnya biaya mendeteksi dan memperbaiki produk
apabila terdapat kerusakan. Jadi, mutu juga merupakan hal yang penting
dalam strategi ini. Untuk mencapai proses produksi yang ekonomis,
umumnya para pengguna strategi ini membatasi pilihan produk yang
ditawarkan dengan hanya menyediakan jenis produk yang terbatas tetapi
dapat memenuhi kebutuhan dari target pelanggannya. Oleh sebab itu,
pengguna strategi ini harus memiliki keunggulan dalam riset pasar (market
research) agar dapat mengetahui dengan akurat produk yang paling
diinginkan oleh target pelanggan di satu sisi dan dapat mengurangi biaya
produksi di sisi lain dengan menawarkan pilihan produk yang terbatas.
lnovasi dari strategi ini menitikberatkan pada pengembangan proses
bukan pada pengembangan produk karena para pengguna strategi ini
merupakan product follower bukan product leader. Strategi ini membutuhkan
kemampuan untuk meniru teknologi dari produk yang dimiliki product
leader serta kemampuan untuk berinovasi dalam proses konversi produk dari
input menjadi output sehingga dapat diperoleh proses produksi yang efisien
tetapi juga memiliki kualitas yang dapat bersaing. Setelah bisnis berkembang,
perusahaan juga harus unggul dalam penambahan kapasitas sehingga dapat
tercapai skala ekonomis, baik dalam proses pembelian, produksi, maupun
distribusi (Wibisono, 2006).
Hal lain yang harus diperhatikan adalah menjaga hubungan jangka
panjang yang baik dengan pemasok, memiliki proses operasi yang efisien dan
bermutu, distribusi yang tepat waktu, kemampuan mengelola persediaan
dengan menjaga ketersediaan barang dan ongkos persediaan yang rendah,
serta pelayanan puma jual (after-sales service) yang andal.

Product Leadership
Strategi ini menekankan pada inovasi produk sebagai ujung tombak
organisasilperusahaan. Organisasilperusahaan yang menerapkan strategi ini
cenderung menganggap kecepatan saat memasuki pasar (first to market)
sebagai prioritas utama. Dengan menjadi yang pertama dalam pasar, mereka
dapat menetapkan harga yang tinggi dan meraih pangsa pasar yang luas.
Target pasarnya adalah kalangan konsumen yang mau membayar lebih untuk
keunggulan fungsional dari produk yang ditawarkan dan umumnya tidak
terlalu sensitif terhadap harga.
2.

3.40

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Kecepatan dalam inovasi produk dan pengenalan produk ke pasar


menjadi hal penting yang harus diperhatikan. Dalam hal ini, proses
pengurusan regulasi yang berkaitan dengan peluncuran (launching) produk
baru serta proses perlindungan terhadap hak paten dan merek merupakan halhal yang harus cepat ditindaklanjuti dalam memperkenalkan produk ke pasar.
Proses operasi perusahaan tidak perlu menjadi yang paling hemat, tetapi
yang diperlukan adalah keluwesan (fleksibilitas) dalam menyesuaikan proses
produksi dengan inovasi produk yang berkelanjutan. Fleksibilitas ini
mencakup fleksibilitas dalam menambah kapasitas produksi secara cepat
untuk menyesuaikan diri dengan lonjakan permintaan pasar serta fleksibilitas
dalam menyesuaikan proses produksi terhadap perubahan-perubahan minor
sesuai keinginan konsumen.

3.

Complete Customer Solution Strategy


Strategi ini menitikberatkan pada pembinaan hubungan jangka panjang
yang baik dengan pelanggan. Mutu, keunikan, dan kelengkapan pelayanan
menjadi prioritas utama. Organisasi/perusahaan yang menerapkan strategi ini
umumnya menawarkan bermacam-macam produk barang dan jasa yang
saling melengkapi sehingga pelanggan memiliki ikatan emosional dalam
menggunakan produk barang dan jasa yang ditawarkan organisasi/
perusahaan.
lnovasi difokuskan pada penemuan cara baru untuk menciptakan nilai
bagi pelanggan. Penelitian diarahkan pada pemahaman mengenai kebutuhan
dan preferensi pelanggan di masa datang.

System Lock-in Strategy


Inti dari strategi ini adalah menciptakan biaya pindah (switching cost)
yang tinggi pada pelanggan yang dimiliki saat ini (existing customers) dan
menciptakan switching cost yang rendah pada pelanggan potensial (potential
customers). Strategi ini membentuk standar produk yang dapat diterima
dalam industri serta menawarkan mutu dan harga yang terjangkau bagi
pelanggan dan mitra bisnis (komplementor). Kunci sukses dari strategi ini
adalah pada kecepatan perusahaan dalam membentuk pasar dan meraih
pelanggan yang sebanyak-banyaknya sehingga produk dari perusahaan dapat
dianggap menjadi standar dalam industri yang bersangkutan. Untuk meraih
pelanggan sebanyak-banyaknya, perusahaan umumnya melakukan promosi
besar-besaran atau menerapkan diskon yang besar untuk produk utama tetapi
memperoleh margin yang besar pada produk dan pelayanan berikutnya.
4.

EKMA4263/MODUL 3

3.41

Selain itu, membina hubungan dengan mitra bisnis sebagai penunjang


usaha sangatlah penting. Mitra bisnis harus diperlakukan seperti pelanggan
karena kontribusi mereka dalam mempengaruhi penjualan perusahaan
sangatlah penting. Dalam hal ini, yang dimaksud dengan mitra bisnis
bukanlah pelanggan atau pemasok langsung melainkan pihak ketiga yang
menjual produk mereka kepada pelanggan. Mereka dapat menciptakan nilai
tambah bagi perusahaan. Sebagai contoh, jutaan programmer yang tidak
berada di bawah naungan Microsoft merupakan komplementor bagi
Microsoft, dengan menciptakan program aplikasi yang compatible dengan
Operating System Windows. Harapan yang diinginkan oleh mitra bisnis
adalah jalur distribusi yang baik pada end-customer serta standar produk
yang telah diterima luas oleh pasar sehingga mereka juga dapat memperoleh
keuntungan dengan menjadi mitra bisnis dari produk dan jasa
organisasi/perusahaan. Meskipun telah menjadi standar dalam industri yang
bersangkutan, organisasi/perusahaan juga perlu terus mengembangkan
inovasi produk dan jasa yang ditawarkan untuk meningkatkan daya saing
terhadap
pesaing
serta memenuhi keinginan pelanggan.
Bila
organisasi/perusahaan mengabaikan proses inovasi, switching cost dari
pelanggan yang dimiliki saat ini (existing customer) akan menurun dan,
sebaliknya, switching cost dari potential customer akan meningkat
(Wibisono, 2006).
Hal yang sering kali menjadi hambatan bagi strategi ini adalah
pelanggaran terhadap hak cipta (pembajakan) oleh pelanggan atau
komplementor yang tidak mau membayar terhadap penggunaan produk. Hal
ini umumnya banyak terjadi pada industri software. Karena itu, sangat
penting bagi perusahaan untuk membangun metode yang dapat membatasi
penggunaan produk hanya oleh pihak-pihak yang telah mendapat otorisasi.
Dalam manajemen operasi, organisasi/perusahaan harus memiliki
kapasitas untuk memproduksi sendiri produk utama dan jangan pernah
melakukan subkontrak untuk produk utama kepada pihak lain karena tidak
ada jaminan akan tidak adanya imitasi apabila produk utama disubkontrakkan
kepada pihak ketiga. Produk yang dihasilkan juga harus mudah digunakan
dan mudah diakses oleh pelanggan dan komplementor (Wibisono, 2006).

3.42

MANA.JEMEN KINER.JA

:~~
~...
- '

___

~--

-.-,, ...

.-

~ ---'

LATI HAN

:.._ ~

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
Diskusikan dalam kelompok, kemudian sajikan hasilnya dan berikan
masukan-masukan untuk perbaikan.
1) Buatlah sebuah visi kelompok, kemudian nilai apakah visi tersebut sudah
memenuhi kriteria visi yang baik!
2) Buatlah sebuah misi kelompok, kemudian nilai apakah misi tersebut
sudah mernenuhi kriteria misi yang baik!
3) Buatlah sebuah strategi kelompok, kemudian nilai apakah strategi
tersebut sudah memenuhi kriteria strategi yang baik!

Petunjuk Jawaban Latihan


1) Visi yang baik memiliki kriteria sebagai berikut.
a. Menyatakan cita-cita atau keinginan perusahaan di masa depan.
b. Singkat, jelas, fokus, dan rnerupakan standard of excellence.
c. Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi.
d. Atraktif dan mampu menginspirasi komitmen serta antusiasme.
e. Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan serta mengesankan
bagi pihak yang berkepentingan.
Untuk menilai apakah visi tersebut sudah baik gunakan Tabel 3.4
mengenai lembar penilaian visi
2)

Untuk menjamin bahwa misi telah baik, maka misi tersebut harus:
a. cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat
ditetapkan;
b. cukup spesifik untuk mengomunikasikan arah;
c. fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan;
d. bebas dari jargon dan kata-kata yang tidak bermakna; dan
e. Untuk menilai bahwa misi sudah baik dapat menggunakan Tabel
3.10 mengenai lembar evaluasi misi.

3)

EKMA4263/MODUL 3

Strategi dinyatakan baik jika:


a. berkesinambungan;
b. mengembangkan proses untuk menyampaikan strategi;
c. menawarkan keunggulan kompetitif;
d. mengeksploitasi keterkaitan antara organisasi/perusahaan
lingkungannya.

3.43

dan

Selanjutnya untuk menilai strategi yang baik harus diuji:


a. orisinalitasnya,
b. tujuannya,
c. konsistensi logikanya,
d. risiko dan sumber dayanya, dan
e. fleksibilitasnya.

RANGKUMAN

Visi adalah cita-cita. Visi adalah impian yang ingin dicapai di masa
depan. Visi adalah ke mana organisasi/perusahaan hendak dibawa. Jika
setiap orang di dalam organisasilperusahaan mengerti akan menjadi apa
organisasilperusahaan tempat mereka bekerja di masa depan merupakan
hal yang sangat baik. Visi mencanangkan masa depan
organisasilperusahaan untuk 3 sampai 10 tahun ke depan, yang
merupakan hal yang sangat penting bagi organisasilperusahaan untuk
menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Organisasil
perusahaan membutuhkan visi sebagai:
1. penyatuan tujuan, arab, dan sasaran organisasilperusahaan,
2. dasar untuk pemanfaatan alokasi
sumber daya
serta
pengendaliannya, dan
3. pembentuk dan pembangun budaya organisasilperusahaan.
Dalam konteks sistem manajemen kinerja, pernyataan visi
digunakan sebagai pijakan awal dalam menyusun misi, strategi, maupun
variabel kinerja dan kaji banding (benchmarking) yang nantinya akan
digunakan oleh organisasi/perusahaan.
Misi adalah cara-cara untuk mencapai visi. Pernyataan misi
merupakan sebuah arah yang membantu organisasi/perusahaan
menunjukkan jalan yang tepat. Antara para ahli strategi, terdapat
beberapa perbedaan tentang definisi pern yataan misi sehingga tidak

3.44

MANA.JEMEN Kl NER.JA

terdapat definisi yang mutlak. Langkah penyusunan misi yang umum


dilakukan oleh organisasi/ perusahaan adalah dengan mengikuti 4
(empat) tahap. Penyusunan misi pada dasarnya merupakan upaya
mencari irisan antara otoritas organisasi/perusahaan, penyusunan bahasa,
dan pesan yang ingin disampaikan oleh organisasi/perusahaan tersebut.
Untuk menjamin bahwa misi sudah bagus, maka misi tersebut harus
memenuhi kriteria tertentu. Perbedaan misi dengan tujuan adalah tujuan
menyatakan secara jelas sesuatu yang akan dicapai dan kapan hal
tersebut akan dicapai, dan sering kali dapat langsung diangkakan.
Maksud dari penentuan tujuan organisasilperusahaan adalah untuk
memfokuskan tugas manajemen dan hasil yang spesifik, dan sebagai
sarana untuk menilai apakah tujuan telah dicapai.
Strategi perusahaan ialah pola atau rencana yang mengintegrasikan
tujuan utama atau kebijakan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah
pernyataan yang saling mengikat. Strategi berkaitan dengan prinsipprinsip umum untuk mencapai misi. Strategi adalah pendekatan umum
yang bersifat jangka panjang. Penjabaran dari strategi disebut taktik.
Taktik merupakan pendekatan operasional yang bersifat jangka pendek.
Terdapat 4 (empat) elemen kunci yang sebaiknya terkandung dalam
pernyataan strategi agar dapat unggul dibandingkan dengan pesaing,
yaitu berkesinambungan, mengembangkan proses untuk menyampaikan
strategi, menawarkan keunggulan kompetitif, dan mengeksploitasi
keterkaitan antara organisasi dengan lingkungannya. Terdapat 3 (tiga)
jenis tes untuk menilai apakah strategi sebuah organisasilperusahaan
bagus atau tidak, yaitu uji nilai tambah, uji konsistensi, dan uji
keunggulan kompetitif. Secara akademis, terdapat 5 (lima) macam tes
untuk menilai apakah pernyataan-pernyataan yang terkandung dalam
strategi itu bagus atau tidak, yaitu uji orisinalitas, uji tujuan, uji
konsistensi logika, uji risiko, dan uji fleksibilitas. Mengetahui siklus
hidup industri dan di mana posisi organisasi/perusahaan yang dikelola
berada dalam siklus tersebut sangat penting dalam menentukan strategi
yang tepat bagi organisasi/perusahaan. Ada 4 (empat) fase dasar
pengembangan, yang berimplikasi pada strategi organisasilperusahaan
yaitu fase pengenalan produk (introduction), pertumbuhan (growth),
kematangan (maturity), dan kemunduran (decline).

EKMA4263/MODUL 3

TES

3.45

FORMATIF 2~-----------------------------

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Ke mana organisasi hendak dibawa? Adalah pengertian dari ....


A. visi
B. misi
C. strategi
D. tujuan

2)

Visi mencanangkan masa depan organisasi/perusahaan untuk ....


A. 3 sampai 5 tahun ke depan
B. 3 sampai 10 tahun ke depan
C. 5 sampai 10 tahun ke depan
D. 5 sampai 20 tahun ke depan

3)

Dalam konteks sistem manajemen kinerja, pemyataan visi digunakan


sebagai pijakan awal dalam menyusun ....
A. policy
B. strategi
C. tujuan
D. misi

4)

Misi adalah cara untuk mencapai ....


A. tujuan
B. sasaran
C. misi
D. strategi

5)

Strategi perusahaan ialah pola atau rencana yang mengintegrasikan


tujuan utama atau kebijakan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah
pernyataan yang ....
A. saling mengikat
B. saling berkorelasi
C. saling berinteraksi
D. saling berdependensi

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

3.46

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

3.47

EKMA4263 / MODUL 3

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1)

2)
3)
4)
5)

B
D
A

Tes Formatif 2
1) A
2) B
3) D
4) c
5) A

3.48

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Glosarium
Misi ialah pemyataan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat
apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa
produk ataupun jasa.
Strategi perusahaan adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan
utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam
sebuah pemyataan yang saling mengikat.
Visi adalah cita-cita atau impian yang ingin dicapai di masa depan. Visi
adalah pemyataan want to be dari organisasi atau perusahaan.

e EKMA4263/MODUL 3

3.49

Daftar Pustaka
Abraham, S.C. (2006). Strategic Planning A Practical Guide for Competitive
Success. Mason, Ohio: Thomson.
Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma).
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
David, P.R. (2007). Strategic Management Concept and Cases. Upper Saddle
River, New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Lynch, R. (2000). Corporate Strategy. Second Edition. London: Pearson
Education Limited.
West-Burnham, J. (1997). Managing Quality in Schools. London: Prentice
Hall.
Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan
Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga.

MODUL 4

Kerangka Kerja
Sistem Manajemen Kinerja
Surya Dharma, Ph.D.

PENDAHULUAN

odul ini membahas tiga subpokok bahasan yaitu: (1) pengembangan


kerangka sistem manajemen kinerja, (2) pemilihan variabel kinerja
dalam sistem manajemen kinerja, dan (3) metode pengumpulan data.
Pengembangan kerangka sistem manajemen kinerja meliputi langkahlangkah pengembangan kerangka kerja sistem manajemen kinerja dan
menjelaskan kerangka kerja sistem manajemen kinerja. Pemilihan variabel
kinerja dalam sistem manajemen kinerja menjelaskan pemilihan variabel
kinerja dalam sistem manajemen kinerja. Metode pengumpulan data
menjelaskan metode pengumpulan data.

4.2

MANA.JEMEN Kl NER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Langkah-langkah Pengembangan Kerangka


Sistem Manajemen Kinerja
odul ini membahas langkah-langkah pengembangan kerangka kerja
sistem manajemen kinerja dan menjelaskan kerangka kerja sistem
manajemen kinerja.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami
kerangka kerja sistem manajemen kinerja.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan:
1. langkah-langkah pengembangan kerangka kerja sistem manajemen
kinerja, dan
2. kerangka kerja sistem manajemen kinerja.

1. Langkah-langkah
Pengembangan
Kerangka
Kerja
Sistem
Manajemen Kinerja
Berdasarkan visi, misi, dan strategi yang telah dibahas pada Modul 3,
selanjutnya adalah menentukan langkah-langkah pengembangan kerangka
kerja sistem manajemen kinerja. Neely, dkk. (2002) menyatakan bahwa 95%
manajer gagal menerapkan visi, misi, dan strategi yang telah dirancang ke
dalam sistem manajemen kinerja karena (1) perbedaan lingkungan
organisasilperusahaan yang dihadapi dibandingkan dengan yang ada dalam
buku teks, (2) adanya penolakan (resistensi) dari dalam organisasi/
perusahaan. Di samping disebabkan oleh kedua hal tersebut, kegagalan
manajer dalam menerapkan visi, misi, dan strategi antara lain adalah karena
menurunnya komitmen manajer dan karyawan, kurangnya kerja sama, kurang
efektifnya komunikasi manajer dengan karyawan, kurang memadainya sarana
dan prasarana termasuk dana, kurangnya pengawasan, dan belum baiknya
penerapan sistem ganjaran dan hukuman.
Adanya penolakan (resistensi) terjadi karena mereka sudah memiliki
sistem pengukuran kinerja lama tetapi belum terlaksana dengan baik. Mereka
ingin sistem lama dimantapkan dulu daripada menggunakan sistem yang
baru. Mereka tidak ingin memulai dari nol dan hanya selalu berg anti -ganti
sistem saja tanpa adanya keterkaitan dan evaluasi terhadap sistem yang lama.

4.3

EKMA4263 / MODUL 4

Untuk menanggulangi penolakan tersebut, maka perlu memperhatikan 7


(tujuh) langkah pengembangan kerangka kerja sistem manajemen kinerja
seperti yang tampak pada gambar di bawah ini.

.__ 1-___
____;_

.....__

1,.

_____;;....___

__.

:.t
Penefaf)in
kesakatan 'dlllam
Jt)&r.Qembchig&tt dan
~rintnfaata-n SMK

Penyttirisan SMK
i:ttiD~ n.~.h'a1_~g1

P@rub.ahan f.r:un

. ',P_ro,gnjn 'st~l(
~-aa1 Jhl
~ JPenj~~s:an

.r~fh1smyit eM~
. s:keri~~ rm
liang~ih'8'n

KBtnth-aa~
SM~ menibanb.l
tteru~tlin

. ~FJ~:tmifu1Itas.

r~tmng~in 'SM~

TErtiarliiJ

. Remb$1J;okan
fnrt.rm knrrst~ltalif

Fst1shipan lu1win
Fl3ngamth3r~

~,~ ~~

~jan1a~L..

Ide r1ifi~&Jsi
kan,~an ltunml

~-~

~ttra.n~ n:taintl

fanyka ~lr~

kt.mSBI~uan$f

.~~mS;ofa;a~an
SMK
.

, JP.~gmnb&~ga.rr

keraqaka dit~t a~

p~f'l-~gu war~

SMl\

:P.romus'
.

K'cinsull:a~t.

de"~illl

s!BJ~el ~rJ}f1lRI.

unoet

I'

.P.e l~:!af.l
ndi~Jdu

PD~f!f;lJ.IgaTI

.s.

6..

PBng.;imtlftllttftllsrt
P8nggpnasin :SMK
dt:lllirh S9tilnah
.bs_giar:i r.r~harin

dan rumtiST ,tfiya~


P.entiY.Jnxmrdar in i1
k(ori UJlalif sebap
rnrililtQffii!$"'fasfhfrunr

tini:!at\ Jsniilf.

Fa$ill~

ffittt~

keangkj) ifurJa;
Pemfrrakufiiin

SM.I\

tannimn;iklllart:

'lmrnlilpimi

mttta

w. PiraeLujrlijl

p-e~artnanQBfl

strfiLegis.

f!angt'a)len

. [m~ll~

..-. Kcm.sclnasf YtWaria,

l'srtst:rp~Arr tHtk

1'mt~t~~trn'al 1
rtuHidna kerf$ darJ

2-3JtahUtt

. ~fkArT1h~tr

-SMf<

p(ii.llJgguna~m

~$MK
:Perw~J}Ban

~r~Jil< y~ng

Sfandf1rdJ
a$1
.
. 1
SM~

i~nsn~!!fn ,

;Presen1a.s'
!grafll~~ ~ng

.bFfVf!U~J,

~~lrJb.ef.lfJfl

d.ul\-unWtn

:Psng~aJ'M
4JI~flff,

Sumber: Wibisono, 2006)

Gambar 4.1.
Tujuh Langkah Pengembangan Sistem Manajemen Kinerja

4.4

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Penjelasan Gambar 4.1 di atas menurut Wibisono (2006) adalah sebagai


berikut.

Langkah Pertama:

Menyelaraskan pengembangan sistem manaJemen


kinerja dengan strategi perubahan lain dalam
perusahaan.

Tujuan dari langkah ini adalah untuk menetapkan sasaran dari


pengembangan sistem manajemen kinerja dalam kerangka peningkatan
kinerja organisasi/perusahaan secara keseluruhan. Pertanyaan penting
(krusial) yang harus dijawab dalam langkah ini adalah uapakah sistem
manajemen kinerja yang akan dikembangkan dirancang untuk keseluruhan
organisasi/perusahaan atau hanya untuk tingkat tertentu dari
organisasi/perusahaan? ". Dalam proses menyelaraskan pengembangan
sistem manajemen kinerja dengan strategi perubahan dan pengembangan lain
yang sedang dilakukan organisasi/perusahaan, terdapat 4 (empat) hal yang
harus dipertimbangkan, yaitu
1. perhatikan program pengukuran yang sudah ada sebelumnya di
perusahaan;
2. siapkan penjelasan mengapa sistem manajemen kinerja sangat penting
bagi peningkatan daya saing perusahaan;
3. susun skenario untuk menampung kemungkinan sistem manajemen
kinerja berkembang dari rancangan semula, yang pada saat awal
perancangan mungkin hanya menyangkut satu bagian kecil atau hanya
melibatkan sedikit variabel; dan
4. luwes (fleksibel) terhadap kemajuan dalam pengembangan sistem
manajemen kinerja yang dapat bervariasi serta dapat dipengaruhi oleh
kondisi ekstemal perusahaan.

Langkah kedua:

Menjelaskan tujuan pengembangan dan manfaat sistem


manajemen kinerja baru.

Tujuan dari langkah kedua ini adalah untuk mempersiapkan orang-orang


yang akan terlibat dalam perubahan pada saat sistem manajemen kinerja yang
telah dirancang tersebut akan diterapkan. Setelah memperkenalkan sistem
manajemen kinerja kepada seluruh lapisan karyawan di perusahaan. Seluruh
karyawan harus yakin bahwa sedang dilaksanakan sesuatu yang berbeda.

EKMA4263/MODUL 4

4.5

Oleh sebab itu, harus dijelaskan keterlibatan sistem manajemen kinerja dalam
pekerjaan mereka dan bagaimana sistem manajemen kinerja tersebut mereka
gunakan. Sistem manajemen kinerja tidak hanya digunakan oleh manajemen
tetapi juga oleh setiap karyawan. Bagi karyawan sangat penting untuk
memahami tujuan dari penerapan sistem manajemen kinerja. Dalam
penggunaannya, jangan lupa untuk menginformasikan kepada pelanggan dan
pemasok mengenai keputusan yang telah diambil berkaitan dengan penerapan
sistem manajemen kinerja baru dan perubahan yang diharapkan perusahaan
terhadap kedua pihak tersebut. Secara garis besar, langkah kedua ini meliputi:
1. membangun kemitraan (partnership) dengan semua pihak, sebagai
strategi menyeluruh (holistic) untuk mengantisipasi dan persiapan untuk
menanggapi (merespons) terjadinya perubahan;
2. menunjukkan bagaimana sistem manajemen kinerja membantu proses
perubah an;
3. menetapkan tujuan yang akan dicapai dalam 2-3 tahun ke depan;
4. memberikan pengarahan singkat tentang program perancangan dan
penerapan sistem manajemen kinerja;
5. mengidentifikasi karyawan kunci yang akan berperan dalam
perancangan dan penerapan sistem manajemen kinerja; dan
6. menjelaskan langkah selanjutnya yang akan ditindaklanjuti, yang
meliputi tindak lanjut, aturan main, jangka waktu, konsekuensi, dan
sebagainya.
Langkah ketiga:

Memantapkan kesepakatan dalam proses pengembangan


dan pemanfaatan sistem manajemen kinerja.

Tujuan dari langkah ini adalah untuk memadukan semua tingkat


organisasi mulai dari kelompok kerja, departemen, di visi, dan organisasi
secara keseluruhan. Oleh sebab itu, proses pembangunan sistem manajemen
kinerja harus dipersepsikan sebagai pendekatan menyeluruh untuk mencapai
praktik terbaik (best practice) berdasarkan kemitraan dan pemberdayaan
(empowerment).
Prosedur langkah ketiga secara ringkas meliputi:
1. kesepakatan membentuk tim yang akan bertanggung jawab dalam forum
konsultatif;
2. menetapkan titik mula (starting point) pengembangan sistem manajemen
kinerja;

4.6

3.
4.
5.
6.

MANA.JEMEN Kl NER.JA

menyusun rencana kerja dan publikasi;


persetujuan kerangka kerja (framework) untuk pengembangan sistem
manajemen kinerja;
fokus dalam pembangunan kelompok-kelompok pelaksana: target dan
sumber daya yang akan dilibatkan; dan
kontinu menggunakan forum konsultatif sebagai sarana monitoring/
fasilitator untuk menyediakan bantuan bagi kelompok pelaksana dan
menjamin keterpaduan pengembangan sistem manajemen kinerja.

Langkah keempat:

Melakukan identifikasi faktor keberhasilan yang kritis


(critical success factor) bagi perusahaan.

Dilema yang biasanya dihadapi organisasi manapun dalam


memperkenalkan sistem manajemen kinerja adalah menetapkan apa yang
harus diukur. Pada prinsipnya, target efektif dari sistem manajemen kinerja
adalah isu-isu kritis yang dihadapi organisasi/perusahaan. Sebelum kita
memulai dengan apa yang akan diukur oleh sistem manajemen kinerja,
terlebih dahulu haruslah jelas aspek apa dalam organisasi perusahaan yang
kritis dalam pencapaian visi. Memilih faktor keberhasilan yang kritis adalah
suatu usaha mengidentifikasi atau menentukan kesehatan dan kekuatan
organisasilperusahaan. Faktor keberhasilan kunci yang dapat menjadi ukuran
keberhasilan organisasi/perusahaan haruslah yang berada dalam lingkup visi
organisasilperusahaan, misi organisasilperusahaan, nilai -nilai organisasi/
perusahaan, dan rencana strategis yang telah ditentukan. Untuk menetapkan
faktor keberhasilan yang kritis ini diperlukan keahlian dan kemampuan dari
manaJemen senior.
Prosedur langkah keempat meliputi:
1. melakukan proses konsultasi rencana strategis dengan pihak manajemen
puncak;
2. mengkaji ulang faktor keberhasilan kritis melalui komunikasi dengan
karyawan dan pelanggan;
3. finalisasi faktor keberhasilan kritis yang berhubungan dengan aspekaspek kinerj a organisasi/perusahaan;
4. mengomunikasikan apa saja faktor keberhasilan kritis tersebut dan
mengapa dipilih; dan

5.

EKMA4263/MODUL 4

4.7

menggunakan faktor keberhasilan yang kritis tersebut dalam semua segi


operasi organisasi/perusahaan, terutama dalam konteks pengembangan
sistem manajemen kinerja.

Langkah kelima:

Pembentukan tim yang ditugasi memilih


manajemen kinerja.

sistem

Sistem manajemen kinerja memiliki peranan dalam suatu


organisasi/perusahaan, baik secara global, divisional, departemental, maupun
kelompok kerja dan individu. Secara global, sistem manajemen kinerja dapat
melacak kinerja organisasilperusahaan sehingga dapat dilakukan identifikasi
faktor keberhasilan kritis. Secara divisional, sistem manajemen kinerja
mencerminkan faktor keberhasilan kritis tetapi mencakup tujuan fungsional
dalam divisi tertentu. Secara departemental, sistem manajemen kinerja
mencerminkan faktor keberhasilan kritis yang dapat diterapkan dalam
departemen tertentu. Secara lingkungan kelompok kerja dan individu, sistem
manajemen kinerja dapat diterapkan dalam proyek-proyek kerja yang sedang
dikerjakan oleh kelompok kerja dan tiap-tiap individu dalam kelompok
tersebut. Kelompok kerja merupakan tingkat yang sangat penting dalam
pengembangan sistem manajemen kinerja. Kunci utama dalam
operasionalisasi rancangan sistem manajemen kinerja terletak pada kelompok
kerja dan individu yang ada di dalamnya. Manfaat perusahaan melatih
karyawan dalam hubungannya dengan sistem manajemen kinerja terletak
pada kelompok kerja dan individu yang ada di dalamnya. Hal tersebut agar
karyawan dapat menganalisis proses, dapat mengidentifikasi masalah,
melakukan perencanaan, dan mengkaji kembali kinerja individunya dalam
periode tertentu. Hal-hal yang dapat dilakukan oleh kelompok kerja dalam
sistem manajemen kinerja adalah
1. mengklarifikasi tujuan tiap kelompok kerja;
2. menetapkan tujuan yang disepakati dan target kelompok kerja;
3. menetapkan pembagian tugas serta tanggung jawab tiap individu dalam
sebuah kelompok kerja;
4. memfokuskan pada proses kunci untuk tujuan perbaikan;
5. mengidentifikasikan permasalahan dan menentukan prioritas perbaikan;
dan
6. mengukur keberhasilan dari setiap aksi yang dilakukan.

4.8

1.

2.

3.

4.

5.

MANA.JEMEN KINER.JA

Prosedur langkah kelima meliputi berikut ini.


Mengidentifikasikan proses, dalam hal ini kelompok kerja dapat memilih
sistem manajemen kinerja kelompok kerja mereka sendiri dengan
mengulang apa yang telah mereka lakukan dan menganalisis dampaknya
terhadap organisasi/perusahaan.
Mengizinkan sistem manajemen kinerja untuk berkembang. Tidak ada
kelompok kerja yang dapat menetapkan sebuah sistem manajemen
kinerja yang sempurna ketika pertama kali dirancang. Bahkan setelah
perulangan yang kedua sekalipun. Oleh sebab itu, biarkan kelompok
kerja untuk selalu memperbaikinya dan mengembangkannya sehingga
mendekati kesempurnaan.
Mendorong Sistem Manajemen Kinerja yang dirancang agar dapat
diterapkan (applicable), walaupun tidak sempuma. Kelompok kerja
harus didukung dengan memberikan informasi yang valid agar
rancangannya dapat diterapkan.
Jangan kehilangan arah karena kepemilikan, di mana sering kali timbul
konflik karena masing-masing kelompok merasa bagiannyalah yang
paling penting dalam menentukan kinerja organisasi/perusahaan secara
keseluruhan.
Buat sistem manajemen kinerja yang terpadu dan dimulai dari bawah
serta terkait
dengan
tingkat berikutnya secara langsung.

Langkah keenam:

Mengembangkan kerangka display,


review pada setiap level perusahaan.

laporan,

dan

Nilai sistem manajemen kinerja akan semakin lengkap bila dipakai


secara konsisten dalam membantu meningkatkan kinerja individu dan
organisasilperusahaan. Nilai -nilai tersebut akan menjadi bah an komunikasi
yang andal jika ditunjang penggunaan penyajian (display) yang menarik dan
laporan yang dibuat komunikatif.
Prosedur langkah keenam meliputi berikut ini.
1. Melaksanakan pelatihan yang sesuai untuk memberdayakan potensi yang
tersimpan pada setiap individu sehingga dapat mengembangkan sistem
manajemen kinerja yang paling optimal.
2. Mempromosikan penggunaan sistem manajemen kinerja yang sistematis
dengan melaksanakan pelatihan dan pengayaan bagi setiap karyawan.

3.
4.
5.
6.

EKMA4263/MODUL 4

4.9

Menampilkan grafik yang mudah terbaca untuk menghindari adanya


kebingungan pembacanya.
Menggunakan presentasi grafik yang bervariasi bentuknya seperti
diagram batang (bar chart), diagram garis, dan sebagainya.
Memberikan dukungan kepada kelompok kerja untuk menghasilkan
penyajian yang paling cocok (relevan) dengan pekerjaan mereka.
Melakukan kajian ulang secara reguler terhadap hasil dari masingmasing kelompok kerja, departemen, dan divisi.

Langkah ketujuh:

Memfasilitasi pemanfaatan sistem manajemen kinerja


untuk meningkatkan kinerja organisasilperusahaan.

Sistem manajemen kinerja dapat menjadi pengendali bagi penerapan


praktik terbaik (best practice) dalam organisasi/perusahaan. Tujuan utamanya
adalah untuk memadukan sistem manajemen kinerja dengan prakarsa
(inisiatif) perbaikan organisasi/perusahaan yang lebih luas menyangkut
peren canaan strategis, daya tawar perusahaan (enterprise bargaining), kaji
banding (benchmarking), dan strategi perubahan lingkungan kerja.
Keterpaduan tersebut dapat dicapai dengan memainkan peran sistem
manajemen kinerja dalam inisiatif perbaikan kinerja yang spesifik.
Prosedur langkah ketujuh meliputi berikut ini.
1. Secara bertahap memperpanjang penggunaan sistem manajemen kinerja.
Sekali sebuah tim memperkenalkan sistem manajemen kinerjanya, perlu
dilanjutkan dengan pengembangan sistem manajemen kinerja tersebut
agar dapat dipadukan dengan strategi lainnya, seperti perencanaan
strategis, kaji banding, dan strategi pengembangan daya tawar
perusahaan.
2. Memperpanjang penggunaan sistem manajemen kinerja melalui
konsultasi dengan stakeholder menuju strategi praktik terbaik (best
practice).
3. Menstandarisasi sistem manajemen kinerja dalam organisasi/perusahaan.
Dalam praktiknya, seluruh perangkat sistem manajemen kinerja
seharusnya sama untuk kaji banding, perencanaan strategis, atau untuk
keperluan daya tawar organisasilperusahaan.
Menurut Bacal (2005), langkah-langkah untuk mengembangkan sistem
manajemen kinerja adalah

4.10

1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.

MANA.JEMEN KINER.JA

mengetahui adanya kekurangan dalam sistem manajemen kinerja


sekarang;
mengenali kekurangan dan tingkat keseriusannya;
mengidentifikasi hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan,
baik yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan
dengan manusia (manajer dan karyawan);
mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab
kekurangan itu;
melaksanakan rencana tindakan;
melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum;
dan
mulai dari awal jika perlu.

Wibowo (2010) menyatakan bahwa organisasi yang cerdas dan


berkeinginan mengembangkan kerangka sistem manajemen kinerjanya,
haruslah berupaya mengembangkan sumber daya manusianya secara
berkelanjutan. Strategi yang dapat ditempuh antara lain dapat berupa
pelatihan baik di tempat kerja maupun di luar tempat kerja. Rotasi penugasan
ke bidang pekerjaan yang berbeda akan memberikan tambahan pengalaman
bagi tenaga kerja karena mereka ada yang memiliki kompetensi yang
beragam. Kepada karyawan yang mempunyai kelebihan kemampuan dapat
diberikan tugas yang lebih berat dan menantang sehingga diharapkan dapat
memberikan kontribusi yang lebih besar bagi perusahaan.
Selanjutnya, menurut Wibowo (2010) bahwa pengembangan organisasi
juga dapat diterapkan dalam pengembangan kerangka sistem manajemen
kinerja, dengan definisi sebagai berikut.
1. Konsep baru tentang manusia didasarkan pada meningkatnya kebutuhan
pengetahuan yang kompleks, menggantikan manusia dengan kebutuhan
pengetahuan yang sederhana.
2. Konsep baru ten tang kekuatan didasarkan pada terjadinya kerja sama dan
adanya alasan menggantikan model berdasarkan kekuatan.
3. Konsep baru tentang nilai-nilai organisasional yang dipahami
berdasarkan pada gagasan humanistic-demokratik, menggantikan sistem
nilai yang mekanistik-birokratik.
Pengembangan kerangka sistem manajemen kinerja dapat dilaksanakan
dengan langkah-langkah sebagai berikut.

EKMA4263/MODUL 4

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

4.11

Tentukan alasan mengapa harus dilaksanakan pengembangan kerangka


sistem manajemen kinerja.
Tetapkan sasaran pengembangan kerangka sistem manajemen kinerja.
Analisis budaya dan struktur organisasi dan pengaturan yang ada
sekarang.
Tentukan bagaimana dan di mana harus memperkenalkan kerangka
pengembangan sistem manajemen kinerja.
Tentukan siapa saja yang terlibat
Tentukan apakah pendekatan yang sama akan dipakai pada kerangka
pengembangan sistem manajemen kinerja.
Tentukan tim proyek.
Tentukan peranan dan tanggung jawab masing-masing anggota tim.
Tentukan apakah diperlukan konsultan dari luar atau tidak.
Tetapkan pendekatan keseluruhan terhadap pengembangan kerangka
sistem manajemen kinerja.
Tentukan mekanisme (proses) sistem manajemen kinerja dan
pendokumentasiannya.
Lakukan uji coba melalui pilot proyek uji coba pengembangan kerangka
sistem manajemen kinerja.
Siapkan kertas-kertas untuk rapat dan pengumuman.
Kembangkan kursus-kursus atau pelatihan-pelatihan.
Rencanakan program implementasinya.

B. KERANGKA KERJA SISTEM MANAJEMEN KINERJA


Menurut Wibisono (2006), dari berbagai macam kerangka kerja sistem
manajemen kinerja yang telah diperkenalkan oleh para pakar ternyata The
Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu kerangka kerja paling
populer digunakan di dunia. Hal ini dikarenakan BSC menganut filosofi 'all
size' dan 'unisex'. Artinya, BSC hanya menyediakan kerangka yang terdiri
dari empat perspektif, yaitu (1) finansial, (2) pelanggan, (3) proses bisnis
internal, (4) pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan hanya menyediakan
kerangka kerja yang sederhana dan dapat diterapkan, banyak
organisasilperusahaan akan dengan mudah memasukkan variabel yang
diperlukan ke dalam empat perspektif di atas. Meskipun demikian, kritik
terhadap BSC juga banyak. Kritik disampaikan oleh para pakar dalam

4.12

MANA.JEMEN Kl NER.JA

berbagai jurnal dan dalam Asosiasi Pengukuran Kinerja (Peiformance


Measurement Association) yang dibina Kaplan dan Neely.
Kritik pertama berkaitan dengan fokus pada perspektif finansial. Tidak
semua organisasilperusahaan semata-mata meletakkan fokus pada pencapaian
keberhasilan finansial. Bahkan, bagi negara -negara Eropa yang pada
dasarnya menganut paham sosialis. Perspektif finansial yang terlalu kapitalis
tidaklah cocok diterapkan. Bisnis mereka ternyata telah berubah. Finansial
bukan satu-satunya ukuran keberhasilan organisasi/perusahaan. Masih
banyak aspek lain yang menjadi target organisasi/perusahaan seperti
pengembangan komunitas, kepedulian lingkungan, kelestarian alam, dan
sebagainya. Keseluruhan aspek ini tidak dapat dirangkum dalam perspektif
finansial saja (Wibisono, 2006).
Kritik kedua berkenaan dengan keterkaitan antarvariabel secara lurus
(linier) yang hanya berdasarkan anggapan (asumsi) atau keterkaitan
antarvariabel tersebut tanpa disertai data statistik pendukung. Padahal
keterkaitan antarvariabel merupakan salah satu roh dalam sistem manajemen
kinerja. Dalam BSC, tidak secara tegas dijelaskan mekanisme mencari
keterkaitan antarvariabel tersebut (Wibisono, 2006).
Kritik ketiga menyangkut tidak disediakan ruang untuk kaji banding.
Kaji banding disinggung dalam BSC hanya secara sepintas dan tidak
diberikan telaah yang cukup jelas tentang bagaimana dan kepada siapa kaji
banding itu harus dilakukan (Wibisono, 2006).
Kritik keempat menyangkut kebingungan memahami antara sistem
manajemen kinerja dengan strategi operasi. Kaplan dan Norton (1996),
menggunakan kerangka kerja empat perspektif tersebut dalam tataran
pengukuran kinerja. Namun, Kaplan dan Norton (2004) menggunakan
keempat perspektif tersebut dalam kerangka penyusunan strategi. Memang
ada keterkaitan antara pengukuran kinerja dan strategi tetapi keterkaitannya
tidak dikupas secara jelas oleh Kaplan dan Norton. Akibatnya, sering
menimbulkan kebingungan dalam penerapannya di organisasilperusahaan
terutama di Indonesia (Wibisono, 2006).
Kritik yang kelima berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Penamaan perspektif ini sebagai perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (learning and growth) telah menimbulkan multiinterpretasi
dalam penerapannya. Variabel-variabel di dalam perspektif itu terdiri dari
modal insani (human capital); modal informasi (information capital); dan
modal organisasi (organizational capital). Ketiga modal tersebut masih

4.13

EKMA4263/MODUL 4

memerlukan penemuan lebih jauh karena ketiganya tidak disertai daftar


variabel terukur yang langsung dapat diterapkan (Wibisono, 2006).
Banyak kritik terhadap kerangka kerja BSC tersebut, tetapi para
pengkritiknya tidak banyak yang mengajukan konsep baru kerangka kerja
yang lebih baik untuk diterapkan. Pada gambar berikut ini akan dikemukakan
(highlight) kembali kerangka kerja sistem manajemen kinerja.

-,-

;z

..

-'

))!

1:!!

:;:)

~
C)

- =

Az

~
~

~
0 '
.....
z

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 4.2.
Kerangka Kerja Sistem Manajemen Kinerja

Dari Gambar 4.2 dapat dilihat bahwa dalam kerangka kerja sistem
manajemen kinerja, terdapat tiga hal utama yang harus diperhatikan, yaitu
pemilihan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel kinerja, dan kaji banding
yang akan diambil. Pemilihan variabel kinerja akan dibahas dalam Kegiatan
Belajar 2 dalam modul ini.

4.14

MANA.JEMEN KINER.JA

:~~
~...
- '

___

~--

-.-,, ...

.-

~ ---'

LATI HAN

:.._ ~

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
4)
5)

Jelaskan langkah-langkah pengembangan sistem manajemen kinerja!


Apa manfaat kaji banding (benchmarking)?
Jelaskan kritik-kritik terhadap keterkaitan antar variabel!
Mengapa model BSC paling populer di dunia?
Sebutkan ruang lingkup kerangka kerja sistem manajemen kinerja yang
meliputi pemilihan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel kinerja,
dan kaji banding!

Petunjuk Jawaban Latihan


1) Ada 7 (tujuh) langkah pengembangan sistem manajemen kinerja.
2) Sebagai alat pembanding dengan perusahaan lain.
3) Ada lima kritik.
4) Karena all size' dan 'unisex'. Artinya, BSC menyediakan kerangka yang
terdiri dari empat perspektif yaitu (a) finansial, (b) pelanggan, (c) proses
bisnis internal, (d) pembelajaran dan pertumbuhan.
5) Pemilihan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel kinerja, dan kaji
banding.

RANG KUMA N:...___ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

1.
2.
3.
4.
5.

Tujuh langkah pengembangan sistem manajemen kinerja adalah


menyelaraskan pengembangan sistem manajemen kinerja dengan
strategi perubahan lain dalam perusahaan;
menjelaskan tujuan pengembangan dan manfaat sistem manajemen
kinerja baru;
memantapkan kesepakatan dalam proses pengembangan dan
pemanfaatan sistem manajemen kinerja;
melakukan identifikasi faktor keberhasilan yang kritis bagi
perusahaan;
pembentukan tim yang ditugasi memilih sistem manajemen kinerja;

4.15

EKMA4263/MODUL 4

6.
7.

mengembangkan kerangka penyajian, laporan, dan review pada


setiap level perusahaan; dan
memfasilitasi pemanfaatan sistem manajemen kinerja untuk
meningkatkan kinerja organisasi/perusahaan.

Dari berbagai macam kerangka kerja sistem manajemen kinerja


yang telah diperkenalkan oleh para pakar ternyata The Balanced
Scorecard (BSC) merupakan salah satu kerangka kerja paling populer
digunakan di dunia karen a menganut filosofi 'all size' dan 'unisex'.
Artinya, BSC menyediakan kerangka yang terdiri dari empat perspektif,
yaitu (1) fmansial, (2) pelanggan, (3) proses bisnis internal, (4)
pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan hanya menyediakan kerangka
kerja yang sederhana dan dapat diterapkan, banyak organisasi/
perusahaan akan dengan mudah memasukkan variabel yang diperlukan
ke dalam empat perspektif di atas. Meskipun demikian, kritik terhadap
BSC juga banyak, yaitu (1) tidak semua organisasi/perusahaan sematamata meletakkan fokus pada pencapaian keberhasilan finansial, (2)
keterkaitan antarvariabel secara lurus (linier) yang hanya berdasarkan
anggapan tanpa disertai data statistik pendukung, (3) tidak disediakan
ruang untuk kaji banding, (4) kebingungan memahami antara sistem
manajemen kinerja dengan strategi operasi, (5) perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan. Kerangka kerja sistem manajemen kinerja meliputi
pemilihan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel kinerja, dan kaji
banding.
TES

FORMATIF

1- - - - - - - - - - - - - - - -

Pilihlah satu j a waban yang paling tepat!


1)

Langkah pertama pengembangan sistem manajemen kinerja adalah


menyelaraskan pengembangan dengan ....
A. visi organisasi
B. misi organisasi
C. strategi perubahan
D. kondisi perusahaan

2)

Melakukan identifikasi faktor keberhasilan yang kritis bagi perusahaan,


maksudnya adalah mengidentifikasi kesehatan dan ....
A. kekuatan organisasi
B. peluang organisasi
C. ancaman organisasi
D. kelemahan organisasi

4.16

MANA.JEMEN Kl NER.JA

3)

Dalam langkah manajemen kinerja perlu dibentuk tim yang berfungsi


untuk ....
A. mendesain sistem manajemen kinerja
B. memilih sistem manajemen kinerja
C. menilai sistem manajemen kinerja
D. merevisi sistem manajemen kinerja

4)

Kerangka kerja sistem manajemen kinerja yang paling populer


digunakan di dunia adalah ....
A. SBC
B. CBS
C. BCS
D. BSC

5)

Kerangka kerja sis tern manajemen kinerja meliputi ....


A. pemilihan variabel kinerja, pemilihan sistem, dan keterkaitan
antarvariabel kinerja
B. pemilihan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel kinerja, dan
indikator kinerja
C. pemilihan variabel kinerja, pengaruh antarvariabel kinerja, dan kaji
banding
D. pemilihan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel kinerja, dan
kaji banding

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

4.17

EKMA4263/MODUL 4

KEGIATAN

BELAL.JAR

Pemilihan Variabel Kinerja dalam


Sistem Manajemen Kinerja
odul ini membahas pemilihan variabel kinerja dalam sistem
manaJemen.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami
pemilihan variabel kinerja dalam sistem manajemen kinerja.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan pemilihan variabel kinerja dalam sistem manajemen kinerja.

A. PEMILIHAN VARIABEL KINERJA DALAM SISTEM


MANAJEMEN KINERJA
Variabel kinerja ada 2 (dua) tipe yaitu variabel kuantitatif dan kualitatif.
Variabel kuantitatif berupa angka-angka, sedangkan variabel kualitatif berupa
kata-kata. Variabel kinerja kuantitatif lebih disukai karena dapat dihitung dan
hasilnya lebih objektif. Variabel kinerja kuantitatif biasanya tidak
menghabiskan waktu untuk mengukumya dan tidak menimbulkan
interpretasi ganda. Beberapa contoh variabel kuantitatif yang tidak
diperlukan harus dihindari karena tidak memberikan makna, sebagai contoh:
1. jumlah peserta yang hadir dalam sebuah pelatihan,
2. jumlah pertemuan (rap at) yang dihadiri,
3. jumlah laporan yang dikumpulkan,
4. jumlah proses yang diperbaiki, dan
5. jumlah saran yang diberikan oleh karyawan (Wibisono, 2006).
Menurut Wibisono (2006), data tersebut tidak bermakna karena hanya
menunjukkan peristiwa (evidence) atau fakta yang pada dasarnya bukan
menunjukkan kinerja. Terlebih lagi, data tersebut tidak menunjukkan
bagaimana kinerja untuk variabel-variabel yang ada akan memperbaiki
kinerja organisasi/perusahaan secara keseluruhan. V ariabel kualitatif
diperlukan karena banyak aspek dari kinerja organisasi yang tidak cukup
hanya dinilai berdasarkan angka-angka. Pada dasarnya, terdapat 4 (empat)
tipe dasar variabel kualitatif seperti diperlihatkan pada tabel di bawah ini.

4.18

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Tabel 4.1.
Variabel Kualitatif

Rating
Ranking

Kriteria spesifik

Opini

1 (terbaik)

4 (terburuk)

Sumber: Wibisono, 2006

Pendekatan pengukuran terbaik yang menggunakan variabel kualitatif


adalah seperti tertera pada Nomor 1, yaitu menggunakan kriteria yang
spesifik (khas) dan menerapkan sistem rating. Contoh penggunaan skor
seperti ini terdapat pada pendekatan sistem manajemen kinerja yang
menggunakan kerangka Malcolm Balridge Criteria. Organisasi/perusahaan
diberikan skor total sebesar 1000. Jika organisasi/perusahaan berhasil
memenuhi angka 1000 berarti kinerja organisasi/perusahaan sudah memiliki
skor tertinggi berdasarkan bagaimana perusahaan tersebut memenuhi kriteria
yang spesifik dan rinci yang diajukan dalam pendekatan tersebut. Penilai
mengevaluasi sistem dan keluaran dari organisasi/perusahaan. Selanjutnya,
melakukan diskusi dengan pihak internal organisasi/perusahaan untuk
mencapai persetujuan terhadap skor yang dicapai organisasi/perusahaan
(Wibisono, 2006).
Keselamatan dan audit finansial juga merupakan contoh bagaimana
pendekatan pengukuran dilaksanakan berdasarkan kriteria yang spesifik.
Penilaian kinerja yang menggunakan pendapat pribadi (opini) biasanya
merupakan pendekatan yang kurang baik karena hasilnya akan subjektif
(Wibisono, 2006).
Hal lain yang harus dianggap penting dan dicermati dari variabel kinerja
menurut Wibisono (2006) adalah keseimbangan dalam penerapan variabel
pengukuran kinerja yang mencerminkan masa lalu, saat ini, dan masa depan
seperti yang diilustrasikan pada tabel berikut ini.

4.19

EKMA4263 / MODUL 4

Tabel 4.2.
Contoh Varia bel Masa Lalu, Masa Kini, dan Masa De pan

Ukuran Masa Lalu


Keuntungan
Pengembalian investasi
(Return Of lnvestation)
Pengeluaran total
Pelanggan
Bisnis baru
Pelanggan yang pergi
Lama hubungan yang
terbina
Karyawan
Keluar-masuk karyawan
Jumlah kecelakaan

Absensi
Operasi
Jumlah unit produk per jam
Jumlah produk rusak/scrap
Biaya yang dihemat dalam
proses
Pengiriman tepat waktu
Pembelajaran & lnovasi
Pelatihan yang diikuti
ROI produk baru
Produk/jasa

Ukuran Masa Kini


Finansial
Arus Kas (Cash Flow)
Harga saham

Ukuran Masa Depan


Nilai Barang yang
Dipesan
Anggaran R&D

Sisa anggaran

Biaya modal & anggaran


yang diinvestasikan

Survei pelanggan
Komplain

Loyalitas pelanggan
Referensi pelanggan bagi
calon pelanggan lain
Hambatan untuk keluar

Pengembalian barang yang


dibeli
Survei moral pekerja
Perilaku yang
memperhatikan keselamatan
kerja
Tingkat stres

Keberhasilan rekrutmen
Skor audit keselamatan

Produk setengah jadi (work


in process)
Ukuran yang berkaitan
dengan proses
Waktu siklus untuk proses
penting
Waktu yang digunakan tim

Produksi yang terjadwal

Rencana pengembangan
Rancangan produk baru

Referensi oleh karyawan


yang ada saat ini

Evaluasi rancangan
produk/proses
ldentifikasi peluang
Penjadwalan yang lengkap
Indeks modal insane
Jumlah ide yang dikaji
ulang
Jumlah paten yang ditiru
pesaing (competitor).

Sumber: Wibisono, 2006

Salah satu aspek terpenting dalam merancang variabel kinerja adalah


jumlah yang seimbang antara variabel yang mengindikasikan kinerja masa
lalu, masa kini, dan masa depan. Kinerja masa lalu menyediakan data yang
telah terjadi yang disebut ukuran telah lewat (lagging metrics). Kinerja saat

4.20

MANA.JEMEN Kl NER.JA

ini memperlihatkan kinerja yang sedang terjadi. Kinerja saat ini masih dapat
diperbaiki jika terjadi penyimpangan dari target yang telah ditetapkan.
Ukuran yang berorientasi masa depan bukanlah prediksi atau ramalan
tetapi merupakan indikator yang memandu kinerja masa lalu dan masa kini
agar kinerja masa depan lebih baik. Variabel kinerja masa depan ini justru
merupakan variabel terpenting karena akan mendukung pengelolaan
organisasilperusahaan yang lebih baik. Kinerja masa depan sering kurang
mendapatkan perhatian dari organisasi/perusahaan saat merancang variabel
manajemen kinerja yang akan diterapkan. Pengujian apakah indikator masa
depan yang kita pilih sudah baik atau belum dengan cara mengkaji adanya
keterkaitan antara indikator tersebut dengan indikator saat ini dan masa lalu.
Sebagai contoh, sebuah organisasi/perusahaan menemukan bahwa indeks
kesetiaan (loyalitas) pelanggan memiliki hubungan yang tinggi dengan
perilaku membeli dari pelanggan saat ini. Dengan mengetahui hubungan ini,
organisasilperusahaan dapat meramalkan keberhasilan di masa depan
berkaitan dengan kemungkinan peningkatan pendapatan. Oleh sebab itu,
sangat baik jika dilakukan riset terlebih dahulu untuk memastikan
hubungannya dengan indikator masa lalu dan masa kini. Pemilihan indikator
masa depan yang sama sekali tidak berkaitan dengan indikator masa lalu dan
masa kini sangat berbahaya. Oleh sebab itu, tips penting dalam pemilihan
indikator adalah dengan menanyakan, ((dapatkah kita mempengaruhi kinerja
variabel yang kita pilih ini?" (Wibisono, 2006)
Menurut Wibisono (2006) terdapat 2 (dua) jenis variabel pengukuran
kinerja ditinjau dari tingkat penentuan dan fungsinya yaitu variabel stratejik
dan variabel operasional. Perbedaan kedua variabel tersebut seperti yang
ditunjukkan pada tabel berikut ini.

4.21

e EKMA4263/MODUL 4

Tabel 4.3.
Perbedaan Variabel Strategik dan Operasional

Variabel Strategik

Terkait dengan visi


Diturunkan dari faktor kunci keberhasilan
Terbatas 2-4 variabel
Cenderung berubah dalam periode waktu tertentu
Cenderung disatukan dalam bentuk indeks yang
terdiri dari variabel-variabel individu
Kinerjanya dikaji oleh eksekutif yang lebih tinggi
Fokus pada satu atau dua aspek kinerja
perusahaan

Variabel Operasional

Terkait dengan misi dan/atau nilainilai perusahaan


Diturunkan dari tujuan bisnis yang
fundamental
Mungkin terdiri dari 12 atau lebih
varia bel
Cenderung tetap
Kombinasi dari indeks dan ukuran
tunggal
Kinerjanya dikaji oleh eksekutif dan
manajer yang lebih luas
Fokus pada hampir semua aspek
kinerja perusahaan

Sumber: Wibisono, 2006

Cara termudah dan termurah dalam menentukan variabel kinerja adalah


dengan cara mengutip dari daftar variabel yang dikemukakan dalam berbagai
buku teks. Meskipun demikian, cara ini tidak disarankan jika kita ingin
merancang variabel kinerja yang kontekstual terhadap bidang usaha yang
ingin dikembangkan. Hal ini disebabkan adanya perbedaan jenis produk/atau
jasa yang ditawarkan, lingkungan persaingan yang dihadapi, perilaku
pelanggan, dan letak geografis. Perbedaan tersebut membutuhkan variabel
yang berbeda pula (Wibisono, 2006).
Penentuan variabel kinerja perlu memperhatikan dua jenis kesalahan
yang sering terjadi, yaitu gap dan false alarm. Gap ialah tidak mengukur
variabel kinerja yang seharusnya diukur sehingga kita kehilangan variabel
kritis yang seharusnya kita kelola. Oleh sebab itu, semakin banyaknya gap
yang kita buat, semakin sulit mewujudkan peningkatan kinerja
organisasilperusahaan. Sebaliknya, false alarm didefinisikan sebagai
melakukan pengukuran variabel yang seharusnya tidak perlu mendapatkan
perhatian. Oleh sebab itu, dalam false alarm terjadi perbuatan yang sia-sia
yang hanya menghabiskan biaya. Gambar berikut ini untuk memudahkan
pemahaman terhadap gap dan false alarm (Wibisono, 2006).

4.22

MANA.JEMEN KINER.JA

JAQ-.katJ~epentln@.an. =.tingQI

..

.-

-~

I
I
~

Dwkungen -:;; rencJan

G~p

= P,en1fng ~ tatapl

tiOa.k df.dukung

Gambar 4.3.
Gap
F=~lse

glarm

=T.ldaJ( p~ntir~g.

tetapi dfriuJ<iJ.ng,

. '

I'

Sumber: Wibisono ,2006

Gambar 4.4.
False Alarm

Kesalahan tipikal dalam penentuan variabel kinerja yang mungkin


dijumpai saat perancangan sistem manajemen kinerja adalah menyangkut:
1. adanya variabel kritis yang belum tercantum,
2. terlalu banyak variabel,
3. variabel kurang bermakna,
4. salah penekanan terhadap variabel,
5. sukar dalam penerjemahan dan penerapan,
6. bias antara fokus untuk pengendalian versus perbaikan (Wibisono,
2006).
Tahap-tahap penentuan variabel kinerja yang kontekstual dalam sistem
manajemen kinerja digambarkan sebagai berikut.

4.23

EKMA4263 / MODUL 4

-~
-------------------

tan.gkah
1
. .

=ldeintift~i; faJdrif ~g ,
f'f1GI11~11lClJhl 'kiFleJ.: ~
~ToaJK pemet~anlko~rlfm')

'

--------------------r

'

"

Langkal12..

~ $truk.tur:ts_
as, uli;_urM-y~ran
s:e.ca~

nierrarijis.

(.TooJit a:ebaJ~ a)~~hat d~11


c1~~gra m:-siruk~ur}'
~

,'

.f_.al"\gkiif" 3:
.

r<uanfl~sl afet~

dan ra~uor

te.rha~aP. k~neja
( TOoJ~ At-fP dati AnAUsts..

fa l, tatl
Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 4.5.
Langkah-langkah Penentuan Variabel Kinerja

Untuk menentukan, memetakan, dan menganalisis apakah variabel yang


kita pilih sudah sesuai dengan yang seharusnya dipilih, dapat digunakan alat
bantu berupa angket (kuesioner) seperti yang tampak pada tabel berikut ini.
Tabel 4.4.
Penentuan Fokus Perbaikan

.se;auh mallS

;A.,"ea'-

~part:iElHtaai

~refil(l Jt1e1'lt~ukun g

parba~kan

~ttfd~
'

A-pakal'l uktltanJ tt1.eqa

pt_6 ses 11er.ba.ikart

1fdak
d}p~rJ~

lfdak

d~erlu~n

ku
1mendu. ng
It-

...,

[ 1 1.34Sft7)

Sarna sekal1

9a.nm~t

r.4~ & r ]
{ 1 .2: ~~ . 4 ~ 6 T1:,:_
[ 1 ,z

Sumber: Wibisono, 2006

~!
- - ~n~n.d u ung

FJekslbllitas
Peng1nmaP\

:" [ 1 2 3=4

"

'

2 i .4 $ rl 7 1
~ [ :1--z ' 4 s e1 I

'l<uaUtas

,-

San1a s.eKfl:ll

~ ( '1

~~ s

f.l

4.24

MANA.JEMEN KINER.JA

Tabel 4.5.
Gap dan False Alarm

llnkat k-epenttnaarr
~ratam

~en~kan~n wei.~
pe.ng ~uran

faktor
- -

tarnadap

pet_t:t~aJi_Bah

~Tnef1_a

Sac:na ~.eKP-:11
Hdak

SE.~flU~Il
-- .

I!

Ucafc.

:pen'ling

'f't -

I panung

S-'1ma sat<~ll
ditaf<ankan.

{ 1. ~ .3 4 5 ,6: 7 ] ~

_l
r 1 .~ l ....~ s s.: z 1
[ 1_l2~3 4 5.Jt 7

LaJu per~f:cli~an:

. l~.~~uatan . te(h_C,Jdf;lll
I
i

srJ.esiOkpsl
Ongkos kuali~

San gat

.dttekan~an
-.

(~ i

l' ~ $ p 1 ]

~.~ '[ ;. 2 j , 4 .5 6 7 ']


L

'-11~ j 1 '59

J
>

Sumber: Wibisono, 2006

Penentuan variabel kunci kinerja hendaknya bersifat dinamis yaitu harus


disesuaikan dengan perkembangan organisasi/perusahaan dan perubahan
lingkungan persaingan yang terjadi. Langkah-langkah yang akan dilakukan
sebagai panduan untuk mengkaji ulang variabel-variabel kunci kinerja seperti
gambar berikut ini (Wibisono, 2006).

4.25

EKMA4263 / MODUL 4

~--------------------------------------------------~

~~.lasJK~

WUtfl FRK-~ .-pJ@

ttet,rcomar.Ktrtg~

' Kar ~\I\~an

Saran dlb.uluh~an
KaJi tUang F~K J . ~ren_gan petan"gganr dlijultJhiCan .koRslt~ : ~u1tu fo (l!S y~ng
~ JJJI Kesesum- ~~ u~ng dati!.
. _:-~i~n den~n.
l , baru:
~nnya ~at

tr.u

va~ t$~.ed1a

Forlim ~konst~lt!ltff
Kornun'lkclsf 1nasa

P~l~gg~n

r---~l-

. . . . . . . . _.... . . . ..r
--=-1 '

Re.v1st, dlSr1}tt}(

J1!in Ji~lro?Qfan

ffK,

:faMtt>r f{eoem~!llliln r 4tt~

IK1( .fhtllt\a~r Kun~~ Kl~et~


Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 4.6.
Pengkajian Kontekstualitas Variabel Kinerja

4.26

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Pemahaman kontekstualitas dan kebermaknaan variabel kinerja dengan


menggunakan check list berikut ini.
Kriteria
Variabel kinerja > 20 untuk tiap perspektif
Variabel yang dipilih sangat penting dan berkaitan dengan
keseluruhan tujuan dan misi yang telah ditetapkan
Variabel yang dipilih merupakan gabungan antara variabel yang
mengukur masa lalu, masa kini, maupun masa depan
Ukuran kuantitatif didasarkan pada variabel yang bermakna
Ukuran kualitatif didasarkan pada rating dengan kriteria spesifik
Variabel seobjektif mungkin
Variabel yang dipilih akan mendorong perilaku karyawan maupun
mitra yang baik
Pengumpulan data dimungkinkan dengan ongkos yang efektif
Keterkaitan antara variabel masa lalu, masa kini, maupun masa
depan
Karyawan tidak mudah melakukan kecurangan dalam variabel yang
dipilih
Variabel dimengerti oleh semua karyawan
Variabel dapat ditelusuri dengan sendirinya dalam waktu yang reguler
sehingga selalu dapat dideteksi jika terjadi penyimpangan kinerja
Sumber: Wibisono, 2006

Survei yang dilakukan Kim dan Arnold (1996) menemukan bahwa


lebih dari 1000 organisasi/perusahaan manufaktur di Amerika Serikat, Eropa,
Jepang, Korea, Taiwan, Cina, Australia, Selandia Baru, Meksiko, dan Afrika
Selatan yang dikoordinasi oleh Boston University, INSEAD, Fontainebleau Prancis, dan Waseda University - Jepang mendapatkan hasil yang cukup
menarik berkaitan dengan variabel kinerja. Pertama, variabel kinerja bersifat
dinamis, artinya prioritas terhadap variabel kinerja dapat berubah tergantung
kondisi persaingan yang dihadapi (Wibisono, 2006).

4.27

EKMA4263/MODUL 4

Tabel berikut ini menunjukkan perubahan orientasi persaingan yang


direpresentasikan oleh perubahan ranking variabel kinerja di perusahaanperusahaan di negara yang disurvei pada tahun 1990, 1992, 1994, dan 1996.
Tabel 4.6.
Perubahan Orientasi Variabel Kinerja
No.

1990

1992

1994

1996

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Product Reliability
Conformance Quality
Performance Quality
After-sales Service
Product Support
On-time Delivery
Broad Distribution
Fast Delivery
Broad Line
Product Customization
Mix Flexibility
Volume Flexibility
Low Price
Design Flexibility
New Product Speed

Product Reliability
Performance Quality
Product Support
After-sales Service
Conformance Quality
Product Customization
Broad Line
Mix Flexibility
On-Time Delivery
Broad Distribution
Fast Delivery
Volume Flexibility
Design Flexibility
New Products Speed
Low Price

Product Reliability
Conformance Quality
Performance Quality
Product Durability
On-Time Delivery
Product Support
Broad Line
Product Customization
Fast Delivery
Mix Flexibility
After-Sales Service
Volume Flexibility
Broad Distribution
Design Flexibility
Low Price

Product Reliability
Conformance Quality
After-Sales Service
Broad Line
On-time Delivery
Product Support
Fast Delivery
Product Durability
Mix Flexibility
Performance Quality
Product Customization
Volume Flexibility
Broad Distribution
Design Flexibility
Low Price

Sumber: Wibisono, 2006

Kedua, antara berbagai negara dapat terjadi perbedaan dalam orientasi


variabel kinerja, seperti diperlihatkan pada tabel berikut.
Tabel4.7.
Perbedaan Orientasi Variabel Kinerja Antarnegara 1996

1
2
3
4
5

Amerika Serikat
Conformance Quality.
Product Reliability
On-time de/every
Low Price
Past de/every

Sumber: Wibisono, 2006

Uni Eropa
Conformance Quality
Product Reliability
On-time De/every
Low Price
Fast De/every

Jepang
Low Price
Product Reliabilitty
On-time De/every
Fast De/every
New Products Speed

4.28

MANA.JEMEN KINER.JA

:~~
~...
- '

___

~--

-.-,, ...

.-

~ ---'

LATI HAN

:.._ ~

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
4)
5)

6)

7)

Apa perbedaan variabel kuantitatif dengan kualitatif?


Mengapa variabel kuantitatif lebih disukai daripada kualitatif?
Mengapa variabel kualitatif diperlukan dalam sistem manajemen
kinerja?
Jika angka 1000 san gat baik kinerjanya dan 0 sang at tidak baik kinerja.
Berapa nilai untuk baik dan tidak baik kinerjanya?
Hal penting dan dicermati dari variabel kinerja adalah keseimbangan
dalam penerapan variabel pengukuran kinerja yang mencerminkan masa
lalu, saat ini, dan masa depan. Jelaskan!
Cara termudah dan termurah dalam menentukan variabel kinerja adalah
dengan menggunakan textbook tetapi tidak disarankan dalam merancang
sistem manajemen kinerja. Mengapa?
Jelaskan kesalahan tipikal dalam penentuan variabel kinerja yang
mungkin dijumpai saat perancangan sistem manajemen kinerja.

Petunjuk Jawaban Latihan


1) Angka-angka dan kata-kata, objektif dan subjektif.
2) Mudah dihitung, hemat waktu, dan tidak multi interpretasi.
3) Tidak semua kinerja dapat diangkakan.
4) 0 - 250 sangat tidak baik. 251 - 500 tidak baik. 5001- 750 baik. 751 1000 sangat baik.
5) Ada keterkaitannya dan untuk meramalkan kinerja masa depan.
6) Perbedaan jenis produk/atau jasa yang ditawarkan, lingkungan
persaingan yang dihadapi, perilaku pelanggan, dan letak geografis.
7) (1) adanya variabel kritis yang belum tercantum, (2) terlalu banyak
variabel, (3) variabel kurang bermakna, (4) salah penekanan terhadap
variabel, (5) sukar dalam penerjemahan dan penerapan, dan (6) bias
an tara fokus untuk pengendalian versus perbaikan.

EKMA4263/MODUL 4

4.29

Dua tipe variabel kinerja yaitu kuantitatif dan kualitatif. Variabel


kuantitatif berupa angka-angka, sedangkan variabel kualitatif berupa
kata-kata. Variabel kinerja kuantitatif lebih disukai karena dapat
dihitung dan hasilnya lebih objektif. Variabel kinerja kuantitatif
biasanya hemat waktu dan tidak menimbulkan interpretasi ganda.
Beberapa contoh variabel kuantitatif yang tidak diperlukan harus
dihindari karena tidak memberikan makna. V ariabel kualitatif diperlukan
karena banyak aspek dari kinerja organisasi yang tidak cukup hanya
dinilai dengan angka. Pada dasarnya terdapat 4 (empat) tipe dasar
variabel kualitatif: terbaik, baik, buruk, dan terburuk.
Pendekatan pengukuran terbaik yang menggunakan kriteria yang
spesifik (khas) dan menerapkan sistem rating. Contoh penggunaan skor
seperti Malcolm Balridge Criteria. Jika organisasi/perusahaan berhasil
memenuhi 1000 berarti kinerja organisasilperusahaan sudah memenuhi
kriteria kinerja. Penilaian kinerja yang menggunakan pendapat pribadi
kurang baik karena hasilnya akan subjektif. Hal penting dan dicermati
dari variabel kinerja adalah keseimbangan dalam penerapan variabel
pengukuran kinerja yang mencerminkan masa lalu, saat ini, dan masa
depan.
Pengujian apakah indikator masa depan yang kita pilih sudah baik
atau belum dengan cara mengkaji adanya keterkaitan antara indikator
tersebut dengan indikator saat ini dan masa lalu. Dengan mengetahui
hubungan ini, organisasi/perusahaan dapat meramalkan keberhasilan di
masa depan berkaitan dengan kemungkinan peningkatan pendapatan.
Terdapat 2 (dua) jenis variabel pengukuran kinerja ditinjau dari tingkat
penentuan dan fungsinya yaitu variabel strategik dan operasional.
Cara termudah dan termurah dalam menentukan variabel kinerja
adalah dengan cara mengutip dari daftar variabel yang dikemukakan
dalam berbagai buku teks tetapi cara ini tidak disarankan jika kita ingin
merancang variabel kinerja yang kontekstual di perusahaan karena
adanya perbedaan jenis produk/atau jasa yang ditawarkan, lingkungan
persaingan yang dihadapi, perilaku pelanggan, dan letak geografis.
Penentuan variabel kinerja perlu memperhatikan dua jenis kesalahan
yaitu gap dan false alarm. Gap ialah tidak mengukur variabel kinerja
yang seharusnya diukur sehingga kita kehilangan variabel kritis yang
seharusnya kita kelola. False alarm adalah melakukan pengukuran
variabel yang seharusnya tidak perlu mendapatkan perhatian.

4.30

MANA.JEMEN KINER.JA

Kesalahan tipikal dalam penentuan variabel kinerja yang mungkin


dijumpai saat perancangan sistem manajemen kinerja adalah: (1) adanya
variabel kritis yang belum tercantum, (2) terlalu banyak variabel, (3)
variabel kurang bermakna, (4) salah penekanan terhadap variabel, (5)
sukar dalam penerjemahan dan penerapan, dan (6) bias antara fokus
untuk pengendalian versus perbaikan. Untuk menentukan, memetakan,
dan menganalisis apakah variabel yang kita pilih sudah sesuai dengan
yang seharusnya dipilih, dapat digunakan angket. Penentuan variabel
kunci kinerja hendaknya bersifat dinamis yaitu harus disesuaikan dengan
perkembangan organisasi/perusahaan dan perubahan lingkungan
persaingan yang terjadi.
TES

FDRMATIF 2

-------------------------------

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Variabel kinerja kuantitatif lebih disukai karena ....


A. objektif
B. lengkap
C. komprehensif
D. menyeluruh

2)

Variabel kualitatif diperlukan karena ....


A. untuk melengkapi kuantitatif
B. kualitatif lebih bermakna
C. kinerja tidak cukup hanya angka
D. kualitatif cocok untuk ilmu sosial

3) Pendekatan pengukuran terbaik yaitu dengan menggunakan kriteria yang


spesifik dan menerapkan sistem rating. Contoh penggunaan skor seperti
Malcolm Balridge Criteria yaitu organisasi/perusahaan dinyatakan
berhasil jika memenuhi skor ....
A. 4000
B. 3000
C. 2000
D. 1000
4)

Hal penting dan dicermati dari variabel kinerja adalah keseimbangan ....
A. kinerja masa lalu, saat ini, dan masa depan
B. an tara data kuantitatif dan kualitatif
C. an tara teori dan praktik manajemen
D. an tara internal dan eksternal organisasi

4.31

EKMA4263/MODUL 4

5)

Penentuan variabel kunci kinerja hendaknya bersifat ....


A. realistis
B. praktis
C. dinamis
D. legalistis

6)

Terdapat dua jenis variabel pengukuran kinerja ditinjau dari tingkat


penentuan dan fungsinya, yaitu ....
A. strategik dan operasional
B. rasio dan ordinal
C. rasio dan interval
D. rasio dan nominal

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan

Jumlah Jawaban yang Benar

= - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

4.32

MANA.JEMEN Kl NER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Metode Pengumpulan Data


odul ini membahas metode pengumpulan data. Setelah mengikuti
kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami metode pengumpulan
data.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan
menjelaskan macam-macam metode pengumpulan data.

mampu

A. METODE PENGUMPULAN DATA


Langkah selanjutnya, yang tak kalah penting, setelah memilih variabel
seperti pada Kegiatan Belajar 2 adalah metode pengumpulan data. Bacal
(2005) menyatakan bahwa jika kita ingin memulai cara baru melaksanakan
manajemen kinerja, maka kita harus mulai dari mengumpulkan data yang kita
perlukan untuk menciptakan sasaran yang berarti dan terukur bagi setiap
karyawan. Semakin banyak data yang kita miliki, semakin baik kita akan
menyesuaikan tugas kerja perorangan dengan kebutuhan unit perusahaan.
Metode pengumpulan data sangat membantu proses penentuan variabel
kinerja itu sendiri. Seperti kegiatan lainnya, keberhasilan pengumpulan data
harus didukung oleh manajemen yang tepat. Pihak manajemen harus
menyadari bahwa keuntungan yang didapat dari kegiatan ini lebih besar
daripada menyusun program, melakukan perhitungan, mengoleksi,
menganalisis, dan melaporkan data. Hal ini disebabkan semua kegiatan di
atas akan menjadi salah jika data yang dikumpulkan sejak awal sudah salah.

1.

Menentukan Kebutuhan Data


Hal pertama yang harus dilakukan dalam menentukan kebutuhan data
adalah mengidentifikasi data yang diperlukan oleh pembuat keputusan di
perusahaan. Kemudian mengumpulkan data dan menganalisisnya (Wibisono,
2006). Ada 7 (tujuh) prinsip yang umumnya digunakan untuk mendapatkan
data yang bermutu, yaitu
a. fokus pada penilaian organisasi/perusahaan dan kebutuhan untuk
perbaikan;
b. data apa adanya atau objektif (data tidak ditambah atau dikurangi);
c. teliti, yaitu tidak ada data yang salah lihat dan/atau salah catat;

d.
e.
f.
g.

EKMA4263/MODUL 4

4.33

mengadakan cross check untuk menguji kebenaran data;


sedapat mungkin menggunakan data yang mutakhir bukan yang sudah
kadaluwarsa (khususnya data dokumentasi);
lengkap (tidak ada data yang tertinggal); dan
instrumen pengumpul datanya valid dan reliabel.

Menurut Irfan Fahmi (2010), dalam mengumpulkan data, pihak


pengumpul data harus memperhatikan hal-hal berikut.
a. keakuratan data,
b. kualitas data,
c. relevansi (kecocokan) data,
d. kemutakhiran data, dan
e. sumber data.
Data yang bermutu atau memenuhi syarat dapat disingkat 8C, yaitu
Complete
: harus lengkap, tidak ada yang tertinggal.
Clear
: jelas, tidak samar-samar, tidak menimbulkan macammacam interpretasi.
: menyebutkan dari mana sumbernya, menjamin
Courtesy
kerahasiaan nama responden.
: benar-benar apa adanya, tidak ditambah dan dikurangi.
Correct
Comprehensive : menyeluruh.
: kebenaran data didukung basil cross check.
Cross check
: data yang dikumpulkan ajek atau taat asas, tidak ada
Concistent
yang bertentangan.
: data yang dikumpulkan dapat dipercaya (valid dan
Credibility
reliabel).
Valid adalah alat pengumpul data sudah mengukur apa yang akan
diukur. Sebagai contoh, jika kita mengukur panas badan dengan termometer
badan, maka alat tersebut adalah valid. Tetapi jika kita mengukur panas
badan dengan telapak tangan, maka alat pengumpul data tersebut tidak valid.
Reliabel adalah alat tersebut stabil (ajek) atau konsisten. Sebagai contoh:
panas badan saya diukur dengan termometer badan saat ini 27 derajat
Celsius. Beberapa detik kemudian saya ulangi tetap 27 derajat Celsius.

4.34

2.

MANA.JEMEN KINER.JA

Rencana Pengumpulan Data

Menurut Wibisono (2006), tujuan pengumpulan data adalah untuk bahan


analisis. Dengan kata lain, untuk mengubah data yang didapat menjadi
informasi yang akan digunakan bagi pembuat keputusan. Untuk itu,
diperlukan penyusunan rencana pengumpulan data terlebih dahulu. Rencana
ini sangat penting untuk memastikan bahwa data yang didapat akan
mendukung sasaran dari program pengukuran kinerja dan memberikan
gambaran detail kepada pengguna informasi. Integritas program pengukuran
kinerja sangat bergantung pada mutu pengumpulan data. Penyusunan rencana
ini menurut Wibisono (2006) harus mempertimbangkan hal-hal sebagai
berikut.

a.

Pemahaman mengenai informasi yang dibutuhkan

Harus ada identifikasi yang jelas terhadap kebutuhan informasi dari


program pengukuran kinerja, dan hubungan antara kebutuhan informasi
dengan tujuan yang akan diukur.

b.

Pemahaman mengenai sumber informasi

Rencana pengumpulan data harus mendefinisikan hubungan antara


perhitungan kinerja, tujuan kinerja, metode evaluasi kinerja, dan sumber data.
Jika terdapat beberapa data yang sulit untuk didapatkan, maka rencana
pengumpulan data harus mencakup pilihan sumber data lainnya. Rencana
pengumpulan data harus meliputi strategi pengumpulan data (metode, sumber
data, dan contoh), jadwal pengumpulan data, dan jadwal administrasi.
c.

Proses pengumpulan data

Bagian ini menggambarkan alasan dan proses pengumpulan data,


periode waktu pengumpulan, dan bentuk analisis yang akan digunakan.

d.

Pengumpulan data dan laporannya secara berkala

Pengumpulan data dan laporannya tidak harus dilakukan pada saat yang
bersamaan. Beberapa pengguna melihat data bulanan hanya sekali dalam
setahun. Di samping pertimbangan waktu, kepastian mutu data sangat
penting dalam memberikan informasi yang berguna bagi pihak manajemen.

e.

Biaya pengumpulan data

Semakin rumit data yang dibutuhkan, semakin tinggi biaya yang harus
dialokasikan. Pimpinan program harus dapat menyesuaikan kebutuhan
evaluasi dengan kemampuan finansial yang ada. Metode pengumpulan data
dengan biaya rendah akan membatasi tipe dan mutu informasi yang didapat.

EKMA4263/MODUL 4

4.35

Perlindungan data
Hal ini penting bagi perusahaan, terutama jika data tersebut merupakan
data yang hanya digunakan untuk keperluan internal perusahaan dan tidak
disebarluaskan ke pihak luar perusahaan. Banyak perusahaan yang
menerapkan sistem informasi dua tingkat. Tingkat satu berisi informasi yang
dapat dikonsumsi publik, dan tingkat dua berisi informasi khusus untuk
internal perusahaan (operasi, finansial, dan informasi kinerja lainnya).
g.

Mutu data
Tingkat mutu data ditentukan berdasarkan 4 (empat) kriteria, yaitu (1)
akurasi (tingkat error), (2) kelengkapan, (3) konsistensi, dan (4) penyebaran
data (tingkat umur data sehubungan dengan waktu dan frekuensi
pengumpulannya). Sekarang ini, telah diciptakan sebuah software untuk
membantu pengumpulannya, analisis, pemrosesan, dan pengomunikasian
informasi manajemen yang bersifat real time, baik dalam bentuk visual
maupun basil print.
h.

Pertimbangan sampel
Sampel (contoh) adalah sebagian anggota populasi. Populasi adalah
seluruh objek dan/atau subjek yang akan diteliti. Sampel harus mewakili
populasi atau harus representatif. Sampel yang tidak representatif, hasilnya
tidak dapat dipertanggungjawabkan untuk mengambil keputusan. Berapa
besar anggota sampel (sample size) agar representatif? Untuk itu perlu
membaca buku-buku statistik. Untuk kepentingan praktis besar sampel dapat
diketahui dengan menggunakan Tabel Krecie & Morgan seperti yang
terdapat pada Lampiran I.
i.

Bias
Pada setiap metode evaluasi pasti terdapat kemungkinan unsur bias, yang
akan menyebabkan pengumpulan data cenderung menggambarkan satu sisi
masalah saja.
j.

Sebaran demografi
Aspek ini terkait dengan target populasi dari program sampling yang
akan dilakukan, di mana anggota populasinya terdiri dari multifaktor
(nonhomogen/heterogen)

4.36

MANA.JEMEN KINER.JA

k.

Sebaran geografis
Beberapa program sampling akan mencakup beberapa area geografi
demi membatasi proses pengumpulan data, dan jika area yang akan dicakup
cukup besar akan membutubkan biaya mabal.
Tingkat akurasi
Pengumpulan data akan mengbasilkan berbagai informasi yang tingkat
akurasinya bervariasi. Pengumpulan data yang didapat dari proses statistik
biasanya kurang akurat, jika dibandingkan dengan basil pengukuran individu.
l.

m. Tingkat kerincian
Pimpinan program barus mempertimbangkan tingkat rincian informasi
yang dibutubkan, kesesuaian, dan cara mengakumulasikannya. Hasil statistik
dan kuesioner akan memberikan informasi yang dibutuhkan untuk evaluasi,
tapi tidak terlalu rinci dibandingkan dengan studi kasus, focus group, dan
wawancara individu yang akan memberikan informasi yang lebih mendalam.
n.

Tingkat respons
Merupakan rasio dari respons yang diterima terhadap jumlah kuesioner
yang disebarkan (atau metode pengumpulan data lainnya). Aspek ini penting
dalam menentukan bias atau data yang didapat.

o.

Kecepatan
Beberapa metode pengumpulan data membutubkan waktu yang tidak
sebentar, oleb karena itu, perlu ada pertimbangan dalam pemiliban metode
pengumpulan data, sebubungan dengan waktu penggunaan informasi.
Umumnya, data yang dikumpulkan dalam waktu singkat akan meniadakan
salab satu karakteristik penting (misalnya, data yang dihasilkan kurang detail
atau tidak akurat).

p.

Input dari Stakeholder


Stakeholder adalab pihak-pihak yang akan terkena dampak atau efek dari
basil setiap langkab yang dilakukan. Masukkan dari stakeholder biasanya
didapat dengan melakukan survei resmi, diskusi informal, atau forum lainnya
(seperti focus group). Input ini dapat mengbasilkan informasi, struktur
program dan pengoperasiannya, perbitungan, sumber dan tipe data, serta
kesempatan dalam perbaikan program.

EKMA4263 / MODUL 4

4.37

Metode pengumpulan data yang berbeda akan menghasilkan informasi


yang berbeda dan pengertian yang berbeda pula. Pada saat manajer program
mulai memilih metode pengumpulan data, harus diingat adanya trade-off
dengan metode pengumpulan data dari tipe yang berbeda. Setiap metode
yang berbeda akan mengakibatkan bias, cost, response rate, speed, level of
detail, validity, reliability dan memiliki kegunaan yang bervariasi. Tabel 4.8
memperlihatkan beberapa metode pengumpulan data yang akan berpengaruh
pada akurasi, mutu, dan keandalan data yang didapat (Wibisono, 2006).

Tabel4.8.
Metode Pengumpulan Data
e~

~R~~Ratc;

_Glf9tl~tt.

Di\tmliy tmilkvJ

f.eS:S Sinrnrm:

u1

--w-ma,\t: R;vra.-wl----~-~-

f~~'iltJcwtt EntJ}\lertAA$ f rmgf}t


:~It$

~~~~~

f 1rtdillJ ~~

.lIingg

-Bik

th\lll
of
~
~

mmnu

. ,,
II. Twtml
. ~~~..~~1J&lU81tal
.w. m .$,~.)

00

II -Sta~t~l~f
..
I.

mpu1

';;-..
I'1JIHTJWJ

. .

-.;!f'!l

!II!OQIEV

teAl;

ficiDriE'II

-r

""J0

Rt{~lfUu.

t "Tim 'D'ft-

P~rllpbJ!l
[)1 -'"':a
' ~~~~

T;,.,....,- t~tlll~~..u__ _

han
T1LltiJI

TLil>w;trRT

.f.ta I'H'ii:Q L

= -:::-

ffilll Rttt tf!W

Mode,rJJ~

lm~

~Ck~{

JIMljj 'ITll!Qg~

~,~~l~P~ffi.t' ~ ~~~~"!;I.e I
.i(aoe

'!"1!rtiS1to
~l iD{E)L 1l;iet.m.oM

-.

"

JIJ!llJ'\l!Qil.

Tum~

'rn.-.r;~ y,,..,~l~.~ 'll;)nn..ob~

R~!1UM

~,.""..ltlll

l~rn-.. . J

f.t,_t~n~~l11 ~~r:tmll

f'Ml1tltmi1~tmtllib

:TI,..rnfl

irnwb
-

1lm1daf\

Sumber: Wibisono, 2006

)>

z)>
t.
1'1

I
1'1

z
71\

-z

1'1

;o
t.

)>

3.

EKMA4263 / MODUL 4

4.39

Macam-macam Metode Pengumpulan Data

Terdapat 10 (sepuluh) metode pengumpulan data yang biasa digunakan,


sebagai berikut.
a.

Data agen (agency records) atau metode dokumentasi


Data agen (agency records) merupakan sumber data yang umum ditemui
di negara-negara maju. Keuntungan pengambilan data dari Agency Records
antara lain, data telah tersedia dengan harga murah dan prosedur transformasi
data ke dalam indikator sudah dikenal oleh hampir semua personel dalam
agen tersebut sehingga memudahkan proses pengolahan dan analisisnya.
Meskipun demikian, ada kerugian dari pengambilan data melalui metode ini.
Kerugiannya adalah jarang dapat memasok data yang berkaitan dengan mutu
pelayanan dan masih diperlukan modifikasi dari bentuk data mentah menjadi
data yang mencerminkan indikator kinerja (Wibisono, 2006).
Teknik pengumpulan data dengan dokumentasi ialah pengambilan data
yang diperoleh melalui dokumen-dokumen. Keuntungan menggunakan
dokumentasi ialah biayanya relatif murah, waktu dan tenaga lebih efisien.
Sedangkan kelemahannya ialah data yang diambil dari dokumen cenderung
sudah lama, dan kalau ada yang salah cetak, maka peneliti ikut salah pula
mengambil datanya. Data-data yang dikumpulkan dengan teknik
dokumentasi cenderung merupakan data sekunder, sedangkan data yang
dikumpulkan dengan teknik observasi, wawancara, dan angket cenderung
merupakan data primer atau data yang langsung didapat dari pihak pertama.

b.

Observasi partisipasi (pengamatan lang sung)


Observasi ialah pengamatan dan pencatatan yang sistematis terhadap
gejala-gejala yang diteliti. Observasi menjadi salah satu teknik pengumpulan
data apabila sesuai dengan tujuan penelitian, direncanakan dan dicatat secara
sistematis, serta dapat dikontrol keandalan (reliabilitas) dan kesahihannya
(validitasnya). Observasi merupakan proses yang kompleks, yang tersusun
dari proses biologis dan psikologis. Dalam menggunakan teknik observasi
yang terpenting ialah mengandalkan pengamatan dan ingatan si peneliti.
Ada dua indra yang sangat vital di dalam melakukan pengamatan, yaitu
mata dan telinga. Oleh sebab itu, kedua indra itu harus benar-benar sehat.
Dalam melakukan pengamatan, mata lebih dominan dibandingkan dengan
telinga. Mata mempunyai kelemahan-kelemahan, yaitu mudah letih. Untuk

4.40

MANA.JEMEN Kl NER.JA

mengatasi kelemahan yang bersifat biologis tersebut maka perlu melakukan


hal-hal berikut.
1) Menggunakan kesempatan yang lebih ban yak untuk melihat data.
2) Menggunakan orang lain untuk turut sebagai pengamat (observers).
3) Mengambil data sejenis lebih banyak.
Sedangkan usaha-usaha untuk mengatasi kelemahan yang bersifat
psikologis adalah
1) meningkatkan daya penyesuaian (adaptasi);
2) membiasakan diri;
3) rasa ingin tahu;
4) mengurangi prasangka;
5) memiliki proyeksi.
Dalam observasi diperlukan ingatan terhadap observasi yang telah
dilakukan sebelumnya. Namun, manusia mempunyai sifat pelupa. Untuk
mengatasi hal tersebut, maka diperlukan catatan-catatan (check-list); alat-alat
elektronik, seperti kamera, video, tape recorder, dan sebagainya; lebih
banyak melibatkan pengamat; memusatkan perhatian pada data yang relevan;
mengklasifikasikan gejala dalam kelompok yang tepat; dan menambah bahan
persepsi tentang objek yang diamati.
Selain itu, ada beberapa petunjuk untuk mengadakan observasi, yaitu
pelajari dulu apa observasi itu; pelajari tujuan penelitian; buat cara mencatat
yang sistematis; batasi tingkat kategori yang dipakai; lakukan observasi
secara cermat dan kritis; catat masing-masing gejala secara terpisah menurut
kategorinya; periksa alat bantunya; waktu yang tersedia; hubungan dengan
pihak yang diobservasi (observee); dan intensitas serta ekstensi partisipasi.
Pengumpulan data melalui mekanisme observasi partisipasi oleh tenaga
terlatih memerlukan peninjau (observer) yang mampu menilai kondisi
outcome yang dapat diterima (dirasa) oleh mata atau indra fisik lainnya.
Orang yang mengobservasi disebut pengamat atau observer. Orang yang
diobservasi disebut observee. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa
observer yang berbeda pada waktu yang berbeda dapat memberikan penilaian
yang sama pada kondisi yang sama.
Menurut Wibisono (2006), langkah-langkah proses implementasi metode
observasi partisipasi mencakup:
1) menentukan kondisi penilaian;

2)
3)
4)
5)

6)
7)

EKMA4263 / MODUL 4

4.41

mengembangkan skala rating untuk setiap kondisi;


mengembangkan fasilitas atau area yang akan dinilai, kapan, dan
frekuensi dilakukan;
memilih dan melatih observer, yang bisa dilakukan oleh siapa pun;
menguji skala dan observer dalam jumlah kecil di beberapa fasilitas
untuk memastikan mereka memberikan rating yang konsisten; prosedur
supervisi observer, pencatatan, rekaman, dan pemrosesan data
terkumpul;
memimpin proses rating; dan
mengembangkan dan menyebarkan laporan temuan dari tiap rangkaian
rating periode tertentu dan perubahan dari periode sebelumnya.

Jenis-jenis teknik observasi adalah


1) Partisipasi lawannya nonpartisipasi. Observasi partisipasi (participant
observation) ialah jika observer terlibat langsung secara aktif dalam
objek yang diteliti. Keadaan yang sebaliknya disebut nonobservasi
partisipasi. Sedangkan kehadiran observer yang berpura-pura disebut
kuasi observasi partisipasi.
2) Sistematis lawannya nonsistematis. Observasi sistematis atau observasi
terstruktur (structured observation) ialah observasi yang sudah
ditentukan terlebih dahulu struktumya. Struktur itu memuat faktor-faktor
yang akan diobservasi menurut kategorinya.
3) Eksperimentallawannya noneksperimental. Observasi eksperimen ialah
observasi yang dilakukan terhadap situasi yang disiapkan sedemikian
rupa untuk meneliti sesuatu yang dicobakan.
Alat bantu yang digunakan dalam observasi, antara lain daftar riwayat
kelakuan (anecdotal record); catatan berkala; daftar catatan (check list);
rating scale, yaitu pencatatan gejala menurut tingkatannya; alat-alat optik
serta elektronik.
Efek atau pengaruh yang sering terjadi selama melaksanakan observasi
dapat berbentuk hallo effects, yaitu jika observer dalam melakukan observasi
telah terpengaruh atas hal-hal yang baik dari observasi: generosity effects,
yaitu jika observer dalam keadaan tertentu cenderung untuk memberikan
penilaian yang menguntungkan; carryover effects, yaitu jika observer tidak
mampu memisahkan gejala yang satu dengan gejala lainnya.

4.42

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Tingkat kecermatan observasi sangatlah dipengaruhi oleh faktor


prasangka dan keinginan observee; terbatasnya kemampuan pancaindra dan
ingatan; terbatasnya wilayah pandang, yaitu kecenderungan observer
menaruh perhatian dengan membandingkannya kepada kejadian lainnya;
kemampuan observer dalam menangkap hubungan sebab akibat; kemampuan
menggunakan alat bantu; ketelitian pencatatan; pengertian observer terhadap
gejala yang diukur.
Selain pengaruh atau efek, namun ada juga keuntungan dari penggunaan
teknik pengumpulan data dengan observasi, yaitu sebagai alat langsung yang
dapat meneliti gejala; observee yang selalu sibuk lebih senang diteliti melalui
observasi daripada diberi angket atau mengadakan wawancara;
memungkinkan pencatatan serempak terhadap berbagai gejala, karena
dibantu oleh observer lainnya atau dibantu oleh alat lainnya; dan tidak
tergantung pada self-report.
Namun demikian, ada juga kelemahan dari penggunaan teknik
pengumpulan data dengan observasi ini, yaitu ban yak kejadian langsung yang
tidak dapat diobservasi, misalnya rahasia pribadi observee; observee yang
menyadari dirinya sebagai objek penelitian cenderung untuk memberikan
kesan-kesan yang menyenangkan observer; kejadian tidak selamanya dapat
diramalkan, sehingga membutuhkan waktu yang relatif lama; tugas observer
akan terganggu jika terjadi peristiwa tidak terduga, seperti hujan, kebakaran,
dan lain-lain; dan terbatas kepada lamanya kejadian berlangsung.
Survei dan wawancara (interview)
Wawancara ialah tanya jawab lisan antara dua orang atau lebih secara
langsung. Pewawancara disebut interviewer, sedangkan orang yang
diwawancarai disebut interviewee.
Wawancara berguna untuk mendapatkan data dari tangan pertama
(primer); pelengkap teknik pengumpulan lainnya; menguji basil
pengumpulan data lainnya.
Beberapa petunjuk yang harus diperhatikan dalam mengadakan
wawancara adalah sebagai berikut.
1) Interviewer harus mengenalkan dirinya kepada interviewee, baik
langsung maupun tidak langsung serta menyampaikan maksud penelitian
untuk kemajuan ilmu dan kepentingan bersama, serta sekaligus meminta
kesediaan kapan waktu wawancara boleh dimulai.
c.

2)

3)
4)

5)

EKMA4263/MODUL 4

4.43

Interviewer harus menciptakan hubungan baik dengan interviewee


dengan cara saling menghormati, kerja sama, mempercayai, memberi,
dan menerima.
Ciptakan suasana santai dan tidak tergesa-gesa dalam mengajukan
pertan yaan.
Interviewer hendaklah menjadi pendengar yang baik dan tidak
memotong ataupun menggiring interviewee kepada jawaban yang
diharapkan.
Interviewer harus terampil dalam bertanya. Agar terampil, maka harus
mempertimbangkan
hal-hal
berikut.
Adakanlah
pembicaraan
pembukaan; gaya bicara jangan berbelit-belit; aturlah nada suara agar
tidak membosankan; sikap bertanya jangan seperti menghakimi atau
menggurui; mengadakan parafrase; mengadakan prodding, yaitu
penggalian yang lebih dalam, mencatat, dan menilai jawaban; aturlah
waktu bertanya; jangan lupa buatlah pedoman sebagai bimbingan untuk
mengajukan pertanyaan.

Jenis wawancara ada 2 (dua), yaitu tidak terpimpin dan terpimpin.


Wawancara tidak terpimpin ialah wawancara yang tidak terarah.
Kelemahannya ialah tidak efisien waktu, biaya, dan tenaga. Keuntungannya
ialah cocok untuk penelitian pendahuluan, tidak memerlukan keterampilan
bertanya, dan dapat memelihara kewajaran suasana.
Wawancara terpimpin ialah tanya jawab yang terarah untuk
mengumpulkan data-data yang relevan saja. Kelemahan teknik ini adalah
kesan-kesan, seperti angket yang diucapkan serta suasana menjadi kaku dan
formal. Sedangkan keuntungan teknik ini adalah pertanyaan sistematis
sehingga mudah diolah kembali, pemecahan masalah lebih mudah,
memungkinkan analisis kuantitatif dan kualitatif, dan kesimpulan yang
diperoleh lebih reliabel.
Metode wawancara bisa menjadi efek negatif, hal ini dikarenakan
adanya error of recognition, yaitu jika interviewer gagal memproduksi
ingatannya kembali; error of omission, yaitu jika interviewer melewatkan
sesuatu yang seharusnya dilaporkan; error of addition, yaitu jika interviewer
melebih-lebihkan jawaban interviewee; error of transposition, yaitu jika
interviewer tidak mampu mereproduksi urutan jawaban dari interviewee.
Selain itu kelemahan wawancara adalah harus pandai bicara dengan jelas
dan benar, orang bisu tidak dapat diwawancarai; waktu, biaya, dan tenaga

4.44

MANA.JEMEN Kl NER.JA

tidak efisien; san gat tergantung kepada kesediaan interviewee; proses


wawancara sangat mudah dipengaruhi oleh keadaan; untuk objek yang luas
diperlukan interviewer yang banyak.
Menurut Wibisono (2006), survei dengan melakukan wawancara adalah
metode pengumpulan informasi dengan bertanya langsung kepada pihak yang
terkait dan data dapat dikumpulkan melalui pertanyaan langsung sehingga
diperoleh data kualitatif, kuantitatif, maupun keduanya. Kuesioner dapat
berbentuk wawancara individu, telepon, atau surat (tertulis). Bagaimana
suatu survei dirancang dan diadakan bisa menjadi faktor kritis suksesnya
survei dan pengumpulan data yang ukuran dan mutunya memadai untuk
tujuan yang diharapkan. Berikut ini langkah-langkah mengoptimasi survei:
1) menetapkan area evaluasi dan mengembangkan pertanyaan yang
applicable;
2) menetapkan rencana survei;
3) mengembangkan sampling (metode pengumpulan data, metode
sampling, metode analisis);
4) mengembangkan kuesioner;
5) tes data kuesioner, pertanyaan individu, dan waktu pengujian;
6) distribusi kuesioner kepada responden (waktu pengembalian yang
diten tukan);
7) ada follow-up contact dengan nonresponden, jika ukuran sampel terlalu
kecil;
8) menganalisis data dan membagikan hasilnya kepada para stakeholder;
dan
9) melaporkan hasil yang diperoleh (Wibisono, 2006).
Keunggulan dan kelemahan dari masing-masing metode survei telah
diringkas oleh Sluti (1992), seperti tertera pada Tabel 4.9 di bawah ini.

4.45

EKMA4263 / MODUL 4

Tabel4.9.
Keunggulan dan Kelemahan Metode Survei
Keunggulan
Survei Melalui Pos
Distribusi luas
Sam pel representatif
Tidak butuh staf lapangan
Ongkos murah/kontak

Survei per Telepon


Distribusi luas
Sampel representatif
Tidak butuh staf lapangan
Ongkos murah/kontak

Tidak ada bias pewawancara


Dapat dijawab di waktu
senggang
Mudah untuk melakukan
pendekatan menggunakan
sam pel
Pertanyaan yang sensitif
dapat diajukan

Bias pewawancara terkontrol


Cara cepat mendapatkan
informasi
Respons tinggi

Dihubungi kembali lebih rendah

Wawancara Langsung
Fleksibilitas tinggi
ldentitas responden diketahui
Tingkat respons tinggi
Jawaban responden dapat
dikendalikan
Distribusi sampel
lnteraksi yang intensif
dengan responden
Dapat mengejar keterangan
lebih jauh
Res pons yang akurat dijamin
terlatih

Kelemahan
Tidak dapat mendeteksi bias
respond en
Tidak dapat mengendalikan
pertanyaan
Pembuktian yang eksentif
sulit dilakukan

Wawancara biasanya dalam


waktu singkat
Pertanyaan harus singkat

Tidak selalu jelas siapa yang


menjawab

Tidak selalu jelas siapa yang


menjawab

Tingkat respons rendah

Kemungkinan untuk mendapatkan


respons tidak lengkap sangat
tinggi

Dipengaruhi budaya (dan sikap


dalam berkomunikasi)

Mahal
Penentuan kualifikasi
pelanggan sangat krusial
Tidak mudah mencari orang
yang tepat sebagai
responden.
Aktivitas persiapan lebih
rendah
( perjanjian, dan sebagainya)
Butuh pewawancara yang
andal dan terlatih

Sumber: Wibisono, 2006

Teknik pengumpulan data melalui wawancara mempunyai keuntungan


an tara lain sebagai salah satu teknik terbaik untuk mendapatkan data pribadi;
tidak terbatas pada tingkat pendidikan, asalkan responden dapat berbicara
dengan baik saja; dapat dijadikan pelengkap teknik pengumpulan data
lainnya; sebagai penguji terhadap data-data yang didapat dengan teknik
pengumpulan data lainnya.
d.

Angket
Angket berupa pertanyaan atau pernyataan tertulis untuk diisi responden.
Angket terbagi 2 (dua), yaitu tertutup dan terbuka. Angket tertutup adalah

4.46

MANA.JEMEN Kl NER.JA

angket yang jawabannya sudah disiapkan, responden cukup memilih salah


satu jawaban. Sebaliknya, angket terbuka adalah angket yang jawabannya
diisi sendiri oleh responden (Wibisono, 2006).
Angket ialah daftar pernyataan atau pertanyaan yang dikirimkan kepada
responden, baik secara langsung atau tidak langsung (melalui pos atau
perantara). Angket yang baik hendaklah memperhatikan petunjuk sebagai
berikut.
1) Bahasa harus singkat, jelas, dan sederhan a.
2) Kata-kata yang digunakan tidak mengandung makna rangkap. Misalnya:
Puaskah Anda dengan gaji? Gaji dulukah atau gaji sekarang? Puas dalam
sifat biologis atau psikologis?
3) Hindarilah pertanyaan yang relatif lama sehingga sukar diingat
responden. Misalnya: Berapakah jumlah tamu yang datang ke rumah
Anda selama 5 tahun ini?
4) Hindarilah pertanyaan atau pernyataan yang mengandung lebih dari dua
arti. Misalnya: Senangkah Anda membaca buku ilmiah dan majalah
hiburan? Pertanyaan ini tidak dapat dijawab oleh orang yang senang
membaca buku ilmiah, tetapi tidak senang membaca majalah hiburan,
demikian pula sebaliknya. Untuk mengatasi hal tersebut maka
pertanyaan hendaknya dibuat dua buah.
5) Hindarilah kata-kata, seperti semua, seluruh, selalu, tidak satu pun, tidak
pemah. Karena bersifat menggiring responden.
6) Hindarilah pertanyaan atau pernyataan yang kira-kira ditolak atau
diterima oleh seluruh responden. Misalnya pernyataan: Makhluk
bernyawa akan mati. Semua responden akan menjawab ya, atau sangat
setuju.
7) Hindarilah kata-kata yang membingungkan atau kurang diketahui oleh
responden. Misalnya: Apakah manajemennya bersifat inovatif?
8) Kata "hanya" hendaklah digunakan dengan hati-hati karena cenderung
menggiring responden.
9) Hindarilah pertanyaan atau pemyataan yang mengandung dua pengertian
negatif yang menggunakan kata "tidak", karena dapat membingungkan
responden. Misalnya: Saya tidak masuk sekolah karena badan tidak
sehat. Lebih baik dibuat: Saya absen karena sakit.
10) Hindarilah pertanyaan atau pernyataan yang menggiring. Misalnya:
Setujukah Anda dengan kepemimpinan . .. ... . Responden cenderung

EKMA4263 / MODUL 4

4.47

menyatakan setuju daripada tidak, lebih-lebih yang memimpin itu orang


yang sedang berkuasa.
Teknik pengumpulan data dengan menggunakan angket mempunyai
beberapa keuntungan. Keuntungan angket tertutup adalah mudah diolah,
responden tidak perlu menuliskan buah pikirannya, pengisian menggunakan
waktu yang singkat, dan dapat menjaring responden yang relatif banyak
karena kemungkinan dikembalikan sangat besar. Keuntungan angket terbuka
adalah responden dapat mengungkapkan buah pikirannya, dan berguna
apabila peneliti ingin mengetahui keadaan responden lebih mendalam.
Sedangkan kelemahan angket tertutup adalah responden tidak punya
kesempatan untuk menjawab lebih bebas, dan ada kemungkinan responden
asal mengisi saja. Kelemahan angket terbuka adalah sukar mengolahnya,
perlu waktu yang relatif panjang untuk mengisinya, dan nilai jawaban sering
tidak sama.
e.

Penilaian berpasangan (peer review )/evaluasi panel oleh para ahli


(expert panel evaluation)
Peer review atau evaluasi oleh para ahli melalui panel biasanya
dilakukan terhadap hasil-hasil penelitian dan pengembangan. Keuntungan
dari metode ini antara lain dapat digunakan untuk mengevaluasi masalah
yang sangat kompleks, dapat mengevaluasi proyek yang masih jauh dari
tahap kematangan, dan dapat mengakumulasi pendapat para ahli untuk
digunakan dalam pengembangan metodologi. Kerugiannya antara lain
memungkinkan timbulnya bias-bias yang menghalangi metode yang telah
ada dan peer review jarang sekali digunakan untuk menilai pengaruh suatu
program (subjektif).
Cara meningkatkan hasil dari peer review adalah sebagai berikut.
1) Gunakan peer review untuk membantu metode evaluasi yang lain.
2) Evaluasi peer review untuk aktivitas R&D yang berada di daerah umum.
3) Peer harus mudah diketahui.
4) Hindari internal peers.
5) Berhati-hati terhadap gangguan fungsi dinamis.
6) Jika menggunakan skala, lakukan uji validitas dan realibilitas skala
tersebut.
7) Menyediakan pernyataan bias bagi peninjau (Wibisono, 2006).

4.48

MANA.JEMEN KINER.JA

Cost-benefit/cost effectiveness studies


Beberapa kumpulan data yang (dapat dipercaya) atau signifikan untuk
mengembangkan cost-benefit studies dan cost effectiveness studies. CostBenefit Studies dilakukan untuk mengevaluasi biaya program bersama
dengan keuntungan yang dicapai. Sedangkan Cost Effectiveness Studies
merupakan tipe dari cost-benefit studies di mana biaya program yang
dievaluasi itu identik sehingga hanya dibutuhkan pembanding
keuntungannya. Perlu diperhatikan adanya tiga kerangka waktu dalam
menjalankan cost-benefit/cost effectiveness studies, yaitu: Life-Cycle,
Prospective, dan Retrospective. Faktor lain yang juga perlu diperhatikan
dalam melaksanakan metode ini adalah identifikasi biaya dan keuntungan,
mengonversikan biaya dan keuntungan menjadi nilai saat ini (Present
Values) (Wibisono, 2006).
g.

Studi kasus (case studies)


Studi kasus merupakan metode pengumpulan data dan informasi dengan
menggunakan deskripsi dan analisis atas situasi tertentu, terutama untuk
menjawab pertanyaan yang menyangkut efisiensi dan efektivitas program
sekarang ini. Studi kasus yang baik mencakup:
1) menampilkan contoh ilustratif program, baik yang sukses maupun gagal;
2) identifikasi masalah, termasuk program saat ini;
3) deskripsi interaksi an tara tujuan program dan batasannya;
4) pengujian teori dan strategi yang spesifik;
5) identifikasi elemen program, untuk studi lanjutan dan perbandingan;
6) ketersediaan data yang signifikan, kredibel, dan komprehensif; dan
7) rangkuman bukti untuk rekomendasi agar bisa digeneralisasikan pada
program yang lain (Wibisono, 2006).
h.

Content review
Content review merupakan metode pengumpulan data yang mengarah
pada kodifikasi dan analisis data kualitatif. Dengan pengodean dan klasifikasi
sumber data kualitatif tersebut, dapat dikembangkan pengertian atas sejumlah
besar analisis kualitatif (Wibisono, 2006).
i.

File review
Pengkajian ulang terhadap data yang telah dikumpulkan dapat
memberikan informasi yang diperlukan, yang terutama berhubungan dengan

EKMA4263/MODUL 4

4.49

evaluasi program. Meskipun terdapat begitu banyak berkas (files), file review
biasanya membantu untuk kasus-kasus tertentu, seperti informasi yang
berkaitan dengan demografis. Dengan file review yang teliti, akan ditemukan
kunci pengukuran kinerja atau laporan yang dikehendaki (Wibisono, 2006).
j.

Focus group
Focus group merupakan sebuah kelompok kecil yang dibentuk untuk
mengumpulkan informasi yang mendalam secara tepat dan umumnya
melibatkan pihak ketiga. Kegunaan Focus Group antara lain menghasilkan
hipotesis penelitian yang dapat dimanfaatkan untuk penelitian lebih lanjut
dan dapat diuji menggunakan pendekatan kuantitatif, memicu timbulnya ide
baru dan konsep yang kreatif, mendiagnosis masalah yang sedang dihadapi,
mengetahui dan mempelajari bagaimana responden mendeskripsikan
pandangan mereka, mengolah basil kuantitatif yang sudah diperoleh
sebelumnya, serta menjadi forum bagi stakeholder untuk menuangkan
pandangan mereka dan berpartisipasi dalam proses yang berlangsung.
Keuntungan Focus Group antara lain sebagai berikut.
1) Menyediakan data yang dikumpulkan dari sekelompok orang dalam
waktu singkat dan biaya lebih sedikit dibandingkan dengan melakukan
wawancara secara individual.
2) Peneliti dapat berinteraksi secara langsung dengan responden, sehingga
memungkinkan adanya pertanyaan lanjutan, klarifikasi terhadap respons
yang diberikan, dan observasi lebih Ianjut dari respons nonverbal.
3) Responden dapat membangun respons dari anggota lain dalam
kelompok.
4) Terdapat fleksibilitas dalam menentukan kisaran topik dan subjek yang
ada.
5) Merupakan forum untuk merespons jawaban secara cepat dari pada
menulis jawaban satu persatu (Wibisono, 2006).

4.

Pengecekan Data

Dalam mengkaji strategi pengumpulan data, yakinkan bahwa Anda


sudah:

4.50

MANA.JEMEN KINER.JA

Kriteria
Mempertimbangkan berbagai variasi pendekatan sebelum menetapkan
salah satu metode untuk diterapkan.

Ya

Tidak

Mengevaluasi ongkos pengumpulan data.


Pertimbangkan untuk tidak terlalu sering mengumpulkan data, tetapi yang
cukup berarti.
Mengonsultasikan dengan pihak internal dan eksternal untuk menentukan
metode pengumpulan data terbaik.
Menggunakan instrumen pengumpulan data dan metode terbaik yang
dapat diusahakan.
Kembangkan pengendalian yang cukup dan hindarkan kecurangan dalam
pemilihan variabel dan datanya.
Menggunakan kelompok atau individu yang tepat untuk mengumpulkan
data tersebut.
Kembangkan pengecekan yang andal untuk menjamin konsistensi dalam
judgement yang mungkin harus diambil.
Menggunakan pengecekan metode yang cocok untuk mengukur varia bel
proses atau perilaku.
Menggunakan metode sampling yang cocok untuk pengumpulan data.
Sumber: Wibisono, 2008

~
.c;:- s_-...
~

-- --

...
.

...
= ...

..

jr

LATIHAN

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Mengapa metode pengumpulan data sangat membantu proses penentuan
variabel kinerja?
2) Mengapa instrumen pengumpul data harus valid dan reliabel.
3) Jelaskan prinsip-prinsip pengumpulan data agar mendapat data yang
bermutu tinggi
4) Jelaskan hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam rencana
pengumpulan data.
5) Jelaskan macam-macam metode pengumpulan data.

EKMA4263/MODUL 4

4.51

Petunjuk Jawaban Latihan

1)
2)
3)
4)
5)

Jika salah, maka keputusan juga salah.


Dapat dipertanggungjawabkan.
Jelaskan 7 prinsip.
Jelaskan butir 1 sampai 15.
Jelaskan ada 10 metode.

RANGKUMAN

Metode pengumpulan data sangat membantu proses penentuan


variabel kinerja. Keberhasilan pengumpulan data harus didukung oleh
manajemen yang tepat. Pihak manajemen harus menyadari bahwa
pengumpulan data yang salah akan membuat keputusan yang salah pula.
Hal pertama yang harus dilakukan dalam menentukan kebutuhan data
adalah mengidentifikasi data yang diperlukan oleh pembuat keputusan.
Kemudian mengumpulkan data dan menganalisisnya. Ada 7 (tujuh)
prinsip yang umumnya digunakan untuk mendapatkan data yang
bermutu, yaitu
1. fokus,
2. objektif,
3. teliti,
4. cross check,
5. data mutakhir,
6. lengkap, dan
7. instrumen pengumpul data valid dan reliabel.
Validitas adalah alat pengumpul data sudah mengukur apa yang
akan diukur. Reliabel adalah alat tersebut stabil (ajek) atau konsisten.
Tujuan pengumpulan data adalah untuk bahan analisis. Rencana ini
sangat penting untuk memastikan bahwa data yang didapat akan
mendukung sasaran dari program pengukuran kinerja, memberikan
gambaran detail kepada pengguna informasi. Rencana harus
mempertimbangkan:
1. pemahaman mengenai informasi yang dibutuhkan,
2. pemahaman mengenai sumber informasi,
3. proses,
4. pengumpulan data dan laporannya secara berkala,
5. biaya,

4.52

MANA.JEMEN KINER.JA

6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

perlindungan data,
mutu data,
pertimbangan sampel,
bias,
sebaran demografi,
sebaran geografis,
tingkat akurasi,
tingkat respons,
kecepatan, dan
input stakeholder.

Macam-macam metode pengumpulan data adalah:


1. dokumen tasi,
2. observasi,
3. wawancara,
4. angket,
5. penilaian berpasangan oleh ahli,
6. cost benefit/cost effectiveness study,
7. studi kasus,
8. content review,
9. file review, dan
10. focus group.

T E S

F 0 R MAT IF 3;.__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Metode pengumpulan data sangat membantu proses penentuan variabel
kinerja karena berpengaruh terhadap ....
A. penentuan variabel
B. pengambilan keputusan
C. pengumpulan data
D. analisis data
2)

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menentukan kebutuhan


data adalah ....
A. mengidentifikasi data
B. pengumpulan data
C. menganalisis data
D. menguji data

EKMA4263/MODUL 4

4.53

3)

Rencana pengumpulan data sangat penting untuk memastikan bahwa


data yang didapat akan mendukung ....
A. strategi program
B. sasaran program
C. tujuan program
D. kegiatan program

4)

Instrumen pengumpul data disebut valid jika ....


A. mengukur yang diukur
B. hasilnya selalu stabil
C. hasilnya dapat dipercaya
D. hasilnya akurat

5)

Instrumen pengumpul data disebut reliabel jika hasilnya ....


A. konkret
B. objektif
C. akurat
D. konsisten

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang
belum dikuasai.

4.54

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1)
2)
3)

4)
5)

c
A
B
D
D

Tes Formatif2
1) A
2) c
3) D
4) A
5) c
6) A

Tes Formatif 3
1)
2)
3)

4)
5)

c
A
B
A
D

e EKMA4263/MODUL 4

4.55

Glosarium
Gap adalah kegiatan yang tidak mengukur variabel kinerja yang seharusnya
diukur.
False alarm adalah melakukan pengukuran variabel yang seharusnya tidak
perlu mendapatkan perhatian.
Perancangan Sistem Manajemen Kinerja adalah menentukan kerangka kerja
(framework) dari sistem yang akan kita bangun.

Reliabel adalah alat tersebut stabil (ajeg) atau konsisten.


Validitas adalah alat pengumpul data sudah mengukur apa yang akan diukur.
Variabel adalah nilai yang bervariasi. Contoh: jenis kelamin, pendidikan,
usia, dan lain-lain.

4.56

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Daftar Pustaka
Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma).
Jakarta: Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama.
Wibisono, Darmawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan
Metode Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Penerbit
Erlangga.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996). The Balanced Scored: Translating
Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.
_ _ _ _ _ (2004). The Strategy Map. Boston: Harvard Business School
Press.
Kim, J.S. and Arnold, P. (1996). "Operationalizing manufacturing strategy:
an exploratory study of constructs and linkage, International Journal of
Operations & Production Management, Vol. 16, No. 12, hal.45-73.
Neely, A., Adam, C., and Kennerly, M. (2002). The Performance Prism The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. London:
Pearson Educational Limited.

MODUL 5

Keluaran Organisasi
Surya Dharma, Ph.D.

PENDAHULUAN

odul ini rnernbahas dua subpokok bahasan, yaitu (1) variabel kinerja
fin an sial dan (2) variabel kinerja nonfinansial. Variabel kinerja
finansial rneliputi pendapatan, arus kas, biaya, dan pengeluaran modal.
Sedangkan variabel nonfinansial rneliputi pelanggan, pernerintah, dan
masyarakat.

5.2

MANA.JEMEN Kl NER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Variabel Kinerja Finansial


etelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami variabel
kinerja finansial.
Setelah mengikuti kuliah lnl, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan variabel:
1. pendapatan,
2. arus kas,
3. biaya, dan
4. pengeluaran modal.

Menurut Irham Fahmi (20 10), dari segi analisis sistern, jenis sis tern
manajemen kinerja dapat dikelompokkan menjadi:
1. sistem manajemen kinerja yang berfokus pada karyawan sebagai input,
2. sistem manajemen kinerja yang berfokus pada proses, dan
3. sistem manajemen kinerja yang berfokus pada keluaran.
Pada Modul 5 ini membahas sistem manajemen kinerja yang berfokus
pada keluaran organisasi.
Modul ini meliputi tiga pandangan yaitu keluaran organisasi (business
result),
proses
internal
(internal
business
processes),
dan
kemampuan/ketersediaan sumber daya (resources availability). Ketiga
pandangan tersebut seperti yang tampak pada Gambar 5.1 berikut ini.

5.3

EKMA4263/MODUL 5

z:
-<~

. ~:
:<(_

0
%
-;

ffi
tL
.,,.

a..;

1!(,

~~

S(S~EJ.1. MA~AJEMEN I JQI\IEftJA

1, :
D:

(l)
~
ff)

........

<
~

~.

IX

r
z-

a:
0

'i]

lJl
~

'.:::>
UJ~

. z~
~<(

~<

r--

XIN6HJA

Cl

_.J

<
A

's.~
tJ)

' X.

IUJ

VJARlABBL

-~

~
~

t/)

0
0::
-GL..

(~
r!ll

~
:::::.

mffi
0
.
~
co o_
Ol
ffi
~

m i~

1-

ti

oc

~-

a...
-

UI

c:r

-ct.4

~
0 '

~I
ITAN. BAN NG

(BEN,JCH/JitR~

..
'

'

1.

KE~-ANGt(A ~ER;JA (F~AM~()RI(l

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 5.1.
Variabel Kinerja

Sistem manajemen kinerja dibagi menjadi 3 (tiga) pandangan atau


perspektif. Hal ini berdasarkan pada pengalaman dan cocok tidaknya
diterapkan pada beberapa perusahaan di Indonesia yang disebabkan adanya
kepraktisan dan nilai tambah yang diberikan oleh sistem manajemen kinerja
yang dirancang (Wibisono, 2006). Dalam tiap pandangan terdapat unsur yang
dirinci seperti pada tabel berikut ini.

5.4

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Tabel 5.1.
Perspektif Sistem Manajemen Kinerja

Perspektif

Aspek
Finansial

Keluaran Organisasi
Nonfinansial
lnovasi
Proses operasi
Proses Internal
Pemasaran
Pelayanan purna jual
Sumber daya manusia
Kemampuan Sumber Daya

Sumber daya teknologi


Sumber daya organisasi

Sumber: Wibisono, 2006

Dalam Kegiatan Belajar 1 ini dikaji variabel kinerja secara rinci yang
menjadi fokus keluaran organisasi. Tabel 1 memperlihatkan bahwa variabel
kinerja keluaran organisasi dibagi menjadi 2 (dua) kategori yaitu variabel
kinerja fmansial dan nonfinansial. Keluaran kinerja finansial antara lain fokus
pada:
1. investor atau pemegang saham,
2. karyawan, hal ini berkenaan dengan bonus, keamanan bekerja di
perusahaan, dan kemungkinan kenaikan gaji di tahun berikutnya,
3. masyarakat,
4. pesaing, yang digunakan sebagai tolok ukur kinerja finansial perusahaan,
dan
5. pemerintah, untuk menyusun regulasi dan mengantisipasi berbagai
kemungkinan, seperti kebangkrutan, gejolak karyawan, dan sebagainya.
Variabel kinerja finansial sering menjadi satu-satunya fokus perhatian
banyak perusahaan di dunia untuk dikelola karena tingkat kepentingannya.
Bahkan the Balanced Scorecard (BSC) hanya mencantumkan pandangan
finansial sebagai satu-satunya ukuran keluaran organisasi (Wibisono, 2006).

5.5

EKMA4263/MODUL 5

Sedangkan variabel kinerja nonfinansial biasanya perhatian atau fokus


pada:
1. pelanggan,
2. pemerintah, dan
3. masyarakat.
Pengelolaan variabel kinerja finansial dan nonfinansial adalah untuk
memenuhi kebutuhan stakeholder yang berbeda-beda bahkan sering
memerlukan trade-off (memenuhi yang satu dengan mengorbankan yang
lain) bagi perusahaan untuk memenuhinya (Wibisono,2006). Hal ini secara
sederhana dapat digambarkan seperti di bawah ini.

~.

- 'KEPWA.SAN -.
S.TA~TfW.olbER

VAR-TABE.L

.VA~ lAS.Etl"

K1NERJ~

KtNERJA
NONFINANStAl

F-INANSfAl
I

Kefom.poR

'

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 5.2.
Stakeholder yang Memegang Peranan Penting

5.6

MANA.JEMEN Kl NER.JA

A. VARIABEL KINERJA FINANSIAL


Pihak yang paling berkepentingan dengan hasil-hasil finansial
perusahaan adalah investor. Kinerja finansial merupakan unsur paling
penting dari hasil kinerja organisasilperusahaan yang harus dikelola
berkenaan dengan kepentingan investor. Kepentingan investor merupakan
jawaban atas pertanyaan: "apakah keinginan dan kebutuhan dari investor
yang harus dipenuhi oleh sebuah perusahaan/organisasi? "(Wibisono, 2006).
Investor pada umumnya mengharapkan:
1. return, yaitu pengembalian modal yang ditanam dalam bentuk capital

gazn.
2. reward, dividen yang dibagikan kepada investor setiap tahun.
3. figure, data yang dibutuhkan untuk melakukan kajian terhadap prospek
masa depan dan risiko unsur yang dimiliki.
4. falth, keyakinan pada tim manajemen untuk memenuhi janji yang
diberikan (Wibisono, 2006).
Pengukuran kinerja organisasi/perusahaan yang berkaitan dengan
investor pada umumnya menggunakan metode Earning Before Interest Tax
(EBIT), Depreciation and Amortization (EBITDA), Economic Value Added
(EVA), Free Cash Flows (FCF), Shareholder Value Added (SVA), Cash
Value Added (CVA), dan Cash Flow Return on Investment (CFROI).
Metode-metode tersebut secara rinci dapat dipelajari di buku-buku
manajemen finansial sehingga tidak dikupas secara rinci di modul ini.
Menurut laporan Full Disclosure 2000: An International Study of
Disclosure Practices yang diterbitkan Shelley Taylor & Associates, beberapa
kriteria penting bagi sebagian besar investor untuk menanamkan modalnya,
an tara lain adalah:
1. strategi yang dimiliki organisasilperusahaan,
2. pertumbuhan pendapatan per lembar saham (earning per share),
3. arus kas (cash flow),
4. pengalaman manajemen dalam pengelolaan organisasilperusahaan,
5. riset dan pengembangan yang dilakukan perusahaan,
6. utang jangka pendek dan jangka panjang yang ditanggung,
7. produk yang dihasilkan,
8. berita kurang baik yang berkaitan dengan isu-isu tertentu, seperti isu
lingkungan, politik, SARA, dan sebagainya,

EKMA4263/MODUL 5

5.7

9. pangsa pasar relatif terhadap pesaing, dan


10. risiko dan tantang an di masa depan (Wibisono, 2006).
Menurut basil penelitian Barker dari Cambridge University (Neely dkk,
2002), terdapat berbagai rasio dan evaluasi yang diterapkan para analisis dan
manajer keuangan yang biasanya dijadikan dasar untuk memberikan nasihat
kepada para investor. Para analis dan manajer keuangan memberikan saran
investasi memilih metode yang lebih sederhana dan cepat di antaranya
menggunakan:
1. rasio harga/pendapatan (price/earning ratio),
2. dividen yang dibagi (dividend yield),
3. pengembalian atas modal yang ditanam (return on capital employed),
dan
4. rasio harga/arus kas (price/ cash flow ratio) (Wibisono, 2006).
Analisis tersebut digunakan sebagai titik awal dalam menilai prospek
perusahaan sebelum investor menanamkan modalnya ke sebuah perusahaan.
Untuk menilai kinerja yang lebih rinci dari perusahaan, terdapat kesepakatan
antara analis dan manajer keuangan untuk melakukan pengukuran terhadap
variabel-variabel yang dinilai penting, antara lain:
1. eksekusi strategi,
2. kredibilitas manajemen,
3. mutu strategi,
4. 1novas1,
5. kemampuan untuk menarik orang-orang yang berbakat,
6. pangsa pasar,
7. pengalaman manajemen,
8. mutu pada kompensasi eksekutif,
9. mutu proses, dan
10. kepemimpinan (Wibisono, 2006).

Hasil penelitian yang dilakukan secara global di Amerika Serikat,


Inggris, Belanda, Prancis, Jerman, ltalia, Swiss, Swedia, Denmark, Australia,
Jepang, Hongkong, dan Singapura menemukan 9 (sembilan) variabel
finansial dan nonfinasial yang penting dalam keputusan investasi. Variabel
tersebut adalah:
1. pendapatan (earnings),
2. arus kas (cash flow),

5.8

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

MANA.JEMEN KINER.JA

biaya (cost),
pengeluaran modal (capital expenditure),
penelitian dan pengembangan (R&D),
kinerja pada sektor tertentu (segment performance),
pernyataan tujuan yang strategis (statement of strategic global),
pengembangan produk baru (new product development), dan
pangsa pasar (market Share) (Wibisono, 2006).

Pengelolaan kepuasan investor merupakan isu yang paling krusial karena


mereka adalah stakeholder terpenting. Hal ini berawal dari adanya
kecenderungan untuk menciptakan nilai -nilai (value) stakeholder yang
berkembang di Amerika Serikat pada tahun 1990-an. Pada tahun tersebut,
stakeholder value menjadi perhatian setiap senior executive perusahaanperusahaan publik. Paham ini kemudian mempengaruhi budaya bisnis
(business culture) perusahaan-perusahaan Jerman, Jepang, dan bahkan
beberapa negara blok kornunis (Wibisono, 2006).
Beberapa isu penting terkait dalarn rnenjalin hubungan dengan investor
dapat dirinci sebagai berikut (Wibisono, 2006).

1. Siapakah yang Paling Berperan dalam Mengendalikan Perusahaan?


Pernegang saharn perusahaan biasanya dianggap pemilik. Oleh karena
itu, secara hukurn, ia rnernpunyai pengaruh yang kuat.
2.

Pengembalian atas Investasi yang Ditanamkan


Pernegang saharn rnernbeli saharn perusahaan yang belurn tentu
rnernberikan keuntungan bagi pernegang saharn. Pernegang saharn berharap
bahwa uang yang rnereka investasikan akan rnernberikan keuntungan di rnasa
yang akan datang. Risiko yang diarnbil oleh pernegang saharn rnungkin saja
besar, narnun total return (dividen dan nilai saharn) dari investasi yang
dilakukan dapat lebih besar dibandingkan bunga dari rnenyirnpan uang di
deposito bank ataufixed interestment lainnya.

3.

Loyalitas Investor
Teknologi industri telah rnengubah cara rnendapatkan inforrnasi yang
dapat digunakan dalarn proses analisis dan juga cara rnenyebarluaskannya ke
seluruh dunia. Monitoring harga saharn di bursa saharn internasional, sangat
rnudah rnelalui internet sehingga banyak perusahaan saat ini lebih fokus pada

EKMA4263/MODUL 5

5.9

monitoring dan mengatur pemegang saham utama (core shareholder) yang


memiliki loyalitas terhadap perusahaan.

4.

Perubahan Nilai Saham bagi Investor


Harga saham dan khususnya nilai pasar (market value) dapat berubah
setiap hari. Dalam kondisi normal, pergerakan harga dapat diakibatkan oleh
laporan perusahaan tentang basil yang dicapai atau harapan yang
dicanangkan oleh para pembeli saham. Namun demikian, pergerakan saham
tersebut juga sering diakibatkan oleh apa yang disebut sentimen pasar
(market sentiment), yang dapat dipengaruhi oleh banyak faktor. Investor
mendapatkan isyarat dari laporan perusahaan lain pada sektor industri sejenis,
laporan analis pada perusahaan dan sektor yang spesifik, persepsi investor
lain, aksi yang berhubungan dengan masa depan sektor tersebut, laporan dan
analisis di koran, biaya dari Basic Raw Material, serta prospek ekonomi dari
berbagai negara dan kawasan di mana perusahaan tersebut beroperasi.
5.

Fokus Investor pada Perusahaan yang Merger


Pada perusahaan yang melakukan merger dengan perusahaan lain,
terdapat perbedaan prioritas strategi perusahaan dalam menciptakan kepuasan
bagi investor. Pada sisi sales revenue, akan terdapat perluasan area geografis
penjualan dan jalur distribusi, cross selling products dan layanan untuk
meningkatkan penetrasi pasar, serta optimasi batas (margin) melalui
manajemen harga yang teliti. Pada sisi operation cost terjadi pengurangan
pekerja akibat adanya penggabungan dua perusahaan. Berikut ini disajikan
Gambar 5.3 dan 5.4 yang menyajikan jalur-jalur yang harus mendapatkan
perhatian dalam upaya pemenuhan kebutuhan investor untuk perusahaan
yang melakukan merger.

5.10

MANA.JEMEN KINER.JA

Radi:~
.

---

; l f.ic~

'

11~~"~\~

. rmne!iathn'l.
.

.. L.!fYena~ ~ :! .I

. ;. ,.

l;;t\VEmat:JA . '. . ,.at;11l"y


' i cltlSUrel

OP.ntmci:

L.

-p~ ;cnig_'

17.r~fer

~~

>.:o-.,--r"";:c'

. .t:11f trr:tUQtl
. ~~:~1~11... J

~~U<.il;

.g~.ar~fC?.t _. ~t-

..

~-;..:;::
->---L.,~

--------"1'. ~~~lftg ~-
.OOs:tJ-

..

' am~~~~e
. Ci:tSJ~ J

, Gtittrnlie. , umae
.

~SIVtCe.

I . g~>ot1e

- . i:OOC ~. . . OOSIS
- ..

. -

._

r;hanuels

-.

Sumber: Wibisono ,2006

Gambar 5.3.
Contoh Umum Peta Perusahaan yang Melakukan Merger

1tiS11U tkfr,
iir~eskiE.

l"Qi~l s,,are~ir

__--_
-

- .1 o i i F - - - - - - - n

r~wm ~-

. ~ ~~e~ captlallzalfit~,.
'\.:

__ . yrowti 1

"

j,

- -_.

..

. . ~_a;h nm
. lna~~gernet~\
-

..(!l l:nc
~"h

--

....,.

,.

of I .

im.hvrriilld \
1HBJlksl

i~mftnl':

--

Opanitihg

~\=' -------1

--

~~~Q~ ~ b--=============~~
-~

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 5.4.
Peta Keberhasilan Investor (Investor Success Map)

'

5.11

EKMA4263/MODUL 5

Faktor lain yang berhubungan dengan investor adalah proses internal


perusahaan dalam mengelola risiko, mengatur komunikasi dengan investor,
dan media. Jika perusahaan tidak menerapkan manajemen kinerja yang
efisien untuk memprediksi risiko bisnis, maka kesalahan akan ditimpakan
kepada para eksekutif. Oleh sebab itu, sistem manajemen kinerja yang
berkaitan dengan investor perlu dilengkapi dengan peta model kegagalan
(failure mode map) yang memungkinkan untuk memprediksi risiko yang
akan timbul serta antisipasi yang harus dilakukan seperti yang terlihat pada
gambar berikut ini (Wibisono, 2006).
-

-.

_.- lns1itt:.lffonal- .
r'

lnv~r

. datedidn

--

lvta nay'S

. -_

;=::======::;::...~.,.:
frr~~~r . f!-=
==
_ =========:;...,
-,oiJlfTil.JniaaJten -=
1

..

-- -

e..

... rt.

-~=1-_____,

!!Or-

Risk

Sltaltegy

Earning

P1 itig~ti(in

COltTmU11tcatiQt1

;pruj,&cnon

'

'

tr: e:nJu...~~-r'IQO

f!lress- fekmao
-Popt~.U<l'r

.e~ho.mie

b~$5

yardsJfo.lC

re~ahon

I , . . . . - - - -' -" - -- - , . -

lf1GU$IfY

..

'

'F~t~k

'

-.

~$k
:~~f:~~m~,,~

.S~SihesS

1-'"

'P-ost n1erfjer

SUGGBSSIOIJ

1n ~g~U_o'1 .

pl~flnlr.\Q

r - - - - - - - - i

P.ubll~

ret
' - altos;
. .... .. ..

Sumber: Wibisono,2006

Gambar 5.5.
Peta Model Kegagalan

Dalam aspek praktis, 2 (dua) laporan keuangan yang paling populer


untuk menganalisis kinerja perusahaan adalah laporan Laba-Rugi (Income
Statement) dan Neraca (Balanced Sheets). Dari masukan laporan laba-rugi, 2
(dua) variabel kinerja finansial yang biasa dihitung adalah Earning Before
Interest and Tax (EBIT) dan Earnings Available for Common Stock (EACS).

5.12

MANA.JEMEN Kl NER.JA

EBIT menggambarkan profit yang tersisa setelah dikurangi dengan


pengeluaran operasional dari gross margin. EBIT ini menggambarkan
keuntungan perusahaan dari aktivitas bisnis sebelum dikurangi pajak
(Bertoneche and Knight, 2001). Sedangkan EACS merefleksikan keuntungan
perusahaan setelah dikurangi pajak dan pungutan finansiallain.
Berdasarkan neraca, maka dapat dianalisis kinerja perusahaan yang
menyangkut Leverage, Liquidity, Profitability, dan Return on Investment
(ROI). Leverage menggambarkan seberapa berat beban utama yang harus
ditanggung perusahaan (Brealy and Myers, 1996). Rasio finansial yang
menggambarkan ukuran kinerja leverage adalah Debt Ratio dan Time Interest
Earned dengan rumus sebagai berikut.
Debt Ratio = _ _
(l_o_n_g_te_r_m_d_eb_t_+_v_al_u_e_o_f_le_a_s_es_)__
(long term debt+ value of leases+ equity

Debt Ratio (DR) adalah 75 %, berarti 75% aset dibiayai dari utang dan
25% berupa modal sendiri (Bertoneche & Knight, 2001). Sedangkan Ratio
Times Interest Earned (TIE) mengukur seberapa besar ruang bebas yang
dinikmati perusahaan antar pembayaran bunga (interest) reguler agar mereka
terhindar dari tuntutan/default (Brealy & Myers, 1996).
Likuiditas (liquidity) mengindikasikan seberapa mudah perusahaan
mendapatkan uang kas (Brealy and Myers, 1996). Rasio finansial yang
merepresentasikan likuiditas dengan rumus sebagai berikut.

Time interest earned

= (EBIT - depreciation)
interest

Sales to total assets

sales

= ------average total assets

Tidak terdapat standar kinerja bagi rasio Networking Capital to Total


Assets. Pendekatan yang paling praktis adalah dengan terus menjaga nilai
rasio ini positif dan meningkat dari tahun ke tahun (Brealy & Myers, 1996).
Kaji banding bagi Current Ratio yang baik adalah 2:1. Namun, Current
Ratio>2 mungkin bukan merupakan tanda yang baik dan dapat menjadi

EKMA4263/MODUL 5

5.13

pertanda bahwa perusahaan terlalu banyak menyimpan uang kas yang


menganggur (Bertoneche and Knight, 2001). Kaji banding untuk Quick Ratio
di perusahaan adalah 1 (satu). Makin tinggi nilai rasio berarti makin baik
kondisi perusahaan dalam mengatasi utang jangka pendeklcurrent liabilities
(Bertoneche and Knight, 2001). Untuk Cash Ratio dan Interval Measures
tidak terdapat standar kinerja yang dapat digunakan sebagai kaji banding
(Wibisono, 2006).
Profitabilitas mengindikasikan tingkat efisiensi perusahaan dalam
menggunakan asetnya (Brealy and Myers, 1996). Rasio finansial yang
merepresentasikan profitabilitas beserta formulanya adalah sebagai berikut.
(current assets - current liabilities)
Networking capital to total assets = - - - - - - - - - - - - total assets

current assets
Current ratio =
current liabilities

(cash+ short-term securities+ receivable)


Quick ratio= - - - - - - - - - - - - - - - current

(cash+ short-term securities)


Cash r a t i o = - - - - - - - - - - current liabilities

Interval measures =

days
(cash+ short-term securities+ receivable) x
365
(cost of good sold + other expenses)

Tidak terdapat standar yang dapat digunakan sebagai kaji banding bagi
rasio-rasio Sales to Total Assets, Sales to Networking Capital, Net Profit
Margin, dan Inventory Turnover. Mengelola rasio-rasio tersebut sehingga
dapat selalu meningkat dari waktu ke waktu merupakan pendekatan yang
paling praktis bagi perusahaan untuk menunjukkan kinerja yang makin
membaik. Average Collection Period mengukur seberapa cepat pelanggan
dalam membayar tagihan (Brealy & Myers, 1996). Semakin cepat mereka

5.14

MANA.JEMEN Kl NER.JA

membayar tagihan semakin baik kinerja finansial perusahaan. Tidak ada


standar kerja bagi rasio Return on Total Assets. Peningkatan nilai rasio ini
dari waktu ke waktu menunjukkan kinerja perusahaan yang makin membaik
dalam mendapatkan income dari aset yang dimiliki (Bertoneche & Knight,
2001). Return on Equity (ROE) 15 % berarti bahwa untuk setiap Rp 1 juta
equity yang dimiliki, perusahaan menciptakan nilai tambah sebesar
Rp150.000 (Bertoneche and Knight, 2001).
Return on Investment (ROI) mengindikasikan kemampuan pengembalian
modal yang ditanamkan (Brealy and Myers, 1996). Rumus menghitung ROI
adalah sebagai berikut.
ROI=--(_ne_t_p_ro_f_it_x_1_0_0)__
total capital employed

Nilai ROI yang lebih besar dari bunga bank yang berlaku biasanya
dianggap sebagai ukuran kinerja investasi yang menguntungkan.
Variabel kinerja finansial yang umum dipakai perusahaan, baik untuk
perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur, jasa, pendidikan, maupun di
bidang kesehatan dapat diringkas seperti tabel berikut ini.
Tabel 5.2.
Ringkasan Variabel Kerja Finansial

Bidang
Usaha
Perusahaan
Manufaktur

Variabel Kinerja Kunci


Assets management
ration

Ukuran untuk menilai efisiensi suatu perusahaan


dalam memanfaatkan aset yang dimilikinya.

Profitability ratio

Ukuran yang dihasilkan perusahaan dalam


menghasilkan keuntungan.
Ukuran untuk menilai kemampuan perusahaan
dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya
Bagian dari pasar yang dilayani oleh perusahaan
relatif pada keseluruhan pasar.
Posisi perusahaan relatif terhadap keseluruhan
pasar.
Tren yang menunjukkan perkembangan skala
bisnis perusahaan.
Ukuran untuk menilai efisiensi suatu perusahaan
dalam menghasilkan keuntungan .
Ukuran untuk menilai tingkat kemampuan

Liquidity ratio
Market share
Market position
Business growth

Perusahaan
Jasa

Deskripsi

Assets management
ratio
Profitability ratio

5.15

EKMA4263/MODUL 5

Bidang
Usaha

Variabel Kinerja Kunci


Liquidity ratio
Market share
Market position
Business growth

Lembaga
Pendidikan

Budget growth

Non-state budget
growth
Annual tuition and fees
compared to competitor

Lembaga
Kesehatan

Number and value of


scholarship
Assets management
ratio
Profitability ratio
Liquidity ratio
Market share
Market position
Business growth

Deskripsi
perusahaan dalam menghasilkan keuntungan.
Ukuran untuk menilai kemampuan perusahaan
memenuhi kewajiban jangka pendeknya.
Bagian dari pasar yang dilayani oleh perusahaan
relatif terhadap keseluruhan pasar.
Posisi perusahaan relatif terhadap kompetitor.
Trend yang menunjukkan perkembangan skala
bisnis perusahaan.
Tingkat anggaran yang dibutuhkan institusi
pendidikan dibandingkan dengan tingkat inflasi
yang terjadi.
Tingkat pertumbuhan besarnya dana/anggaran
yang diterima dari pemerintah.
Besar biaya pendidikan yang ditetapkan institusi
pendidikan dibandingkan dengan yang
ditetapkan kompetitor lainnya.
Jumlah dan besar beasiswa yang telah
dikeluarkan oleh institusi pendidikan.
Ukuran untuk menilai efisiensi suatu perusahaan
dalam memanfaatkan aset yang dimilikinya.
Ukuran untuk menilai tingkat kemampuan
perusahaan dalam menghasilkan keuntungan .
Ukuran untuk menilai kemampuan perusahaan
dalam men hasilkan keuntun an.
Bagian dari pasar yang dilayani oleh perusahaan
relatif terhadap keseluruhan pasar.
Posisi perusahaan relatif terhadap kompetitor.
Tren yang menunjukkan perkembangan skala
bisnis perusahaan.

Sumber: Wibisono, 2006

._

::tc-

____ .......
5

...,~-

,.

......,

LATIHAN

""*- .

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1)
2)
3)

Jelaskan mengapa keluaran kinerja finansial sebagai satu-satunya ukuran


kinerja keluaran organisasi!
Jelaskan apa yang diharapkan investor?
Sebutkan kriteria penting investor menanamkan modalnya!

5.16

4)
5)

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Sebutkan variabel kinerja fin an sial dan nonfinansial yang penting dalam
keputusan investasi!
Untuk menilai kinerja perusahaan yang lebih rinci terdapat kesepakatan
antara analis dan manajer keuangan untuk melakukan pengukuran
terhadap variabel-variabel yang dinilai pen tin g. J elaskan!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)
2)
3)

4)

5)

Mendapat untung yang sebesar-besarnya.


Jelaskan return, reward, figure, dan filth.
Sebutkan:
a) strategi yang dimiliki organisasi/perusahaan,
b) pertumbuhan pendapatan per lembar saham,
c) arus kas,
d) pengalaman manajemen dalam pengelolaan organisasi/perusahaan,
e) riset dan pengembangan yang dilakukan perusahaan,
f) utang jangka pendek dan jangka panjang yang ditanggung,
g) produk yang dihasilkan,
h) berita kurang baik yang berkaitan dengan isu-isu tertentu,
i) pangsa pasar relatif terhadap pesaing, dan
j) risiko dan tantangan di masa depan.
Jelaskan:
a) pendapatan,
b) arus kas,
c) biaya,
d) pengeluaran modal,
e) penelitian dan pengembangan,
f) kinerj a pada sektor terten tu,
g) pern yataan tujuan yang strategis,
h) pengembangan produk baru, dan
i) pangsa pasar.
Jelaskan:
a) eksekusi strategi,
b) kredibilitas manajemen,
c) mutu strategi,
d) inovasi,
e) kemampuan untuk menarik orang-orang yang berbakat,

f)
g)
h)
i)
j)

....

5.17

EKMA4263/MODUL 5

pangsa pasar,
pengalaman manajemen,
mutu pada kompensasi eksekutif,
mutu proses, dan
kepemimpinan.

RANGKUMAN

------------------------------------

Modul ini meliputi 3 (tiga) pandangan, yaitu keluaran organisasi


(business result), proses internal (internal business processes), dan
kemampuan sumber daya. Variabel kinerja keluaran organisasi meliputi
variabel kinerja finansial dan nonfinansial. Keluaran kinerja finansial
merupakan fokus perhatian investor/pemegang saham, karyawan,
masyarakat, pesaing, dan pemerintah. V ariabel kinerja fin an sial sering
menjadi satu-satunya fokus perhatian banyak perusahaan di dunia untuk
dikelola karena tingkat kepentingannya. Bahkan variabel kinerja
finansial sebagai satu-satunya ukuran kinerja keluaran organisasi.
Variabel kinerja nonfinansial biasanya menjadi perhatian pelanggan,
masyarakat, dan pemerintah. Pengelolaan variabel kinerja finansial dan
nonfinansial adalah untuk memenuhi kebutuhan stakeholder yang
berbeda-beda.
Pihak yang paling berkepentingan dengan hasil-hasil finansial
perusahaan adalah investor. Investor pada umumnya mengharapkan:
1. return,
2. reward,
3. figure, dan
4. filth.
Pengukuran kinerja organisasi/perusahaan yang berkaitan dengan
investor pada umumnya menggunakan metode EBITDA, EVA, FCF,
SVA, CVA, dan CFROI. Kriteria penting investor menanamkan
modalnya, antara lain adalah:
1. strategi yang dimiliki organisasilperusahaan,
2. pertumbuhan pendapatan per lembar saham,
3. arus kas,
4. pengalaman manajemen dalam pengelolaan organisasi/perusahaan,
5. riset dan pengembangan yang dilakukan perusahaan,
6. utang jangka pendek dan jangka panjang yang ditanggung,
7. produk yang dihasilkan,

5.18

MANA.JEMEN Kl NER.JA

8. berita kurang baik yang berkaitan dengan isu-isu tertentu,


9. pangsa pasar relatif terhadap pesaing, dan
10. risiko dan tantangan di masa depan.
Para analis dan manajer keuangan memberikan saran investasi
memilih metode yang lebih sederhana dan cepat di antaranya
menggunakan:
1. rasio harga/pendapatan,
2. dividen yang dibagi,
3. pengembalian atas modal yang ditanam, dan
4. rasio harga/arus kas.
Untuk menilai kinerja yang lebih rinci dari perusahaan, terdapat
kesepakatan antara analis dan manajer keuangan untuk melakukan
pengukuran terhadap variabel-variabel yang dinilai penting, yaitu
1. eksekusi strategi,
2. kredibilitas manajemen,
3. mutu strategi,
4. inovasi,
5. kemampuan untuk menarik orang-orang yang berbakat,
6. pangsa pasar,
7. pengalaman manajemen,
8. mutu pada kompensasi eksekutif,
9. mutu proses, dan
10. kepemimpinan.
Terdapat 9 (sembilan) variabel kinerja finansial dan nonfinansial
yang penting dalam keputusan in vestasi, yaitu
1. pendapatan,
2. arus kas,
3. biaya,
4. pengeluaran modal,
5. penelitian dan pengembangan,
6. kinerj a pada sektor terten tu,
7. pern yataan tujuan yang strategis,
8. pengembangan produk baru, dan
9. pangsa pasar.
Beberapa isu penting terkait dalam menjalin hubungan dengan
in vest or adalah sebagai berikut.
1. Siapakah yang paling berperan dalam mengendalikan perusahaan?
2. Pengembalian atas investasi yang ditanamkan.
3. Loyalitas investor.

5.19

EKMA4263/MODUL 5

4.
5.

Perubahan nilai saham bagi investor.


Fokus investor pada perusahaan yang merger.

Faktor lain yang berhubungan dengan investor adalah proses


internal perusahaan dalam mengelola risiko, mengatur komunikasi
dengan investor, dan media.
Dalam aspek praktis, 2 (dua) laporan keuangan yang paling populer
untuk menganalisis kinerja perusahaan adalah laporan laba rugi dan
neraca. Profitabilitas mengindikasikan tingkat efisiensi perusahaan
dalam menggunakan asetnya. Variabel kinerja fin an sial yang umum
dipakai perusahaan, baik untuk perusahaan yang bergerak di bidang
manufaktur, jasa, pendidikan, maupun di bidang kesehatan.

TES

FORMATIF

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Keluaran organisasi meliputi ....
A. kinerja internal dan ekstemal
B. kinerja personal dan organisasional
C. kinerja komersial dan sosial
D. kinerja fin an sial dan nonfinansial
2)

Keluaran kinerja finansial merupakan fokus perhatian ....


A. investor, karyawan, masyarakat, pesaing, dan pemerintah
B. investor, karyawan, masyarakat, pesaing, dan pelanggan
C. investor, karyawan, masyarakat, pesaing, dan swasta
D. investor, karyawan, masyarakat, pesaing, dan pribadi

3) Variabel kinerja nonfinansial biasanya menjadi perhatian ....


A. pelanggan, masyarakat, dan pengusaha
B. pelanggan, masyarakat, dan pemerintah
C. pelanggan, manajer SDM, dan pemerintah
D. pelanggan, pesaing, dan pengusaha
4)

Pengelolaan variabel kinerja finansial dan nonfinansial untuk memenuhi


kebutuhan ....
A. investor
B. kompetitor
C. pelanggan
D. perusahaan

5.20

5)

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Dalam aspek praktis, 2 (dua) laporan keuangan yang paling populer


untuk menganalisis kinerja perusahaan, yaitu laporan ....
A. harian dan mingguan
B. laba rugi dan neraca
C. bulanan dan tahunan
D. pemasukan dan pengeluaran

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

5.21

EKMA4263/MODUL 5

KEGIATAN

BELAL.JAR

Variabel Kinerja Nonfinansial


etelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami variabel
kinerja nonfinansial.

Setelah mengikuti kuliah lnl, mahasiswa diharapkan mampu


menjelaskan variabel:
1. pelanggan,
2. pemerintah, dan
3. masyarakat.

Sistem manajemen kinerja yang berorientasi pada keluaran (output)


menurut Ruky (2006) seringkali disebut sebagai sistem manajemen kinerja
yang berbasis pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). SKI memfokuskan
pada hasil yang diperoleh atau dicapai karyawan. Oleh sebab itu, Ruky
(2006) menyebutnya sebagai Results Oriented Performance Management
atau disingkat ROPER-MAN.
Alat yang paling penting yang dimiliki oleh seorang manajer untuk
menetapkan tujuan dan sasaran yang berorientasi ke masa depan adalah
orang. Dengan demikian, untuk mencapai hasil melalui orang-orang itu,
manajer pertama kali harus mampu menanamkan pada karyawannya rasa
terikat (komitmen) untuk mencapai tujuan perusahaan (Ruky, 2006). Tujuan
perusahaan itu antara lain adalah memberikan pelayanan prima kepada
pelanggan, pemerintah, dan masyarakat.

A. PELANGGAN
Dalam menjalankan perusahaan, investor dan pelanggan, keduanya
sama-sama pentingnya karena tanpa investor perusahaan tidak akan berdiri.
Tanpa pelanggan, perusahaan akan tutup. Oleh sebab itu, perusahaan harus
dapat memberikan kepuasan baik kepada investor maupun pelanggan.
Pelanggan pada umumnya mengharapkan sesuatu yang cepat, bermutu,
murah, dan kemudahan dari perusahaan. Untuk memenuhi kepuasan investor
dan pelanggan, maka perusahaan harus mampu memenuhi kebutuhannya
(Wibisono, 2006).

5.22

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Hal pertama dan terpenting dalam kaitannya dengan pemenuhan


kebutuhan pelanggan adalah ukuran pengaduan (complaint) pelanggan yang
biasanya terjadi karena adanya ketidakpuasan pelanggan. Dengan mengetahui
penyebab pengaduan tersebut, perusahaan dapat melakukan perbaikan dan
menghilangkan akar masalah pengaduan. Berdasarkan hasil survei yang
dilakukan terhadap 1000 perusahaan manufaktur di Inggris ternyata 30%
perusahaan yang tidak mengukur kepuasan pelanggan (Neely, 2002).
Sebanyak 12% perusahaan di Inggris tidak mengetahui banyaknya pelanggan
mereka. Meskipun perusahaan memiliki data pelanggan, data tersebut tidak
pernah diolah atau dibiarkan saja (Wibisono, 2006).
Saat ini telah dipasarkan sebuah software Customer Relationship
Management (CRM) yang berisi standar yang memungkinkan pelanggan
berinteraksi dengan perusahaan. Software ini cukup laris di pasaran. Untuk
perusahaan jasa seperti pengecer (retailers), layanan keuangan,
telekomunikasi, transportasi, dan hal lain -lain yang produknya berupa
pelayanan jasa; kepuasan pelanggan adalah sesuatu yang sangat penting
untuk dipenuhi. Namun, sangat sulit untuk mengetahui secara spesifik
kebutuhan pelanggan karena pelanggan jarang mengutarakannya. Karena
pentingnya mutu layanan saat ini, maka fokus riset terhadap mutu layanan
menjadi sering dilakukan di berbagai perusahaan (Wibisono, 2006).
Mutu layanan pelanggan seperti yang terdapat pada tabel di bawah ini.
Tabel 5.1.
Pandangan Pelanggan terhadap Mutu Pelayanan

Dimensi

1. Dapat dilihat
(Tangibles)

Definisi

Contoh

Tampilan secara fisik dari


fasilitas, perkakas,
personel, dan alat
komunikasi

Apakah fasilitas dari bank


menarik?
Apakah pegawai bank berpakaian
sepantasnya?
Apakah tagihan kartu kredit saya
mudah dimengerti?
Apakah perkakas yang digunakan
oleh tukang perkakas tampak
modern?

5.23

e EKMA4263 / MODUL 5

Dimensi
2. Keandalan
(Reliability)

Definisi
Kemampuan untuk
menampilkan pelayanan
yang dijanjikan dengan
akurat

3. Daya tanggap
(Responsiveness)

Kemampuan membantu
pelanggan dan melayani
dengan benar

4. Kompetensi
(Competition)

Potensi yang dimiliki, baik


keterampilan maupun
pengetahuan, yang
dibutuhkan untuk
melayani

Contoh
Saat petugas kredit menyatakan
dia akan memanggil kembali
dalam waktu 15 menit, apakah hal
tersebut betul-betul dilakukan?
Apakah pialang sa ham benarbenar melaksanakan permintaan
saya untuk membeli atau menjual
saham?
Apakah laporan kartu kredit saya
bebas dari kesalahan?
Apakah mesin cuci saya diperbaiki
dengan benar pada kesempatan
pertama?
Saat terjadi masalah dengan
laporan bank saya, apakah bank
menyelesaikannya dengan cepat?
Apakah pialang saham mau
menjawab pertanyaan-pertanyaan
say a?
Apakah perusahaan yang
memperbaiki kendaraan saya
bersedia memberikan waktu
khusus saat montir harus
memeriksa kendaraan saya?
Apakah bagian teller bank dapat
memproses transaksi tanpa harus
banyak melibatkan pegawai lain?
Sebuah perusahaan sekuritas
yang kita percayai memiliki
kemampuan untuk secara akurat
melacak perkembangan pasar
sa ham?
Saat saya menelepon perusahaan
penyedia kartu kredit saya,
apakah pegawai yang
bersangkutan dapat menjawab
pertanyaan saya?
Apakah petugas reparasi betulbetul tahu apa yang dia kerjakan?

5.24

Dimensi
5. Kesopanan
(Courlesy)

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Definisi
Kesopanan, sikap
menghormati, tenggang
rasa, dan persahabatan
dari personel

6. Kredibilitas
(Credibility)

Dapat dipercaya dan jujur


dalam menyediakan
layanan

7. Keamanan
(Security)

Bebas dari bahaya, risiko,


dan keraguan

8. Akses
(Access)

Kemudahan untuk
dikontak dan diakses

Contoh
Apakah petugas teller bank
menunjukkan sikap yang
menyenangkan?
Apakah pialang saham pura-pura
sok sibuk atau berlaku kasar saat
ditanya?
Apakah penerima telepon di
perusahaan kartu kredit saya
selalu sopan dalam menjawab
pertanyaan?
Apakah petugas reparasi melepas
sepatunya yang penuh lumpur
saat masuk ke rumah saya yang
berkarpet?
Apakah bank memiliki reputasi
yang baik?
Apakah pialang saham
menekan/memaksa saya dalam
proses jual beli saham?
Apakah bea yang dikenakan pada
kartu kredit saya sesuai dengan
layanan yang diberikan?
Apakah layanan yang diberikan
ada masa garansinya?
Apakah aman bagi saya
menggunakan ATM?
Apakah pialang saham saya tahu
di mana sertifikat saham saya
disimpan?
Apakah kartu kredit saya aman
dari penggunaan oleh orang-orang
yang tidak berhak?
Apakah saya bisa yakin bahwa
tukang reparasi itu sudah
mengerjakan pekerjaannya
dengan baik dan benar?
Seberapa mudah saya bicara
dengan pegawai senior bank jika
saya mempunyai permasalahan?
Apakah mudah menghubungi
pialang saham saya melalui
telepon?
Apakah perusahaan penyedia
kartu kredit memiliki layanan 24
jam bebas pulsa?

5.25

e EKMA4263 / MODUL 5

Dimensi

Definisi

9. Komunikasi
(Communication)

Menjaga agar penjagaan


selalu mendapatkan
informasi dalam bahasa
yang mudah mereka
mengerti

10. Memahami
pelanggan
(Understanding
the Customer)

Usaha mengenali dan


memahami kebutuhan
mereka

Contoh
Apakahlokasi perusahaan
reparasi mudah dijangkau?
Apakah pegawai bank dapat
menerangkan dengan jelas
berbagai macam bea yang
dikenakan untuk berbagai jenis
kredit?
Apakah pialang saham saya
menghindari penggunaan istilahistilah teknis yang tidak saya
mengerti?
Saat saya menelepon pegawai
perusahaan kartu kredit, apakah
mereka antusias merespons?
Apakah pihak bengkel mengontak
saya saat tidak dapat memenuhi
jadwal penyelesaian yang telah
disepakati?
Apakah pegawai bank mengenali
bahwa saya merupakan
pelanggan rutin bank tersebut?
Apakah pialang saham saya dapat
mengetahui tujuan spesifik saya
dalam hal finansial?
Apakah kartu kredit saya di set
sesuai dengan kemampuan
pembayaran dan kebutuhan
pinjaman saya?
Apakah bengkel reparasi cukup
fleksibel dengan jadwal kerja
say a?

Sumber: Wibisono, 2006

Dari 10 (sepuluh) dimensi mutu layanan tersebut, perusahaan perlu


mengetahui dengan jelas dimensi mutu layanan. Keterkaitan ke 10 (sepuluh)
dimensi mutu layanan yang diharapkan pelanggan dan faktor-faktor yang
mempengaruhi pelanggan dalam menilai mutu layanan (Wibisono, 2006)
digambar seperti di bawah ini.

5.26

MANA.JEMEN KINER.JA

~------------------------------------------------------

tnrormas
-. _

Dfrimnsi kuaUtag

I~J'anan

:aarumJiuC
lt!3 n,ulul

Y~g aB]i~tPili~t'

Ketf!lUt'l2ln

KormuniEaSI
. .

Pengalal)lall

rncttvJ.du

.eJC~1~Jmd

ma~-a lalu

{"Timg1a1es)
k!:ariQ8t~ '(Re/~7/jlfltjt

D~ya t.a.nggpp (R~,~f)


SJVfJilef.SJ
~OJT(p~t&os_i

I:.

,,..~

(CM7prr

laoC'e)
~E"$fjPrCl J~ac1 (.C.oa~~)
~foolblllias [ Otedtbinly)

j l<eamanan'Sscunry}
~

~ g~

____

Kdrnttnlke5J (Co#Jfi~u.
.

.dJGfJ
.

A.~sJI\CQff&S)

....
~
Lay~n ~ing
,

.~

H1Cltton)
l : ~~ba~t~h&d~

p.elangg_an:.rtJnder.s1an
dliJg th~ ti!Jtorri9r)
.
-

'!---+~:- Layanan yans.~

diberlkan
.
. .

I ~--~-------=~

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 5.6.
Dimensi Mutu Layanan dan Penilaian Mutu Layanan

Parasuraman dan kawan-kawan (1990) dalam Wibisono (2006)


menyederhanakan 10 (sepuluh) dimensi mutu layanan menjadi 5 (lima)
dimensi saja yang terkenal dengan sebutan SERVQUAL (singkatan dari
Service and Quality). Kelima dimensi mutu layanan tersebut menurut
Wibisono (2006) adalah sebagai berikut.
1. Reliability, yaitu kemampuan untuk memenuhi janji pelayanan yang
akurat.
2. Responsiveness, yaitu menggambarkan keinginan untuk menolong
pelanggan dan untuk menyediakan layanan yang cepat dan tepat.
3. Assurance, yaitu mengetahui dan menghormati karyawan serta
memberikan kepercayaan dan kenyamanan.
4. Empathy, merupakan kepedulian, perhatian individual yang diberikan
oleh perusahaan kepada pelanggan.
5. Tangibles, adalah wujud fisik fasilitas, peralatan, personel, dan bahan
komunikasi.

EKMA4263 / MODUL 5

5.27

Keterkaitan sepuluh dimensi mutu layanan dengan lima dimensi


SERVQUAL dapat diilustrasikan seperti tabel berikut.
Tabel 5.2.
Keterkaitan 10 Dimensi Mutu Lay an an dan SERVQUAL
10 Dimensi Awal

Tangibles Reliability Responsiveness Assurance Empati

Reliabil
Competence, Courtesy,
Credibi/' , Sec
Access, Communication,
Understanding the
customer
Sumber: Wibisono, 2006

Mutu layanan tidak terlepas dari bagaimana memberikan pelayan prima


(excellent service) kepada pelanggan. Pelayanan prima di sini memiliki 2
(dua) makna, yaitu (1) pelayanan prima dalam arti sebenamya adalah
memberikan layanan terbaik kepada pelanggan, dan (2) PELA YANAN
PRIMA dalam arti singkatan. Singkatan PELAY ANAN PRIMA adalah
sebagai berikut.
1. Pantas (Biaya hemat, Mutu hebat, dan Waktu tepat atau BMW).
2. Empati (memahami kebutuhan pelanggan atau konsumen).
3. Langsung (responsif, segera dikerjakan dan tidak berbelit-belit).
4. Akurat (tepat atau teli ti, re liabe l).
5. Yakin (kredibilitas, dapat dipercaya).
6. Aman (risiko kecil, keraguan kecil, kerusakan kecil, kecelakaan kecil).
7. Nyaman (menyenangkan dan memuaskan).
8. Alat (fasilitas atau sarana dan prasarananya lengkap dan modern).
9. Nyata (penampilan sarana dan prasarana, personil).
10. Perkataan (sopan santun, bersahabat, mudah berkomunikasi, mudah
dipahami, konsisten dengan tindakan).
11. Rahasia (kerahasiaan pelayanan terjamin).
12. Informasi (penyuluhan jelas, mudah didengar dan dipahami, objektif,
valid.
13. Reliabel, komprehensif, lengkap, mutakhir, dan mudah diakses).

5.28

MANA.JEMEN Kl NER.JA

14. Mudah (kesediaan melayani, mudah dihubungi, mudah ditemui, mudah


disuruh.
15. Ahli (dikerjakan oleh orang yang benar-benar kompeten di bidang
tugasnya).
Singkatan PELAY ANAN PRIMA di atas sesungguhnya sudah
mengandung dimensi pelayanan prima seperti yang dinyatakan Zeithaml, et.
al. (2000), yaitu tangible (nyata), reliability (pantas ), responsiveness (mudah,
kesediaan melayani), competence (ahli), courtesy (perkataan sopan dan
ramah), credibility (yakin), security (aman), access (mudah), communication
(informasi), dan understanding (empati).
Parasuraman dan kawan-kawan (1990) dalam Wibisono (2006)
menemukan beberapa perbedaan prioritas mutu layanan yang diharapkan
pelanggan dari berbagai jenis usaha yang berbeda. Gambar 5.7
memperlihatkan bahwa untuk layanan kartu kredit, sambungan telepon jarak
jauh, bank, dan perbaikan atau perawatan, aspek keandalan (reliability)
merupakan hal pertama yang menjadi prioritas pelanggan, dibandingkan
dengan variabel kinerja lain. Hal yang dapat terlihat secara kasat mata
(tangibles) justru tidak terlalu penting untuk dikelola.

5.29

EKMA4263 / MODUL 5

~rbaikan!~~tih~uaan (f.l ~1~)


~

_;~

..

.s.J:.2

tr ~-

_;

't9,S

1 19..9.
.

1~, 5
J

13,6

~. I

~\

{rf '

~~

Q.6

12~0

ft2
6ank (Jl =rt-~)

,..

:!:

16t],

~
~
-

160,

12'.6

~~
'

-~

10,3.

.. .....\.

~..,.,

.1:i.6

21;,1

v;6

b '1'.1

Sumber: Wibisono, 2006

Gam bar 5. 7.
Dimensi SERVQUAL Terpenting dari Berbagai Jenis Usaha

Parasuraman dan kawan-kawan (1990) dalam Wibowo (2006)


mengidentifikasikan adanya 5 (lima) gap yang terjadi dalam proses layanan
kepada pelanggan yang disederhanakan untuk meningkatkan kinerja. Kelima
gap tersebut dapat digambarkan seperti gambar berikut ini.

5.30

'

MANA.JEMEN KINER.JA

r--------.,

~-----,

Kom~.uiikast

oari

r - - - - - - -'r - - - - - - - - - ,

mulut ke.ll'Utut

..-.

'i ~
I

;
1.

- - - ~-~. .!r!f>____ -~- ___..,. - . -~-- J!Y_ _- .....-_..--... - - - - - -- .

- - -~~ - ~~ . .!!!:!f>:_.-- -~

.j
1

Pel~; arran

..._
'

'.

'.

o~ ~

GAP 5 :'t~-

-~

- - - - - - . _. . . ._. -~~ - ~---. .!!!:!f>:_.-------~- ----~-!-'"---~~---

-~ ~
- ---

~~~----~

PtnyediaJ

.Layanan yang ----------1.


"l~rirt'ia

I
I

. ,

GAP 1 j

1:

.j''
I

l
i
I

,,
I

i
j.
I

..

GAP 2
Pereepsi manaj~rn-en

t ....,_.. ~rhadJ3P ekspekta~i

.petansgaN
Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 5.8.
Model Konseptual Mutu Layanan

Masing-masing gap dan diagnosis penyebabnya, dapat diuraikan seperti


Gambar 5.9 sampai dengan 5.12.

5.31

EKMA4263 / MODUL 5

Gap 1: Tidak Mengetahui Harapan Pelanggan


Problem: Tidak memiliki survei pasar yang memadai
Harapan pelanggan

1.

2.
3.

Faktor-faktor penting yang mempengaruhi:


Lemah dalam orientasi pasar:

Survei pasar yang tidak memadai.

Penggunaan hasi l riset yang tidak memadai.

Kurangnya interaksi antara manajemen dengan pelanggan.


Komunikasi lebih lanjut yang kurang mencukupi dengan
pelanggan.
Terlalu banyak level dalam struktur organisasi.

t
Persepsi manajemen
Terhadap harapan pelanggan

Sumber: Wibisono, 2006

Gam bar 5. 9.
Gap 1 : Tidak Mengetahui Harapan Pelanggan

Gap 2: Standar Kualitas Layanan yang Keliru


Problem: Komitmen manajemen yang tidak memadai terhadap
kual itas pelayanan
Persepsi Manajemen terhadap
Harapan Pelanggan

t
Faktor-faktor penting yang mempengaruhi:

Komitmen manajemen yang tidak memadai terhadap kualitas


pelayanan.
Standarisasi yang tidak mencukupi.
Tidak adanya penetapan tujuan (Absence of goal setting).

t
Spesifikasi Kualitas Layanan

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 5.10.
Gap 2: Standar Mutu Layanan yang Keliru

5.32

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Gap 3: Kinerja Layanan


Problem: Ketidakjelasan aturan main

Spesifikasi Kualitas Layanan


I

Faktor-faktor penting yang mempengaruhi:


Ketidakjelasan aturan main.
Konflik kepentingan.
Kualitas pegawai yang tidak memenuhi kebutuhan pekerjaan .
Ketinggalan teknologi.
Sistem pengendalian yang tidak memadai .
Kurangnya kerja tim.

Penyampaian Layanan
Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 5.11 .
Gap 3: Ki nerja Layanan

Gap 4: Apa yang dijanjikan tidak sesuai dengan yang diberikan.


Problem: Komunikasi horizontal yang tidak mencukupi .

Layanan yang diberikan

t
Faktor-faktor penting yang mempengaruhi :
1.

2.

Komunikasi horizontal yang tidak mencukupi :

Komunikasi yang tidak memadai antara promosi dan

operas1.

Tidak cukup an tara bagian penjualan dan operasi.

Komunikasi
yang
tidak
memadai
antara
bagian
kepegawaian, pemasaran dan operasi.

Perbedaan kebijakan antarcabang dan antardepartemen.


Terlalu mengumbar janji.

Komunikasi eksternal dengan pelanggan


Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 5.12.
Gap 4: Apa yang Dijanjikan Tidak Sesuai Dengan yang Diberikan

5.33

EKMA4263/MODUL 5

Menurut Wibisono (2006), berdasarkan masing-masing gap yang telah


diketahui tersebut, maka dapat dilakukan analisis terhadap kinerja perusahaan
yang berkaitan dengan mutu layanan pelanggan. Untuk memonitor mutu
layanan terhadap pelanggan dapat dilakukan dengan cara menjawab
pertanyaan-pertanyaan pada gambar di bawah ini.
~----------------~ I

'ApBkah f)e1angganrnerasa
balnwa layanan~ang dlllertkan

~--------------~~

Ya

- +. lharapaRdan apa~ang 1ejah


1cH!erlma P.~etar)ggan

n1r:tmenutu
melehli~l.
. atau
-

LanJu{kan unU.tk mernanitor

narapqnnya?

~------~~------~

, liida~ ~akukan liildakan


pe.11~~1111-

.......__ _ _r - - - - - - 1

AJ1a1tan aea~ ~tanda.r


tert~u dalam .p$m~nuhan

t l._ ..

lttfak
I
~
t,. ik lt d 1....
-uai\U ao In armn

"

.!'\

. ..

~----

11arapan p.er~ngg~rC?

II

.. _

perllarK~n

___

...

,...,.,

r----------------'1

.,__~ ,

--------~~-------
'

Ya

.~

~------~~--~--~

.Apak.ah And arnenawar.kar.t


_untuk. rnem~nuhi atau.
1nelebih1stamdar?

~k

ped1a1kan

il
;

Ya
-t
~
- --------~--------~ !
Av>akah ,jnfdrmas; yang
disarnpaikan ke pelanggan

tentang apa yang Anda


~warkian . ~'KtJrat7

per~.(~an

, _ __ _ _ _ _ _ _ ___..._.1

va.
'

'

~------------------------------------------~

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 5.13.
Model Perbaikan Mutu Layanan Berkelanjutan

; .I
'

'

5.34

1.
2.
3.
4.
5.
6.

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Variabel kinerja yang berkaitan dengan pelanggan meliputi:


kepuasan pelanggan (customer satisfaction),
mempertahankan pelanggan yang sudah ada (customer retention),
memperoleh pelanggan baru (customer acquisition),
keuntungan yang dihasilkan pelanggan (customer profitability),
pangsa pasar (market share), dan
pangsa bisnis (account share) (Wibisono, 2006).

Variabel-variabel kinerja tersebut dapat dilihat dari sisi hubungan sebab


dan akibat. Sebagai contoh, kepuasan pelanggan (customer satisfaction) akan
berakibat pada bertahannya pelanggan yang sudah ada (customer retention).
Promosi dari pelanggan ke pelanggan (word of mouth) akan memperoleh
pelanggan-pelanggan baru (customer acquisition). Perusahaan akan mampu
meningkatkan pangsa bisnisnya (account share) dengan bertahannya
pelanggan pada perusahaan tersebut. Kombinasi antara customer acquisition
dengan customer share akan meningkatkan keseluruhan market share.
Kemudian, customer retention akan meningkatkan customer profitability.
Perusahaan yang berhasil mempertahankan pelanggan akan lebih murah jika
dibandingkan dengan memperoleh pelanggan baru (Wibisono, 2006).
Jika perusahaan telah memahami target pelanggannya, maka perusahaan
dapat menetapkan tujuan dan ukuran value proposition yang ditawarkan
kepada pelanggan. Value proposition adalah strategi perusahaan dengan cara
membuat perpaduan unik antara produk, harga layanan, hubungan, dan citra
yang ditawarkan kepada target pelanggan. Value proposition ini menjelaskan
tentang sesuatu yang harus dilakukan perusahaan. Untuk memberikan sesuatu
yang lebih baik atau sesuatu yang berbeda kepada pelanggan, dibandingkan
dengan para pesaingnya. Beberapa contoh value proposition yang ditawarkan
perusahaan membuat perusahaan tersebut menjadi unik dibandingkan dengan
perusahaan lainnya. Contoh value proposition adalah
1. mengutamakan harga terendah (best buy or lower total cost), misalnya:
Southwest Airline, Delta, Wal-Mart, McDonald;
2. inovasi produk dan leadership, misalnya: Sony, Mercedez, Intel;
3. solusi yang lengkap untuk pelanggan (complete customer solution),
misalnya: IBM, Goldman Sachs;
4. lock-in (menciptakan switching cost yang tinggi), misalnya: IBM,
Microsoft (Wibisono, 2006).

5.35

EKMA4263/MODUL 5

Bila dahulu manajemen pelanggan fokus pada promosi dan penjualan,


maka sekarang, sistem ekonomi baru menekankan pada pentingnya hubungan
dengan pelanggan. Proses manajemen pelanggan membantu perusahaan
untuk menggabungkan (mengakuisisi), mempertahankan, dan menumbuhkan
hubungan jangka panjang yang menguntungkan dengan pelanggan.
Manajemen pelanggan terdiri dari 4 (empat) proses yaitu pemilihan
pelanggan, akuisisi pelanggan, mempertahankan pelanggan, dan proses
menumbuhkan hubungan dengan pelanggan (Wibisono, 2006), sebagai
berikut.

1.

Pemilihan Pelanggan
Proses pemilihan pelanggan dimulai dengan membagi pasar ke dalam
segmen-segmen. Selanjutnya menentukan segmen-segmen yang menjadi
sasaran supaya perusahaan dapat berkonsentrasi di segmen tersebut untuk
memaksimalkan peluang yang menguntungkan (profitable opportunities).
Tujuan proses pemilihan pelanggan dan ukuran yang digunakan seperti yang
tercantum pada tabel di bawah ini.
Tabel 5.3.
Pemilihan Pelanggan
Tujuan Proses Pemilihan Pelanggan
Mengetahui segmen pelanggan

Memilih pelanggan yang tidak


menguntungkan
Fokus pada pelanggan yang memberikan
nilai tinggi high value
Mengelola merek

Ukuran yang digunakan


Kontribusi profit per segmen
Market share pada segmen yang menjadi
sasaran
Persen pelanggan yang tidak
mengu ntu ngkan
Jumlah pelanggan yang memberi kontribusi
finansial yang besar
Kepedulian terhadap merek

Sumber: Wibisono, 2006

2.

Akuisisi Pelanggan
Perusahaan harus berusaha untuk menawarkan produknya kepada
pelanggan yang belum pemah menggunakan produknya dalam proses
akuisisi pelanggan. Dalam proses ini, biasanya muncul kecemasan pelanggan
terhadap produk yang baru dikenalnya terutama nilai mutu produk terhadap
uang yang dikeluarkan. Oleh sebab itu, perusahaan harus berusaha

5.36

MANA.JEMEN Kl NER.JA

memperkenalkan nilai produk kepada pelanggan. Untuk membangun


hubungan jangka panjang dengan pelanggan, perusahaan harus membangun
citra positif di mata pelanggan. Mulai dari proses akuisisi pelanggan, seperti
memberikan potongan harga terhadap produk, menjaga mutu produk yang
ditawarkan sampai layanan purna jual (Wibisono, 2006). Tujuan proses
akuisisi dan ukuran yang digunakan seperti yang tercantum pada tabel di
bawah ini.
Tabel 5.4.
Akuisisi Pelanggan

Tujuan Proses Akuisisi Pelanggan


Mengomunikasikan nilai perusahaan
Pemasaran massal yang customize

Akuisisi pelanggan baru

Membangun hubungan dengan dealerdistributor

Ukuran yang digunakan


Kepedulian terhadap merek
Respons pelanggan terhadap promosi
yang dilakukan
Rasia jumlah pelanggan yang
menggunakan produk terhadap promosi
yang dilakukan
Biaya per pelanggan yang diakuisisi
Lifetime value dari pelanggan baru yang
diakuisisi
Kinerja dealer terhadap survei yang
dilakukan
Umpan balik survei dealer

Sumber: Wibisono, 2006

3.

Mempertahankan Pelanggan

Perusahaan harus berusaha mempertahankan pelanggan yang telah


dimilikinya karena lebih mudah mempertahankan pelanggan yang sudah
dimilikinya dibandingkan dengan harus mencari lagi pelanggan baru. Ada
beberapa tingkatan kesetiaan (loyalitas) pelanggan terhadap perusahaan,
seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini.

5.37

EKMA4263 / MODUL 5

Kbnsumen oerpartisipasi pacla


-

-.

.cu~9rnerowner
-. -

...

p~n~~nibaAg~n : pra~ baru ~n

merrrQerikan ma~u~.~n. ~da


perusallaan .

C1JstoRleTAp:ostfes

customer Commitment

...

'

Kensljmen memilfkl- komltm~n


'
ttertladap P.roduk tniJik R.erusahaan
1\onsumen mernberltahukan kansltmen
.I~Ui meng.ena i:k~pl)asaruwa ~~:tflad.aP.

Loyal c.u&to_mer

proouk. atau ray.anan p(:ln.Jsalta.an

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 5.14.
Tingkat Loyalitas Pelanggan

Ukuran kinerja yang dapat diterapkan bagi usaha mempertahankan


pelanggan, dapat diringkas seperti tertera pada tabel berikut ini.
Tabel 5.5.
Mempertahankan Pelanggan

Tujuan Proses
Mempertahankan Pelanggan
Menyediakan layanan premium
bagi pelanggan

Membangun value-added
partnership
Menyediakan layanan yang baik
Membangun pelanggan yang
sangat loyal

Sumber: Wibisono, 2006

Ukuran yang Digunakan

Jumlah pelanggan premium


Quality ratings dari pelanggan premium
Waktu bagi pelanggan untuk mendapat
tanggapan terhadap komplain yang dilayangkan
Besarnya pendapatan dan persen keuntungan dari
pembelian oleh pelanggan
Service level
Account Share
Jumlah referensi kepada pelanggan baru
Jumlah pelanggan baru yang direferensikan oleh
pelanggan lama
Jumlah masukan terhadap produk dari pelanggan
yang loyal

5.38

MANA.JEMEN Kl NER.JA

4.

Pertumbuhan Pelanggan
Pertumbuhan pelanggan dapat dilakukan dengan cara akuisisi pelanggan
baru atau meningkatkan share pembelian produk oleh pelanggan yang telah
dimiliki. Salah satu cara meningkatkan share pembelian produk oleh
pelanggan yang telah dimiliki adalah dengan membangun hubungan yang
baik dengan pelanggan tersebut. Hubungan baik antara lain dilakukan dengan
cara membangun layanan purna jual yang dapat meningkatkan kepuasan
pelanggan (Wibisono, 2006). Tujuan proses pertumbuhan pelanggan dan
ukuran yang digunakan seperti yang tercantum pada tabel di bawah ini.
Tabel 5.6.
Pertumbuhan Pelanggan

Tujuan Proses Pertumbuhan


Pelanggan
Cross-sale customers
Saluting selling

Partner dengan pelanggan

Ukuran yang digunakan

Jumlah pendapatan per pelanggan


Pendapatan dari cross-market
Pendapatan dari layanan purna jual
Jumlah value-added services yang tersedia
bagi pelanggan
Jumlah kontrak sole-source
Jumlah perjanjian pembagian hasil
Uang yang diperoleh dari perjanjian pembagian
hasil
Jumlah jam yang dihasilkan bersama
pelanggan.

Sumber: Wibisono, 2006

lndikator kunci kinerja yang berkaitan dengan pelanggan, berdasarkan


bidang usahanya, dapat diringkas seperti tertera pada tabel berikut ini.
Tabel 5. 7.
lndikator Kunci Kinerja Pelanggan

Bidang
Usaha

Variabel Kinerja Kunci


Cacat produk
(Defect level)

Perusahaan
Manufaktur

Waktu antar
(Delivery time)

Deskripsi
Jumlah produk 'gagal produksi' dibandingkan
dengan total produk yang diproduksi dalam
kurun waktu tertentu.
Waktu yang dibutuhkan untuk menyediakan
produk bagi konsumen, sejak pemesanan
hingga konsumen menerima produk tersebut.

5.39

e EKMA4263 / MODUL 5

Bidang
Usaha

Variabel Kinerja Kunci

Daya tahan produk


(Product durability)
Kemudahan penggunaan
(Ease of use)
Harga (Price)

Komplain yang tidak dapat


ditindaklanjuti (Complaint
abandon rate)
Day a tanggap (Speed of
answer)
Penghargaan (Recognition
from customer and
independent rating
organization)
Tingkat kepuasan
(Customer satisfaction rate)
Tingkat keluhan
Customer complaints rate
Pembelian ulang
(customer retention)
Perubahan konsumen
(Gains and losses of
customer and customer
accounts
Ide pelanggan
(Customer innovation
suggestion)
Pasar
(Market entered)
Waktu antar
(Delivery time)

Perusahaan
Jasa

Akurasi
(accuracy)
Tingkat layanan
(Level of seJVice)
Keandalan
(Reliability)

Deskripsi

Ketahanan produk yang dihasilkan.


Waktu yang dibutuhkan untuk mengenali
produk sehingga konsumen dapat memberi
dampak pada biaya pokok produksi tersebut.
Perbandingan tingkat harga produk dengan
perubahan tingkat inflasi yang dapat memberi
dampak pada biaya pokok produksi tersebut.
Jumlah komplain konsumen yang tidak dapat
ditindaklanjuti oleh customer seJVice.
Rata-rata waktu yang diperlukan untuk
merespons komplain konsumen.
Jumlah penghargaan yang diterima
perusahaan dari konsumen atau dari suatu
organisasi independen.
Keseluruhan kepuasan konsumen terhadap
produk yang ditawarkan perusahaan.
Jumlah keluhan yang ditujukan pada
perusahaan dalam kurun waktu tertentu.
Jumlah dan waktu pembelian ulang
konsumen terhadap produk yang pernah
dibelinya.
Perubahan dalam jumlah total konsumen dan
jumlah pembelian dari setiap konsumen
dalam kurun waktu tertentu.
Jumlah ide untuk melakukan inovasi yang
datang dari konsumen dalam kurun waktu
tertentu.
Jumlah dan tipe pasar yang dapat dimasuki
oleh perusahaan.
Waktu yang dibutuhkan untuk melayani
konsumen, sejak permintaan jasa hingga
pel avan an selesai dilakukan.
Tingkat ketetapan pelayanan sesuai dengan
permintaan konsumen.
Tingkat pelayanan yang diberikan kepada
konsumen.
Tingkat keandalan dan kepercayaan
konsumen terhadap pelayanan yang
diberikan.

5.40

Bidang
Usaha

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Variabel Kinerja Kunci

Deskripsi

Penghargaan
Jumlah penghargaan yang diterima
(Recognition from customer perusahaan dari konsumen atau dari suatu
and independent rating
organisasi independen.
organization)
Tingkat kepuasan
Keseluruhan kepuasan konsumen terhadap
pelanggan (Customer
jasa yang ditawarkan perusahaan.
satisfaction rate)
Tingkat komplain
Jumlah komplain yang ditujukan pada
(customer complaints rate)
perusahaan dalam kurun waktu tertentu.
Pembelian ulang
(Customer retention)

Lembaga
Pendidikan

Jumlah dan waktu permintaan ulang


konsumen terhadap jasa yang pernah
dimintanya.
Kinerja proses pembelajaran Tingkat pengetahuan, keahlian, dan kinerja
(Student learning
pembelajaran mahasiswa yang dimiliki
performance)
pel ajar.
Survei perusahaan
Tingkat kepuasan pemberi kerja mengenai
(Employer Survei)
mutu lulusan dari institusi pendidikan
tersebut.
Survei orang tua
Tingkat kepuasan orang tua murid mengenai
(Parent survei)
proses pembelajaran, fasilitas, dan
pengetahuan yang dimiliki pel ajar setelah
menuntut ilmu di institusi tersebut.
Survei alumni
Tingkat kepuasan alumni terhadap almamater
(Alumni surve1)
mereka mengenai peningkatan kemampuan
mereka dalam mengaplikasikan
pengetahuannya.
Kepuasan mahasiswa
Tingkat kepuasan pelajar secara keseluruhan
(Student satisfaction with
terhadap institusi pendidikan tersebut.
institution
Kepuasan alumni (Alumni
Tingkat kepuasan alumni secara keseluruhan
satisfaction with institution) terhadap institusi pendidikan tersebut.
Kepuasan perusahaan
Tingkat kepuasan pemberi kerja terhadap
pemakai (Employer
lulusan institusi pendidikan tersebut.
satisfaction)
Kepuasan terhadap staf dan Tingkat kepuasan terhadap staf dan
manajemen (Satisfaction
manajemen institusi pendidikan tersebut.
with teaching quality)
Kepuasan pengajaran
Tingkat kepuasan pelajar terhadap mutu
(Student satisfaction with
pengajar dan kegiatan belajar.
teaching quality)
Kepuasan di luar pengajaran Tingkat kepuasan pelajar terhadap
(Satisfaction with
kemudahan bertemu dan berkonsultasi
accessibility of instructor
dengan staf pengajar di luar jam belajar.

5.41

EKMA4263 / MODUL 5

Bidang
Usaha

Variabel Kinerja Kunci

outside of class)
Kepuasan terhadap fasilitas
(Satisfaction with quality of
facility)
Rekomendasi ke pihak lain
(Student retention)

Lembaga
Kesehatan

Deskripsi

Tingkat kepuasan terhadap fasilitas


pendukung proses belajar-mengajar.

Tingkat kepuasan pelajar yang mengukur


seberapa tinggi dia akan merekomendasikan
institusi pendidikan ini kepada orang lain.
Jumlah pendaftar (Institution Jumlah calon pelajar yang mendaftar ke
quality recognition)
institusi pendidikan ini.
Pengendalian penyakit
Proses pengenalan dan pengobatan terhadap
(Pain control)
penyakit yang diderita pasien.
Perlakuan emergensi
Layanan yang diberikan kepada pasien di
(Emergency treatment)
ruang gawat darurat.
Perlakuan terhadap pasien Layanan yang diberikan kepada pasien sejak
(Patient treatment)
masuk hingga keluar.
Layanan konsultasi
Layanan yang disediakan bagi pasien yang
(consultancy setVices)
ingin mendapat masukan mengenai
penyakit/kesehatan dari ahli kesehatan.
Kelengkapan perawatan
Tingkat keragaman jenis perawatan
(Completeness of health
kesehatan yang ditawarkan.
care type provided}
Kegagalan layanan
Jumlah kegagalan yang berhubungan dengan
(Patient-related incidents)
pelayanan bagi pasien, seperti masalah
administrasi, kesalahan pengobatan, dan
pengambilan obat.
Layanan laboratorium
Pelayanan pada konsumen yang berkaitan
(Laboratory service)
dengan kegiatan laboratorium.
Tingkat kepuasan pasien
(Patient satisfaction rate)
Tingkat komplain dan
penyelesaiannya
(Patient complaints and
resolution rate)
Penghargaan
(Recognition from patient
and independent rating
organization)
Kepuasan pasien
dibandingkan dengan
lembaga kesehatan lain
(Patient satisfaction
compared to other health

Kepuasan pasien terhadap pelayanan yang


diberikan oleh penyedia perawatan
kesehatan tersebut.
Jumlah komplain dari pasien dan hal yang
dilakukan untuk merespons komplain
terse but.
Jumlah penghargaan yang diterima oleh
perusahaan dari konsumen atau suatu
organisasi independen.
Perlakuan dokter, terapis, dan perawat dalam
memberikan layanan pada pasien.

5.42

Bidang
Usaha

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Variabel Kinerja Kunci

care provider)
Citra di masyarakat
(Community Quality image)
Loyalitas pelanggan
(Patience loyality)

Deskripsi

Pandangan masyarakat terhadap mutu


pelayanan yang diberikan oleh penyedia
layanan kesehatan tersebut.
Jumlah pasien yang kembali mempercayakan
pelayanan kesehatan terhadap penyedia
layanan kesehatan yang pernah dikunjungi.

Sumber: Wibisono, 2006

B. PEMERINTAH DAN MASY ARAKAT


Menurut Wibisono (2006), beberapa isu penting yang menyangkut
kepentingan pemerintah dan masyarakat yang berhubungan dengan
perancangan variabel manajemen kinerja dapat diterangkan secara ringkas
sebagai berikut.

1.

Fenomena Aturan Pemerintah


Beberapa faktor yang berkaitan dengan aturan pemerintah dapat dilihat
dari fenomena berikut ini.
a. Peningkatan privatisasi pada BUMN membutuhkan rancangan variabel
kinerja yang spesifik karena perbedaan dari kedua badan tersebut, di
mana BUMN biasanya masih mengemban misi sosial yang besar
sedangkan perusahaan privat biasanya lebih menitikberatkan pada aspek
kapital saja.
b. Perlindungan yang lebih besar terhadap kepentingan publik, misalnya
product liability dan environmental concerns. Dengan adanya
perlindungan kepentingan publik ini, perusahaan dituntut untuk
mengelola kinerja yang berkaitan dengan perlindungan lingkungan,
kesehatan masyarakat sekitar dan sebagainya.
c. Peningkatan perlindungan terhadap karyawan (employee protection
legislation). Kepedulian terhadap kesehatan dan keselamatan kerja
semakin meningkat sejalan dengan tumbuhnya paradigma baru bahwa
karyawan merupakan aset paling berharga milik perusahaan. Oleh sebab
itu, variabel kinerja yang dirancang haruslah mengakomodasi aspek
kesehatan dan keselamatan kerja ini.

d.

EKMA4263/MODUL 5

5.43

Peraturan antimonopoli. Adanya peraturan antimonopoli mengharuskan


perusahaan selalu waspada terhadap pesaing yang ada. Hal ini juga harus
dapat dimonitor melalui penguasaan pangsa pasar. Di negara-negara
maju, penguasaan pangsa pasar yang terlalu besar dapat mematikan
pesaing yang lain akan dikenakan penalti.

2.

Pihak Lain yang Kritis


Masyarakat, kelompok penekanlpressure groups (oposisi, lembaga,
swadaya masyarakat), media massa menjadi penting untuk diperhatikan
sebab akan mempengaruhi kinerja perusahaan. Dengan adanya sistem
manajemen kinerja yang dirancang, maka dapat mengakomodasikan variabelvariabel kinerja yang memenuhi kepentingan mereka.

3.

Kepedulian Sosial
Kebijakan memperhatikan lingkungan hidup memberikan keuntungan
yang nyata pada shareholder value, membantu merangsang inovasi,
meningkatkan efisiensi perusahaan melalui pengelolaan sumber energi dan
bahan baku yang ramah lingkungan, bahkan dapat meningkatkan earning per
share. Oleh sebab itu, kepedulian sosial tidak lagi diartikan secara sempit
sebagai bagian pengorbanan perusahaan. Tetapi dalam arti luas yaitu untuk
meningkatkan daya tawamya.

4.

Malpraktik (Corporate Abuses and Antitrust)


Para eksekutif sebaiknya mendahulukan etika bisnis dalam pelbagai
pengambilan keputusan bisnis untuk menghindari malpraktik bisnis dan
monopoli oleh industri. Malpraktik ini dapat menurunkan citra perusahaan
ataupun mendatangkan 'kesulitan' lainya. Hal ini diperkuat oleh beberapa
regulasi yang ekuivalen di negara lainnya, terutama dalam masalah informasi
finansial, yang mengharuskan untuk terbuka bagi seluruh investor.
5.

Reputasi Perusahaan
Perusahaan harus lebih siaga dan waspada dalam memonitor
aktivitasnya, terutama bagian terdepan bisnis mereka. Perusahaan harus lebih
peduli kepada rantai suplai (supply chain) mereka untuk memelihara reputasi
perusahaan. Karena membutuhkan waktu yang lama untuk membangun
reputasi. Akan tetapi, reputasi juga sangat mudah jatuh seketika, untuk itu
perusahaan perlu membangun hubungan yang saling mempercayai. Bukan

5.44

MANA.JEMEN Kl NER.JA

hanya dengan memperluas kebijakan yang berhubungan dengan hal tersebut,


tetapi juga dengan fokus pada segenap komunitasnya.
Indikator kunci kinerja yang berkaitan dengan pemerintah dan
masyarakat dapat diringkas pada tabel di bawah ini.
Tabel 5.8.
lndikator Kunci Kinerja Pemerintah dan Masyarakat

Bidang Usaha
Perusahaan
manufaktur

Perusahaan Jasa

Lembaga
Pendidikan

Lembaga
Kesehatan

lndikator Kunci Kinerja

Deskripsi

Keterlibatan terhadap
komunitas
(Community involvement)
Tingkat limbah
(Hazadous waste
normalized)
Daur ulang air
(Water use normalized)
lndeks kepemimpinan
(Leadership index)
Faktor kepemimpinan
Leadership factors
Kepuasanterhadap
pengajaran etika
(Satisfaction with ethical
issues curriculum
Kepuasan terhadap materi
tanggung jawab sosial
(Satisfaction with social
responsibility issues
curriculum
Aspek hukum dan aturan
Regulatory and legal goals
Keterlibatan pegawai dalam
komunitas
(Employees participation in
professional association and
community events)
Penggunaan air daur ulang
(Water use normalized)

Jumlah karyawan yang terlibat


dalam kegiatan komunitas dalam
suatu periode waktu tertentu.
Rasia jumlah limbah berbahaya
yang didaur ulang per jumlah bahan
baku yang digunakan.
Rasia jumlah air yang didaur ulang
per total pendapatan yang diperoleh
lndeks kepemimpinan perusahaan

Sumber: Wibisono, 2006

Kepemimpinan perusahaan
Tingkat kepuasan pelajar terhadap
materi pengajaran etika

Tingkat kepuasan pel ajar terhadap


materi pengajaran social
responsibility.

Perhatian perusahaan terhadap


aspek regulasi dan hukum
Jumlah keterlibatan institusi dalam
kegiatan yang diadakan oleh
organisasi dan komunitas
profesional
Rasia jumlah air yang didaur ulang
per total pendapatan yang diperoleh.

6.

EKMA4263/MODUL 5

5.45

Pemasok

Menurut Wibisono (2006), pemasok merupakan salah satu pihak yang


turut menentukan kinerja perusahaan. Berikut ini hal-hal penting yang perlu
dipertimbangkan dalam pemilihan pemasok yang sebaiknya dijadikan fokus.

a.

Berbagi nilai
Pemasok sebaiknya memiliki nilai-nilai yang sama dengan yang dimiliki
perusahaan. Oleh sebab itu, etika bisnis yang kuat merupakan dasar kerja
sama yang harus selalu disepakati.

b.

Lokasi
Lokasi pemasok sebaiknya dekat secara fisik dengan perusahaan untuk
pertimbangan keefektifan dan penghematan (efisiensi).
c.

Ukuran pemasok
Perusahaan sebaiknya memiliki pemasok dengan ukuran yang kecil
tetapi ban yak karena jika bahan tidak tersedia di pemasok satu akan tersedia
di pemasok lainnya.
Berikut ini dikemukakan unsur-unsur yang dievaluasi untuk menilai
kinerja pemasok. Dengan menggunakan daftar check list evaluasi yang
ditampilkan pada Tabel 5.9, maka kinerja setiap pemasok dapat dinilai
sehingga dapat dipilih pemasok mana yang memiliki kinerja terbaik. Selain
menggunakan tabel tersebut, evaluasi pemasok dapat juga dilakukan dengan
menggunakan diagram Pareto dengan mekanisme seperti yang dilakukan
pada evaluasi persediaan. Berdasarkan diagram Pareto, dapat ditentukan 20%
pemasok yang biasanya memasok barang kebutuhan perusahaan yang senilai
80% dari nilai keseluruhan pasokan. Dengan demikian 20% pemasok inilah
yang harus selalu dijaga kinerja dan kerja samanya dengan perusahaan
(Wibisono, 2006).

5.46

MANA.JEMEN KINER.JA

Tabel 5.9.
Evaluasi Pemasok

Rating

No.

Item

1
1
2
3
4

Keefektifan kemitraan secara keseluruhan


Kenaikan profit sharing yang seimbang
Peningkatan volume bisnis
Persetujuan jangka panjang
Etika dan kepercayaan (dalam tindakan, bukan janji-janji
saja)
Panduan pengembangan yang nyata (dalam mutu, ongkos
dan siklus)
Keterlibatan dini dalam proyek-proyek
Spesifikasi yang jelas, bermakna dan ditentukan bersama
Menerima saran yang disampaikan
Berbagi jadwal
Pertukaran data secara elektronik
Harga produk yang variabel terhadap volume
lnisiatif untuk memperluas jaringan

5
6
7
8
9
10
11
12
13

Sumber: Wibisono, 2006

. ......

$ _ --'""" ...

1 - - 3

_____:._

..
:...

LATIHAN

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan apa yang diharapkan pelanggan pada umumnya!
2) Jelaskan dimensi mutu pelayanan!
3) Jelaskan variabel kinerja yang berkaitan dengan pelanggan!
4) Value proposition yang ditawarkan perusahaan membuat perusahaan
tersebut menjadi unik dibandingkan dengan perusahaan lainnya. Berikan
contohnya.
5) Jelaskan apa yang Anda ketahui tentang manajemen pelanggan!
6) Sebutkan beberapa isu penting yang menyangkut kepentingan
pemerintah dan masyarakat yang berhubungan dengan perancangan
variabel manajemen kinerja!

EKMA4263 / MODUL 5

Petunjuk Jawaban Latihan


1) Cepat, bermutu, murah, dan kemudahan dari perusahaan.
2) Mutu layanan pelanggan ada 10 (sepuluh) dimensi.
a) Dapat dilihat.
b) Keandalan.
c) Daya tanggap.
d) Kompetensi.
e) Kesopanan.
f) Kredibilitas.
g) Kearn an an.
h) Akses.
i) Komunikasi.
j) Memahami pelanggan.
3) Variabel kinerja yang berkaitan dengan pelanggan meliputi:
a) kepuasan pelanggan,
b) mempertahankan pelanggan yang sudah ada,
c) memperoleh pelanggan baru,
d) keuntungan yang dihasilkan pelanggan,
e) pangsa pasar, dan
f) pangsa bisnis.
4)

Contoh keunikan perusahaan, yaitu


a) mengutamakan harga terendah,
b) inovasi produk dan leadership,
c) solusi yang lengkap untuk pelanggan, dan
d) lock-in.

5) Manajemen pelanggan meliputi:


a) pemilihan pelanggan,
b) akuisisi pelanggan,
c) mempertahankan pelanggan, dan
d) proses menumbuhkan hubungan dengan pelanggan.

5.47

5.48

6)

MANA.JEMEN KINER.JA

Beberapa isu penting yang menyangkut kepentingan pemerintah dan


masyarakat yang berhubungan dengan perancangan variabel manajemen
kinerja adalah
a) fenomena aturan pemerintah,
b) pihak lain yang kritis,
c) kepedulian sosial,
d) malpraktik,
e) reputasi perusahaan, dan
f) pemasok.

RANGKUMAN

Dalam menjalankan perusahaan, investor dan pelanggan, keduanya


sama pentingnya. Pelanggan pada umumnya mengharapkan sesuatu
yang cepat, bermutu, murah, dan kemudahan dari perusahaan. Untuk
memenuhi kepuasan investor dan pelanggan, maka perusahaan harus
mampu memenuhi kebutuhannya.
Hal pertama dan terpenting dalam kaitannya dengan pemenuhan
kebutuhan pelanggan adalah pengaduan pelanggan. Namun, sangat sulit
untuk mengetahui secara spesifik kebutuhan pelanggan karena
pelanggan jarang mengutarakannya. Karena pentingnya mutu layanan
saat ini maka fokus riset terhadap mutu layanan menjadi sering
dilakukan di berbagai perusahaan. Mutu layanan pelanggan ada 10
(sepuluh) dimensi, yaitu
1. dapat dilihat,
2. keandalan,
3. daya tanggap,
4. kompetensi,
5. kesopanan,
6. kredibilitas (dapat dipercaya),
7. keamanan,
8. akses.
9. komunikasi, dan
10. memahami pelanggan.
Dari 10 (sepuluh) dimensi mutu layanan kemudian disederhanakan
menjadi 5 (lima) dimensi saja yang terkenal dengan sebutan
SERVQUAL (Service and Quality). Kelima dimensi mutu layanan
adalah sebagai berikut.

EKMA4263 / MODUL 5

1.
2.

3.
4.

5.

1.

2.
3.
4.
5.
6.

5.49

reliability,
responslveness,
assurance,
empathy, dan
tangibles.

Variabel kinerja yang berkaitan dengan pelanggan meliputi:


kepuasan pelanggan,
mempertahankan pelanggan yang sudah ada,
memperoleh pelanggan baru,
keuntungan yang dihasilkan pelanggan,
pangsa pasar, dan
pangsa bisnis.

Value proposition adalah strategi perusahaan dengan cara membuat


perpaduan unik antara produk, harga layanan, hubungan, dan citra yang
ditawarkan kepada target pelanggan. Value proposition ini menjelaskan
tentang sesuatu yang harus dilakukan perusahaan. Contoh value
proposition adalah:
1. mengutamakan harga terendah,
2. inovasi produk dan leadership,
3. solusi yang lengkap untuk pelanggan, dan
4. lock-in.

1.
2.
3.
4.

Manajemen pelanggan meliputi:


pemilihan pelanggan,
akuisisi pelanggan,
mempertahankan pelanggan, dan
proses menumbuhkan hubungan dengan pelanggan.

Beberapa isu penting yang menyangkut kepentingan pemerintah dan


masyarakat yang berhubungan dengan perancangan variabel manajemen
kinerja adalah
1. fenomena aturan pemerintah,
2. pihak lain yang kritis,
3. kepedulian sosial,
4. malpraktik,
5. reputasi perusahaan, dan
6. pemasok.

5.50

MANA.JEMEN KINER.JA

T E S

F 0 R MAT IF 2:_____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Untuk memenuhi kepuasan investor dan pelanggan, maka perusahaan
harus mampu memenuhi ....
A. keinginan
B. standar
C. harapan
D. kebutuhan
2)

Faktor utama dan terpenting dalam kaitannya dengan pemenuhan


kebutuhan pelanggan adalah ....
A. pengaduan pelanggan
B. keinginan pelanggan
C. keluhan pelanggan
D. permintaan pelanggan

3)

Mutu layanan pelanggan terdiri dari ....


A. 10 dimensi
B. 11 dimensi
C. 12 dimensi
D. 14 dimensi

4)

Variabel kinerja yang berkaitan dengan pelanggan meliputi ....


A. keluhan pelanggan
B. pang sa bisnis
C. kepuasan pelanggan
D. pendapat pelanggan

5)

Value proposition ini menjelaskan tentang sesuatu yang harus ....


A. dirancang oleh perusahaan
B. direncanakan oleh perusahaan
C. dilaksanakan oleh perusahaan
D. diawasi oleh perusahaan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

5.51

EKMA4263/MODUL 5

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

5.52

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) D
2) A
3) c
4) c
5) B

Tes Formatif2
1) D
2) A
3) A
4) B
5) c

5.53

e EKMA4263 / MODUL 5

Glosarium
BUMN
CPROI
CVA
CRM
Customer acquisition
Customer profitability

:
:
:
:
:
:

Customer retention

Customer satisfaction
DR
EBIT
EACS
EBITDA

:
:
:
:
:

EVA
PCP
ROE
ROI
Value proposition

:
:
:
:
:

SERVQUAL
SVA
TIE

:
:
:

Badan Usaha Milik Negara.


Cash Flow Return on Investment.
Cash Value Added.
Customer Relationship Management.
adalah memperoleh pelanggan baru.
adalah keuntungan yang dihasilkan
pelanggan.
adalah mempertahankan pelanggan yang
sudah ada.
adalah kepuasan pelanggan.
Debt Ratio.
Earnings Before Interest and Tax.
Earnings Available for Common Stock.
Earnings
before
interest
tax,
depreciation, and amortization.
Economic Value Added.
Free Cash Flow.
Return on Equity.
Return on Investment.
adalah strategi perusahaan dengan cara
membuat perpaduan unik antara produk,
harga layanan, hubungan, dan citra yang
ditawarkan kepada target pelanggan.
Value proposition ini menjelaskan
tentang sesuatu yang harus dilakukan
perusahaan.
Service of Quality.
Stakeholder Value Added.
The Times Interest Earned.

5.54

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Daftar Pustaka
Bertoneche, M., and Knight, R. (2001). Financial Performance. Oxpord:
Butterworth-Heineman.
Brealey, R.A., and Myers, S.C. (1996). Principles of Corporate Finance.
New York: McGraw-Hill.
Nelly, A., Adam, C., and Kennerly, M. (2002). The Performance Prism-The
Scorecard for Measuring and Managing Business Success. London:
Pearson Education Limited.
Ruky. Achmad, S. (2006). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia
Pustaka Utama.
Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan
Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga.
Zeithaml, V.A. (2000). Service Quality, Profitability, and the Economic
Worth of Customers: What We know and What We Need to Learn.
Journal of the Academy of Marketing Science, 28(1), p. 67-85.

MODUL 6

Kemampuan Sumber Daya


Surya Dharma, Ph.D.

PENDAHULUAN

odul ini membahas tiga subpokok bahasan yaitu (1) sumber daya
manusia, (2) sumber daya teknologi, dan (3) sumber daya organisasi.
Sumber daya manusia meliputi menjelaskan pengelolaan sumber daya
manusia, mengidentifikasi kelompok jabatan strategis, membuat profil
kompetensi yang cocok, menilai kesiapan strategis, dan membuat
pengembangan surnber daya manusia. Surnber daya teknologi rneliputi
menjelaskan cara memilih teknologi, variabel kinerja untuk mengelola
teknologi, dan menjelaskan perangkat keras dan lunak. Sumber daya
organisasi meliputi menjelaskan budaya organisasi, kepemimpinan,
keselarasan, dan kerja sarna tim.

6.2

MANA.JEMEN Kl NER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Sumber Daya Manusia


ada saat ini, hampir seluruh perusahaan di dunia berusaha untuk
membangun nilai yang berbeda dan berkelanjutan dengan cara
meningkatkan aset yang tidak dapat diukur dengan uang (intangible asset),
seperti sumber daya manusia, teknologi, dan organisasi. Hal ini didasari
pemahaman bahwa intangible asset ternyata mampu menghasilkan nilai
tambah bagi perusahaan sebesar 7 5%, sedangkan rata -rata tangible asset
perusahaan hanya mampu merepresentasikan 25% nilai pasarnya. Intangible
asset dapat memberikan keuntungan dan nilai jangka panjang, baik pada
tataran mikroekonomi (perusahaan) maupun makroekonomi (negara). Dalam
tataran negara, Arab Saudi dan Venezuela memiliki tangible asset yang
besar, berupa kekayaan sumber daya alam, yaitu minyak yang berlimpah,
tetapi sangat miskin dengan intangible asset-nya, seperti sumber daya
manusia dan sistem pengelolaan organisasi internalnya. Akibatnya, output
per orang yang dihasilkan di kedua negara tersebut tergolong kecil dan
tingkat pertumbuhan negaranya pun sangat rendah bila dibandingkan dengan
negara kecil seperti Singapura dan Taiwan yang memiliki tangible asset
terbatas tetapi kaya akan intangible asset, yang berupa sumber daya manusia
yang andal dan sistem internal yang efektif (Wibisono, 2006).
Indonesia terkenal dengan kekayaan sumber daya alamnya yang
berlimpah, tetapi penduduknya miskin-miskin karena masih rendahnya mutu
sumber daya manusia Indonesia. Sebaliknya, Singapura dan Jepang miskin
sumber daya alamnya tetapi penduduknya kaya-kaya karena tingginya mutu
sumber daya manusianya. Oleh sebab itu, kemampuan (ability) sumber daya
manusia Indonesia perlu ditingkatkan secara terus-menerus. Kemampuan
man usia secara generik meliputi:
1. kemampuan berpikir,
2. kemampuan berperasaan, dan
3. kemampuan bertindak.
Kemampuan yang tinggi ditambah dengan kemauan yang kuat ditambah
dengan ipteks yang modem dan canggih akan dapat menghasilkan SDM yang
berkinerja tinggi.

EKMA4263/MODUL 6

6.3

Kerangka sistem manajemen kinerja yang diajukan pada Modul 6 ini


meliputi intangible asset yang dikelola dalam perspektif yang
dikelompokkan menjadi 3 (tiga) kategori, yaitu modal:
1. sumber daya manusia (human capital),
2. sumber daya teknologi (technological capital), dan
3. sumber daya organisasi (organizational capital).
Ketiga aset tersebut sering kali tidak dapat diukur secara terpisah karena
merupakan suatu kesatuan sumber daya. Berdasarkan penelitian, dua per tiga
perusahaan tidak dapat menyelaraskan antara strategi perusahaan yang
dikembangkan dengan program pengembangan sumber daya manusia dan
teknologi informasi yang diterapkan. Akibatnya, program pengembangan
sumber daya manusia dan teknologi informasi yang dilaksanakan tersebut
tidak dapat menghasilkan manfaat yang maksimal dalam membantu
penerapan strategi perusahaan. Jika ketiga komponen, yaitu sumber daya
manusia, teknologi, dan organisasi, diselaraskan dengan strategi perusahaan,
maka perusahaan akan memiliki kemampuan untuk menjalankan proses
perubahan yang diperlukan dalam melaksanakan strategi tersebut (Wibisono,
2006).
Nilai intangible asset ditentukan dari seberapa tinggi tingkat kesesuaian
aset tersebut dengan prioritas strategi perusahaan. Semakin sesuai intangible
asset dengan strategi, semakin besar nilainya bagi perusahaan. Sebaliknya,
intangible asset yang tidak sesuai dengan strategi tidak akan memberikan
banyak manfaat, meskipun telah banyak dana yang dikeluarkan untuk
pengembangan aset tersebut. Nilai intangible asset tidak diukur atau
ditentukan oleh:
1. berapa banyak dana yang dikeluarkan untuk menciptakan dan
mengembangkan aset tersebut,
2. penilaian secara terpisah akan kemampuan dan nilai aset sumber daya
manusia, teknologi, dan organisasi,
3. penilaian secara terpisah akan manfaat dan sumber daya manusia,
teknologi, dan organisasi (Wibisono, 2007).
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami
kemampuan sumber daya manusia.

6.4

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Setelah mengikuti kuliah Inl, mahasiswa


menjelaskan:
1. pengelolaan sumber daya manusia,
2. mengidentifikasi kelompok jabatan strategis,
3. mendefinisikan profil kompetensi yang cocok,
4. menilai kesiapan strategis, dan
5. program pengembangan sumber daya manusia.

diharapkan

mampu

A. PENGELOLAAN SUMBER DAY A MANUSIA


Fungsi manajemen menurut Dressler (2003) adalah Planning,
Organizing, Staffing, and Controlling (POSCO), sedangkan menurut
DeCenco & Robbin (1999), Schemerhon (2003) dan Gibson (2010) adalah
Planning, Organizing, Leading, and Controling (POLC). Sementara itu,
menurut Gullick & Urwick (Lunenburg & Orstein, 2005) adalah Planning,
Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, and Budgetting
(POSDCoRB). Berdasarkan kelima pendapat tersebut, semua fungsi
manajemen yang pertama dilakukan oleh para manajer adalah planning.
Selanjutnya selalu diikuti oleh organizing. Perbedaan mulai muncul pada
fungsi yang ketiga, yaitu staffing untuk Gullick & Urwick, dan Dressler.
Sedangkan fungsi urutan ketiga menurut DeCenco & Robbin, Schemerhon,
dan Gibson adalah leading. Cascio (2003: 161) membatasi staffing pada
rekrutmen, seleksi, dan penempatan. Fungsi staffing inilah yang menurut
Cascio sebagai manajemen personel yang selanjutnya berkembang menjadi
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM). Sebagian ahli berpendapat bahwa
mengorganisasikan SDM (organizing) ini selanjutnya berkembang menjadi
manajemen personil atau manajemen kepegawaian dan terakhir populer
dengan sebutan MSDM. Jadi, MSDM berkaitan dengan pelaksanaan semua
fungsi manajemen di atas terutama fungsi organizing dan staffing.
Sumber daya manusia meliputi 3 (tiga) daya yaitu
1. daya pikir (olah pikir),
2. daya rasa (olah rasa), dan
3. daya fisik (olah raga).
MSDM adalah (1) pengelolaan karyawan yang bekerja di suatu
organisasi/perusahaan yang meliputi daya pikir, daya rasa, dan daya fisik; (2)
potensi manusia sebagai penggerak orang dalam mewujudkan eksistensinya;

EKMA4263/MODUL 6

6.5

(3) potensi yang merupakan aset dan modal organisasi yang paling berharga;
(4) pemanfaatan SDM untuk mencapai tujuan organisasi; (5) kegiatan
melaksanakan, merencanakan, mengembangkan, memotivasi,
dan
memelihara pegawai agar kinerja semakin tinggi di tempat kerja suatu
organisasi; (6) merekrut, mempekerjakan, melatih, menggaji, menilai, dan
mengembangkan karyawan; (7) bagian dari organisasi yang menaruh
perhatian pada manusia; (8) proses merencanakan, merekrut, menyeleksi;
melatih dan mengembangkan; memotivasi, dan memelihara SDM agar tetap
betah di suatu organisasi.
MSDM merupakan disiplin ilmu yang relatif baru dalam perkembangan
khasanah perkembangan ilmu manajemen di Indonesia. Sebelumnya, para
praktisi dan pakar manajemen lebih mengenal terminologi Manajemen
Personalia.
MSDM dapat dipelajari dari 3 (tiga) perspektif: (1) MSDM sebagai
manajemen orang-orang (people management) atau disebut juga MSDM
dalam arti luas, (2) MSDM sebagai manajemen kepegawaian (personnel
management) disebut juga MSDM dalam arti sempit, dan (3) MSDM sebagai
manajemen strategik (strategic management).
Jadi, MSDM dalam arti sempit adalah manajemen kepegawaian di suatu
instansi, sedangkan dalam arti luas adalah manajemen tenaga kerja di suatu
negara.
MSDM dalam arti sempit bertujuan untuk merekrut atau menarik
(attract), mengembangkan (develop), memelihara (retain), dan memotivasi
(motivate) SDM sehingga mampu: (1) mencapai tujuan secara efektif dan
efisien, (2) membantu anggota dalam posisi yang memuaskan menurut
standar kinerja kelompok, (3) mengembangkan karier secara maksimal, dan
(4) menyeimbangkan dan mendamaikan antara tujuan individu dengan tujuan
organisasi. MSDM dalam arti luas bertujuan untuk mampu bersaing di
kancah internasional.
MSDM bermanfaat bagi organisasi dan manajer SDM untuk (1)
mendapatkan: informasi analisis tugas, (2) mendesain sistem informasi SDM,
(3) menganalisis organisasi dan definisi tugas, (4) merencanakan SDM, (5)
merekrut SDM, (6) menyeleksi dan penempatan SDM, (7) mengklasifikasi
tugas dan mengevaluasi kinerja SDM, (8) membuat standar kinerja dan
sistem ganjaran, (9) mendesain kurikulum diklat, (10) merencanakan karier
dan pengembangan SDM, (11) perencanaan sukses, (12) menganalisis
kekuatan kerja, dan (13) mendesain manusia- sistem mesin.

6.6

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Manfaat MSDM bagi pekerja: (1) menimbulkan rasa aman, keadilan, dan
kepuasan; (2) memperoleh penilaian kinerja yang objektif; (3) memperoleh
gaji yang relatif layak; (4) memperoleh iklim kerja yang menyenangkan; dan
(5) memusatkan perhatian pada prestasi kerja.
Manfaat MSDM bagi masyarakat: (1) eksistensi organisasi
menyesuaikan hukum yang berlaku, (2) meningkatkan pelayanan prima
kepada masyarakat, (3) menjadikan masyarakat sebagai mitra, (4)
menghimpun diri dalam serikat pekerja seluruh Indonesia, dan (5)
menyiapkan diri dalam persaingan global.
Ruang lingkup MSDM adalah: (1) informasi analisis jabatan, (2) desain
sistem informasi SDM, (3) analisis organisasi dan definisi tugas, (4)
perencanaan SDM, (5) rekrutmen, (6) seleksi, orientasi, dan penempatan, (7)
klasifikasi tugas dan evaluasi, (8) standar kinerja dan sistem ganjaran, (9)
desain kurikulum diklat, (10) perencanaan karier dan pengembangan, (11)
perencanaan sukses, (12) analisis kekuatan kerja, dan (13) manusia-sistem
mestn.
Sumber daya manusia merupakan sumber daya paling penting untuk
dapat memenangkan persaingan karena merupakan tulang punggung dari
seluruh sistem yang dirancang, metode yang diterapkan, dan teknologi yang
digunakan. Pengelolaan sumber daya manusia dimulai dari proses rekrutmen
yang kompetitif, pelatihan yang sistematis, peningkatan kepuasan pegawai,
peningkatan pendidikan pegawai, dan pemberdayaan pegawai sampai dengan
jaminan pensiun yang memadai. Perusahaan yang memiliki pegawai yang
sangat terampil dan efektif merupakan salah satu kunci sukses perusahaan
manufaktur kelas dunia (Hayes, Wheelwright, dan Clark, 1988).
Dalam jangka panjang, program pengembangan sumber daya manusia
yang harus dimiliki perusahaan sekurang-kurangnya menyangkut:
1. pendidikan lanjutan bagi pegawai;
2. pelatihan reguler bagi pegawai;
3. sis tern dan prosedur bagi rotasi kerja;
4. sistem dan prosedur jalur karier;
5. sistem dan prosedur untuk perbaikan kesehatan, keselamatan, dan
keamanan kerja;
6. evaluasi kinerja individu; dan
7. pengukuran kepuasan pegawai yang menyangkut gaji, jam kerja,
kesehatan dan keselamatan, insentif, serta pelatihan dan pendidikan
(Wibisono, 2006).

6.7

EKMA4263/MODUL 6

Sebelum memulai program pengembangan sumber daya manusia, yang


penting untuk dilakukan adalah mendefinisikan kesiapan modal sumber daya
manusia tersebut. Kerangka pendefinisian tersebut melalui beberapa tahapan,
sebagai berikut.
1. Mengidentifikasi kelompok jabatan strategis.
2. Mendefinisikan profil kompetensi yang cocok.
3. Menilai kesiapan strategis program pengembangan sumber daya
manus1a.

Secara lebih mudah, proses pengukuran kesiapan sumber daya manusia


tersebut dapat diringkas dalam sebuah hagan yang dapat dilihat pada Gambar
6.1. dengan penjelasan seperti di bawah ini (Wibisono, 2006).

MernjltJeh.tlfllfc:iSI
~ Kel.oropo.k 1atiui
$lhnegs
1

Proamn

P~ngembangan

Moe1~1

S.DM

Mefl&il
Ke:s1apan

Siraliigl,s

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 6.1.
Kerangka Kerja untuk Mendefinisikan Kesiapan Modal Sumber Daya Manusia

B. MENGIDENTIFIKASI KELOMPOK JABATAN STRATEGIS


Menurut Wibisono (2006), kelompok jabatan strategis adalah kelompok
yang terdiri dan jabatan-jabatan yang memberikan kontribusi terbesar bagi
peningkatan proses internal, seperti yang telah didefinisikan pada bab
sebelumnya. Beberapa jabatan memberikan kontribusi yang lebih besar
terhadap kinerja perusahaan dibandingkan dengan jabatan lainnya. Dalam

6.8

MANA.JEMEN Kl NER.JA

manajemen sumber daya manusia, kelompok jabatan ini harus dapat


diidentifikasi dan mendapat perhatian yang lebih besar. Kaplan dan Norton
(2004) memberikan contoh, seperti diilustrasikan di bawah ini.
Chemica adalah perusahaan yang memproduksi pakan ternak di Amerika
Serikat. Pihak manajemen berupaya untuk mengembangkan sumber
daya manusia perusahaan ke tingkat lanjut agar lebih tepat sasaran dan
efektif sebagai keunggulan kompetitif perusahaan. Hal ini dilakukan
seiring dengan tingkat persaingan yang lebih ketat serta kebutuhan
produk pakan ternak yang berkualitas dan memiliki nilai tambah bagi
konsumen.
Pertama

kali,

yang

dilakukan

oleh

manajemen

adalah

dengan

mengidentifikasikan kelompok jabatan ini dan strategi proses internal


yang telah mereka definisikan. Mereka mengidentifikasikan delapan
kelompok jabatan strategis yang diduduki oleh 1 00 orang, dari total
karyawan

sebanyak

1500

orang.

Dengan

demikian,

kesuksesan

perusahaan tersebut sangat bergantung dari kesuksesan perusahaan


tersebut mengelola kompetensi yang kurang dari 10% karyawannya.

C. MENDEFINISIKAN PROFIL KOMPETENSI YANG COCOK


Kompetensi menurut Chung & Meginson (1999) adalah sifat,
pengetahuan dan kemampuan pribadi seseorang yang relevan dengan tugas
yang dijalankan secara efektif. Conny R. Semiawan (2006) mendefinisikan
kompetensi ialah kemampuan (ability), keterampilan (skills), dan sikap yang
correcy dan tuntas untuk menjalankan perannya secara lebih efisien. Menurut
Spencer & Spencer (1997), ada 5 (lima) tipe karakteristik kompetensi yaitu:
(1) motif, (2) sifat-sifat (traits), (3) konsep diri (self-concepts), (4)
pengetahuan, dan (5) keterampilan (skill). Kompetensi berupa keterampilan
dan pengetahuan dapat dilihat, tetapi kompetensi berupa motif, sifat, dan
konsep diri sering tersembunyi. Spencer & Spencer (1997) mendefinisikan
kompetensi sebagai berikut.
A competency is an underlying characteristic of an individual that is
causally related to criterion-referenced effective and/ or superior
performance in a job or situation.

EKMA4263 / MODUL 6

6.9

Underlying characteristic means the competency is fairly deep and


enduring part of a person's personality and can predict behavior in
wide variety of situations and job task. Causally related means that a
competency causes or predicts behavior and performance.
Criterion-referenced means that the competency actually predicts
criterion or standard.
"Kompetensi ialah sesuatu yang mendasari karakteristik seorang
individu yang secara kausal berhubungan dengan referensi kriteria
efektif dan I atau kinerja tertinggi dalam pekerjaan atau situasi.
Mendasari karakteristik artinya kompetensi yang mantap dan nyata
serta merupakan bagian yang kekal dalam kepribadian yang dimiliki
seseorang yang dapat meramalkan perilaku dalam situasi dan tugas
pekerjaan yang bervariasi dan luas.
Secara kausal berhubungan berarti bahwa suatu kompetensi
menyebabkan atau meramalkan perilaku dan kinerja.
Referensi-kriteria berarti bahwa kompetensi secara nyata memprediksi
kriteria atau stan dar."

Kompetensi adalah apa yang dibawa oleh seseorang ke dalam


pekerjaannya dalam bentuk jenis dan tingkatan perilaku yang berbeda. Ini
harus dibedakan dari atribut tertentu (pengetahuan, keahlian dan kepiawaian)
yang dibutuhkan untuk melaksanakan berbagai tugas yang berhubungan
dengan suatu pekerjaan. Kompetensi menentukan aspek-aspek proses dari
kinerja suatu pekerjaan.
Kompetensi bisa bersifat generik secara universal, berlaku bagi semua
manajer tanpa peduli ia merupakan bagian dari organisasi yang mana,
ataupun apa pekerjaan tertentu mereka. Mereka dapat juga bersifat generik
secara organisasional, bisa bersifat umum dan berlaku bagi seluruh staf, atau
terfokus secara lebih spesifik kepada suatu jenis pekerjaan atau kategori
karyawan seperti para manajer, ilmuwan, staf profesional ataupun staf
administrasi. Secara altematif, mereka juga bisa ditetapkan bagi suatu
hierarki jenis pekerjaan atau, pada beberapa kasus, semua pekerjaan staf,
tingkat demi tingkat. Kompetensi juga dapat ditetapkan secara spesifik bagi
suatu peran tertentu secara individual.
Sejalan dengan uraian di atas, maka secara umum kompetensi
merupakan pengetahuan, keterampilan, dan nilai -nilai dasar yang

6.10

MANA.JEMEN Kl NER.JA

direfleksikan dalam kebiasaan berpikir dan bertindak. Kebiasaan berpikir dan


bertindak secara konsisten dan terus menerus memungkinkan seseorang
menjadi kompeten, dalam arti memiliki pengetahuan, keterampilan, dan nilainilai dasar untuk melakukan sesuatu.
Dari definisi di atas dapat dipahami bahwa kompetensi merupakan
perpaduan dari penguasaan nilai-nilai, dan sikap yang direfleksikan dalam
kebiasaan berpikir, berperasaan, dan bertindak dalam suatu tug as pokok dan
fungsinya. Kompetensi juga berkenaan dengan kecakapan seseorang dalam
melaksanakan tugas pokok dan fungsinya untuk mencapai standar mutu
dalam unjuk kerja atau basil kerja nyata (manifest).
Profil kompetensi ini didefinisikan sebagai pengetahuan, keahlian, dan
nilai -nilai yang harus dimiliki karyawan yang menduduki jabatan tersebut
supaya berhasil menjalankan tugas-tugasnya (Wibisono, 2006). Definisi dari
masing-masing komponen adalah sebagai berikut.
1. Pengetahuan adalah pengetahuan umum yang harus dimiliki oleh
pemegang jabatan tersebut untuk dapat menyelesaikan tugas-tugasnya
dengan baik.
2. Keahlian adalah keterampilan yang harus dimiliki oleh pemegang
jabatan tersebut untuk dapat menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik.
3. Nilai -nilai adalah satu set perilaku atau sikap karyawan pemegang
jabatan tersebut yang menghasilkan performa kerja terbaik (Wibisono,
2006).
Sebagai contoh, dapat dilihat pada Gambar 6.2 bagaimana perusahaan
Chemico mendefinisikan profil kompetensi masing-masing jabatan
strategisn ya.

6.11

EKMA4263 / MODUL 6

'

'OO~f

I
-

~~l'~fQ!ll ~
.

Ma~Jl)ffle.n

.-.;;._Pa~_ang

--

Mela!{t~an . \

1~-gq11g ~wa_~,
' S~l

--

'

Me~rJ~arr . t.th~~~l '!tr~n\ . , .Moot~aurnn- Maruog~art'


p;err ~~n~ .~ r}P\HY~-"~~ ~em:ansan .Jeea-- r.r
.

~ :~jt ta-~Pan

lot

Maffafem'eR
. _ ~para~ ___

tne a

~:~~~
- ~~~~~
- ~~~~
~ ..~
~~~
r:
r"
-,
.
r
\
'
Jsml'{efll~ .
-
Oatl,c;eftffll -
. . _ -~ -_
:prt:ig(anl
"e-~9~
.~(IJ(,ans
lepreSGn~ SC!'f ~S$t'gtfl HI~d sf . E~F~J
II'T ..,, .

)I'

'

r-,

...,., "--....
"'=- - - - i i i~'
c.J

"=

'tiilivas

1(Utt;kunt
;pangebtruaa
r-..----

~y9~tiSalt
:FJU .ftIrBK

t\bl~van

rn~m1rarta1
Rs-:t ~ilJn'\EWI ,

:Ausi~
.
~

t lm:!m~ejdki~l

:ammalt

Keal'Hf~ra

~ K~nn~"

. .....
.fll'U~K
4 ~~~ rn

~~~~ll)JflQ
1,.1

...

~naMieme1''

mtel

.. ,&f.iirie~ta~,
mas
... --n.

..

trat1iils.

$pe8faPISfs:

.en9meer.s

====j~
'":::======~
--!";:~====----~..,~

.J ....
. __ ____.,..I ;" .

l .{'~~aJah.Ual'l; *" Pe~~fi-~ , P~~tlitfW!I'I

.en~Tneer

.:JUII_,.c" \}m

...~teiililtmi

:'\

ftiEl1;~

ndus.TPj

~ bi&Jng

WerJQBIUU

0.'16f\9Sl11U,

.c~i1h yang

kor1SUTTTan

k'cnisumen
~ P.firfg91Cihl~1

tatan :tna~

P.tfJ\Q12\il~~f1r

fl1~t
f1tu&~

tnenn~flifl
~1c

l(ear;llan

.;;1

~ Kt.t.at\ttbn
m~tlt~u~~m '
~~lla:t

'!

xea11ran ~I

~tuafl.g (;RM
B~FPWlrJtast

"' KaaHirar.

fls:ttl

rrn~m~lna

dlleKu l'JI,

tll~l

~tl!ffitl~

:V,&ru.S~~ao

... ~~tstiLnm .. Ptlnjr.:!'l3bmin


ownganal
r\l'frfUiJ?nil
I

krosuJtasl

6'1lrll~l~
. ~sranet~

,-r~.

~liiml
-~~~ma-rt

i<BBtlllBfl

~~letl

fJfO~k

' Keal1f1F.W'
...... ..
-

haslll

r?'flflm~,atemen

Ksal!Uali

Rat\tlialliA'

rf~J
,.. KeJ}iJ lfSB!IliJ

d~nilln\

lfnw~~u

rrmtukwl{an
~~nn~

..

n-mu VSJ~

Hl!~1~1

I ..

K~tja~rlm

permht11lsn

konwme~

Bemtt6n1~sr

nasl\

1 ' - - - - - - I'+ ' - - - - --i t - - - - - - + - - - - - - t r- - - - - - + - - - - t:t- - - - - tt


I

iI

'26
f'-----+-----1

t5

36.

2(~

1------4------ 1'-------1------
1G
1'5.
0
1
I

1 - - - - - 11

40.o/11

..,

'

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 6.2.
ldentifikasi Kelompok Jabatan Strategis Perusahaan Chemico

D. MENILAIKESIAPAN STRATEGIS
Setelah mendefinisikan kompetensi yang dibutuhkan untuk masingmasing jabatan strategis tersebut, aktivitas selanjutnya adalah mengukur
kondisi kompetensi sumber daya manusia saat ini, untuk masing-masing
jabatan strategis. Ada banyak cara yang dapat digunakan untuk mengukur
kondisi kompetensi sumber daya manusia, mulai dari self-assesment yang
dilakukan karyawan itu sendiri dibantu oleh mentor atau manajer kariemya
sampai dengan penggunaan metode penilaian 360 berupa peer evaluation
dari atasan, bawahan, dan rekan-rekan kerjanya. Pada Gambar 6.2,
perusahaan Chemico memaparkan tingkat kesiapan masing-masing jabatan
dalam bentuk persentase (Wibisono, 2006).

6.12

MANA.JEMEN Kl NER.JA

E. PROGRAM PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA


Program pengembangan SDM yang relatif tepat adalah program modal
SDM berkelanjutan. Program ini berupa kegiatan yang mengarah pada
seluruh pembelajaran formal dan informal secara terus-menerus sehingga
mampu meningkatkan kompetensi SDM dalam melaksanakan tugas pokok
dan fungsinya sesuai dengan yang diharapkan (Bubb & Earley, 2008).
Tujuan program pengembangan SDM berkelanjutan adalah untuk (1)
membantu seseorang secara lebih efektif dalam mencapai standar yang lebih
tinggi pada pekerjaannya (bagi yang bekerja) dan lebih tinggi hasil belajarnya
(bagi yang belajar), (2) meningkatkan retensi (tidak minta berhenti bekerja)
dan rekrutmen, (3) memberikan kontribusi positif terhadap etos kerja dan
mampu memotivasi, (4) menciptakan masyarakat untuk belajar sepanjang
hayat, (5) mewujudkan tanggung jawab seorang profesional untuk selalu
meningkatkan keprofesiannya, (6) menghemat uang karena biaya merekrut
dan menginduksi guru baru relatif mahal (Bubb & Earley, 2008).
Ruang lingkup program pengembangan SDM berkelanjutan adalah
pelatihan profesional, pendidikan profesional, dan dukungan profesional
(Bubb & Earley, 2008). Contoh pelatihan profesional adalah kursus singkat,
workshop, konferensi, dan kegiatan lain yang lebih menekankan pada
keterampilan. Contoh pendidikan profesional adalah kursus jangka panjang,
studi lanjut yang menekankan pada pengetahuan, dan pengetahuan berbasis
penelitian. Contoh dukungan profesional adalah kegiatan yang menekankan
pada peningkatan pengalaman kerja dan kinerja (Bolam, 1993). Kegiatan
pengembangan modal SDM berkelanjutan dapat pula berupa mengikuti
bimbingan teknis, mengikuti diklat, mengikuti kursus, mengikuti seminar,
belajar mandiri, membuat karya tulis ilmiah, dan memublikasikan karya tulis
ilmiah.
Menurut Wibisono (2006), tanpa strategi pengembangan sumber daya
manusia yang jelas, pengembangan sumber daya manusia pada umumnya
cenderung berusaha memenuhi kebutuhan seluruh karyawan. Padahal, seperti
yang telah disampaikan di tahap pertama, bahwa tidak semua karyawan dan
jabatan memberikan kontribusi yang sama pada perusahaan. Bahkan seperti
yang telah diilustrasikan di perusahaan Chemico di atas, ada karyawan yang
berkontribusi 0%. Dengan demikian, alokasi dana, usaha, dan tenaga perlu
difokuskan pada jabatan-jabatan ini, demikian juga dengan program
pengembangan modal sumber daya manusianya. Ada 2 (dua) pendekatan

6.13

EKMA4263/MODUL 6

yang digunakan untuk menyusun strategi ini, yaitu model kelompok jabatan
strategis dan model nilai-nilai strategis seperti yang terlihat pada Gambar 6.3
di bawah ini.

Model ~etgrnp~R

Jabata.nStrategis
~ t30/o.

Kelompok

'

.
I

'

--

9JJ%

fUnSr

O[:letasie nal

"

~
.;e;
s

Q)i t

l".:Zl
c.
'Olt
'~

.m

.., 4 8

I t;

.t'Q
' Q)

'ii

c
.._

.m

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 6.3.
Model untuk Pengembangan Model Sumber Daya Manusia

Model kelompok jabatan strategis memprioritaskan dan memfokuskan


kegiatan pengembangan sumber daya manusianya pada kelompok yang
memegang jabatan strategis. Sedangkan, model nilai -nilai strategis
memfokuskan pengembangan pada aspek-aspek strategis dan seluruh jabatan,
dengan anggapan bahwa semua jabatan memiliki kontribusi bagi perusahaan
dengan kadamya masing-masing. Sebagai ilustrasi bagaimana tahap ini
dilaksanakan, maka dijabarkan bagaimana perusahaan Chemico menyusun
rencana program pengembangan sumber daya manusianya, seperti yang
dikemukakan oleh Kaplan dan Norton (2004), yang direpresentasikan oleh
Gambar 6.4.

6.14

MANA.JEMEN KINER.JA

bapantn \<esiqpan Strmbor :D~o1nsan1

Uk . ,.

Tnjnan S\lmbetr Daya

lt~s&~nl

I I

-~Jran

rnffikator

'!i -

'\
\

\' *

J,

X.etwn~oM

-.llm1rtt:
~up

J8&\an

StrataoJ~ ~ ~Cibutl!htfan
t1rlll! v~tuli

PI urp-am ..

MalsKul&n nset

I ffi~Ui\nif
I

lti!~pan

Mbdal Sumber

:0

tnssni

oorn fa

Jlq;n-1 CotJJitm/Utfe~

"tr

T.

R\
~

I .eJ I I

SmHat

--

T3 II 'OJ7
I

St:!~Uflt~

I O:la

,-

it~

~a

r.;a11 C.eJttet

..

il06'

~ ~~

'R~

l!t!~lt1~~' r

PC2
P.OSl
filA
PC-~.

R4

Me nmiml~a'li kkt!ffi I &tlalfutJ...~


~ll ~llft

RPJ:rotmeo P~lsUmn P:6~9.en:'


T.l

~r

II

OJ!j
. ..

P01'

Re1!s
BCtllflm81Qrr I

.f.I.8Craum

=1

Mrfl'tingkar on rstt PM'flJ SJc',Jh

-'tJYI.
~

Mr:flifl.9ka~.a r'
1

fiWitt1flff1fiD.i
Enym~~ .

~107h

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 6.4.
Rencana Program Pengembangan Modal Sumber Daya Manusia Chemica

Dengan menerapkan keempat tahap ini, pengelolaan intangible asset


sumber daya manusia dapat dioptimalkan dengan menyelaraskan programprogram pengembangan yang dirancang dengan strategy map perusahaan
yang telah ditetapkan (Wibisono, 2006).
Dalam aspek praktis, pengelolaan kinerja sumber daya manusia dapat
dilakukan dengan menggunakan variabel kinerja seperti tertera pada Tabel
6.1.

6.15

EKMA4263 / MODUL 6

Tabel 6.1.
Variabel Kinerja Sumber Daya Manusia

Variabel Kinerja
Kualifikasi karyawan, yang meliputi:
Jumlah pegawai dengan ijazah
universitas
Jumlah pegawai yang memiliki
sertifikat profesional
Jumlah pegawai dengan kemampuan
multifungsi
Jumlah pegawai yang mencapai
kualifikasi lebih tinggi selama menjadi
karyawan
Tingkat keluar masuk pegawai
(employee turnover)

Jumlah pegawai yang dibajak pesaing


Rata-rata usia pengabdian
Absensi
Jam pelatihan/tahun/pegawai
Partisipasi pegawai
Jumlah ide perbaikan
Tingkat kecelakaan kerja
Produktivitas pegawai
Ide perbaikan yang diterapkan
Kompetisi masuk

Keterangan

Kualifikasi pegawai terhadap kompetensi


pekerjaan

Jumlah pegawai yang masuk/keluar dari


perusahaan per periode tertentu
Jumlah pegawai yang keluar dari perusahaan
dan pindah ke perusahaan sejenis
Lama waktu rata-rata pegawai bekerja di
perusahaan
Tingkat absensi dari pegawai
Alokasi dan dukungan pelatihan bagi pegawai
semua level/orang/tahun
Persentase pegawai yang berpartisipasi dalam
aktivitas tertentu (perumusan strategi, us ulan
perbaikan, dan sebagainya)
Jumlah ide perbaikan/pec awai/tahun
Jumlah kecelakaan kerja/tahun
Produktivitas pegawai dibandingkan dengan

pesa1ng
Jumlah ide perbaikan dari karyawan yang
diterapkan
Rasia jumlah pelamar kerja vs yang diterima

LATIHAN
__. __ ..........

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Mengapa sumber daya manusia merupakan sumber daya terpenting bagi
perusahaan?
2) Bagaimana mengelola sumber daya manusia?

6.16

3)
4)
5)

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Sebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan sumber daya


manusia perusahaan!
Bagaimana mendefinisikan kesiapan modal sumber daya manusia?
Jelaskan apa yang Anda ketahui tentang kompetensi!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)
2)
3)

4)

5)

Karena untuk memenangkan persaingan dan kunci menjadi perusahaan


kelas dunia.
Mulai dari proses rekrutmen yang kompetitif sampai jaminan pensiun
yang memadai.
Ada 7 (tujuh) faktor yaitu (a) pendidikan lanjutan bagi pegawai; (b)
pelatihan reguler bagi pegawai; (c) sistem dan prosedur bagi rotasi kerja;
(d) sistem dan prosedur jalur karier; (e) sistem dan prosedur untuk
perbaikan kesehatan, keselamatan, dan keamanan kerja; (f) evaluasi
kinerja individu; dan (g) pengukuran kepuasan pegawai.
Untuk mendefmisikan kesiapan modal sumber daya manusia dilakukan 3
(tiga) tahapan yaitu (a) mengidentifikasi kelompok jabatan strategis, (b)
mendefinisikan profil kompetensi yang cocok, dan (c) menilai kesiapan
strategis program pengembangan sumber daya man usia.
Kompetensi adalah seperangkat pengetahuan, keahlian, dan nilai -nilai
(sikap) yang harus dimiliki karyawan yang menduduki jabatan tersebut
supaya berhasil menjalankan tugas-tugasnya. Definisi dan masingmasing komponen adalah sebagai berikut. Pengetahuan adalah
pengetahuan umum yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan tersebut
untuk dapat menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik. Keahlian adalah
keterampilan yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan tersebut untuk
dapat menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik. Nilai-nilai adalah satu
set perilaku karyawan pemegang jabatan tersebut yang menghasilkan
performa kerja terbaik.

EKMA4263/MODUL 6

6.17

Sumber daya manusia merupakan sumber daya paling penting untuk


dapat memenangkan persaingan. Pengelolaan sumber daya manusia
mulai dari rekrutmen yang kompetitif sampai dengan jaminan pensiun
yang memadai. Perusahaan yang memiliki pegawai yang sangat terampil
dan efektif merupakan salah satu kunci sukses perusahaan manufaktur
kelas dunia. Dalam jangka panjang, program pengembangan sumber
daya manusia yang harus dimiliki perusahaan sekurang-kurangnya
menyangkut tujuh hal. Sebelum memulai program pengembangan
sumber daya manusia, yang penting untuk dilakukan adalah
mendefinisikan kesiapan modal sumber daya manusia tersebut.
Kerangka pendefinisian tersebut melalui tiga tahapan.
Kelompok jabatan strategis adalah kelompok yang terdiri dan
jabatan-jabatan yang memberikan kontribusi terbesar bagi peningkatan
proses internal. Profil kompetensi ini didefinisikan sebagai pengetahuan,
keahlian, dan nilai -nilai yang harus dimiliki karyawan yang menduduki
jabatan tersebut supaya berhasil menjalankan tugas-tugasnya. Ada
banyak cara yang dapat digunakan untuk mengukur kondisi kompetensi
sumber daya manusia, mulai dari self-assesment yang dilakukan
karyawan itu sendiri dibantu oleh mentor atau manajer kariemya sampai
dengan penggunaan metode penilaian 360 berupa peer evaluation dari
atasan, bawahan, dan rekan-rekan kerjanya. Ada 2 (dua) pendekatan
yang digunakan untuk menyusun strategi pengembangan sumber daya
man usia, yaitu model kelompok jabatan strategis dan model nilai -nilai
strategis. Model kelompok jabatan strategis memprioritaskan dan
memfokuskan kegiatan pengembangan sumber daya manusianya pada
kelompok yang memegang jabatan strategis. Sedangkan, model nilainilai strategis memfokuskan pengembangan pada aspek -aspek strategis
dan seluruh jabatan, dengan anggapan bahwa semua jabatan memiliki
kontribusi bagi perusahaan dengan kadamya masing-masing.

6.18

MANA.JEMEN KINER.JA

T E 5

F 0 R MAT IF

1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Sumber daya manusia adalah aset perusahaan yang sangat penting dan
tak temilai karen a sebagai ....
A. pengelola perusahaan
B. modal perusahaan
C. kunci kelas dunia perusahaan
D. penggerak perusahaan

2)

Pengelolaan sumber daya manusia dimulai dari ....


A. perencanaan sampai pengawasan
B. proses rekrutmen sampai pensiun
C. pengumuman sampai pemberhentian
D. pengadaan sampai dengan pensiun

3)

Ada 2 (dua) pendekatan yang digunakan untuk menyusun strategi


pengembangan sumber daya man usia, yaitu model ....
A. strategis kelompok jabatan dan strategis nilai -nilai
B. perencanaan strategis dan manajemen strategis
C. strategis pengembangan sumber daya manusia dan nilai-nilai
D. kelompok jabatan strategis dan nilai-nilai strategis

4)

Kompeten si adalah ....


A. seperangkat pengetahuan, keahlian, dan nilai -nilai
melaksanakan tugas dengan baik
B. seperangkat kemampuan, keterampilan, dan keahlian
melaksanakan tugas dengan baik
C. seperangkat kemampuan, komitmen, keahlian, dan kemauan
melaksanakan tugas dengan baik
D. seperangkat kompetensi, sikap, pengetahuan, dan nilai-nilai
melaksanakan tugas dengan baik

5)

Model nilai -nilai strategis memfokuskan pada ....


A. satu jabatan
B. sebagian jabatan
C. seluruh jabatan
D. setiap jabatan

untuk
untuk
untuk
untuk

6.19

EKMA4263/MODUL 6

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

6.20

MANA.JEMEN Kl NER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Sumber Daya Teknologi


inerja dipengaruhi oleh kemauan (motivation), kemampuan (ability),
- dan teknologi yang digunakan (Sutermeister, 1976). Betapa pun
tingginya kemauan dan kemampuan seseorang tetapi tanpa didukung oleh
teknologi yang memadai, maka kinerjanya tidak seoptimal yang kita
harapkan. Teknologi yang digunakan tidak harus canggih dan mahal tetapi
tepat dan hemat penggunaannya.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami
kemampuan sumber daya teknologi.
Setelah mengikuti kuliah In I, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan:
1. pemilihan teknologi,
2. variabel kinerja untuk pengelolaan teknologi, dan
3. perangkat keras dan perangkat lunak.

A. PEMILIHAN TEKNOLOGI
Usia, kondisi dan teknologi yang diterapkan merupakan salah satu
penentu kemampuan organisasi/perusahaan untuk mengeksekusi strategi dan
mencapai kepuasan pelanggan dalam hal penyediaan produk dan layanan.
Teknologi yang baru biasanya lebih efisien dan efektif dibandingkan dengan
teknologi lama. Oleh karena itu, investasi dalam hal teknologi baru untuk
meningkatkan kinerja perusahaan merupakan elemen penting dalam
mencapai keberhasilan pada jangka panjang (Roth et al.1992). Dalam
menetapkan peremajaan teknologi, menurut Wibisono (2006) ada 8 (delapan)
hal yang harus dipertimbangkan dalam memilih teknologi antara lain sebagai
berikut.
1. Analisis terhadap dampak lingkungan.
2. Analisis ketepatan sistem otomatisasi yang akan diterapkan
3. Analisis ergonomi.
4. Sistem dan prosedur untuk mengkalibrasi deviasi.
5. Sistem dan prosedur untuk pemeliharaan dan perawatan.
6. Kemudahan mendapatkan suku cadang.
7. Biaya perawatan dan perbaikan.
8. Kinerja teknologi.

EKMA4263 / MODUL 6

6.21

Kedelapan faktor di atas adalah penting tetapi yang terpenting adalah


kinerja teknologinya, karena secanggih dan semutakhir apapun sebuah
teknologi yang dipilih tanpa menghasilkan kinerja yang diharapkan
merupakan pilihan yang sia-sia belaka (Wibisono, 2006).
Dalam praktiknya, pemilihan teknologi cukup sederhana, yaitu
1. spesifikasi sesuai kebutuhan, misalnya jika komputer hanya untuk
mengetik, tidak perlu membeli komputer canggih untuk menggambar
disain grafis;
2. harganya seimbangkan dengan mutunya, karena belum tentu semua yang
mahal pasti tinggi mutunya;
3. paling mudah menggunakannya;
4. mudah pemeliharaannya;
5. murah dan mudah didapat suku cadangnya; dan
6. bergaransi cukup lama misalnya 3 sampai 5 tahun.

B. VARIABEL KINERJA PENGELOLAAN TEKNOLOGI


Secara praktis, variabel kinerja untuk mengelola teknologi seperti yang
dicantumkan dalam Tabel 6.2 berikut ini.
Tabel .6.2.
Variabel Kinerja Pengelolaan Teknologi

Variabel Kinerja
Rata-rata teknologi
Daya guna teknologi

Tingkat perbaikan
Tingkat kerusakan
Tingkat penggunaan
Cacat produk
Waktu pengulangan
Waktu perbaikan
Produksi hilang
Sumber: Wibisono, 2006

Keterangan
Rata-rata umur teknologi yang digunakan perusahaan (misalnya,
tahun keluaran mesin yang dipakai
Rata-rata jangka waktu beroperasi teknologi yang digunakan
perusahaan tersebut (misalnya, lama waktu mesin yang dapat
beroperasi di perusahaan)
Persentase teknologi yang digunakan yang membutuhkan

reparas1
Persentase waktu rusak/waktu hidup
Persentase penggunaan teknologi/waktu hid up
Persentase produk cacat karena aspek teknologi
Persentase waktu untuk mengulang pekerjaan
Persentase waktu yang digunakan untuk memperbaiki
Persentase produksi hilang karena proses pemeliharaan

6.22

MANA.JEMEN Kl NER.JA

C. VARIABEL KINERJA PERANGKAT KERAS DAN LUNAK


Perangkat keras (hard ware) adalah peralatan atau mesin yang
digunakan. Sedangkan perangkat lunak (soft ware) berupa sistem dan
program. Orang yang menggunakan dengan cerdas disebut variabel orang
yang disebut brain ware. Variabel kinerja untuk perangkat lunak dan sistem
manajemen yang diterapkan, di antaranya sebagai berikut.
1. Penerapan Sistem Manajemen Kinerja (ISO, BSC, Sistem kontekstual,
Prism, dan sebagainya).
2. Sertifikasi yang dimiliki perusahaan (ISO, Black Belt, Recycle, Grenn
Company, dan sebagainya).
3. Penerapan metode advanced yang kontekstual (JIT, MRP, CAD/CAM,
TQM, Manufacturing Cell, Flexible Manufacturing Systems, Computer
Networking, Supply Chain Management, Concurrent Engineering,
Group Technology, dan sebagainya).
Menurut Lantip & Riyanto (2011), menyimpulkan bahwa dasar sistem
informasi manajemen berbasis komputer terdiri dari 3 (tiga) unsur yaitu: (1)
hardware (perangkat keras), (2) Software (perangkat lunak), dan (3)
brainware (perangkat otak). Selanjutnya dijelaskan oleh Lantip & Riyanto
(2011) sebagai berikut.

1.

Perangkat Keras

Perangkat keras yang biasa dipakai dalam sistem basis data sangat
beragam bentuk dan jenisnya, tergantung jenis data yang akan dikelola,
misalnya berupa CPU, hard disc, motherboard, main memory, kabel fiber
optic, dan lain-lain. Untuk data elektronik perangkat keras yang digunakan
dapat diklasifikasikan berdasarkan fungsinya sebagai berikut.
a. Pengelola masukan, alat masukan ini digolongkan menjadi 2 (dua) yaitu
on line input (input langsung) dan off line input (input tidak langsung).
Alat input langsung diproses oleh Central Processing Unit (CPU) tanpa
media lain. Sedangkan alat input tidak langsung diproses oleh CPU
dengan menggunakan media lain seperti flash disc, disket. Alat input
langsung dapat dikelompokkan menjadi beberapa bagian, yaitu
keyboard, pointing device, scanner, dan lain-lain.
b. Pengelola proses, bagian ini sering disebut dengan CPU yang terdiri dari:
(a) Processor (unit kendali) yang bertugas mengatur dan mengendalikan

c.

d.

EKMA4263/MODUL 6

6.23

semua peralatan yang ada pada sistem komputer seperti Intel Pentium I,
II, IV, (b) hard disc yang berfungsi untuk tempat program-program dan
data atau tempat penyimpanan program dan data, (c) Main memory yang
berfungsi untuk menampung semua data yang masuk, (d) Arithmetic
Logic Unit (ALU) melakukan tugas perhitungan aritmetika yang terjadi
sesuai dengan instruksi program, (e) VGA Card merupakan interface
yang menghubungkan antara CPU dengan monitor, (f) Motherboard
merupakan salah satu komponen utama CPU yang berfungsi sebagai
penghubung antara hard disc, processor, memory, disc drive, dan lainlain serta di dalamnya terdapat port-port input maupun output data
seperti port keyboard, mouse, printer, Universal Serial Bus (USB), (7)
Disc drive berfungsi sebagai input data melalui media lain yaitu disket,
(8) Power Supply merupakan rangkaian yang mengatur kebutuhan arus
dan tegangan yang dapat diterima oleh CPU melalui motherboard.
Pengelola penghubung, merupakan rangkaian atau alat yang berfungsi
sebagai perantara bagian yang satu dengan bagian yang lainnya seperti
kabel serat optik, kabel UTP, HUB, cardlan.
Pengelola output, merupakan alat yang digunakan agar data yang
diproses dapat dimengerti oleh manusia seperti monitor dan printer.

Sebagaimana telah diketahui bersama bahwa komputer dalam


"menjalankan" tugasnya berdasarkan instruksi yang diberikan kepadanya,
yaitu program melalui operator. Komputer tidak hanya mampu menerima,
mengolah, dan menyimpan data sebagai masukan dan informasi sebagai basil
olahannya, akan tetapi juga menyimpan instruksi-instruksi yang diberikan
sehingga tidak diperlukan lagi "campur tangan" manusia untuk setiap kali
komputer tersebut "diperintahkan bekerja" selama menggunakan program
yang sama.
Konfigurasi komputer beraneka ragam tergantung pada kemampuannya.
Konfigurasi komputer merupakan suatu sistem karena terdiri dari berbagai
komponen seperti CPU, hard disc, keyboard, printer, mouse, dll. Dalam arti
yang sesungguhnya, komputer tidak lebih dan tidak kurang dari suatu alat
elektronis dengan kemampuan menghitung yang sangat tinggi akan tetapi
hanya mampu melaksanakan "pekerjaan" tertentu berdasarkan instruksi yang
diberikan kepadanya. Dengan kata lain, secanggih apapun teknologi
komputer yang memungkinkannya bekerja sangat cepat dan bahkan dapat
melaksanakan instruksi sekaligus, intervensi manusia tetap diperlukan.

6.24

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Dengan demikian, komputer tetap merupakan "alat mati" dan hanya "hidup"
apabila digerakkan oleh manusia. Jelaslah bahwa apapun manfaat yang
dipetik organisasi dalam menggunakan komputer, besar kecilnya manfaat
tersebut sangat ditentukan oleh unsur manusia yang mengoperasikannya.
Konfigurasi komputer dapat dikategorikan menjadi 2 (dua) jenis, yaitu
komputer digital dan komputer analog. Komputer digital bekerja dengan cara
menghitung angka, huruf, dan simbol yang disajikan sebagai angka diskrit,
yaitu 1 dan 0, yang dikenal dengan istilah digit biner. Jenis yang kedua,
adalah komputer analog, yang bekerja dengan mengukur kuantitas elektronik
atau fisik secara berkesinambungan, seperti suhu atau dimensi sesuatu.
Pengalaman menunjukkan bahwa jenis komputer yang paling banyak
digunakan untuk mengolah data bisnis ialah komputer digital. Alasan
utamanya ialah karena kecepatan bekerjanya dan akurasi hasilnya
dibandingkan dengan komputer analog.
Komputer mini merupakan komputer yang berukuran kecil, akan tetapi
kecepatannya dalam mengolah data cukup tinggi, kapasitas penyimpan data
tidak besar dan harganya pun relatif murah. Komputer jenis ini sangat
populer dikalangan bisnis terutama yang berskala menengah. Komputer mini
juga dapat digunakan untuk pemrosesan dengan pangkalan data, penggunaan
jaringan yang on line, untuk aplikasi dengan program yang tidak terlalu
rumit, dan dapat diandalkan sebagai sarana pengolah data dengan kapasitas
yang tidak terlalu besar seperti mainframe. Contoh komputer mini adalah
Notebook. Komputer nano merupakan komputer yang mempunyai
kemampuan menghitung dengan teknologi tinggi, bekerja cepat, dan dengan
kemampuan yang besar. Contohnya kalkulator dengan teknologi tinggi.
Untuk memenuhi tuntutan akan penyediaan informasi yang cepat dan tepat,
maka ada beberapa persyaratan perangkat keras yang harus dipenuhi:
a. kemampuan komunikasi data,
b. kapasitas saluran dan kesamaan bidang (interface) untuk serangkaian
peralatan masukkanlkeluaran dengan kecepatan tinggi,
c. kemampuan untuk pengoperasian on line,
d. penyimpanan besar, dan
e. penyimpanan on line sekunder yang sangat besar.
Untuk memenuhi persyaratan tersebut, maka perangkat keras harus
disesuaikan dengan perkembangan teknologi informasi. Kemampuan
komunikasi data dari segi perangkat keras dapat ditingkatkan dengan

EKMA4263/MODUL 6

6.25

penyesuaian manajemen jaringan komputer (LAN) dengan kondisi


lingkungan masing-masing organisasi, misalnya pemasangan kabel LAN
jangan sampai melebihi 100 meter tanpa ada switch, pemilihan model
jaringan (sistem jaringan tersebar/terdistribusi), dan lain-lain. Kapasitas
saluran dan kesamaan bidang untuk serangkaian peralatan masukkan/
keluaran dengan kecepatan tinggi dapat dipenuhi dengan penggunaan kabel
fiber optic yang memiliki keunggulan dalam kecepatan transfer data,
memperbesar kecepatan processor (mengganti processor Pentium I, II, III
menjadi Pentium IV),penambahan kapasitas main memory, misalnya main
memory dengan kapasitas 512 MB, dan lain-lain. Kemampuan untuk
pengoperasian on line biasanya ditentukan dari faktor sumber daya manusia
dan kondisi perangkat keras yang baik, sebagai contoh: kondisi switch,
cardlan, CPU, keyboard, monitor, dan lain-lain harus baik atau dapat
dioperasikan dengan sempuma. Penyimpanan yang besar dapat dipenuhi
dengan melakukan penambahan atau penggantian hard disc, flash disc, dan
komponen penyimpan yang lain ke space yang lebih besar, contohnya hard
disc dengan kapasitas 40-200 GB, flash disc dengan kapasitas 512 GB, dan
lain-lain.
Perkembangan teknologi informasi khususnya perangkat keras sudah
begitu pesatnya. Dewasa ini banyak bermunculan perangkat keras versi
terbaru dengan berbagai macam keunggulan. Beberapa contoh perangkat
keras versi terbaru adalah Processor pentium IV dengan kecepatan tinggi,
yaitu 3 GHz (IP IV 3 GHz), router untuk sistem jaringan dengan berbagai
keunggulan, yaitu mencegah terjadinya konflik IP, sistem keamanan yang
baik seperti: sistem firewall security, pengaturan setting IP dan LAN lebih
mudah karena bersifat otomatis, hubungan antarkabel bersifat fleksibel, dan
harga yang terjangkau, berbagai macam motherboard untuk Processor
dengan kecepatan tinggi, flash disc dengan space besar: 512 GB, VGA
dengan kemampuan tinggi, main memory dengan kemampuan tinggi: DDR
512MB, modem, hard disc dengan space besar: 40-200 GB, monitor,
scanner, printer, FDD, CD ROM, CD RW, kabel fiber optic, dan lain-lain
(diambil
pada
tanggal
20
Desember
2004
dari:
http://www.zipzoomfly.com/jsp/ProductDetail.jsp). Dengan perkembangan
teknologi informasi yang begitu pesat khususnya dari segi perangkat keras,
mau tidak mau kita harus mengikutinya agar tidak ketinggalan dalam hal
tersebut.

6.26

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa persyaratan


perangkat keras yang memenuhi perkembangan teknologi informasi termasuk
dalam bidang implementasi LAN, intranet, dan internet sebagai berikut.
a. Komputer dengan kecepatan tinggi (minimal Pentium IV/ 1,2 GHz, hard
disc 80 GB, RAM 128 MB, motherboard, dan lain-lain).
b. Kapasitas saluran yang memadai (penggunaan kabel LAN dengan kabel
UTP danfiber optic).
c. Pemasangan perangkat keras harus memenuhi standar, misalnya
pemasangan kabel LAN maksimal 100 meter harus dihubungkan dengan
switch (terminal kabel LAN).
d. Kemampuan untuk komunikasi data dan pengoperasian on line dengan
penggunaan sistem LAN, intranet dan internet.
e. Pemasangan router untuk sistem keamanan dan pencegah terjadinya
konflik IP addre s.
f. Kemampuan besar untuk menyimpan data, yaitu penggunaan hard disc
dengan space besar (80GB), flash disc 512 GB,dll.
g. Model jaringan dengan sistem terdistribusi dengan keunggulan: jika
terdapat kerusakan dapat dilokalisir karena adanya sub server sebagai
penyimpan data cadangan.
h. Penyesuaian manajemen jaringan dengan situasi dan kondisi serta
kebutuhan organisasi
Penyesuaian perangkat keras sistem LAN, intranet dan internet dirasa
perlu untuk dilakukan oleh perusahaan dalam rangka pengembangan
lembaga. Penyesuaian perangkat keras dengan perkembangan teknologi
informasi merupakan suatu persyaratan yang harus dipenuhi oleh suatu
organisasi termasuk perusahaan. Penyesuaian perangkat keras ini perlu
dilakukan sebab perangkat keras merupakan salah satu unsur utama dalam
implementasi sistem informasi berbasis komputer. Selain itu penyesuaian
perangkat keras dengan perkembangan perangkat lunak juga perlu dilakukan
sebab perangkat keras versi tertentu belum tentu cocok dengan perangkat
lunak versi terbaru. Sebagai contoh komputer pentium I (75 MHz) tidak akan
sesuai jika digabung dengan program windows 7 tahun 2010. Seandainya
suatu organisasi tetap bertahan dengan perangkat keras yang lama, maka
pada suatu saat akan mengalami kesulitan jika menemui kerusakan. Hal ini
disebabkan karena kesulitan dalam mencari komponen-komponen lama yang
pada kenyataannya sudah tidak diproduksi lagi.

EKMA4263/MODUL 6

2.

Perangkat Lunak

6.27

Perangkat lunak yang juga dikenal dengan istilah "program" adalah


serangkaian program dengan instruksi-instruksi yang diberikan oleh operator
komputer kepada komputer yang memungkinkan komputer mengerjakan
pekerjaan yang dinginkan oleh pemrogram. Sebenarnya, perangkat lunaklah
yang membuat komputer menjadi alat yang tangguh dan handal bagi
manajemen dalam menjalankan fungsi dan aktivitasnya, khususnya dalam
pengambilan keputusan. Dalam pengoperasian komputer yang berkaitan
dengan perangkat lunak minimal mempunyai 3 (tiga) fungsi, yaitu
a. mengolah berbagai sumber daya komputer yang dimiliki oleh organisasi,
b. mengembangkan berbagai sarana yang dapat digunakan oleh sumber
daya manusia sehingga dicapai pemanfaatannya yang optimal, dan
c. menjembatani peranan informasi sebagai hasil olahan data dengan
penggunanya.
Pada dasarnya terdapat dua jenis perangkat lunak, yaitu perangkat lunak
sistem dan perangkat lunak aplikasi. Perangkat lunak sistem adalah
seperangkat program yang fungsinya mengoordinasikan dan mengendalikan
penggunaan perangkat keras serta sebagai wahana untuk mendukung
penggunaan perangkat lunak aplikasi. Sedangkan yang dimaksud dengan
perangkat lunak aplikasi adalah instruksi yang ditulis oleh atau untuk
pemakai agar dapat mengaplikasikannya untuk bidang tugas masing-masing,
baik yang sifatnya teknis maupun nonteknis. Seperti diketahui instruksi
tersebut harus diberikan dalam "bahasa" komputer. Kenyataan menunjukkan
bahwa perkembangan perangkat lunak sudah sangat pesat, sehingga dewasa
ini dikenal aneka ragam "bahasa" komputer seperti Visual basic, Pascal,
Delphi, Oracle, dan lain-lain. Perkembangan perangkat lunak saat ini sudah
bergeser dari basis DOS ke basis windows yang memiliki banyak keunggulan
di antaranya tampilan yang lebih menarik, kemudahan dalam pengoperasian,
fasilitas yang lebih lengkap, dan lain-lain.
Perkembangan perangkat lunak saat ini semakin pesat, sehingga banyak
perangkat lunak yang berbasis windows. Sebagai contoh perkembangan
perangkat lunak pada saat ini adalah perangkat lunak sistem (server):
windows 2000 for server, windows NT server, windows Linux server, dan
perangkat lunak aplikasi: My SQL, PHP, windows NT, Pascal, Delphi,
Fortran, Visial basic, Visual Fox Proan lain-lain (diambil pada tanggal 20
Desember 2004 dari: http://www.zipzoomfly.com/jsp/ProductDetail.jsp).

6.28

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Selain itu, Dobb (2005: 1-5) memberikan gambaran bahwa perangkat lunak
sistem dan perangkat lunak aplikasi yang sesuai dengan perkembangan
teknologi informasi adalah berbasis windows dan harus memperhatikan
sistem keamanannya.
Proses pengembangan perangkat lunak dapat dilakukan dengan meninjau
ulang perangkat lunak tersebut. Peninjauan ulang terhadap perangkat lunak
tersebut perlu dilakukan karena merupakan suatu cara untuk melakukan
perbaikan dan pengembangan perangkat lunak secara terus menerus. Dengan
demikian, penyesuaian perangkat lunak dengan perkembangan teknologi
informasi perlu dilakukan untuk perbaikan dan pengembangan perangkat
lunak tersebut. Penyesuaian perangkat lunak dengan perkembangan teknologi
informasi merupakan salah satu kriteria utama yang harus dipenuhi.
Perangkat lunak dalam sistem informasi manajemen biasanya berbentuk
database management system (DBMS) atau sistem manajemen database
dengan tujuan untuk meminimumkan pengulangan data dan mencapai
independensi data. Database adalah suatu koleksi terpadu dari data komputer
yang disusun secara logis dan dikendalikan secara sentral, serta disimpan
dengan suatu cara yang memudahkan pengambilan kembali data tersebut,
jika sewaktu-waktu diperlukan. Integrasi logis dalam catatan-catatan pada
banyakfile ini disebut konsep database. Sebagaimana tersebut di atas bahwa
tujuan utama dari konsep database adalah untuk meminimumkan
pengulangan data dan mencapai independensi data. Pengulangan data adalah
duplikasi data, artinya data yang sama disimpan dalam beberapa file.
Independensi data adalah kemampuan untuk membuat perubahan dalam
struktur data tanpa membuat perubahan pada program yang dipakai untuk
memproses data. Independensi data dicapai dengan menempatkan spesifikasi
data dalam dataset dan kamus data yang terpisah secara fisik dari program.
Program mengacu dataset untuk mengakses data dalam database. Perubahan
dalam struktur data hanya dilakukan sekali, yaitu dalam dataset. Hierarki
data dalam konsep database adalah sebagai berikut.
Database
File (berkas)
Record (catatan)
Field (elemen data)

EKMA4263/MODUL 6

6.29

Secara fungsional hierarki data pada konsep database dalam Model


Sistem Informasi Manajemen Sarana Prasarana Pendidikan adalah sebagai
berikut.
a. Database merupakan himpunan file-file atau berkas-berkas mempunyai
hubungan atau relasi logis dengan menggunakan kata kunci primer yang
ada pada masing-masingfile.
b. File adalah kumpulan record yang sejenis untuk masing-masing jenis
entitas, sebagai tempat penyimpanan data dari entitas.
c. Record adalah kumpulan satuan data yang mempunyai panjang sama,
yang menggambarkan atau mewakili suatu file.
d. Field adalah satuan data terkecil yang menjelaskan bagian-bagian dari
record.
Keempat komponen database tersebut merupakan komponen yang
sangat penting keberadaannya dalam model SIM pada suatu organisasi,
karena tanpa keempat komponen tersebut tidak dapat disusun suatu database
yang baik.
Hal penting yang berkaitan dengan perangkat lunak adalah sistem
keamanan baik pada tingkat LAN, intranet dan internet. Dalam sistem
jaringan internet ada beberapa kelemahan yang berpotensi untuk
menghambat kelancaran sistem, yaitu kurangnya keamanan sistem. Semakin
banyak menyambungkan sistem ke jaringan komunikasi data yang berbasis
luas (internet), maka semakin besar risiko yang dihadapi dalam hal keamanan
data. Beckers dan kriminal komputer yang lain dapat masuk ke dalam
jaringan komputer tertentu setiap saat, sehingga sistem keamanan jaringan
komputer merupakan sesuatu yang sangat penting.
Pendekatan pertama untuk menangani masalah keamanan adalah
memisahkan web site atau home page secara fisik yang terhubung ke jaringan
internal yang berisi data dan sumber daya informasi. Pendekatan yang kedua
adalah memberikan password (kata sandi tertentu) kepada orang-orang yang
hanya memiliki kepentingan saja.
Integritas perangkat lunak suatu sistem harus ditingkatkan secara
berkesinambungan sehingga dapat menyelesaikan permasalahan yang
berhubungan dengan heckers dan virus program (program komputer yang
bersifat merusak). Oleh karena itu, sistem keamanan merupakan suatu hal
yang sangat penting dalam unsur perangkat lunak sistem informasi
manajemen berbasis komputer. Implementasi SIM berbasis komputer dengan

6.30

MANA.JEMEN Kl NER.JA

perangkat lunak tertentu harus memperhatikan masalah keamanan. Dengan


demikian sistem keamanan yang baik merupakan salah satu kriteria pokok
dalam unsur perangkat lunak sistem informasi manajemen berbasis
komputer. Ada model sistem keamanan untuk jaringan komputer yang
dikemukan oleh beberapa ahli.
Berdasarkan uraian sebagaimana tersebut di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa persyaratan minimal perangkat lunak yang memenuhi
perkembangan teknologi informasi adalah sebagai berikut.
a. Baik perangkat lunak sistem maupun aplikasi harus berbasis windows
dengan pertimbangan kemudahan dalam pengoperasian, tampilan yang
menarik, kesesuaian dengan perangkat keras, dan kecepatan transfer
data.
b. Menggunakan sistem keamanan yang baik, misalnya sistem keamanan
firewall
c. Penggunaan perangkat lunak yang berbasis web untuk sistem internet
dengan pertimbangan jangkauan yang lebih luas.
Penyesuaian perangkat lunak sistem informasi manajemen berbasis
komputer dengan perkembangan teknologi informasi dirasa perlu dilakukan
oleh setiap perusahaan. Hal ini diperlukan karena perangkat lunak juga
merupakan unsur utama dalam implementasi sistem informasi manajemen
berbasis komputer. Implementasi perangkat lunak dengan basis yang
berbeda-beda akan dapat menimbulkan permasalahan-permasalahan, seperti
perangkat lunak dengan basis DOS tidak bisa diimplementasikan dengan
basis web. Perbedaan implementasi perangkat lunak ini akan menyebabkan
kelancaran kerja sistem informasi manajemen berbasis komputer secara
keseluruhan terganggu sehingga menyebabkan implementasi sistem
informasi manajemen berbasis komputer kurang efektif.

3.

Perangkat Otak
Personalia adalah aspek manusia atau orang yang menangani proses
komputerisasi. Aspek manusia sangat penting sebab akurat tidaknya suatu
informasi yang dihasilkan komputer sangat dipengaruhi oleh faktor manusia
yang menangani unsur perangkat keras maupun unsur perangkat lunak.
Terdapat 7 (tujuh) personil yang diperlukan dalam suatu sistem informasi
manajemen, sebagai berikut.

a.
b.
c.
d.

e.
f.
g.

EKMA4263/MODUL 6

6.31

Manajer pengolah data, yaitu pejabat yang memimpin unit pengolah


data.
Analis sistem, yaitu para ahli yang bertanggung jawab terhadap
pengembangan SIM dan aplikasinya pada suatu organisasi.
Programmers, yaitu para ahli yang bertanggung jawab atas penyusunan
program untuk dioperasikan dalam komputer.
Kelompok pengawas, yaitu orang yang menjamin bahwa mesin selalu
berfungsi dengan baik dan dapat menghasilkan informasi yang
dibutuhkan.
Pimpinan proyek, yaitu orang yang bertanggung jawab pada pengadaan
peralatan yang dibutuhkan SIM.
Para petugas Tata Usaha, yaitu kelompok yang melakukan tugas-tugas
yang bersifat penunjang.
Machine operators, orang yang menjalankan komputer beserta
komponen-komponenn ya.

Kriteria pokok yang harus dipenuhi dari segi SDM adalah manajer
pengolah data, analisis sistem, programmer, pengelola database, spesialis
jaringan, dan operator. Sesungguhnya persyaratan yang harus dipenuhi oleh
pekerja otak ini jauh lebih berat dibandingkan dengan karyawan lain dalam
suatu organisasi/perusahaan karena mereka selaku pengolah data dan
penyedia informasi bagi seluruh organisasi/perusahaan. Pekerja otak dituntut
untuk memahami dan memikirkan dengan tepat seluk-beluk seluruh
organisasi/perusahaan seperti yang menyangkut: sejarah organisasi, struktur
organisasi, pihak-pihak yang berkepentingan, orientasi organisasi, dan lainlain. Untuk menjamin tersedianya pekerja otak yang memenuhi persyaratan
kompetensi (pengetahuan, keterampilan, sikap) maka manajer SDM
melaksanakan semua fungsi manajemen sumber daya manusia yang meliputi
(a) perencanaan tenaga kerja pengolah data dengan berbagai kategori dan
klasifikasinya, (b) rekrutmen, (c) seleksi, (d) orientasi/induksi, (e)
penempatan, (f) pemberian motivasi, (g) penilaian kinerja yang objektif, (h)
sistem penggajian yang efektif, (i) perencanaan dan pengembangan karier,
(j) penyediaan jasa dan bantuan organisasi, (j) pemeliharaan hubungan yang
serasi antara tenaga kerja tersebut dengan organisasi, dan (k) program
pensiun yang menjamin kehidupan di hari tua. Dengan demikian, diharapkan
para pekerja otak tersebut akan (a) memiliki motivasi yang tinggi untuk
memberikan kontribusi yang maksimal kepada organisasi, (b) menampilkan
sikap yang positif terhadap organisasi, (c) bersedia membuat komitmen yang
besar, dan (d) bersedia memikul tanggung jawab yang besar yang

6.32

MANA.JEMEN KINER.JA

kesemuanya akan mengejawantahkan dalam efisiensi, efektivitas, dan


produktivitas kerja yang tinggi.
Perangkat otak sebagai penunjang kelancaran sistem informasi
manajemen berbasis komputer harus memenuhi persyaratan tertentu, baik
dari segi kuantitas maupun kualitas. Keberadaan SDM yang memenuhi
persyaratan dalam implementasi sistem informasi manajemen berbasis
komputer, (seperti analisis sistem, programmer, dan lain-lain akan
bermanfaat bagi pengembangan sistem tersebut. Dengan jumlah SDM yang
terbatas, rnaka kerja sistern tidak maksimal (asal dapat beroperasi).
Sebagaimana diketahui bersama bahwa sebaik apapun sistem informasi yang
diimplementasikan, jika tidak didukung oleh SDM yang baik maka sistem
tersebut tidak akan berjalan dengan baik (tidak efektif).

LATI HAN
__ _:_ .........

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
4)
5)

Sebutkan faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam pemilihan


teknologi!
Sebutkan variabel kinerja untuk mengelola teknologi!
Apakah perangkat keras itu?
Apakah perangkat lunak itu?
Berikan contoh penerapan variabel kinerja untuk perangkat lunak dan
sis tern manajemen!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

2)

Ada 8 (delapan) faktor yaitu: (1) analisis terhadap dampak lingkungan,


(2) analisis ketepatan sistem otomatisasi yang akan diterapkan, (3)
an ali sis ergonomi, (4) sis tern dan prosedur untuk mengkalibrasi deviasi,
(5) sistem dan prosedur untuk pemeliharaan dan perawatan, (6)
kemudahan mendapatkan suku cadang, (7) biaya perawatan dan
perbaikan, dan (8) kinerja teknologi.
Variabel kinerja untuk mengelola teknologi adalah: (1) rata -rata
teknologi, (2) daya gun a teknologi, (3) tingkat perbaikan, (4) tingkat
kerusakan, (5) tingkat penggunaan, (6) cacat produk, dan (7) waktu
pengulangan, (8) waktu perbaikan, (9) produksi hilang, ( 10) biaya
perawatan dan perbaikan.

EKMA4263/MODUL 6

6.33

3) Alat, mesin, atau bahan.


4) Sistem, program, atau orang.
5) Variabel kinerja untuk perangkat lunak dan sis tern manajemen yang
diterapkan, di antaranya adalah (1) penerapan Sistem Manajemen
Kinerja, (2) sertifikasi yang dimiliki perusahaan, dan (3) penerapan
metode advanced yang kontekstual.

RANG KUMA N;____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Dalam memilih teknologi yang perlu dipertimbangkan antara lain


adalah: (1) analisis terhadap dampak lingkungan, (2) analisis ketepatan
sistern otomatisasi yang akan diterapkan, (3) analisis ergonomi, (4)
sistem dan prosedur untuk mengkalibrasi deviasi, (5) sistem dan
prosedur untuk pemeliharaan dan perawatan, (6) kemudahan
mendapatkan suku cadang, (7) biaya perawatan dan perbaikan, dan (8)
kinerja teknologi. Variabel kinerja untuk mengelola teknologi adalah:
(1) rata-rata teknologi, (2) daya guna teknologi, (3) tingkat perbaikan,
(4) tingkat kerusakan, (5) tingkat penggunaan, (6) cacat produk, dan (7)
waktu pengulangan, (8) waktu perbaikan, (9) produksi hilang, ( 10) biaya
perawatan dan perbaikan. Perangkat keras (hardware) adalah peralatan
atau mesin yang digunakan. Sedangkan perangkat lunak (software)
berupa sistem, program, dan orang menggunakan (brainware). Variabel
kinerja untuk perangkat lunak dan sistem manajemen yang diterapkan, di
antaranya adalah (1) penerapan Sistem Manajemen Kinerja, (2)
sertifikasi yang dimiliki perusahaan, dan (3) penerapan metode
advanced yang kontekstual.

TES

FORMATIF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Dari berbagai faktor yang dipertimbangkan dalam memilih teknologi,
yang terpenting adalah ....
A. analisis ergonomi
B. analisis dampak lingkungan
C. sistem dan prosedur
D. kinerja teknologi

6.34

MANA.JEMEN Kl NER.JA

2)

Variabel kinerja untuk pengelolaan teknologi meliputi ....


A. 10 hal
B. 11 hal
C. 12 hal
D. 13 hal

3)

Perangkat keras meliputi ....


A. manusia, sistem, dan program
B. alat, bah an, dan me sin
C. mesin, manusia, dan sistem
D. program, mesin, dan alat

4)

Perangkat lunak meliputi ....


A. mesin, manusia, dan sistem
B. alat, bah an, dan me sin
C. manusia, program, dan sistem
D. program, mesin, dan alat

5)

Variabel kinerja untuk perangkat lunak dan sistem manajemen yang


diterapkan, di antaranya adalah sistem ....
A. manajemen kinerja
B. informasi manajemen
C. manajemen terpadu
D. manajemen mutu

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

EKMA4263 / MODUL 6

6.35

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

6.36

MANA.JEMEN Kl NER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Sumber Daya Organisasi


eperti yang telah dijelaskan di atas bahwa setiap organisasi memiliki dua
aset penting, yaitu tangible assets dan intangible assets. Kedua aspek
intangible asset, yaitu human capital dan technological capital, dikelola dan
digunakan organisasi untuk keperluan strategi internal dalam pencapaian
tujuan organisasi. Eksekutif (pelaksana) harus membangun organization
capital agar intangible asset ini dapat berguna bagi organisasi. Organization
capital adalah kemampuan organisasi untuk bergerak dan menopang proses
perubahan yang dibutuhkan dalam melaksanakan strategi. Organization
capital penting bagi suatu organisasi karena memiliki kemampuan untuk
mengintegrasikan intangible asset agar dapat dipergunakan sama baiknya
dengan tangible asset, di mana pada akhimya kedua aset tersebut dapat
dipergunakan secara maksimal untuk mencapai tujuan organisasi (Wibisono,
2006). Proses perkembangan organization capital harus memperhitungkan
kemampuan dan modal organisasi. Secara mendasar, modal organisasi terdiri
dari 4 (empat) komponen, yaitu budaya organisasi, kepemimpinan,
keselarasan, dan kerja sama tim (Wibisono, 2006).
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu memahami
sumber daya organisasi.
Setelah mengikuti kuliah In I, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan:
1. buda ya organisasi,
2. kepemimpinan,
3. keselarasan, dan
4. kerja sama tim.

A. BUDAY A ORGANISASI
Suatu organisasi dapat berkembang melebihi organisasi yang lain
walaupun organisasi itu bergerak dalam bidang dan lokasi yang sama.
Contoh, Harvard University dengan Massachusetts Institute of Technology
(MIT) hanya dipisahkan oleh Sungai Charles. Masing-masing mempunyai
keunikan. Hal ini dilatarbelakangi karakteristik dan struktur organisasinya
(Robbin, 2009). Keunikan suatu organisasi tersebut dipengaruhi berbagai hal

EKMA4263 / MODUL 6

6.37

antara lain nilai dan norma yang dianut anggotanya, kepercayaan, kebiasaan
yang berlaku di dalam organisasi, dan filosofi organisasi yang dianut.
Berbagai faktor tersebut termasuk dalam pengertian budaya organisasi
(Ouchi, 1981).
Koentjaraningrat (1994) menyatakan bahwa budaya berasal dari bahasa
Sanskerta, budhayah, sebagai bentuk jamak budhi, yang artinya budi atau
akal. Dalam bahasa Inggrisnya, budaya sama dengan culture. Culture berasal
dari bahasa Latin, colere yang artinya segala daya dan upaya manusia untuk
mengubah alam. Kotter & Heskett (1992) mendefinisikan budaya sebagai
totalitas pola perilaku, kesenian, kepercayaan, kelembagaan, dan semua
produk lain dari karya dan pemikiran manusia yang menjadi ciri suatu
masyarakat atau penduduk yang ditransmisikan bersama.
Budaya organisasi memiliki banyak definisi dan konotasi. Robbin (2009)
memberikan definisi budaya organisasi sebagai pemberian makna tentang
sistem. Setiap organisasi mempunyai bentuk kepercayaan, lambang, ritual,
mitos, dan praktik-praktik yang terjadi sepanjang waktu. Lebih lanjut, Robbin
(2001) memberikan karakteristik budaya organisasi, yaitu (1) inisiatif
individu, (2) toleransi risiko, (3) pengarahan, (4) integrasi, (5) kontak
manajemen, (6) kontrol, (7) identitas, (8) sistem ganjaran, (9) toleransi
konflik, dan (1 0) pola komunikasi.
Owen (1991) membagi organisasi atas hard dan soft. Hard meliputi
struktur organisasi, aturan -aturan, kebijakan, teknologi, dan keuangan.
Sedangkan soft meliputi manusia dan budayanya. Lebih lanjut, dijelaskan
oleh Owens bahwa budaya sering diartikan sebagai filsafat, ideologi, nilainilai, asumsi-asumsi, keyakinan, sikap, dan norma-norma bersama yang
mengikat dan mempersatukan suatu komunitas. Schein (1992)
mendefinisikan budaya sebagai pola pemecahan masalah eksternal dan
internal yang diterapkan secara konsisten bagi suatu kelompok.
Budaya organisasi adalah suatu kebiasaan yang telah lama berlangsung
dan dipakai serta diterapkan dalam kehidupan akti vitas kerja sebagai salah
satu pendorong untuk meningkatkan kualitas kerja para karyawan dan
manajer perusahaan Irham Fahmi, 2010). Pengaruh budaya organisasi
terhadap peningkatan manajemen kinerja berdasarkan kajian berbagai
literatur, yaitu jika suatu organisasi menerapkan budaya kuat, maka budaya
organisasi itu akan mendorong terjadinya peningkatan kinerja (lrham Fahmi,
2010).

6.38

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Dengan asumsi perusahaan adalah sebuah organisasi, maka budaya


perusahaan dapat disamakan artinya dengan budaya organisasi. Bedanya,
budaya organisasi lebih bersifat teoritis, sedangkan budaya perusahaan lebih
bersifat praktis. Robbin (2009) memberikan definisi budaya organisasi
sebagai pemberian makna tentang sistem. Setiap organisasi mempunyai
bentuk kepercayaan, lambang, ritual, mitos, dan praktik-praktik yang terjadi
sepanjang waktu. Budaya organisasi adalah istilah yang mudah diucapkan,
tetapi sulit didefinisikan seperti halnya yang dinyatakan Robbin (2009),
mendefinisikan budaya organisasi cenderung dimaknai oleh anggota
organisasinya sebagai sistem yang dianut, yang membedakan suatu
organisasi dengan organisasi lainnya. Jadi, sistem manajemen kinerja
dimaknai oleh karyawan-karyawan perusahaan sesuai dengan budaya
perusahaannya. Sebagai contoh, jika perusahaan itu menganut budaya
kinerja, maka sistem manajemen kinerja selalu dipengaruhi pikiran -pikiran,
perasaan-perasaan, dan tindakan-tindakan untuk meningkatkan kinerja secara
berkesinambungan. Budaya perusahaan menurut Wibowo (2010) mempunyai
pengaruh penting pada sistem manajemen kinerja ekonomi jangka panjang.
Budaya organisasi bahkan merupakan faktor penting yang menentukan
keberhasilan atau kegagalan sistem manajemen kinerja. Kesimpulannya
bahwa budaya perusahaan mempengaruhi sistem manajemen kinerja di
perusahaan yang bersangkutan.
Budaya organisasi dimaknai sebagai perilaku anggota di dalam
organisasi, sebagai bentuk dan pemahaman visi, misi, dan strategi organisasi
(Wibisono, 2006). Budaya merupakan nilai dasar yang harus diperhatikan
dalam perencanaan dan pelaksanaan strategi untuk mencapai tujuan
organisasi. Budaya menggambarkan kebiasaan dan tingkah laku individu
yang ada di dalam kelompok atau organisasi. Secara umum, eksekutif
mempercayai bahwa strategi membutuhkan perubahan mendasar dalam cara
memimpin bisnis. Strategi harus dapat dijalankan oleh semua individu dan
seluruh lapisan di dalam organisasi.
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam pengembangan sebuah
strategi organisasi dan juga merupakan langkah perubahan budaya adalah
membuat agenda perubahan. Selanjutnya, dengan strategy map digambarkan
perubahan yang dihadapi di dalam strategi, seperti produk baru, proses baru,
dan konsumen baru (Wibisono, 2006). Agenda perubahan dan strategy map
tersebut dapat digambarkan seperti terlihat pada Gambar 6.5.

6.39

EKMA4263 / MODUL 6

..

---

-NDai Jang:ka Panjang Stiaiehofder


.; .

---

-___._._..:..

__- .:~:~~

--

. . ..._-.. . _. _.... _
~-

..

'"!'"- 1t. - -

~ ---

- Pm1~-'

.. . -

-"'

"'
.- ----

...---=-..--;..-__i,.~ -

_ .,.~ ~'"

... -

..

-.- -c

-
--.. -

---

--

#' - - -

--

..--

..
---

~:----~

..
.-

=--..?:12!: !"''"

.,.__.

-........_

--

-,. --

-.. --- -- .-.


-.- .. --- --. . --~

'

'- -~

;:_

-~-

PrdSeS lnovasi

.. .
--

--

---: - - -

-;. :-":..-

"'r;, . -

...

,.

- ---. -

-~--

.,_,

--.
'.

.-

-..-!-.."-- .

'-<

. ..-. . r--_
"..

---

-~

...-

- . ~t:_-.
.....

..

.,

~':!~ ..

/.-

--~-

-..

__ ;

....

'

1i

- :_---

--- ----"'""~'"

---

---

....

....

..,..

..

......

-;;.

'Memallami :teonsunien;'meny~~ masafatf-l(onsumen-=


.... ..-- ..
;j'loowlif'~-~iffingugafta'Stl~ meh\isffil?an-~;aaru:-:-~: ~sf~:_ -.
.......
--.
_..:;_._.,.':-:tSt! -~:haSik:Membeti ~~gi.skoo
sn~~thsh:Weh~~{...- --;:- : ;'
.
1.

-;

.:cz

--

..

..

..

..

.i

"-

.... - :

~-:_

. -

-~ :.;..:..

::-

...
Pelaksanaan Strategi
.;

,,.

-: =

- ..,-...
~_
.... -:..'"!:"
. a .

:--

......... t .

---

...

~=~

_:-;:.., _- ~_:_

~-

--

.. -ii=-

-~-

---.--

..

-: .

..

-....
-- : f....
;-_:--._

.;

--

, -

--~-:
~----~- :

.. '!"'

......

"'~

;~-

- ...
'[

-.

- ':,._

--- ~

,.

_....

-- :.:

!--: . -

~. ;-

-.
:

,.,;. -..
-:.~-

:"

i"

~= \J,_:::

-. ---""' -f\-:'~

..., '__

. .

..

...

-s..-: ~::.c
-- .

.
,_

-=.

.,

-.- .,.

'

Sumber: Wibisono, 2006

..

-..t_

~~~

.. ,

... --

_ -:.-

:.

6.40

MANA.JEMEN KINER.JA

. , . t~.llrat .Jarl<j:f{a:
- P.a'lraruJ'Shereht~L~Ji
.. .
., . - - - - ' - - - - - - i'

~tmt~ P~r l!f7nL). lt.\a".


P.e1tda]}atBu

~-----: -

~-~-~

___..,....

.' .Nl h'll H!fl! ~~

, -Me:rnperb;:11kl~ . Mtmfhllfff.a\kar, '


$tr~~1~q at~ya , . , ~ullsffilJ,\e.el . ,.
~

:-'"

~flianfl

.~ntta~f~r

'

PfO'$~&- Mam\f.,anu n
O~ra.s4mtill
.
I=:
...-.
~

P~; ~an!:#

fT't;_rJY-

1~t.1tan:

llk

pr:P

..dSn~C(
"..-

~rc&-es Mtina}amen
~ta:nqgat

~,.-_

,Prose~ .yatnJ
~"~lBah,~~l!{arl
nita
, . .
~r't$lJTI~

'r

--

IL
~

PNJSe~ S'c'5ial
Pan R!!gn1~sl,

Pro.ses
mova-<d

-
P~s~ yatlO
I

~~

... .!.

'

(~:

.______

pa.~ tmgJtu~,

'

dan ~o!nUf!H~
~.

Mhda~'SaM

'

.!.

~$$ :Y.Q'I f\1' l"rl fTT--

MW!lf' ras.t:afl

JtYroduk~Jcrsa tTr.!tr.t

.)

~-~Plhf~rmt~
)
____
_ _ _ ______,_
Gambar 6.5.
Strategy Maps dan Agenda Perubahan Organisasi

Bila digarnbarkan, agenda perubahan PT. United Telecom adalah seperti


pada Garnbar 6.6. di bawah ini.

:-, M{H1~~fM1;-"~f/~t

d:ntl 1'11 ~J" I(IS

'~' ~

ptfsn teadm q~~~~a


1
~~R~o\VH~

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 6.6.
Agenda Perubahan United Telecom

Pada urnurnnya, ketujuh agenda perubahan tersebut tidak dilakukan


secara bersama-sama oleh perusahaan karena adanya prioritas yang harus

EKMA4263/MODUL 6

6.41

dipilih. Hal ini terkait dengan lingkup perubahan dan kapasitas organisasi.
Pada organisasi kecil, biasanya hanya akan diidentifikasikan dan dipilih dua
hingga empat faktor saja yaitu: (1) budaya organisasi, (2) kepemimpinan, (3)
keselarasan, dan (4) kerja sama tim (Wibisono, 2006). Kaplan dan Norton
(2004) memberikan contoh yang jelas tentang langkah ini, seperti
diilustrasikan di bawah ini.
Contoh:
United Telecom adalah perusahaan telekomunikasi di Amerika Serikat
yang selama ini mendapatkan banyak fasilitas karena sifat monopoli.
Namun, seiring kemajuan teknologi dan perubahan sosial dan politik,
industri telekomunikasi termasuk bagian dari wilayah yang harus
dideregulasi. Artinya, hak monopoli tidak lagi diberlakukan dan tumbuh
banyak operator-operator telekomunikasi baru yang menawarkan
produk dengan kualitas lebih baik karena investasi pesaing pada
infrastruktur teknologi yang lebih canggih. Perlahan-lahan konsumen
mulai beralih karena United Telecom masih berkutat dengan budaya
perusahaan lama yang tidak terlalu memperhatikan biaya operasional
dan juga kualitas produk dan pelayanannya. Kondisi ini disadari oleh
manajemen yang baru terpilih, dan menetapkan adanya perubahan
untuk membentuk budaya baru yang lebih memperhatikan dan melayani
konsumen, serta membuat produk-produk baru yang lebih menarik dan
inovatif (Wibisono, 2006).

Dalam hal ini menurut Wibisono (2006), perusahaan menggunakan 4


(empat) aspek dalam pembentukan organisasi barunya, yaitu berikut ini.
1. Culture: mengomunikasikan strategi baru yang akan digunakan seluruh
karyawan.
2. Leadership: membangun kepemimpinan dan hierarki yang baru.
3. Alignment: keselarasan antar level manajemen dalam merespons
perubahan lingkungan usaha.
4. Teamwork: memperbaiki pengetahuan manajemen secara menyeluruh.
Tingkah laku dan kebiasaan baru akan diperlukan sebagai prasyarat
untuk perubahan ini. Perubahan budaya sebagai prasyarat keberhasilan
strategi organisasi bukanlah hal yang mudah untuk dilakukan. Terlebih jika
budaya yang ada sudah menjiwai perilaku organisasi. Seringkali, persoalan
inilah yang menjadi hambatan besar dalam kesuksesan implementasi strategi.

6.42

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Meskipun tidak mudah, secara umum menurut Wibisono (2006), perusahaan


juga dapat menerapkan perubahan budaya organisasi dengan 5 (lima)
pendekatan sebagai berikut.

1.

Fokus pada Pelanggan (Customer Focus)

Misi utama perusahaan adalah memenuhi kepuasan pelanggan. Menurut


Peter & Waterman (1982) semua organisasi yang ingin mempertahankan
keberadaannya harus terobsesi pada mutu. Mutu harus sesuai dengan
persyaratan yang diinginkan pelanggan. Mutu adalah keinginan pelanggan
dan perusahaan. Tanpa mutu yang sesuai dengan keinginan pelanggan,
perusahaan akan kehilangan pelanggannya dan sekolah yang kehilangan
pelanggannya akan tutup atau bubar. Pelanggan adalah raja yang harus
dilayani dengan sebaik-baiknya. Biarpun perusahaan sudah fokus pada
pelanggan, namun tidak berarti perusahaan memiliki kondisi yang cukup
meyakinkan dengan total kualitas.
Oleh karena itu, perusahaan masih membutuhkan penyusunan strategi
yang lengkap untuk menemukan persyaratan yang diinginkan pelanggan.
Sekolah menghadapi tantangan yang berat dalam berhubungan dengan
pelanggan ekstemal karena harapan mereka bermacam-macam dan bahkan
sering bertentangan. Di samping itu, pemikiran pelanggan eksternal
seringkali tidak sesuai dengan reputasi perusahaan.
Hal yang paling sering dihadapi oleh sebuah perusahaan, terutama
perusahaan jasa, adalah fokus pada pelanggan. Hal ini terjadi karen a pesaingpesaing baru yang masuk dalam industri tersebut, sehingga keberhasilan
perusahaan dalam melayani konsumen merupakan kunci sukses persaingan,
seperti yang dicontohkan di bawah ini (Wibisono, 2006).
Perusahaan B adalah sebuah bank lokal, seiring tingginya tingkat
persaingan dan munculnya bank-bank baru, pimpinan bank menginginkan
karyawannya yang semula berorientasi pada transaksi, berubah lebih
berorientasi pada penyelesaian masalah dan peningkatan pelayanan pada
nasabah. Untuk keberhasilan usaha tersebut, karyawan harus dapat menjalin
hubungan yang lebih dekat dengan nasabah. Budaya yang dapat diterapkan
oleh perusahaan adalah budaya fokus pada pelanggan (Wibisono, 2006).

2.

Inovasi dan Pengambilan Risiko (Innovation and Risk Taking)

Kreativitas dan inovasi merupakan dimensi-dimensi penting bagi


pengusaha. Kreativitas adalah kemampuan menciptakan sesuatu yang baru,

EKMA4263/MODUL 6

6.43

yang belum pemah ada sebelumnya. Sedang inovasi adalab penciptaan


sesuatu yang berbeda dari sebelumnya (Drucker, 1985). Berani mengambil
risiko bukan berarti bantam kromo, tetapi berani mengambil risiko dengan
perbitungan yang matang.
Kompetensi perusabaan untuk berinovasi dan berani mengambil risiko
dalam memanfaatkan peluang bisnis merupakan rabasia keberbasilan dalam
mengbadapi persaingan. Di sisi lain, keberanian berkreasi merupakan
tantangan bagi perusahaan karena sedikit atau banyak selalu terkait dengan
risiko. Untuk itu, budaya berinovasi dan keberanian untuk mengambil risiko
barus ditumbuhkan sebagai modal keunggulan komparatif dan kompetitif
perusabaan (Wibisono, 2006).

3.

Pemahaman terhadap Misi dan Strategi (Understanding Mission and


Strategy)
Pemahaman terbadap misi dan strategi perusahaan atau organisasi
merupakan target perubaban budaya yang barus dicapai. Seringkali,
karyawan terlalu sibuk dengan tugas sebari -bari sebingga tidak dapat
memabami dengan baik misi dan strategi perusabaannya. Padabal, dengan
pemahaman karyawan terhadap misi dan strategi akan membantu
keberhasilan operasionalisasi perusabaan (Wibisono, 2006).

4.

Akuntabilitas
Tujuan utama akuntabilitas adalah untuk mendorong terciptanya
akuntabilitas kinerja perusabaan sebagai salab satu prasyarat untuk
terciptanya perusabaan yang baik dan tepercaya. Selain itu, tujuan
akuntabilitas adalab untuk menilai kinerja perusabaan dan kepuasan publik
terbadap pelayanan perusabaan yang diselenggarakan oleb perusabaan, untuk
mengikutsertakan pelanggan dalam pengawasan pelayanan perusabaan, dan
untuk mempertanggungjawabkan komitmen pelayanan pelanggan kepada
publik. Perusabaan dikatakan memiliki akuntabilitas tinggi jika proses dan
basil kinerja perusabaan dianggap benar dan sesuai dengan rencana yang
telab ditetapkan sebelumnya.
Keberbasilan akuntabilitas dapat diukur dengan beberapa indikator
berikut, yaitu (a) meningkatnya kepercayaan dan kepuasan publik terbadap
perusabaan, (b) tumbubnya kesadaran publik tentang tuntutan akan mutu
suatu produk/jasa dari perusabaan, (c) berkurangnya kasus-kasus KKN di

6.44

MANA.JEMEN Kl NER.JA

perusahaan, dan (d) meningkatnya kesesuaian kegiatan-kegiatan perusahaan


dengan nilai dan norma yang berkembang di masyarakat.
Seiring dengan kemajuan media dan teknologi informasi, kebutuhan
organisasi untuk bersikap lebih accountable semakin mengemuka. Dalam era
ini, stakeholder semakin sadar terhadap hak serta kewajiban perusahaan
terhadapnya. Budaya akuntabilitas memainkan peranan yang penting bagi
pertumbuhan organisasi, terutama untuk mendapatkan posisi dan
penghargaan yang lebih baik dalam perspektif stakeholder (Wibisono, 2006).

5.

Komunikasi yang Terbuka (Open Communication)


Strategi yang baik juga harus didukung dengan proses komunikasi yang
baik. Untuk itu sangat dibutuhkan satu atmosfer di mana komunikasi yang
terbuka merupakan budaya perusahaan. Budaya komunikasi yang baik dan
terbuka akan mendukung keberhasilan kegiatan operasional dan
meningkatkan proses kinerja individu dan tim (Wibisono, 2008).

Kaplan dan Norton (2004) memberikan contoh perubahan budaya


organisasi di sebuah perusahaan Amerika Serikat, seperti diilustrasikan di
bawah ini.
United Cellular adalah anak perusahaan dari United Telecom yang
mengkhususkan diri pada layanan jasa komunikasi seluler. Seiring dengan
perubahan strategi perusahaan induk, United Cellular juga harus melakukan
perubahan strategi menjadi perusahaan profit center. Proses perubahan
organisasi United Cellular diperlihatkan pada Gambar 7 berikut.

6.45

EKMA4263/MODUL 6

...

..

t.')=o,.kus -~~d.~.;p~Jahggan.' ~ :-; ;.; .<.. ~ ..::.


:

-:; "

'.

, :

'

' '"

"'

, '

"'

I '

,'

-; .

.': .,-.
... -' . :. .
. '. . .-,:: l ' .... !f'tIV' .'R'IS"'k7i'k-
:a 111gv
.

,:~

: ! .

"' :

~..
:~ .-rvteiihaf k{)Ns~
m~n -sebagai~partfieft~rtli81R:yang.
rneh'.gert~ ie~nof0g
i~ a~rt :hi-~tiis konsumen.
.
.
..
.
.
.

..

; :

tl("ll '

Ll:a

..

'

It

lo

o ' I.
A

nnov~
.
.

~
--

) _\

; . ,

~'

!" t

'

,c

r
'

,. i . .

'"o I

. .

"'> f '
"I

! - -

!~ f~.
. . '

'.' ,

-' ,,

'

. : '
~

-1

'

~))

.. ..
':f
;

' ;

> ~

.. .

'

'

0-

..

'

' o ,._

' l.,..
.~

. ,. ~

' '

'

"'

'

...
;I :- .

...
. '

. '

'

Sumber: Wibisono, 2006

Gam bar 6. 7.
Agenda Perubahan Organisasi United Cellular

Keterangan:
1.

2.

Pada mulanya, United Cellular menutupi biaya operasionalnya dan alokasi

overhead yang dilakukan perusahaan induknya (United Telecom). N amun,


sekarang United Cellular harus menutupi sendiri biayanya dengan memperoleh
laba dan mendapatkan bisnis yang didasarkan pada biaya yang bersaing, daya
tanggap, dan pelayanan yang dapat menaikkan nilai tambah bagi pelanggan.
Sebuah budaya organisasi yang baru harus terbentuk. United Cellular harus
bersaing dengan operator perusahaan telekomunikasi lainnya. United Cellular
harus memperkenalkan suatu strategi yang baru untuk memperoleh konsumen.
Teknologi baru, proses baru, keterampilan baru harus dapat diterapkan oleh
karyawan United Cellular.

6.46

MANA.JEMEN Kl NER.JA

B. KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP)
Kepemimpinan merupakan topik yang menarik untuk dikaji. Oleh karena
itu, sampai sekarang terus dipelajari, dipraktikkan, dan diteliti.
Kepemimpinan tidak dapat dilepaskan dari kekuasaan karena tanpa
kekuasaan, pemimpin tidak memiliki kekuatan yuridis atau kekuatan lain
dalam mempengaruhi orang lain agar bertindak seperti yang ia harapkan.
Kepemimpinan merupakan salah satu topik terpenting dalam
mempelajari dan mempraktikkan manajemen sehingga Gibson, et al. (2010)
menyebutkan fungsi manajemen dengan singkatan POLC, yaitu Planning,
Organizing, Leading, dan Controlling. Alasannya, dengan melalui POLC
para pemimpin dapat mengarahkan perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, dan pengendalian dengan baik.
Terdapat 3000 lebih penelitian dan definisi kepemimpinan yang telah
diciptakan manusia (Bass & Stogdill, 1990). Definisi kepemimpinan menurut
Stogdill (1974) ialah (1) fokus dari proses kelompok, (2) penerimaan
kepribadian seseorang, (3) seni mempengaruhi perilaku, (4) alat untuk
mempengaruhi perilaku, (5) suatu tindakan perilaku, (6) bentuk dari ajakan
(persuasi), (7) bentuk dari relasi yang kuat, (8) alat untuk mencapai tujuan,
(9) akibat dari interaksi, (10) peranan yang diferensial, dan (11) pembuat
struktur.
Menurut Yukl (2010), beberapa definisi yang dianggap cukup mewakili
selama seperempat abad adalah sebagai berikut.
1. Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin
aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai
bersama (shared goal).
2. Kepemimpinan adalah pengaruh antarpribadi yang dijalankan dalam
suatu situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah
3. Pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu.
4. Kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur
dalam harapan dan interaksi.
5. Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit, pada
dan berada di atas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan
rutin organisasi.
6. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah
kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan.

7.

8.

EKMA4263 / MODUL 6

6.47

Kepemimpinan adalah sebuah proses memberikan arti (pengarahan yang


berarti) terhadap us aha kolektif, dan yang mengakibatkan kesediaan
untuk melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran.
Para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberikan
kontribusi yang efektif terhadap orde sosial, serta yang diharapkan dan
dipersepsikan melakukannya.

Terry & Rue (1985) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah hubungan


yang ada dalam diri seorang pemimpin, mempengaruhi orang lain untuk
bekerja sama secara sadar dalam hubungan tugas yang diinginkan. Sanusi
(1989) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah penyatupaduan dari
kemampuan, cita-cita, dan semangat kebangsaan dalam mengatur,
mengendalikan, dan mengelola rumah tangga keluarga maupun organisasi
atau rumah tangga negara. Ditambahkan pula oleh Sanusi (1989),
kepemimpinan dalam arti substantif merujuk pada suatu kenyataan di mana
seseorang atau sistem mempunyai kekuatan dan keberanian dalam
menyatakan kemampuan mental, organisasional, fisik, yang lebih besar dari
rata-rata umumnya, yang antara lain didukung oleh unsur-unsur penting
sebagai ways and means. Way and means adalah:
1. kemampuan menciptakan, menjelaskan, dan menawarkan gagasangagasan dalam tema-tema yang menarik, kreatif, terbuka untuk diuji,
lebih unggul dalam persaingan atau tawar-menawar dengan pihak lain;
2. kemampuan argumentasi dan mempertahankan pendirian secara etisrasional sehingga pihak lain termotivasi untuk merundingkan dan
mempertimbangkan hingga akhimya menerima pilihan yang diturunkan
dari gagasan tadi;
3. kemampuan mempengaruhi pihak lain dengan menggunakan way and
means yang paling sesuai sehingga semua pihak bekerja sama dan dalam
satu kesatuan organisatoris menaati arahan dan koordinasinya; dan
4. kemampuan mengendalikan bentuk-bentuk kerja sama yang makin stabil
dan prosesnya makin produktif, melalui pemilihan personel yang
monolit.
Sebagian besar definisi mengenai kepemimpinan mencerminkan asumsi
bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang
dalam hal ini pengaruh yang disengaja dijalankan oleh seseorang terhadap

6.48

MANA.JEMEN Kl NER.JA

orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di


dalam sebuah kelompok atau organisasi.
Berbagai definisi mengenai kepemimpinan yang telah ditawarkan
sepertinya tidak berisi hal-hal selain itu. Definisi -definisi tersebut berbeda di
dalam berbagai aspek, termasuk di dalam siapa yang menggunakan pengaruh,
sasaran yang ingin diperoleh dari pengaruh tersebut, cara bagaimana
pengaruh tersebut digunakan, serta hasil dari usaha menggunakan pengaruh
tersebut. Perbedaan tersebut bukan hanya sebuah hal akademis yang dicaricari. Ia mencerminkan ketidaksesuaian yang mendalam mengenai identifikasi
dari para pemimpin serta proses kepemimpinan. Perbedaan di antara para
peneliti mengenai konsep mereka tentang kepemimpinan menimbulkan
perbedaan di dalam pemilihan fenomena untuk melakukan penyelidikan dan
kemudian menimbulkan perbedaan dalam menginterpretasikan hasilnya.
Berdasarkan berbagai pendapat tentang kepemimpinan, dapat
disimpulkan bahwa masing-masing definisi berbeda menurut sudut pandang
penulisnya. Namun demikian, ada kesamaan dalam mendefinisikan
kepemimpinan, yakni mengandung makna mempengaruhi orang lain untuk
berbuat seperti yang pemimpin kehendaki. Jadi, yang dimaksud dengan
kepemimpinan ialah ilmu dan seni mempengaruhi orang atau kelompok
untuk bertindak seperti yang diharapkan untuk mencapai tujuan secara efektif
dan efisien.
Banyak teori dan hasil penelitian yang menyimpulkan bahwa sukses atau
gagalnya suatu perusahaan tergantung dari komitmen pemimpinnya.
Komitmen adalah rasa keterikatan dan tanggung jawab yang sangat besar
untuk menyelesaikan tugas, penuh pengabdian, merasa terpanggil untuk
menyelesaikan tugasnya dengan sebaik-baiknya. Pemimpin adalah imam bagi
pengikutnya. Apa yang dilakukan pemimpin akan dicontoh oleh bawahannya.
Pemimpin harus menjadi teladan. Memberi contoh mudah (insidental),
menjadi contoh susah (rutin). Apalagi di perusahaan swasta, bawahan bekerja
sesuai dengan yang diperintahkan pemimpinnya. Terlebih-lebih, negara kita
penganut aliran paternalistik sehingga orang-orang muda atau bawahan
sangat menghormati orang-orang tua atau atasannya. Pemimpin di suatu
perusahaan sebagai top leader memiliki kewenangan dan komitmen untuk
menciptakan, melaksanakan, menilai sistem, dan mengganti sistem. Sukses
atau tidak sistem manajemen kinerja yang dibuat tergantung dari komitmen
pemimpin untuk melaksanakannya. Tugas pemimpin pula untuk mewujudkan
kepemimpinan yang efektif yaitu meningkatkan kualitas kepemimpinannya

EKMA4263/MODUL 6

6.49

secara terus-menerus, berusaha agar semua perintah dan nasihatnya dipatuhi


oleh bawahannya, dan menciptakan situasi atau iklim kerja yang kondusif.
Keberhasilan melaksanakan sistem manajemen kinerja memerlukan
komitmen dan dukungan pemimpin puncak. Jangan mengharapkan kinerja
tinggi, jika proses kinerja masih rendah. J angan mengharapkan proses kinerja
tinggi, jika pengorganisasiannya masih buruk. Jangan mengharapkan
pengorganisasian baik, jika kepemimpinannya masih lemah. Jangan
mengharapkan kepemimpinan yang kuat, jika komitmen pemimpin masih
rendah. Jadi kesimpulannya, bahwa komitmen pemimpin berpengaruh positif
terhadap sistem manajemen kinerja.
Kepemimpinan adalah suatu cara bagaimana organisasi tersebut dapat
diarahkan dan dijalankan selama proses mencapai kinerja tertentu (Wibisono,
2006). Proses pengembangan kepemimpinan dapat berbeda antara satu
organisasi dengan organisasi lainnya, sesuai dengan bidang usaha yang
digeluti dan kompetensi yang dimiliki indi vidu dalam perusahaan tersebut.
Kepemimpinan memiliki peran yang dominan bagi keberhasilan
organisasi dalam mencapai tujuannya. Pemimpin adalah orang yang
memimpin. Pemimpin yang berkualitas pada semua level akan
mempermudah organisasi untuk bergerak mencapai tujuan strategisnya.
Pimpinan adalah jabatan sebagai pemimpin (Wibisono, 2006). Menurut
Wibisono (2006), organisasi memiliki 2 (dua) pendekatan dalam menentukan
aturan kepemimpinan, yaitu berikut ini.

1.

Proses Pengembangan Pemimpin (Process for Developing Leaders)


Pemimpin dikembangkan berdasarkan proses yang sudah dirancang
secara sistematis. Dalam hal ini, pemimpin dibentuk berdasarkan proses.
2.

Model Kepemimpinan Kompetensi (Leadership Competency Model)


Model ini fokus pada kompetensi yang dimiliki individu dalam
perusahaan. Jadi, proses dalam organisasi dirancang untuk memungkinkan
munculnya kepemimpinan yang didasarkan atas kompetensi masing-masing
(Wibisono, 2006).
Dalam pengembangan kepemimpinan menurut Wibisono (2006),
terdapat tiga aspek berikut yang harus mendapat perhatian sebagai berikut.

6.50

MANA.JEMEN Kl NER.JA

1.

Menciptakan Nilai (Create Value)


Melihat bagaimana kemampuan seorang pemimpin dalam menciptakan
nilai tidak hanya bagi karyawan di bawahnya tetapi juga secara menyeluruh
bagi perusahaan.
2.

Penerapan Strategi (Execute Strategy)


Pemimpin harus mampu memotivasi dan membimbing yang lain
sehingga sukses dalam menerapkan strategi yang telah ditetapkan. Ada empat
karakteristik penting, yaitu sebagai berikut.
a. Pemimpin harus mampu menjelaskan misi, strategi, dan nilai dan
perusahaan.
b. Mampu mempertanggungjawabkan dan mengaitkan strategi perusahaan
dengan kinerja pegawai.
c. Harus komunikatif.
d. Dapat memotori kerja sama tim.
3.

Pengembangan modal manusia (Develop Human Capital)


Seorang pemimpin pada ban yak perusahaan harus memiliki kemampuan
sebagai berikut.
a. Menciptakan lingkungan yang dapat membuka kesempatan baru dan
mendorong perkembangan perusahaan.
b. Mampu untuk menciptakan lingkungan pembelajaran.
c. Mempersiapkan model simulasi untuk peningkatan kinerja pegawainya
(Wibisono, 2006).
Dalam praktiknya, kepemimpinan di dalam organisasi dapat dinilai
dengan menggunakan lndeks Efektivitas Kepemimpinan (IEK), yang dapat
diukur dengan menggunakan pendekatan Bhote (2003), seperti tertera pada
Tabel 6.3 di bawah ini.

6.51

EKMA4263 / MODUL 6

Tabel 6.3.
lndeks Efektivitas Kepemimpinan

Atribut Kepemimpinan

Kepentingan
(K)

15
A. Filosofi/personal value
1 Etika: integritas yang tidak mengenal kompromi
2 Percaya (trust) kepada karyawan
3 Aktif dalam mengembangkan potensi karyawan
4 Memberi kebebasan bagi pegawai dalam
mencapai tujuan perusahaan
5 Value yang tidak bergeser (konsisten)
6 Memiliki visi untuk mengeksplorasi hal baru yang
belum tergambar
7 Membangkitkan antusiasme dan rasa memiliki
karyawan
8 Memimpin dengan contoh (tidak menggunakan
kekuasaan formal
9 Pengajar dan pelatih tidak bersikap sebagai bos
10 Memiliki EQ yang tinggi: empati, hangat, dan

manUSiaWI
B. Memungkinkan Karyawan Menggunakan
Seluruh Potensi yang dimiliki
1 Tidak terpaku pada prosedur kerja, lebih fokus
pada membangkitkan spirit
2 Membebaskan karyawan dari rasa takut
3 Memberdayakan perusahaan dengan
pembaharuan dan inovasi
4 Memberikan stimulus untuk kreativitas dan berpikir
di luar pakem (out of the box)
5 Memberikan pelatihan pada seluruh karyawan dan
memonitor hasilnya
6 Meningkatkan kualitas kerja dengan pengayaan
pekerjaan Uob enrichment)
7 Menjamin keamanan bekerja dengan minimasi
PHK
8 Mengurangi rasio perbedaan gaji antara
manajemen atas dengan pegawai bawah
9 Memungkinkan berbagi yang setara bagi semua
karyawan (equitable gain sharing)
10 Memenuhi tanggung jawab sosial kepada
masyarakat
Total Skor =Total S/(Total KxS)
Sumber: Wibisono, 2006

Rating
(R)

Skor
(S)
S=KxR

6.52

MANA.JEMEN Kl NER.JA

C. KESELARASAN (ALIGNMENT)
Keselarasan adalah kondisi yang sangat penting yang harus dicapai, di
mana individu-individu di dalam organisasi memiliki kesatuan tujuan dan
keterkaitan antar level manajemen untuk merespons perubahan lingkungan
usaha (Wibisono, 2006). Dengan adanya keselarasan tersebut, maka akan
mendorong karyawan untuk berani mengambil tanggung jawab, melakukan
inovasi, dan mengambil risiko sehingga setiap karyawan diharapkan akan
mengalami percepatan dalam mencapai level puncak di perusahaan. Dalam
proses berjalannya organisasi, sangat dimungkinkan adanya penyesuaian
yang terkait dengan perubahan lingkungan, tujuan, dan ketertarikan tiap
individu terhadap organisasi, kelompok, atau departemen, dikaitkan dengan
pencapaian tujuan strategis organisasi (Wibowo, 2006).
Secara umum, alignment dicapai dalam dua langkah, yaitu (1)
menciptakan kesadaran dengan cara pemimpin harus mengomunikasikan
strategi jangka panjang dan organisasi agar seluruh karyawan mengetahuinya
dan harus memastikan bahwa individu dan kelompok memiliki tujuan jangka
pendek/operasional yang dapat membantu tercapainya tujuan jangka panjan g.
(2) memberikan dorongan agar setiap individu memiliki keberanian untuk
bertanggung jawab atas semua usaha yang telah dilakukan dengan cara
memberlakukan penghargaan dan keadilan dalam berkompetisi (Wibisono,
2006).
D. KERJA SAMA TIM (TEAMWORK) DAN MEMBAGI
PENGETAHUAN (KNOWLEDGE SHARING)
Sistem diciptakan untuk semua orang yang ada di perusahaan. Oleh
sebab itu, sistem harus mendapat dukungan oleh semua orang yang ada di
perusahaan. Sistem manajemen kinerja yang sudah dirancang dengan sebaikbaiknya tidak akan dapat dilaksanakan dengan baik apabila tidak ada
dukungan dari semua pihak yang terkait untuk melaksanakannya. Semua
orang yang ada di perusahaan harus turut merasa bertanggung jawab untuk
menyukseskan sistem manajemen kinerja. Semboyan, "management
performance system is every body's bussiness" harus diterapkan. Semua
orang-orang di dalam perusahaan harus bekerja sebagai sebuah kerja tim
yang efektif untuk menyukseskan sistem manajemen kinerja.

e EKMA4263/MODUL 6

6.53

Untuk mewujudkan tim kerja yang efektif dapat menggunakan prinsip


saling TEAMWORK, yaitu singkatan dari:
Together (saling bersama-sama),
Empathy (saling merasakan),
Assist (saling menolong),
Maturity (saling dewasa),
Willingness (saling ada kemauan),
Organization (saling teratur),
Respect (saling menghormati),
Kindness (saling berbaik hati).
(Deddy Supriadi & Pasli Jalal, 2008).
Sistem manajemen kinerja mengandalkan konsensus dan kerja sama
antara manajer (atasan) dengan karyawan (bawahan) daripada menekankan
pada kontrol dan melakukan paksaan. Jika karyawan bekerja karena terpaksa,
mereka tidak memberikan dukungan kepada manajer. Jika pekerjaan
dilakukan atas dasar kesepakatan bersama, karyawan akan menjadi lebih
bertanggung jawab. Kerja sama akan berlangsung dengan baik jika ada
keterbukaan, kejujuran, dan komunikasi dua arah yang efektif antara manajer
dan karyawan. Komunikasi yang efektif dapat menghindari terjadinya salah
persepsi, dan membangun TEAMWORK di atas. Jadi, kesimpulannya bahwa
keberhasilan menjalankan sistem manajemen kinerja memerlukan kerja sama
dan dukungan semua pihak di dalam perusahaan.
Kerja sama tim dan membagi pengetahuan kepada seluruh anggota
organisasi merupakan strategi penting yang dapat dikelola dan dimanfaatkan
sebagai modal potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi. Kerja
tim dan proses berbagi pengetahuan merupakan kesatuan yang harus
terintegrasi dengan sukses di dalam organisasi. Kedua hal ini merupakan
proses pembelajaran organisasi untuk selalu berkembang. Secara umum,
informasi dan pengetahuan di dalam organisasi menurut Wibisono (2006)
akan diproses dalam 4 (empat) tahap sebagai berikut.

1.

Pencarian Pengetahuan (Generating Knowledge)


Mengidentifikasikan pengetahuan yang sesuai dengan organisasi, dan
bagaimana karyawan dapat menerapkan pengetahuan tersebut dalam kegiatan
operasionalnya.

6.54

MANA.JEMEN KINER.JA

2.

Pengorganisasian Pengetahuan (Organizing Knowledge)


Hasil pembelajaran yang didapat harus dimasukkan dalam database.
Pengorganisasian pengetahuan dapat digambarkan seperti terlihat pada
Gambar
6.8
di
bawah
ini.
.
..
.,.
. . ..
.
. ..
..
..
. .
. . .. . .. .
.

'

'

I ."

..
. . . .

,.

.. ..

:;.

..

.. . .

..
'

..

', ,

oo

...

.
... .' .
.. .

: ,~ ..:~;

. ...

. .'

~ --

...

.
'

... . .

.,

'

"''

...

. .

'!'

',

..

..
I

'

.
::

- ~

. .

. .'

'

. . ..

..,

'

.'

..

""'.

..

.. ..

. . , , , ,. , , . ,

. _. ,

..

jl,.:

..

....
. . . ,,,-,,

I.

;-o.---~

'3 .:-

. .' r

. '
.. .

..... ...
~

' :.

..' . . .
o

o '

, L . ,, , ,

. . . .. ....

. ..., \' 7 _.. :.

.
..

,o: ....... .

' '

' ',

'
'

'

'
."

'
' , I

'

. ..... ...
'

'

: I '

1,

o'

.,

..

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 6.8.
Pengorganisasian Pengetahuan

3.

Pengembangan Pengetahuan (Developing Knowledge)


Para ahli biasanya melakukan pencarian, dan menerapkan informasi
yang mereka peroleh untuk mengembangkan dan me-review pembelajaran
yang telah mereka dapatkan.

4.

Distribusi Pengetahuan (Distributing Knowledge)


Dalam suatu perusahaan, ada 2 (dua) cara untuk mendistribusikan
pengetahuan yang ada, yaitu sebagai berikut.
a.

Push system
Suatu sistem yang menginginkan pengguna informasi untuk mendaftar
dan selektif dalam menyebarkan informasi, agar informasi tersebut dapat
disampaikan secara tepat.
b.

Pull system
Suatu sistem di mana mengharuskan agar pengguna mencari sendiri
informasi apa saja yang dibutuhkan.
Pembelajaran organisasi merupakan tahapan perkembangan dari
perusahaan yang birokrasi menjadi perusahaan yang demokrasi. Bhote (2003)
melakukan riset tentang efektivitas organisasi yang sangat dipengaruhi oleh
perkembangan pemberdayaan karyawan tersebut, yang menyangkut 10 tahap
seperti tertera pada Tabel 6.4.

6.55

e EKMA4263 / MODUL 6

Tabel 6.4.
Sepuluh Tahap Menuju Perusahaan Demokratis

Tahap
1.

2.

3.
4.

5.

6.

Tipe
Birokratik
(bureaucratic)

Berbagi lnformasi
(Information
Sharing)
Dialog (dialogue)
Pemecahan
masalah kelompok
internal (intragroup
problem solving)
Pemecahan
kelompok besar
(intergroup problem
solving
Permulaan
pengarahan mandiri
(starl of selfdirection)

7.

Pengarahan mandiri
terbatas (limited selfdirection)

8.

Pengarahan mandiri
(self-direction)

9.

Permulaan
kepemilikan (starl of
ownership)

10.

Kepemilikan
(ownership)

Sumber: Wibisono, 2006

Aktivitas
Manajer membuat semua
keputusan, karyawan
melaksanakan
Manajer memutuskan, kemudian
memberikan informasi keputusan
tersebut kepada karyawan
Manajer mencari masukan dari
karyawan, kemudian memutuskan
Kelompok masing-masing bagian
bekerja sama memecahkan
masalah

Konsekuensi
Kepasifaan

Konformitas

Penerimaan
Komitmen

Antardepartemen memecahkan
permasalahan perusahaan
bersama-sama

Kerja sama

Kelompok memperbaiki kualitas,


biaya, waktu, siklus; membantu
menentukan jam kerja yang
fleksibel, lembur; merancang ulang
area kerja & proses bisnis
Bekerja dengan pemasok dan
pelanggan, otoritas anggaran yang
terbatas. Kontribusi tim dalam
finansial perusahaan
Komite pekerja mengambil alih
area pendukung seperti kantin,
rekreasi, asuransi
Kelompok meng-handle peer
evaluation, kompensasi, perekrutan
dan pemecatan pegawai, serta
rancang ulang pekerjaan
Pekerjaan memilih pemimpin,
menentukan promosi, serta berbagi
keuntungan dan kerugian

Taste of
management

Manajemen

operas1 yang
terbatas
Manajemen
praktis
Pemberdayaan

Perusahaan
demokratis

6.56

MANA.JEMEN KINER.JA

:~~
~...
- '

___

~--

-.-,, ...

.-

~ ---'

LATIHAN

:.._ ~

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Apakah budaya organisasi itu?


Bagaimana langkah-langkah perubahan budaya organisasi?
Apakah kepemimpinan, pemimpin, dan pimpinan itu?
Jelaskan dua pendekatan aturan kepemimpinan dalam organisasi!
Apakah keselarasan itu? Apa manfaatnya?
Apakah kerja sama tim dan berbagi pengetahuan itu? Apa manfaatnya?

Petunjuk Jawaban Latihan


1) Budaya organisasi adalah perilaku anggota di dalam organisasi, sebagai
bentuk dan pemahaman visi, misi, dan strategi organisasi.
2) Membuat agenda perubahan dan strategi map.
3) Kepemimpinan adalah suatu cara bagaimana organisasi tersebut dapat
diarahkan dan dijalankan selama proses mencapai kinerja tertentu.
Kepemimpinan memiliki peran yang dominan bagi keberhasilan
organisasi dalam mencapai tujuannya. Pemimpin adalah orang yang
memimpin. Pimpinan adalah jabatan sebagai pemimpin.
4) Organisasi memiliki 2 (dua) pendekatan dalam menentukan aturan
kepemimpinan, yaitu (1) proses pengembangan, dan (2) model
kepemimpinan kompetensi. Dalam pengembangan kepemimpinan,
terdapat 3 (tiga) aspek berikut yang harus mendapat perhatian: (1)
menciptakan nilai, (2) menerapkan strategi, dan (3) mengembangkan
modal manusia.
5) Keselarasan adalah kondisi yang sangat penting yang harus dicapai, di
mana individu-individu di dalam organisasi memiliki kesatuan tujuan
dan keterkaitan antar level manajemen untuk merespons perubahan
lingkungan usaha. Keselarasan mendorong karyawan untuk berani
mengambil tanggung jawab, melakukan inovasi, dan mengambil risiko
sehingga setiap karyawan diharapkan akan mengalami percepatan dalam
mencapai level puncak di perusahaan.

6)

EKMA4263/MODUL 6

6.57

Kerja sama tim dan membagi pengetahuan kepada seluruh anggota


organisasi adalah strategi penting yang dapat dikelola dan dimanfaatkan
sebagai modal potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi.

RANGKUMAN

Budaya organisasi adalah perilaku anggota di dalam organisasi,


sebagai bentuk dan pemahaman visi, misi, dan strategi organisasi.
Budaya merupakan nilai dasar yang harus diperhatikan dalam
perencanaan dan pelaksanaan strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
Budaya menggambarkan kebiasaan dan tingkah laku individu yang ada
di dalam kelompok atau organisasi. Langkah pertama yang harus
dilakukan dalam perubahan budaya adalah membuat agenda perubahan.
Langkah kedua membuat strategy map yang menggambarkan perubahan
yang dihadapi di dalam strategi. Pada umumnya, ketujuh agenda
perubahan tidak dilakukan secara bersama-sama oleh perusahaan karena
adanya prioritas yang harus dipilih. Hal ini terkait dengan lingkup
perubahan dan kapasitas organisasi. Pada organisasi kecil, biasanya
hanya akan diidentifikasikan dan dipilih dua hingga empat faktor saja
yaitu: budaya, kepemimpinan, keselarasan, dan kerja sama tim.
Perubahan budaya sebagai prasyarat keberhasilan strategi organisasi
bukanlah hal yang mudah untuk dilakukan. Perubahan budaya organisasi
dengan pendekatan (1) fokus pada pelanggan, (2) inovasi dan
pengambilan risiko, (3) pemahaman terhadap misi dan strategi,
(4) akuntabilitas, dan (5) komunikasi yang terbuka.
Kepemimpinan adalah suatu cara bagaimana organisasi tersebut
dapat diarahkan dan dijalankan selama proses mencapai kinerja tertentu.
Kepemimpinan memiliki peran yang dominan bagi keberhasilan
organisasi dalam mencapai tujuannya. Pemimpin adalah orang yang
memimpin. Pimpinan adalah jabatan sebagai pemimpin. Organisasi
memiliki 2 (dua) pendekatan dalam menentukan aturan kepemimpinan,
yaitu (1) proses pengembangan, dan (2) model kepemimpinan
kompetensi. Dalam pengembangan kepemimpinan, terdapat 3 (tiga)
aspek berikut yang harus mendapat perhatian, yaitu (1) menciptakan
nilai, (2) menerapkan strategi, dan (3) mengembangkan modal man usia.
Keselarasan adalah kondisi yang sangat penting yang harus dicapai,
di mana individu-individu di dalam organisasi memiliki kesatuan tujuan
dan keterkaitan antar level manajemen untuk merespons perubahan
lingkungan usaha. Keselarasan mendorong karyawan untuk berani

6.58

MANA.JEMEN KINER.JA

mengambil tanggung jawab, melakukan inovasi, dan mengambil risiko


sehingga setiap karyawan diharapkan akan mengalami percepatan dalam
mencapai level puncak di perusahaan. Penyesuaian dicapai dalam
2 (dua) langkah, yaitu (1) menciptakan kesadaran dengan cara pemimpin
harus mengomunikasikan strategi jangka panjang dan organisasi agar
seluruh karyawan mengetahuinya dan harus memastikan bahwa individu
dan kelompok memiliki tujuan jangka pendek/operasional yang dapat
membantu tercapainya tujuan jangka panjang, dan (2) memberikan
dorongan agar setiap individu memiliki keberanian untuk bertanggung
jawab atas semua usaha yang telah dilakukan dengari cara
memberlakukan penghargaan dan keadilan dalam berkompetisi.
Kerja sama tim dan membagi pengetahuan kepada seluruh anggota
organisasi adalah strategi penting yang dapat dikelola dan dimanfaatkan
sebagai modal potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi.
Kerja tim dan proses berbagi pengetahuan merupakan kesatuan yang
harus terintegrasi dengan sukses di dalam organisasi. Kedua hal ini
merupakan proses pembelajaran organisasi untuk selalu berkembang.
Informasi dan pengetahuan di dalam organisasi akan diproses dalam
tahapan-tahapan (1) pencarian pengetahuan, (2) pengorganisasian
pengetahuan, (3) pengembangan pengetahuan, (4) pendistribusian
pengetahuan.

TES

FORMATIF 3

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Budaya organisasi menggambarkan kebiasaan ....
A. orang-orang di dalam organisasi
B. berpikir di dalam organisasi
C. berperasaan di dalam organisasi
D. bertindak di dalam organisasi
2)

Kepemimpinan adalah proses ....


A. mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan
B. mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan
C. menyuruh orang lain untuk mencapai tujuan
D. membujuk orang lain untuk mencapai tujuan

3)

Organisasi memiliki dua pendekatan dalam menentukan


kepemimpinan, yaitu proses ....
A. kepemimpinan dan model kepemimpinan situasi

aturan

6.59

EKMA4263/MODUL 6

B. mempengaruhi dan model kepemimpinan kontingensi


C. mengarahkan dan model kepemimpinan transformasi
D. pengembangan dan model kepemimpinan kompetensi
4)

5)

Keselarasan adalah ....


A. situasi di mana individu-individu di dalam
kesatuan tujuan
B. persepsi di mana individu-individu di dalam
kesatuan tujuan
C. kondisi di mana individu-individu di dalam
kesatuan tujuan
D. solusi di mana individu-individu di dalam
kesatuan tujuan

organisasi memiliki
organisasi memiliki
organisasi memiliki
organisasi memiliki

Kerja sama tim dan membagi pengetahuan kepada seluruh anggota


organisasi adalah strategi penting yang dapat dikelola dan dimanfaatkan
sebagai ....
A. alat potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi
B. sarana potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi
C. sumber potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi
D. modal potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang
belum dikuasai.

6.60

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1)
2)
3)
4)
5)

c
B
D
A

Tes Formatif2
1) D
2) A
3) B
4) c
5) A

Tes Formatif 3
1) A
2) B
3) D
4) c
5) D

6.61

e EKMA4263 / MODUL 6

Glosarium
Budaya organisasi

CAD/CAM
IEK
JIT
Kelompok jabatan strategis

Kompetensi

Kepemimpinan

: adalah perilaku anggota di dalam


organisasi, sebagai bentuk dan pemahaman
visi, misi, dan strategi organisasi.
: Computer Aided Design/Computer Aided
Manufacturing.
: Indeks Efektivitas Kepemimpinan.
: Just In Time.
: adalah kelompok yang terdiri dan jabatanjabatan yang memberikan kontribusi
terbesar bagi peningkatan proses internal.
: adalah seperangkat pengetahuan, keahlian,
dan sikap yang harus dimiliki karyawan
yang menduduki jabatan tersebut supaya
berhasil menjalankan tugas-tugasnya.
: adalah suatu cara bagaimana organisasi
tersebut dapat diarahkan dan dijalankan
selama proses mencapai kinerja tertentu.

Kerja sama tim dan membagi


pengetahuan kepada seluruh
anggota organisasi
: adalah strategi penting yang dapat dikelola
dan dimanfaatkan sebagai modal potensial
untuk membantu pencapaian tujuan
organ1sas1.
: adalah kondisi yang sangat penting yang
Keselarasan
harus dicapai, di mana individu-individu di
dalam organisasi memiliki kesatuan tujuan
dan keterkaitan antar level manajemen
untuk merespons perubahan lingkungan
us aha.
: Material Requirement Planning.
MRP
Perangkat keras (hard ware) : adalah peralatan atau mesin yang
digunakan.
Perangkat lunak (soft ware)
: adalah sistem, program, dan orang yang
digunakan.
: Teknologi Informasi.
TI
TQM
: Total Quality Management.

6.62

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Daftar Pustaka
Bhote, K. R. (2003). The Power of Ultimate Six Sigma. New York: Amacom.
Bolam, R. (1993). "Recent development and emerging issues" in
TheContinuing Professional Development of Teachers. London: GTC.
Bubb, S., & Earley. (2008). Leading and Managing Continuing Prossional
Development. London: Paul Chapman Publishing.
Cascio, W.F. (2003). Managing human resources productivity, quality of
work life, profits. Sixth Edition. New York: McGraw-Hill Irwin.
Chung, K.H., & Megginson, L.C. (1999). Organizational Behavior
Developing Managerial Skills. New York: Harper & Row Publisher.
Conny R. Semiawan. (2006). Memantapkan Peran LPTK dalam Peningkatan
Profesi Pendidik dan Tenaga Kependidikan. Pidato Dies Natalis ke-42
Universitas Negeri Yogyakarta.
DeCenzo, D.A., & Robbins, S.P. (1999). Human resources management.
Sixth Edition. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Dessler, G. (2003). Human resources management. Ninth Edition. Upper
Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc.
Drucker, P.F. 1993. Post-Capitalist Society. New York: Harper Business.
Fahmi, Irham. (2010). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung:
Alfabeta.
Gibson, J.L., Donnelly, J.H., lvancevich, J.M., & Konopaske, R. (2010).
Organization behavior struktur processes. Eleventh Edition. New
York: McGraw- Hill Irwin.

6.63

EKMA4263 / MODUL 6

Hayes, R.H., and Wheelwright, S.C., (1988). Restoring Our Competitive


Edge: Competing Through Manufacturing. New York: John Wiley &
Sons, Inc.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). The Strategy Map. Boston, MA:
Harvard Business School Press.
Kotter, P. & Heskett, I. (1997). Dampak Budaya Perusahaan terhadap
Kinerja. (Diterjemahkan oleh Benyamin Molan). Jakarta: Gramedia.
Lantip D.P, & Riyanto. (2011) Teknologi Informasi Pendidikan. Yogyakarta.
Gava Media.
Lunenburg, F.C., & Ornstein, A.C. (2005). Educational administration
concept and practices. Fourth Edition. Stamford: Wadsworth/Thomson.
Ouchi,W.G. (1981). Theory Z. New York: Addison-Wesley.
Owens, R.G. (1991). Organizational Behavior in Education. 4th Edition.
Boston: Allyn and Bacon.
Robbins, S.P. (2009). Organization Theory Structure,
Application. London: Prentice-Hall International, Inc.

Design

and

Roth, A.V., Giffi, C.A., & Seal, G.M. (1992). "Operating strategic approach
to evaluating manufacturing", in Voss, C.A. (Editor). Manufacturing
Strategy Process and Content. New York: Chapman & Hall.
Sanusi, A. (1989). Kapita Selekta Pembahasan Masalah Sosial dan
Pendidikan. Bandung: FPS IKIP Bandung.
Schein, E.H. ( 1992). Organizational Culture and Leadership. Second
Edition. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Schermerhorn, J.R. (2003). Management. Fifth Edition. New York: John
Wiley & Sons, Inc.

6.64

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Spencer, L.M., & Spencer, S.M. (1997). Competence at Work Models for
Superior Peiformance. New York: John Wiley & Son, Inc.
Stogdill, (1974). Handbook of Leadership A Survey of Theory and Research.
New York: The Free Press.
Supriadi, Deddy & Fasli Jalal. (2000). Reformasi Pendidikan di Era Otonomi
Daerah. Y ogyakrta: Adicita.
Sutermeister, R.A. (1976). People and Productivity. New York: McGrawHill Book Company.
Terry, G.R. & Rue, H. (1985). The Principles of Management. Third Edition.
Homewood, Illinois: Richard Irwin. Terry & Rue 1985.
Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan
Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga.
Yulk, G. (2010). Leadership in Organizations. London: Prentice-Hall
International.

MODUL 7

Sistem Manajemen Kinerja


Surya Dharma, Ph.D.

PENDAHULUAN

odul ini membahas tiga subpokok bahasan, yaitu sistem manajemen


kinerja yang m.emfokuskan pada (1) individu sebagai manusia dan
input-nya, (2) penilaian pada proses, dan (3) penilaiannya pada output.
Sistem manajemen kinerja yang memfokuskan pada individu sebagai
manusia dan input-nya meliputi (1) menjelaskan metode peringkat paksa
(forced ranking), (2) menjelaskan metode peringkat paksa berbentuk lonceng,
(3) menjelaskan metode manajemen kinerja yang berorientasi pada input, dan
(4) menjelaskan metode Graphic Rating Scale (GRS). Sistem manajemen
kinerja yang memfokuskan penilaiannya pada proses meliputi: (1)
menjelaskan metode Proper Man, dan (2) menjelaskan kelebihan dan
kelemahan metode Proper Man. Sistem manajemen kinerja yang
memfokuskan penilaiannya pada output meliputi (1) menjelaskan konsep
dasar MBS, (2) menjelaskan kelebihan dan kelemahan MBS, dan (3)
menjelaskan penggunaan MBS. Pada Kegiatan Belajar 1 ini dibahas sistem
manajemen kinerja yang memfokuskan penilaian pada input-nya.

7.2

MANA.JEMEN Kl NER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Sistem Manajemen Kinerja yang


Memfokuskan Penilaian pada Input
ada modul ini akan dibahas berbagai sistem, cara atau metode sederhana
dan "primitif" yang umum digunakan oleh dan/atau dapat ditemukan
pada berbagai organisasi, khususnya perusahaan. Dalam kelompok ini
termasuk cara-cara yang sangat sederhana yang dapat dikatakan benar-benar
bersifat subjektif, karena tanpa didasarkan pada kriteria atau stan dar apa pun.
Cara-cara ini adalah yang disebut metode "Peringkat Paksa" (Forced
Ranking) biasa dan "Peringkat Paksa" yang berbentuk "Kurva Lonceng".
Setelah itu, dibahas metode lain yang juga menekankan pada
"manusia/pelaku kerja", namun sudah didahului dengan penetapan
karakteristik-karakteristik yang harus dinilai. Kegiatan belajar 1 ini dimulai
dengan membahas sistem manajemen kinerja yang memfokuskan pada
individu sebagai manusia dan input-nya (Ruky, 2006).
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami sistem
manajemen kinerja yang memfokuskan pada individu sebagai manusia dan
input-nya.
Setelah mengikuti kuliah In I, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan:
1) metode peringkat paksa (forced ranking),
2) metode peringkat paksa berbentuk lonceng,
3) metode manajemen kinerja yang berorientasi pada input,
4) metode Graphic Rating Scale (GRS),
5) keuntungan-keuntungan metode GRS,
6) kerugian-kerugian metode GRS.

A. METODE PERINGKAT PAKSA


Metode peringkat paksa atau forced ranking adalah metode yang paling
sederhana, mudah dan murah dari semua macam metode dalam sistem
penilaian kinerja karyawan. Menurut metode ini, pertama-tama ditetapkan
kriteria bagi "karyawan terbaik" dan "karyawan terjelek" bagi setiap unit
kerja', selanjutnya, dipilih dari semua karyawan yang ada dalam unit tersebut

7.3

EKMA4263/MODUL 7

satu orang yang memenuhi kriteria sebagai karyawan terbaik dan satu orang
sebagai karya wan terjelek. Setelah kedua orang ini dipilih, maka sisa
karyawan yang ada ditetapkan peringkatnya. Dengan demikian, karyawan
dari setiap unit dari yang terendah dalam struktur organisasi misalnya yang
dibawahi oleh seorang supervisor akan disusun berdasarkan peringkat (Ruky,
2006). Contoh peringkat tersebut adalah seperti di bawah ini.

Contoh:
Untuk program Pengembangan Sumber Daya Manusia dan khususnya
Nama-nama Karyawan Berdasarkan Peringkatnya Atas Dasar "Ciri-ciri
Kepribadian dan Kompetensi" adalah sebagai berikut.
Departemen/Seksi
Peringkat tertinggi (1)
1.
2.
3.
4.
5.
6
7.
8.
9.
10.

11
12.
13.
14.
15.
16
17.
18.
19.
20.
Peringkat terendah (20)

Jadi, jelaslah bahwa metode ini sangat sederhana dan mudah dipahami.
Kemudian, kemungkinan bahwa seorang supervisor akan memberikan
predikat "rata-rata" (average) pada sebagian besar anak buahnya tidak akan
terjadi lagi. Metode ini juga dianggap ideal untuk menilai orang dan cocok
untuk diterapkan pada sebuah organisasi kecil. Sebaliknya, metode ini tidak
layak digunakan bila jumlah karyawan pada sebuah unit kerja yang
jumlahnya lebih dari 25 orang (Ruky, 2006). Selain itu, manfaat yang
diperoleh dari metode ini sangat terbatas sekali. Untuk pelatihan hampir tidak
ada informasi yang diperoleh, yang dapat membantu perusahaan. Akhirnya,
kemungkinan untuk terjadinya "subjektivitas" dan rasa "suka atau tidak suka"

7.4

MANA.JEMEN KINER.JA

dalam pemilihan orang -orang untuk tiap peringkat jelas san gat besar sekali
(Ruky, 2006).

B. METODE PERINGKAT PAKSA BERBENTUK KURVA


LONCENG
Sebenarnya ada metode "Peringkat Paksa" yang lain walaupun caranya
agak berbeda. Caranya adalah bahwa perusahaan melalui departemen SDM
menetapkan misalnya bahwa karyawan pada tiap unit kerja yang terendah
harus di peringkat atas dasar "prestasi", sikap dan perilaku kerja mereka
dalam 5 (lima) kategori (1) istimewa, (2) bagus, (3) rata-rata, (4) kurang, dan
(5) buruk. Kemudian ditetapkan bahwa yang dapat masuk ke kategori
Istimewa hanyalah 5% dari seluruh jumlah karyawan yang ada pada unit
tersebut. Selanjutnya, pada kategori Bagus hanya 15%, pada kategori Kurang
harus 15%, kategori Burukjuga harus 5% sedangkan sisanya yang 60% harus
masuk ke kelompok Rata -rata. Berdasarkan "kuota" tersebut setiap
supervisor harus membagi dan mengelompokkan anak buahnya atas dasar
lima kategori tersebut (Ruky, 2006).
Apabila basil kegiatan tersebut di- "plot" ke dalam grafik berbentuk
kurva, gambarannya akan berbentuk "lonceng tertelungkup" dan karena itu
kurva tersebut disebut Bell Curve seperti gambar berikut ini.
.

5%

60o/o:
Gambar 7.1.
Kurva Lonceng

15%

:5%

EKMA4263/ MODUL 7

7.5

Dengan demikian, setiap pimpinan unit kerja diberi wewenang penuh


untuk menentukan nasib anak buahnya masing-masing dan mungkin saja
karyawan yang mendapat kenaikan upah misalnya hanya yang masuk
kategori Rata-rata, Bagus dan Istimewa sedangkan yang dua kelompok
lainnya, yaitu Kurang dan Buruk tidak mendapat kenaikan upah. Metode ini
memang mudah tetapi dapat dibayangkan betapa beratnya beban supervisor
untuk menjelaskan alasan dari keputusannya kepada karyawan yang kecewa
apalagi hila tidak didukung oleh bukti -bukti dan argumentasi yang kuat.
Kecenderungan untuk terjadinya subjektivitas juga sangat besar (Ruky,
2006).

C. METODE MANAJEMEN KINERJA YANG BERORIENTASI

PADAINPUT
Bagian ini akan membahas metode-metode yang masih memfokuskan
penilaiannya pada "input" dalam konsep "input-proses-output". Putti (1990)
menamakan metode ini sebagai metode berpusat pada individual (individual
centered) atau dinamakan Pendekatan Berpusat Orang (Person Centered
Approach). Metode berpusat pada orang adalah cara tradisional yang
menekankan pada pengukuran atau penilaian ciri-ciri kepribadian karyawan
daripada hasil (prestasi) kerjanya. Ciri-ciri kepribadian yang banyak
dijadikan objek pengukuran adalah kejujuran, ketaatan, disiplin, loyalitas,
inisiatif, kreativitas, adaptasi, komitmen, motivasi (kemauan), sopan santun,
dan lain-lain. Karena fokus perhatian metode ini pada orangnya, maka
disebut Person Oriented Peiformance Management (POPMAN). Faktorfaktor yang disebutkan pada halaman sebelumnya jelas bukanlah prestasi,
tetapi lebih tepat disebut persyaratan atau karakteristik yang harus dipenuhi
oleh karyawan agar mereka mampu melaksanakan tugas-tugasnya dengan
tepat, benar dan sempurna sehingga akhirnya juga memiliki prestasi yang
bagus. Lebih tepat lagi faktor-faktor tersebut sebenarnya adalah input dari
konsep input-proses-output, yaitu bekal awal apa yang harus dimiliki oleh
seorang karyawan (kompetensi, kualifikasi, sarana dan prasarana, tugas
pokok dan fungsi) untuk dapat melaksanakan proses kerja sehingga sukses
menghasilkan output (barang/jasa) (Ruky, 2006).
Sebagai contoh, di bawah ini disajikan daftar faktor-faktor yang
digunakan oleh sebuah perusahaan lembaga keuangan (Bank Pembangunan
Daerah) dalam formulir Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Staf mereka.

7.6

MANA.JEMEN KINER.JA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.

Hasil pekerj aan


Kecakapan kerja
Kemampuan mengatur pekerjaan
Tanggung jawab atas pemeliharaan atas perlengkapan
Tanggung jawab atas pekerjaan
Pengertian tentang pekerjaan
Minat/perhatian terhadap pekerjaan
Inisiatif
Loyalitas terhadap Bank
Kerja sama dalam tugas
Sikap terhadap atasan
Sikap terhadap bawahan
Sikap terhadap sesama rekan
Kedisiplinan
Kreativitas
Kejujuran
Ketekunan Kerja
Cara berpakaian
Efektivitas kepemimpinan dalam membina kemampuan dan hasrat
kerja
Kemampuan membuat perencanaan
Penguasaan administrasi Bank Pembangunan Daerah
Pengetahuan perbankan
Cara berkomunikasi
Kemampuan mengorganisasikan
Prestasilkehadiran (?)

Sumber: Ruky, 2006

Formulir Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan oleh Bank tersebut


disajikan sebagai contoh di bawah ini untuk sekadar mendapat gambaran
tentang sudah sejauh mana perusahaan Indonesia menerapkan sistem yang
lebih modern dalam mengelola sumber daya manusia mereka. Setelah
melihat Lampiran 1 tersebut pembaca yang kritis tentunya akan segera
melihat bahwa daftar faktor-faktor tersebut terdiri dari campuran antara
output yang diharapkan dan elemen persyaratan dari input dan elemen
kompetensi. Walaupun ada elemen output ternyata hanya ada satu, yaitu

EKMA4263/ MODUL 7

7.7

faktor Nomor 1 yang juga tidak dijelaskan berbentuk apa output tersebut dan
bagaimana mengukurnya. Faktor terakhir yaitu nomor 25 juga disebut
prestasi tetapi ternyata setelah garis miring ditulis kehadiran sehingga yang
dimaksud dengan prestasi barangkali adalah tingkat kehadirannya.
Pertanyaan yang besar sekarang adalah apakah perusahaan dapat memperoleh
manfaat dari sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan seperti itu? (Ruky,
2006).
Perusahaan-perusahaan di Indonesia masih banyak yang menggunakan
sistem yang tradisional tersebut. Sistem yang digunakan oleh sebuah
perusahaan sering diperoleh dari hasil mencontoh sistem yang digunakan
oleh perusahaan lain. Kadang-kadang, sistem yang di contoh itu tidak cocok
untuk perusahaannya karena adanya perbedaan barang/jasa yang diproduksi
dan budaya perusahaannya (Ruky, 2006).
Berikut ini adalah sebuah contoh formulir Penilaian Prestasi Kerja
Karyawan yang digunakan oleh sebuah perusahaan internasional yang
bergerak pada sektor industri yang semula diberlakukan pada semua
tingkatan karyawan dari helper sampai manajer. Ada beberapa komentar dan
tanda tanya di antara dua tanda kurung yang sengaja diselipkan yang
tujuannya untuk menanyakan apa yang dimaksud dengan istilah itu (Ruky,
2006).
CONTOH FORMULIR PENILAIAN PRESTASI
KERJA KARYAWAN METODE POPMAN
HRM-Form 16A- Secret (Rahasia? Untuk siapa?)
"CONDUCT ROLL" *
Periode: Semester I- II

Note: Evaluation should be made by the close (immediate?)


Supervisor/Section Head/Manager or the Director Concerned. Please return
to the Personnel Department on: ... June ..... at the latest.
Job performance evaluation during the period: July up to June
I.

EMPLOYEE RECORD
Name
: PAIMIN P. Date of hire: 01-10-74
Pers. No.
: 8028
Position (present)
: Clerk
Section/Department
: MWD-I CC. No.:0330
Description of the job summary (indicate type/picture ofjob):

7.8

MANA.JEMEN Kl NER.JA

II. AVERAGE(???) ACHIEVEMENT: FOR A AND I ORB UNDER III


BELOW
Note: method offilling
10 for Extra Ordinary
09 for Excellent
08 for Very Good

6 for Fair
5 for Unsatisfactory
4 for "Incapable" 07 for Good

III. JOB (PERFORMANCE???) EVALUATION


A.

Job knowledge] ob quality/quantity.


Attitude.
Accuracy: ............. .
Diligence: ............. .
Discipline: ............ .
Cooperation: ........ .
Physical Capacity: ..... .
Developing Capacity: .. .

B.

Additional performance evaluation for "Charge Hand" and higher


position having supervisory function.
SkillIntelligence * (? ).
Responsibility.
Initiative: ................. .
Organizing Capacity *
Consideration Capacity*(?).
Leadership: ................... .

Catatan: Conduct Roll adalah istilah yang digunakan oleh perusahaan itu
untuk menyebut Sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan mereka (Anda
dipersilakan menilai sendiri apa manfaat dan keefektifan sistem Penilaian
Prestasi Kerja Karyawan mereka yang direfleksikan oleh formulir tersebut).
Marilah kita ambil sebuah pekerjaan yang sering memberi pelayanan
kepada kita dalam kehidupan modern untuk memahami metode POPMAN

EKMA4263/MODUL 7

7.9

dengan mudah, yaitu jabatan Teller Bank. Apa saja input yang diperlukan
untuk jabatan ini? (Ruky, 2006).

Karakteristik kepribadian
1. Teliti.
2. Akurat.
3. Taat aturan (prosedur).
4. Gesit (Cepat).
5. Penuh Konsentrasi.
6. Ramah sopan.
7. Disiplin waktu.
8. Tanggung jawab.
9. Kerja sama.
Kompetensi yang harus dimiliki
1. Hafal prosedur mengenai pekerjaan.
2. Mampu mengoperasikan mesin penghitung uang dengan benar.
3. Mampu mengoperasikan alat deteksi uang palsu dengan benar.
4. Mampu berbahasa Inggris.
Kondisi fisik yang dituntut
Prima, tidak sakit-sakitan atau alergi yang dapat mengganggu tugasnya.
Sembilan karakteristik kepribadian yang disebutkan di atas mungkin
sebenarnya berlaku bagi semua orang yang bekerja di bank dan usaha yang
sejenis, seperti pegadaian sehingga ke sembilan karakteristik kepribadian
dapat disebut karakteristik inti (core characteristics). Karakteristik inti
tersebut harus dimiliki oleh semua karyawan pada bagian apa pun ia bekerja.
Dengan demikian, karakteristik inti tersebut menjadi perilaku dan sikap
standar bagi semua karyawan dan dijadikan standar dalam menyeleksi calon
karyawan baru (Ruky, 2006).
Akhirnya, kita juga dapat menggunakan 9 (sembilan) karakteristik
tersebut sebagai acuan untuk merancang pelatihan yang bersifat
pengembangan sikap dan kepribadian. Demikian pula apabila akan
menggunakan Sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan yang berorientasi
input bagi jabatan Teller paling sedikit menggunakan sembilan karakteristik
pribadi tersebut sebagai kriteria penilaian ditambah faktor kompetensi yang
relevan dengan pekerjaan tersebut. Namun, yang sering dilakukan oleh

7.10

MANA.JEMEN KINER.JA

perusahaan adalah menetapkan sejumlah faktor lain yang diberlakukan


secara umum untuk semua pekerjaan, misalnya faktor-faktor: kuantitas
pekerjaan, kualitas pekerjaan, kejujuran, ketaatan, inisiatif, dan kecerdasan.
Di bawah ini adalah keterangan tentang faktor-faktor tersebut menurut Ruky
(2006).
1. Kuantitas pekerjaan. Untuk jabatan teller bagaimana menghitung
kuantitas pekerjaannya? Apakah jumlah transaksi yang terjadi? Atau
jumlah cek?
2. Kualitas hasil kerja. Bagaimana mengukur kualitas hasil kerja teller?
Tentun ya ketepatann ya (akurasi), ketelitian dan kepuasan nasabah dan
orang yang dilayani.
3. Kejujuran. Apa yang dimaksud dengan jujur? Jujur juga berarti mau
berterus terang, yaitu tidak munafik dan mengatakan apa adanya! Bila
yang dimaksud adalah "akhlak" yaitu "tidak mencuri uang" yang diurusnya bagaimana ukurannya? Bagaimana menentukan seorang teller tidak
jujur? Apakah tergantung banyaknya uang yang hilang? Apakah dapat
dibuktikan bahwa uang yang hilang itu dicuri olehnya? Hal ini adalah
masalah yang san gat sensitif dan perlu kehati -hatian yang tinggi!
4. Ketaatan. Ketaatan pada apa? Atau siapa? Pada aturan atau pada atasan?
Apabila keharusan untuk taat ini memang penting sekali, faktor ini
bertentangan dengan faktor yang berikut yaitu inisiatif!
5. Inisiatif. Untuk melakukan apa? Banyak pekerjaan yang justru melarang
orang yang memegangnya agar tidak mengambil inisiatif sendiri. Pikir
saja misalnya operator senjata berbahaya (nuklir), reaktor nuklir dan
barangkali teller bank. Mereka justru harus mengikuti aturan dengan
ketat, tidak boleh ambil inisiatif.
6. Kecerdasan. Apa ukurannya? Apakah tingginya Patokan Kecerdasan
(IQ)? Bila ya, seharusnya IQ sudah diukur pada waktu seorang
karyawan mengikuti proses seleksi. Masalahnya, para pakar psikologi
sepakat bahwa IQ pada dasarnya stabil sehingga apakah mungkin pada
awal tahun seorang karyawan yang IQ-nya 130 kemudian 6 bulan
kemudian berubah menjadi seorang jenius atau jadi seorang idiot?
Dari penjelasan tersebut dapat dipahami bahwa banyak faktor yang
mungkin justru tidak relevan yaitu tidak ada urusannya dengan pekerjaan
yang dinilai, tetapi dipaksakan untuk dijadikan objek penilaian. Selain itu,
tidak tepat menggunakan sejumlah faktor atau karakteristik yang sama untuk

EKMA4263/ MODUL 7

7.11

semua pekerjaan yang ada. Akhimya, perlu diingat kembali bahwa


mencontoh daftar faktor penilaian dari perusahaan lain mengandung risiko
bahwa faktor-faktor tersebut justru tidak relevan dengan pekerjaan yang ada
di suatu organisasi. Untuk memilih faktor-faktor penilaian yang cocok
dengan kebutuhan suatu perusahaan perlu pemikiran dan penelitian yang
mendalam.

D. METODE GRAFIC RATING SCALE (GRS)


Metode GRS adalah salah satu metode yang fokus penilaiannya pada
input dalam konsep input-proses-output. Metode ini paling populer dan
paling banyak digunakan oleh perusahaan walaupun mayoritas dari para
praktisi manajemen Sumber Daya Manusia di Indonesia tidak tahu atau tidak
pernah mempersoalkan apa nama metode yang digunakan oleh organisasi
mereka (Ruky, 2006).
Sistem GRS adalah metode POPMAN yang memfokuskan penilaian
pada orang yang melakukan pekerjaan, bukan pada hasil kerjanya. Mulamula sejumlah karakteristik yang dianggap penting dan menentukan bagi
keberhasilan seseorang melakukan pekerjaannya diidentifikasi dan karyawan
kemudian dinilai atas dasar karakteristik ini dengan menggunakan lima
sampai tujuh skala. Beberapa karakteristik yang kerap kali digunakan untuk
karyawan pelaksana adalah kemampuan untuk belajar, pengetahuan tentang
pekerjaan (job knowledge), inisiatif, kerja sama, dapat diandalkan, dan
sebagainya. Sedangkan untuk karyawan manajerial, karakteristik tersebut
ditambah antara lain dengan kepemimpinan, kreativitas, kemampuan
perencanaan, ketegasan, dan kemampuan mengekspresikan diri (Ruky,
2006).
Sebagaimana telah disebutkan, sejumlah karakteristik inti yang dianggap
mutlak menentukan sukses seseorang harus didefinisikan dengan jelas agar
terdapat kesamaan pengertian. Kemudian, setiap karakteristik harus
mempunyai skala penilaian yang bisa bersambung atau tidak. Skala yang
bersambung mempunyai angka atau bobot yang rendah pada sebuah
ujungnya dan bobot yang tinggi pada ujung lainnya. Point-point antara kedua
ujung ini kemudian diberi bobot sendiri (Ruky, 2006). Contohnya adalah
seperti di bawah ini.

7.12

MANA.JEMEN Kl NER.JA

INISIATIF:
Tingkat atau derajat sampai sejauh mana pemegang jabatan ini mencari
dan menerima tanggung jawab, mengambil tindakan yang tepat tanpa
harus menunggu perintah dari atasan.
5
Harus
didorong
terus
menerus

10
Harus
disuruh

15
Kadangkadang

20
Meminta
tug as

25
Mengambil
inisiatif penuh

Sumber: Ruky, 2006

Atas dasar pedoman seperti di atas, seorang atasan yang menjadi penilai
membandingkan bawahan yang di nilainya dengan patokan-patokan tersebut
dan menetapkan penilaiannya dengan melingkari angka yang dianggap
menggambarkan anak buahnya. Setelah semua karakteristik atau faktor yang
ditetapkan diberi skor, jumlah skor untuk setiap karyawan kemudian
dihitung. Penggunaan skor ini memberikan kemungkinan bagi penilai untuk
membandingkan satu karyawan dengan karyawan lainnya dalam satu unit
kerja dan memberi perasaan aman kepada penilai dan departemen Sumber
Daya Manusia karena bersifat kuantitatif. Angka-angka tersebut kemudian
dijadikan standar untuk menentukan apakah seorang karyawan akan
mendapat kenaikan upah atau bonus atau tidak. Metode GRS relatif mudah
karena itu banyak digunakan, terutama bila tujuan penerapan Manajemen
Kinerja/Penilaian Prestasi Kerja memang khusus untuk menjadi dasar
kenaikan upahlgaji atau pembagian bonus (Ruky, 2006).
Bila yang digunakan adalah skala yang tidak bersambung
(discontinuous), uraian ringkas disediakan untuk setiap skala. Uraian ini
tidak merupakan urut-urutan dari yang jelek ke yang baik, atau sebaliknya
sehingga seperti tidak ada korelasi antara satu dan lainnya (Ruky, 2006).
Contohnya adalah seperti berikut.

EKMA4263/MODUL 7

7.13

Sikap terhadap: kehadiran dan usaha untuk berada di tempat kerja dan
pekerjaan, ketaatan pada datang tepat waktu tanpa bolos atau waktu
terlambat.
1. J arang absen dan terlambat.
2. Seringkali absen dan ter lambat.
3. Sangat tepat waktu dan hadir secara teratur.
4. Kadang-kadang absen dan kadang-kadang lambat.
5. Sangat tepat waktu, hadir secara teratur dan sukarela pulang lambat.
Sumber: Ruky, 2006

Dengan menggunakan skala yang tidak bersambung, penilai dipaksa


untuk membaca uraian skala dengan berhati-hati sebelum memberi tanpa
kotak yang disediakan. Kadang-kadang dalam beberapa kasus disediakan
pula ruangan untuk komentar tambahan. Tujuan penggunaan skala seperti ini
adalah untuk mengurangi unsur subjektivitas (Ruky, 2006).
E. KEUNTUNGAN-KEUNTUNGAN MENGGUNAKAN METODE
GRS

1.
2.

3.

Ada tiga keuntungan menggunakan metode GRS.


Mudah dipahami oleh penggunanya karena tekniknya cukup sederhana
dan istilah-istilah yang digunakan sudah bias a digunakan orang.
Pembuatan skala secara relatif dapat dikatakan mudah, baik secara abjad
A, B, C, dan D maupun secara angka. Praktisi lebih senang
menggunakan angka.
Jika penilaian (rating) disertai dengan komentar tertulis, maka
kemungkinan terjadinya halo efek (terkesan pada kehebatan atau
kelemahan penampilan seseorang) untuk memberi skor tinggi atau
rendah, akan berkurang (Ruky, 2006).

F.

KERUGIAN-KERUGIAN MENGGUNAKAN METODE GRS

1.

Penggunaan metode GRS memiliki tiga kerugian.


Penilai harus mempunyai pengetahuan yang memadai tentang psikolog
karena yang dinilai adalah sifat-sifat (traits) kepribadian. Orang-orang

7.14

MANA.JEMEN KINER.JA

yang sudah diketahui sifat-sifat negatifnya sejak awal melalui tes


psikologis seharusnya tidak diterima.
Banyak karakteristik yang dinilai bias budaya Indonesia. Kreativitas dan
inovatif tidak cocok dengan budaya kita yang paternalistik. Percaya diri
dan merasa bangga tidak cocok dengan budaya Indonesia yang
cenderung merendah.
Subjektivitas dalam penilaian tetap kuat dan tidak dapat dihilangkan
sepenuhnya (Ruky, 2006).

2.

3.

LATIHAN
___-:._ -...l b

-.~

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Apakah metode peringkat paksa (forced ranking) itu!
2) Jelaskan apakah metode peringkat paksa berbentuk lonceng itu?
3) Jelaskan apakah metode manajemen kinerja yang berorientasi pada input
itu?
4) Jelaskan apakah metode Graphic Rating Scale (GRS) itu?
5) Apa keuntungan-keuntungan menggunakan metode GRS?
6) Apa kerugian-kerugian menggunakan GRS itu?
Petunjuk Jawaban Latihan

1) Metode peringkat paksa atau forced ranking adalah metode yang paling
sederhana, mudah dan murah dari semua macam metode dalam sistem
penilaian kinerja karyawan. Menurut metode ini, pertama-tama
ditetapkan kriteria bagi karyawan terbaik dan karyawan terjelek bagi
setiap unit kerja. Selanjutnya, dipilih dari semua karyawan yang ada
dalam unit tersebut satu orang yang memenuhi kriteria sebagai karyawan
terbaik dan satu orang sebagai karyawan terjelek. Setelah kedua orang
ini dipilih, maka sisa karyawan yang ada ditetapkan peringkatnya.
2) Karyawan pada tiap unit kerja yang terendah harus diperingkat atas dasar
prestasi, sikap, dan perilaku kerja mereka dalam lima kategori (a)
Istimewa, (b) Bagus, (c) Rata-rata, (d) Kurang, dan (e) Buruk. Kemudian
ditetapkan bahwa yang dapat masuk ke kategori Istimewa hanyalah 5%

EKMA4263/MODUL 7

7.15

dari seluruh jumlah karyawan yang ada pada unit tersebut. Selanjutnya,
pada kategori Bagus hanya 15o/o, pada kategori Kurang harus 15%,
kategori Buruk juga harus 5% sedangkan sisanya yang 60% harus masuk
ke kelompok Rata-rata. Apabila hasil kegiatan tersebut di -plot ke dalam
grafik berbentuk kurva, gambarannya akan berbentuk lonceng telungkup
dan karena itu kurva tersebut disebut bell curve.
3) Metode-metode yang masih memfokuskan penilaiannya pada input
dalam konsep input-proses-output. Karena fokusnya adalah manusianya,
maka disebut Person Oriented Performance Management (POPMAN).
Faktor-faktor yang disebutkan sebelumnya bukanlah prestasi, tetapi
karakteristik yang harus dipenuhi oleh karyawan agar mereka mampu
melaksanakan tugas-tugasnya dengan tepat, benar dan sempurna
sehingga akhimya juga memiliki prestasi yang bagus. Lebih tepat lagi
faktor-faktor tersebut sebenamya adalah input dari konsep input-prosesoutput, yaitu apa yang harus dimiliki oleh seorang karyawan untuk dapat
melaksanakan prosesnya dengan berhasil. Tentu saja dalam kelompok
input ini juga masih harus termasuk faktor kemampuan yang terdiri dari
pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan.
4) GRS berfokus pada penilaiannya input dalam konsep input-prosesoutput. GRS adalah metode POPMAN yang memfokuskan penilaian
pada orang yang melakukan pekerjaan, dan bukan pada hasil kerjanya.
Mula-mula sejumlah karakteristik yang dianggap penting dan
menentukan bagi keberhasilan seseorang melakukan pekerjaannya
diidentifikasi dan karyawan kemudian dinilai atas dasar karakteristik ini,
dengan menggunakan lima sampai tujuh skala poin.
5) Ada tiga keuntungan menggunakan metode GRS: teknik mudah,
penilaian pakai angka, dan ada komentar tertulis.
6) Ada tiga kerugian menggunakan metode GRS: harus mengetahui
psikologi, bias budaya, dan subjektivitas.

RANG KUMA N;..__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Metode peringkat paksa atau forced ranking adalah metode yang


paling sederhana, mudah dan murah dari semua macam metode dalam
sistem penilaian kinerja karyawan. Menurut metode ini, pertama-tama
ditetapkan kriteria bagi karyawan terbaik dan karyawan terjelek bagi

7.16

MANA.JEMEN Kl NER.JA

setiap unit kerja. Selanjutnya, dipilih dari semua karyawan yang ada
dalam unit tersebut satu orang yang memenuhi kriteria sebagai karyawan
terbaik dan satu orang sebagai karyawan terjelek. Setelah kedua orang
ini dipilih, maka sisa karyawan yang ada ditetapkan peringkatnya.
Karyawan pada tiap unit kerja yang terendah harus diperingkat atas
dasar prestasi, sikap, dan perilaku kerja mereka dalam lima kategori: (1)
istimewa, (2) bagus, (3) rata-rata, (4) kurang, dan (5) buruk. Kemudian
ditetapkan bahwa yang dapat masuk ke kategori istimewa hanyalah 5%
dari seluruh jumlah karyawan yang ada pada unit tersebut. Selanjutnya,
pada kategori bagus hanya 15%, pada kategori kurang harus 15%,
kategori buruk juga harus 5% sedangkan sisanya yang 60% harus masuk
ke kelompok rata-rata. Apabila hasil kegiatan tersebut di -plot ke dalam
grafik berbentuk kurva, gambarannya akan berbentuk lonceng telungkup
dan karen a itu kurva tersebut disebut bell curve.
Metode-metode yang masih memfokuskan penilaiannya pada input
dalam konsep input-proses-output. Karena fokusnya adalah manusianya,
maka disebut Person Oriented Peiformance Management (POPMAN).
Faktor-faktor yang disebutkan sebelumnya bukanlah prestasi, tetapi
karakteristik yang harus dipenuhi oleh karyawan agar mereka mampu
melaksanakan tugas-tugasnya dengan tepat, benar, dan sempurna
sehingga akhimya juga memiliki prestasi yang bagus. Lebih tepat lagi
faktor-faktor tersebut sebenamya adalah input dari konsep input-prosesoutput, yaitu apa yang harus dimiliki oleh seorang karyawan untuk dapat
melaksanakan prosesnya dengan berhasil. Tentu saja dalam kelompok
input ini juga masih harus termasuk faktor kemampuan yang terdiri dari
pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan.
GRS berfokus pada penilaiannya input dalam konsep input-prosesoutput. GRS adalah metode POPMAN yang memfokuskan penilaian
pada orang yang melakukan pekerjaan, dan bukan pada hasil kerjanya.
Mula-mula sejumlah karakteristik yang dianggap penting dan
menentukan bagi keberhasilan seseorang melakukan pekerjaannya
diidentifikasi dan karyawan kemudian dinilai atas dasar karakteristik ini,
dengan menggunakan lima sampai tujuh skala poin.
Ada tiga keuntungan menggunakan metode GRS: teknik mudah,
penilaian pakai angka, dan ada komentar tertulis. Ada tiga kerugian
menggunakan metode GRS: harus mengetahui psikologi, bias budaya,
dan subjektivitas.

7.17

EKMA4263/MODUL 7

TES

FORMATIF

1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Gambar peringkat paksa berbentuk lonceng ....


A. telentang
B. telungkup
C. terguling ke arah kiri
D. terguling ke arah kanan

2)

Metode peringkat paksa atau forced ranking adalah metode yang


paling .. ..
A. sederhana
B. kompleks
C. komplit
D. komprehensif

3) Metode manajemen kinerja yang masih memfokuskan penilaiannya


pada "input" dalam konsep "input----proses----output" karena a fokusnya
adalah ....
A. biaya
B. fasili tas
C. sistem
D. manusia
4)

Sistern GRS adalah metode ....


A. POPMEN
B. POPMAN
C. TOPMAN
D. TOPMEN

5)

Komentar tertulis dalam GRS akan mengurangi halo efek artinya


terpengaruh ....
A. indikator kinerja yang dinilai
B. standar kinerja yang dinilai
C. penampilan orang yang menilai
D. penampilan orang yang dinilai

7.18

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

7.19

EKMA4263/MODUL 7

KEGIATAN

BELAL.JAR

Sistem Manajemen Kinerja yang


Memfokuskan Penilaian pada Proses
ehubungan dengan kesulitan-kesulitan dalam penerapan Individual
Centered Approach, maka para pakar dan praktisi kemudian
berargumentasi bahwa untuk menilai prestasi kerja seorang karyawan,
sebaiknya meneliti bagaimana baiknya atau buruknya karyawan tersebut
melaksanakan pekerjaan dan tugas-tugas yang telah diberikan kepadanya.
Metode ini disebut oleh Putti ( 1987) sebagai Pendekatan Berpusat Pekerjaan
(Job Centered Approach). Dengan demikian, tanggung jawab dan
persyaratan yang dituntut oleh pekerjaannya sekarang menjadi tolok ukur
keberhasilannya. Dalam metode ini, prestasi karyawan diukur dengan cara
menilai sikap dan perilaku seorang pegawai dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawabnya. Yang dilakukan adalah meneliti bagaimana tugas-tugas
dilakukan dan membandingkan perilaku dan sikap yang diperlihatkan dengan
standar yang telah ditetapkan untuk setiap tugas yang telah dibebankan
kepadanya. Metode ini tiada lain adalah penjabaran dari pergeseran fokus
penilaian dari input ke proses, yaitu bagaimana proses tersebut dilaksanakan.
Karena itu, metode ini disebut Proper Man yaitu singkatan dari Process
Oriented Peiformance Management. Seperti halnya dengan metode GRS,
metode Proper Man pun memiliki kelebihan dan kelemahan (Ruky, 2006).
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami sistem
manajemen kinerja yang memfokuskan penilaiannya pada proses.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan:
1. metode Proper Man,
2. kelebihan-kelebihan metode Proper Man,
3. kelemahan-kelemahan metode Proper Man,
4. cara mengatasi kendala dalam penerapan Proper Man.

A. METODE PROPER MAN


Metode Proper Man adalah salah satu metode job centered atau metode
Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS). Metode ini termasuk
kelompok Job Centered Approach. Dalam metode Proper Man, fokus

7.20

MANA.JEMEN Kl NER.JA

penilaian tidak lagi ditujukan pada traits (ciri-ciri kepribadian), tetapi pada
baik buruknya pelaksanaan tugas oleh seorang karyawan. Dengan modifikasi
ini, diharapkan anggapan bahwa program Penilaian Prestasi Kerja adalah
kesempatan bagi para atasan untuk bermain peran sebagai ahli ilmu jiwa
yang sok ahli menilai manusia dapat dihilangkan. Selain itu, modifikasi ini
diharapkan akan menekan tingkat subjektivitas seminimal mungkin (Ruky,
2006).
Contoh metode Proper Man adalah sebagai berikut.
II

II

J abatan/Pekerj aan
Tugas I
Tingkat keahlian
5.

: Pengemudi Kendaraan Sedan Direksi


: Mengemudikan
: Keterangan

Mengemudikan dengan cara tertentu yang menimbulkan perasaan aman,


nyaman dan menyenangkan bagi penumpang, bagi dirinya sendiri, dan
terpelihara kondisi yang baik bagi kendaraan.

4.
3.
2.
1.

Mengemudikan kendaraan dengan cara tertentu yang menimbulkan


perasaan tidak (aman dan kemungkinan membahayakan penumpang dan
dirinya sendiri, orang lain, dan merusak kendaraan

Contoh berikut ditemukan dalam buku Bemardine & Russel (1993) yaitu
tentang salah satu tugas lnstruktur yang berbunyi: Mengorganisasikan
Pelatihan yang didefinisikan sebagai: Suatu konstruksi teratur dari bahan
pelatihan yang bergerak secara Ian car dari satu topik ke topik yang lain;
rancangan pelatihan yang mengoptimalkan minat peserta pelatihan; peserta
pelatihan dapat dengan mudah mengikuti jalannya pelatihan; silabus
pelatihan diikuti dengan cermat (Ruky, 2006).
11

II

II

7.21

EKMA4263/MODUL 7

CONTOH
PENERAPAN SISTEM PENILAIAN
PREST ASI KERJA YANG BERORIENTASI
PADA PROSES (PROPER MAN)
Nama Jabatan
: Pengemudi Kendaraan Direksi
Nama Karya wan
Nama Atasan
Jabatan Atasan
Tanggung Jawab Pokok Karyawan :

Mengemudikan kendaraan perusahaan yang digunakan sebagai kendaraan


dinas direktur dan diserahkan kepada pengemudi ini untuk dikemudikan ke
tujuan-tujuan yang ditentukan oleh Direktur pemegang kendaraan tersebut
dengan nyaman, aman, dan selamat.
No.
1.

2.

3.
4.

Penilaian untuk periode: ...........


s/d 20...
Nama Tugas/TangJgung Jawab
nilai*
Mengemudikan kendaraan yang ditugaskan
ke tuuan yang ditetapkan oleh Jemegang kendaraan
atau oleh orang yang dikuasakannya.
Merawat kebersihan dan kondisi kendaraan agar
terasa aman, nyaman dan bersih baik di dalam
dan di luarnya
Mengecek kelaikan dokumen kendaraan secara
rutin agar diJerJanang teJat waktunva
Melaksanakan pengisian "log book" (buku tug as harian
dan kondisi kendaraan harian dan daftar kerja lembur
harian).
Total Nilai:
antara 1 untuk Sangat Buruk, 2 Buruk, 3 Cukup, 4 Baik
dan 5 untuk Sangat Baik (Tiap tingkatan harus
dijelaskanldidefinisikan).

7.22

MANA.JEMEN Kl NER.JA

No.

Penilaian untuk periode:


Nama Tugas/Tanggung Jawab
Catatan Ten tang Prestasi Kerja:

s/d 20...
nilai*

Penilaian Disiplin dan Moral


Terlambat 5 menit dan lebih lama dari waktu mulai kerja yang ditetapkan:
....................... kali. (Diisi oleh Pemegang kendaraan).
Tidak( Masuk Tanpa Izin: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hari (Diisi oleh Pemegang
kendaraan).
Sakit ....................... hari (Diisi oleh Bagian SDM).
Ditilang Polisi Lalu Lintas ....................... kali (Diisi oleh Kepala Pool).
Dibuat/Diisi
Di ............... .
01eh: ...................... .
Tanda Tangan: ...................... .
(Direktur pemegang kendaraan)
Catatan:
Buatlah "Skala" lengkap dengan kriteria "prestasi" untuk semua tugas yang
harus dilakukan oleh pengemudi tersebut dan disajikan kepada kelas untuk
dibahas dan difinalkan.

B. KELEBIHAN METODE PROPER MAN

1.

Menurut Ruky, 2006), ada 4 (empat) kelebihan penggunaan metode ini.


Apabila dirancang, disiapkan dan dilaksanakan dengan benar maka
metode ini akan membantu mendorong peningkatan kualitas sumber
daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan/organisasi tersebut karena
fokus penilaiannya adalah "proses" atau "bagaimana" seorang karyawan
melakukan tugas-tugasnya. Karena karyawan mengetahui bahwa
"hadiah" yang akan diberikan kepadanya tergantung kepada keahliannya,

2.

3.

4.

EKMA4263/MODUL 7

7.23

caranya dan sikapnya dalam bekerja maka ia akan terdorong untuk


berusaha terus meningkatkan kompetensi masing-masing!
Terjadinya peningkatan kualitas SDM yang berkesinambungan seperti
yang disebutkan di atas akhirnya mendorong kemampuan seluruh
organisasi sebagai kesatuan ke tingkat yang lebih tinggi lagi.
Peningkatan kualitas SDM yang berkesinambungan pada gilirannya akan
menghasilkan peningkatan "output" baik dalam kuantitas maupun
kualitas.
Pekerjaan perancangan dan persiapan menerapkan metode Proper Man
dapat sekaligus dimanfaatkan untuk menerapkan metode dan sistem
penggajian yang didasarkan pada "Kompetensi" atau Competency BasedPay.

C. KELEMAHAN METODE PROPER MAN

1.

2.

Menurut Ruky, ada 2 (dua) kelemahan metode Proper Man yaitu:


Metode ini cukup sulit membuatnya dan harus disiapkan oleh sejumlah
tenaga spesialis yang bekerja penuh waktu. Para penanggung jawab unit
kerja yang dianggap mengetahui banyak tentang profil kompetensi bagi
tiap-tiap pekerjaan atau jabatan yang ada di dalam unitnya juga harus
dilibatkan. Mereka ini harus menyetujui kompetensi tersebut dan
tingkatan-tingkatannya. Metode ini harus dirancang dan disiapkan
dengan matang, teliti dan tidak asal-asalan.
Kemungkinan terjadinya subjektivitas dan "KKN" dalam penilaian juga
masih cukup besar. Penyebabnya adalah bahwa penilaian atas tingkatan
kompetensi untuk tiap faktor atau elemen kompetensi masih tetap
bersifat pertimbangan pribadi atasan yang bersangkutan. Bisa saja
seorang karya wan dinilai "Bagus" dalam "Hubungan Antarpribadi"
karena yang dijadikan patokan adalah bagaimana sikap dan perilaku
karyawan tersebut dengan sang atasan, padahal mungkin sebenamya
karyawan tersebut seringkali terlibat konflik dengan banyak orang di
dalam organisasinya.

D. UPAYA-UPAYA MENGATASI KENDALA PELAKSANAAN


METODE PROPER MAN
Upaya-upaya untuk mencegah terjadinya subjektivitas, halo efek, dan
KKN dalam melaksanakan metode PROPER MAN an tara lain adalah

7.24

1.

MANA.JEMEN KINER.JA

setiap nilai yang dibuat harus didukung oleh bukti -bukti yang cukup
kuat;
untuk jabatan-jabatan supervisor dan jabatan-jabatan manajerial selain
penilaian dilakukan oleh atasan langsung, penilaian juga dilakukan oleh
bawahan, ternan sejawat, pelanggan luar
pemakai jasa/produk
perusahaan;
penilaian potensi juga harus dilakukan oleh rekan -rekan atasan yang
tergabung dalam Dewan atau Komisi;
penilaian seorang bawahan oleh atasannya juga dikomentari oleh
atasannya dan juga orang-orang lain (Ruky, 2006).

2.

3.
4.

.
-- .......
)

LATIHAN

_::;.

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
4)
5)

Apakah metode Proper Man itu?


Bagaimanakah metode Proper Man itu?
Apa kelebihan-kelebihan Proper Man?
Apa kekurangan-kekurangan Proper Man?
Bagaimana mengatasi kendala pelaksanaan metode Proper Man?

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Metode Proper Man adalah salah satu metode job centered yaitu metode
yang disebut Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS).
2) Fokus penilaian tidak pada traits, tetapi pada baik buruknya pelaksanaan
tugas oleh seorang karyawan.
3) Kelebihan metode Proper-Man: (1) membantu peningkatan kualitas
SDM, (2) mendorong kemampuan seluruh organisasi lebih tinggi lagi,
(3) menghasilkan peningkatan "output" baik dalam kuantitas maupun
kualitas, dan (4) sis tern penggajian yang didasarkan pada kompetensi.
4) Kelemahan metode Proper Man: (1) cukup sulit membuatnya, dan (2)
kemungkinan subjektivitas dan KKN.
5) Untuk mengatasi kendala pelaksanaan metode Proper Man: (1) setiap
nilai oleh bukti-bukti yang cukup kuat; (2) jabatan-jabatan supervisor

7.25

EKMA4263/MODUL 7

dan jabatan-jabatan manajerial dinilai atasan lang sung, bawahan, ternan


sejawat, pelanggan luar; (3) penilaian potensi dilakukan oleh rekan-rekan
atasan yang tergabung dalam Dewan atau Komisi; dan (4) penilaian
seorang bawahan oleh atasannya juga dikomentari oleh atasannya dan
orang-orang lain.

....

RANGKUMAN

------------------------------------

Metode Proper Man adalah salah satu metode job centered yaitu
metode yang disebut Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS).
Metode ini termasuk kelompok Job Centered Approach. Dalam metode
Proper Man ini, fokus penilaian tidak lagi ditujukan pada traits (ciri-ciri
kepribadian), tetapi pada baik buruknya pelaksanaan tugas oleh seorang
karyawan. Dengan modifikasi ini diharapkan anggapan bahwa program
Penilaian Prestasi Kerja adalah kesempatan bagi para atasan untuk
bermain peran sebagai ahli ilmu jiwa yang sok ahli menilai manusia
dapat dihilangkan. Selain itu, modifikasi ini diharapkan akan menekan
tingkat subjektivitas sampai seminimal mungkin.
Ada 4 (empat) kelebihan penerapan metode Proper-Man: (1) jika
disiapkan dengan matang, maka akan membantu peningkatan kualitas
SDM, (2) mendorong kemampuan seluruh organisasi sebagai kesatuan
ke tingkat yang lebih tinggi lagi, (3) akan menghasilkan peningkatan
output baik dalam kuantitas maupun kualitas, dan (4) untuk menerapkan
metode dan sistem penggajian yang didasarkan pada kompetensi. Ada
dua kelemahan metode Proper Man yaitu: (1) cukup sulit membuatnya
dan harus disiapkan oleh sejumlah tenaga spesialis yang bekerja penuh
waktu, dan (2) kemungkinan terjadinya subjektivitas dan "KKN" dalam
penilaian juga masih cukup besar. Untuk mengatasi subjektivitas dan
KKN tersebut dilakukan: (1) setiap nilai oleh bukti-bukti yang cukup
kuat; (2) jabatan-jabatan supervisor dan jabatan-jabatan manajerial
dinilai atasan langsung, bawahan, ternan sejawat, pelanggan luar; (3)
penilaian potensi dilakukan oleh rekan-rekan atasan yang tergabung
dalam Dewan atau Komisi; dan (4) penilaian seorang bawahan oleh
atasannya juga dikomentari oleh atasannya dan orang-orang lain.

7.26

MANA.JEMEN KINER.JA

T E S

F 0 R MAT IF 2:_____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Metode Proper Man adalah salah satu metode ....


A. people centered
B. task centered
C. performance centered
D. job centered

2)

Fokus penilaian Proper Man adalah pada ....


A. traits yang dimiliki seseorang
B. pelaksanaan tugas seseorang
C. pencapaian kinerja seseorang
D. prestasi kerja seseorang

3)

Kelebihan metode Proper-Man antara lain adalah ....


A. meningkatkan kinerja
B. meningkatkan kualitas SDM
C. meningkatkan gaji
D. meningkatkan prestasi

4)

Kelemahan metode Proper-Man antara lain adalah ....


A. orisinalitas
B. objektivitas
C. subjektivitas
D. kreativitas

5)

Salah satu kendala melaksanakan metode Proper Man adalah ....


A. penilaian perlu bukti yang kuat
B. penilaian harus objektif
C. penilaian harus seragam
D. penilaian harus dicek kembali

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

7.27

EKMA4263/MODUL 7

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

7.28

MANA.JEMEN Kl NER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Sistem Manajemen Kinerja Karyawan yang


Memfokuskan Penilaian pada Output
istem manajemen kinerja yang memfokuskan penilaiannya pada output
seringkali disebut sebagai Sistem Manajemen Kinerja yang berbasiskan
Pencapaian Sasaran Kerja Individu (SKI). Sistem SKI memfokuskan pada
basil yang diperoleh atau dicapai oleh karyawan yang tiada lain adalah output
dalam konsep input-proses-output. Karena itu, disebut juga sebagai Results
Oriented Performance Management (ROPER-MAN). Sistem manajemen
kinerja ini berbasiskan pada konsep Management By Objectives (MBO) yang
pernah dipopulerkan di Indonesia dengan istilah Manajemen Berdasarkan
Sasaran (MBS) (Ruky, 2006).
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami sistem
manajemen kinerja yang memfokuskan penilaiannya pada output.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan:
1. konsep dasar MBS,
2. kelebihan MBS,
3. kelemahan MBS, dan
4. penerapan MBS.

A. KONSEP DASAR MBS


Sistem manajemen kinerja ini berbasiskan pada konsep Management By
Objectives (MBO) yang pemah dipopulerkan di Indonesia dengan istilah
Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS). MBS mensyaratkan bahwa manajer
harus menetapkan tujuan-tujuan yang spesifik yang harus dicapai di masa
datang dan mendorong mereka untuk terns bertanya, "Apakah ada sasaran
lain lagi yang harus dicapai?". Pertanyaan ini sebagai salah satu cara untuk
mempertahankan vitalitas dan kreati vitas organisasi. lstilah MBO
(Management By Objectives) pertama kali digunakan oleh Drucker pada
Tahun 1954 sebagai suatu sistem manajemen. Kemudian di Indonesia
diterjemahkan menjadi MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran). MBO ini

EKMA4263/MODUL 7

7.29

telah dikembangkan oleh ahli -ahli lain seperti Me Gregor, Odiorne, dan
Humble (Ruky, 2006).
Manajemen berdasarkan sasaran dikembangkan sebagai suatu metode
untuk mengelola organisasi dan pegawai serta untuk meningkatkan kinerja
para manajer. Selanjutnya Drucker (1955) memperkenalkan istilah ini dalam
bukunya The Practice of Management, yang menyatakan:
An effective management must direct the vision and efforts of all
managers toward a common goal. It must ensure that the individual
manager understands what results are demanded of him. It must
ensure that the superior understands what to expect of each of his
subordinate managers. It must motivate each manager to maximum
efforts in the right direction. And while encouraging high standards of
workmanship, it must make them the means to the end of business
performance rather than the ends in themselves".
(Manajemen yang efektif harus mengarahkan visi dan upaya semua
manajernya ke pada sasaran bersama. Ia harus memastikan bahwa tiap
manajer memahami hasH apa yang diharapkan dari dirinya. Ia harus
memastikan bahwa atasan memahami apa yang dapat diharapkan dari
setiap bawahannya. Ia harus dapat memotivasi manajer untuk
memaksimalkan upayanya ke arah yang benar. Sementara mendorong
tumbuhnya standar kerja yang tinggi, ia juga harus dapat menjadikan
hal itu sebagai cara untuk mencapai peningkatan kinerja organisasi
daripada kinerja individu).

Pertama, dalam pandangan Drucker, menyatakan bahwa pendekatan ini


harus memastikan adanya integrasi antara sasaran individu dan perusahaan.
Kedua, pendekatan ini akan menghapuskan ketidakefektifan dan kesalahan
arab yang disebut sebagai manajemen berdasarkan "crisis and drives" (krisis
dan desakan). Akhirnya, yang paling penting, pendekatan tersebut
memungkinkan para manajer untuk mengendalikan kinerjanya sendiri:
Pengendalian diri berarti moti vasi yang kuat: suatu dorongan untuk
melakukan yang terbaik dan bukan hanya sekedar cukup agar tugas
terlaksana saja. Ini berarti target-target kinerja yang tinggi dan visi yang lebih
luas.
Kontribusi McGregor (1960) datang dari konsep Teori Y dan Teori X nya, yang mengatakan:

7.30

MANA.JEMEN Kl NER.JA

The central principle which derives from Theory Y is that of


integration: the creation of conditions such that the members of the
organization can achieve their own goals best by directing their efforts
towards the success of the enterprise.
(Prinsip pokok yang dikembangkan dari Teori Y adalah integrasi:
penciptaan kondisi-kondisi di mana para anggota organisasi dapat
mencapai sasaran mereka sebaik mungkin dengan mengarahkan segala
upaya mereka ke arah keberhasilan organisasi.)

McGregor menekankan bahwa tujuannya harus untuk mencapai


manajemen berdasarkan integrasi dan pengendalian diri. Ia mengkritik
beberapa interpretasi dari manajemen berdasarkan sasaran: "yang hanya
membawa ke arah tidak lebih dari serangkaian taktik-taktik baru dalam
lingkup sebuah strategi dari manajemen berdasarkan pengarahan dan
pengendalian". Ia juga menekankan bahwa konsepnya mengenai manajemen
berdasarkan integrasi dan pengendalian diri sendiri adalah sebuah strategisuatu cara untuk mengelola manusia. Taktiknya dikembangkan berdasarkan
kebutuhan keadaan. Formulir dan prosedur secara relatif rendah nilainyamenjual suatu program penentuan target kepada pihak manajemen dan
menyediakan formulir-formulir serta prosedur yang terstandarisasikan adalah
cara yang paling pasti untuk mencegah pengembangan manajemen
berdasarkan integrasi dan pengendalian diri. Inilah falsafah yang setelah
jangka waktu yang cukup lama akhirnya dapat diterima secara sepenuhnya
ketika konsep manajemen kinerja dikembangkan. Kontribusi yang signifikan
dari Douglas McGregor belum diakui sebagaimana mestinya dan banyak
penulis serta konsultan manajemen yang masih mendaur ulangkan
falsafahnya ini dan bersikap seolah-olah mereka menciptakan suatu inovasi
baru yang besar dalam pemikiran manajemen.
MBS merupakan proses umpan balik yang memerlukan definisi sasaran
organisasi yang akan dijabarkan ke dalam sasaran bagi masing-masing unit
kerja. Tahap berikutnya adalah pembicaraan dan kesepakatan bersama
mengenai bidang-bidang hasil terpenting, sasaran serta rencana tindakan oleh
masing-masing manajer secara individu. Hal ini diikuti dengan mengevaluasi
ulang hasil yang dicapai oleh masing-masing manajer diumpanbalikkan
kembali untuk perbaikan masing-masing sasaran dan rencana dari masingmasing indi vidu, unit dan organisasi. Proses ini diilustrasikan pada
Gambar 7.1.

7.31

EKMA4263/MODUL 7

:Sas-aran..:.sasaran
Org~ni~l

- '.Evat'lrasi K1n~na

Sasaran-sasattan
Uhlt Ke1a

~Pen.isahaa:n

~vai~tast Kh~e!Ja

R~ry.awan pa~.e~~n~n

Pam rvranajer

Wn.it J<arja

Mf:J-mpe1'Sik~n . ~~ran

M~fl.entu'l<~;o

NJasing-..m2Bing

Sasaraft=. sasarar1

Jsaryawan dan Mana_ter


B.ersapak.al T~_n1ang

Sascrran

Evatuast Kinm]a
l\aryawa.n 'Perseor(Jngan
Sumber: Amstrong, 1994

Gambar 7.2.
Proses Manajemen Berdasarkan Sasaran

Akan tetapi pada akhir tahun 70-an, manajemen berdasarkan sasaran


sebagai suatu sistem secara meluas dianggap sebagai suatu sistem yang
kurang baik. Seperti komentar dari Robert Schaffer dalam sebuah artikel
klasik dari Harvard Business Review (1991):
Ironically, management by objectives programmes often create heavy
paper snowstorms in which managers can escape from demand making.
In many MBO programmes, as lists of goals get longer and documents
get thicker, the focus becomes diffused, bulk is confused with quality,
and energy is spent on the mechanics rather than the results. A
manager challenged on the performance of her group can safely point
to the packet of papers and assert: My managers have spent many
hours developing their goals for the years.

Pernyataan tersebut menunjukkan bahwa program MBO seringkali


menghasilkan benteng-benteng tumpukan surat-menyurat yang dipergunakan
oleh para manajer untuk berlindung dari keharusan membuat tuntutan. Pada
program MBO, sementara daftar sasaran menjadi semakin banyak dan

7.32

MANA.JEMEN Kl NER.JA

dokumennya menjadi semakin tebal, fokusnya menjadi kian memudar.


Tebalnya dokumen dirancukan dengan kualitas dan energi dihabiskan pada
mekanismenya dan bukan pada hasilnya. Seorang manajer yang kinerja
kelompoknya dipertanyakan dapat dengan tenang menunjuk kepada
tumpukan kertas di hadapannya dan mengatakan: "para manajer saya telah
menghabiskan waktu berjam-jam untuk mengembangkan target-target
mereka untuk tahun ini".
Manajemen berdasarkan sasaran cenderung untuk gagal, bukan hanya
karena sifatnya yang birokratis dan sentralistik, tetapi juga karena sistem ini
terlalu menekankan kepada sasaran serta output yang dapat dihitung secara
kuantitatif, serta sangat sedikit ataupun bahkan sama sekali tidak
memperhatikan faktor-faktor kualitatif serta aspek perilaku dari kinerja.
Alasan yang lebih lanjut dari kegagalan ini adalah bahwa manajemen
berdasarkan sasaran ini seringkali lebih banyak bersifat proses dari atas ke
bawah dengan kurangnya terjadi dialog antara para manajer dan karyawankaryawan yang bertanggung jawab kepada mereka. Sistem ini juga cenderung
terkonsentrasikan pada manajer dan memberikan staf lainnya untuk diatur
dengan suatu cara evaluasi merit rating.
Tidak lama setelah Drucker mengenalkan MBO, konsep llll
menggemparkan para praktisi dan pemikir ilmu manajemen sebagai sesuatu
yang sangat sederhana, sangat masuk akal, yang telah "membangunkan" para
pemikir manajemen yang berkata: "Mengapa kita tidak pernah memikirkan
hal ini sebelumnya?" Sekarang setelah hampir setengah abad, banyak orang
yang masih berpikir apa kiranya yang akan terjadi dalam cara mengelola
organisasi bila konsep tersebut tidak pernah diperkenalkan. Jika kita
berbicara tentang Goal Setting dan pengaruhnya terhadap kinerja pegawai,
yang teringat di benak kita adalah konsep Management By Objective, (MBO)
MBO (Ruky, 2006).
Menurut Schermerhorn, et al., (1995), esensi MBO adalah proses
penetapan sasaran (Goal Setting) bersama antara atasan dan bawahan.
Melalui penetapan sasaran, para manajer bekerja sama dengan bawahan
untuk menetapkan sasaran dan rencana kinerja yang konsisten dengan tingkat
pekerjaan dan sasaran organisasi.
Untuk memudahkan pemahaman tentang MBO, pada Gambar 7.3 di
bawah ini diilustrasikan proses manajemen sasaran (MBO) berikut ini:

7.33

EKMA4263/MODUL 7

".,.

ATASAN

l'

Tfnri~akan

-
~

Barsat r.ia$aTila
..

. menetaQ~

sasaram kinerJa.

-; Baw~nan

Bernarmt--saltta
..

~ enua ~
m
tmn~pa .an :

me~a)!sana~an

W8aJ1
--- pervr-Sor

saSf.Uan daw

kem~an
~ad~

M_:_O

grosas

memtien"kan

,_rJ~1 kungan

'

JJAWAHi\N

hicU\lrdu:

Sumber: Surya Dharma, 2005

Gambar 7.3.
Proses Manajemen berdasarkan Sasaran (MBO)

Gambar tersebut menunjukkan kerja sama antara atasan dan bawahan


dalam menetapkan sasaran yang akan dicapai dan melalui kebersamaan ini
pada gilirannya dapat digunakan untuk penetapan sasaran evaluasi kinerja
melalui pendekatan yang partisipatif. Dengan demikian penetapan sasaran
dalam konsep MBO meliputi berbagai pertanyaan kunci sebagai berikut.
1. what must be done?
2. Who will peiformance be measured?
3. What is the peiformance standard?
4. What are the deadline for the goals?
5. What is the relative importance of the goals?
6. How difficult one the goals?
Selanjutnya, MBO didefinisikan oleh Humble (1980) menyatakan, "A
dynamic system which seeks to integrate the company's need to clarify and
achieve its profit and growth goals with the manager's need to contribute and
develop himself. It it's a demanding and rewarding style of managing a
business."
(Suatu sistem yang dinamis bertujuan memadukan kebutuhan perusahaan
untuk menjelaskan dan mencapai target keuntungan serta perkembangannya
sesuai dengan kebutuhan manajer untuk memberikan kontribusinya dan
mengembangkan dirinya sendiri. Ini merupakan tuntutan bisnis yang perlu
dihargai).
MBO dikembangkan sebagai suatu metode untuk mengelola organisasi
dan pegawai serta untuk meningkatkan kinerja para manajer.
Konsep MBS (Ruky, 2006) adalah sebagai berikut.

7.34

1.

2.

3.

4.

MANA.JEMEN KINER.JA

MBS adalah proses atau sistem yang dirancang untuk memandu manajer
di mana seorang atasan dan bawahannya bersama-sama menetapkan
sasaran yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu dan untuk
pencapaian itu bawahan dibebani tanggung jawab sepenuhnya.
Semua organisasi didirikan dengan tujuan tertentu dan untuk mencapai
tujuan tersebut. Pimpinan puncak harus menetapkan tujuan jangka
panjang (visi) yang ingin dicapai dalam kurun waktu 10 sampai 15 tahun
yang akan datang. Visi tersebut kemudian dipecah-pecah menjadi tujuan
jangka menengah yang berkurun waktu 3 sampai 5 tahun dan akhimya
menjadi sasaran-sasaran kerja tahunan yang berlaku untuk seluruh
bagian dari organisasi itu. Dalam organisasi yang tidak menerapkan
sistem MBS, kegiatan perencanaan dan penetapan sasaran untuk
mencapai tujuan organisasi yang menyeluruh dilakukan berdasarkan
instruksi atasan. Rencana dan sasaran diturunkan dari atas ke bawah dari
satu tingkat ke tingkat lain dan bawahan hanya menerima perintah
tentang apa yang dibebankan kepadanya.
MBS menekankan dialog ke dalam proses mengalihkan rencana dan
sasaran dari satu tingkat ke tingkatan lain dalam organisasi itu. Atasan
membawa sasaran dan indikator keberhasilannya. Sebaliknya, bawahan
juga membawa sasaran dan indikator keberhasilannya. Selanjutnya,
atasan dan bawahan secara bersama-sama mendiskusikan dan
menyepakati sejumlah sasaran untuk dicapai bawahannya dalam waktu
tertentu. Bawahan dibebani tanggung jawab untuk mencapai sasaransasaran yang telah disepakati bersama.
Atasan dan bawahan akan melakukan penilaian secara berkala atas
kemajuan yang dicapai. Akan tetapi, pada akhir periode yang disetujui,
bawahan akan dinilai berdasarkan hasil-hasil yang telah ia capai. Dalam
proses penilaian tersebut atasan dan bawahan dapat bersama-sama
mengevaluasi apa yang telah dicapai dengan sangat sukses dan mana
yang belum dan apa penyebabnya. Pada saat membicarakan penyebab
kegagalan, bawahan dapat meminta bantuan kepada atasan untuk
mengatasi kesulitannya, baik berupa peningkatan kemampuan
(pengetahuan dan keterampilan) maupun aspek lain, misalnya wewenang
untuk bertindak. Atasan juga akan mencatat dalam hal apa saja
bawahannya sangat unggul, dan dalam hal apa ia masih harus
meningkatkan diri, dan upaya-upaya apa saja yang dapat dilakukan
untuk meningkatkan kinerja bawahannya.

5.

EKMA4263/MODUL 7

7.35

Sebagai hasil dari seluruh proses penilaian, bawahan yang sukses


mencapai indikator kinerja yang telah disepakati atau berprestasi lebih
tinggi diberi penghargaan berupa kenaikan gaji atas dasar prestasi atau
bahkan promosi atau kemudahan atau fasilitas lain. Sebaliknya, bawahan
yang tidak berprestasi diberi peringatan, diberi latihan dan bimbingan
atau mungkin disuruh mengundurkan diri dengan pesangon sesuai
ketentuan yang berlaku. Apa pun yang terjadi padanya, keputusannya
akan didasarkan pada hasil usahanya dalam mencapai tujuan dan
sasaran, di mana ia terlibat dalam menetapkannya dan terikat secara
sukarela dalam usaha mencapainya.

B. KELEBIHAN PENGGUNAAN MBS


Kelebihan penggunaan MBS menurut Ruky (2006) antara lain adalah
sebagai berikut.
1.

MBS adalah suatu proses yang efektif dan membantu manajemen dalam
kegiatan:
a. mengarahkan para manajer, supervisor pada hasil-hasil yang harus
dicapai;
b. memaksa semua orang dalam organisasi mengikatkan diri mereka
secara moral pada usaha pencapaian tujuan yang spesifik;
c. mengarahkan cara berpikir mereka dalam kerangka kebutuhankebutuhan organisasi di masa depan dan menetapkan sasaransasaran untuk memenuhi kebutuhan tersebut; dan
d. mempercepat usaha melakukan perubahan dalam "budaya
organisasi" dari yang bemuansa sentralisasi ke desentralisasi.

2.

MBS membantu mendorong usaha pengembangan sumber daya manusia


karena:
a. bawahan menetapkan sasaran kerjanya sendiri atau paling sedikit ia
yang mengambil inisiatif dalam prosesnya sehingga fungsi penilaian
sebenarnya dialihkan dari atasan ke bawahan sendiri;
b. fokus dari seluruh proses adalah pengembangan diri karyawan yang
dinilai karena sistem MBS memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk merealisasi kebutuhan akan aktualisasi diri mereka;

7.36

MANA.JEMEN KINER.JA

c.
d.
e.
f.
g.

cara ini merupakan suatu pendekatan yang berorientasi bukan hanya


pada perbaikan tetapi juga pada inovasi;
cara ini menumbuhkan komunikasi yang baik dan memperkuat
hubungan antara atasan dan bawahan,
cara ini membantu perusahaan untuk mengidentifikasi kebutuhan
latihan karyawan;
karyawan menetapkan sasaran sendiri, ia akan memperoleh rasa
puas apabila telah mencapai sesuatu basil; dan
meningkatkan atau memperbaiki proses pelimpahan wewenang dan
tanggung jawab dari atasan ke bawahan.

3.

MBS dapat memberikan cara kepada manajer, supervisor untuk


mendayagunakan sumber daya mereka yang paling besar yaitu manusia
karena itu mereka akan memperoleh: (1) komitmen lebih besar dari
bawahannya, (2) kontrol dan koordinasi yang lebih baik atas pencapaian
sasaran, dan (3) peningkatan kemampuan untuk membantu bawahan.

a.

Komitmen lebih besar dari bawahan


Manajer dan supervisor akan memperoleh komitmen lebih besar dari
bawahan dengan cara:
1) membuat mereka merasa bahwa tujuan yang harus mereka capai
tidak begitu saja diberikan pada mereka, tetapi harus merasa bahwa
tujuan-tujuan itu adalah milik mereka juga karena mereka dilibatkan
dalam menetapkannya;
2) memberikan pada bawahan perasaan yang lebih baik berkaitan
dengan keberadaan mereka di dalam organisasi itu, dengan cara
menjelaskan bagaimana tujuan-tujuan bawahan berkaitan dengan
gambaran keseluruhan; dan
3) menginjeksikan suatu vitalitas pada organisasi berupa enerji yang
dihasilkan oleh usaha karyawan untuk mencapai suatu sasaran,
terhadap mana mereka telah mengikatkan diri secara psikologis dan
kadang-kadang juga secara finansial.

b.

Kontrol dan koordinasi yang lebih baik atas pencapaian sasaran


Manajer dan supervisor akan memperoleh kontrol dan koordinasi yang
lebih baik atas pencapaian sasaran dengan cara:

EKMA4263/ MODUL 7

1)

2)

3)

c.

7.37

mempunyai gambaran yang lebih jelas tentang "siapa mengerjakan


apa" dan bagaimana bagian-bagian organisasi satu sama lain
berkaitan;
mempunyai
bawahan
yang
akan
mengendalikan
dan
mengoordinasikan kegiatan mereka sendiri, karena mereka tahu apa
yang akan membantu, dan apa yang menghalangi tercapainya tujuan
mereka; dan
mampu mengetahui yang mana dari anak buahnya secara konsisten
terus mencapai hasil dan yang mana yang tidak.

Peningkatan kemampuan untuk membantu bawahan


Manajer dan supervisor akan memperoleh peningkatan kemampuan
untuk membantu bawahan dengan cara:
1) lebih mampu melihat kekuatan dan kelemahan mereka dalam
kegiatan mencapai suatu tujuan yang spesifik, dan
2) secara sederhana menggunakan pendekatan manajemen yang
mengajari anak buahnya (dan sebenarnya dirinya sendiri) untuk
berpikir dalam kerangka mencapai hasil di masa depan dan yang
mengajari mereka mengantisipasi dan mencoba perubahan,
merumuskan secara jelas tujuan/sasaran yang spesifik dan jelas, dan
merumuskan ukuran yang konkret yang akan memberi tahu mereka
bila mereka telah mencapai tujuan yang diinginkannya.

C. KELEMAHAN-KELEMAHAN PENGGUNAAN MBS


Sejak mulai diperkenalkan, MBS sudah banyak mendapatkan kritik dan
ulasan negatif. Kritik-kritik dan ulasan negatif tersebut antara lain menurut
Ruky (2006) adalah seperti berikut ini.
MBS Agak Bertentangan dengan Sistem Nilai Budaya Mayoritas
Bangsa Asia
Sistem MBS berasal dari negara Barat yaitu Inggris dan USA yang salah
satu dari ciri budayanya adalah sikap individualistis. Karena itu, konsep MBS
ini sangat tepat bagi mereka karena menekankan pada pencapaian sasaran
kerja (hasil kerja) perseorangan (individu). Sistem MBS memang menuntut
agar setiap karyawan sebagai perseorangan menetapkan sasaran kerja sendiri
dan berusaha mencapainya sendiri. Konsep dan prinsip ini tentunya
1.

7.38

MANA.JEMEN Kl NER.JA

bertentangan dengan sistem nilai budaya di banyak negara Asia, termasuk


Jepang, Cina, dan negara-negara ASEAN termasuk Indonesia, di mana sikap
dan nilai kebersamaan kelompok (kolektivisme) masih sangat kuat. Dalam
kenyataannya, banyak perusahaan yang berasal dari negara Barat
memaksakan penerapan sistem ini walaupun mayoritas karyawan mungkin
enggan melakukannya. Karena alasan tersebut sistem manajemen Jepang
lebih menekankan pada hasil kerja kelompok, hasil kerja jangka panjang, dan
pada proses bagaimana sebuah sasaran dicapai. Pada perusahaan Jepang
termasuk yang beroperasi di Indonesia hampir tidak pernah ditemukan
penerapan MBS ini untuk karyawan sebagai perseorangan. Akan tetapi, itu
tidaklah berarti bahwa penggunaan MBS sebagai konsep manajemen sama
sekali tidak digunakan.
Mereka yang pernah terlibat dalam gerakan
Pengendalian Mutu Terpadu (PMT) dan Gugus Kendali Mutu (GKM) akan
pemah mengenal teknik PDCA yang merupakan singkatan dari Plan, Do,
Check, Action. Dalam tahap plan atau merencanakan sudah termasuk di
dalamnya penerapan target-target kerja yang harus dicapai oleh kelompokkelompok kerja atau GKM. Oleh karena itu, pimpinan perusahaan harus berhati -hati hila in gin menerapkan sistem MBS ini. Bila perusahaan lebih
memberikan nilai tinggi pada kerja sama kelompok dan kekompakan
kelompok, maka penerapan MBS harus direnungkan ulang dan
dipertimbangkan kembali. Jika tetap ingin menerapkan system MBS maka
harus dipertimbangkan penetapan Sasaran-sasaran Kerja Kelompok (SKK)
atau Sasaran Kerja Tim (SKT) sebagai dasar penilaian dan bukan Sasaran
Kerja Individu (SKI) karyawan.

2.

MBS Terlalu Menekankan pada HASIL Tanpa Memedulikan


CARA Mencapai Hasil Tersebut
Banyak pakar manajemen, termasuk yang datang dari negara Barat dari
mana konsep ini dikembangkan, mempertanyakan apakah prestasi seseorang
cukup hanya dinilai dari hasil yang benar-benar dicapainya? Apakah cara
atau proses bagaimana hasil tersebut dicapai tidak menjadi soal?
Kemungkinan ini telah dinyatakan Levinson (1989) bahwa penekanan yang
terlalu besar pada hasil dari sebuah perilaku kerja dan mengabaikan perilaku
itu sendiri dapat mengakibatkan penghalalan segala cara untuk mencapai
tujuan, termasuk menekan anak buah secara terus-menerus sehingga dapat
meruntuhkan moral mereka.

EKMA4263/MODUL 7

7.39

MBS sangat memfokuskan perhatian pada hasil akhir sehingga sistem ini
dapat dengan mudah disalahgunakan, dan seringkali memang demikian. Apa
yang seharusnya merupakan sistem yang mendorong dialog dan komunikasi
dua arah antara atasan dan bawahan seringkali merosot menjadi suatu sistem
di mana atasan secara terus-menerus menekan anak buah untuk memperoleh
hasil dan lupa untuk menggunakan MBS untuk memperoleh komitmen,
keinginan untuk berkontribusi dan pengembangan perusahaan untuk jangka
panJang.

3.

MBS Sering Dianggap sebagai Resep untuk Mengobati Semua


Penyakit Organisasi

Banyak manajer yang cenderung menganggap MBS sebagai suatu sistem


terpadu yang begitu diterapkan dapat memecahkan semua masalah
manajemen. Anggapan ini menjurus pada kebiasaan melemparkan semua
soal kepada sistem MBS yang sebenamya tidak dilengkapi dengan cara
pemecahan yang diperlukan, sehingga menimbulkan frustrasi. Beberapa belas
tahun yang lalu ada sebuah karikatur dalam majalah The New Yorker terbitan
New York USA yang menggambarkan seorang Guru yang Bijak badannya
terbungkus dengan jubah sutera putih dan kepalanya dibalut turban, duduk
bersila di depan sebuah gua di gunung Himalaya. Di depannya duduk
bersimpuh beberapa belas pengikut dan muridnya yang setia dan terusmenerus memperhatikan mulutnya, dan menunggu kata-kata yang keluar dari
mulutnya yang seolah-olah akan berubah menjadi in tan berlian! Akhirnya ia
berkata dengan keras kepada para murid tersebut dan berkata, "Okay, Okay,
itu memang bagus tapi janganlah itu dijadikan agama baru!"
Karikatur tersebut adalah sindiran terhadap para manajer dan pakar
manajemen yang berusaha menerapkan konsep-konsep baru seperti MBS
dengan cara yang sangat kaku seperti layaknya menerapkan ajaran agama.
Sepertinya konsep tersebut akan menyelamatkan kita dari dosa apa pun yang
pernah kita lakukan apabila kita menerapkan ajaran tersebut secara ketat,
tanpa kekeliruan sama sekali. Apabila kemudian ternyata apa yang kita
lakukan seperti diuraikan dalam buku tersebut tidak berjalan seperti yang kita
harapkan, maka kita menyalahkan konsep tersebut dan mencapnya sebagai
konsep yang gagal dan tidak ada manfaatnya sama sekali.
Demikian pula yang terjadi dengan sistem MBS yang dalam perjalanan
hidupnya kemudian diperlakukan sebagai sesuatu yang seolah-olah sakral.
Penerapannya dilakukan dengan sangat kaku, penuh aturan dan paksaan.
Pada waktu sebagian perusahaan ternyata tidak mencapai hasil yang
diinginkan, mereka kemudian juga mencaci maki MBS sebagai sistem yang

7.40

MANA.JEMEN Kl NER.JA

gagal! Akhirnya pada tahun tujuh puluhan sampai delapan puluhan terjadi
pengelompokan orang yang "Pro MBS" dan "Anti MBS".

D. PENERAPANMBS
Penerapan Manajemen Kinerja berdasarkan MBS harus mengikuti
prosedur seperti diuraikan Ruky (2006) di bawah ini sehingga tidak terjadi
kerancuan. Program Manajemen Kinerja ini benar-benar memerlukan
komunikasi dua arah dan keterbukaan antara atasan dan bawahan.
1. Atasan dan bawahan secara bersama-sama harus meneliti kembali ruang
lingkup tugas, tanggung jawab dan wewenang bawahan. Dengan
demikian bawahan dan atasan akan dengan mudah mengenali bidangbidang tanggung jawab di mana ia harus "membuahkan" hasil. Langkah
ini benar-benar penting sekali untuk suksesnya penerapan MBS. Dalam
organisasi yang telah mempunyai Job Descriptions yang memenuhi
syarat, langkah ini menjadi mudah. Proses ini dapat lebih dipermudah
dengan menggunakan formulir khusus yang tersedia.
2. Atasan menyampaikan sasaran-sasaran perusahaan dan sasaran yang
menjadi tanggung jawab sendiri kepada bawahan yang sedapat mungkin
bersifat kuantitatif (dinyatakan dalam angka-angka).
3. Setelah memperoleh bahan tersebut, bawahan harus memikirkan sasaransasaran kerja sendiri yang akan mendukung tercapainya sasaran atasan
dan perusahaan. Sasaran-sasaran itu harus mencantumkan standar
prestasi dan tolok ukur keberhasilan apakah dalam angka (satuan), waktu
penyelesaian,
dan
spesifikasi
lainnya.
Bawahan
kemudian
menyampaikan sasaran itu kepada atasannya dalam pertemuan
berikutnya untuk diteliti, diperbaiki hila perlu, dan disetujui.
4. Bila sasaran-sasaran telah disetujui, bawahan harus langsung membuat
rencana tindakan (action plan) untuk setiap sasaran tersebut. Action plan
ini akan mencantumkan secara terperinci, langkah-langkah apa yang
harus diambil (tindakan yang harus dilakukan), siapa yang melakukan
(diri sendiri atau anak buah), kapan dimulai, kapan harus selesai, dan
beberapa biayanya (kalau harus dihitung).
5. Apabila action plan telah dibuat dan dilaksanakan untuk mencapai
sasaran yang telah ditetapkan, pemantauan terhadap hasil-hasil intern
yang diperoleh mulai dilakukan. Peninjauan ini harus dilakukan minimal
pada tiap akhir semester tetapi kalau bisa tiap kuartal. Mungkin juga

EKMA4263/MODUL 7

proyek per proyek. Tujuan penelitian dan pelaporan rutin ini pertamatama adalah agar bila karyawan memperoleh kesulitan-kesulitan, ia bisa
segera dibantu. Selain itu, atasan dan bawahan secara formal akan
bertemu untuk melakukan pembicaraan bimbingan (konseling).
Pada akhir kurun waktu dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan
secara formal. Semua hasil yang dicapai dicatat; hambatan -hambatan dan
kegagalan diidentifikasikan dan dicari sebabnya. Pada beberapa
organisasi, bawahan diminta untuk membuat analisis sendiri atas hasil
yang dicapainya.
Langkah terakhir tentunya wawancara/pembicaraan antara atasan dan
bawahan untuk mencari cara mengatasi hambatan pada masa berikutnya.
Pada saat yang sama, bawahan biasanya sudah menyiapkan sasaransasaran kerja yang ingin dicapainya dalam periode berikut.
Atasan membicarakan hasil penilaiannya tersebut dengan atasannya
sendiri lengkap dengan usulan atau rencana yang akan dilakukan
terhadap bawahan yang bersangkutan. Mungkin pelatihan, promosi,
kenaikan gaji atau pemberian bonus, atau pemberian surat teguran bila
prestasinya di bawah standar karena kesalahan karyawan sendiri.

6.

7.

8.

7.41

~-

__.'__......-

...,.,..

LATIHAN

-~

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Apakah definisi MBS itu?
2) Jelaskan konsep dasar MBS!
3) Sebutkan kelebihan-kelebihan MBS!
4) Sebutkan kelemahan-kelemahan MBS
5) Bagaimana menerapkan MBS?

Petunjuk Jawaban Latihan


1) MBS adalah proses penetapan sasaran bersama antara atasan dan
bawahan.
2) MBS adalah proses atau sistem yang dirancang untuk memandu manajer
di mana seorang atasan dan bawahannya bersama-sama menetapkan

7.42

3)

4)

5)

MANA.JEMEN KINER.JA

sasaran. Semua organisasi didirikan dengan tujuan tertentu. Pimpinan


puncak harus menetapkan tujuan jangka panjang kemudian dipecahpecah menjadi tujuan jangka menengah dan pendek (tahunan). MBS
menekankan dialog atasan dengan bawahannya. Atasan dan bawahan
akan melakukan penilaian secara berkala atas kemajuan yang dicapai.
Bawahan yang sukses mencapai indikator kinerja diberi penghargaan.
Sebaliknya, bawahan yang tidak berprestasi diberi sanksi.
Kelebihan MBS: (a) proses yang efektif, (b) membantu mendorong
usaha pengembangan sumber daya manusia, (c) memberi cara untuk
mendayagunakan sumber daya manusia.
Kelemahan MBS: (a) bertentangan dengan budaya bangsa, (b) terlalu
menekankan pada hasil, dan (c) sering dianggap sebagai resep untuk
mengobati semua penyakit organisasi.
Cara menerapkan MBS: (a) atasan dan bawahan secara bersama-sama
harus meneliti kembali ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan
wewenang bawahan; (b) atasan menyampaikan sasaran-sasaran
perusahaan; (c) bawahan harus memikirkan sasaran-sasaran kerja sendiri
yang menduk:ung tercapainya sasaran atasan dan perusahaan; (d)
bawahan harus langsung membuat rencana tindakan; (e) rencana
tindakan yang telah dibuat dan dilaksanakan; (f) pada akhir kurun waktu
dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan secara formal; (g)
wawancara antara atasan dan bawahan untuk mencari cara mengatasi
hambatan pada masa berikutnya; dan (h) atasan membicarakan hasil
penilaiannya tersebut dengan atasannya sendiri lengkap dengan usulan
atau rencana yang akan dilakukan terhadap bawahan yang bersangkutan.

RANGKUMAN

MBS adalah proses penetapan sasaran bersama antara atasan dan


bawahan. Konsep MBS adalah sebagai berikut.
MBS adalah proses atau sistem yang dirancang untuk memandu
manajer di mana seorang atasan dan bawahannya bersama-sama
menetapkan sasaran yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu dan
untuk pencapaian itu bawahan dibebani tanggung jawab sepenuhnya.
Semua organisasi didirikan dengan tujuan tertentu dan untuk mencapai
tujuan tersebut. Pimpinan puncak harus menetapkan tujuan jangka
panjang (visi) kemudian dipecah-pecah menjadi tujuan jangka menengah

EKMA4263/MODUL 7

7.43

akhirnya dipecah menjadi sasaran kerja tahunan. MBS menekankan


dialog ke dalam proses mengalihkan rencana dan sasaran dari satu
tingkat ke tingkatan lain dalam organisasi itu antara atasan dengan
bawahannya. Atasan dan bawahan akan melakukan penilaian secara
berkala atas kemajuan yang dicapai. Sebagai hasil dari seluruh proses
penilaian, bawahan yang sukses mencapai indikator kinerja diberi
penghargaan. Sebaliknya, bawahan yang tidak berprestasi diberi sanksi.
Kelebihan penggunaan MBS: (1) proses yang efektif dan membantu
manajemen dalam menjalankan kegiatannya, (2) membantu mendorong
usaha pengembangan sumber daya manusia, (3) memberi cara untuk
mendayagunakan sumber daya manusia. Kelemahan penggunaan MBS
adalah (1) bertentangan dengan budaya ban gsa kita, (2) terlalu
menekankan pada hasil tanpa memedulikan cara mencapai hasil
tersebut, dan (3) sering dianggap sebagai resep untuk mengobati semua
penyakit organisasi. Penerapan MBS sebagai berikut. ( 1) atasan dan
bawahan secara bersama-sama hams meneliti kembali ruang lingkup
tugas, tanggung jawab dan wewenang bawahan; (2) atasan
menyampaikan sasaran-sasaran perusahaan; (3) bawahan harus
memikirkan sasaran-sasaran kerja sendiri yang akan mendukung
tercapainya sasaran atasan dan perusahaan; (4) bawahan harus langsung
membuat rencana tindakan; (5) rencana tindakan yang telah dibuat dan
dilaksanakan; (6) pada akhir kurun waktu dilaksanakan penilaian
prestasi kerja tahunan secara formal; (7) wawancara antara atasan dan
bawahan untuk mencari cara mengatasi hambatan pada masa berikutnya;
dan (8) atasan membicarakan hasil penilaiannya tersebut dengan
atasannya sendiri lengkap dengan usulan atau rencana yang akan
dilakukan terhadap bawahan yang bersangkutan.
TES

FORMATIF 3- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) MBS dilakukan bersama antara ....
A. bawahan dengan bawahan
b. atasan dengan atasan
c. atasan dengan bawahan
d. pimpinan dengan manajer
2)

Dalam konsep MBS, visi adalah untuk mencapai tujuan jangka ....
A. bulanan
B. tahunan

7.44

MANA.JEMEN Kl NER.JA

C. menengah
D. panjang
3)

Salah satu kelebihan MBS adalah ....


A. memberdayakan SDM
B. mendayagunakan SDM
C. menghargai SDM
D. meningkatkan mutu SDM

4)

Salah satu kelemahan MBS adalah ....


A. menekankan pada konteks
B. menekankan pada input
C. menekankan pada proses
D. menekankan pada hasil

5)

Cara menerapkan MBS antara lain ....


A. bawahan menyampaikan sasaran
B. atasan menyampaikan sasaran
C. atasan dan bawahan menyampaikan sasaran
D. pemilik perusahaan menyampaikan sasaran

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang
belum dikuasai.

7.45

EKMA4263/ MODUL 7

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) B
2) A
3) c
4) B
5) D

Tes Formatif2
1) D
2) B
3) B
4) c
5) A

Tes Formatif 3
1)
2)
3)

4)
5)

c
D
A
D
B

7.46

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Glosarium
GKM
GRS
MBS

Metode Proper
Man

Metode GRS

Met ode
peringkat
paksa (forced
ranking)
Proper Man
PDCA
PMT
POPMAN
SKI
SKK
SKT

Gugus Kendali Mutu


Graphic Rating Scale
adalah proses atau sistem yang dirancang untuk
memandu manajer di mana seorang atasan dan
bawahannya bersama-sama menetapkan sasaran yang
harus dicapai dalam kurun waktu tertentu dan untuk
pencapaian itu bawahan dibebani tanggung jawab
sepenuhnya.
adalah salah satu metode job centered yaitu metode
yang disebut Behaviorally Anchored Rating Scales
(BARS).
adalah salah satu metode yang fokus penilaiannya
adalah "input" dalam konsep input-proses-output.
adalah metode yang paling sederhana, mudah dan
murah dari semua macam metode dalam sistem
penilaian kinerja karyawan.

Process Oriented Performance Management.


Plan, Do, Chek, Action.
Pengendalian Mutu Terpadu.
Person Oriented Performance Management.
Sasaran Kerja Indi vidu.
Sasaran Kerja Kelompok.
Sasaran Kerja Tim.

7.47

e EKMA4263/MODUL 7

Daftar Pustaka
Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma).
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Dharma, Surya. (2005). Manajemen Kinerja
Penerapannya. Y ogyakarta: Pustaka Pelajar.

Falsafah

Teori

dan

Putti, J.M. (1985). Manager's Primer on Perfomance Apparaisal Concept


and Technique. Singapore: Institue of Management.
Ruky, Achmad S. (2006). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia
Pustaka Utama.
Schermerhorn, R. J., Hunt, G.J., & Osborn, N.R. (1995).
Organizational Behavior. New York: Wiley & Sons, Inc.

Basic

Wibisono, Demawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan


Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga.

MODUL B

Evaluasi dan Umpan Balik


Manajemen Kinerja
Surya Dharma, Ph.D.

PENDAHULUAN

odul ini membahas tiga subpokok bahasan, yaitu ( 1) evaluasi


manajemen kinerja, dan (2) umpan balik manajemen kinerja. Evaluasi
manajemen kinerja meliputi (1) tujuan evaluasi manajemen kinerja, (2)
pemanfaatan hasil evaluasi manajemen kinerja, (3) sistem pendukung
evaluasi m.anajemen kinerja, (4) pelaku evaluasi manajemen kinerja, dan (5)
tolok ukur manajemen kinerja.

8.2

MANA.JEMEN Kl NER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Evaluasi Manajemen Kinerja


odul ini membahas dasar perancangan sistem manajemen kinerja yang
meliputi: pengertian manajemen kinerja, ruang lingkup manajemen
kinerja, tujuan manajemen kinerja, dan manfaat manajemen kinerja,
kelebihan-kelebihan sistem manajemen kinerja, kekurangan-kekurangan
sistem manajemen kinerja, dan dasar perancangan sistem manajemen kinerja.
Setelah mengikuti kuliah ini, Anda diharapkan memahami evaluasi
manajemen kinerja.
Setelah mengikuti kuliah ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan:
1. tujuan evaluasi manajemen kinerja;
2. pemanfaatan basil evaluasi manajemen kinerja;
3. sistem pendukung evaluasi manajemen kinerja;
4. pelaku evaluasi manajemen kinerja; dan
5. tolok ukur evaluasi manajemen kinerja.

A. TUJUAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA


Evaluasi dapat disamakan dengan penaksiran (appraisal), pemberian
angka (rating), dan penilaian (assesment) (Anonim, 2000). Evaluasi
manajemen kinerja adalah kegiatan untuk menilai atau melihat keberhasilan
atau kegagalan manajemen kinerja.
Tujuan evaluasi manajemen kinerja adalah untuk:
1. bahan masukan yang berarti untuk perbaikan berkelanjutan,
2. memberikan informasi bagi pertimbangan pemberian promosi dan
penetapan gaji,
3. umpan balik bagi manajer dan karyawan melakukan introspeksi dan
meninjau kembali perilaku selama ini baik yang positif maupun yang
negatif serta merumuskan kembali perilaku yang mendukung tumbuh
berkembangnya budaya organisasi secara keseluruhan,
4. bahan pertimbangan pelatihan dan pengembangan,
5. meningkatkan daya saing perusahaan, dan
6. bahan pertimbangan bagi pemerintah dan investor dalam memberikan
kredit, dan
7. meningkatkan produktivitas dan profit perusahaan (Fahmi Irham, 2010).

8.3

EKMA4263/MODUL B

Evaluasi manajemen kinerja menurut Ivancevich (1992) mempunyai


tujuan antara lain untuk berikut ini.
1. Pengembangan
: dapat digunakan untuk menentukan pegawai yang
perlu dilatih dan membantu evaluasi basil
training, dapat membantu pelaksanaan konseling
antara atasan dan bawahan sehingga dapat dicapai
usaha-usaha pemecahan masalah yang dihadapi

pegawa1.
2. Pemberian reward : dapat digunakan untuk proses penentuan kenaikan
gaji, insentif, promosi, dan memberhentikan
pegawa1.
3. Motivasi
: dapat digunakan untuk memotivasi pegawai,
mengembangkan inisiatif, rasa tanggung jawab
sehingga mereka terdorong untuk meningkatkan
kin erj an ya.
4. Perencanaan SDM : dapat bermanfaat bagi pengembangan keahlian
dan keterampilan serta perencanaan SDM.
5. Kompensasi
: dapat memberikan informasi yang digunakan
untuk menentukan apa yang harus diberikan
kepada pegawai yang berkinerja tinggi atau
rendah dan bagaimana prinsip pemberian
kompensasi yang adil.
6. Komunikasi
: evaluasi merupakan dasar untuk komunikasi yang
berkelanjutan antara atasan dan bawahan
menyangkut kinerja pegawai.

Sistem evaluasi kinerja sebagaimana yang dikembangkan sejak tahun


tujuh puluhan dan delapan puluhan menyertakan beberapa ciri manajemen
berdasarkan sasaran yang diistilahkan sebagai "result-operated scheme".
Pada beberapa hal dimasukkan juga faktor-faktor output (basil) selain
faktor input yang berhubungan dengan perilaku. Hal ini, terutama di Amerika
Serikat, termasuk pengembangan metode Behaviorally Anchored Rating
Scale (BARS) yang menuntut diidentifikasikannya aspek tanggung jawab
suatu pekerjaan atau kelompok pekerjaan. Suatu skala kemudian dibuat bagi
tiap dimensi dengan suatu keterangan pendek yang menggambarkan tentang
perilaku yang tipikal bagi tiap nilai skala tertentu di mana keterangan itu
dicantumkan.

8.4

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Keterangan-keterangan ini seringkali dibuat dengan menggunakan


metode Critical Incident Technique sebagai suatu metode untuk
mendefinisikan pekerjaan berdasarkan perilaku suatu jabatan. Metode ini
meminta para manajer yang familier dengan suatu pekerjaan tertentu untuk
mencatat insiden-insiden penting dari perilaku kerja yang dianggap berhasil
dan kurang berhasil. Setelah sejumlah insiden semacam itu dikumpulkan,
disusunlah berbagai kategori untuk membentuk suatu gambaran keseluruhan
dari berbagai jenis perilaku yang tipikal yang menunjukkan kinerja yang
efektif maupun tidak. ldealnya, analisis semacam ini dilaksanakan bersama
dengan manajer-manajer yang akan melaksanakan evaluasi. Dengan
demikian, mereka akan menjadi familier dengan pendekatan tersebut dan
akan dapat mengenali bagaimana hal tersebut dapat membantu mereka dalam
membuat suatu evaluasi yang objektif dengan memperbandingkan perilaku
sesungguhnya dari staf mereka dengan contoh-contoh realistis yang mereka
kontribusikan.
Dalam sebuah sistem yang dikembangkan oleh seorang yang bekerja
pada perwakilan penjualan produk pertanian, teknik ini dipergunakan untuk
mengumpulkan berbagai macam insiden, misalnya, pengetahuan tentang
produk, 'Memastikan untuk berbicara dengan staf penghubung tentang ciriciri istimewa dari suatu produk' atau 'Kadang-kadang harus membicarakan
segi-segi teknis dengan pelanggan'. Dari insiden ini, dibuatkan definisi dalam
tingkatan perilaku yang berbeda. Misalnya, definisi bagi perilaku yang
sepenuhnya dapat diterima dalam hal pengetahuan tentang produk adalah:
Melakukan suatu analisis mengenai selling points dari tiap produk dengan
berhubungan secara terus-menerus dengan staf riset dan pengembangan,
membaca secara teliti literatur teknis yang relevan, melakukan perbandingan
evaluasi terhadap segala kelebihan dan kelemahan dari produk-produk
pesaing dan pengamatan tercatat mengenai kebutuhan-kebutuhan serta reaksi
dari pelanggan.
Sistem evaluasi kinerja ini telah cenderung untuk menjadi suatu
campuran yang kurang tepat antara penetapan sasaran dan proses rating.
Sistem ini seringkali merupakan sesuatu yang dipaksakan sebagai suatu
bagian dari sistem birokratis kepada para manajer lini yang kemudian
melaksanakannya di bawah tekanan sehingga pelaksanaannya kurang efektif.
Ia seringkali juga dilaksanakan sebagai suatu pendekatan atas-ke-bawah di
mana termasuk di dalamnya suatu rapat evaluasi tahunan yang bertumpu
pada kejadian di masa lalu dan terutama dipergunakan untuk menentukan

EKMA4263/MODUL B

8.5

imbalan gaji/upah berdasarkan "jasa", yang kemudian dikenal sebagai


penentuan gaji/upah berdasarkan kinerja (Surya Dharma, 2005).
Istilah appraisal mengandung pengertian bahwa ini adalah suatu proses
dari top-down di mana para manajer memberitahukan kepada stafnya
bagaimana pandangannya tentang staf mereka. Salah satu penyebab dari
gagalnya sistem evaluasi kinerja bahwa manajer tidak suka melakukannya mereka keberatan, dalam istilahnya McGregor (1976), untuk Playing at being
God.

B. PEMANFAATAN HASILEVALUASI MANAJEMENKINERJA


Manfaat utama hasil evaluasi manajemen kinerja adalah untuk menjadi
pedoman dalam melakukan tindakan evaluasi bagi pembentukan organisasi
sesuai harapan pihak manajemen dan komisaris perusahaan (Irham Fahmi,
2010). Manfaat hasil evaluasi manajemen kinerja adalah untuk kepentingan
pelatihan dan pengembangan karyawan yang dievaluasi (Ruky, 2006).
Manfaat hasil evaluasi manajemen kinerja dimanfaatkan oleh bagian
sumber daya man usia antara lain sebagai berikut.
1. Siapa yang berkinerja tinggi - untuk perencanaan pengembangan dan
karier.
2. Siapa yang menunjukkan
kinerja yang buruk
untuk
mempertimbangkan bersama manajer mengenai tindakan apa yang harus
diambil.
3. Evaluasi kinerja untuk penentuan keputusan mengenai gaji/upah yang
didasarkan kepada kinerja.
4. Rekomendasi mengenai pelatihan untuk dapat menilai kebutuhan
pelatihan bersama dan memulai tindakan pelatihan.
5. Tentang kinerja dari individu yang mungkin sedang dipertimbangkan
untuk dipromosikan, ditransfer atau dijatuhi tindakan disipliner.
6. Motivasi: untuk merangsang orang untuk meningkatkan kinerja dan
mengembangkan keahlian.
7. Pengembangan: untuk memberikan dasar untuk mengembangkan dan
memperluas atribut dan kompetensi yang relevan atas peran mereka
sekarang maupun peran di masa depan terutama karyawan yang
memiliki potensi untuk melakukannya. Perlu dicatat bahwa
pengembangan dapat difokuskan kepada peran yang dipegang di saat ini,
memungkinkan orang untuk memperbesar dan memperkaya jangkauan

8.6

8.

MANA.JEMEN Kl NER.JA

tanggung jawab mereka dan keahlian yang mereka perlukan dan


mendapatkan imbalan sebagaimana mestinya. Aspek pengembangan
peran ini akan lebih penting lagi pada organisasi yang bersifat flat (datar)
di mana tangga karier telah diperpendek.
Komunikasi: untuk berfungsi sebagai saluran komunikasi dua arah
tentang peran, sasaran, hubungan, masalah kerja, dan aspirasi (Surya
Dharma, 2005).

Hasil penelitian Tan Chee Huat dari University of Singapore tentang


penetapan program ini di beberapa negara Asia, tujuan penerapan program
ini masih didominasi oleh kebutuhan untuk mengalokasikan kenaikan
upah/gaji dan/atau bonus. Dalam kondisi seperti itu, akan ditemukan suasana
tegang dan "panas" setiap kali evaluasi kinerja karyawan harus dilakukan.
Karyawan yang berstatus atasan yang harus mengevaluasi anak buah
biasanya merasa sangat enggan melakukannya. Apalagi hila harus
membicarakan hasil evaluasinya dengan anak buah yang dinilai. Karyawankaryawan yang dievaluasi pun akan merasa resah dan selalu memikirkan
hasil evaluasi mereka karena apapun hasilnya akan berdampak pada besamya
kenaikan gaji atau besamya bonus yang akan mereka terima.
Suatu hasil evaluasi manajemen kinerja juga diperlukan apabila kinerja
harus dinilai guna kepentingan penentuan gaji/upah yang dihubungkan
dengan kinerja. Dengan demikian, manfaat hasil evaluasi manajemen kinerja
antara lain adalah untuk meningkatkan motivasi kerja, pengembangan
karyawan, dan meningkatkan efektivitas komunikasi di dalam organisasi.

C. SISTEM PENDUKUNG EVALUASI MANAJEMEN KINERJA


Konsep manajemen kinerja pertama kali dilontarkan oleh Stoop (1996)
dengan mengambil analogi dari siklus Plan-Do-Check-Action (PDCA) yang
dikembangkan Deming. Secara diagramatis Sistem Manajemen Kinerja dapat
dilukiskan seperti tampak pada Gambar 8.1 di bawah ini.

8.7

EKMA4263/MODUL B

1 . !:=
- ==~-r====''

.-

..... ...

.-

Evafuasj ffes1r Fenguf{uran

-.

Pr.oses P.erball<an-.: ..

p(GSes;PelrUbahan

. f~ndarn~erltal

..

.
.

aarK~Iaf!iuttan

_..

---

DI.agnasm Pr.ases P.~rb'aJkan

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 8.1.
Manajemen Kinerja

Dari diagram tersebut terlihat bahwa 4 (empat) pilar utama dalam


manajemen kinerja adalah pengukuran kinerja, evaluasi basil pengukuran
yang didapatkan, diagnosis untuk mengidentifikasi proses perbaikan, dan
tindak lanjut yang harus dilakukan. Mengingatkan kembali akan empat fungsi
yang harus didukung oleh sebuah Sistem Manajemen Kinerja (Wibisono,
2006) . Berikut ini dapat dilihat gambar yang merepresentasikan ke empat hal
tersebut beserta perangkat pendukung yang harus dipenuhi dalam penerapan
sebuah Sistem Manajemen Kinerja di organisasi/perusahaan.
.

'

.- .

EV-AUJASJ

--

.Z

~ol.:':L

~'"

o/"'1. \'

,.

r,:..'

t,J.. ~-T

2!
~"~

IW .-...

:.M

CD

1~:.~;,

]..,t.

~~

"
0

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 8.2.
Perangkat Pendukung Penerapan Sistem Manajemen Kinerja

14:J.t?zH

8.8

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Pada Gambar 8.2 terlihat bahwa untuk mendukung keempat fungsi


tersebut, sistem manajemen kinerja yang dirancang harus mempertimbangkan
beberapa aspek yang meliputi sistem manajemen kinerja yang berlaku saat
ini, laporan yang harus didukung oleh Sistem Manajemen Kinerja yang baru,
sosialisasi sistem manajemen kinerja yang baru ke seluruh organisasi, analisis
rasio manfaat terhadap biaya yang harus dikeluarkan untuk setiap aktivitas
dalam penerapan sistem manajemen kinerja, pelatihan-pelatihan yang harus
dilakukan sehubungan dengan penerapan sistem manajemen kinerja yang
baru, alokasi sumber daya bagi penerapan sistem manajemen kinerja yang
baru, dan display yang komunikatif bagi seluruh pegawai perusahaan
(Wibisono, 2006).
Beberapa sistem yang perlu diciptakan untuk mendukung terlaksananya
evaluasi manajemen kinerja antara lain adalah sebagai berikut.
1. Meningkatkan prestasi kerja karyawan baik secara individu maupun
kelompok.
2. Meningkatkan produktivitas kerja sebagai konsekuensi meningkatnya
prestasi kinerja individu dan kelompok.
3. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan
meningkatkan basil karya dan prestasi pribadi serta potensi Iaten
karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka tentang
prestasi mereka.
4. Membantu perusahaan dalam menyusun program pengembangan dan
pelatihan karyawan yang lebih tepat guna.
5. Menyediakan alat/sarana untuk membandingkan prestasi kerja karyawan
dengan tingkat gajinya atau imbalannya sebagai bagian dari kebijakan
dan sistem imbalan yang baik.
6. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengungkapkan
perasaannya tentang pekerjaannya dan hal-hal yang ada kaitannya
dengan pekerjaannya.
Kebijakan dan sistem imbalan yang baik di atas merupakan salah satu
dari tujuan manajemen kinerja, tetapi bukanlah menjadi tujuan yang utama.
Performance Management System ( PMS)" mengandung ciri-ciri sebagai
berikut.
1. Organisasi memiliki visi bersama mengenai sasaran, dan pernyataan
misi, yang dikomunikasikan kepada seluruh pegawainya.

2.

3.
4.
5.

EKMA4263/MODUL B

8.9

Organisasi menetapkan target manajemen kinerja bagi masing-masing


pegawainya yang terkait dengan sasaran unit organisasi dan tujuan
organisasi secara keseluruhan.
Melaksanakan evaluasi kemajuan secara berkala ke arah target tersebut;
Menggunakan proses evaluasi untuk mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan, pengembangan dan imbalan.
Mengevaluasi efektivitas keseluruhan proses dan kontribusinya terhadap
keseluruhan kinerja agar dapat diperoleh perubahan dan peningkatan
(Surya Dharma, 2005).

D. PELAKU EVALUASI MANAJEMEN KINERJA


Pendekatan tradisional terhadap evaluasi kinerja didasarkan kepada
asumsi bahwa evaluasi dari atas ke bawah melibatkan hubungan empat mata.
Atasan memanggil bawahan mereka ke ruang kantornya dan memberitahukan
bagaimana kinerja mereka menurut atasan. Atasan yang lebih banyak
berbicara, sedangkan bawahan hanya mendengarkan, belajar, dan
mencernakannya.
Pendekatan semacam ini banyak ditentang oleh para pelopor manajemen
kinerja seperti Drucker dan McGregor. Sekarang telah menjadi suatu prinsip
yang diterima secara umum bahwa evaluasi kinerja harus dilaksanakan
sebagai sebuah dialog. Kedua belah pihak memberikan kontribusi dalam
pembicaraan dan para individu diberi ruang lingkup yang luas untuk
memberikan tanggapannya terhadap komentar-komentar manajernya dan
pada kenyataannya, turut memunculkan persoalan ke permukaan. Dengan
mengikuti terobosan ini, konsep evaluasi diri sendiri, evaluasi ke atas,
evaluasi oleh ternan sejawa,t dan evaluasi majemuk (multi-assessment) telah
dikembangkan sebagai tambahan ataupun alternatif bagi hubungan
manajer/bawahan yang konvensional.
Tujuan dari pendekatan-pendekatan ini adalah untuk menapai suatu
pandangan yang lebih lengkap tentang faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja dari sudut pandang yang berbeda dan seringkali atas sebuah dasar
multidimensional. Ini mungkin tidak akan menghapuskan berbagai
ketidakseimbangan dan distorsi yang merasuki semua evaluasi kinerja, siapa
pun yang membuat evaluasi tersebut, tetapi ia dapat membantu meringankan
atas dasar bahwa persepsi orang mengenai apa yang nyata dan valid amat
tergantung kepada sebuah konsensus mengenai hal yang dipercayai bersama.

8.10

1.

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Evaluasi oleh Diri Sendiri (Self Evaluation)

Evaluasi atas diri sendiri adalah proses di mana para individu


mengevaluasi kinerja mereka sendiri, menggunakan pendekatan yang
terstruktur, sebagai dasar bagi pembicaraan dengan para manajer mereka
dalam pertemuan-pertemuan evaluasi.
Struktur dari evaluasi diri sendiri ini biasanya diberikan sebuah formulir
evaluasi diri sendiri yang diisi oleh individu sebelum pertemuan evaluasi.
Berikut ini adalah beberapa pertanyaan yang tipikal yang mungkin harus
mereka jawab.
a. Aspek mana dari pekerjaan Anda yang telah Anda kerjakan dengan
baik?
b. Apa saja yang menurut Anda merupakan pencapaian utama Anda pada
periode evaluasi ini?
c. Apakah Anda mengalami kesulitan dalam mencapai sasaran Anda
ataupun memenuhi standar kinerja?
d. Kalau ya, tolong sebutkan dan uraikan dan mengapa menurut Anda
kesulitan itu terjadi!
e. Apa yang menurut Anda dapat dilakukan untuk menghindari terjadinya
kesulitan itu lagi di masa depan?
f. Apakah ada aspek dari pekerjaan Anda yang menurut Anda kinerjanya
dapat ditingkatkan lagi oleh Anda sendiri atau dengan bantuan dari
manajer Anda?
g. Kalau ya, bagaimana peningkatan tersebut dapat dicapai?
h. Apakah Anda merasa bahwa Anda memerlukan lebih banyak lagi
bimbingan mengenai apa yang diharapkan untuk Anda kerjakan dan
capai?
i. Apakah Anda berpikir bahwa pelatihan lebih lanjut akan memberikan
keuntungan kepada Anda? Kalau ya, tolong sebutkan pelatihan seperti
apa yang Anda butuhkan!
j. Apakah pekerjaan Anda dirancang (yaitu jangkauan aktivitas yang
diharapkan untuk Anda kerjakan) menghalangi Anda dalam
melaksanakan pekerjaan Anda? Kalau ya, perubahan apa yang menurut
Anda perlu dibuat?
k. Apakah pekerjaan Anda memanfaatkan secara penuh pengalaman serta
kemampuan Anda? Kalau tidak, bagaimana keahlian Anda dapat
dipergunakan secara lebih baik?

1.

EKMA4263/MODUL B

8.11

Sasaran kerja dan pengembangan pribadi apa saja yang ingin Anda
tentukan bagi diri Anda sendiri pada periode evaluasi mendatang? (Surya
Dharma, 2005).

Jawaban bagi pertanyaan ini memberikan suatu agenda bagi pertemuan


evaluasi di mana individu akan memimpin dan para manajer akan
menanggapinya sebagaimana mestinya. Peran dari manajer adalah untuk
memberikan komentar kepada dan, kadang-kadang, menambahkan kepada
evaluasi diri sendirinya individu. Mereka harus menghindari konfrontasi,
yaitu pertentangan total dengan opini individu. Harusnya mereka melakukan
pendekatan eksploratif dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan seperti
berikut.
a. Mengapa Anda merasa demikian?
b. Menurut Anda mengapa hal itu terjadi?
c. Sudahkah Anda pertimbangkan kejadian yang demikian?
d. Informasi yang saya terima adalah bahwa Anda tidak secara konsisten
mencapai standar kinerja bagi pekerjaan ini sebagaimana yang telah kita
sepakati tahun lalu. Bagaimana hal ini terjadi?
e. Apakah menurut Anda ada sebab lain terjadinya hal ini?
f. Yakinkah Anda bahwa Anda tidak memberikan kontribusi atas
terjadinya masalah ini?
g. Apakah masih ada masalah atau persoalan lain yang belum Anda
sebutkan?
h. Bagaimana kita bisa memastikan bahwa masalah ini tidak akan terjadi
lagi di masa mendatang? (Surya Dharma, 2005).
Suatu pendekatan konstruktif terhadap evaluasi di mana manajer
menyelenggarakan pertemuan itu dengan basis pemecahan masalah bersama,
memfokuskan kepada identifikasi dan eksplorasi masalah kunci yang
dihadapi karyawan dan mendorong karyawan untuk memikirkan jalan keluar
bagi persoalan tersebut. Manajer akan memberikan umpan balik, tetapi ini
merupakan umpan balik yang konstruktif dalam arti ditujukan untuk
mendorong karyawan untuk mencari apa yang harus dilakukan, dengan
bantuan dari manajer.
Penelitian menunjukkan bahwa secara keseluruhan seseorang cukup
mengherankan bersikap realistis dalam menilai kinerja mereka sendiri,
sepanjang evaluasi mereka itu tidak mempengaruhi secara langsung

8.12

MANA.JEMEN Kl NER.JA

keputusan tentang penentuan gaji/upah yang berdasarkan kinerja.


Kenyataannya, banyak orang yang terlalu rendah menilai dirinya sendiri
sehingga mempermudah manajer untuk mengambil suatu pendekatan yang
positif.
Keuntungan yang biasanya diperoleh dari evaluasi diri sendiri adalah:
a. mengurangi sikap defensif dengan memberdayakan individu untuk
mengevaluasi kinerja mereka sendiri ketimbang menyodorkan begitu
saja hasil evaluasi manajer terhadap bawahannya;
b. membantu terjadinya diskusi yang lebih positif dan konstruktif selama
berlangsungnya pertemuan evaluasi, sehingga lebih difokuskan kepada
pemecahan masalah bersama ketimbang mempersalahkan orang lain;
c. mendorong orang untuk lebih memikirkan kebutuhan mereka akan
perkembangan diri dan bagaimana meningkatkan kinerjanya sendiri;
d. memberikan suatu evaluasi yang lebih seimbang karena didasarkan pada
pandangan baik manajer maupun individu dan bukan melulu hanya
pandangan manajer sendiri saja (Surya Dharma, 2005).
Evaluasi diri sendiri memungkinkan karyawan untuk memimpin tetapi
tujuan pertemuan evaluasi tetap untuk mencapai evaluasi bersama dan
rencana pengembangan yang disepakati. Oleh karenanya, para manajer harus
memberikan kontribusinya dan apabila perlu, menambahkan pandangannya
terhadap persepsi karyawannya. Masih terdapat ruang pertentangan apabila
manajer menyatakan ketidaksetujuannya, dan mungkin akan diperlukan
keahlian untuk dapat membujuk para karyawan agar mempertimbangkan
kembali evaluasi mereka atas diri sendiri. Ini dapat dicapai oleh para
evaluator yang baik, tetapi ini berarti harus dengan berhati -hati sekali
menangani situasi tersebut dengan menanyakan pertanyaan lebih lanjut atau
mengajukan bukti tambahan daripada hanya sekedar mengajukan pendapat
yang bertentangan yang tidak didukung oleh fakta.
Seperti telah dikemukakan sebelumnya, banyak orang yang tidak
disangka temyata amat realistis dalam menilai kinerja diri sendiri, tetapi ada
juga yang akan terlalu berlebihan dalam menilai kemampuan sendiri dan
mereka ini harus ditangani dengan hati -hati.
Ada dua persoalan yang dihadapi oleh organisasi yang melaksanakan
evaluasi diri sendiri. Yang pertama adalah apakah formulir persiapan yang
diisi oleh karyawan harus diserahkan kepada para manajer mereka sebelum
pertemuan evaluasi. Ini memberikan indikasi kepada manajer mengenai apa

EKMA4263/MODUL B

8.13

yang kira-kira akan didiskusikan selama pertemuan itu dan masalah yang
mungkin harus mereka hadapi. Tetapi, para karyawan mungkin akan merasa
agak malu-malu kalau mereka harus menyatakan perasaan mereka dalam
bentuk tulisan, terutama apabila hal ini dianggap sebagai bersikap kritis
terhadap manajernya. Yang paling baik barangkali adalah membiarkan
karyawan memutuskan sendiri apakah formulir itu akan diserahkan kepada
manajernya sebelum pertemuan evaluasi atau tidak, daripada menentukan apa
yang harus dilakukan sebagai bagian daripada prosedur evaluasi.
Persoalan yang kedua adalah apakah evaluasi diri sendirinya karyawan
harus disimpan bersama-sama dengan dokumentasi manajemen kinerja
lainnya dalam file pribadi mereka. Banyak orang yang tidak suka apabila
merasa bahwa pendapat mereka tentang dirinya sendiri akan disimpan dan
dipakai sebagai bukti di saat mengambil keputusan mengenai promosi di
masa depan atau bahkan keputusan penjatuhan tindakan disipliner. Sebuah
argumen dapat dibangun untuk menentang pemasukan dokumen apapun
mengenai manajemen kinerja ke dalamfile personalia pusat atas dasar bahwa
ini adalah hak milik dari dua pihak yang bersangkutan, yaitu manajer dan
individu. Akan tetapi, pada saat dokumen semacam itu disimpan secara
terpusat, untuk tujuan apapun, akan lebih baik untuk tidak menyertakan
evaluasi atas diri sendiri, sesuatu yang pada dasarnya bersifat pribadi bagi
pemegang pekerjaan dan manajemya.
Evaluasi diri sendiri dimasukkan sebagai bagian dari sebuah proses
pengelolaan/evaluasi kinerja paling mungkin untuk berhasil apabila:
a. semua pihak memahami sepenuhnya tujuan dari evaluasi atas diri
sendiri;
b. karyawan terlatih dalam pelaksanaan evaluasi diri sendiri;
c. manajer dan karyawan memahami peran masing-masing dalam sebuah
pertemuan evaluasi dan bagaimana harus dilaksanakan;
d. baik manajer maupun karyawan telah menerima pelatihan dalam
melaksanakan evaluasi, terutama dalam hal metode pemecahan masalah
secara bersama;
e. evaluasi atas diri sendiri jelas ditujukan untuk motivasi di masa datang
dan pengembangan diri karyawan sehingga tidak sekedar digunakan
sebagai basis untuk menyingkirkan masalah yang telah lalu. Meskipun
harus diakui bahwa analisis terhadap masalah semacam itu akan
memberikan panduan bagi perjalanan ke masa depan;

8.14

f.

2.

MANA.JEMEN KINER.JA

evaluasi atas diri sendiri tidak secara langsung dimasukkan ke dalam


pertimbangan ketika membuat keputusan mengenai gaji, promosi
ataupun tindakan disipliner (Surya Dharma, 2005).

Evaluasi oleh Bawahan


Evaluasi oleh bawahan menyediakan kemungkinan bagi bawahan untuk
menilai atau berkomentar tentang aspek tertentu dari kinerja manajernya.
Tujuannya adalah untuk membuat manajer lebih menyadari tentang persoalan
yang berkenaan dengan kinerja mereka dari sudut pandang bawahan mereka.
Evaluasi ke atas dapat dibuat baik melalui evaluasi formal oleh bawahan
ataupun sebagai bagian dari prosedur evaluasi yang normal. Evaluasi ke atas
formil dapat dilakukan dengan meminta para bawahan untuk memberikan
evaluasi kinerja kepada manajer mereka di bawah beberapa butir topik. Ini
umumnya berhubungan dengan aspek pengelolaan orang dari peran mereka,
seperti menetapkan
sasaran, memberikan panduan yang jelas
(kepemimpinan) dan dukungan, memberdayakan, memotivasikan, pelatihan
atau coaching, serta menilai kinerja serta kebutuhan pengembangan. Evaluasi
tersebut biasanya dilaksanakan secara anonim oleh para bawahan di mana
lebih dari tiga atau empat dari mereka bertanggung jawab kepada manajer
yang mereka nilai kinerjanya. Laporannya kemudian dirangkum oleh pihak
ketiga (seringkali konsultan dari luar, kadang-kadang dari departemen
sumber daya manusia) dan diumpanbalikkan kepada manajer. Mereka dapat
mengikuti oleh pelatihan atau konseling jika dirasakan perlu dilakukan.
WH. Smith Retail dalam Amstrong (1994) melaksanakan suatu evaluasi
ke atas pada tahun 1991 dan memperoleh evaluasi kinerja bagi 400 manajer
dari sekitar 3.500 sampai 16.500 orang staf. Masing-masing mereka diminta
untuk mengisi sebuah kuesioner untuk menentukan evaluasi kinerja manajer
mereka pada sejumlah kualitas dari satu sampai lima. Atribut di mana
manajer tersebut mendapatkan angka tertinggi adalah sebagai berikut.
Kesiapan untuk mengambil keputusan, mampu menjaga disiplin, dapat
bersikap santun, memberikan nasihat pada saat diminta dan mendelegasikan
tugas di saat diperlukan. Mereka mendapat nilai yang paling rendah dianggap
sebagai seseorang yang 'dapat menjadi tempat meminta pertolongan apabila
saya mempunyai masalah pribadi'; 'siap untuk mengubah pendiriannya
apabila saya punya sesuatu yang berguna untuk ditambahkan'; dan
'menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan'. Penentuan evaluasi ini
kemudian dian ali sis seorang konsultan luar psikolog profesional, diumpan-

EKMA4263/MODUL B

8.15

balikkan kepada para manajer dan dipakai untuk mengindikasikan kebutuhan


pelatihan yang lebih lanjut. Sebuah laporan Gapper (1991) dalam Amstrong
(1994) yang dikutip oleh John Ainley, manajer personalia dan pelatihan pada
W.H. Smith Retail, mengatakan bahwa perusahaan mengharapkan manajer
menunjukkan kinerja yang lebih baik pada peran tradisional karena
perusahaan telah melatih mereka untuk melakukannya pada masa yang lalu:
"Itulah hal di mana kita berkonsentrasi, dan mereka adalah ukuran tradisional
bagi seorang manajer yang baik, tetapi sekarang kami mengatakan bahwa
pekerjaan seorang manajer lebih luas dari masa lalu dan kami meminta lebih
banyak lagi dari mereka." Dalam konteks ini, ada empat butir penting yang
harus diamati, yakni:
a. W.H. Smith telah bersusah-payah untuk melaksanakannya secara
terarah;
b. langkah-langkah telah diambil untuk membuatnya sedapat mungkin
tidak terlihat mengancam (mendorong para manajer untuk membagikan
sendiri kuesioner tersebut kepada para stafnya, dst.);
c. output-nya tidak dihubungkan dengan penentuan gaji/upah;
d. ini adalah suatu kegiatan terpisah dari proses evaluasi yang normal.
BP Exploration sebagaimana yang dilaporkan oleh Summers (1991)
dalam Amstrong (1994) juga telah melaksanakan evaluasi ke atas, lagi-lagi
dengan bantuan seorang konsultan dari luar. Staf diberi kuesioner yang
memberikan daftar dari 23 macam praktik manajemen yang berbeda yang
diminta untuk mereka tentukan peringkatnya dalam skala satu sampai lima.
Contoh dari praktik ini adalah 'secara akurat mewakili pandangan, opini, dan
perasaan staf sepanjang lini', 'mau berbagi kekuasaan demi kepentingan
pencapaian sasaran bersama', dan 'menjaga standar yang tinggi bagi
pekerjaan unitnya'. Staf kemudian diminta untuk memberikan evaluasi, pada
skala yang sama, seberapa baik para manajer dan penyelia telah
menerapkannya. Proses penentuan evaluasi yang sama kemudian diterapkan
pada daftar keseluruhan dari 'perilaku esensial' -nya BP Exploration.
Jawaban individu dianggap rahasia dan hasilnya kemudian dikumpulkan oleh
konsultan dari luar, yang kemudian memeriksa temuan tersebut bersama
dengan masing-masing manajer. Pertemuan kemudian disiapkan di antara
para manajer dan staf untuk membantu para manajer membuat suatu rencana
tindakan bagi peningkatan. Tindakan tersebut kemudian dibicarakan dengan
boss-nya manajer dan dimasukkan ke dalam sasaran bagi tahun mendatang.

8.16

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Rasionalisasi evaluasi ke atas yang formal bahwa dari sudut pandang


mereka, bawahan seharusnya dapat memberikan komentar yang sama akurat
dan sama transparannya mengenai kinerja manajer dalam peran pengelolaan
SDM dengan yang diberikan oleh boss-nya manajer, kalau bukannya lebih
baik. Masalahnya adalah bahwa manajer mungkin akan merasa terancam oleh
evaluasi ke atas ini, yang mereka rasakan sebagai merusak otoritas dan
memungkinkan staf untuk mengekspresikan ketidaksenangan atas opini yang
telah dipertimbangkan. Orang juga tidak menyukai keanoniman evaluasi ke
atas ini, meskipun mereka menyadari bahwa hal tersebut mungkin tak dapat
dihindari.
Evaluasi ke atas ini hanya dipraktikkan pada sedikit sekali perusahaan di
Inggris, tetapi lebih sering terjadi di Amerika Serikat. Pelaksanaan evaluasi
ke atas ini harus direncanakan secara lebih hati -hati untuk mengurangi sifat
mengancamnya manajer dan untuk memastikan bahwa staf melaksanakan
evaluasi mereka secara bertanggung jawab.
Para karyawan dapat diberi kesempatan untuk memberikan komentar
terhadap bimbingan dan dukungan yang mereka terima dari manajer sebagai
bagian dari prosedur evaluasi yang normal. Kuesioner yang harus mereka isi
ketika mempersiapkan diri bagi evaluasi dapat mencakup butir-butir seperti
diuraikan sebelumnya. Manajer memahami bahwa sebagai bagian dari
prosedur evaluasi para stafnya berhak memberikan komentar dan akan
dijabarkan dalam program pelatihan yang diberikan kepada manajer dan
karyawan.
Dapat dikatakan bahwa ini adalah suatu bentuk yang lebih halus dan
kurang menuntut evaluasi ke atas. Akan tetapi, masih bergantung kepada
atmosfer kepercayaan dan saling menghargai di antara manajer dan staf
mereka. Beberapa, barangkali banyak, di antara para staf yang merasa
terintimidasi oleh prospek untuk mengkritik para manajer mereka. Mereka
akan mengkhawatirkan terjadinya suatu pertemuan yang amat tidak nyaman
dan berakibat di masa depan. Para manajer mungkin masih kurang senang
dengan prosedur yang mendorong diberikannya komentar yang
menempatkan mereka pada posisi yang menyakitkan dan merusak otoritas
mereka. Oleh karenanya, pertanyaan ini mungkin akan diacuhkan atau
diabaikan saja. Akan tetapi, banyak organisasi yang menjadikan hal itu
bagian dari prosedur evaluasi mereka karena percaya bahwa akan
memberikan basis bagi pengembangan hubungan yang lebih baik di antara
manajer dan staf serta memberikan para manajer suatu wawasan mengenai

EKMA4263/MODUL B

8.17

keahlian mengelola SDM. Organisasi percaya bahwa apabila kesempatan


tidak diambil oleh semua orang, masih ada orang yang akan memperoleh
keuntungan dan lebih ban yak yang terdorong untuk mencobanya jika mereka
melihat hal itu berjalan baik. Hal tersebut memberikan cara untuk membantu
organisasi mengubah budayanya dari yang berorientasi perintah kepada
kolaborasi dan konsensus.

3.

Evaluasi oleh Rekan Sejawat (Peer Evaluation)


Evaluasi oleh rekan sejawat (peer assessment) adalah evaluasi yang
dibuat sesama anggota tim atau kolega yang berada pada jaringan kerja yang
sama. Praktik yang biasa terjadi adalah meminta individu untuk memberikan
evaluasi kepada kolega atau jaringan kerja yang lainnya. Ini lebih cenderung
bersifat keperilakuan, seperti pada contoh-contoh berikut.
a. Seorang anggota tim atau kolega yang amat efektif. Selalu mengambil
bagian sepenuhnya dalam pencapaian hasil atas nama tim dan tidak
pernah berusaha mendominasi jalannya pekerjaan untuk kepentingan
mereka sendiri.
b. Secara umum kooperatif dan membantu. Mengambil bagian secara
efektif dalam kegiatan tim tanpa berusaha mendominasinya.
c. Tidak selalu bersikap kooperatif dan membantu. Kadang-kadang
mengikuti kemauannya sendiri tanpa memberikan cukup perhatian
kepada kepentingan kolega-koleganya.
d. Umumnya tidak kooperatif dan tidak membantu. Selalu mengikuti
kemauannya sendiri tanpa ban yak mempertimbangkan kepentingan tim.
Kuesioner ini biasanya dikeluarkan oleh departemen sumber daya
manusia dan diisi secara anonim oleh para anggota tim. Mereka
mengembalikannya kepada departemen sumber daya manusia yang kemudian
merangkum hasilnya dan mengumpanbalikkannya kepada para individu dan
manajer mereka.
Kelebihan dari evaluasi oleh rekan sejawat ini adalah bahwa mereka
memperkenalkan suatu perspektif yang berbeda daripada yang dimiliki oleh
para manajer lini, dan memungkinkan untuk mendapatkan beberapa evaluasi
yang independen karena mereka berasal dari kolega, mungkin akan lebih
dihargai daripada yang diberikan oleh seorang atasan.
Motorola UK menggunakan evaluasi oleh rekan sejawat ini dan
mengklaim bahwa mereka:

8.18

a.
b.
c.
d.

MANA.JEMEN Kl NER.JA

lebih stabil ketimbang penentuan evaluasi yang diberikan oleh penyelia;


lebih berfokus kepada hasil ketimbang kepada proses;
lebih dapat diandalkan dan berpotensi untuk lebih akurat daripada
penentuan evaluasi yang diberikan oleh penyelia;
merupakan alat yang baik untuk memperkirakan kinerja di masa depan.

Keberatan yang biasa diajukan mengenai evaluasi oleh rekan sejawat ini
adalah:
a. mereka mudah mengalami distorsi dan purbasangka tergantung kepada
popularitas atau kekuatan kepribadian dari para anggota tim secara
individu;
b. mereka makan waktu dan menuntut upaya administrasi yang cukup keras
dari departemen sumber daya manusia;
c. para individu mungkin akan sulit mengerti dan menggunakan skala
penen tuan nilai itu dengan obj ektif;
d. para manajer mungkin merasa terancam dengan menyerahkan salah satu
dari mekanisme pengendalian mereka (evaluasi) kepada bawahan
mereka;
e. mereka dapat mengakibatkan friksi dan mengganggu keharmonisan tim
(Surya Dharma, 2005).
Evaluasi oleh rekan sejawat ini lebih mungkin berjalan baik pada suatu
organisasi yang memiliki struktur yang nonhierarkis dan berbasiskan tim dan
suatu budaya organisasi yang partisipatif di mana kerja sama tim yang efektif
diterima sebagai salah satu nilai dasarnya. Mereka telah digunakan dengan
berhasil pada organisasi-organisasi seperti Motorola di mana pendekatan tim
berketerlibatan tinggi telah dikenal lama di mana anggota tim yang
independen dan berkeahlian memikul tanggung jawab bersama untuk
menentukan target, memecahkan masalah, dan memantau kinerja. Organisasi
yang hierarkis dan nonpartisipatif tradisionallebih mungkin untuk menerima
keberatan terhadap evaluasi oleh rekan sejawat yang diuraikan di atas, tetapi
situasinya mungkin berubah sementara struktur menjadi semakin rata dan
kerja sama tim menjadi semakin penting.

4.

Evaluasi oleh Atasan

Pertanyaan yang penting dalam evaluasi manajemen kinerja ialah: Siapa


menilai siapa? Dalam praktik, mayoritas dari sistem evaluasi manajemen

EKMA4263/MODUL B

8.19

kinerja karyawan masih menetapkan bahwa atasanlah yang menilai bawahan.


Mengapa bawahan tidak diminta juga menilai atasan? Bukankah seringkali
mahasiswa diminta menilai kemampuan para dosen, dan peserta kursus
maupun lokakarya seringkali diminta menilai para pengajar atau fasilitator?
Mengapa juga tidak melibatkan pihak lain di luar atasan dan bawahan seperti
pengguna jasa di dalam (internal customer) dan pelanggan di luar perusahaan
untuk turut memberikan penilaian. Sistem tersebut dikenal dengan sebutan
Sistem Manajemen Kinerja "360 Derajat".
Pada semua organisasi manajemen kinerja, individu mengalir dari dan
diintegrasikan dengan proses keseluruhan seperti yang diuraikan di atas. Pada
organisasi yang lebih kecil, lebih sedikit kebutuhannya untuk melakukan
pendekatan yang formal dan sistematis.
Akibatnya, yang perlu dilakukan chief eksekutif adalah mengumpulkan
tim manajemen puncak bersama untuk memastikan bahwa anggotanya
memahami strategi dan sasaran perusahaan, bagaimana mereka akan bekerja
sama untuk mencapainya, kontribusi yang diharapkan untuk diberikan oleh
masing-masing anggota tim dan ukuran kinerja yang akan dipergunakan
untuk menilai kemajuan dan hasilnya.
Chief eksekutif kemudian dapat mengadakan diskusi individu dengan
para anggota tim untuk bersepakat mengenai sasaran dan rencana, yang juga
mencakup pengembangan diri pribadi di samping rencana operasional dan
peningkatan kinerja. Para anggota tim manajemen hendaknya meneruskan
proses ini dengan timnya sendiri dan seterusnya sampai ke bawah. Diskusi
tim dan individu hendaknya memberikan ruangan bagi orang untuk
berkomentar atas dan memberikan kontribusinya terhadap formulasi atau
reformulasi pada sasaran yang lebih tinggi tingkatannya.
Pemahaman dan kesepakatan yang timbul dari diskusi ini akan
membentuk suatu basis bagi evaluasi terhadap kemajuan bilamana
diperlukan. Kemudian diikuti oleh revisi terhadap sasaran serta rencana yang
ada atau kesepakatan mengenai sasaran dan rencana baru.
Pada intinya, prosesnya sama dengan pendekatan yang lebih rumit yang
kadang-kadang diambil oleh organisasi yang lebih besar. Perbedaannya
utama adalah mungkin dilakukan secara amat lebih informal. Mungkin akan
disimpan catatan mengenai kesepakatan dan rujukan akan dibuat kepada
indikator kinerja serta laporan manajemen tentang pencapaian dan hasil.
Tetapi, formulir yang rinci ataupun rating tidak akan diperlukan dan
pertemuan evaluasi kinerja mungkin akan secara relatif terselenggara sebagai
suatu kejadian yang informal.

8.20

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Apa yang penting adalah memastikan bahwa orang mau membuang


waktu dan tenaga untuk melaksanakan proses pengelolaan kinerja yang
paling esensial, yaitu mencapai kesepakatan mengenai sasaran individu atau
tim yang mendukung sasaran organisasi ataupun fungsional, untuk
mengevaluasi kinerja berdasarkan sasaran tersebut dan untuk mencapai
kesepakatan mengenai rencana tindakan sebagaimana yang diperlukan untuk
meningkatkan kinerja dan mengembangkan kapasitas untuk memberikan
hasil yang lebih baik.

5.

Evaluasi oleh Multi Assessment


Keuntungan dari mendapatkan sudut pandang yang berbeda dalam
evaluasi kinerja, terutama dari para manajer, telah menimbulkan perhatian
yang lebih besar kepada evaluasi dengan berbagai sumber evaluator yang
dapat menambahkan nilai kepada evaluasi manajer/bawahan yang tradisional.
Ini dapat mencakup penggunaan ke atas dan oleh rekan sejawat di samping
evaluasi oleh para manajer. Secara teoritis, banyak yang dapat dikatakan
tentang pendekatan ini, tetapi dalam praktiknya sistem ini akan berada dalam
kesulitan untuk menjadi terlalu berlebihan dan padat karya selain rentan
kepada semua kekurangan yang dianggap orang merupakan kelemahankelemahan dari baik proses-proses evaluasi ke atas ataupun evaluasi oleh
rekan sejawat. Konsekuensinya, hanya sedikit bukti ketertarikan kepada
evaluasi dengan multirater ini.
F. TOLOK UKUR EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
Sasaran dapat diketahui tingkat pencapaiannya, maka sasaran itu harus
dapat diukur (measurable). Agar dapat diukur, maka perlu adanya tolok ukur
(indikator). Pengukuran adalah aspek kunci dari manajemen kinerja atas
dasar bahwa 'apabila kita tidak dapat mengukumya maka kita tidak akan
dapat meningkatkannya'. Tak ada gunanya menetapkan sasaran atau standarstandar kinerja kecuali ada suatu perjanjian dan pemahaman bersama tentang
bagaimana kinerja dalam pencapaian sasaran atau standar-standar tersebut
akan diukur.
Ukuran-ukuran kinerja seharusnya dapat memberikan bukti tentang
apakah hasil yang dikehendaki telah tercapai atau tidak dan sejauh mana si
pemegang pekerjaan telah mencapai hasil tersebut. Ini akan menjadi dasar
untuk memberikan informasi umpan balik yang akan digunakan tidak hanya

EKMA4263/MODUL B

8.21

oleh para manajer, tetapi juga oleh para karyawan untuk memantau kinerja
mereka sendiri.
Seperti disebutkan di atas, maka salah satu syarat sasaran yang baik
adalah harus dapat diukur. Dengan adanya tolok ukur, tingkat keberhasilan
dalam pencapaian sasaran tersebut akan bisa diukur. Ukuran keberhasilan
sangat penting, baik dalam proses manajemen, dalam pekerjaan sendiri,
maupun dalam kehidupan pribadi. Ukuran keberhasilan adalah indikator
sukses atau tidaknya seseorang - manajer atau bukan - dalam pekerjaan dan
dalam hidupnya. Tanpa suatu ukuran akan sukar menentukan apakah kita
"telah berhasil" atau tidak. Cobalah renungkan apa maksudnya bila seseorang
berkata "... dalam beberapa tahun yang akan berkinerja tinggi, ia harus
menjadi orang terpandang". Apa tolak ukur (ukurannya)? Pekerjaan atau
urusan ukur mengukur hasil memang suatu hal yang sulit dan bisa merupakan
urusan yang rumit sehingga pertama-tama kita sebaiknya mengkaji dulu apa
sebenamya yang dimaksud dengan "ukuran" atau "tolak ukur" itu (Ruky,
2006).

1.

2.

3.

Ukuran
Mengukur berarti menyatakan sesuatu dengan angka-angka, contoh:
seorang yang dianggap raksasa untuk orang Indonesia, misalnya tinggi
2M dan beratnya 120 kg. b) si A adalah pelari tercepat Indonesia dewasa
ini karena berlari di bawah 10 detik untuk jarak 100 m. Menurut Lord
Kelvin, seorang ilmuwan dan negarawan lnggris, "Jika seseorang tidak
dapat menyatakan sesuatu dalam angka-angka maka tingkat pengetahuan
orang itu sebenamya masih rendah dan belum memuaskan." (Ruky,
2006).
Pengukuran dalam Praktik
Dalam praktik kita biasanya menggunakan cara di bawah ini:
Untuk:
Menggunakan:
Tinggi
Penggaris (mudah)
Berat
Timbangan (lebih sukar)
Inteligensia (Kecerdasan)
IQ Tes (lebih sukar lagi)
(Ruky, 2006).
Mengukur dengan alat ukur yang tepat disebut alat ukur itu valid (sahih).
Ukuran-Ukuran yang Biasa Digunakan dalam Proses Manajemen
pada Organisasi Bisnis
Dalam sebuah organisasi bisnis, ukuran-ukuran yang harus digunakan
adalah seperti yang dimuat dalam daftar di bawah ini.

8.22

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Lab a
Penjualan
Biaya
Absen
Keluhan langganan
Kecelakaan
Kerusakan
Volume produksi
Kerusakan mesin

- Rp ($)
- Rp ($)
- Rp ($)
- Hari
- Jumlah
- Jumlah
- Jumlah
-Ton
-Jam

Sumber: Ruky, 2006

Dalam hal ini maka ukuran-ukuran dari kepuasan pelanggan harus


disepakati seperti pengulangan atau pengembangan tingkat hubungan bisnis,
tidak adanya keluhan yang beralasan atau respons yang diterima dalam suatu
survei mengenai kepuasan konsumen. Ukuran-ukuran ini mungkin dapat
dihitung secara kuantitatif sebagai target-target ataupun standar-standar.
Ukuran-ukuran kinerja bagi seorang manajer pabrik barangkali dapat
dirangkumkan sebagai berikut.
1. Output: angka-angka produksi unit dan pemenuhan tenggat waktu
delivery.
2. Kualitas produk: angka statistik pengendalian kualitas menunjukkan
varian di luar batas yang telah ditentukan; jumlah keluhan yang
beralasan mengenai kualitas yang diterima dari konsumen.
3. Produktivitas: output per karyawannya; nilai tambah per karyawannya.
4. Pengendalian biaya: biaya per unit produksi; menjaga variasi dari biaya
standar agar tetap dalam batas yang diperbolehkan; menjaga agar tetap
berada dalam batas anggaran biaya umum yang disetujui; tingkat
pemborosan atau sisa bahan dalam hubungannya dengan anggaran.
5. Pengendalian stok: perbandingan inventaris dengan keseluruhan aset di
saat ini; pencapaian tingkat pelayanan konsumen yang disepakati;
jumlah kejadian kehabisan stok.
6. Pemanfaatan dari pabrik-pabrik dan mesin-mesin: presentasi dari
pemanfaatan; jumlah waktu menganggur.
7. Kesehatan dan keamanan kerja: tingkat frekuensi/keseriusan dari
kecelakaan kerja dan laporan audit keamanan kerja.
8. Hubungan karyawan: jumlah terjadinya pertikaian dan keluhan, hasil
dari penelitian mengenai sikap karyawan.

EKMA4263 / MODUL B

8.23

Disiplin kerja: angka absensi dan jam kerja, tindakan disipliner serta
pernyataan banding terhadapnya.
10. Pengembangan: pencapaian program-program fleksibilitas dan
kemajemukan keahlian.

9.

Ukuran-ukuran kinerja mungkin akan mengacu kepada hal-hal seperti


perolehan penghasilan, penjualan, output, jumlah unit yang diproses,
produktivitas, ongkos, jumlah antaran (delivery) pada suatu jangka waktu
tertentu, penggunaan pelayanan, kecepatan reaksi atau tanggapan, pencapaian
stan dar kualitas atau reaksi -reaksi konsumen/klien.
Sun Life, misalnya, menetapkan tiga kriteria berupa kualitas kerja,
output dan 'ketepatwaktuan' (yaitu berapa kasus yang dapat ditangani dalam
suatu jangka waktu tertentu). Ini semua diukur melalui suatu sistem informasi
manajemen. Cambridgeshire County Council telah mengidentifikasikan 4
(empat) macam pengukuran yang berbeda: uang, waktu, efek, dan reaksi.
1. Ukuran uang: termasuk memaksimalkan pendapatan, meminimalkan
pengeluaran dan meningkatkan tingkat basil.
2. Ukuran waktu: kinerja yang ditunjukkan dalam suatu kerangka jadwal
waktu kerja tertentu, jumlah catatan backlog dan kecepatan aktivitas atau
tanggapan.
3. Ukuran efek: termasuk penetapan suatu standar, perubah an perilaku (dari
para kolega, staf, klien ataupun konsumen), penyelesaian fisik dari suatu
pekerjaan dan tingkat dipergunakannya suatu layanan.
4. Reaksi: mengindikasikan bagaimana orang lain menilai si pemegang
pekerjaan dan karenanya merupakan suatu ukuran yang kurang objektif.
Reaksi dapat diukur melalui penilaian yang buruk, pemberian peringkat
kinerja oleh klien-klien ataupun konsumen-konsumen internal maupun
eksternal atau basil analisis terhadap komentar-komentar serta keluhankeluhan.
Penting sekali untuk menyepakati ukuran-ukuran kinerja ini pada waktu
yang sama dengan saat menentukan sasaran yang hendak dicapai. Hanya
inilah caranya agar suatu penilaian yang adil mengenai kemajuan dan
peningkatan dapat dibuat dan suatu penetapan ukuran-ukuran kinerja yang
berhasil akan memberikan dasar yang terbaik bagi umpan balik.
Berikut ini adalah garis-garis besar bagi penentuan ukuran -ukuran
kinerja:

8.24

1.
2.
3.
4.
5.

MANA.JEMEN KINER.JA

ukuran-ukuran itu harus berhubungan dengan hasil-hasil yang dicapai,


bukan usaha untuk mendapatkannya;
hasil-hasil tersebut harus berada di bawah kendali si pemegang
pekerjaan;
ukuran yang dipakai harus bersifat objektif dan dapat diamati;
data harus tersedia untuk pengukuran;
ukuran-ukuran yang sudah ada harus dipakai atau dimanfaatkan
bilamana mungkin.

Istilah ukuran-ukuran kinerja dan indikator-indikator kinerja sering


dipakai dengan saling menggantikan. Akan tetapi, beberapa organisasi
membedakan di antara keduanya dengan memakai istilah ukuran-ukuran
kinerja untuk hasil-hasil yang dapat diukur secara kuantitatif dan indikatorindikator kinerja untuk situasi di mana hasilnya hanya dapat dinilai secara
kualitatif berdasarkan perilaku yang dapat diamati. Contohnya, kinerja di
bidang penjualan dapat dihubungkan dengan ukuran-ukuran kinerja dalam
bentuk angka-angka penjualan. Tetapi, dampak yang diberikan oleh si
pemegang pekerjaan terhadap orang lain akan dihubungkan dengan indikatorindikator kinerja untuk menetapkan reaksi yang bagaimana seharusnya
ditimbulkan oleh si pemegang pekerjaan itu. Indikator semacam itu mungkin
menyatakan: 'Kinerja dianggap dapat diterima apabila para manajer lini
menyatakan kepuasannya atas kecepatan dan akurasi dari informasi
pengendalian'.
Pendekatan dalam menetapkan indikator-indikator kinerja ini sama
dengan yang dipergunakan pada ukuran-ukuran kinerja sebagaimana
diuraikan di atas. Pada praktiknya, sedikit sekali organisasi yang mau
bersusah-payah untuk memperbedakan antara indikator dengan ukuran
kinerja, yang dengan mudah dapat menghasilkan suatu pembedaan tanpa
perbedaan yang sesungguhnya.

1.

Masalah Ketepatan (Accuracy) dalam Ukuran


Alat ukur yang baik adalah alat ukur yang memenuhi syarat validitas dan
reliabilitas. Alat ukur dinyatakan valid jika alat itu cocok dengan apa yang
ingin diukur. Contoh: menimbang berat emas dengan timbangan emas adalah
contoh alat ukur yang valid. Akan tetapi, jika menimbang emas dengan
timbangan badan maka alat ukur tersebut dinyatakan tidak valid karena tidak
sesuai dengan peruntukannya.

8.25

EKMA4263/MODUL B

Alat ukur yang valid belum tentu menghasilkan pengukuran yang akurat
(tepat) dan konsisten. Oleh sebab itu, alat ukur juga harus reliable. Alat ukur
dinyatakan reliable apabila digunakan berkali-kali untuk mengukur
menghasilkan ukuran yang sama (ajek atau konsisten). Contoh: berkali-kali
kita menimbang emas dengan timbangan emas yang hasilnya selalu sama.

2.

Tolak Ukur Hasil Kerja untuk Pekerjaan "Pendukung" (Supporting)


Diakui oleh para pakar bahwa bagi fungsi Staf dan Penasihat lebih sulit
untuk menetapkan tolok ukur. Untuk menggambarkan hal ini, ambillah
contoh seorang Akuntan Pabrik yang menetapkan: "Dukungan data untuk
manajer lini" sebagai salah satu tolok ukurnya adalah sebagai berikut.
a. Control statements diterbitkan ke manajer lini sesegera mungkin setelah
periode yang dimaksudkan berakhir (suatu tolok ukur waktu).
b. Control information dalam jumlah yang cukup disediakan untuk manajer
yang berkepentingan (suatu indikator kuantitas).
c. Cost information yang telah disiapkan, dipakai dan memperoleh dampak
yang diinginkan terhadap pembiayaan (cost), (suatu indikasi bagaimana
baiknya dan standar).
d. Biaya yang minimal dalam membuat "Laporan Biaya" (sebuah indikator
biaya yang harus diperlukan) (Ruky, 2006).
Daftar tersebut di atas, walaupun kelihatannya berguna, tetapi tidak
menjelaskan hasil yang dapat dituntut darinya dan oleh karena itu akan lebih
efektif bila formatnya berbentuk seperti tabel di bawah ini.
Tabel 8.1.
Tugas, Tolok Ukur, dan Standar

Tugas

Tolok Ukur

Standar

Memberikan
seJVice data bagi
manajer lini

Jumlah waktu yang


dibutuhkan untuk
menerbitkan control
statements mingguan.
Jumlah standar dalam
mana informasi kontrol
disediakan.
Jumlah variance yang
dijelaskan dalam
control statements.

Tidak lebih lambat dari dua minggu


selesai periode yang dimaksudkan.

Semua standar yang telah disetujui


dalam anal isis tugas tahunan.
Setiap variance akan ada
keterangan tentang alasannya serta
pertanggungjawabannya.

8.26

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Tugas

Tolok Ukur
Variance dari jumlah
biaya dengan
anggaran.
Biaya per tahun untuk
membuat control
statements.

Standar
Pengeluaran dikontrol dalam 5/o di
luar anggaran.
Tenaga administrasi dan alat-alat
tulis tidak memakan biaya lebih dari
$8.000

Sumber: Ruky, 2006

Pengukuran memerlukan pengumpulan data kinerja untuk dapat


menetapkan titik awal ataupun garis dasar. Untuk dapat meningkatkan kinerja
kita harus tahu bagaimana keadaan kinerja itu sekarang.
Seringkali dikatakan orang bahwa apa yang bisa dikelola harus dapat
pula diukur. Akan tetapi, ada juga benarnya bahwa pada beberapa pekerjaan,
terdapat beberapa hal yang tidak dapat diukur sedangkan apa yang bisa
diukur tidak mempunyai arti apa-apa.
Pengukuran jelas akan lebih mudah apabila target finansial, penjualan
dan produksi dapat ditetapkan. Subjektivitas jelas akan meningkat ketika
dipergunakan sasaran kualitatif. Akan tetapi, masih mungkin untuk
bersepakat mengenai standar yang tegas bagi kinerja yang menjabarkan
kondisi suatu pekerjaan telah dilakukan dengan baik. Misalnya, pengukuran
kualitas pelayanan dan kepuasan pelanggan. Anggapan bahwa kinerja
karyawan hendaknya diukur, berdasarkan kepuasan pelanggan, atau
pengumpulan pendapat pelanggan melalui telepon, merupakan suatu hal yang
sudah amat dikenal di sektor-sektor retail, dan jasa. Pendekatan tersebut telah
banyak diterapkan di negara-negara maju. Manajemen kinerja kini
mendukung Total Quality Management (TQM) dan inisiatif pelayanan
pelanggan dengan ukuran kinerja yang jelas.
Pengukuran kompetensi dicapai dengan menggunakan skala penilaian
yang didasarkan kepada keperilakuan, yang menguraikan secara rinci
berbagai perilaku yang menunjukkan keberhasilan bagi suatu peran tertentu.
Ini perlu didasarkan kepada suatu proses penelitian terhadap orang yang
terlibat.

EKMA4263/MODUL B

--

---. _
6

-- - =-- ~

..
-,.,..,.

8.27

LATI HAN

hi -

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan beriku t!
1)
2)
3)
4)
5)

Apakah tujuan evaluasi manajemen kinerja?


Apa manfaat basil evaluasi manajemen kinerja?
Sebutkan unsur-unsur sistem pendukung evaluasi manajemen kinerja!
Siapa saja pelaku evaluasi manajemen kinerja?
Sebutkan tolok ukur evaluasi sistem manajemen kinerja!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

2)

3)

4)
5)

Tujuan antara lain adalah untuk: (a) pengembangan SDM, (b) pemberian
Reward, (c) memotivasi SDM, (d) perencanaan SDM, (e) pemberian
kompensasi, dan (f) peningkatan komunikasi efektif.
Manfaatnya adalah untuk: (a) perencanaan pengembangan dan karier,
(b) mempertimbangkan tindakan yang harus diambil, (c) penentuan
gaji/upah, (d) merekomendasi pelatihan, (e) promosikan atau sanksi, (f)
memotivasi, (g) meningkatkan kompetensi, dan (h) mengefektifkan
komunikasi.
Unsur-unsur sistem pendukungnya adalah: (a) pengukuran kinerja, (b)
evaluasi basil pengukuran yang didapatkan, (c) diagnosis untuk
mengidentifikasi proses perbaikan, dan (d) tindak lanjut.
Pelakun ya adalah: diri sendiri, (a) ba wah an, (b) atasan, (c) ternan
sejawat, (d) kombinasi (a) sampai (c) atau disebut multi-evaluator.
Tolok ukurnya adalah: (a) output, (b) kualitas produk, (c) produktivitas
output, (d) pengendalian biaya, (e) pengendalian stok, (f) pemanfaatan
pabrik dan mesin-mesin, (g) kesehatan dan keamanan kerja, dan (h)
pengembangan program.

8.28

MANA.JEMEN KINER.JA

RANG KUMA N;__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Evaluasi dapat disamakan dengan penaksiran (appraisal),


pemberian angka (rating), dan penilaian (assement) (Anonim, 2000).
Evaluasi manajemen kinerja adalah kegiatan untuk menilai atau melihat
keberhasilan atau kegagalan manajemen kinerja.
Evaluasi manajemen kinerja antara lain bertujuan untuk: (1)
pengembangan SDM, (2) pemberian reward, (3) memotivasi SDM, (4)
perencanaan SDM, (5) pemberian kompensasi, dan (6) peningkatan
komunikasi efektif. Manfaat basil evaluasi manajemen kinerja lain
adalah untuk: (1) perencanaan pengembangan dan karier, (2)
mempertimbangkan
tindakan yang harus diambil, (3) penentuan
gaji/upah, (4) merekomendasi pelatihan, (5) promosikan atau sanksi,
(6) memotivasi, (7) meningkatkan kompetensi, (8) mengefektifkan
komunikasi. Unsur-unsur sistem pendukung evaluasi manajemen kinerja
adalah ( 1) pengukuran kinerja, (2) evaluasi hasil pengukuran yang
didapatkan, (3) diagnosis untuk mengidentifikasi proses perbaikan, dan
(4) tindak lanjut yang harus dilakukan. Pelaku evaluasi manajemen
kinerja adalah (1) diri sendiri, (2) bawahan, (3) atasan, (4) ternan
sejawat, (5) kombinasi (1) sampai (5) atau disebut multi-evaluator.
Tolok ukur evaluasi manajemen kinerja adalah (1) output, (2) kualitas
produk, (3) produktivitas output, (4) pengendalian biaya, (5)
pengendalian stok, (6) pemanfaatan pabrik dan mesin-mesin, (7)
kesehatan dan keamanan kerja, dan (8) pengembangan program.

TES

FORMATIF

1- - - - - - - - - - - - - - - -

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Tujuan evaluasi manajemen kinerja an tara lain adalah untuk ....
A. merencanakan SDM
B. memberdayakan SDM
C. mendayagunakan SDM
D. meningkatkan SDM
2)

Manfaat basil
meningkatkan ....
A. upah/gaji
B. kompetensi

evaluasi

manajemen

kinerja

adalah

untuk

EKMA4263/MODUL B

8.29

C. kualifikasi
D. karier
3)

Salah satu unsur-unsur sistem pendukung evaluasi manajemen kinerja


adalah ....
A. penilaian kinerja
B. perbaikan kinerj a
C. pengukuran kinerja
D. umpan balik kinerja

4)

Salah satu pelaku evaluasi manajemen kinerja adalah ....


A. diri sendiri
B. orang lain
C. pelanggan perusahaan
D. pemilik perusahaan

5)

Tolok ukur evaluasi manajemen kinerja antara lain adalah ....


A. perencanaan program
B. pelaksanaan program
C. evaluasi program
D. pengembangan program.

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

8.30

MANA.JEMEN Kl NER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Umpan Balik Manajemen Kinerja


odul ini membahas umpan balik manajemen kinerja, penyebab kinerja
rendah, dan upaya tindak Ianjut.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami umpan
balik manajemen kinerja.
Setelah mengikuti kuliah In I, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan:
1. umpan balik manajemen kinerja,
2. cara memberikan umpan balik,
3. penyebab kinerja rendah, dan
4. upaya tindak lanjut.

A. UMPAN BALIK MANAJEMEN KINERJA


Umpan balik dapat didefinisikan sebagai informasi tentang perilaku
masa lalu, disampaikan sekarang, yang mungkin mempengaruhi perilaku di
waktu yang akan datang. Umpan balik adalah informasi tentang proses
pelaksanaan kinerja individu, kelompok, dan organisasi dalam rangka
pencapaian tujuan (Wibowo, 2010). Selanjutnya dijelaskan oleh Wibowo
(2010), umpan balik pada tingkat individu dan kelompok dimaksudkan untuk
mengetahui tingkat kemampuan individu atau kelompok dalam
menyelesaikan tugasnya dibandingkan dengan standar yang berlaku.
Sedangkan umpan balik pada tingkat organisasi berkenaan dengan
monitoring apakah terjadi penyimpangan (deviasi) antara perencanaan
dengan pelaksanaan dan memprediksi pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Jika terjadi penyimpangan, perlu ditetapkan tindakan
yang harus dilakukan untuk mengoreksinya sehingga tujuan organisasi tetap
dapat dicapai.
Umpan balik menurut Wibisono (2010) mempunyai 2 (dua) fungsi yaitu
fungsi instruksional dan moti vasional. Fungsi instruksional adalah umpan
balik yang memberikan teguran atau petunjuk kepada karyawan tentang
bagaimana memperbaiki kinerjanya. Umpan balik motivasional adalah
umpan balik berupa janji memberikan reward jika kinerja karyawan
meningkat. Jika umpan balik dihargai positif, maka akan dapat meningkatkan
moti vasi karya wan untuk lebih berprestasi.

EKMA4263/MODUL B

8.31

Pengukuran diikuti oleh umpan balik sehingga orang dapat memantau


kinerja mereka dan, di mana perlu, mengambil tindakan korektif. Sebanyak
mungkin umpan balik itu harus merupakan sesuatu yang dihasilkan sendiri.
Falsafah manajemen
kinerja menekankan pentingnya karyawan
merencanakan bagaimana mereka dapat mencapai sasarannya dan kemudian
memperoleh umpan balik itu sendiri. Perkembangan yang amat pesat dari
sistem informasi manajemen pada tahun-tahun belakangan ini telah
meningkatkan kapasitas untuk tersedianya umpan balik secara kuantitatif dan
tepat waktu. Misalnya, sistem manufakturing seluler yang menggunakan
mesin yang dikendalikan secara numerik oleh komputer dapat menghasilkan
umpan balik yang seketika bagi kelompok-kelompok kerja yang otonom
dalam tiap unit kerja yang menggunakan sistem tersebut (Surya Dharma,
2005).
Mencapai output yang telah disepakati adalah suatu manifestasi yang
jelas dari komitmen organisasi kepada para individu, dan sebaliknya.
Barangkali ini adalah bidang yang paling memprihatinkan para manajer.
Banyak di antara mereka yang tidak suka melakukan kritik. Evaluasi kinerja
tidak boleh dipandang sebagai suatu kesempatan untuk mempersalahkan
seseorang atas suatu kegagalan atau kesalahan di masa lalu. Jika seseorang
harus diberi pengertian tentang tanggung jawab atas kegagalan memenuhi
standar atau mencapai sasaran. Hal tersebut harus dilakukan pada saat
kesalahan itu terjadi, jangan ditunggu untuk dibicarakan pada pertemuan
evaluasi.
Kebanyakan orang menyukai umpan balik yang lebih transparan
sehingga mereka mengetahui di mana mereka berdiri. Mereka ingin tahu
kapan mereka melakukan sesuatu dengan baik dan kapan mereka dianggap
tidak melakukannya dengan baik, sekalipun, pada kasus yang terakhir ini,
hanya sekedar untuk dapat mengetahui keadaan yang sebenarnya saja.
Suatu pertemuan evaluasi kinerja tanpa adanya kritik akan dipandang
oleh kebanyakan orang sebagai hal-hal yang formalitas hanya sedikit orang
yang percaya bahwa mereka telah menunjukkan kinerja yang konsisten pada
tingkatan tertinggi dalam semua aspek pekerjaan mereka. Karyawan dapat
menerima bahwa umpan balik dapat bisa positif ataupun negatif.
Bagaimanapun, riset telah menunjukkan kebanyakan orang bisa mengatasi,
dan mau berbuat sesuatu tentang, kritikan dalam dua atau tiga aspek dari
pekerjaannya tetapi tidak lebih dari itu.

8.32

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Kalau ada aspek dari pekerjaan yang harus dikritik, maka kritikan itu
harus dilakukan secara konstruktif. Ini artinya memastikan bahwa kinerjanya
yang dikritik dan bukan orangnya. Kritikan itu sendiri tidak boleh dipandang
sebagai suatu tujuan akhir. Sasaran kritikan itu adalah untuk menghasilkan
perubahan yang positif dalam kinerja. Oleh karena itu, penting sekali untuk
langsung kepada pokok permasalahannya, mendapat tanggapan dari yang
bersangkutan dan langsung merencanakan bagaimana melakukan perubahan.
Dalam perekayasaan sistem, umpan balik menyampaikan informasi
mengenai kinerja dari satu bagian sistem kepada bagian yang lebih awal
dalam sistem tersebut guna menghasilkan tindakan korektif ataupun memulai
sistem baru.
Setidaknya pada aspek ini, manajemen kinerja memiliki beberapa
karakteristik sebuah sistem, dalam arti ia memberikan kemungkinan
informasi dipresentasikan (diumpanbalikkan) kepada kinerja seseorang, dan
dapat membantu memahami seberapa baik mereka telah bekerja dan seberapa
efektif perilaku selama ini. Tujuannya adalah supaya umpan balik dapat
menimbulkan pemahaman sehingga tindakan yang tepat dapat diambil. Ini
bisa berupa tindakan korektif bilamana umpan balik mengungkapkan bahwa
ada sesuatu yang salah atau, secara lebih positifnya, tindakan yang diambil
agar kesempatan yang diungkapkan oleh umpan balik tersebut dapat
dipergunakan sebaik mungkin.
Para perekayasa sistem merancang sistem yang dapat mengatur dirinya
sendiri yang menghasilkan umpan baliknya sendiri dan memberikan respons
terhadap informasi ini atas kemauannya sendiri. Prinsip yang sama dapat
diterapkan juga pada manajemen kinerja - para individu dapat didorong
untuk memahami ukuran kinerja yang tersedia agar mereka pakai dan dapat
menghasilkan umpan balik sendiri dan menyusun rencana sendiri bagi
peningkatan dan pengembangan.
Umpan balik yang menghasilkan dirinya sendiri seperti itu adalah sebuah
ciri yang amat disukai dalam proses manajemen kinerja, akan tetapi akan
selalu ada kebutuhan akan para manajer, kolega, dan kadang-kadang,
penasihat internal atau eksternal untuk memberikan umpan balik berdasarkan
pengamatan serta pemahaman mereka sendiri.
Umpan balik dalam manajemen kinerja selalu bersifat faktual. Ia
merujuk kepada basil, kejadian, insiden kritis, dan perilaku signifikan yang
telah mempengaruhi kinerja dengan suatu cara tertentu. Umpan balik tersebut
harus diakui dan diterima oleh para individu sebagai suatu fakta dan bukan

EKMA4263/MODUL B

8.33

opini. Tentu saja masih ada ruang bagi berbagai interpretasi terhadap fakta,
akan tetapi interpretasi semacam itu harus dimulai dari suatu situasi yang
nyata sebagaimana dilaporkan dalam sebuah umpan balik dan bukan dari
pandangan subjektif dari si pemberi umpan balik.

B. CARA MEMBERIKAN UMPAN BALIK

1.

2.

3.

4.

5.

Cara memberikan umpan balik adalah sebagai berikut.


Bangun umpan balik itu sebagai bagian dari pekerjaan.
Agar efektif umpan balik harus menjadi bagian integral dari pekerjaan
atau diberikan dalam jangka waktu 48 jam dari aktivitas yang terjadi.
Berikan umpan balik tentang kejadian yang sesungguhnya.
Umpan balik harus diberikan terhadap basil yang sesungguhnya atau
perilaku yang diamati. Ia tidak boleh didasarkan kepada perkiraan
mengenai alasan dari suatu perilaku. Anda harus, misalnya, berkata:
'Kita menerima keluhan dari konsumen bahwa kamu telah berlaku kasar,
apa komentar kamu tentang hal ini', dan bukannya: 'Kamu cenderung
untuk bersikap agresif'.
Uraikan, jangan menghakimi.
Umpan balik harus dipresentasikan sebagai suatu uraian mengenai apa
yang terjadi, jangan disertai oleh sikap menghakimi. Kalau Anda mulai
dengan mengatakan: 'Saya menerima informasi bahwa kamu telah
berlaku kasar kepada salah satu konsumen kita, kami tidak bisa
menolerir perilaku semacam itu' maka Anda akan dengan seketika
memancing timbulnya perlawanan dan prasangka terhadap kesempatan
bagi usaha mendorong terjadinya peningkatan.
Rujuklah suatu perilaku yang spesifik.
Hubungkan semua umpan balik Anda kepada butir-butir spesifik dari
perilaku. Jangan mengikuti untuk menimbulkan perasaan atau kesan
yang sifatnya umum.
Ajukan pertan yaan!
Jangan membuat pernyataan, tetapi ajukanlah pertanyaan: 'menurut
kamu mengapa hal ini terjadi?'; 'Apakah menurut kamu ada cara lain
untuk menangani situasi ini?'; 'Menurut kamu bagaimana kira-kira kamu
akan menangani situasi semacam ini di masa depan?'.

8.34

6.

7.

8.

MANA.JEMEN KINER.JA

Pilih persoalan-persoalan kunci!


Pilihlah persoalan kunci dan batasi diri Anda pada hal-hal itu! Ada batas
mengenai berapa banyak kritik yang dapat diterima oleh seseorang,
kalau Anda berlebihan maka ia akan menutup diri dan Anda tidak akan
menghasilkan apa-apa.
Harus fokus.
Fokuskanlah kepada aspek kinerja yang dapat ditingkatkan oleh
individu. Akan hanya membuang waktu saja kalau kita berkonsentrasi
kepada bidang-bidang di mana individu yang bersangkutan hanya dapat
berbuat sedikit ataupun tidak dapat melakukan apa-apa.
Berikanlah umpan balik yang positif.
Berikanlah umpan balik pada hal-hal yang telah dikerjakan oleh individu
dengan baik di samping bidang-bidang yang dapat ditingkatkan.
Kemungkinan orang akan berupaya secara positif untuk meningkatkan
kinerja mereka dan mengembangkan keahlian kalau mereka merasa
diberdayakan oleh proses tersebut.
Terdapat 7 (tujuh) syarat untuk membuat umpan balik yang baik
menurut Kreitner & Kinicki (2001) adalah:
a. mengaitkan umpan balik pada tujuan kinerja yang ada dan harapan
yang jelas,
b. memberikan umpan balik secara khas, terikat pada perilaku yang
dapat diamati atau hasiln ya terukur,
c. mengaitkan umpan balik dengan bidang yang menjadi basil utama,
d. memberikan umpan balik secepat mungkin,
e. memberikan umpan balik positif bukan hanya pada hasil kerja tetapi
juga pada proses kerja,
f. memusatkan umpan balik pada kinerja bukan pada kepribadian, dan
g. umpan balik berdasarkan informasi yang akurat dan dapat dipercaya
(kredibel).

Konseling dideskripsikan oleh Amstrong (1994) sebagai aktivitas di


tempat kerja di mana individu menggunakan seperangkat keahlian dan teknik
untuk membantu individu lainnya memikul tanggung jawab untuk mengelola
pengambilan keputusannya sendiri, baik yang berhubungan dengan pekerjaan
maupun bersifat pribadi'. Oleh karenanya, konseling amat penting dalam
manajemen kinerja. Esensinya adalah membantu orang untuk menolong

EKMA4263 / MODUL B

8.35

dirinya sendiri dan relevan pada pengembangan diri sendiri. Apa-apa yang
dicari sendiri oleh seseorang, dengan memperoleh bimbingan di mana perlu,
akan memiliki dampak yang lebih besar daripada sesuatu yang disodorkan
saja kepada mereka oleh para manajernya.
Milcovich & Wigdor (1999) menyatakan bahwa hampir semua manajer
terlibat dalam aktivitas yang dapat digolongkan sebagai konseling sebagai
bagian dari kehidupan kerja mereka yang normal. Oleh karenanya, ia adalah
sebuah komponen alamiah dari manajemen kinerja - suatu aktivitas seharihari yang dapat timbul dari umpan balik seketika.
Proses konseling sebagaimana diuraikan oleh The Institute of Personel
Management terdiri atas 3 (tiga) tahapan, yaitu
1. pengakuan dan pemahaman terhadap indikator dari masalah,
2. pemberdayaan memungkinkan karyawan untuk mengenali masalah
mereka sendiri dan mendorong untuk mengekspresikannya, dan
3. memberikan sumber daya untuk mengelola masalah termasuk
memutuskan siapa yang paling baik untuk bertindak dalam memberikan
konseling.

1.
2.
3.

Egan (1990) memberikan 3 (tiga) tahap dalam konseling, yaitu


mendengar, memahami, dan berkomunikasi;
mengubah sudut pandang individu; dan
mengimplementasikan tindakan.

The Institute of Personel Management membuat daftar konseling sebagai


berikut.
1. ldentifikasi masalah: mengenali masalah -masalah apa saja yang ada.
2. Bertanya secara terbuka untuk mendapatkan pendapat karyawan.
3. Mendengarkan secara aktif yaitu menjadi pendengar yang baik untuk
mendapatkan data yang objektif.
4. Sensitif (peka) terhadap kepercayaan, nilai -nilai, tradisi yang dianut
karyawan.
5. Refleksi, yaitu mampu becermin dari peristiwa sekarang untuk perbaikan
masa yang akan datang.
6. Empati yaitu pandai merasakan perasaan karyawan.
7. Ketidakterlibatan, yaitu kemampuan untuk bertindak netral.
8. Ketulus an yai tu ikhlas dalam bekerj a.

8.36

MANA.JEMEN KINER.JA

9.

Keyakinan yaitu percaya bahwa setiap karyawan mampu menyelesaikan


masalahn ya sendiri.
Coaching adalah suatu pendekatan individu untuk membantu orang
mengembangkan kompetensinya. Kebutuhan akan coaching dapat muncul
dari evaluasi kinerja resmi atau pun tidak resmi. Coaching bagian dari proses
normal manajemen yaitu:
1. membuat orang sadar akan seberapa baik kinerjanya,
2. memastikan karyawan mengetahui dan menyelesaikan tugasnya dengan
baik,
3. menggunakan situasi apa pun yang muncul sebagai kesempatan untuk
belajar,
4. mendorong karyawan melihat masalah-masalah setingkat lebih tinggi
dan cara menyelesaikannya,

1.
2.
3.
4.
5.

6.

Coaching akan efektif jika:


coacher memahami bahwa perannya untuk membantu karyawan belajar,
karyawan termotivasi untuk belajar,
karyawan dibimbing tentang hal-hal yang harus dipelajari dan diberi
umpan balik tentang kinerjanya,
karyawan terlibat aktif dengan coachemya,
coacher menjadi pendengar yang baik untuk memahami kebutuhan
karyawan, dan
coacher dan karyawan menggunakan pendekatan yang konstruktif,
saling membutuhkan, dan saling bekerja sama.

Keahlian yang diperlukan oleh seorang manajer untuk melaksanakan


suatu proses manajemen kinerja seringkali terlalu diremehkan. Mereka perlu
tahu bagaimana menetapkan sasaran yang jelas, dapat diukur dan dapat
dicapai. Mereka perlu tahu bagaimana mendefinisikan dan mengevaluasi
persyaratan kompetensi. Mereka harus dapat menyediakan umpan balik yang
membantu, bukan hanya bagaimana menghargai apa yang telah dicapai
bawahannya pada rapat evaluasi (yang merupakan hal yang mudah), tetapi
juga bagaimana membimbing mereka dan membantu mereka mengenali
kinerja mereka berada di bawah standar dan perlu diperbaiki (yang bisa jadi
lebih sulit).

EKMA4263/MODUL B

8.37

C. PENYEBAB KINERJA RENDAH

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

1.
2.
3.
4.

Kepemimpinan yang lemah dengan indikator negatif sebagai berikut.


Tidak dapat mencapai kinerja yang tinggi dari tim.
Gagal mengklarifikasikan sasaran atau standar kinerja.
Tidak memberikan perhatian yang cukup kepada kebutuhan individu dan
kelompok.
Tidak memantau maupun memberikan umpan balik yang efektif
terhadap kinerja.
Tidak konsisten dalam memberikan imbalan bagi kinerja yang baik dan
mengambil tindakan bagi mereka yang berkinerja kurang.
Komunikasi dengan bawahan jelek.
Tidak mampu mengembangkan dan memberdayakan bawahan.
Perilaku negatif atasan dan bawahan dengan indikator sebagai berikut.
Moti vasi berprestasi rendah.
Dampak negatif terhadap basil.
Kelemahan dalam menganalisis masalah.
Tidak mampu berpikir strategis (strategic thinking) untuk jangka
panJang.
Tidak mampu berpikir kreatif.
Tidak tegas.
Tidak memiliki kemampuan manajerial dan kepemimpinan.
Hubungan interpersonal jelek.
Kemampuan untuk berkomunikasi jelek.
Kemampuan untuk beradaptasi dan mengatasi perubahan dan tekanan
jelek.
Kemampuan untuk merencanakan dan mengendalikan proyek jelek.
Kuantitas pekerjaan rendah.
Kualitas pekerjaan rendah.
Kejujuran rendah.
Ketaatan (kedisiplinan) rendah.
Inisiatif rendah.
Kecerdasan rendah.
Integritas rendah.

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

8.38

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Elemen-elemen organisasi kurang bahkan tidak berfungsi dengan


indikator sebagai berikut.
1. Teknologi (peralatan, sarana dan prasarana, metode kerja, proses kerja)
yang digunakan tidak tepat atau ketinggalan jaman, tidak memadai.
2. Kualitas input (termasuk material atau bah an baku) rendah,
3. Kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out ternpat
kerja dan kebersihan) rendah.
4. Iklim dan budaya organisasi (termasuk supervisi dan kepemimpinan)
tidak mendukung.
5. Sis tern kompensasi dan imbalan tidak adil, tidak berbasis kinerja.
6. Kompetensi sumber daya manusia rendah.
7. Komitmen sumber daya manusia rendah.

D. UPAYA TINDAKLANJUT
Menurut Amstrong (1994) ada 5 (lima) langkah dasar yang diperlukan
untuk mengelola pegawai yang berkinerja rendah, yaitu sebagai berikut.

1.

Mengidentifikasikan dan Merumuskan Masalah yang Ada


Analisis umpan balik sejauh mungkin, dapat mendiskusikan kekurangan
yang dihadapi karyawan. Umpan balik dapat diberikan oleh manajer, tetapi
dapat pula dibuat seolah-olah merupakan bagian dari pekerjaan. Ini terjadi
bilamana karyawan sadar akan sasaran serta standar mereka, tabu ukuran
kinerja yang akan dipakai dan dapat menerima umpan balik secara otomatis
atau mempunyai akses untuk mendapatkannya. Dengan demikian, mereka
akan berada pada posisi untuk dapat mengukur dan menilai kinerja mereka
sendiri dan, kalau mereka terlatih dengan baik dan termotivasi dengan baik,
dapat mengambil tindakan korektif. Dengan kata lain, terdapat suatu sistem
umpan balik yang mengatur dirinya sendiri. Ini adalah sebuah situasi yang
harus diusahakan oleh seorang manajer atas dasar prinsip pencegahan lebih
baik daripada pengobatan (prevention is better than cure).
2.

Tetapkan Alasan suatu Kegagalan/Kekurangan


Ketika mencari alasan atas kegagalan ataupun kekurangan, para manajer
tidak boleh secara kasar mencoba menyalahkan seseorang. Tujuan sebaiknya
manajer dan karyawan secara bersama-sama mengidentifikasi fakta yang
menyebabkan timbulnya permasalahan tersebut. Berdasarkan analisis faktual

EKMA4263/MODUL B

8.39

inilah keputusan dapat dibuat tentang apa yang harus dilakukan oleh
individu, manajer atau keduanya secara bersama.
Penting sekali untuk pertama sekali mengidentifikasi sebab yang bersifat
eksternal dari pekerjaan itu dan berada di luar kendali baik manajer maupun
karyawan. Berbagai faktor yang berada di bawah kendali karyawan dan/atau
manajer kemudian dapat dipertimbangkan. Apa yang perlu ditetapkan adalah
sejauh mana alasan dari terjadinya permasalahan tersebut disebabkan oleh
karyawan. Misalnya permasalahan disebabkan oleh tidak:
a. menerima dukungan atau bimbingan yang cukup dari manajer,
b. memahami sepenuhnya apa yang diharapkan untuk dikerjakan,
c. dapat melakukannya karena kemampuan,
d. tahu bagaimana melakukannya karena keahlian, dan
e. mau melakukannya karena sikap.

3.

Tentukan dan Sepakati Tindakan yang Diperlukan


Tindakan dapat diambil oleh individu, manajer ataupun keduanya, yang
meliputi beberapa hasil sebagai berikut.
a. Mengambil langkah untuk meningkatkan keahlian dan mengubah
perilaku individu.
b. Mengubah sikap terserah kepada yang bersangkutan selama mereka bisa
menerima bahwa sikapnya perlu diubah. Tantangan bagi manajer bahwa
orang tidak akan mengubah sikapnya hanya karena mereka disuruh
begitu. Mereka hanya dapat dibantu untuk memahami bahwa perubahan
terhadap perilaku akan menguntungkan tidak hanya bagi organisasi,
tetapi juga bagi mereka sendiri. Suatu pendekatan konseling akan lebih
baik sebagai usaha merubah sikap seseorang.
c. Memberikan lebih banyak dukungan atau bimbingan.
d. Memperjelas harapan - bersama.
e. Mengembangkan kemampuan dan keahlian - bersama, dalam arti bahwa
karyawan yang bersangkutan memang diharapkan untuk mengambil
langkah untuk mengembangkan diri sendiri tetapi para manajer dapat
memberikan bantuannya dalam bentuk bimbingan, pengalaman
tambahan atau pelatihan. Apapun tindakan yang disepakati kedua belah
pihak harus memahami bagaimana mereka tahu bahwa tindakan itu telah
berhasil. Pengaturan umpan balik dapat dibuat, tetapi karyawan harus
dirangsang untuk memantau kinerja mereka sendiri dan mengambil
tindakan lebih lanjut sesuai dengan yang dibutuhkan.

8.40

MANA.JEMEN Kl NER.JA

4.

Memberikan Somber Daya Bagi Tindakan Terse but


Memberikan coaching, pelatihan, bimbingan, pengalaman atau fasilitas
yang diperlukan untuk memungkinkan tindakan yang telah disepakati
bersama dapat terjadi.

5.

Memantau dan Memberikan Umpan Balik


Baik manajer maupun karyawan memantau kinerja, memastikan bahwa
umpan balik diberikan atau didapatkan dan dianalisis, dan mencapai
kesepakatan mengenai tindakan lebih lanjut yang mungkin diperlukan.

Terdapat dua aspek yang berbeda dalam tindakan perbaikan yang harus
dilakukan, yaitu aspek teknis dan aspek strategis. Dalam aspek teknis, fokus
biasanya ditujukan pada jangka pendek, seperti jika didapatkan bahwa
produksi tidak tepat maka variabel kinerja penyebab yang dapat diperbaiki,
misalnya,
menyangkut
keandalan
perencanaan
produksi
atau
ketidakdisiplinan karyawan. Sebab-sebab untuk setiap variabel kinerja dapat
unik di setiap perusahaan, sehingga perbaikan harus disesuaikan dengan
kondisi masing-masing perusahaan (Wibisono, 2006).
Aspek strategis lebih berfokus pada pengambilan keputusan di level
manajemen yang lebih tinggi dan untuk jangka panjang. Aspek-aspek
perbaikan pada perspektif sumber daya, biasanya bersifat strategis. Sebagai
contoh, jika didapatkan bahwa kualifikasi tenaga kerja yang dimiliki tidak
dapat mendukung kompetisi secara global, maka diperlukan sumber daya
insani baru yang lebih kompetitif. Namun demikian, keputusan untuk
merekrut sumber daya insani yang memenuhi syarat secara internasional
merupakan keputusan strategis karena akan berdampak pada ongkos yang
besar. Oleh karena itu, diperlukan trade-offs (pilihan prioritas) pada
pengambilan tindakan yang bersifat strategis (Wibisono, 2006).
Dalam Gambar 8.3 di bawah ini diperlihatkan bahwa pengukuran
kinerja, evaluasi kinerja, diagnosis, dan tindak lanjut merupakan sebuah
siklus yang tertutup. Hal ini merupakan tugas yang terintegrasi yang
membutuhkan kerja sama antara karyawan di level operasi, manajemen dari
semua departemen, pemasok, dan lain-lain. Bahkan jika perbaikan yang akan
dilakukan menyangkut aspek strategis, sering kali dibutuhkan analisis makro
yang menyangkut kebijakan pemerintah, dukungan lembaga keuangan, dan
banyak faktor-faktor eksternallainnya (Wibisono, 2006).

8.41

EKMA4263/MODUL B

1 . !:=
- ==~-r====''

.-

..... ...

Evafuasj ffes1rFenguf{uran

. f~ndarn~erltal

..

.
.

-.

aarK~Iaf!iuttan

_..

---

Pr.oses P.erball<an-.: ..

p(GSes;PelrUbahan

.-

DI.agnasm Pr.ases P.~rb'aJkan

Tinda1< Lanjut

t -- - - - - - - - 1

Sumber: Wibisono, 2006

Gambar 8.3.
Pengukuran Kinerja, Evaluasi Kinerja, Diagnosis, dan Tindak Lanjut
Merupakan Sebuah Siklus yang Tertutup

~
~ - --..
.7'----.
.
____,......
F-

a: - <-'

LATIHAN

._

'

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
4)
5)

Jelaskan tentang umpan balik manajemen kinerja!


Bagaimana cara memberikan umpan balik?
Sebutkan penyebab-penyebab rendahnya kinerja!
Sebutkan upaya-upaya tindak lanjut!
Apakah perbaikan taktis dan strategis itu?

Petunjuk Jawaban Latihan


1) Manajemen kinerja memiliki karakteristik sebuah sistem, dalam arti ia
memberikan kemungkinan diumpanbalikkan dan dapat membantu
memahami seberapa baik mereka telah bekerja dan seberapa efektif
perilaku selama ini. Tujuannya adalah supaya umpan balik dapat
menimbulkan tindakan korektif. Umpan balik dalam manajemen kinerja
selalu bersifat faktual merujuk kepada hasil, kejadian, insiden kritis dan
perilaku signifikan yang telah mempengaruhi kinerja dengan suatu cara

8.42

2)

3)

4)

5)

MANA.JEMEN KINER.JA

tertentu. Umpan balik tersebut harus diakui dan diterima oleh para
individu sebagai suatu fakta.
Cara memberikan umpan balik: (a) bangun umpan balik itu sebagai
bagian dari pekerjaan!, (b) berikan umpan balik tentang kejadian yang
sesungguhnya!, (c) uraikan, jangan menghakimi!, (d) rujuklah suatu
perilaku yang spesifik!, (e) ajukan pertanyaan!, (f) pilih persoalanpersoalan kunci!, (g) harus fokus, (h) berikanlah urnpan balik yang
positif.
Penyebab-penyebab kinerja rendah: (1) kepemimpinan yang lemah, (2)
perilaku negatif atasan dan bawahan, (3) elemen -elemen organisasi
kurang bahkan tidak berfungsi.
Upaya-upaya tindak lanjut: (1) mengidentifikasikan dan merumuskan
masalah yang ada, (2) menetapkan alasan suatu kegagalan/kekurangan,
(3) menentukan dan menyepakati
tindakan yang diperlukan, (4)
memberikan sumber daya bagi tindakan tersebut, (5) memantau dan
memberikan umpan balik.
Tindakan perbaikan teknis adalah tindakan bersifat mikro yang
menyangkut masalah teknis di dalam perusahaan/organisasi. Tindakan
perbaikan strategis adalah tindakan bersifat makro yang menyangkut
kebijakan pemerintah, dukungan lembaga keuangan, dan banyak faktorfaktor ekstemallainnya.

RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Manajemen kinerja memiliki karakteristik sebuah sistem, dalam arti


ia memberikan kemungkinan informasi dipresentasikan (diumpanbalikkan) kepada kinerja seseorang, dan dapat membantu memahami
seberapa baik mereka telah bekerja dan seberapa efektif perilaku selama
ini. Tujuannya adalah supaya umpan balik dapat menimbulkan
pemahaman sehingga tindakan yang tepat dapat diambil. Ini bisa berupa
tindakan korektif bilamana umpan balik mengungkapkan bahwa ada
sesuatu yang salah atau, secara lebih positifnya, tindakan yang diambil
agar kesempatan yang diungkapkan oleh umpan balik tersebut dapat
dipergunakan sebaik mungkin.

EKMA4263/MODUL B

8.43

Para perekayasa sistem merancang sistem yang dapat mengatur


dirinya sendiri yang menghasilkan umpan baliknya sendiri dan
memberikan respons terhadap informasi ini atas kemauannya sendiri.
Umpan balik dalam manajemen kinerja selalu bersifat faktual. Ia
merujuk kepada hasil, kejadian, insiden kritis dan perilaku signifikan
yang telah mempengaruhi kinerja dengan suatu cara tertentu. Umpan
balik tersebut harus diakui dan diterima oleh para individu sebagai suatu
fakta dan bukan opini.
Cara memberikan umpan balik, sebagai berikut. (1) Bangun umpan
balik itu sebagai bagian dari pekerjaan! (2) Berikan urnpan balik tentang
kejadian yang sesungguhnya! (3) Uraikan, jangan menghakimi! (4)
Rujuklah suatu perilaku yang spesifik! (5) Ajukan pertanyaan! (6) Pilih
persoalan-persoalan kunci! (7) Harus fokus! (8) Berikanlah urnpan balik
yang positif!
Penyebab kinerja rendah, adalah (1) kepemimpinan yang lemah, (2)
perilaku negatif atasan dan bawahan, (3) elemen -elemen organisasi
kurang bahkan tidak berfungsi.
Upaya-upaya tindak lanjut: (1) mengidentifikasikan dan
merumuskan masalah yang ada, (2) menetapkan alasan suatu
kegagalan/kekurangan, (3) menentukan dan menyepakati tindakan yang
diperlukan, (4) memberikan sumber daya bagi tindakan tersebut, (5)
memantau dan memberikan umpan balik.
Tindakan perbaikan yang harus dilakukan, yaitu aspek teknis adalah
tindakan bersifat mikro yang menyangkut masalah teknis di dalam
perusahaan/organisasi. Tindakan perbaikan strategis adalah tindakan
bersifat makro yang menyangkut kebijakan pemerintah, dukungan
lembaga keuangan, dan banyak faktor-faktor eksternallainnya.

8.44

MANA.JEMEN KINER.JA

T E S

F 0 R MAT IF 2:_____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Umpan balik bertujuan untuk melakukan tindakan ....
A. preventif
B. kuratif
C. kreatif
D. korektif
2)

Cara memberikan umpan balik antara lain bersifat ....


A. positif
B. antisipatif
C. konstruktif
D. korektif

3)

Salah satu cara memberikan umpan balik adalah umpan balik yang ....
A. konstruktif
B. antisipatif
C. positif
D. korektif

4)

Penyebab kinerja rendah di antaranya adalah ....


A. manajemen yang lemah
B. pengawasan yang lemah
C. pembinaan yang lemah
D. kepemimpinan yang lemah

5)

Upaya-upaya tindak lanjut antara lain adalah ....


A. memantau
B. menilai
C. melaporkan
D. mengevaluasi

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

8.45

EKMA4263/MODUL B

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

8.46

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) A
2) B
3) c
4) A
5) D

Tes Formatif2
1) D
2) A
3) c
4) D
5) A

e EKMA4263/MODUL B

8.47

Glosarium
Appraisal

Critical
Technique

Incident

Evaluasi
kinerja
(performance
appraisal)
Result-operated
scheme
Evaluasi atas diri
sendiri

Evaluasi oleh rekan


(peer
sejawat
assessment)
Mengukur
Tindakan perbaikan
strategis

Tindakan perbaikan
yang
harus
dilakukan

suatu proses dari top-down di mana para


manajer memberitahukan kepada stafnya
bagaimana pandangannya tentang staf mereka.
suatu metode untuk mendefinisikan pekerjaan
berdasarkan perilaku suatu jabatan.
sistem
formal
yang
digunakan
untuk
mengevaluasi kinerja pegawai secara periodik
yang ditentukan oleh organisasi.
beberapa ciri manajemen berdasarkan sasaran.
proses di mana para individu mengevaluasi
kinerja
mereka
sendiri,
menggunakan
pendekatan yang terstruktur, sebagai dasar bagi
pembicaraan dengan para manajer mereka
dalam pertemuan-pertemuan evaluasi.
evaluasi yang dibuat sesama anggota tim atau
kolega yang berada pada jaringan kerja yang
sama.
menyatakan sesuatu dengan angka-angka.
tindakan bersifat makro yang menyangkut
kebijakan pemerintah, dukungan lembaga
keuangan, dan banyak faktor-faktor eksternal
lainnya.
aspek teknis adalah tindakan bersifat mikro
yang menyangkut masalah teknis di dalam
perusahaan/organisasi.

8.48

MANA.JEMEN Kl NER.JA

Daftar Pustaka
Amstrong, M & Baron. (1998). Performance Management. London: Institute
of Personnel and Development.
Anonim. (2000). Evaluasi Kinerja Instansi Pemerintah. Jakarta: Lembaga
Administrasi N egara.
Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma).
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Dharma, Surya. (2005). Manajemen Kinerja
Penerapannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Falsafah

Teori

dan

Fahmi, lrham. (2010). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung:


Alfabeta.
Ivancevich, M.J. (1992). Human Resources Management: Foundation of
Personnel. New York: Library Congress.
Kreitner, R., and Kinicki, A. (200 1). Organizational Behavior. New York:
McGraw-Hill, Companies, Inc.
Milkowich, M., and Wigdor, A.C. (Editors) (1999). Play for Performance:
Evaluating Performance Appraisal and Merit Play. Washington:
National Academy Press.
Ruky, Achmad S. (2006). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia
Pustaka Utama.
Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan
Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga.
Wibowo (2010). Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers.

MODUL 9

lmplementasi Manajemen Kinerja


Surya Dharma, Ph.D.

PENDAHULUAN

odul ini membahas lima subpokok bahasan yaitu: (1) bagaimana


mengimplementasikan manajemen kinerja, (2) contoh kasus-kasus
implementasi manajemen kinerja, (3) komunikasi berkelanjutan antara atasan
dengan bawahan, (4) monitoring sistem manajemen kinerja, dan (5) pengaruh
manajemen kinerja terhadap hubungan atasan dengan bawahan.

9.2

MANA.JEMEN KINER.JA

KEGIATAN

BELA&JAR

Mengimplementasikan Manajemen Kinerja


etelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami
bagaimana mengimplementasikan sistem manajemen kinerja.
Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan:
1. cara mengimplementasikan manajemen kinerja,
2. contoh kasus-kasus implementasi manajemen kinerja,
3. komunikasi berkelanjutan antara atasan dengan bawahan,
4. monitoring sistem manajemen kinerja, dan
5. pengaruh manajemen kinerja terhadap hubungan atasan dengan
bawahan.

A. CARA MENGIMPLEMENTASIKAN MANAJEMEN KINERJA


Ditinjau dari bunyi kalimatnya, manajemen kinerja berkaitan dengan
usaha, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh
pimpinan organisasi (perusahaan) untuk: "merencanakan, mengarahkan dan
mengendalikan prestasi karyawan" (Ruky, 2006). Karena program ini
mencantumkan kata management seluruh kegiatan yang dilakukan dalam
sebuah "proses manajemen" harus terjadi-dimulai dengan menetapkan tujuan
dan sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan rencana,
pengorganisasian, penggerakan/pengarahan, dan akhirnya evaluasi atas
hasilnya (Ruky, 2006).
Masalah atau kesulitan yang timbul dalam implementasi manajemen
kinerja justru banyak disebabkan oleh kurangnya pemahaman para
fungsionaris sumber daya manusia dan pimpinan puncak organisasi tentang
apa sebenarnya arti, maksud, dan manfaat manajemen kinerja. Karena itu,
ada sejumlah pertanyaan yang harus dijawab oleh pimpinan perusahaan
dengan dibantu pejabat di bidang sumber daya manusia sebelum perencanaan
dan persiapan dibuat. Pertanyaan-pertanyaan dimaksud menurut Ruky (2006)
adalah sebagai berikut.
Pertanyaan pertama, Apa sebenarnya tujuan dari penerapan Sistem
Penilaian Prestasi Kerja Karyawan/Manajemen Kinerja Karyawan? Mengapa
harus dibuat dan dilaksanakan? Apakah hanya sekedar mencari sebuah basis

EKMA4263/MODUL 9

9.3

yang dapat dianggap "objektif' untuk menetapkan besarnya kenaikan gaji


atau jumlah bonus yang akan dibagikan? Atau untuk dasar dari program
pengembangan sumber daya manusia secara integral? Atau kedua-duanya?
Tanpa ada kepastian tentang tujuan yang ingin dicapai - apalagi bila
pimpinan perusahaan sendiri tidak turut memahami dan memutuskan- sistem
yang dibuat akan lebih banyak menjadi program departemen sumber daya
manusia yang lebih sering dilaksanakan dengan acuh tak acuh oleh para
manajer lini. Masalah pertama yang dapat muncul sebagai akibat tiadanya
kesepakatan dalam tujuan tersebut adalah bahwa kebijakan dan sistem yang
dibuat juga tidak jelas sasarannya. Formulir Penilaian Prestasi
Kerja/Manajemen Kinerja yang dirancang dan cara-cara pelaksanaannya
biasanya juga diperoleh dengan "mencomot" atau meniru dari perusahaan
organisasi lain yang mungkin sebenarnya dirancang untuk keperluan mereka
sendiri (Ruky, 2006).
Dari pengamatan penulis dan basil penelitian DR. Tan Chee Huat dari
University of Singapore tentang penetapan program ini di beberapa negara
Asia, tujuan penerapan program ini masih didominasi oleh kebutuhan untuk
mengalokasikan kenaikan upah/gaji dan/atau bonus. Dalam kondisi seperti
itu akan ditemukan suasana tegang dan "panas" setiap kali Penilaian Prestasi
Kerja harus dilakukan. Karyawan yang berstatus atasan yang harus menilai
anak buah biasannya merasa sangat enggan melakukannya, apalagi bila harus
membicarakan basil penilaiannya dengan anak buah yang dinilai. Karyawankaryawan yang dinilai pun akan merasa resah dan selalu memikirkan basil
penilaian mereka karena apapun hasilnya akan berdampak pada besamya
kenaikan gaji atau besamya bonus yang akan mereka terima (Ruky, 2006).
Pertanyaan kedua juga sangat penting untuk dijawab adalah: Apa yang
dinilai? Apakah "input" dalam bentuk karakter/watak dan kompetensi yang
harus dimiliki karyawan? Atau bagaimana pekerjaan itu dilakukan (proses)?
Atau hasilnya (output)? Dengan kata lain, sistem apa yang akan digunakan?
Sistem yang dipilih tentunya harus mendukung tujuan yang ingin dicapai
oleh perusahaan, sehingga harus dipikirkan dan dikaji dengan teliti. Main
copy paste atau menjiplak sistem yang digunakan orang lain yang
kelihatannya berjalan baik di perusahaan yang satu belum tentu "pas" untuk
organisasi lain! Pertanyaan tentang "apa yang dinilai" kelihatannya mudah
untuk dijawab dan cukup diputuskan oleh bagian sumber daya manusia. Bila
ada pendapat demikian, hal itu keliru sekali. Soal "apa yang dinilai"
mencerminkan strategi dan sistem nilai maupun budaya organisasi tersebut,

9.4

MANA.JEMEN KINER.JA

sehingga harus diputuskan oleh semua jajaran manajemen atau paling sedikit
pimpinan puncak (Ruky, 2006).
Pertanyaan ketiga atau terakhir yang tidak kalah pentingnya adalah
Siapa menilai siapa? Dalam praktek, mayoritas dari sistem Penilaian Prestasi
Kerja Karyawan/Manajemen Kinerja masih menetapkan bahwa atasanlah
yang menilai bawahan. Mengapa bawahan tidak diminta juga menilai atasan?
Bukankah seringkali mahasiswa diminta menilai kemampuan para dosen, dan
peserta kursus maupun lokakarya seringkali diminta menilai para pengajar
atau instruktur? Mengapa juga tidak melibatkan pihak lain di luar atasan dan
bawahan seperti pengguna jasa di dalam (internal customer) dan pelanggan
di luar perusahaan untuk turut memberikan penilaian. Sistem tersebut dikenal
dengan sebutan Sistem Manajemen Kinerja "360 Derajat" (Ruky, 2006).
Semua pertanyaan berat yang disebutkan di atas harus dijawab dengan
baik terlebih dahulu sebelum mengimplementasikan manajemen
kinerja. Secara praktis, program ini memang harus dimulai dengan
menetapkan tujuan dan sasaran yaitu "kinerja dalam bentuk apa dan
yang seperti bagaimana" yang ingin dicapai? Karena manusia, maka
bentuk yang paling umum tentunya adalah kinerja dalam bentuk
"produktivitas" sumber daya manusia (Ruky, 2006).

Dalam praktik, tidak banyak perusahaan yang melaksanakan sebuah


program Manajemen Kinerja yang sempurna dan terpadu seperti yang
digambarkan di atas, mengingat sifatnya, besarnya ruang lingkup, dan biayanya. Program Manajemen Kinerja biasanya akan disempitkan menjadi usaha
"Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Individual (Perorangan)" atau
Managing Employees' Performance (MEP). Penerapan Manajemen Kinerja
yang objek "garapannya" karyawan perorangan berbeda dari "Manajemen
Kinerja" dalam arti luas yaitu yang diterapkan pada sebuah organisasi
(perusahaan). Fungsi-fungsi yang biasa ada dalam proses manajemen atas
sebuah kelompok atau unit kerja tidak seluruhnya dapat diterapkan pada
manajemen prestasi kerja individu. Oleh karena itu pula, fokus perhatian dan
penekanan modul ini diarahkan pada usaha "memanajemeni prestasi kerja
karyawan secara individu/perorangan" (Ruky, 2006).
Bila sebuah perusahaan ingin melaksanakan program Manajemen
Kinerja Karyawan walaupun dalam "skala terbatas" sebaiknya mulailah
dengan mencoba menjawab dulu pertanyaan-pertanyaan atau check-list di

EKMA4263/MODUL 9

9.5

bawah ini sampai mereka puas dan yakin dengan jawabannya sendiri (Ruky,
2006) sebagai berikut.
1. Apa sebenarnya tujuan dari penerapan Manajemen Kinerja? Apa yang
ingin diperoleh perusahaan? Untuk apa harus dibuat dan dilaksanakan?
Apakah dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi secara
keseluruhan? Sekadar mencari sebuah "dasar yang objektif' untuk
menetapkan besarnya kenaikan gaji atau jumlah bonus yang akan
dibagikan? Apakah sebagai bagian integral dari program pengembangan
sumber daya manusia? Atau untuk semuanya? Sepakati dulu tujuan
tersebut dengan pimpinan puncak organisasi termasuk Dewan Direksi.
Tujuan akan menentukan bentuk dan proses penerapan sistem yang akan
digunakan!
2. Apakah pimpinan puncak dan seluruh jajaran manajemen sudah
mendukung penuh dan seluruh karyawan telah siap mental untuk
melaksanakan program Manajemen Kinerja? Siapa yang menginginkan
diterapkannya Manajemen Kinerja? Pimpinan organisasi/perusahaan,
karyawan, atau hanya bagian sumber daya manusia?
3. Bila memang ada komitmen dan dukungan dari semua jajaran
manajemen, apakah target "kinerja" perusahaan secara keseluruhan yang
ingin dicapai sudah ditetapkan, diketahui dan mungkin disepakati oleh
mereka yang terkena? (Karyawan dan mungkin Serikat Pekerja, hila ada)
Apakah pencapaian target tersebut sepenuhnya tergantung pada
usahalprestasi sumber daya manusia atau juga pada faktor teknologi
misalnya?
4. Apakah karyawan sudah dibekali dengan semua pengetahuan dan
keterampilan yang mereka. Perlukan? Apakah mereka juga mempunyai
sikap yang positif terhadap usaha memanajemeni kinerja mereka?
Apakah perusahaan telah memberikan semua sarana, dana dan Jaya yang
diperlukan, termasuk wewenang dan kebebasan untuk bertindak?
5. Bagaimana penilaian akan dilakukan? Apa atau apanya yang akan
dinilai? Dengan kata lain, sistem seperti apa yang akan digunakan?
Sistem yang dipilih tentunya harus mendukung tujuan yang ingin dicapai
oleh perusahaan, sehingga harus dipikirkan dan dikaji dengan teliti.
Jangan asal comot atau jiplak sistem yang digunakan oleh orang lain atau
yang kelihatannya berjalan baik di perusahaan lain. Sistem mereka
belum tentu "pas" untuk organisasi kita!

9.6

6.

MANA.JEMEN KINER.JA

Siapa menilai siapa? Dalam praktik, mayoritas dari sistem Manajemen


Kinerja yang digunakan masih menetapkan bahwa hanya atasanlah yang
menilai bawahan. Mengapa bawahan juga tidak menilai atasan?
Bukankah seringkali mahasiswa diminta menilai kemampuan para
dosen, dan peserta kursus maupun lokakarya seringkali diminta menilai
para pengajar atau instruktur? Bahkan mengapa tidak melibatkan juga
pihak lain di luar atasan dan bawahan, misalnya rekan sekerja, para
pengguna jasa internal (internal customers) dan pelanggan yang harus
memberikan penilaian, sebagaimana ditetapkan oleh Sistem Manajemen
Kinerja yang disebut "360 derajat?"

Apabila semua pertanyaan tersebut di atas telah disepakati jawabannya


oleh semua pembuat keputusan, terutama oleh pimpinan puncak organisasi
dan fungsionaris Unit Sumber Daya Manusia maka organisasi Anda dapat
mulai dengan langkah-langkah mempelajari kasus-kasus berikut ini.

B. CONTOH KASUS DALAM IMPLEMENTAS! MANAJEMEN


KINERJA
Beberapa contoh kasus berikut ini dikutip dari Buku "Performance
Management" oleh Amstrong (1994), yang bertujuan untuk memberikan
contoh penerapan manajemen kinerja di berbagai perusahaan.

1.

Kasus National Australia Group


The National Australia Group mengoperasikan bank-bank berikut ini di

Inggris dan Republik lrlandia.


a. The Clydesdale Bank
b. The National Irish Bank
c. The Northern Bank
d. The Yorkshire Bank

Group tersebut seluruhnya mengoperasikan sekitar 800 cabang dan


memiliki 17.000 orang karyawan. Ada dua alasan utama mengapa
perusahaan ini memperkenalkan manajemen kinerja, pertama adalah untuk
mencapai keterkaitan yang lebih erat di seluruh Group tersebut dengan
sasaran strategisnya dan kedua untuk memfokuskan kinerja. Keputusan ini
dihadapkan dengan latar belakang perubahan lingkungan organisasi dan

EKMA4263/MODUL 9

9.7

kebutuhan untuk mengembangkan budaya penjualan dan pelayanan yang


sudah berjalan dengan baik di lingkungan organisasi.
a.

Program pengembangan
Manajemen kinerja di dalam the National Australia Group didasarkan
pada suatu gagasan sederhana bahwa bilamana orang tabu dan memahami
apa yang diharapkan dari mereka, dan telah dapat mengambil bagian dalam
pembentukan harapan-harapan ini, mereka dapat dan mau menunjukkan
kinerjanya untuk memenuhi harapan tersebut.

b.

Mengapa manajemen kinerja diperlukan


Setelah diadakan diskusi dengan para staf, hal-hal berikut ini diajukan
mengenai mengapa manajemen kinerja itu diperlukan karena:
1) kita perlu diberi dorongan dan dukungan untuk dapat menunjukkan
kinerja yang baik;
2) ketika kinerja kita dinilai hal itu perlu dilakukan dengan seobjektif
mungkin;
3) kita semua seharusnya menjadi bagian dari suatu proses manajemen
kinerja yang sama;
4) Kita perlu mempercayai dan memiliki keyakinan atas suatu sistem yang
akan berlaku adil kepada semua orang;
5) kita memerlukan agar semua orang dilatih sehingga pendekatan yang
dipakai dipahami sepenuhnya dan dapat diterapkan secara konsisten; dan
6) kita semua perlu terlibat di dalam proses dengan informasi yang telah
diterima sebelumnya, waktu untuk melakukan persiapan dan suatu
kesempatan untuk menilai diri kita sendiri.
c.

Bagaimana cara kerjanya


Manajemen kinerja bekerja dalam tahapan yang mewakili suatu daur dari
perencanaan awal kinerja dan pengembangan individu kepada evaluasi akhir
pada akhir periode. Daur ini, mencakup evaluasi kemajuan di mana
dipandang tepat, dan ruang bagi pelaksanaan coaching untuk meningkatkan
keahlian.
Pada pengenalan manajemen kinerja di seluruh kelompok dinyatakan
bahwa sulit untuk mengatakan dengan tepat bagaimana Anda semua akan
memperoleh keuntungan karena sedemikian banyaknya yang akan Anda

9.8

MANA.JEMEN KINER.JA

dapatkan dari manajemen kinerja, hal tersebut tergantung kepada apa yang
Anda sumbangkan. Beberapa hal yang perlu diperhatikan sebagai berikut.
1) Anda akan tahu dengan jelas mengenai apa yang diharapkan dari Anda.
2) Anda akan dapat berpartisipasi dan menyepakati rencana kinerja Anda.
3) Anda dan manajer akan merencanakan pengembangan berjalan dari
kinerja Anda.
4) Anda akan belajar mengenai keuntungan dari coaching.
5) Anda akan didorong untuk menilai sendiri kinerja Anda didasarkan
kepada kriteria -kriteria yang objektif.
6) Anda akan ikut serta dalam suatu pendekatan yang adil dan konsisten
yang akan diterapkan secara merata bagi semua orang.
7) Anda akan menerima bahan-bahan pembelajaran yang selengkapnya
sama dengan para kolega Anda.
8) Anda akan belajar dari bahan dalam kecepatan belajar Anda sendiri dan
memiliki kesempatan untuk mendiskusikan pembelajaran Anda dengan
kolega Anda.

d.

Bagaimana organisasi akan memperoleh keuntungan?


Keberhasilan organisasi bergantung pada perpaduan kinerja dari semua
orang yang ada di dalamnya, termasuk Anda. Jadi apabila kinerja Anda
meningkat, kinerja organisasi Anda juga meningkat karena ia akan
memperoleh:
1) input Anda sebagai anggota staf yang terlatih baik memiliki komitmen,
2) keuntungan dari pengembangan Anda yang ditingkatkan,
3) kualitas dari kinerja Anda akan meningkatkan pelayanan yang
ditawarkannya kepada para pelanggan, dan
4) keuntungan dari sistem manajemen yang ditingkatkan dalam menyokong
kualitas, profesionalisme dan produkti vitas.
e.

Perencanaan kinerja
Perencanaan kinerja adalah proses dua arah yang berkenaan dengan
tuntutan operasional, penentuan sasaran dan merencanakan peningkatan
dalam kriteria kinerja. Ini semua dicatat di dalam formulir perencanaan dan
evaluasi kinerja.

EKMA4263/MODUL 9

9.9

Tuntutan-tuntutan operasional
Titik awal bagi pengukuran kinerja adalab tuntutan operasional. Ini
dideskripsikan sebagai tugas tertentu yang barus dilaksanakan oleb seseorang
untuk dapat melaksanakan pekerjaannya dengan berbasil, contobnya:
1) semua orang di dalam organisasi dibarapkan untuk patub kepada
persyaratan keamanan,
2) seorang petugas pemberi pinjaman dibarapkan untuk memberikan
pinjaman sesuai dengan kebijakan dan prosedur yang berlaku untuk saat
ini, dan
3) para manajer dibarapkan untuk mendorong dan mendukung
pengembangan staf mereka.
g.

Menentukan sasaran-sasaran
Sasaran didefinisikan sebagai aktivitas/tugas tertentu yang barus
dilaksanakan dan diselesaikan selama jangka waktu tertentu yang telab
disepakati. Tiap sasaran barus memiliki basil tertentu yang dapat diukur dan
mengindikasikan tingkat kinerja yang dikebendaki. Ini akan membuat
pengukuran yang akan dilakukan sebingga menjadi lebib efektif.
Dalam menentukan sasaran staf diminta untuk berfokus kepada bidangbidang utama pekerjaan mereka dan memperbitungkan bagaimana pekerjaan
tersebut memberikan kontribusinya kepada key value drivers (KVD) dari
organ1sas1:
1) bubungan dengan pelanggan,
2) manajemen sumber daya manusia,
3) pertumbuban/volume,
4) pendapatan (earning),
5) produkti vitas,
6) pengelolaan risiko,
7) kapitalisasi, dan
8) untuk mengukur pencapaian sasaran staf diminta untuk menyatakan basil
kinerja yang dibarapkan. Hasil-basil ini dinamakan key result area
(KRA).

h.

Kriteria kinerja
Kriteria kinerja diekspresikan sebagai aspek -aspek kinerja yang
mencakup baik atribut maupun kompetensi. Ini adalab pengetabuan, keablian
dan pengalaman yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan

9.10

MANA.JEMEN KINER.JA

berhasil (atribut) dan keahlian-keahlian tertentu yang dapat ditunjukkan oleh


staf (kompetensi).
Dalam tahapan kedua dari proses perencanaan kinerja staf diminta untuk
melihat cara bagaimana mereka dapat meningkatkan pengetahuan, keahlian,
sikap dan perilaku yang mempengaruhi kinerja mereka. Ini dilakukan dengan
merujuk kepada kriteria-kriteria kinerja berikut ini.

a.

Pengetahuan profesional dan teknis


Penguasaan dan penggunaan pengetahuan dan keahlian profesional/teknis dan berhubungan dengan pekerjaan yang relevan.
b.

Pengetahuan organisasional dan bisnis


Pengetahuan yang efektif akan organisasi dan apresiasi terhadap
persoalan bisnis yang lebih luas.
c.

Antar pribadi dan komunikasi


Kemampuan untuk membuka hubungan dengan orang lain baik secara
individu maupun dalam tim dan untuk menyampaikan serta menerima pesan,
secara tatap muka ataupun tertulis.
d.

Keahlian-keahlian untuk mempengaruhi


Mengambil tindakan untuk mempengaruhi perilaku dan keputusan orang

lain.

e.

Berpikir kritis
Mampu memahami persoalan, mengidentifikasikan dan memecahkan
masalah dan 'berpikir sambil berjalan'.

Mengelola diri sendiri dan belajar


Kemampuan untuk mempertahankan energi yang diarahkan secara tepat,
stamina, mengendalikan diri sendiri dan mempelajari perilaku-perilaku baru.

g.

Pencapaian dan tindakan


Berfokus kepada pencapaian hasil, ketekunan untuk 'segera berjalan dan
terus berj alan' .

EKMA4263/MODUL 9

9.11

h.

Inisiatif dan tindakan


Menciptakan dan menghargai gagasan dan sudut pandang baru. Dapat
melihat kemungkinan dan berani menentang praktik-praktik yang sudah biasa
dilakukan dengan cara yang konstruktif.
i.

Sudut pandang strategis


Mampu berpikir secara luas, menganalisis dan menghargai perbedaan
sudut pandang.
j.

Kapasitas bagi perubahan


Kemampuan untuk menghadapi perubahan yang kompleks dan
berkesinambungan, untuk bersikap fleksibel dan untuk menangani ketidakpastian. Untuk membantu staf dapat mencapai kesepakatan dengan manajer
mereka mengenai apa yang diharapkan dari mereka, dibuat seperangkat garis
haluan kinerja yang menguraikan masing-masing kriteria kinerja itu secara
mendetail. Staf diminta untuk merujuk kepada garis-garis haluan ini untuk
memberikan definisi yang luas mengenai apa yang diharapkan dari mereka
pada tingkatan pekerjaan yang sesuai. Definisi ini hanya dipandang sebagai
indikator dan staf dapat mempergunakan definisi dari kolom yang di
sebelahnya sebagaimana dipandang tepat dengan pekerjaan mereka. Standar
yang direncanakan ini kemudian dipergunakan pada tahap penilaian sebagai
bagian dari evaluasi kinerja.
k.

Penilaian kinerja
Penilaian kinerja dilaksanakan bersama oleh individu dan penilai untuk
memperoleh penilaian seberapa baik individu telah mencapai rencana kinerja
dan hasilnya dicatat di dalam Formulir Perencanaan dan Penilaian Kinerja
Pencapaian sasaran diindikasikan oleh penilai sebagai:
1) terpenuhi bilamana sasaran telah tercapai sepenuhnya ataupun
terlampaui;
2) terpenuhi sebagian kalau sebagian dari sasaran telah terpenuhi, atau
tingkat pencapaiannya kurang daripada apa yang direncanakan;
3) tidak terpenuhi bilamana sebagian yang cukup berarti dari sasaran tidak
terpenuhi, atau tingkat pencapaiannya jauh di bawah yang direncanakan.

9.12

1)
2)
3)
4)
5)

MANA.JEMEN KINER.JA

Tingkat kinerja bagi tiap keberhasilan diberi penilaian sebagai berikut.


Kinerja secara konsisten melampaui semua persyaratan yang
berhubungan dengan pekerjaan.
Kinerja secara konsisten memenuhi semua persyaratan dari pekerjaan
dan secara berkala melampaui pengharapan.
Kinerja secara konsisten memenuhi semua persyaratan dari pekerjaan.
Kinerja memenuhi kebanyakan dari persyaratan dari pekerjaan tetapi
tidak semuanya. Diperlukan peningkatan yang lebih jauh.
Kinerja tidak memenuhi standar yang berhubungan dengan pekerjaan.
Suatu penilaian keseluruhan juga dibuat, tetapi ini tidak dimaksudkan
sebagai sekedar tingkat penilaian rata-rata dari tiap kriteria.

l.

Rencana pengembangan kinerja


Rencana pengembangan kinerja dicatat pada sebuah formulir yang
berbeda. Ini memberikan kesempatan untuk mengkaji ulang rencana
pengembangan yang lalu dan uraian rencana pengembangan yang
memberikan jawaban atas tiga pertanyaan yang diajukan oleh penilai.
1) Bidang mana dari kinerja Anda yang Anda rasakan memerlukan
pengembangan?
2) Apa yang dapat saya lakukan untuk membantu Anda meningkatkan
kinerja Anda?
3) Aktivitas-aktivitas apa yang Anda rencanakan untuk meningkatkan
kinerja Anda?
4) Ruang yang lebih jauh lagi disediakan bagi usulan atas tuntutan
pelatihan, kemajuan individu dalam mengembangkan pengetahuan dan
keahlian serta pilihan karier.
m. Pelatihan
Sejak saat awal dari program pengembangan telah disadari bahwa
pelatihan yang selengkapnya amatlah esensial. Diambillah keputusan bahwa
hal ini harus dilakukan melalui suatu 'teks bicara'. Hal ini ditindaklanjuti
dengan memanggil suatu kelompok belajar para kolega yang telah
menyelesaikan teks bicara tersebut untuk bertemu sehingga apa-apa yang
telah dipelajari dapat diperbandingkan dan didiskusikan.
Istilah teks bicara ini disebabkan dan ditulis dalam gaya percakapan dan
'bicara' kepada pembacanya. Teks tersebut adalah dokumen tercetak yang

EKMA4263 / MODUL 9

9.13

diselesaikan oleh para staf dengan cara mereka sendiri dan laju pacu mereka
sendiri. Teks bicara ini dimaksudkan untuk membuat para staf berpartisipasi
dalam proses pembelajaran. Pendekatan ini didasarkan kepada pemahaman
bah wa para staf:
1) memegang kendali atas pembelajaran mereka sendiri,
2) akan menggunakan bahan tersebut dengan cara yang paling sesuai
dengan bagaimana mereka belajar, dan
3) ingin merasa tertarik dan menikmati pembelajaran mereka.

1)
2)
3)
4)

Teks bicara memiliki 4 (empat) elemen:


skenario-skenario yang memberikan gambaran mengenai suatu kejadian,
latihan-latihan yang meminta staf untuk melakukan suatu tug as,
contoh-contoh untuk dipelajari oleh staf, dan
informasi untuk membantu mendapatkan pengetahuan serta pemahaman
yang di perlukan.

1)
2)
3)
4)
5)
6)

Modul-modul pelatihan yang didukung oleh teks bicara itu adalah:


peren canaan kinerja,
panduan untuk mengisi formulir-formulir baru,
evaluasi-evaluasi kinerja,
coaching,
memberikan penilaian, dan
dinilai.

2.

Kasus NUS Wales

Suatu pengakuan akan diperlukannya manajemen kinerja yang efektif


pada the National Health Services, Wales, menghasilkan diterbitkannya
sebuah Good Practice Guide (Panduan Praktik yang Baik) pada tahun 1993.
Panduan ini disusun oleh the Personnel Policy Group dengan bantuan dari
Hay Management Consultants, Oxford Training dan NHS Management
Executive.
Sasaran keseluruhan dari manajemen kinerja ditentukan untuk
'mencerminkan dan memperkuat tujuan-tujuan strategis dari NHS di Wales
dan komitmen kita yang berkelanjutan terhadap 'prinsip-prinsip PEOPLE'.
Oleh karena itu fokusnya mencakup:

9.14

a.
b.
c.

MANA.JEMEN KINER.JA

kontribusi para komisioner dan provider terhadap kemajuan kesehatan,


penegasan kembali akan perlunya menghargai orang sebagai individu,
dan
pencapaian keseimbangan yang paling padan-biaya dalam penggunaan
sumber daya di tiap tingkatan dan lokalitas di dalam NHS Wales.

Keuntungan bagi individu yang ikut serta dalam manajemen kinerja yang
efektif didefinisikan sebagai berikut.
a. Suatu gambaran yang lebih jelas tentang bagaimana meningkatkan
kinerja mereka.
b. Coaching yang lebih baik dari para manajer serta kolega mereka.
c. Umpan balik yang lebih baik mengenai bagaimana kerja mereka.
d. Pelatihan dan pengembangan yang terfokus.
e. Imbalan yang dikaitkan dengan kinerja mereka.

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

Panduan praktik yang baik yang disebarkan kepada staf NHS Wales:
memperlihatkan bahwa faktor berikut ini penting dalam menentukan apa
yang dikehendaki manajemen kinerja;
menetapkan sasaran yang jelas;
kualitas dalam memenuhi kebutuhan pasien;
kualitas dalam memenuhi target kesumberdayaan dan finansial;
kualitas dalam memenuhi aspirasi individu;
penentuan prioritas sasaran- bisnis, pengelolaan personalia, individu;
menentukan keberhasilan bagi manajemen kinerja; dan
menetapkan sasaran manajemen kinerja yang sederhana, dapat dicapai,
tetap pada prioritasnya, tidak terlalu difokuskan kepada agenda pihak
manajemen dan menjaga keseimbangan di antara pengembangan dan
basil.

a.

Proses manajemen kinerja


Empat elemen yang paling penting dari kinerja dan aktivitas yang
biasanya membentuk bagian dari tiap elemennya.

b.

Fokus bagi peningkatan kinerja


Fokus bagi manajemen kinerja dalam pekerjaan yang berbeda
dideskripsikan berganti -ganti di antara tiga jenis berikut ini.

1)

2)

3)

3.

EKMA4263/MODUL 9

9.15

Target output: target output 'nyata' yang dapat diukur seringkali diambil
dari pernyataan akuntabilitas, yaitu di dalam deskripsi pekerjaan atau
per an an.
Kompetensi: pengunjukan dari keahlian profesional tertentu serta
kompetensi keperilakuan (yaitu mendengarkan, mengorganisasikan
orang lain, mengelola orang) yang merupakan 'bagaimana' lebih dari
sekedar output yang dicapai.
Tugas-tugas: penyelesaian tugas tertentu yang telah ditetapkan
sebelumnya sesuatu dengan standar yang diminta.

Kasus Zeneca Pharmaceuticals (Dulunya lei Pharmaceuticals)


Seperti yang diuraikan oleh Angela Sheard (1992), /C/ Pharmaceuticals,

begitulah namanya dulu, memutuskan untuk menghadapi tingkat kompetisi


yang semakin bertambah, cara terbaik untuk meningkatkan kinerja bisnis
tersebut adalah dengan meningkatkan kinerja orang-orang yang bekerja
padanya. Manajemen kinerja yang dihasilkan atas keputusan itu
dikonsentrasikan pada komunikasi yang lebih baik ketimbang sasaran
perusahaan, mengembangkan individu untuk membantu mereka mencapai
target-target yang telah disepakati, dan membina hubungan yang lebih erat di
antara staf dengan para manajer lini mereka.
Tujuan manajemen kinerja adalah untuk 'meningkatkan kinerja bisnis
dengan meningkatkan keefektifan setiap individu'. Proses ini dirancang
untuk menjawab kebutuhan-kebutuhan bisnis dan lebih difokuskan kepada
pengembangan orang ketimbang kepada penilaian.
Proses ini ditujukan untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan di
bawah ini.
a. Sasaran bisnis dan target indi vidu yang lebih jelas, dengan korelasi yang
lebih ditingkatkan di antara keduanya.
b. Suatu penekanan terhadap pengembangan individu untuk membantu
mereka mencapai sasaran individu.
c. Suatu hubungan yang lebih erat di antara para individu, mencakup
coaching, dorongan dan motivasi.
d. Suatu penilaian yang lebih objektif pada kinerja dihadapkan kepada
target-target, yang menuju kepada sebuah sistem imbalan yang lebih
dihubungkan kepada kinerja.

9.16

a.

b.

c.

MANA.JEMEN KINER.JA

Ciri-ciri penting dari pendekatan ini adalah sebagai berikut.


Para individu disejajarkan dengan perusahaan sehingga memahami peran
mereka masing-masing, di mana tempat mereka yang sesuai dan apa
yang mereka kontribusikan. Memperjelas sasaran perusahaan dari mana
sasaran, fungsi, departemen, dan individu dapat berasal amatlah penting
bagi tugas ini. Keberhasilannya tergantung kepada kenyataan bahwa
sasaran bukanlah sesuatu yang diturunkan dari atas dan merupakan arus
satu arab belaka, tetapi merupakan sesuatu yang selalu berulang yang
meliputi suatu tingkatan yang realistis dari diskusi bersama dan umpan
balik.
Deskripsi pekerjaan yang telah dievaluasi, ditulis dalam format standar
dan berisikan tujuan pekerjaan serta akuntabilitas-akuntabilitas
utamanya, memungkinkan suatu pergeseran yang penting dalam
penekanan memperkuat suatu pendekatan yang diarahkan oleh
kepentingan perusahaan dan fokusnya pada kontribusi, bukan tugas.
Secara signifikan, deskripsi pekerjaan dari para manajer lini mencakup
juga tanggung jawab pengelolaan.
Target disepakati dalam lingkup sasaran perusahaan, unit atau tim dan
akuntabilitas pekerjaan dan penting bagi pengunjukan kinerja dalam
pekerjaan tersebut. Rencana pengembangan terutama didasarkan kepada
target tersebut, tetapi dapat pula mencakup kebutuhan yang diantisipasi
untuk masa depan. Falsafah pengembangan dalam lingkup suatu
pekerjaan yang ada adalah dalam rangka meningkatkan kinerja yang
menyebabkan banyak karyawan mengkaji ulang pemahaman mereka
sendiri mengenai apa yang dimaksud dengan pengembangan itu'.
Pentingnya melibatkan individu dalam penentuan sasaran, target dan
tujuan pengembangan lebih ditekankan dalam meningkatkan komitmen
individu mereka untuk mencapainya. Para manajer menekankan
pentingnya pengembangan keahlian yang diperlukan untuk
meningkatkan mendapatkan komitmen itu yang diperoleh melalui
program pelatihan.

Sistem ini dirancang oleh para manajer bisnis dengan didukung oleh
fungsi sumber daya manusia. Para manajer lini berkewajiban
memperkenalkan
dan
mengintegrasikan
manajemen
kinerja
di
departemennya masing-masing. Para manajer dikenal sebagai 'coach
manajemen kinerja', dipilih oleh kepala departemennya masing-masing

EKMA4263/MODUL 9

9.17

karena mereka memiliki legitimasi serta status di antara para sejawatnya,


keahlian interaktif yang baik, dan menerima keterlibatan mereka di dalam
proses mengubah budaya. Selama jangka waktu 18 bulan mereka sendiri
mendapat pelatihan selama 8 hari dan bertanggung jawab untuk memberikan
pelatihan mengenai manajemen kinerja secara lokal di departemennya

masmg-mas1ng.
Keterlibatan para coach manajer lini ini tidak saja mendorong timbulnya
rasa memiliki terhadap keseluruhan dari proses ini tetapi juga memberikan
ruang bagi adaptasi terhadap keadaan yang ada untuk memenuhi kebutuhan
lokal di dalam suatu kerangka kerja keseluruhan.
Sebuah komponen yang besar dari pelatihan manajemen kinerja bagi
para manajer lini adalah workshop dua hari mengenai pemberian coaching
keahlian. Dua penghambat utama dalam membuat para manajer mau
menerima coaching sebagai suatu gaya manajemen. Pertama waktu yang
terlalu banyak untuk itu sehingga menjadi tambahan pekerjaan. Kedua adalah
kurangnya kemauan manajer. Ini barangkali disebabkan oleh kurangnya
kemampuan, dan keinginan untuk menghindarkan diri dari persoalanpersoalan yang dianggap sensitif mengenai umpan balik terhadap kinerja,
atau mungkin juga berhubungan dengan hal lain yang lebih fundamental
yaitu perasaan keamanan mereka sendiri.
Suatu pendekatan yang fleksibel dan memberikan pengelolaan imbalan
di masing-masing unit organisasi sehingga dapat mengembangkan rencana
imbalan mereka sendiri yang mencerminkan sasaran dan prioritas unitnya
masing-masing. Pengimplementasiannya dikelola secara lokal di dalam
lingkup batasan anggaran yang telah disepakati sebelumnya.
Para kepala unit diberi garis panduan untuk mengukur kinerja dan suatu
proses yang dianjurkan untuk mengumpulkan dan mengevaluasi informasi
mengenai kinerja. Mereka memiliki akses terhadap suatu portofolio dari
pilihan imbalan dan didorong untuk memakai pertimbangan mereka sendiri
dalam menentukan jenis, skala serta timing pada pemberian imbalan tersebut.
Pesan yang disampaikan oleh strategi imbalan ini kepada para manajer itu
adalah 'kenali stafmu sendiri dan kenali imbalan apa yang mereka hargai'.
ICI mengikuti suatu pendekatan terpadu terhadap manajemen kinerja
dengan mengaitkan sejumlah proses yang berbeda di dalam kerangka kerja
manajemen kinerja. Tiap sasaran individu ditetapkan yang akan mendukung
pencapaian strategi organisasi. Penilaian formil terhadap kinerja yang
didasarkan kepada sasaran ini akan menuju kepada rencana peningkatan

9.18

MANA.JEMEN KINER.JA

pekerjaan dan pelatihan secara perseorangan dan penilaian kinerja yang


mempengaruhi evaluasi penentuan gaji. Output dari proses ini mengarah
kepada pengaji ulang manajemen organisasional secara berkala yang
berkenaan dengan mengembangkan kapabilitas organisasi. Ini memberikan
dampak langsung kepada strategi organisasi.

4.

Kasus Royal Society For Mentally Handicapped Children And Adults

(MEN CAP)
Sebaliknya, tata cara manajemen kinerja dan pengembangan yang barubaru ini diperkenalkan oleh MENCAP menekankan, sebagaimana
digambarkan oleh judulnya, aspek peningkatan kinerja dan aspek
pengembangan dari proses tersebut. Kinerjanya didasarkan kepada sasaran
individu yang berhubungan dengan misi serta rencana strategis Society itu.
Akan tetapi, secara eksklusif mengarah kepada rencana peningkatan kinerja
dan pengembangan, tidak ada penilaian kinerja dan penentuan gaji
berdasarkan kinerja.
Manajemen kinerja dalam perusahaan ini didefinisikan sebagai proses
berkesinambungan yang dimiliki bersama oleh para manajer dan orang-orang
yang merupakan tanggung jawab mereka. Tujuannya adalah untuk
menjadikan manajemen kinerja sebagai bagian dari proses manajemen seharihari dan berfokus kepada kinerja: 'bagaimana mengerjakan apa yang kita
kerjakan secara lebih baik'. Sistem ini didasarkan kepada suatu kesepakatan
kinerja yang menetapkan apa yang disepakati untuk dicapai pada tahun
mendatang dan pertemuan evaluasi kinerja untuk mengkaji seberapa baik
sese orang telah bekerja "tingkat pencapaian". Sis tern ini mencakup
penggunaan sebuah formulir persiapan evaluasi, dokumen evaluasi yang
merangkum hasil evaluasi tersebut dan kesepakatan kinerja serta sebuah
perencana kinerja. Hal tersebut merupakan dokumen kerja yang dapat
digunakan individu dan manajer untuk memastikan bahwa kesepakatan
kinerja telah dicapai dan akan disesuaikan selama tahun berjalan.
Pentingnya memberikan pengakuan dan imbalan kepada orang yang
telah menunjukkan kinerja yang baik juga menjadi penekanan. Dinyatakan
bahwa pengakuan dan imbalan diberikan, misalnya, dalam bentuk pujian
terhadap pengunjukan kinerja yang baik, kesempatan di bidang promosi dan
karier, dan dalam bentuk kesempatan untuk pindah kepada pekerjaan yang
dianggap menarik. Di samping itu, mereka diberikan dalam bentuk gaji
tambahan dan perusahaan siap untuk membayar imbalan yang cukup besar

EKMA4263/MODUL 9

9.19

bagi kontribusi yang menonjol dan imbalan yang kompetitif bagi kinerja
yang dianggap baik dan dapat diandalkan.
Juga dinyatakan bahwa salah satu tujuan dari proses manajemen kinerja
adalah untuk membantu keputusan penentuan gaji berdasarkan kinerja
berhubungan erat dengan evaluasi yang seimbang mengenai seberapa
baiknya kontribusi seseorang selama tahun yang bersangkutan. Penilaian
yang adil dan konsisten untuk menilai tingkat pencapaian karena ini akan
mempengaruhi penentuan gaji.
Falsafah manajemen kinerja yang dijalankan oleh Cambridgeshire City
Council didasarkan kepada kepercayaan bahwa suatu sistem manajemen
kinerja yang direncanakan dan diimplementasikan dengan baik:
a. menciptakan kerangka kerja yang disiplin untuk mengaitkan
kebijaksanaan dan prioritas kepada pekerjaan-pekerjaan;
b. memberikan tingkat kejelasan yang lebih besar mengenai apa yang
diminta dari para pemegang pekerjaan;
c. menawarkan umpan balik secara teratur kepada individu sehingga
memberikan dorongan, peningkatan dan pengakuan secara individu;
d. mengenali kekuatan dan kelemahan para pemegang pekerjaan,
memungkinkan mereka untuk dikembangkan secara memadai melalui
pelatihan yang tepat, pemberian pengalaman dan konseling;
e. menetapkan suatu basis bagi pengambilan keputusan promosi;
f. mengidentifikasi pegawai yang berkinerja kurang dan berusaha
memperbaikinya;
g. suatu cara untuk menjaga hubungan di antara pekerjaan yang dievaluasi;
h. meningkatkan efektivitas kerja seseorang; dan
i. mengembangkan kemampuan untuk berkomunikasi dengan orang lain;
j. memperbaiki iklim kerja organisasi.

a.

Ciri-ciri utama dari sis tern tersebut adalah sebagai berikut.


Akuntabilitas ditetapkan oleh staf senior yang menentukan tujuan
pekerjaan dan basil yang ingin dicapai. Akuntabilitas ini dikaitkan
langsung dengan peranan pemegang pekerjaan dan mencapai sasaran
organisasi. Bagi pegawai di tingkat lebih bawah, akuntabilitas digantikan
dengan sistem tugas dan pekerjaan yang lebih fleksibel dan sederhana
yang dirasakan lebih tepat dan lebih mudah diukur untuk memberikan
penilaian terhadap kinerja.

9.20

b.
c.
d.
e.
f.

g.

5.

MANA.JEMEN KINER.JA

Ukuran kinerja yang berhubungan dengan uang, waktu, pengaruh serta


reaksi dipergunakan untuk menilai tingkat pencapaian akuntabilitas.
Standar kinerja digunakan untuk menetapkan tingkat kinerja yang dapat
diterima.
Sasaran digunakan untuk membantu para staf berkonsentrasi kepada
hasil khusus yang perlu dicapai sebagai akuntabilitas kerja mereka.
Rencana tindakan dipersiapkan untuk membantu para staf memenuhi
akuntabilitas dan target mereka.
Evaluasi kemajuan diadakan setiap tahun untuk menilai apa yang telah
dapat dicapai pada tahun yang berlalu, untuk mencapai kesepakatan
mengenai apa yang harus dicapai pada tahun mendatang, untuk
membantu staf meningkatkan kinerja, dan untuk memperjelas prospek
karier, aspirasi pemegang pekerjaan. Penilaian harus dapat dianggap adil
oleh kedua belah pihak. Masing-masing akuntabilitas pegawai diberi
penilaian dalam suatu skala lima tingkat. Seorang penilai yang harus
memberikan konfirmasinya memiliki dua peranan, yaitu sebagai seorang
pengendali kualitas atas standar kinerja dan sebagai seorang hakim yang
harus mengadili di antara pemegang pekerjaan dan manajernya dalam
hal terjadi perselisihan.
Gaji yang didasarkan kinerja. Pegawai diberi imbalan finansial atas
kinerjanya yang baik.

Kasus Standard Chartered Bank


Di Standard Chartered kinerja dinilai dengan merujuk kepada
kemampuan seseorang dihadapkan kepada kompetensi pekerjaannya, dan
kepada pencapaian individu dihadapkan kepada sasaran individunya.
Kompetensi didefinisikan sebagai keahlian-keahlian yang harus
dikembangkan oleh staf hila ia ingin menunjukkan kinerja yang memenuhi
standar secara sepenuhnya memuaskan dalam pekerjaan mereka. Mereka
dapat ditimbang berdasarkan tuntutan dari pekerjaan-pekerjaan tertentu. Baik
kompetensi maupun sasaran harus ditentukan sejajar dengan strategi -strategi
dan tujuan perusahaan. Staf yang dinilai telah melampaui persyaratanpersyaratan tersebut biasanya diberi pembayaran kinerja. Yang dianggap
sekedar memenuhi persyaratan tidak selalu menerima pembayaran dan ada
proses seleksi yang lebih lanjut dalam kategori ini.

EKMA4263/MODUL 9

9.21

Pada prinsipnya tidak boleh terjadi penilaian yang dilakukan oleh dua
orang atasan yang selevel sama. Contohnya, seorang supervisor dinilai oleh
dua orang manajer yang selevel. Jika kasus ini terjadi berarti ada sesuatu
yang keliru dengan struktur organisasi perusahaan tersebut. Meski pun
demikian, penilaian oleh dua atasan yang selevel dapat saja terjadi dalam
organisasi yang menggunakan model struktur organisasi matriks di mana
seorang bawahan dapat memiliki lebih dari satu atasan (Ruky, 2006).
Dalam kasus karyawan yang bekerja sebagai anggota tim suatu proyek
misalnya proyek konstruksi bangunan atau proyek lainnya, maka penilaian
kinerjanya harus dilakukan setiap kali proyek selesai dikerjakan.
Penilaiannya adalah atasan langsungnya misalnya ketua tim, manajer tim atau
pemimpin tim. Jika karyawan terlibat lebih dari satu proyek setiap tahunnya,
maka penilaian kinerjanya untuk tahun tersebut adalah akumulasi dari
penilaian-penilaian untuk setiap proyeknya (Ruki, 2006).
Ruky (2006) membahas secara kritis apakah sebenarnya sistem
manajemen kinerja diperlukan oleh sebuah organisasi perusahaan atau
organisasi lain? Yang dimaksud Ruky dengan sistem manajemen kinerja
adalah sistem manajemen kinerja yang bersifat formal dan dilaksanakan
secara formal pula. Sejak tahun 1990, Ruky memang mencoba mengkaji
penerapan sistem manajemen kinerja di beberapa perusahaan dan mengklaim
bahwa sistem itu diterapkan dengan lancar dan memuaskan.
Akhir-akhir ini, topik tentang manajemen kinerja juga menjadi
perbincangan di kalangan praktisi dan pemikir manajemen sumber daya
manusia di beberapa negara maju dan Asia. Bersamaan dengan kesibukan
yang dilakukan oleh banyak perusahaan dalam mencari sistem-sistem baru
dalam usaha meningkatkan produktivitas dan menekan biaya personil
mengakibatkan sistem manajemen kinerja telah luput dari perhatian.
Penyebabnya mungkin karena sistem yang satu ini telah dianggap sebagai
sesuatu yang tidak perlu dipertanyakan lagi keperluannya di setiap
perusahaan. Sehubungan dengan itu, para pemikir dan pengamat
menganjurkan agar meneliti kembali manfaat sistem manajemen kinerja hila
dibandingkan dengan biaya dan waktu yang telah dihabiskan. Salah seorang
dari mereka adalah Nicholas, konsultan Amerika yang menganjurkan agar
sistem manajemen kinerja dihapuskan saja dari daftar program di perusahaan
(Ruky, 2006).
Menurut Ruky (2006), Nicholas menyatakan bahwa pekerjaan
merancang ulang sebuah sistem manajemen kinerja dan berusaha
menerapkannya sama dengan hukuman yang dijalankan Sisifus. Dalam

9.22

MANA.JEMEN KINER.JA

legenda Yunani Kuno, Sisifus dihukum oleh dewa dengan tugas mendorong
batu besar ke atas bukit yang kemudian menggelindingkan kembali ke
bawah. Nicholas mengajukan sembilan dampak negatif yang ditemukan
dalam menerapkan sistem manajemen kinerja.
Ke sembilan dampak negatif tersebut dijelaskan oleh Ruky (2006)
sebagai berikut.

a.

Penurunan dalam tingkat produktivitas


Dampak negatif ini terjadi dalam waktu 1 sampai 6 bulan setelah
kegiatan penilaian kinerja dilakukan. Walau pun penurunan tersebut
mungkin hanya terjadi beberapa hari, kerugian karena penurunan
produktivitas tersebut bisa dikonversi dengan uang menjadi sangat besar.

b.

Penurunan kinerja
Seorang eksekutif dari sebuah perusahaan besar di Eropa mengatakan
bahwa penerapan sistem manajemen kinerja akhirnya berakibat pada
penurunan kinerja dalam waktu jangka panjang. Secara khusus,
dinyatakan bahwa dalam sistem manajemen kinerja, para manajer dan
karyawan cenderung hanya akan menerapkan kinerja yang mampu
mereka capai (target yang realistis) agar mendapat nilai kinerja yang
baik. Dengan demikian, penerapan sistem manajemen kinerja untuk
jangka panjang tidak meningkatkan kinerja secepat yang kita harapkan.

c.

Dampak emosional
Penerapan sistem manajemen kinerja telah mengakibatkan kondisi
emosional yang negatif kepada karyawan seperti: kekhawatiran, stres,
depresi, dan kesedihan yang mendalam. Dampak negatif ini dapat
menimpa ke dua pihak, yaitu karyawan yang dievaluasi dan manajer
yang mengevaluasi.

d.

Merusak moral dan motivasi


Dampak ini berkaitan erat dengan dampak emosi di atas. Dampak ini
terjadi karena sistem evaluasi kinerja dianggap tidak adil oleh karyawan.
Salah satu alasan tidak adil adalah karyawan dievaluasi jelek, pada hal
penyebabnya bukan dari karyawan yang bersangkutan tetapi dari faktorfaktor yang di luar kemampuan mereka misalnya fasilitas perusahaan
yang belum memadai, terlambat atau tidak masuk karena cuaca buruk.

EKMA4263/MODUL 9

9.23

e.

Tidak menekankan pada sasaran kerja individu


Kecenderungan atasan adalah membangun tim kerja yang efektif karena
itu kesuksesan suatu pekerjaan bukan hasil kerja individu tetapi hasil
kerja tim. Akibatnya, penilaian kinerja tidak menekankan pada sasaran
kerja indi vidu tetapi tim.

Mendorong berpandangan jangka pendek


Pertanyaan yang menanyakan tentang hasil kerja karyawan setahun
yang lalu dan apa rencana kinerja karyawan di tahun yang akan datang
mendorong karyawan untuk berpandangan jangka pendek. Lebih parah
lagi, hasil penilaian kinerja seringkali lebih dipengaruhi oleh kinerja
karyawan selama beberapa bulan menjelang penilaian jatuh tempo.

g.

Melembagakan gaya kepemimpinan paternalistik


Penilaian dilakukan oleh atasan sehingga bawahan harus melakukan apa
yang diperintah atasannya. Kepemimpinan demokratis hanyalah slogan.
Sistem manajemen kinerja sering menjadi senjata status quo bagi atasan.
Bawahan sering meminta atasan memberi tahu mereka apa yang harus
bawahan lakukan dan bawahan akan melakukannya.

h.

Hasil penilaian kinerja dapat menjadi hukuman seumur hidup


Hasil penilaian selalu diarsipkan oleh atasan yang lama. Ketika atasan
yang lama berganti yang baru, atasan yang baru selalu melihat arsip
tersebut untuk menilai karyawannya. Jika dalam dua sampai 5 tahun,
karyawan menurut arsip berkinerja rendah, maka atasan atau pihak
manajemen akan menilai kinerja saat sekarang cenderung jelek pula.

i.

Biaya menerapkan sistem manajemen kinerja


Biaya untuk menerapkan sistem manajemen kinerja cukup besar
terutama untuk membeli kertas dan tinta untuk mencetak formulirformulir yang diperlukan. Di samping itu, penerapan sistem manajemen
kinerja memerlukan waktu yang sulit dinilai dengan uang serta tenaga
khusus untuk melaksanakan sistem tersebut.
Tentu Anda akan bertanya, apa jadinya jika sebuah perusahaan sama
sekali tidak menerapkan sistem manajemen kinerja? Bagaimana
program-program lain yang selama ini memanfaatkan hasil penilaian

9.24

MANA.JEMEN KINER.JA

kinerja dapat dijalankan? (Ruky, 2006). Secara spesifik, pertanyaanpertanyaan tersebut meliputi berikut ini.
1) Bagaimana kita memberi umpan balik kepada karyawan tentang
kinerja mereka?
2) Bagaimana karyawan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka?
3) Bagaimana karyawan dapat menetapkan sasaran kerja mereka?
4) Bagaimana keinginan individu dan organisasi dapat dipertemukan?
5) Bagaimana kita dapat mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan?
6) Bagaimana prestasi karyawan dapat diakui dan diberi ganjaran?
7) Bagaimana kita mendistribusikan kenaikan gaji atas dasar merit?
8) Bagaimana perusahaan dapat mempunyai bukti (kasus) untuk
memberhentikan karyawan yang dianggap tidak berprestasi baik?
(Ruky, 2006).
Manajemen kinerja merupakan alat bagi suatu organisasi/perusahaan
untuk berhasil dalam mencapai tujuannya. Oleh sebab itu, manajemen
kinerja harus memberikan manfaatnya bagi organisasi/perusahaan,
kelompok (tim), dan individu. Dengan menerapkan manajemen kinerja
diharapkan organisasi, kelompok, dan individu akan berhasil mencapai
tujuan yang diharapkannya. Dalam kenyataannya, praktik manajemen
kinerja berjalan sangat baik. Namun, tidak sedikit yang mengalami
kegagalan.
Kegagalan dalam menjalankan manajemen kinerja dapat menimbulkan
citra buruk organisasilperusahaan. Oleh sebab itu, sering timbul
keraguan bagi manajer dan karyawan terhadap pelaksanaan manajemen
kinerja karena mengandung risiko kegagalan. Dengan demikian,
diperlukan suatu cara menjalankan manajemen kinerja yang rasional,
mudah dipahami, mudah dilaksanakan, dan relatif murah biayanya
(Wibowo, 2010).

C. KOMUNIKASI BERKELANJUTAN ANTARA ATASAN DAN


BAWAHAN
Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan adalah proses di
mana atasan dan bawahan bekerja sama untuk saling berbagi informasi
mengenai perkembangan kinerja, hambatan dan permasalahan yang mungkin

EKMA4263/MODUL 9

9.25

timbul, solusi yang dapat digunakan untuk mengatasi berbagai masalah, dan
bagaimana manajer dapat membantu karyawannya. Maksud dan tujuan
komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan adalah untuk menjamin
bahwa setiap orang mendapat informasi yang mereka butuhkan guna
mengembangkan dirinya sepanjang tahun (Bacal, 2005).
Komunikasi berfungsi sebagai saluran dua arah tentang peran, sasaran,
hubungan, masalah kerja dan aspirasi. Berbagilah dengan semua karyawan,
secara lisan maupun tertulis, tentang bagaimana sebenarnya sasaran yang
diinginkan, alokasi tanggung jawab dalam usaha pencapaiannya, jadwalnya
serta batasan-batasannya, proses dan hasil penilaian kinerja, cara mengatasi
masalah, pemberian umpan balik, rencana tindak lanjut, dan cara melakukan
tindak lanjut. Apabila direncanakan dengan benar, pertemuan evaluasi akan
memberikan jauh lebih ban yak waktu dan ruang bagi dialog dan komunikasi
yang produktif terutama bagi seorang manajer yang sibuk - barangkali inilah
salah satu tujuan mereka yang paling penting.
Akan ada ruang lingkup yang cukup bagi komunikasi tentang sasaran
organisasi atau departemen dan bagaimana posisi orang tersebut dalam
gambaran tersebut, terutama kontribusi yang diharapkan dari mereka.
lnformasi dapat diberikan mengenai kejadian dan perubahan yang penting di
dalam organisasi yang akan berdampak atas peran suatu departemen dan
anggotan ya.
Salah satu keberatan yang dapat diajukan dalam bebasnya arus informasi
ini adalah bahwa beberapa informasi tersebut harusnya merupakan rahasia.
Tetapi kebutuhan akan kerahasiaan ini seringkali berlebihan. Kalau dirasakan
oleh individu bahwa mereka dianggap tidak cukup dapat dipercaya untuk
memegang informasi yang rahasia, maka motivasi mereka pun akan
berkurang.
Manajemen kinerja adalah suatu proses yang dirancang untuk
meningkatkan kinerja organisasi, kelompok dan individu yang digerakkan
oleh para manajer. Pada dasarnya manajemen kinerja adalah suatu proses
yang dilaksanakan secara sinergi antara manajer, individu dan kelompok
terhadap suatu pekerjaan di dalam organisasi. Oleh karena itu, diperlukan
komunikasi yang berkelanjutan antara atasan dan bawahannya.
Manajemen kinerja membantu mengintegrasikan sasaran organisasi,
kelompok dan individu, terutama dalam mengomunikasikan sasaran dan
mengedepankan nilai-nilai organisasi. Manajemen kinerja memiliki
kompetensi untuk menjadi alat bagi pencapaian perubahan budaya dan

9.26

MANA.JEMEN KINER.JA

perilaku serta merupakan suatu cara untuk memberdayakan karyawan dengan


memberikan kendali yang lebih besar atas pekerjaan mereka dan
pengembangan diri pribadi mereka sendiri. Manajemen kinerja, juga dapat
dijadikan dasar bagi penentuan upah/gaji yang terkait dengan kinerja.
Manajemen kinerja didefinisikan oleh Bacal (1999) sebagai proses
komunikasi yang berkelanjutan dan dilakukan dalam kemitraan antara atasan
dengan bawahannya. Proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang
jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Ini
merupakan sebuah sistem yang artinya memiliki sejumlah bagian yang
semuanya harus diikutsertakan, kalau sistem manajemen kinerja ini hendak
memberikan nilai tambah bagi organisasi, manajer dan pegawai.
Proses manajemen kinerja dapat digunakan untuk mengomunikasikan
dan memperkuat strategi, nilai dan norma organisasi dan mengintegrasikan
sasaran individu dan organisasi. Manajemen kinerja memungkinkan individu
untuk mengekspresikan pandangan mereka tentang apa yang seharusnya
mereka kerjakan, arah yang akan dituju dan bagaimana seharusnya mereka
dikelola. Dengan demikian proses ini memberikan suatu cara bagaimana
sasaran kerja dapat dipahami secara bersama oleh para karyawan dan
manajer. Para manajer dapat memperjelas harapan yang mereka inginkan dari
stafnya dan para karyawan dapat mengomunikasikan harapan mereka dalam
pekerjaannya bagaimana bakat pribadi mereka dapat dimanfaatkan oleh
organisasi. Tujuannya adalah untuk mencapai suatu konsensus, seperti yang
ditulis Fletcher (1984), "Persepsi kita mengenai apa yang menjadi kenyataan
dan valid dalam dunia ini tergantung kepada suatu konsensus mengenai apa
yang kita percayai bersama."
Manajemen kinerja juga memberikan suatu sarana yang amat berguna
bagi komunikasi ke atas dan ke samping. Para individu serta tim dapat
dirangsang untuk memformulasikan sasaran mereka sendiri dan
mendiskusikan seberapa konsistennya mereka dengan sasaran yang lebih
tinggi tingkatannya dan juga dengan yang berada pada bidang aktivitas yang
berhubungan. Pelaksanaan manajemen kinerja itu sendiri dapat memberikan
kesempatan yang berharga untuk mengomunikasikan nilai-nilai baru dalam
organisasi yang mengindikasikan adanya perubahan dalam budaya
organ1sas1.
Komunikasi yang berlangsung terus-menerus ditentukan oleh apa yang
dibutuhkan oleh manajer dan karyawan. Ada manajer yang memerlukan
dokumen lengkap untuk mencatat kemajuan karena itu manajer

EKMA4263 / MODUL 9

9.27

menggunakan formulir sederhana untuk melacak kemajuan. Manajer lainnya


hanya menggunakan sedikit administrasi dengan hanya mencatat hal-hal
penting yang tidak boleh diabaikan. Langkah pertama dalam menentukan
apakah dan bagaimanakah komunikasi akan berlangsung terus-menerus
adalah dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut.
1. Informasi apa yang saya perlukan dari masing-masing karyawan untuk
memenuhi tanggung jawab saya sebagai manajer?
2. Informasi apa yang dibutuhkan oleh masing-masing karyawan untuk
memenuhi tanggung jawabnya sebagai karyawan? (Bacal, 2005).
Komunikasi yang berlangsung terus-menerus mengenai permasalahan
mengenai permasalahan kinerja dapat membantu menjawab pertanyaanpertanyaan seperti berikut oleh manajer dan karyawan dalam melaksanakan
komunikasi yang berkelanjutan antara atasan dan bawahan.
1. Bagaimana segala sesuatu berjalan sesuai dengan tanggung jawab
masing-masing?
2. Apa yang berjalan lancar?
3. Apa yang berjalan tidak Ian car?
4. Apakah karyawan sudah bekerja sesuai standar kinerja?
5. Jika sesuatu tidak berjalan menurut alur, apa yang perlu diubah agar
kembali pada alur yang benar?
6. Bagaimana manajer dapat mendukung peningkatan kinerja?
7. Apakah ada perubahan yang mungkin akan memengaruhi tugas-tugas
karyawan atau prioritas karyawan?
8. Jika ya, perubahan apa yang perlu dibuat? (Bacal, 2005)
Metode-metode yang dapat memastikan komunikasi antara atasan dan
bawahan berlangsung terus-menerus antara lain adalah
1. membuat laporan tertulis secara berkala,
2. mengadakan pertemuan (rapat) secara berkala, dan
3. mengadakan pertemuan kelompok atau tim dengan manajer (Bacal,
2005).
Tidak selamanya komunikasi terus-menerus antara bawahan dengan
atasan bersifat formal. Kenyataannya, banyak keuntungan yang didapat dari
komunikasi terus-menerus secara informal. Misalnya mengobrol saat
istirahat, saling menyapa (apa kabar? Apakah Anda sehat-sehat saja? Apakah

9.28

MANA.JEMEN KINER.JA

semua sudah heres? Apakah ada masalah? Ada yang perlu saya bantu? dan
sebagainya), melaksanakan manajemen dengan berjalan-jalan.
Tidak semua komunikasi bawahan dengan atasan menimbulkan
pengaruh positif terhadap peningkatan kinerja. Ada kalanya komunikasi
tersebut justru menimbulkan pengaruh negatif. Dalam beberapa kasus,
karyawan seolah-olah merasa diinterogasi oleh manajernya. Atau mereka
merasa bahwa tegur sapa manajer hanyalah basa-basi yang membosankan.
Dalam beberapa kasus, karyawan berbohong agar tidak disalahkan, tidak
mendapat sanksi atau dibebani pekerjaan yang lebih banyak lagi. Untuk
menghindari pengaruh-pengaruh negatif tersebut, Bacal (2005) menyarankan
agar menerapkan teknik manusiawi sebagai berikut.
1. Fokuskan komunikasi itu pada "kita". Misalnya, bagaimana cara kita
menyelesaikan masalah ini? Bagaimana kita dapat membuat hal ini
menjadi lebih mudah? Atau lebih baik lagi, "Bagaimana agar saya dapat
membantu?
2. Jangan menggunakan pertanyaan untuk mengintimidasi atau menekan.
Gunakan pertanyaan untuk mendapatkan informasi secukupnya agar
manajer dan karyawan dapat menyelesaikan masalahnya.
3. Pastikan bahwa karyawan mengerti apa yang kita butuhkan atau apa
yang kita harapkan sehingga mereka dapat menyiapkan dirinya
menghadapi Anda. Jangan mengandaikan bahwa segala sesuatu yang
dipikirkan Anda sudah diketahui oleh karyawan.
4. Jangan hanya sekedar melihat masalahnya apa, tetapi juga
keberhasilannya. Orang perlu mengetahui apa yang telah mereka
kerjakan dengan benar, bukan hanya apa yang mungkin salah mereka
kerjakan. Rayakan keberhasilan segera setelah keberhasilan itu terjadi.
5. Doronglah karyawan untuk mengevaluasi kemajuan pekerjaan mereka
sendiri. Mereka mengetahui apa yang terjadi karena mereka lebih dekat
dengan pekerjaan mereka ketimbang kita. Kadang-kadang kita mungkin
perlu membimbing karyawan untuk mendapatkan penilaian yang lebih
akurat. Tetapi, kebanyakan karyawan pada umumnya akan berlaku jujur
jika mereka memahami bahwa kita ingin membantu mereka mencapai
sukses bukan ingin menyalahkannya.
Berikut ini diberikan contoh kasus komunikasi terus-menerus antara
atasan dan bawahan yang terjadi dalam praktiknya.

EKMA4263/MODUL 9

9.29

Mungkin Anda menyadari bahwa cara terbaik untuk memastikan


berjalannya komunikasi terus-menerus atasan dan bawahan adalah dengan
menggunakan berbagai metode. Jangan hanya menerapkan satu metode
komunikasi saja karena masing-masing metode memiliki kelebihan dan
kelemahan. Kadang-kadang, laporan tertulis sudah memadai, tetapi bukan
hanya laporan tertulis saja. Pertemuan indi vidu secara berkala memang baik,
tetapi pembicaraan informal "tepat waktu" juga penting. Pertemuan
kelompok (tim) mungkin berhasil, tetapi hanya hila didukung oleh metodemetode komunikasi yang lain.

Contoh kasus
Pak Pulan sebagai seorang manajer cabang mengawasi langsung 15 orang
karyawan. Ketika ia dipromosikan untuk pekerjaan ini, ia melanjutkan dua
metode komunikasi formal yang sudah ada dengan karyawannya.
1. Masing-masing karyawan diminta mengisi secara lengkap sebuah
formulir status/perkembangan bulanan dan mengembalikan formulir
tersebut kepadanya.
2. Ia bertemu dengan masing-masing karyawan sekitar 10 menit dalam
sebulan untuk mendiskusikan laporan karyawan tersebut.
Ia juga mempunyai keahlian dalam membangun hubungan yang baik
dengan karyawan dan sering berkomunikasi secara informal dengan mereka.
Keadaan ini berlangsung dengan lancar selama enam bulan pertama. Namun,
kemudian organisasinya menjadi sangat sibuk. Meminta laporan tertulis sama
sulitnya seperi mencabut gigi dan setiap bulannya hanya setengah dari
seluruh laporan tertulis yang diharapkan masuk, yang lainnya terlambat
dikumpulkan kembali kepadanya. Ia membujuk dan menggunakan kekuasaan
jabatannya, tetapi tetap saja laporan -laporan tertulis itu terlambat
dikembalikan kepadanya.
Pak Pulan kemudian melakukan sesuatu yang menarik. Ia meninjau
ulang keyakinannya bahwa segala sesuatu harus didokumentasikan dan
ditulis setiap bulannya. Ia juga memikirkan tentang keterlambatan dan
kesulitan dalam membuat metode laporan yang sedang berjalan. Ia berpikir,
"Berdasarkan ini semua, apa sebenamya yang dibutuhkan karyawan dari
diriku?" Jawabannya adalah karyawannya menganggap bahwa pengumpulan
laporan yang diminta Pak Pulan tidak ada gunanya dan hanya membuang-

9.30

MANA.JEMEN KINER.JA

huang waktu saja. Walau pun demikian, Pak Pulan tetap memerlukan laporan
tertulis secara teratur dan akhirnya ia memutuskan sebagai berikut.
Pak Pulan meniadakan laporan tertulis dan pertemuan bulanan. Ia
menggantinya dengan mengadakan pembicaraan-pembicaraan informal
dengan karyawannya sambil minum kopi pada waktu istirahat atau pada saat
berkeliling memantau pekerjaan karyawannya. Kegiatan baru ini membuat ia
tetap berkomunikasi terus-menerus dengan karyawannya secara teratur. Ia
juga mengatur rapat-rapat singkat mingguan, setiap Senin pagi sebelum
pekerjaan dimulai. Tujuan rapat singkat tersebut adalah untuk mendiskusikan
masalah-masalah penting yang terjadi pada minggu lalu dan cara
menyelesaikannya serta mengantisipasi masalah-masalah penting yang akan
terjadi pada minggu ini. Pertemuan awal minggu ini ternyata membantunya
dalam mengenali masalah-masalah penting sedini mungkin.
Akhimya, ia menyadari bahwa banyak masalah memerlukan keterlibatan
semua karyawannya. Hasilnya positif. Pendekatan baru ini menyingkirkan
banyak sekali pekerjaan administrasi. Jika Pak Pulan perlu
mendokumentasikan sesuatu, mungkin keberhasilan atau pun masalah
tertentu, ia cukup menulis catatan-catatan sederhana. Dengan menggunakan
kombinasi berbagai metode dan menunjukkan bahwa ia tetap bekerja sama
dengan stafnya, ia menciptakan suatu situasi di mana ia dapat menerima
informasi yang lebih baik dan lebih tepat waktu, saat ia membutuhkannya.
Sementara itu pula, ia mengurangi beban kerja yang tidak perlu.
Simpulan: (1) pilihlah kombinasi yang terbaik dari metode komunikasi.
Mulailah dengan menjawab dua pertanyaan. lnformasi apa yang saya
butuhkan dan informasi apa yang karyawan butuhkan; (2) untuk menciptakan
suatu iklim yang terbuka dan tidak terasa mengancam, jelakanlah mengapa
komunikasi terus-menerus perlu dilaksanakan dan undanglah karyawan untuk
mengusulkan cara-cara terbaik dalam mengatasi masalah; (3) arahkan semua
komunikasi untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah bukan untuk
menyalahkan; dan (4) komunikasi yang berlangsung terus-menerus antara
bawahan dengan atasan merupakan proses yang dinamis. Sesuaikanlah untuk
memenuhi kebutuhan karyawan masing-masing.

D. MONITORING SISTEM MANAJEMEN KINERJA


Monitoring (pemantauan) adalah kegiatan pengamatan (observasi)
langsung, wawancara langsung, pengisian angket langsung, dan memperoleh

EKMA4263 / MODUL 9

9.31

dokumentasi langsung untuk mendapatkan data langsung tentang


pelaksanaan sistem manajemen kinerja. Setelah monitoring terlaksana dengan
baik, kegiatan selanjutnya menilai data yang telah didapat hasil monitoring.
Setelah penilaian dikerjakan dengan baik, langkah selanjutnya adalah
membuat laporan hasil penilaian. Laporan bagi pembuat laporan adalah
sebagai pertanggungjawaban. Laporan bagi atasan adalah sebagai umpan
balik untuk melaksanakan tindak lanjut dan sebagai bahan pengambilan
keputusan. Monitoring dapat dilakukan baik secara terjadwal maupun tidak
terjadwal. Manfaat dilakukannya monitoring adalah untuk mengetahui
apakah pelaksanaan sistem manajemen kinerja telah terlaksana dengan baik
dan mencegah serta mengatasi hambatan-hambatan yang terjadi. Sesuai
dengan definisi monitoring di atas, maka monitoring Sangat erat kaitannya
dengan pengumpulan data. Untuk mendapatkan data yang objektif, lengkap,
dan mutakhir (up to date) diperlukan pemahaman teknik pengumpulan data.
Teknik pengumpulan data meliputi: observasi (observation), wawancara
(interview), angket (questionary), dan dokumentasi (documentation).
Ketika manajemen kinerja diperkenalkan di NHS Wales (Amstrong,
1994) diputuskan bahwa monitoring akan dilaksanakan dengan:
1. mencatat dan menganalisis penilaian kinerja, sehingga membantu untuk
mengetahui bagaimana manajer menggunakan manajemen kinerja;
2. mengambil sampel dokumentasi evaluasi kinerja, ini adalah sebuah
indikasi yang baik dari sifat evaluasi kinerja itu;
3. wawancara empat mata dengan para manajer untuk mengidentifikasikan
pengalaman yang mereka temui dalam bidang manajemen kinerja dan di
mana mereka membutuhkan lebih ban yak dukungan;
4. survei-survei mengenai sikap karyawan dan kelompok-kelompok diskusi
yang terfokus;
5. mengkaji ulang peningkatan pada kinerja dari organisasi (Surya
Dharma, 2005).

E. PENGARUH MANAJEMEN KINERJA TERHADAP HUBUNGAN


ATASAN DENGAN BAWAHAN PEMBIMBING
Manajemen kinerja memberi pengaruh hubungan atasan dengan
bawahan sebagai berikut.
1. Atasan tidak menempatkan dirinya pada posisi sebagai psikolog ataupun
terapis, tetapi berperan sebagai seorang pembimbing yang membantu

9.32

2.

MANA.JEMEN KINER.JA

bawahan untuk membuat suatu keputusannya sendiri tentang langkahlangkah spesifik yang memungkinkan bawahan mencapai sasarannya
(Surya Dharma, 2005).
Untuk memudahkan pemahaman ten tang MBS, pada Gambar 1 di bawah
ini diilustrasikan proses MBS berikut ini.

I
ATA3Al4'

I'

Tiod.ak:a~n in.dJ~idu:

mt:m~.l~pkan
sascirah kJrierya : -

- eaw:al'ia.n
.,~.~

fnl~laRsriakan

- ~Sup-ervl~r
'

aAWAHiAN ~

tt{gas
-

Bet.sama-!'fa.rna

._..-.

_...,,

a~et.$ama.manitai
-pengapa]Sf, ~~~ran

dan Rem ball ~ada


'

t:>t$$e~s ,MBO

m~mbejikan du~un.9E!J1
..:.

'

! ,

Gambar 9.1.
Proses Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS)

3.
4.

5.

Gambar tersebut menunjukkan kerja sama antara atasan dan bawahan


dalam menetapkan sasaran yang akan dicapai dan melalui kebersamaan
ini pada gilirannya dapat digunakan untuk penetapan sasaran evaluasi
kinerja melalui pendekatan yang partisipatif.
Evaluasi merupakan dasar untuk komunikasi yang berkelanjutan antara
atasan dan bawahan menyangkut kinerja pegawai.
Manajemen kinerja didefinisikan oleh Bacal (1999) sebagai proses
komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan
antara seorang karyawan dan atasan langsungnya. Proses ini meliputi
kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai
pekerjaan yang akan dilakukan. Ini merupakan sebuah sistem yang
artinya memiliki sejumlah bagian yang semuanya harus diikutsertakan,
kalau sistem manajemen kinerja ini hendak memberikan nilai tambah
bagi organisasi, manajer dan pegawai.
Manajemen Kinerja dalam bentuknya yang paling berkembang dapat
disimpulkan sebagai berikut.
a. Dipandang sebagai suatu pengintegrasian proses sasaran organisasi,
fungsi, kelompok dan tujuan individu yang menghubungkannya
secara lebih erat dengan aspek lainnya dari manajemen sumber daya

manus1a.

EKMA4263/MODUL 9

b.

c.

d.

e.
f.

g.

h.

i.
j.

k.

1.

9.33

Diperlakukan sebagai suatu proses manajemen yang normal, bukan


suatu tugas administratif yang dipaksakan oleh Departemen
Personalia.
Menyangkut semua anggota organisasi sebagai mitra dalam proses
tersebut - bukan merupakan sesuatu yang diperintahkan oleh para
atasan kepada bawahannya.
Didasarkan kepada kesepakatan mengenai akuntabilitas, harapan
kerja dan rencana pengembangan, serta dipandang sebagai bagian
dari proses interaksi normal di antara para manajer, individu dan
anggota tim.
Menyangkut bukan hanya kinerja individu, tetapi juga kinerja tim.
Mengukur dan mengevaluasi kinerja dengan mengacu kepada
faktor-faktor input/proses (pengetahuan, keahlian, kepiawaian dan
kompetensi) dan faktor-faktor output/akibat (basil dan kontribusi).
Sebagai suatu proses yang berkesinambungan, bukan hanya
mengandalkan kepada suatu evaluasi formal sekali setahun. 'Dalam
dunia yang bergerak begitu cepat di masa kini, pemikiran bahwa
suatu manajemen kinerja yang efektif dapat dikaitkan dengan
sebuah tanggal tertentu dalam satu tahun adalah sangat tak masuk
akal'.
Memperlakukan evaluasi kinerja sebagai suatu proses bersama yang
menekankan kepada pandangan yang membangun ke masa depan istilah 'appraisal' dengan konotasi 'dari tinggi ke rendah' kurang
bisa digunakan.
Difokuskan kepada meningkatkan kinerja, mengembangkan
kompetensi dan memanfaatkan potensi.
Dapat memberikan dasar bagi keputusan untuk penentuan gaji/upah
berdasarkan kinerja kalau sistem itu dipergunakan, tetapi dengan
lebih memperhatikan pengembangan dari sebuah sistem penentuan
nilai (rating system) dan bagaimana mencapai suatu konsistensi
dalam memberikan penilaian (rating).
Mungkin tidak akan menyertakan suatu sistem rating sama sekali
kalau proses itu dipergunakan terutama untuk tujuan pengembangan
dan perbaikan kinerja.
Tidak mengandalkan kepada formulir-formulir dan prosedur yang
rumit. Catatan mengenai kesepakatan serta basil evaluasi dapat

9.34

6.

7.

8.

9.

MANA.JEMEN KINER.JA

dipegang oleh para manajer dan karyawan dan bahkan kadangkadang tidak berada di tangan Departemen Personalia.
m. Perlunya pelatihan agar dimiliki keahlian yang diperlukan untuk
menentukan kesepakatan, memberikan umpan balik, mengevaluasi
kinerja dan membimbing serta memberikan konseling kepada para
karyawan.
n. Secara keseluruhannya, lebih mementingkan proses menentukan
sasaran, mengelola kinerja sepanjang tahun dan memantau serta
mengevaluasi hasil ketimbang isi dari apa yang seringkali disebut
sebagai 'sistem manajemen kinerja' yang Implikasinya adalah
seperangkat mekanisme agar orang mengerjakan sesuatu dengan
cara tertentu.
Suatu kerangka kerja dari sasaran yang telah direncanakan, standar dan
persyaratan kompetensi yang telah disepakati. Manajemen Kinerja
adalah suatu kesepakatan di antara seorang karyawan dengan
manajemya tentang berbagai harapan.
Suatu pendekatan dalam mengelola dan mengembangkan Sumber Daya
Manusia. Manajemen kinerja berfokus pada tiga hal. Pertama,
bagaimana para manajer dan pemimpin kelompok bekerja secara efektif
dengan orang-orang yang ada di sekitar mereka. Kedua, bagaimana para
individu bekerja sama dengan para manajer dan kelompok.
Manajemen kinerja merupakan suatu cara bagaimana sasaran kerja dapat
dipahami secara bersama oleh para karyawan dan manajer. Para manajer
dapat memperjelas harapan yang mereka inginkan dari stafnya dan para
karyawan dapat mengomunikasikan harapan mereka dalam pekerjaannya
bagaimana bakat pribadi mereka dapat dimanfaatkan oleh organisasi.
Tujuannya adalah untuk mencapai suatu konsensus.
Secara khusus dan spesifik, manajemen kinerja bertujuan untuk:
a. memperoleh peningkatan kinerja yang berkelanjutan;
b. bertindak sebagai daya dongkrak untuk perubahan yang lebih
berorientasi kinerja;
c. meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan;
d. memungkinkan individu untuk mengembangkan kemampuan,
meningkatkan kepuasan kerja dan mencapai potensi pribadi yang
bermanfaat bagi indi vidu dan organisasi;
e. mengembangkan hubungan yang terbuka dan konstruktif antara
individu dan manajer dalam suatu proses dialog yang

EKMA4263/MODUL 9

9.35

berkesinambungan terkait dengan pekerjaan yang dilakukan


sepanjang tahun;
f. menyediakan suatu kerangka kerja bagi kesepakatan sasaran yang
dinyatakan dalam bentuk target dan standar kinerja sehingga suatu
pemahaman bersama mengenai sasaran dan peranan yang harus
dimainkan baik oleh manajer dan individu untuk meningkatkan
pencapatan sasaran;
g. memfokuskan perhatian kepada atribut dan kompetensi yang
diperlukan sehingga dapat menunjukkan kinerja yang efektif dan
kepada usaha pengembangan selanjutnya;
h. menyediakan kriteria untuk dapat melakukan pengukuran dan
penilaian yang akurat dan objektif sehubungan dengan target dan
standar yang telah disepakati, sehingga karyawan secara individu
dapat menerima umpan balik dari para manajer mengenai seberapa
baik kinerja mereka;
i. berdasarkan penilaian ini memungkinkan individu dan manajer
mencapai kesepakatan tentang rencana pengembangan dan metode
pelaksanaannya, serta secara bersama mengkaji kebutuhan di bidang
pelatihan dan pengembangan;
suatu
kesempatan
bagi
individu
untuk
J. menyediakan
mengekspresikan aspirasi serta keprihatinan mengenai pekerjaan
mereka;
k. memberikan suatu landasan bagi pemberian imbalan yang bersifat
finansial dan/atau nonfinansial bagi karyawan sesuai dengan
kontribusi mereka. Pertama dengan pembayaran gaji/upah
berdasarkan kinerja. Kedua memberikan penghargaan terhadap
pencapaian dan berbagai kesempatan untuk memperoleh tanggungjawab yang lebih besar dan untuk meningkatkan pengetahuan serta
keahlian;
1. mendemonstrasikan kepada semua orang bahwa organtsast
menghargai mereka sebagai individu;
m. membantu dalam memberdayakan karyawan - memberikan ruang
yang lebih luas kepada karyawan untuk mengambil alih tanggung
jawab dan memegang kendali atas pekerjaan mereka;
n. membantu perusahaan untuk mempertahankan karyawan-karyawan
yang berkualitas;

9.36

MANA.JEMEN KINER.JA

o.

mendukung inisiatif manajemen yang


keseluruhannya (Surya Dharma, 2005).

berkualitas

secara

Manajemen kinerja memiliki implikasi yang lebih luas daripada hanya


sekedar meningkatkan kinerja individu dan menyediakan landasan bagi
penentuan tingkat gaji/upah berdasarkan kinerja. Ia juga berkenaan
dengan tiga masalah kunci dalam kehidupan berorganisasi : manajemen
sumber daya manusia (Human Resources Management- HRM),
pengembangan yang berkesinambungan dan kerja sama tim.
10. Manajemen kinerja seringkali diperlakukan sebagai sesuatu yang
semata-mata terjadi di antara para manajer dan karyawan yang
bertanggung jawab kepadanya. Akan tetapi, manajemen kinerja juga
dapat meningkatkan kerja sama tim dengan meminta tim untuk
mengenali saling ketergantungan mereka dan menetapkan sasaran tim
dan meminta anggota tim untuk secara bersama mengkaji perkembangan
usaha mereka untuk mencapainya. Kerja sama tim juga dapat
ditingkatkan dengan menetapkan sasaran yang bersifat overlapping bagi
masing-masing anggota tim.
11. Manajemen kinerja lebih banyak merupakan suatu pendekatan untuk
mengelola dan mengembangkan sumber daya manusia agar memiliki
kemampuan sehingga mampu mengelola kinerja dan pengembangan diri
sendiri dalam kerangka kerja penetapan sasaran dan standar yang jelas
serta disepakati bersama dengan para manajer. Hal ini tidak lepas dari
tanggung jawab pihak manajemen untuk mengembangkan karyawan
melalui konseling, bimbingan dan pelatihan. Tetapi manajer
menempatkan karyawan pada sebuah keadaan di mana pegawai akan
lebih memiliki kendali terhadap konsekuensi dari tindakan-tindakannya.
Hal ini dapat meningkatkan rasa tanggung jawab pegawai. Manajer juga
membantu mereka mencapai apa yang dikatakan Maslow (1954) sebagai
'aktualisasi diri sendiri' yang didefinisikannya sebagai 'kebutuhan untuk
mengembangkan potensi dan keahlian; untuk menjadi sesuatu yang
dipercaya seseorang dapat dicapainya.

EKMA4263/MODUL 9

--

---. _
6

-- - =-- ~

..
-,.,..,.

9.37

LATI HAN

hi -

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan beriku t!
1)
2)
3)
4)
5)

Bagaimana cara mengimplementasikan manajemen kinerja?


Apa saja contoh kasus-kasus implementasi manajemen kinerja?
Bagaimana komunikasi berkelanjutan antara atasan dengan bawahan?
Bagaimana melaksanakan monitoring sistem manajemen kinerja?
Bagaimana pengaruh manajemen kinerja terhadap hubungan atasan
dengan bawahan?

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

2)

3)

Cara mengimplementasikan manajemen kinerja adalah dimulai dengan


menetapkan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap
pembuatan rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan
akhirnya evaluasi atas hasilnya.
Contoh kasus-kasus implementasi manajemen kinerja antara lain adalah:
(b) NHS Wales, (c) Zeneca
(a) National Australia Group,
Pharmaceuticals, (d) MENCAP, dan (e) Standard Chartered Bank.
Komunikasi berkelanjutan antara atasan dengan bawahan dalam bentuk
manajemen kinerja: (a) adalah suatu proses yang dilaksanakan secara
sinergi antara manajer, individu dan kelompok terhadap suatu pekerjaan
di dalam organisasi; (b) membantu mengintegrasikan sasaran organisasi,
kelompok dan individu, terutama dalam mengomunikasikan sasaran dan
mengedepankan nilai-nilai organisasi; (c) merupakan suatu cara untuk
memberdayakan karyawan dengan memberikan kendali yang lebih besar
atas pekerjaan mereka dan pengembangan diri pribadi mereka sendiri;
(d) sebagai proses komunikasi yang berkelanjutan dan dilakukan dalam
kemitraan antara atasan dengan bawahannya; (e) memberikan suatu cara
bagaimana sasaran kerja dapat dipahami secara bersama oleh para
karyawan dan manajer; (f) memberikan suatu sarana yang amat berguna
bagi komunikasi ke atas dan ke samping; (g) memberikan kesempatan
yang berharga untuk mengomunikasikan nilai-nilai baru dalam

9.38

MANA.JEMEN KINER.JA

organisasi yang mengindikasikan adanya perubahan dalam budaya


organ1sas1.
Cara melaksanakan monitoring sistem manajemen kinerja adalah: (1)
mencatat dan menganalisis penilaian kinerja, (2) mengambil sampel
dokumentasi evaluasi kinerja, (3) wawancara empat mata dengan para
manajer, (4) survei-survei mengenai sikap karyawan dan kelompokkelompok diskusi yang terfokus; dan (5) mengkaji ulang peningkatan
pada kinerja dari organisasi.
Pengaruh manajemen kinerja terhadap hubungan atasan dengan bawahan
adalah atasan sebagai: (a) pembimbing, (b) mitra kerja partisipatif dalam
menentukan sasaran, (c) mitra komunikasi berkelanjutan dalam evaluasi
kinerja, (d) anggota tim kerja, (e) ternan untuk bersepakat, (f) pemimpin
kelompok, (g) penjelas harapan, (h) motivator, (i) evaluator, dan G)
fasilitator pengembang SDM.

4)

5)

RANGKUMAN

Cara mengimplementasikan manajemen kinerja adalah dimulai


dengan menetapkan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, kemudian
tahap pembuatan rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan
dan akhirnya evaluasi atas hasilnya. Contoh kasus-kasus implementasi
manajemen kinerja antara lain adalah (1) National Australia Group, (2)
NHS Wales, (3) Zeneca Pharmaceuticals, (4) MENCAP, dan (5)
Standard Chartered Bank. Komunikasi berkelanjutan antara atasan
dengan bawahan dalam bentuk manajemen kinerja sebagai sarana: (1)
suatu proses yang dilaksanakan secara sinergi antara manajer, individu
dan kelompok terhadap suatu pekerjaan di dalam organisasi; (2)
membantu mengintegrasikan sasaran organisasi, kelompok dan individu,
terutama dalam mengomunikasikan sasaran dan mengedepankan nilainilai organisasi; (3) untuk memberdayakan karyawan dengan
memberikan kendali yang lebih besar atas pekerjaan mereka dan
pengembangan diri pribadi mereka sendiri; (4) proses komunikasi yang
berkelanjutan dan dilakukan dalam kemitraan antara atasan dengan
bawahannya; (5) yang memberikan suatu cara bagaimana sasaran kerja
dapat dipahami secara bersama oleh para karyawan dan manajer; (6)
yang amat berguna bagi komunikasi ke atas dan ke samping; (7) yang
memberikan kesempatan yang berharga untuk mengomunikasikan nilainilai baru dalam organisasi yang mengindikasikan adanya perubahan

9.39

EKMA4263/MODUL 9

dalam budaya organisasi. Cara melaksanakan monitoring sistem


manajemen kinerja adalah: (1) mencatat dan menganalisis penilaian
kinerja, (2) mengambil sampel dokumentasi evaluasi kinerja, (3)
wawancara empat mata dengan para manajer untuk mengidentifikasikan
pengalaman yang mereka temui dalam bidang manajemen kinerja, (4)
survei-survei mengenai sikap karyawan dan kelompok-kelompok diskusi
yang terfokus; dan (5) mengkaji ulang peningkatan pada kinerja dari
organisasi. Pengaruh manajemen kinerja terhadap hubungan atasan
dengan bawahan adalah atasan sebagai: (1) pembimbing, (2) mitra kerja
partisipatif dalam menentukan sasaran, (3) mitra komunikasi
berkelanjutan dalam evaluasi kinerja; (4) anggota tim kerja; (5) ternan
untuk bersepakat, (6) pemimpin kelompok; (7) penjelas harapan; (8)
motivator; (9) evaluator, dan (10) fasilitator pengembang SDM.

TES

FORMATIF

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Cara mengimplementasikan manajemen kinerja adalah dimulai dengan


menetapkan ....
A. visi
B. misi
C. tujuan
D. sasaran

2)

Contoh kasus-kasus implementasi manajemen kinerja antara lain


adalah ....
A. British Standard
B. Standard Chartered Bank.
C. International Standard Organizational
D. Japan Industries Standard

3)

Komunikasi berkelanjutan antara atasan dengan bawahan dalam bentuk


manajemen kinerja sebagai sarana yang amat berguna untuk komunikasi
yang bersifat ....
A. horizontal
B. kolegial
C. diagonal
D. vertikal

9.40

MANA.JEMEN KINER.JA

4)

Cara melaksanakan monitoring sistem manajemen kinerja antara lain


adalah ....
A. mencatat
B. melihat
C. menilai
D. mengawasi

5)

Pengaruh manajemen kinerja terhadap hubungan atasan dengan bawahan


adalah atasan sebagai ....
A. manager
B. supervisor
C. decision maker
D. leader

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
mempersiapkan diri untuk mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat!
Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1,
terutama bagian yang belum dikuasai.

e EKMA4263 / MODUL 9

9.41

Kunci Jawaban Tes Formatif


Test Formatif 1
1)

2)

3)

4)
5)

9.42

MANA.JEMEN KINER.JA

Glosarium
KRA
KVD

: key result area


: key value drivers

MEF

: 'Managing Emplqyees' Peiformance

Monitoring (pemantauan) : adalah


kegiatan
pengamatan
(observasi)
langsung, wawancara langsung, pengisian
angket langsung, dan memperoleh dokumentasi
langsung untuk mendapatkan data langsung
tentang pelaksanaan sistem manajemen kinerja.

9.43

e EKMA4263/MODUL 9

Daftar Pustaka
Amstrong, M & Baron. (1998). Performace Management. London: Instutute
of Personnel and Development.
Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma).
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Dharma, Surya. (2005). Manajemen Kinerja:
Penerapannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Falsafah

Teori

dan

Fahmi, Irham. (2010). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung:


Alfabeta.
Ruky, Achmad S. (2006). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia
Pustaka Utama.
Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan
Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga.
Wibowo. (2010). Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers.