ESTUDO DE CASO

DISCIPLINA: AMBIENTE LEGAL E EMPRESARIAL

A BOEING COMPARTILHA AS (MS) NOTCIAS

Mais uma vez, em fevereiro de 1993, a Boeing se preparava para compartilhar ms notcias
com seus empregados. As empresas de transporte areo do pas estavam perdendo dinheiro e
faziam cortes em suas encomendas de novas aeronaves. O Departamento de Defesa dos EUA
tambm estava reduzindo seus gastos. Os meios de comunicao principalmente na cidade de
Seattle, sede da Boeing, estavam ansiosos para descobrir o que a empresa iria fazer. De acordo
com Russ Young, gerente de relaes pblicas, o ambiente estava cheio de especulaes
sobre o que poderia acontecer, e havia um tremendo interesse da mdia...
O desafio era dar a informao primeiro aos nossos empregados.
A Boeing estava preparada para a situao. A filosofia de comunicao com empregados da
empresa j existia. Um princpio importante era ser aberto e honesto com os empregados
sobre o ambiente de negcios da firma. A empresa tambm achava que era importante que
os empregados recebessem as ms notcias da gerncia, e no pela mdia ou por boatos. Em
linha com isso, os 12.000 gerentes foram avisados para esperar um importante anncio e para
programar reunies com seu pessoal. Os gerentes ouviram o principal o corte de 28.000
empregos nos prximos 18 meses um dia antes de o anncio pblico ser feito. Eles
informaram aos trabalhadores na manh seguinte s 7 horas, na mudana de turno, quatro
horas antes do anncio pblico pelo CEO. Como resultado da franqueza prvia da Boeing
sobre suas operaes. Don Fitts, diretor de comunicaes internas, sentiu que os
empregados no foram apanhados totalmente de surpresa pelas redues. O anncio geral
ajudou a preparar os trabalhadores para em 1988, comeou a tornar possibilidade de serem
dispensados. Os empregados individualmente por seus gerentes, em pessoa.
Contudo, a Boeing no estava dependendo dessas demisses para resolver seus problemas. A
empresa precisava ainda produzir novos avies por preos mais baixos que as empresas areas
clientes da Boeing pudessem pagar. Os avies existentes precisavam ser produzidos com mais
eficincia, e os novos modelos tinham que ser desenvolvidos mais rapidamente. Frank Shrontz,
que tinha sido nomeado CEO em 1988, comeou logo a tornar a Boeing mais competitiva.
Durante 1990 e 1991, ele mandou 100 de seus executivos de topo para estudar empresas
japonesas de classe mundial. Os executivos ento projetaram um curso de 4 dias em
Gerncia para a Competitividade de Classe Mundial, com o qual ensinaram a seus
subordinados. Numa abordagem conhecida com treinamento em cascata, cada gerente
ento ensinou aos seus subordinados que por sua vez ensinaram aos seus subordinados. Em
1993, 15.000 gerentes haviam feito o curso e estavam prontos para ensin-lo aos
remanescentes da fora de trabalho.
Alguns trabalhadores ficaram preocupados porque trabalhar mais eficientemente significaria
que seria necessrio um nmero menor de pessoas, e o moral continuou a ser um problema.
Porm a gerncia acolhia de boa vontade as sugestes vindas tanto dos trabalhadores da

fbrica quanto dos engenheiros juniores. O mecnico Kirk Baker reforou essa abordagem:
Nossos trabalhadores horistas sabem coisas das quais a gerncia s ouviu sussurros.
Os executivos chave usaram suas prprias abordagens para se manter por dentro. O
presidente Philip Condit fazia visitas no-anunciadas s instalaes. John Warner. chefe da
diviso de servios de computador, almoava freqentemente com empregados e prometia
responder a qualquer nota por escrito, no mesmo dia em que as recebesse. Jerry King, chefe
do grupo de defesa e espao, promovi sesses de caf e biscoitos, estimulando a crtica aberta
e construtiva. Os executivos de topo tambm se encontravam com freqncia, depurando um
estilo informal que inclua tanto papos descontrados quanto a discusso de assuntos srios.
A gerncia de topo estimulava o uso de equipes em todos os nveis da empresa. A prpria
seqncia de desenvolvimento de produto foi reprojetada para incorporar uma abordagem
mais de equipe. Antes os engenheiros desenhavam o novo avio e ento passavam os
projetos para a fabricao, onde o processo de produo era planejado. Os diagramas
tridimensionais, usado para desenvolver as ferramentas que iriam de fato fabricar as partes, s
eram desenvolvidos at os desenhos tanto quanto do processo de fabricao estarem
completos. O novo processo de desenvolvimento exigia que os trs grupos se comunicassem
entre si ao longo do processo. Esta abordagem resultou em desenvolvimento de projetos mais
rpidos e menos caros, principalmente porque os especialistas em fabricao e ferramentaria
podiam dar feedback imediato quanto ao que era (ou no) possvel ou eficiente. Antes, os
novos modelos exigiam correes adicionais depois que a produo comeava, mas, quando as
primeiras partes do novo avio foram montadas, elas se ajustavam ao milsimo de polegada.
Em meados de 1994, a nova estratgia comeava a mostrar resultados. O novo modelo 777 da
Boeing estava programado para ser entregue no incio de 1995, e a empresa reduziria o tempo
necessrio para a produo de um avio 737 de 18 para 12 meses e estava procurando reduzir
para 6 meses. Alm disso, os engenheiros estavam redesenhando o 737 para ser mais
econmico no consumo de combustvel e trabalhavam numa verso de cargueiro e num novo
jato para os militares. A Boeing projetava vendas de mais de 700 avies por ano, no final da
dcada. Embora alguns analistas achem que essa meta exageradamente otimista, o processo
acelerado de projeto da empresa, a reduo de custos e as novas idias que chegam do cho
da fbrica ajudaram a Boeing a se preparar para lucros futuros. O CEO Shrontz compara a
posio da empresa de um time de futebol. No acho que j estejamos a meio caminho,
mas acho que j passamos da intermediria.

Questes:
1- Que papis a gerncia de topo desempenhou no cumprimento do processo de
comunicaes na Boeing?
2- Quais foram as vantagens do processo da Boeingde anunciar suas demisses? Que
problemas poderiam ocorrer?
3- Descreva a importncia do feedback nas comunicaes internas da Boeing...