Gestión y Dirección de Actividades de Seguridad Privada PDF

MDULO DE GESTIN Y DIRECCIN
DE ACTIVIDADES DE SEGURIDAD PRIVADA


Contenido:
1.- JUSTIFICACIN Y OBJETIVOS .......................................................................................4
2.- LA SEGURIDAD PRIVADA EN ESPAA. .......................................................................5
2.1.- REGULACIN LEGAL. ................................................................................................5
2.2.- RECONOCIMIENTO LABORAL, SOCIAL Y PROFESIONAL...............................................8
La Ley 5/2014 de Seguridad Privada. .................................................................................... 8
Ministerio del Interior. ........................................................................................................ 10
El Cuerpo Nacional de Polica .............................................................................................. 11
2.3.- TOMA DE CONCIENCIA IDENTITARIA Y ENTITARIA. .................................................. 11
2.4.- ANLISIS ECONMICO DEL SECTOR Y CAUSAS QUE ORIENTAN SU TENDENCIA......... 11
2.5.- LAS COMUNIDADES AUTNOMAS. ......................................................................... 13
Ley de Seguridad privada. ................................................................................................... 13
3.- LOS SERVICIOS DE SEGURIDAD PRIVADA ............................................................. 16

3.1.- LAS ACTIVIDADES DE LA SEGURIDAD PRIVADA ........................................................ 16
3.2.- LOS SERVICIOS DE LA EMPRESAS DE SEGURIDAD PRIVADA. ESTRUCTURA. ............... 18
3.2.1.- Servicios con armas de fuego................................................................................... 18
3.2.2.- Servicios de vigilancia y proteccin.......................................................................... 19
3.2.3.- Servicios de videovigilancia. ..................................................................................... 21
3.2.4.- Servicios de proteccin personal. ............................................................................ 22
3.2.5.- Servicios de depsito de seguridad. ........................................................................ 23
3.2.6.- Servicios de transporte de seguridad. ..................................................................... 23
3.2.7.- Servicios de instalacin y mantenimiento. .............................................................. 24
3.2.8.- Servicios de gestin de alarmas. .............................................................................. 24
4.- LA EMPRESA DE SEGURIDAD PRIVADA. ................................................................ 26

4.1.- CONCEPTO. ............................................................................................................ 26
4.2.- FACTORES EXTERNO DE LA EMPRESA. ..................................................................... 27
4.2.1.- Factores generales ................................................................................................... 27
CURSO SUPERIOR DE DIRECTOR DE SEGURIDAD PRIVADA
Universidad Europea Miguel de Cervantes.

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4.2.2.- Factores concretos ................................................................................................... 28
4.3.- TIPOLOGA EMPRESARIAL DE LA SEGURIDAD PRIVADA. .......................................... 30
4.3.1.- Sector de la actividad. .............................................................................................. 30
4.3.2.- Tamao de la empresa. ............................................................................................ 32
4.3.3.- Propiedad del capital. .............................................................................................. 32
4.3.4.- mbito de la actividad. ............................................................................................ 32
4.3.5.- Destino de los beneficios. ........................................................................................ 32
4.3.6.- Forma jurdica. ......................................................................................................... 32
6.- LA DIRECCIN. ................................................................................................................ 35

6.1.- CONCEPTO ............................................................................................................. 35
6.2.- ELEMENTOS Y PRINCIPIOS. .................................................................................... 35
6.3.- NIVELES DE DIRECCIN. .......................................................................................... 36
6.3.1.- Alta direccin. .......................................................................................................... 36
6.3.2.- Direccin intermedia. (Nivel medio) ........................................................................ 36
6.3.3.- Direccin operativa. ................................................................................................. 36
6.4.- FUNCIONES DE LA DIRECCIN. ................................................................................ 37
6.4.1.- Planificacin. ............................................................................................................ 37
6.4.2.- Organizacin. ........................................................................................................... 41
6.4.3.- Ejecucin. ................................................................................................................. 42
6.4.4.- Coordinacin. ........................................................................................................... 43
6.4.5.- Control. .................................................................................................................... 43
6.4.6.- Motivacin. .............................................................................................................. 46
6.4.7.- Comunicacin........................................................................................................... 51
6.4.8.- Liderazgo. Cualidades del Director. ......................................................................... 52
7.- LOS SUBSISTEMAS OPERATIVO, FUNCIONAL Y COMERCIAL .......................... 55

7.1.- SUBSISTEMA OPERATIVO. ...................................................................................... 55
7.1.1.- Estrategia Operativa................................................................................................. 55
7.1.2.- Factores. ................................................................................................................... 57
7.1.3.- Objetivos. ................................................................................................................. 59

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7.2.- SUBSISTEMA FINANCIERO. ..................................................................................... 61
7.2.1.- Introduccin. ............................................................................................................ 61
7.2.2.- Estructura Econmico-Financiera de la empresa. ................................................... 61
7.2.- SUBSISTEMA COMERCIAL. ...................................................................................... 71
7.2.1.- Empresa enfocada al consumidor. ........................................................................... 72
7.2.2.- Tareas. ...................................................................................................................... 73
7.2.3.- Polticas de Precios................................................................................................... 73
7.2.4.- Polticas de distribucin. .......................................................................................... 74
7.2.5.- Polticas de promocin............................................................................................. 74
7.2.6.- Control de Marketing. .............................................................................................. 74
7.2.7.- Marketing-Mix.......................................................................................................... 74
7.2.8.- Factores. ................................................................................................................... 75

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1.- JUSTIFICACIN Y OBJETIVOS

La gestin y direccin de actividades de seguridad privada, requiere las tareas de
elaboracin, implantacin y puesta en marcha del Plan de seguridad correspondiente.
Para el logro de dichas tareas, se ha de establecer un proceso de planificacin tctica y
operativa, que garantice la efectividad y la eficiencia del Plan.
La gestin y direccin es un conjunto de procesos que va a permitir determinar y
organizar mtodos y tcnicas de obtencin de la informacin, tratamiento de la
informacin, aplicacin de conocimientos adecuados, utilizacin de recursos, manejo de
espacios, priorizacin de objetivos, toma de decisiones relacionadas y tareas a ejecutar,
con el fin de prestar un servicio de seguridad de calidad.
El citado documento se ha de disear a partir del conocimiento de los riesgos
especficos que afectan al objeto del futuro plan de seguridad.
El Director ha de adquirir:
La capacitacin necesaria para organizar el servicio ms adecuado, para la
satisfaccin de las necesidades surgidas y demandas requeridas, desde el propio
servicio.
El conocimiento para la elaboracin de normas de procedimiento para cada
servicio, sometidas a la normativa de Seguridad privada, especialmente al
Reglamento de Seguridad privada.
Las tcnicas y habilidades operativas que van a definir la estandarizacin de las
distintas intervenciones que ms se van adecuar y responder a las caractersticas
del cliente y las distintas situaciones que puedan darse. Teniendo como fin
ltimo interferir lo menos posible las intervenciones con excesivas decisiones,
eliminar la improvisacin, aplicar la adaptabilidad correcta, y evitar el error de
los equipos operativos.
La buena prctica de la mejora continua.

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2.- LA SEGURIDAD PRIVADA EN ESPAA.

2.1.- REGULACIN LEGAL.
1.-Ley Orgnica 1/1992 de 21 de febrero, sobre Proteccin de la Seguridad
Ciudadana, modificada por la Sentencia 341/1993, de 18 de noviembre, del Tribunal
Constitucional; por la Ley Orgnica 4/1997, de 4 de agosto -disposicin adicional
cuarta-; por la Ley 10/1999, de 21 de abril; por la Ley Orgnica 7/2006, de 21 de
noviembre y por la Ley Orgnica 3/2013, de 20 de junio.
2.-Ley 5/2014, de 4 de abril, de Seguridad Privada.
3.-Ley 6/1997, de 14 de abril, de organizacin y funcionamiento de la Administracin
General del Estado-disposicin adicional cuarta- modificada por la Ley Orgnica
15/2007, de 30 de noviembre.
4.-Ley 13/1996, de 30 de diciembre, de Medidas Fiscales, Administrativas y del Orden
Social -artculo 44- (BOE nm. 315, de 31 de diciembre).
5.-Real Decreto 1837/2008, de 8 de noviembre, por el que se incorporan al
ordenamiento jurdico espaol la Directiva 2005/36/CE, del Parlamento Europeo y del
Consejo, de 7 de septiembre de 2005, y la Directiva 2006/100/CE, del Consejo, de 20 de
noviembre de 2006, relativas al reconocimiento de cualificaciones profesionales, as
como a determinados aspectos del ejercicio de la profesin de abogado -artculos 8 y
19- (BOE nm. 280, de 20 de noviembre).
6.-Real Decreto 2487/1998, de 20 de noviembre, por el que se regula la acreditacin
de la aptitud psicofsica necesaria para tener y usar armas y para prestar servicios de
seguridad privada (BOE nm. 289, de 3 de diciembre).
7.-Real Decreto 2364/1994, de 9 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de
Seguridad Privada (BOE nm. 8, de 10 de enero de 1995. Correccin de erratas en BOE
nm. 20, de 24 de enero de 1995), modificado por el Real Decreto 938/1997, de 20 de

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junio; por el Real Decreto 1123/2001, de 19 de octubre; por el Real Decreto 277/2005,
de 11 de marzo; por la Sentencia de 30 de enero de 2007, de la Sala Tercera del
Tribunal Supremo; por el Real Decreto 4/2008, de 11 de enero; por la Sentencia de 15
de enero de 2009, de la Sala Tercera del Tribunal Supremo; por el Real Decreto
1628/2009, de 30 de octubre y por el Real Decreto 195/2010, de 26 de febrero.
8.-Orden INT/2850/2011, de 11 de octubre, por la que se regula el reconocimiento de
las cualificaciones profesionales para el ejercicio de las profesiones y actividades
relativas al sector de seguridad privada a los nacionales de los Estados miembros de la
Unin Europea (BOE nm. 255, de 22 de octubre. Correccin de errores en BOE nm.
273, de 12 de noviembre).
9.-Orden INT/318/2011, de 1 de febrero, sobre personal de seguridad privada (BOE
nm. 42, de 18 de febrero. Correccin de errores en BOE nm. 61, de 12 de marzo),
modificada por la Orden INT/2850/2011, de 11 de octubre.
10.-Orden INT/315/2011, de 1 de febrero, por la que se regulan las Comisiones
Mixtas de Coordinacin de la Seguridad Privada (BOE nm. 42, de 18 de febrero.
Correccin de errores en BOE nm. 61, de 12 de marzo).
11.-Orden PRE/2914/2009, de 30 de octubre, que desarrolla lo dispuesto en el Real
Decreto 1628/2009, de 30 de octubre, por el que se modifican determinados preceptos
del Reglamento de Seguridad Privada, aprobado por Real Decreto 2364/1994, de 9 de
diciembre, y del Reglamento de Armas, aprobado por Real Decreto 137/1993, de 29 de
enero (BOE nm. 264, de 2 de noviembre).
12.-Orden de 14 de enero de 1999 por la que se aprueban los modelos de informes de
aptitud psicofsica necesaria para tener y usar armas y para prestar servicios de
seguridad privada (BOE nm. 20, de 23 de enero).
13.-Orden de 15 de febrero de 1997 por la que se determinan las armas de fuego a
utilizar por los Guardas particulares del Campo para desempear funciones de

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vigilancia y guardera (BOE nm. 48, de 25 de febrero), modificada por la Orden de 30
de abril de 1998.
14.-Resolucin de 12 de noviembre de 2012, de la Secretara de Estado de Seguridad,
por la que se determinan los programas de formacin del personal de seguridad privada
(BOE nm. 296, de 10 de diciembre).
15.-Resolucin de 31 de julio de 2012, de la Secretara de Estado de Seguridad, por la
que se modifica la de 18 de enero de 1999, en lo relavito a la formacin previa y
uniformidad de los Guardas particulares del Campo, en sus distintas especialidades
(BOE nm 212, de 3 de septiembre)
16.-Resolucin de 6 de junio de 2012, de la Direccin General de la Polica, por la que
se constituye la comisin de valoracin del profesorado de los centros de formacin y se
regulan aspectos relativos a la autorizacin e inspeccin de los mismos (BOE nm. 173,
de 20 de julio).
17.-Resolucin de 18 de octubre de 2007, de la Direccin General de la Polica y de la
Guardia Civil, por la que se designa la unidad administrativa que desarrollar
determinadas competencias en materia de seguridad privada, y se reestructura la
comisin de valoracin del profesorado de los centros de formacin y actualizacin para
guardas particulares del campo y sus especialidades (BOE nm. 284, de 27 de
noviembre).
18.-Resolucin de 16 de noviembre de 1998, de la Secretara de Estado de Seguridad,
por la que se aprueban los modelos oficiales de los Libros-Registro que se establecen en
el Reglamento de Seguridad Privada (BOE nm. 295, de 10 de diciembre).
19.-Resolucin de 18 de marzo de 1997, de la Direccin General de la Guardia Civil,
por la que se delegan competencias en materia de armas, explosivos y seguridad privada
(BOE nm. 99, de 25 de abril. Correccin de errores en BOE nm. 129, de 30 de mayo),
modificada por la Resolucin de 23 de marzo de 1998 (BOE nm. 78, de 1 de abril).

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20.-Resolucin de 13 de enero de 1997, de la Direccin General de la Polica, por la
que se delegan determinadas competencias en materia de seguridad privada en el Jefe de
la Divisin de Formacin y Perfeccionamiento de este centro directivo (BOE nm. 36,
de 11 de febrero).
21.-Resolucin de 28 de febrero de 1996, de la Secretara de Estado de Interior, por la
que se aprueban las instrucciones para la realizacin de los ejercicios de tiro del
personal de seguridad privada (BOE nm. 57, de 6 de marzo).
2.2.- RECONOCIMIENTO LABORAL, SOCIAL Y PROFESIONAL

La Ley 5/2014 de Seguridad Privada.
Por primera vez fija el mbito material y funcional de la seguridad privada, que es la de
contribuir con su infraestructura a completar la seguridad pblica de la que forma parte.
En esa misma lnea de reconocimiento y sin perder su relacin de dependencia,
desarrolla el principio de complementariedad mediante el trabajo colaborativo.
El legislador considera la actividad como un sector profesional, pero lo controla de
manera frrea mediante un rgimen sancionador o la exigencia de avales en el caso de
los detectives.
Otro avance es la matizacin que hace en lo relacionado con la exclusin de la
seguridad privada de los espacios pblicos, adoptando cierta flexibilidad para la
facilitacin de autorizaciones de servicios en beneficio del ciudadano.
En cuanto a la prestacin de servicios de vigilancia en el exterior de edificios,
instalaciones o propiedades por parte de empresas de seguridad, la Ley introduce la
posibilidad de ejecutar nuevos servicios que se adapten a las necesidades reales del
ciudadano

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Los operadores de seguridad son reconocidos como personal acreditado, consecuencia
lgica del gran desarrollo tecnolgico y verificador en cuanto a los equipos de seguridad
(alarmas).
Se reconoce la seguridad de la informacin y las comunicaciones, la planificacin,
consultora y asesoramiento como actividades compatibles.
Como una muestra ms pero muy importante, regula la proteccin jurdica anloga a la
de los agentes de la autoridad del personal de seguridad privada, cuando sean objeto de
agresiones o desobediencias en el ejercicio de sus actividades cooperando o bajo el
mando de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.
Otro aspecto que ahonda en el reconocimiento, es la regulacin que la Ley de Seguridad
Privada hace de las conductas que eviten el intrusismo de la empresas de seguridad, el
personal no habilitado, las empresas que desarrollen actividades de seguridad o los
usuarios.
Los artculos 19 y 22 crea un espacio legal que posibilita la lucha contra el fraude as
como la asuncin de responsabilidades. Ahondando en la proteccin de la actividad, la
Disposicin Adicional Segunda, mejora los procesos de contratacin pblica en base a
una actividad socialmente responsable, impidiendo la competencia desleal.
La figura de representante legal, es considerada jurdicamente en un sentido ms amplio
abarcando no slo al Director.
Otro aspecto importante para la actividad, es la eliminacin de las cargas
administrativas y burocrticas, al introducir una declaracin responsable para el
desempeo de ciertas actividades (empresas instaladoras, centros de formacin)
contemplado en el artculo 18.
Se valora el papel relevante de los departamentos de seguridad en la colaboracin con
las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, reconociendo la figura del Director de Seguridad y

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su necesidad de integrarlo en la plantilla de las entidades obligadas a contar con su
figura as como la importancia de promover los departamentos.
Ministerio del Interior.

Establece el 21 de Mayo como Da de la Seguridad Privada, con carcter anual. El
reconocimiento tiene su base en:
- La actividad est contribuyendo de manera eficaz y eficiente para la consecucin de
niveles de seguridad ptimos, que garantizan una convivencia segura en nuestra
sociedad, incorporando una seguridad adicional
a la seguridad pblica, que logra
resolver los dficits de la misma.

- El incremento de la calidad en la prestacin de sus servicios.
- Colaborador incuestionable de las Fuerzas Y Cuerpos de Seguridad.
Este reconocimiento es liderado por el Ministerio del Interior, an reconociendo que
sera un logro definitivo que el liderazgo lo ejerciera el propio servicio profesional que
representa la Seguridad privada, no pierde importancia y no menoscaba la relevancia de
su papel en el sistema integral de seguridad del Estado.
Si bien se produce una coordinacin ms efectiva, no se produce una integracin de la
Seguridad privada en los rganos de Coordinacin del Ministerio del Interior. Es
necesario formular una unidad de criterio en cuanto al mbito territorial de las empresas,
para avanzar por la va de hecho en una mayor coordinacin.

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El Cuerpo Nacional de Polica
Tiene diseado el Plan Red Azul, que se instrumentaliza como procedimiento para el
intercambio de informacin entre ambos servicios. El fin es bidireccional, de tal manera
que las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad aprovechen la informacin captada por el
servicio privado y faciliten informacin policial al personal de Seguridad Privada,
supeditados siempre a las condiciones que establece la Ley de Proteccin de Datos. Esta
coordinacin supone dos elementos muy importantes, por un lado el incremento de de la
colaboracin y por otro avanzar en la integracin del Servicio de Seguridad Privada en
el sistema nacional de la seguridad pblica.
2.3.- TOMA DE CONCIENCIA IDENTITARIA Y ENTITARIA.

Observatorio Estatal de Seguridad Privada.
Los representantes de las organizaciones sindicales de la Federacin de Servicios de la

Unin General de Trabajadores (FeSUGT), la Federacin de Servicios Privados de
Comisiones Obreras (FSP-CC.OO) y la Federacin de Trabajadores de Seguridad
Privada de la Unin Sindical Obrera (FTSPUSO) y las asociaciones empresariales
APROSER, FES, AESPRI, AES, ACAES y AMPES, todas ellas firmantes del convenio
colectivo sectorial, acordaron la creacin de un observatorio del sector de la seguridad
privada en Espaa. Es necesario potenciar esta herramienta.
2.4.- ANLISIS ECONMICO DEL SECTOR Y CAUSAS QUE ORIENTAN

SU TENDENCIA.
La informacin que se aporta es muy aproximada sometida a muchas fluctuaciones y
por tanto variaciones. Representa una media de los datos producidos en un perodo de
cinco aos, que permite analizar las tendencias de las diferentes curvas, siempre
sometidas a las variaciones de los factores que rigen el mercado y la sociedad. Por tanto
slo se pretende una aproximacin al peso especfico que representa el sector dentro del
conjunto de la economa del pas en un perodo prximo y actual.

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Espaa cuenta con un nmero de empresas prximo a las 1.500. El 12% estn
habilitadas en Catalua y el 3% en el Pas Vasco. Teniendo en cuenta el nmero de
empresas, la facturacin y el nmero de empleados, el orden de las Comunidades
empieza por la Comunidad de Madrid y siguen Catalua, Andaluca, Valencia, Pas
Vasco y Galicia.
En cuanto a la actividad principal que ejercen, el 20% se dedican a la vigilancia que
factura ms del 60% del total. Las otras dos actividades importantes son los sistemas y
los transportes de fondos.
Ms del 80% son empresas pequeas y slo cuatro empresas superan los 5.000
trabajadores. En Espaa hay ms 225.00 vigilantes habilitados, pero slo unos 80.000
estn ejerciendo la actividad. A esta ltima cantidad hay que sumarle 4.000 escoltas,
1.000 vigilantes de explosivos, ms de 400 Jefes de seguridad y Directores y, otros
20.000 que llevan a cabo tareas en sectores como el de alarmas y estructuras
Es interesante comparar la cifra con los ms de 80.000 Guardia Civiles, 70.000 Policas
de CNP, 65.000 Policas Locales, 17.000 Mossos d`Escuadra, 8.000 Ertzaintzas y 1.000
Policas Forales de Navarra. El sector tiene entidad.
El mercado factura en torno a 3.200 millones de euros. Los sectores que ms demandan
los servicios son industria, energa, entidades financieras, infraestructuras de transporte
y el comercio.
El negocio tiene su origen en el sector privado en un 80% y en el sector pblico en un
20%.
Los sectores estratgicos demandantes de los servicios de seguridad ya
mencionados, exigen inversin en tecnologas, equipos y sistemas. Sirva de ejemplo el

sector bancario a efectos de demandas, destacando el anlisis inteligente de imgenes,
sistemas de deteccin y extincin de incendios, sistemas anti-intrusin, servicios de
seguridad fsica y vdeo IP. Todas estas actividades constituyen un sector del mercado
muy importante en Espaa.

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El informe anual de la Seguridad en Espaa que emite la Fundacin ESYS, estima que
el mercado de la seguridad fsica, factura unos 4.250 millones de euros de media y la
ciberseguridad unos 1.700 millones de euros.
Los datos internacionales que se conocen y los aportados por INTECO (Instituto
dependiente del Ministerio de Industria, Energa y Turismo) que realiza estudios sobre
incidencias de seguridad en Pymes y ciudadanos, la amenaza ciberntica crece un 30%
de media anual. El informe del Centro Criptolgico Nacional, los ataques informticos a
los sistemas de las administraciones pblicas espaolas aumentaron un 58% entre 2012
y 2013, llegando a los 6.400 incidentes.
Supeditado el sector a la situacin econmica, se pueden describir unas posibles
tendencias:
-
Incremento de los servicios de seguridad ejecutados por vigilantes y personal de

servicios.
Mayor utilizacin de tecnologas para aumentar la eficiencia de los servicios de

seguridad fsica (televigilancia, GPS).
Crecimiento del mercado de la ciberseguridad como respuesta eficaz al aumento

de las amenazas.
Reciclaje y nueva formacin del personal para especializarla en la seguridad

fsica y ciber, y dotarla de una alta cualificacin.
2.5.- LAS COMUNIDADES AUTNOMAS.

Ley de Seguridad privada.
Artculo 13. Competencias de las comunidades autnomas.
1. Las comunidades autnomas que, con arreglo a sus estatutos de autonoma, tengan
competencia para la proteccin de personas y bienes y para el mantenimiento del orden
pblico, ejecutarn la legislacin del Estado sobre las siguientes materias:

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a. La autorizacin de las empresas de seguridad privada y de sus delegaciones, as
como la recepcin de la declaracin responsable para la apertura de los despachos de
detectives privados y de sus sucursales, cuando, en ambos casos, tengan su domicilio en
la comunidad autnoma y su mbito de actuacin est limitado a su territorio.
b. La autorizacin de las actividades y servicios de seguridad privada que se realicen en
la comunidad autnoma cuando requieran de la misma o de control previo.
c. La inspeccin y sancin de las actividades y servicios de seguridad privada que se
realicen en la comunidad autnoma, as como de quienes los presten o utilicen y la
inspeccin y sancin de los despachos de detectives privados y de sus sucursales que
realicen su actividad en la comunidad autnoma.
d. La recepcin de la declaracin responsable, inspeccin y sancin de los centros de
formacin del personal de seguridad privada que tengan su sede en la comunidad
autnoma.
e. La coordinacin de los servicios de seguridad e investigacin privadas prestados en
la comunidad autnoma con los de la polica autonmica y las policas locales.
f. La autorizacin, inspeccin y sancin de los establecimientos e instalaciones
industriales, comerciales y de servicios sitos en la comunidad autnoma que estn
obligados a adoptar medidas de seguridad.
2. Las comunidades autnomas que, en virtud de sus estatutos de autonoma, hayan
asumido competencia ejecutiva en materia de seguridad privada cuando as lo
establezca la legislacin del Estado, la ejercern si disponen de cuerpo de polica propia
o establecen frmulas de colaboracin con el Cuerpo Nacional de Polica previstas en la
legislacin de fuerzas y cuerpos de seguridad, sobre las siguientes materias:
a. La autorizacin, inspeccin y sancin de las empresas de seguridad privada que
tengan su domicilio en la comunidad autnoma y cuyo mbito de actuacin est
limitado a su territorio.

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b. La denuncia, y puesta en conocimiento de las autoridades competentes, de las
infracciones cometidas por las empresas de seguridad que no se encuentren incluidas en
el prrafo anterior.
Catalua
Para mejorar los instrumentos de comunicacin e intercambio de informacin con los
profesionales de la seguridad privada, tienen una herramienta denominada Red de
Colaboracin.
En 2009 se puso a disposicin de los servicios de seguridad privada un telfono, para
comunicar los datos de vehculos sospechosos en grandes aparcamientos y el correo
electrnico comunicacio.seguretatprivada@gencat.cat. , para mantener un canal
permanente de comunicacin con los Mossos dEscuadra. Para el abordaje coordinado
de grandes eventos, se ha puesto en marcha una sala de coordinacin para personal
cualificado de departamentos de seguridad, centros de control de empresas de
vigilancia, transportes de fondos.
Pas Vasco
DECRETO 207/2014, de 21 de octubre, de regulacin del ejercicio de competencias de
la Comunidad Autnoma de Euskadi en materia de seguridad privada.
Andaluca
Artculo 67.
2. Corresponden a la Comunidad Autnoma competencias ejecutivas en materia de
seguridad privada cuando as lo establezca la legislacin del Estado.

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3.- LOS SERVICIOS DE SEGURIDAD PRIVADA

Constituyen el conjunto de actividades, servicios, funciones y medidas de seguridad,
adoptadas de forma voluntaria u obligatoria, por personas fsicas o jurdicas, pblicas o
privadas, realizadas o prestados por empresas de seguridad, despachos de detectives
privados y personal de seguridad privada para hacer frente a actos deliberados o riesgos
accidentales, o para realizar averiguaciones sobre personas y bienes, con la finalidad de
garantizar la seguridad de las personas, proteger su patrimonio y velar por el normal
desarrollo de sus actividades.
La definicin que establece la Ley 5/2014 de 4 de Abril, determina suficientemente su
mbito de actuacin, su nivel de intervencin, sus actores y sus objetivos. Estos
elementos operativos, jurdicos y sociales, son necesarios tenerlos definidos y
concretados, para llevar a cabo una gestin de la actividad de seguridad correcta.
3.1.- LAS ACTIVIDADES DE LA SEGURIDAD PRIVADA

El artculo 5 de la citada Ley, expresa de manera clara los servicios que se pueden
prestar:
a) La vigilancia y proteccin de bienes, establecimientos, lugares y eventos, tanto
pblicos como privados, as como de las personas que pudieran encontrarse en los
mismos.
b) El acompaamiento, defensa y proteccin de personas fsicas determinadas,
incluidas las que ostenten la condicin legal de autoridad.
c) El depsito, custodia, recuento y clasificacin de monedas y billetes, ttulosvalores, joyas, metales preciosos, antigedades, obras de arte u otros objetos que, por su
valor econmico, histrico o cultural, y expectativas que generen, puedan requerir
vigilancia y proteccin especial.

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d) El depsito y custodia de explosivos, armas, cartuchera metlica, sustancias,
materias, mercancas y cualesquiera objetos que por su peligrosidad precisen de
vigilancia y proteccin especial.
e) El transporte y distribucin de los objetos a que se refieren los dos prrafos
anteriores.
f) La instalacin y mantenimiento de aparatos, equipos, dispositivos y sistemas de
seguridad conectados a centrales receptoras de alarmas o a centros de control o de
videovigilancia.
g) La explotacin de centrales para la conexin, recepcin, verificacin y, en su caso,
respuesta y transmisin de las seales de alarma, as como la monitorizacin de
cualesquiera seales de dispositivos auxiliares para la seguridad de personas, de bienes
muebles o inmuebles o de cumplimiento de medidas impuestas, y la comunicacin a las
Fuerzas y Cuerpos de Seguridad competentes en estos casos.
h) La investigacin privada en relacin a personas, hechos o delitos slo perseguibles
a instancia de parte.
2. Los servicios sobre las actividades relacionadas en los prrafos a) a g) del apartado
anterior nicamente podrn prestarse por empresas de seguridad privada, sin perjuicio
de las competencias de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad. Los despachos de
detectives podrn prestar, con carcter exclusivo y excluyente, servicios sobre la
actividad a la que se refiere el prrafo h) del apartado anterior.
3. Las entidades pblicas o privadas podrn constituir, previa autorizacin del
Ministerio del Interior o del rgano autonmico competente, centrales receptoras de
alarmas de uso propio para la conexin, recepcin, verificacin y, en su caso, respuesta
y transmisin de las seales de alarma que reciban de los sistemas de seguridad
instalados en bienes inmuebles o muebles de su titularidad, sin que puedan dar, a travs
de las mismas, ningn tipo de servicio de seguridad a terceros.

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3.2.- LOS SERVICIOS DE LA EMPRESAS DE SEGURIDAD PRIVADA.
ESTRUCTURA.
3.2.1.- Servicios con armas de fuego.
1. Los siguientes servicios de seguridad privada se prestarn con armas de fuego en los
trminos que reglamentariamente se determinen:
- Los de vigilancia y proteccin del almacenamiento, recuento, clasificacin y
transporte de dinero, valores y objetos valiosos.
- Los de vigilancia y proteccin de fbricas y depsitos o transporte de armas,
cartuchera metlica y explosivos.
- Los de vigilancia y proteccin en buques mercantes y buques pesqueros que
naveguen bajo bandera espaola en aguas en las que exista grave riesgo para la
seguridad de las personas o de los bienes.
- Cuando por sus caractersticas y circunstancias lo requieran, los de vigilancia y
proteccin perimetral en centros penitenciarios, centros de internamiento de extranjeros,
establecimientos militares u otros edificios o instalaciones de organismos pblicos,
incluidas las infraestructuras crticas.
2. Reglamentariamente se determinarn aquellos supuestos en los que, valoradas
circunstancias tales como localizacin, valor de los objetos a proteger, concentracin
del riesgo, peligrosidad, nocturnidad, zonas rsticas o cinegticas, u otras de anloga
significacin, podr autorizarse la prestacin de los servicios de seguridad privada
portando armas de fuego.
Asimismo, podr autorizarse la prestacin de los servicios de verificacin personal de
alarmas portando armas de fuego, cuando sea necesario para garantizar la seguridad del
personal que los presta, atendiendo a la naturaleza de dicho servicio, al objeto de la
proteccin o a otras circunstancias que incidan en aqulla.

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3. El personal de seguridad privada slo podr portar el arma de fuego cuando est de
servicio, y podr acceder con ella al lugar donde se desarrolle ste, salvo que legalmente
se establezca lo contrario. Reglamentariamente podrn establecerse excepciones para
supuestos determinados.
4. Las armas de fuego adecuadas para realizar cada tipo de servicio sern las que
reglamentariamente se establezcan.
3.2.2.- Servicios de vigilancia y proteccin.

1. Los servicios de vigilancia y proteccin referidos a las actividades contempladas en el
artculo 5.1.a) de la Ley de Seguridad Privada, se prestarn por vigilantes de seguridad
o, en su caso, por guardas rurales, que desempearn sus funciones, con carcter
general, en el interior de los edificios, de las instalaciones o propiedades a proteger. No
obstante, podrn prestarse fuera de estos espacios sin necesidad de autorizacin previa,
incluso en vas o espacios pblicos o de uso comn, en los siguientes supuestos:
- La vigilancia y proteccin sobre acciones de manipulacin o utilizacin de bienes,
maquinaria o equipos valiosos que hayan de tener lugar en las vas o espacios pblicos o
de uso comn.
- La retirada y reposicin de fondos en cajeros automticos, as como la prestacin de
servicios de vigilancia y proteccin de los mismos durante las citadas operaciones, o en
las de reparacin de averas.
- Los desplazamientos al exterior de los inmuebles objeto de proteccin para la
realizacin de actividades directamente relacionadas con las funciones de vigilancia y
seguridad de dichos inmuebles.
- La vigilancia y proteccin de los medios de transporte y de sus infraestructuras.

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- Los servicios de ronda o de vigilancia discontinua, consistentes en la visita
intermitente y programada a los diferentes puestos de vigilancia establecidos o a los
distintos lugares objeto de proteccin.
- La persecucin de quienes sean sorprendidos en flagrante delito, en relacin con las
personas o bienes objeto de su vigilancia y proteccin.
- Las situaciones en que ello viniera exigido por razones humanitarias.
- Los servicios de vigilancia y proteccin a los que se refieren los apartados
siguientes.
2. Requerirn autorizacin previa por parte del rgano competente los siguientes
servicios de vigilancia y proteccin, que se prestarn en coordinacin, cuando proceda,
con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, y de acuerdo con sus instrucciones:
- La vigilancia en polgonos industriales y urbanizaciones delimitados, incluidas sus
vas o espacios de uso comn.
- La vigilancia en complejos o parques comerciales y de ocio que se encuentren
delimitados.
- La vigilancia en acontecimientos culturales, deportivos o cualquier otro evento de
relevancia social que se desarrolle en vas o espacios pblicos o de uso comn, en
coordinacin, en todo caso, con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.
- La vigilancia y proteccin en recintos y espacios abiertos que se encuentren
delimitados.
Reglamentariamente se establecern las condiciones y requisitos para la prestacin de
estos servicios.

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3. Cuando as se decida por el rgano competente, y cumpliendo estrictamente las
rdenes e instrucciones de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, podrn prestarse los
siguientes servicios de vigilancia y proteccin:
a) La vigilancia perimetral de centros penitenciarios.
b) La vigilancia perimetral de centros de internamiento de extranjeros.
c) La vigilancia de otros edificios o instalaciones de organismos pblicos.
d) La participacin en la prestacin de servicios encomendados a la seguridad pblica,
complementando la accin policial. La prestacin de estos servicios tambin podr
realizarse por guardas rurales.
3.2.3.- Servicios de videovigilancia.

1. Los servicios de videovigilancia consisten en el ejercicio de la vigilancia a travs de
sistemas de cmaras o videocmaras, fijas o mviles, capaces de captar y grabar
imgenes y sonidos, incluido cualquier medio tcnico o sistema que permita los mismos
tratamientos que stas.
Cuando la finalidad de estos servicios sea prevenir infracciones y evitar daos a las
personas o bienes objeto de proteccin o impedir accesos no autorizados, sern
prestados necesariamente por vigilantes de seguridad o, en su caso, por guardas rurales.
No tendrn la consideracin de servicio de videovigilancia la utilizacin de cmaras o
videocmaras cuyo objeto principal sea la comprobacin del estado de instalaciones o
bienes, el control de accesos a aparcamientos y garajes, o las actividades que se
desarrollan desde los centros de control y otros puntos, zonas o reas de las autopistas
de peaje. Estas funciones podrn realizarse por personal distinto del de seguridad
privada.
2. No se podrn utilizar cmaras o videocmaras con fines de seguridad privada para
tomar imgenes y sonidos de vas y espacios pblicos o de acceso pblico salvo en los

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supuestos y en los trminos y condiciones previstos en su normativa especfica, previa
autorizacin administrativa por el rgano competente en cada caso. Su utilizacin en el
interior de los domicilios requerir el consentimiento del titular.
3. Las cmaras de videovigilancia que formen parte de medidas de seguridad
obligatorias o de sistemas de recepcin, verificacin y, en su caso, respuesta y
transmisin de alarmas, no requerirn autorizacin administrativa para su instalacin,
empleo o utilizacin.
4. Las grabaciones realizadas por los sistemas de videovigilancia no podrn destinarse a
un uso distinto del de su finalidad. Cuando las mismas se encuentren relacionadas con
hechos delictivos o que afecten a la seguridad ciudadana, se aportarn, de propia
iniciativa o a su requerimiento, a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad competentes,
respetando los criterios de conservacin y custodia de las mismas para su vlida
aportacin como evidencia o prueba en investigaciones policiales o judiciales.
5. La monitorizacin, grabacin, tratamiento y registro de imgenes y sonidos por parte
de los sistemas de videovigilancia estar sometida a lo previsto en la normativa en
materia de proteccin de datos de carcter personal, y especialmente a los principios de
proporcionalidad, idoneidad e intervencin mnima.
6. En lo no previsto en la presente ley y en sus normas de desarrollo, se aplicar lo
dispuesto en la normativa sobre videovigilancia por parte de las Fuerzas y Cuerpos de
Seguridad.
3.2.4.- Servicios de proteccin personal.

1. Los servicios de proteccin personal, a cargo de escoltas privados, consistirn en el
acompaamiento, custodia, resguardo, defensa y proteccin de la libertad, vida e
integridad fsica de personas o grupos de personas determinadas.
2. La prestacin de servicios de proteccin personal se realizar con independencia del
lugar donde se encuentre la persona protegida, incluido su trnsito o circulacin por las

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vas pblicas, sin que se puedan realizar identificaciones, restricciones de la circulacin,
o detenciones, salvo en caso de flagrante delito relacionado con el objeto de su
proteccin.
3. La prestacin de estos servicios slo podr realizarse previa autorizacin del
Ministerio del Interior o del rgano autonmico competente, conforme se disponga
reglamentariamente.
3.2.5.- Servicios de depsito de seguridad.

1. Los servicios de depsito de seguridad, referidos a la actividad contemplada en el
artculo 5.1.c) de la Ley de Seguridad Privada, estarn a cargo de vigilantes de
seguridad y se prestarn obligatoriamente cuando los objetos en cuestin alcancen las
cuantas que reglamentariamente se establezcan, as como cuando las autoridades
competentes lo determinen en atencin a los antecedentes y circunstancias relacionadas
con dichos objetos.
2. Los servicios de depsito de seguridad referidos a la actividad contemplada en el
artculo 5.1.d)de la Ley de Seguridad Privada, estarn a cargo de vigilantes de
explosivos y se prestarn obligatoriamente cuando precisen de vigilancia, cuidado y
proteccin especial, de acuerdo con la normativa especfica de cada materia o as lo
dispongan las autoridades competentes en atencin a los antecedentes y circunstancias
relacionadas con dichos objetos o sustancias.
3.2.6.- Servicios de transporte de seguridad.

Los servicios de transporte y distribucin de los objetos y sustancias a que se refiere el
artculo anterior, se llevarn a cabo mediante vehculos acondicionados especialmente
para cada tipo de transporte u otros elementos de seguridad especficos homologados
para el transporte, y consistirn en su traslado material y su proteccin durante el
mismo, por vigilantes de seguridad o vigilantes de explosivos, respectivamente, con
arreglo a lo prevenido en esta ley y en sus normas reglamentarias de desarrollo.

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3.2.7.- Servicios de instalacin y mantenimiento.
1. Los servicios de instalacin y mantenimiento de aparatos, equipos, dispositivos y
sistemas de seguridad conectados a centrales receptoras de alarmas, centros de control o
de videovigilancia, consistirn en la ejecucin, por tcnicos acreditados, de todas
aquellas operaciones de instalacin y mantenimiento de dichos aparatos, equipos,
dispositivos o sistemas, que resulten necesarias para su correcto funcionamiento y el
buen cumplimiento de su finalidad, previa elaboracin, por ingenieros acreditados, del
preceptivo
proyecto
de
instalacin,
cuyas
caractersticas
se
determinarn
reglamentariamente.
2. Estos sistemas debern someterse a revisiones preventivas con la periodicidad y
forma que se determine reglamentariamente.
3.2.8.- Servicios de gestin de alarmas.

1. Los servicios de gestin de alarmas, a cargo de operadores de seguridad, consistirn
en la recepcin, verificacin no personal y, en su caso, transmisin de las seales de
alarma, relativas a la seguridad y proteccin de personas y bienes a las Fuerzas y
Cuerpos de Seguridad competentes.
2. Los servicios de respuesta ante alarmas se prestarn por vigilantes de seguridad o, en
su caso, por guardas rurales, y podrn comprender los siguientes servicios:
a) El depsito y custodia de las llaves de los inmuebles u objetos donde estn instalados
los sistemas de seguridad conectados a la central de alarmas y, en su caso, su traslado
hasta el lugar del que procediere la seal de alarma verificada o bien la apertura a
distancia controlada desde la central de alarmas.
b) El desplazamiento de los vigilantes de seguridad o guardas rurales a fin de proceder a
la verificacin personal de la alarma recibida.

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c) Facilitar el acceso a los servicios policiales o de emergencia cuando las
circunstancias lo requieran, bien mediante aperturas remotas controladas desde la
central de alarmas o con los medios y dispositivos de acceso de que se disponga.
3. Cuando los servicios se refirieran al anlisis y monitorizacin de eventos de
seguridad de la informacin y las comunicaciones, estarn sujetos a las especificaciones
que reglamentariamente se determinen. Las seales de alarma referidas a estos eventos
debern ser puestas, cuando corresponda, en conocimiento del rgano competente, por
el propio usuario o por la empresa con la que haya contratado la seguridad.

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4.- LA EMPRESA DE SEGURIDAD PRIVADA.

4.1.- CONCEPTO.
La empresa se desarrolla en base a un funcionamiento organizacional que interacta con
un entorno determinado. Partiendo de esta premisa, se debe hablar de Sistema y, en el
caso de las empresas de seguridad privada, de sistemas abiertos al depender de otros
sistemas sociales.
ENTRADAS
SISTE
MA
SALIDAS
Est determinada por fundamentos organizacionales como la gestin de la informacin

mediante el empleo de sistemas y redes que la procesen y la apliquen (SI), gestin de la
calidad y gestin de recursos e inteligencia corporativa (Concienciacin, unidad
especfica, sistema electrnico y red global).
Tiene un objetivo claro, que dispone la Ley de Seguridad privada: garantizar la
seguridad de las personas, proteger su patrimonio y velar por el normal desarrollo de sus
actividades.
Esta Misin, condiciona al estructura interna y las relaciones con su entorno natural, que
a su vez ejerce una presin sobre la organizacin (clientes, competidores, proveedores,
cambios sociales, etc.).
Es una entidad con capital social que se organiza como una unidad econmica, para la
prestacin de servicios de seguridad y proteccin, e interviene bajo una estructura
diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de
forma ordenada, coordinada y regulada, consigan los objetivos trazados.

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Es una organizacin formal que compatibiliza los modelos lineal y funcional.
4.2.- FACTORES EXTERNO DE LA EMPRESA.

4.2.1.- Factores generales
Son todos aquellos que tienen una influencia significativa sobre la empresa y que no
puede controlar. Son variables que no tienen relacin con la actividad concreta de la
empresa, que exigen una identificacin y un anlisis, para determinar las amenazas,
amenazas, fortalezas y oportunidades.
Polticos. Una estabilidad poltica tendr una mayor estabilidad econmica. Polticas de
seguridad que disee el gobierno.

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Econmicos. Crecimiento de la economa, paro, poltica fiscal, inflacin.
Sociales y Culturales. Envejecimiento, diversidad social, nuevos modos de vida
saludables, escasez de recursos, nuevas demandas. Nuevos valores y creencias bsicas
de la sociedad.
Tecnolgicos. Nuevas tecnologas, tecnologas utilizadas por la competencia y nuevos
procesos. Son resultado de los avances cientficos que promueve la economa como
instrumentos para la competencia.
Legales. Marco jurdico que ordena la actividad de la empresa. Cambios normativos
Ecolgicos. Nuevos valores y creencias en relacin con la conservacin del medio
ambiente.
4.2.2.- Factores concretos

Son aquellos que se producen en el propio sector de la empresa de seguridad y afectan
directamente. Esta afeccin determina la conveniencia de realizar los anlisis PORTER
y DAFO, para conocer la posicin competitiva dentro del sector.
Anlisis Porter. Establece las cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de
competencia entre las empresas del sector, en este caso de la seguridad privada.
1.- Nivel de rivalidad entre los competidores existentes. Los resultados obtenidos
derivan hacia el diseo de estrategias publicitarias, precios, nuevos productos y
servicios, que mejoren la posicin dentro del sector de la seguridad.
2.- Incorporacin de nuevas empresas y por tanto competidores. Puede provocar una
bajada de los beneficios, como consecuencia de la bajada de precios y el aumento de
costes por publicidad por ejemplo. Ciertamente las nuevas empresas arriesgan ya que
tienen que recuperar inversin y afrontar costes. La empresa es nueva para el mercado y
puede tener dificultades para su implantacin. Las empresas en funcionamiento pueden
reaccionar, dificultando su entrada o permanencia en el sector.

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3.- Servicios y productos sustitutivos. La nueva empresa oferta mtodos y modos ms
adecuados al potencial cliente, provocando en las empresas amenazadas la prestacin de
servicios sustitutivos para defenderse.
4.- Presin de proveedores. Amenaza de elevar precios.
5.- Presin de los clientes. Forzar la competencia entre empresas, exigiendo bajadas de
precios, mejoras en la calidad de la prestacin del servicio.
Anlisis DAFO. Identifica y describe las fortalezas y debilidades de la empresa y de su
equipo profesional y, las oportunidades y amenazas del
mercado en el que se
desenvuelve la empresa.
Matriz de impactos. Aporta conclusiones y detecta situaciones tanto positivas como

negativas que la empresa tiene con respecto al entorno y, que afectan a la consecucin
de objetivos. Aporta las directrices de nuevas estrategias.

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4.3.- TIPOLOGA EMPRESARIAL DE LA SEGURIDAD PRIVADA.

4.3.1.- Sector de la actividad.
Como proveedor de servicios, pertenece al sector terciario. Es un sector econmico que
desarrolla actividades fsicas o intelectuales, relacionadas con servicios materiales no
productivos de bienes. Las actividades que ejecutan los profesionales por s mismos o
apoyados en medios tcnicos, satisfacen necesidades de la sociedad.
Como empresa de servicios, ofrece un producto intangible como es la seguridad y
proteccin (prevenir, disuadir, evitar, proteger), valindose de medios tangibles para
alcanzar los objetivos, como son los medios humanos, medios tcnicos pasivos, medios
tcnicos activos y medios organizativos.
La empresa de seguridad privada cuando plantea su plan de marketing, ha de
contemplar cuatro aspectos:
-
La Intangibilidad. A priori el servicio a prestar no se puede percibir, no se ve el

resultado y no se tiene nada excepto el servicio contratado. El servicio a prestar
primero se vende y posteriormente se produce y se consume en el mismo acto,
es decir, no se almacena. Para reducir la incertidumbre el demandante, conoce
elementos directamente relacionados con la calidad del servicio ya prestado y
constatado como tal, el perfil de los profesionales que ejecutan el servicio, los

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medios a utilizar. Son servicios crebles pero no experimentales, por lo que hay
que disear criterios de intervencin, para garantizar una respuesta de calidad.
-
La indisociabilidad. En muchos casos, el servicio que se presta no se puede

separar del profesional de la seguridad o del medio tcnico, por tanto el
profesional y el cliente forman parte del servicio que se presta, participan en la
produccin del servicio, interactan y condicionan el resultado.
La variabilidad. La calidad de los servicios que se presten, depender de las

personas que los presten. Es muy importante conseguir un perfil profesional
determinado. Es necesario elaborar estndares que sirvan de referentes
operacionales. La Planificacin es una herramienta fundamental en la
satisfaccin de las necesidades y demandas.
La efimeridad. El servicio no se puede conservar, almacenar o guardar.

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4.3.2.- Tamao de la empresa.
El sector de la seguridad privada tiene un nmero muy reducido de grandes empresas y
la mayor cantidad se encuentran en el grupo de pequeas empresas.
4.3.3.- Propiedad del capital.

Con carcter general la propiedad del capital est en poder de los particulares, por tanto
se clasifica como empresa privada. Tiene dos objetivos, uno obtener beneficio, y otro
ofrecer servicio de calidad. Por tanto plantea objetivos privados y pblicos.
4.3.4.- mbito de la actividad.

Muy importante para el desarrollo de la empresa. Define unos factores que se han de
analizar para determinar la consolidacin o proyeccin de la empresa. Las empresas de
seguridad privada s encuentran reflejadas en toda la clasificacin (empresa local,
provincial, regional, nacional y multinacional).
4.3.5.- Destino de los beneficios.

Son empresas con nimo de lucro, cuyos beneficios son para los propietarios,
accionistas, etc.)
4.3.6.- Forma jurdica.

Empresario individual.
Persona fsica. El titular responde de todas las obligaciones derivadas de la actividad
empresarial con todos sus bienes presentes y futuros. Tributa por los beneficios en el
IRPF. No existe mnimo legal de capital. Los trmites necesarios para poner en marcha
la empresa se realizan al inicio de la actividad.
Comunidad de bienes.
Persona fsica. Contrato por el cual la propiedad de un bien o un derecho pertenece a
varias personas llamadas comuneros. Se formaliza a travs de contrato privado entre dos

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o ms comuneros, en el que se detallar la naturaleza de las aportaciones y el porcentaje
de participacin de cada uno de ellos. No tiene personalidad jurdica propia. No se exige
un capital mnimo de constitucin. Tributa por los beneficios en el IRPF. Los
comuneros responden directa e ilimitadamente todos sus bienes presentes y futuros.
Sociedad Civil.
Persona fsica. Un contrato por el cual dos o ms personas ponen en comn dinero,
bienes o industria (trabajo), para realizar una actividad econmica. Puede tener
personalidad jurdica o no, en funcin de que sus pactos sean pblicos o privados. No se
exige un capital mnimo de constitucin. Puede haber socios capitalistas que aportan
dinero o bienes y socios industriales que aportan trabajo. Tributan por os beneficios en
el IRPF. Los partcipes responden directamente e ilimitadamente con todos sus bienes
presentes y futuros.
Sociedad Limitada.
Persona jurdica. Es una sociedad de carcter mercantil en la que el capital social estar
dividido en participaciones sociales y se nutrir de la aportaciones de todos los socios.
Tiene personalidad jurdica propia y carcter mercantil, con independencia de la
naturaleza de su objeto. Tiene un capital social determinado que no ser menor de 3.000
euros y, deber estar ntegramente suscrito y desembolsado en el momento de la
constitucin. El nmero mnimo de socios es uno. La responsabilidad de los socios se
limita al capital aportado. Tributa por los beneficios en el impuesto de Sociedades.
Sociedad Annima.
Persona jurdica. Sociedad de carcter mercantil cuyo capital social est dividido en
acciones y se nutrir de las aportaciones de los socios. Tiene personalidad jurdica
propia y carcter mercantil, con independencia de su objeto. Como mnimo el capital
ser de 60.000 euros, totalmente suscrito y desembolsado al menos un 25%, el resto
segn se establezca en los estatutos, con un plazo mximo de 5 aos. Su nmero

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mnimo es de uno. Tributa por los beneficios en el impuesto de Sociedades. La
responsabilidad de los socios se limita al capital aportado.
Sociedad Laboral.
Persona jurdica. Es una sociedad limitada o annima, cuyo capital mayoritario es
propiedad de los trabajadores que prestan en ella servicios retribuidos de forma personal
y directa y, su relacin laboral con la sociedad es indefinida. Ms del 50% del capital
social ha de pertenecer a los socios trabajadores. El capital est dividido en acciones
nominativas o en participaciones con los importes de capital mnimo establecidos de
forma general para la Sociedad Annima Sociedad Limitada. El nmero mnimo de
socios es tres. El importe total de las aportaciones de cada socio no podr exceder de 1/3
del capital social. Tributa por los beneficios en el Impuesto de Sociedades. La
responsabilidad de los socios se limita al capital aportado. Adems de las reservas
legales o estatutarias que procedan, estn obligados a constituir un Fondo Especial de
reserva que se dotar con el 10% del beneficio lquido de cada ejercicio.
Sociedad Cooperativa.
Persona jurdica. Es una sociedad constituida por personas que se asocian, en rgimen
de libre adhesin y baja voluntaria, para realizar actividades econmicas empresariales,
encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas y sociales, con una
estructura y un funcionamiento democrtico.

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6.- LA DIRECCIN.
6.1.- CONCEPTO
Actividad fundamental de la administracin, compuesta por procesos y subprocesos
continuos, que gestiona de manera coordinada, recursos humanos, tcnicos, materiales
y financieros, con el fin de conseguir de manera eficiente, los objetivos establecidos por
la empresa de seguridad.
6.2.- ELEMENTOS Y PRINCIPIOS.

- Ser el responsable de poner en marcha el plan de accin comn planificado, en base a
la estructura organizacional existente. (Gestin).
- Crear un clima laboral motivador. (Motivacin)
- Promover actitudes de identificacin y compromiso con el proyecto empresarial, que
redunden en los resultados, mediante la consecucin de los objetivos. (Liderazgo)
- Garantizar que la accin de todo el personal se enfoca y dirige con coherencia hacia el
logro del proyecto comn, definido en la Misin, Visin y Valores de la empresa.
(Planificacin).
- Facilitar los medios y los procedimientos para la realizacin del buen trabajo.
(Facilitador).
- Establecer y garantizar los canales de comunicacin internos ascendente y descendente
de la empresa. Utilizacin correcta de los niveles jerrquicos para reforzarlos, evitar
conflictos y prdida de autoridad de los mandos intermedios. (Comunicacin).
- Establecer un sistema de control y evaluacin eficaz, que contenga estndares,
criterios e indicadores, para la obtencin de una informacin objetiva sobre la
competencia y resultado del profesional.(Supervisin).
- Hacer entender que el ejercicio del mando es una herramienta de la organizacin,
necesaria para conseguir los objetivos y no, la expresin personal, arbitrara, dirigida a
los intereses del que ejerce dicha autoridad.
- Gestionar el conflicto y aprovecharlo como una oportunidad para mejorar el
funcionamiento de la empresa.

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6.3.- NIVELES DE DIRECCIN.

6.3.1.- Alta direccin.
Es el mximo responsable del cumplimiento de los objetivos. Toma decisiones
estratgicas que afectan a la empresa a largo plazo, por tanto son lneas generales que no
estn estructuradas, pero van a determinar el futuro. Sirva de ejemplo la apertura de
delegaciones en una comunidad distinta la entrada en nuevos mercados.
6.3.2.- Direccin intermedia. (Nivel medio)

Comunica y organiza las decisiones de la alta direccin, a travs del establecimiento de
objetivos, planificacin de acciones, coordinacin de actividades, supervisin de tareas,
obtencin y evaluacin de resultados. Asimismo y en sentido ascendente, comunica a la
alta direccin el comportamiento de la decisin transmitida, para que pueda tomar
decisiones tendentes a corregir o mejorar.
6.3.3.- Direccin operativa.

Ejecuta lo organizado mediante la asignacin de tareas y la supervisin del trabajo.
Interacta con el profesional y garantiza el cumplimiento de las normas
de las
actividades planificadas. Decide sobre decisiones ya tomadas. Son supervisores.

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6.4.- FUNCIONES DE LA DIRECCIN.

6.4.1.- Planificacin.
Es un proceso ordenado por el cual se elabora un plan a resultas de un anlisis
pormenorizado de la situacin de la empresa y de su entorno, en el que se establecen
objetivos y estrategias correctas, para el logro de los resultados futuros previstos para el
xito. Es la tarea principal de la administracin, para ello se ha de tener muy claro qu
se quiere. Se compone de varios elementos:
- Objetivos. Deben ser realistas, posibles y medibles, de tal manera que alcancen el
xito.
- Polticas de la empresa que orientan la toma de decisiones. Nacen del
planteamiento de situaciones futuras en las que se puede encontrar la empresa.
- Planes de actuacin a corto, medio y largo plazo. Contempla acciones que van a
desarrollar actuaciones viables para la consecucin de los objetivos trazados.

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- Procedimientos y estndares. Garantiza la intervencin correcta al indicarte cmo
hacerla y con qu medios.
- Normas de funcionamiento. Delimita el marco de accin y aporta garantas.
- Presupuesto. Coste de todo lo planificado.
- Ejecucin del Plan. Es la aplicacin propiamente de todo lo planificado.
- El control. Se verifica que el Plan se est ejecutando conforme a lo establecido. Se
utilizan indicadores de gestin, medidas de resultados y correccin de desviaciones.
- Evaluacin y revisin del Plan peridico. En base a los datos obtenidos, permite
corregir, mejorar y reorientar el Plan, mediante la incorporacin de medidas
correctoras.

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El valor de la Planificacin.
Si no se lleva a cabo la planificacin, se hace muy difcil organizar y mucho menos
dirigir.
La Planificacin determina los objetivos, eliminando el resultado casual. El diseo de la
metodologa funcional, facilita la toma de decisiones adecuadas y coordinadas. La
concrecin de los medios a utilizar y su modo de utilizacin, coadyuva a la realizacin
de las tareas de manera eficiente.
La necesidad de la Planificacin.
- Reduce incertidumbre frente a los cambios y el futuro.
- Promueve la accin para la consecucin de los objetivos.
- Estructura en base a la economa de escala y las sinergias, reduciendo el coste por
el trabajo eficiente.
- Establece el proceso de control al definir funcionalmente qu se va hacer, quin,
cundo, cmo, cunto, logrando una eficiencia organizacional.
Caractersticas de la Planificacin.
- La planificacin es la herramienta que facilita el logro del objetivo que va a
permitir a la empresa continuar e incluso crecer.
- Contempla todas las actividades de la organizacin. Dota a la empresa de un
sentido de permanencia, necesario para poder seguir.
- Est creada para conseguir resultados econmicos que superen los costes y, reducir
o eliminar situaciones perjudiciales para los intereses empresariales.
- Su coste ha de ser infinitamente menor al beneficio que posibilita.

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- Ha de ser oportuna y adecuada al momento y a los objetivos.
Fases de la Planificacin.
- DIAGNSTICO. Consiste en el anlisis que se realiza para determinar una
situacin concreta y cules son sus tendencias. Esta determinacin se realiza sobre la
base de datos y hechos recogidos y ordenados sistemticamente, permitiendo
concretar mejora qu est pasando.
- PRONSTICO. Es un modelo que determina teniendo en cuenta un histrico, la
demanda futura de un servicio. Lleva implcito contener una informacin cierta sobre
la ocurrencia de un suceso probable en el futuro y los recursos necesarios para
conseguir el objetivo tanto interno como externo de la organizacin.
- DISEO DEL PLAN.

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6.4.2.- Organizacin.
El Director ha de disear la estructura organizativa de la empresa, en el que va a
consignar funciones y responsabilidades. Por un lado se van a elaborar documentos que
van a contener el llamado manual de puestos de trabajo, el manual de calidad, la
descripcin de los rganos de funcionamiento y por otro, el organigrama como
representacin grfica y visual de la estructura. Es una radiografa de la empresa.
El organigrama permite analizarla estructura de la organizacin representada y, cumple
una funcin informativa al ofrecer datos caractersticos generales. Pueden incluir los
nombres de las personas que dirigen cada unidad de trabajo, niveles de responsabilidad
y sus relaciones jerrquicas.
El organigrama como radiografa de la estructura de una organizacin no es fija, est
sometido a los cambios. Lo habitual es revisarlo anualmente, si no ha sido modificado
por la aparicin de nuevos elementos previamente. Las relaciones de la empresa
experimentan cambios que se han de reflejar en el organigrama, incluso puede darse el
cambio total del mismo.
Si bien es verdad que hay muchos tipos de organigramas, las empresas cuentan con su
propio organigrama. A modo de orientacin se pueden mencionar los siguientes:
En base al funcionamiento
- Organigrama general. Es simple y ofrece la informacin ms importante.
- Organigrama analtico. Son muy detallados y especficos.
- Organigramas suplementarios. Son complementarios de los analticos.
En base a la estructura
- Organigrama horizontal. Las jerarquas se establecen de izquierda a derecha.

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- Organigrama vertical. Las jerarquas se representan de manera piramidal, estando el
puesto ms importante en la cspide.
- Organigrama circular. En el centro se encuentra el mximo responsable y partiendo
de l, se van formando crculos que representan al resto de miembros en base a su
cargo.
Ejemplo de organigrama.
6.4.3.- Ejecucin.
Como la propia palabra indica, es aplicar en el plano operativo la planificacin
efectuada, mediante tareas perfectamente distribuidas y descritas en tiempo y espacio.

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6.4.4.- Coordinacin.
Es la fijacin de medios, recursos y esfuerzos que hacen posible la informacin
recproca, la homogeneidad tcnica y la accin conjunta de los distintos departamentos,
en aras de una mayor eficacia y calidad en la oferta de seguridad y, la evitacin de
duplicidades en esfuerzos y acciones.
6.4.5.- Control.
Es un proceso directamente relacionado con la Planificacin. Consiste en la vigilancia y
evaluacin de los resultados obtenidos por los diferentes departamentos, verificando que
se ha ejecutado conforme a lo planeado y se ha logrado lo establecido. En caso negativo
tener la oportunidad de corregir desviaciones y errores, aplicando mejoras.
Es muy importante para el Director el uso de indicadores.

El Indicador es un dato o conjunto de datos que ayuda a medir objetivamente la
evolucin del sistema de gestin y el nivel de desarrollo y cumplimiento de la ejecucin
realizada.
La implantacin de indicadores est contenida en la norma UNE 66175: 2003 Gua
para la implantacin de sistemas de indicadores.

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Los indicadores son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o
en qu medida se estn logrando los objetivos estratgicos. Adems:
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo
de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos
de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la
organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un indicador puede ser de proceso o de
resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las
actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia.
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron
las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de
eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un
indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo
que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos
no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en
el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las
razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene
de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con
las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud
y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los

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indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito.
Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que
permiten administrar realmente un proceso.
Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.

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6.4.6.- Motivacin.
La tarea ms compleja, difcil y delicada de la Direccin es predisponer a la persona
hacia el cumplimiento de la tarea, en los trminos y niveles de calidad exigibles por el
mercado.
En todas las organizaciones el recurso humano es lo ms importante. Se puede llevar a
cabo la mejor planificacin, pero si no hay personas que lo ejecuten correctamente, no
vale para nada. El profesional recibe los objetivos, los ejecuta y les aporta valor
aadido, para obtener los resultados establecidos. Para que esto sea una realidad, la
Direccin ha de disear polticas que incidan en la mejora del clima laboral, provocando
actitudes positivas de compromiso que sern la fortaleza de la organizacin. Se han de
conocer y manejar tcnicas y herramientas de cmo motivar.
En todo momento de la elaboracin de los procesos, se ha de tener en cuenta que el
trabajador es ante todo un ser humano y despus un profesional. Es un conjunto de
conceptos, ideas, pensamientos, imaginacin y accin, puestos a disposicin del logro
de un objetivo fundamental para la persona como ser social y profesional, que no es otro
que el libre ejercicio de sus derechos y libertades con seguridad. El ser humano
reflexiona e interacta, conoce y sabe organizarse, como ser social requiere proteccin.
Las nuevas exigencias del trabajo originan la aparicin de nuevas enfermedades
psicolgicas que alteran la estabilidad mental y fsica del trabajador. La OIT ante esta
situacin est estudiando estas problemticas y est concienciando al mundo
empresarial sobre la importancia de mantener ambientes laborales saludables. Desde
luego, trabajar por construir un clima laboral agradable es una decisin inteligente del
Directivo que va a redundar a largo plazo. Es incuestionable que las personas prefieren
trabajar en buenos ambientes que ofrecen realizacin personal y buena convivencia.
Las organizaciones en general y las que desarrollan actividades de seguridad en
particular, por sus caractersticas operacionales (servicios finalistas, intangibles, se
producen y se consumen, se interacta en escenarios de conflicto, etc.), exigen que sus
profesionales se sientan valorados, sean escuchados, sean bien dirigidos y no crezcan de
los recursos necesarios. A veces las organizaciones slo se comunican con el trabajador
para llamarles la atencin por el error cometido. Tambin es bueno reconocerles la tarea
bien hecha, de lo contrario se estar mermando su motivacin y empezar a estar a
disgusto en su puesto, faltar y crear un mal clima laboral.
Tambin cuidar en la medida de lo posible la ergonoma de los lugares de trabajo va a
favorecer la calidad del trabajo.

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El buen clima laboral no slo establece buenas relaciones internas, se va a reflejar en el
trabajo realizado. Va a aportar talento y esfuerzo aadido para el crecimiento de la
empresa, ahora bien, tambin el profesional ha de crecer personal y profesionalmente y
ha de obtener mejoras econmicas y materiales.
Dependiendo de si el clima laboral es positivo o negativo, se producirn consecuencias
derivadas de la percepcin que tenga el profesional de la organizacin.
Consecuencias positivas.
- El logro de los objetivos e incremento de resultados.
- Bajo absentismo.
- Satisfaccin
- Sentimiento de pertenencia.
- Actitud laboral positiva.
- Conductas constructivas.
- Ideas creativas para la empresa.
- Alta productividad.
Consecuencias negativas.
- Falta de adaptacin.
- Alta rotacin del personal.
- Absentismo.
- Escaso nivel de innovacin.
- Baja productividad.
- Fraudes, robos y sabotajes.
- Lentitud en el cumplimiento de los objetivos.
- Impuntualidad.
- Actitudes personales y laborales negativas.

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La Direccin para garantizar la fortaleza y la estabilidad de sus recursos humanos, ha de
hacer uso de mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional.
A modo de ejemplo se puede realizar una encuesta de satisfaccin elaborada a partir de
lo recomendado por el modelo EFQM.
Caben preguntas como:
1.- Condiciones de trabajo.
2.- Formacin.
3.- Reconocimiento.
4.- Promocin y desarrollo profesional.
5.- reconocimiento.
6.- Retribucin.
7.- Participacin.
8.- Ejercicio del liderazgo.
9.- Clima laboral.
10.- Comunicacin Interna.
11.- Conocimiento e identificacin de los objetivos.
Tomando como referencia al experto en motivacin Miguel ngel Cornejo, se pueden
realizar encuestas con el contenido siguientes:
1.-Por qu decidi ser profesional de la seguridad privada?
a.- Vocacin de servicio a la comunidad.
b.- Por conviccin personal.
c.- Estabilidad laboral.
d.- Otro, cul____________________
2.- Se identifica como profesional de la seguridad, por qu?

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a.- Cree en el tipo de organizacin que representa la seguridad privada.
b.- Le gusta portar uniforme.
c.- Es una obligacin laboral.
d.- Otro, cul______________________
3.- Sus metas personales.
a.- Son identificadas con las metas de la organizacin.
b.- Son paralelas a al organizacin.
c.- Se complementan con las de la organizacin y otras externas.
d.- Son diferentes y slo suyas.
4.- Un factor de desmotivacin en su desempeo como profesional de la seguridad
privada.
a.- Trabajar lejos del domicilio familiar.
b.- Falta de apoyo en el momento de crisis personal y laboral.
c.- La larga duracin de la jornada laboral.
d.- No reconocimiento de sus capacidades y trabajo personal.
d.- El comportamiento poco ejemplar a veces de sus Jefes.
e.- Ser tratado como un nmero y no como una persona.
f.- La frustracin de sus metas personales ocasionada por las metas de la
organizacin.
5.- Qu lo motiva en sus desempeo como profesional de la seguridad?
a.- El salario.
b.- La jornada laboral.
c.- Las felicitaciones profesionales.
d.- El cumplimiento de sus funciones.
e.- El reconocimiento de sus clientes.

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f.- Otro, cul______________________
6.- En una intervencin, usted acta...?
a.- Limitado slo por el procedimiento sin aportar nada ms.
b.- Busca un mejor resultado.
c.- Dejar hacer a otros para evitar complicaciones.
d.- Apoya el procedimiento sin comprometerse.
7.- Que factor cree usted que influira para el mejoramiento del servicio que se
presta?
a.- Mejorar los recursos materiales y tcnicos.
b.- mantenimiento de los equipos.
c.- Invertir en tecnologa.
d.- Mejorar la calidad de vida de los profesionales.
e.- Otro, cul_____________________________

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6.4.7.- Comunicacin.
La falta de comunicacin vertical y horizontal, o una comunicacin insuficiente y
sesgada a los trabajadores, se transforma en una falta de confianza hacia la Direccin y
sus decisiones. Los trabajadores empiezan sentirse desplazados y se van desvinculando
de los compromisos con los objetivos de la organizacin.
Si falla, la organizacin se fragmenta y aparecen multitud de intereses, crticas, falta de
colaboracin y actitudes hostiles.
La comunicacin por tanto es un aspecto clave para la Direccin. El Directivo para
ejecutar lo planificado, necesita comunicarlo y para que esa comunicacin sea efectiva,
necesita sistemas de comunicacin eficaces, que impidan ser desvirtuada, aporte
confusiones e induzca a la comisin de errores. Si no se produce correctamente se estar
dificultando la efectividad operativa, se estar incrementado el perjuicio al cliente, no se
lograrn los objetivos y se crearn conflictos internos.
Cuando se plantea una comunicacin, se ha de tener en cuenta que estamos ante un
proceso complejo en el que intervienen al menos ocho elementos:
EL EMISOR. Se inicia el proceso, por tanto elige el contenido, el formato, la redaccin
semntica y sintctica, los codificacin, la intencin, de tal manera que sea entendible
por el receptor, y no haya lugar a dudas de su finalidad.
EL RECEPTOR. Es el destinatario del mensaje. Realiza el proceso inverso al emisor,
tiene que interpretar lo que el emisor quiere de l. Una mala interpretacin provoca una
mala actuacin con los consiguientes perjuicios pata todos los actores intervinientes.
EL CDIGO. Es el conjunto de reglas de cada sistema de signos y smbolos que el
emisor utiliza para transmitir su mensaje.
EL MENSAJE. Es el contenido de la informacin enviada. Est compuesto por ideas,
sentimientos, descripcin de hechos, solicitud de tareas y el emisor quiere y necesita
que sea entendido y dimensionado en su justa medida. Es la informacin propiamente.
EL CANAL. Es el medio a travs del cual se transmite la informacin-comunicacin,
estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Ejemplos: Si utilizamos la voz
ser el aire. Si utilizamos el telfono ser el hilo telefnico.
SITUACIN. Es el tiempo y el lugar en el que se realiza la comunicacin.

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INTERFERENCIA. Es cualquier perturbacin que sufre la seal en el proceso de
comunicacin y se puede dar en cualquiera de sus elementos.
RETROALIMENTACIN. Es mensaje que se devuelve. Aqu se produce la
interactividad del proceso de la comunicacin, siempre que se reciba la respuesta. Si no
se produce la retroalimentacin, slo habremos conseguido una informacin.
Es muy necesario que la empresa tenga un Plan de comunicacin e imagen corporativa.
6.4.8.- Liderazgo. Cualidades del Director.

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Es
la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al
resto de los que participan de ese grupo.
De lo anterior se deduce lgicamente que el liderazgo es vital para lograr resultados en
el campo de la seguridad, ya que genera la cultura que determina lo que funciona bien o
mal en el esfuerzo de la organizacin en favor de la seguridad. Un buen lder comunica
claramente los resultados que se persiguen y transmite con claridad lo que la
organizacin piensa hacer para conseguirlos. El liderazgo es trascendental y estratgico,
pues los mandos, con sus acciones y decisiones, envan mensajes claramente
perceptibles en todos los niveles de la organizacin respecto a qu polticas son
importantes y cules no lo son. El liderazgo, a travs de sus actuaciones, sistemas,
medidas y recompensas, determina ineludiblemente el xito o el fracaso de la poltica de
seguridad de la organizacin.

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El liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo
apoyen (los subordinados) que permiten que desarrolle su posicin de forma eficiente.
Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante
una empresa u organizacin.
Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos
criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder formal.
Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontnea dentro un
grupo.
La clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo entre el lder y los
sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso, existen liderazgos
democrticos, autoritarios y liberales .
El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusin
dentro del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recin
entonces, a partir de criterios y normas de evaluacin que resultan explcitas, toma una
decisin.
El lder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y
sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de lder apela a la comunicacin
unidireccional (no hay dilogo) con el subordinado.
En cuanto al lder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo.
Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede
la ms amplia libertad para su accionar.
Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y los
pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominacin de transformacional.
Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo en el
que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la forma de
trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien
que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad y, por supuesto,
carisma para inspirar a sus subordinados.
El concepto de liderazgo se ha ido reformulando. Ya no slo tiene estrecha relacin con

la posicin, si no que va ms all. El liderazgo se entiende como algo a estimular
inductivamente entre todos los miembros de una unidad, ms que como algo a ejercer.
Deja de ser el cabeza de la pirmide, para redefinirse como dinamizador de las

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relaciones interpersonales de la organizacin y con una funcin de agente de cambio y
recursos. Esto obliga a su vez a delegar responsabilidades a otros miembros, en favor de
una toma de decisiones compartidas.
La Coach Marta Willians habla del liderazgo como una cuestin de valores, destacando
la credibilidad.
- tica. Responsabilidad de cumplir con lo que se promete y ser coherente con ello.
Es uno de los valores ms delicados, ya que muchos lderes tienden a olvidarlo. La
tica tiene como cualidades inherentes la justicia, la integridad, la confianza y la
humildad.
- Capacidad. Implica dar resultados medibles. Un lder sin resultados no ser
respetado y ser sustituido por otro. Lo que hace lo hace con eficacia y resolucin.
Suele tener talento, productividad, habilidad y sobre todo inteligencia.
- Valor. Se enfrenta a las decisiones y situaciones complicadas, demostrando
capacidad de decisin y admite los errores y las crticas.
- Consideracin. La relacin con el Equipo de trabajo ha de ser de respeto y
empata. Se consigue si se tiene una actitud de escucha. Ha de ser accesible y mostrar
compromiso con el desarrollo y crecimiento de los colaboradores.
- Serenidad. Especialmente en momentos difciles. Hay que saber mantener la
calma, controlar las emociones y ser estable.
- Conviccin. Tiene que creer en lo que hace. Compromiso, entrega, confianza.
La citada establece cuatro rasgos estratgicos para conseguir un liderazgo exitoso:
- Visin estratgica y adaptacin.
- Valores estratgicos. Han de estar alineados con la estrategia.
- Inversin en talento.
- Ejecucin disciplinada e implacable.
organizacin, direccin e inspeccin del personal y servicios de seguridad
privada
Coordinacin y colaboracin con la FFCC

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7.- LOS SUBSISTEMAS OPERATIVO, FUNCIONAL Y

COMERCIAL
7.1.- SUBSISTEMA OPERATIVO.
Su misin es el diseo, desarrollo y elaboracin de los servicios demandados por el
cliente, capaces de satisfacer sus necesidades bien y a la primera.
Este subsistema est interrelacionado con el resto de subsistemas de forma directa o
indirecta. Se produce mediante el intercambio de informacin y recursos.
El subsistema no es independiente y es el de mayor importancia. Es el medio
organizativo para conseguir los objetivos estratgicos, ya que todos sus objetivos estn
determinados por la Estrategia General de la Empresa. Es el subsistema que aporta
riqueza a la organizacin.
Su configuracin estructural depende de las lneas de accin empresarial, de las
prioridades competitivas generales, de los productos y servicios que se quieran disear,
los medios tcnicos disponibles y las innovaciones tecnolgicas.
7.1.1.- Estrategia Operativa.

Para poder definir de una forma exacta el concepto de estrategia operativa, se han de
conocer los tres aspectos fundamentales que un programa estratgico debe cumplir. El
programa se establece a largo plazo (aos).
- Los objetivos a cumplir.
- Las lneas de accin que se tiene que seguir.
- Los recursos necesarios en el desarrollo de dichas acciones.
Para la definicin de las estrategias de una compaa de seguridad, se ha definir primero
la estrategia general y despus la estrategia de Operaciones y dems subsistemas.
As mismo para establecer los objetivos estratgicos se tendr que priorizar segn
importancia de los mismos.

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Los requerimientos fundamentales para establecer un Plan estratgico General son los
siguientes:
- Analizar el entorno de actuacin en el que se mueve la empresa tanto en el presente
como en el futuro, para detectar posibles oportunidades de negocio, as como posibles
amenazas.
- Analizar las fortalezas y debilidades de la empresa.
- Definir las lneas de actuacin a nivel de empresa y como transmitirlas a los niveles
inferiores (Subsistemas).
- Establecer los sistemas correctivos y preventivo a nivel corporativo y que dichos
sistemas sean aceptados por todos los integrantes afectos de la organizacin.
- Determinar las prioridades competitivas dentro del sector en que acta la empresa.
- Establecer los niveles de calidad a conseguir, tanto propios como los acordados con
los clientes.
- Las alternativas de productos, servicios y procesos de negocio y los criterios de
seleccin de los mismos.
- Determinar cules son los clientes estratgicos y cmo competir.
- Establecer la capacidad de respuesta de la empresa y sus niveles de satisfaccin.
Una vez se han definido los puntos del Plan Estratgico Corporativo, es responsabilidad
de la alta direccin, trasladar a los diferentes subsistemas y reas de la organizacin, los
siguientes conceptos:
1.- Los objetivos estratgicos generales describindolos de forma adecuada.
2.- Las lneas generales de actuacin de la empresa.
3.- La descripcin y cuantificacin de so recursos necesarios.
4.- Los procedimientos correctores y preventivos a nivel corporativo.
La herramienta que va a ayudar a disear el Plan estratgico es el denominado, anlisis
DAFO.

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7.1.2.- Factores.
Integracin y Coordinacin general de la Direccin de Operaciones.
El rea de Direccin de Operaciones forma parte y se considera un nivel del conjunto
EMPRESA y tendr que estar perfectamente coordinada con los procesos globales de la
organizacin adems de estar coordinada de manera continua con el resto de niveles que
intervienen en las funciones empresariales.
Proyeccin de futuro y recursos necesarios.
Efectuar la proyeccin del rea de operaciones hacia el futuro que se desea,
determinando los recursos tcnicos, materiales y humanos as como las operaciones que
se tienen que desarrollar para conseguirlo.
El enfoque jerrquico.
Toda planificacin y control de los procesos operativos tendrn un enfoque jerarquizado
permitiendo la coordinacin entre los objetivos estratgicos, las planificaciones tcticas
y las actividades operativas.
As tanto el nivel estratgico como el nivel tctico y el nivel operativo tendrn sus
propios objetivos y metas pero siempre teniendo en cuenta los niveles superiores de los
que dependa y los inferiores a los que condicione.
Eficacia en la ejecucin de las operaciones planificadas.
Ejecutar las planificaciones con eficacia y efectuar los seguimientos y controles
necesarios para detectar y corregir posibles desviaciones en los resultados y los
objetivos que previamente se han definido.
Interrelacin y sinergias con el resto de la organizacin.
Determinar y establecer de manera concreta y muy clara las relaciones con los
diferentes subsistemas adems de tener en cuenta las sinergias que fluyan entre los
mismos.
Visin global.
Para optimizar las relaciones con el resto de la organizacin la Direccin de
Operaciones evitar cualquier visin profunda o analtica que impida o dificulte las
mismas.

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Calidad del producto o servicio solcitado.
Producir siempre los productos o servicios que alcancen la calidad exigida por los
mercados ms exigentes del entorno en que se mueve la organizacin y siempre
satisfaciendo las necesidades y exigencias del cliente adems de utilizar esta calidad
como factor diferencial y la adquisicin de un alto nivel competitivo con respecto al
resto de la competencia.
Inversiones y mejoras continuas.
Invertir en el rea de Direccin para la implantacin de nuevos mtodos de direccin
as como en la mejora de la gestin de las operaciones y la gestin del factor humano
que interviene en el apartado operativo.
Equilibrio de los niveles estratgicos, tcticos y operativos.
Por parte de la Direccin de Operaciones se tiene que buscar y alcanzar un equilibrio
entre los puntos o aspectos ms importantes respecto de los tres niveles existentes
(Estratgico, Tctico y operativo) y su factor tiempo: Largo plazo, medio plazo y corto
plazo respectivamente.
Formacin por el RR.HH. y coordinacin de sta en los diferentes niveles del
Subsistema.
Llevar a cabo una formacin continua en la direccin, ejecucin y control de las
operaciones por parte del RR.HH. siempre bajo un punto de vista jerrquico.
De esta forma todas las decisiones y mtodos de actuacin de los niveles estratgicos,
tcticos y operativos estarn siempre relacionados y coordinados entre s.
Valor aadido del producto o servicio.
Tener en cuenta la importancia de asociar al producto o servicio prestado otros servicios
adicionales de relevante importancia y adquirir as un nivel diferencial de
competitividad y calidad con respecto a la competencia.
Desarrollo y aplicacin del nivel Estratgico.
Determinar y establecer a largo plazo los objetivos que se quieren alcanzar, cmo y con
qu medios se han de alcanzar y en qu momento se tienen que alcanzar.
Para ello se determinarn las estrategias necesarias para la capacidad, localizacin,
planificacin y control, RR.HH., calidad, productos o servicios deseados.

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Desarrollo y aplicacin del nivel tctico y nivel Operativo.
A medio y corto plazo se determinarn los objetivos a alcanzar, el volumen y el tiempo
necesario. Elaborar programas de produccin reales, eficaces y cuyo cumplimiento sea
posible.
Adaptacin de los medios y las tcnicas operativas.
Para la Direccin de Operaciones los mtodos y sistemas de produccin del rea de
operaciones sern un medio y no un fin y los mismos ser siempre tratados de forma
adecuada teniendo en cuenta tanto sus puntos fuertes como sus posibles debilidades,
fallos, limitaciones.etc.
7.1.3.- Objetivos.
El coste. Se refiere al coste econmico de los bienes y servicios consumidos por la
empresa, para el desarrollo de sus actividades. Hay que plantearse siempre la reduccin
de costes, mejorando la eficiencia en la gestin.
- Aprovechar mejor los recursos existentes.
- Invertir en nuevas tecnologas y mejores equipamientos.
La calidad. Consiste en satisfacer sobradamente las necesidades y expectativas
conforme a lo solicitado por el cliente.
-
Quieren un servicio fiable.

Quieren un servicio que cumpla sus expectativas
Quieren valor aadido
Quieren estar orgullosos del servicio recibido
La calidad en los servicios que se prestan, se ha convertido en un elemento estratgico,

que confiere una ventaja diferenciadora.
Una organizacin que pretenda alcanzar altos niveles en la calidad del servicio que
suministra debe prestar una especial atencin a los atributos en los que se fijan los
clientes para evaluarlas, es decir, a los elementos del servicio que el cliente puede
percibir y cuya valorizacin le permitir juzgar un servicio como de buena o mala
calidad
Sin duda la referencia ms comn para determinar las dimensiones de la calidad de
servicio es la aportada por Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985, dentro de la escuela
Norteamericana de la calidad de servicio, quienes enumeran una serie de criterios con

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los que los clientes juzgan la calidad de un servicio. Estos autores identificaron
inicialmente diez dimensiones de la calidad de servicio, las cuales estn
interrelacionadas y su importancia vara dependiendo del tipo de servicio y cliente.
Estas son las siguientes:
1. Elementos tangibles, tales como la apariencia de las instalaciones fsicas, el
mantenimiento y la modernidad de los equipos, el aspectos de los materiales de
comunicacin y las apariencias fsicas de las personas.
2. Fiabilidad, entendido como la capacidad de cumplir bien a la primera con los
compromisos adquiridos.
3. Capacidad de respuesta, que determina disponibilidad para atender a los clientes con
rapidez
4. Profesionalidad, que alude a la posesin por las personas de las actitudes y aptitudes
necesarias para la correcta prestacin del servicio.
5. Cortesa, entendida como amabilidad, atencin, consideracin y respeto con el que
el cliente es tratado por el personal de contacto
6. Credibilidad, indicativa de la veracidad y honestidad en la prestacin del servicio.
7. Seguridad, como inexistencia de peligro, riesgo o duda.
8. Accesibilidad, representativa de la facilidad en el contacto.
9. Comunicacin, como indicador de la habilidad para escuchar al cliente, mantenerlo
informado y utilizar un mismo lenguaje.
10. Comprensin del cliente, para denominar el esfuerzo de conocer al cliente y sus
necesidades.
Posteriores estudios de estos mismos autores permitieron reducir estas diez dimensiones
y, actualmente, se consideran cinco las dimensiones de la calidad de servicio.
1. Los elementos tangibles que acompaan y apoyan el servicio.
2. La fiabilidad o habilidad para realizar el servicio promedio de forma fiable y
cuidadosa.
3. Capacidad de respuesta o disposicin y voluntad para ayudar a los clientes y
proporcionar un servicio rpido.

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4. Seguridad o conocimiento y atencin mostrados por los empleados y sus
habilidades para inspirar credibilidad o confianza.
5. La empata o atencin individualizada que se ofrece a cada cliente.
7.2.- SUBSISTEMA FINANCIERO.

7.2.1.- Introduccin.
Se encarga de la captacin y administracin de los fondos utilizados por la empresa.
La empresa para su funcionamiento necesita capital, que tendr que distribuir en
distintas partidas. Pueden conseguir el capital a travs de entidades financieras,
mediante prstamos o a travs de las aportaciones realizadas por los propietarios.
Las partidas de capital se emplean para obtener recursos, como puede ser instalaciones,
equipos, tecnologa. Esta actividad supone dos cuestiones y a la vez dos decisiones, una
de inversin y otra de financiacin.
1.- Cmo gastar el dinero?
1.1.- Proyectos de inversin.
1.2.- Estructura econmica ms conveniente.
2.- De dnde obtener el dinero?
2.1.- Estructura financiera ms adecuada.
7.2.2.- Estructura Econmico-Financiera de la empresa.

El Balance. Es un documento contable que va a permitir conocer la situacin financiera
y econmica de una empresa en un momento determinado del tiempo. El Balance est
compuesto por dos masas patrimoniales diferenciadas a las que se denomina Activo y
Pasivo.
EL ACTIVO
Est compuesto por el conjunto de bienes y derechos de los que es titular la empresa, as
como otras partidas con la caracterstica comn de que se utilizan en la generacin de
ingresos. Dentro del Activo, distinguiremos entre Activo No Corriente y Activo
Corriente . Denominaremos Activo no corriente a aquellos bienes y derechos adquiridos
con intencin de que permanezcan en la empresa durante ms de un ao.

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Por el contrario, denominaremos Corriente a aquellos bienes y derechos adquiridos con
intencin de que permanezcan menos de un ao.
EL PATRIMONIO NETO.
Es la diferencia entre el Activo y el Pasivo de la empresa. Est formado por los Fondos
Propios, los Ajustes por cambio de valor y las Subvenciones, donaciones y legados
recibidos.
EL PASIVO.
Est formado por el conjunto de recursos financieros obtenidos por la empresa para el
desarrollo de sus funciones y por las estimaciones de gastos futuros. Los recursos
financieros del Pasivo son clasificados en funcin de su exigibilidad, diferenciando
entre aquellos recursos que son propiedad de los titulares del Capital y por tanto no son
exigibles (salvo reembolso de participaciones o distribucin de las Reservas), y aquellos
otros recursos que son propiedad de terceras personas ajenas a la empresa, por tanto, son
exigibles, y deben devolverse en un determinado momento.
A su vez, dentro de los recursos ajenos o exigibles, diferenciaremos entre corriente y no
corriente, en funcin de si el plazo en que deber efectuarse el reembolso es inferior o
superior al ao.
La estructura prevista en el Plan General de Contabilidad es la siguiente:
ACTIVO.
A) Activo No Corriente
I. Inmovilizado Intangible.
II. Inmovilizado Material.
III Inversiones Inmobiliarias.
IV Inversiones en empresas del grupo y asociadas a largo plazo
V. Inversiones financieras a largo plazo
VI. Activos por impuesto diferidos
B) Activo Corriente
I. Activos no corrientes mantenidos para la venta.
II. Existencias.

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III. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar.
IV. Inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo.
V. Inversiones financieras a corto plazo.
VI. Periodificaciones a corto plazo
VII. Efectivo y otros activos lquidos equivalentes.
PATRIMONIO NETO.
A-1) Fondos Propios
I. Capital.
II. Prima de emisin.
III. Reservas.
IV. (Acciones y participaciones en patrimonio propias)
V. Resultados de ejercicios anteriores.
VI. Otras aportaciones de socios
VII. Resultado del ejercicio
VIII.(Dividendo a cuenta)
IX. Otros instrumentos del patrimonio neto
A-2) Ajustes por cambio de valor
I. Activos financieros disponibles para la venta
II. Operaciones de cobertura
III. Otros
A-3) Subvenciones, donaciones y legados recibidos

63

PASIVO
B) Pasivo No Corriente
I. Provisiones a largo plazo
II. Deudas a largo plazo
III. Deudas con empresas del grupo y asociadas a largo plazo
IV. Pasivos por impuesto diferido
V. Periodificaciones a largo plazo
C) Pasivo Corriente
I. Pasivos vinculados con activos no corrientes mantenidos para la venta
II. Provisiones a corto plazo
III. Deudas a corto plazo.
IV. Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo
V. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar
VI. Periodificaciones a corto plazo
Normas sobre la formacin de un Balance
El balance que comprende con la debida separacin, los bienes y derechos que
constituyen el activo de la empresa y las obligaciones y fondos propios que forman el
pasivo de la misma. La clasificacin entre corriente y no corriente se realizar teniendo
en cuenta el plazo previsto para el vencimiento, enajenacin o cancelacin. Se
considerar no corriente cuando sea superior a un ao contando a partir de la fecha de
cierre del ejercicio.
Deber formularse teniendo en cuenta que:
a) Un activo financiero y un pasivo financiero se podrn presentar en un b Que la
empresa tenga en ese momento, el derecho exigible de compensar los importes
reconocidos
Que la empresa tenga intencin de liquidar las cantidades por el neto o de realizar el
activo y cancelar el pasivo simultneamente

64

Las mismas condiciones debern concurrir para que la empresa pueda presentar por su
importe neto los activos por impuestos y los pasivos por impuestos
b) Las correcciones valorativas por deterioro y las amortizaciones acumuladas,
minorarn la partida de activo en la que figure el correspondiente elemento patrimonial
c) En caso de que la empresa tenga gastos de investigacin activados de acuerdo
con lo establecido en las normas de registro y valoracin relativa a las normas
particulares sobre el inmovilizado intangible, se crear una partida especfica
"Investigacin" dentro del epgrafe A.I "Inmovilizado Intangible" dentro del activo del
Balance normal
d) Los terrenos o construcciones que la empresa destine a la obtencin de
ingresos por arrendamiento o posea con la finalidad de obtener plusvalas a travs de su
enajenacin, fuera del curso ordinario de sus operaciones, se incluirn en el epgrafe
A.III "Inversiones Inmobiliarias del activo"
e) En el caso de que la empresa tenga existencias de produccin de ciclo
superior a un ao, las partidas del epgrafe B.II del activo 3"Productos en curso" y 4
"Productos terminados" del Balance normal, se desglosarn para recoger separadamente
las de ciclo corto y las de ciclo largo de produccin
f) Cuando la empresa tenga crditos con clientes por ventas o prestaciones de
servicios con vencimiento superior a un ao, esta partida del epgrafe B.III del balance
se desglosar separadamente para recoger los clientes a corto y largo plazo
g) El capital social, y en su caso, la prima de emisin o asuncin de acciones o
participaciones con naturaleza de patrimonio neto figurarn en los epgrafes A.1.I
Capital y A.1.II Prima de emisin, en caso de que estn inscritos en el Registro
Mercantil con anterioridad a la formulacin de las cuentas anuales.
h) Los accionistas (socios) por desembolsos no exigidos figurarn en la partida
A.1.I.2 "Capital no exigido" o minorarn en epgrafe "Deudas con caractersticas
especiales", en funcin de cul sea la calificacin contable de sus aportaciones
i) Cuando la empresa adquiera sus propios instrumentos de patrimonio, se
registrarn en la agrupacin Patrimonio Neto y se informar de ello en la Memoria
j) Cuando se emitan instrumentos financieros compuestos se clasificarn, en el
importe que corresponda de acuerdo con lo dispuesto en las normas de registro y
valoracin

65

k) Cuando la empresa tenga elementos patrimoniales clasificados como "Activos
no corrientes mantenidos para la venta" o como "Pasivos vinculados con activos no
corrientes mantenidos para la venta", se crear un epgrafe especfico "Activos no
corrientes y pasivos vinculados, mantenidos para la venta" dentro de la subagrupacin
A.2 "Ajustes por cambios de valor del patrimonio neto" del balance normal
l) Si la moneda o monedas funcionales de la empresa fueran distintas al euro, las
variaciones de valor derivadas de la conversin a la moneda de presentacin de las
cuentas anuales, se registrarn en un epgrafe especfico "Diferencia de conversin" que
se encontrar dentro de la subagrupacin A.2 "Ajustes por cambios de valor del
patrimonio neto" del balance normal. En este epgrafe figuran los cambios de valor de
los instrumentos de cobertura de inversin neta en un negocio en el extranjero que, de
acuerdo con las normas de registro y valoracin, deben imputarse al patrimonio neto.
m) Cuando se emitan instrumentos financieros compuestos se clasificarn, en el
importe que corresponda de acuerdo con lo dispuesto en las normas de registro y
valoracin
n) Cuando la empresa tenga elementos patrimoniales clasificados como "Activos
no corrientes mantenidos para la venta" o como "Pasivos vinculados con activos no
corrientes mantenidos para la venta", se crear un epgrafe especfico "Activos no
corrientes y pasivos vinculados, mantenidos para la venta" dentro de la subagrupacin
A.2 "Ajustes por cambios de valor del patrimonio neto" del balance normal
o) Si la moneda o monedas funcionales de la empresa fueran distintas al euro, las
variaciones de valor derivadas de la conversin a la moneda de presentacin de las
cuentas anuales, se registrarn en un epgrafe especfico "Diferencia de conversin" que
se encontrar dentro de la subagrupacin A.2 "Ajustes por cambios de valor del
patrimonio neto" del balance normal. En este epgrafe figuran los cambios de valor de
los instrumentos de cobertura de inversin neta en un negocio en el extranjero que, de
acuerdo con las normas de registro y valoracin, deben imputarse al patrimonio neto
p) Las subvenciones, donaciones y legados no reintegrables otorgados por
terceros distintos de los socios o propietarios, que estn pendientes de imputar a
resultados, formarn parte del patrimonio neto de la empresa, registrndose en la
subagrupacin A-3 "Subvenciones, donaciones y legados recibidos". Por su parte, las
subvenciones, donaciones y legados no reintegrables otorgados por los socios o
propietarios formaran parte del patrimonio neto, dentro de los fondos propios,
registrndose en el epgrafe A.1.VI "Otras aportaciones de socios"

66

q) Cuando la empresa tenga deudas con proveedores con vencimiento superior a
un ao, esta partida del balance se desglosar para recoger separadamente los
proveedores a corto y a largo plazo
r) Cuando la empresa haya emitido instrumentos financieros que deban
reconocerse como pasivos financieros, pero que por sus caractersticas especiales
pueden producir efectos especficos en otras normativas, se incorporar un epgrafe
especfico tanto en el pasivo no corriente como en el corriente denominado "Deuda con
caractersticas especiales a largo plazo" y "Deuda con caractersticas especiales a corto
plazo". En la Memoria se especificarn las caractersticas de estas emisiones.
s) La empresa presentar en el balance, de forma separada del resto de activos y
pasivos, los activos no corrientes mantenidos para la venta y los activos
correspondientes a un grupo enajenable de elementos mantenidos para la venta, que
figurarn en el epgrafe C.I del pasivo. Estos activos y pasivos no se compensarn, ni se
presentarn como un nico importe.
ACTIVO TOTAL
ACTIVO FIJO
ACTIVO
CIRCULANTE.
clientes, tesorera
Existencias,
PASIVO TOTAL
FONDOS
PROPIOS.
Capital
reservas.
DEUDA A LARGO PLAZO
DEUDA A CORTO PLAZO
social,
Equilibrio econmico-financiero.
Liquidez del activo.
La liquidez, es la capacidad que tiene un producto financiero para cumplir con las
condiciones de convertirse en dinero de manera inmediata y hacerlo sin experimentar
prdidas. Un producto financiero ser ms lquido si dispone de un mercado secundario
y si su volatilidad en l es baja.
La liquidez no depende solamente de la capacidad de vender rpidamente un producto
financiero, sino de hacerlo sin experimentar prdidas.
Adquirir productos de baja liquidez supone que, al no disponer del dinero, pueden
perderse mejores oportunidades de inversin que puedan surgir.
Si se va a necesitar el dinero en un futuro cercano, se ha de invertir en productos que
sean lquidos. Los depsitos a la vista son los ms lquidos y ya con menor grado de
liquidez, pero todava elevada, estn los fondos monetarios, la deuda pblica o las
acciones susceptibles de negociarse en mercados secundarios.

67

Hay una relacin inversa entre liquidez y rentabilidad. Normalmente, a mayor liquidez,
menor rentabilidad.
Un indicador de la liquidez de la empresa puede ser el ratio: AC/AT.
Cuanto ms cerca est su valor a 1, mayor liquidez tiene la empresa.
Exigibilidad del pasivo.
El pasivo exigible est formado por los recursos ajenos de la empresa o financiacin
ajena, es decir sus obligaciones y deudas.
Pasivo no corriente o exigible a largo plazo. Vencimiento superior a 1 ao.
- Deudas con proveedores.
- Inmovilizado a largo plazo.
- Deudas a largo plazo.
- Obligaciones y bancos.
Pasivo corriente exigible a corto plazo. Vencimiento inferior a 1 ao.
- Entidades de crdito.
- Suministradores de mercancas.
- Deudas con Hacienda.
Solidez de la estructura patrimonial.
La empresa tiene que tener la capacidad de convertir activos en dinero (liquidez), para
poder atender obligaciones de pago que puedan surgir (exigibilidad). De esta manera la
empresa no tendr que suspender pagos.
Esta capacidad de poder atender a tiempo sus obligaciones se conoce como solvencia.
As pues, cuanto mayor sea el activo circulante con respecto al pasivo exigible (deuda a
corto plazo), mayor ser la solvencia de la empresa.
Se conoce como fondo de maniobra, a la porcin del activo circulante financiada por
capitales permanentes (fondos propios ms deuda a largo plazo)

68

Fondo de maniobra= Activo circulantes-Deuda a corto plazo
ACTIVO TOTAL
ACTIVO FIJO
PASIVO TOTAL
FONDOS PROPIOS. Capital
social, reservas.
ACTIVO CIRCULANTE.
Existencias, clientes,
tesorera
DEUDA A LARGO PLAZO
Capitales permanentes
FONDO DE MANIOBRA
DEUDA A CORTO PLAZO
Capitales exigibles
La cuenta de prdidas y ganancias

Es un estado contable que refleja y explica el resultado que una empresa ha obtenido
durante un ejercicio como diferencia entre sus ingresos y sus gastos. Si los ingresos
superan a los gastos, la empresa habr obtenido beneficios. Si los gastos son mayores
que los ingresos habr sufrido prdidas.
Esta cuenta se estructura de la siguiente forma:
- Ingresos de explotacin.
- (Gastos de explotacin).
1.-Resultado de explotacin = Ingresos de explotacin - Gastos de explotacin
Ingresos financieros.
(Gastos financieros).
2.-Resultado financiero = Ingresos financieros - Gastos financieros
3.-Resultado antes de impuestos = Resultado de explotacin + Resultado financiero
(Impuesto sobre beneficios).
4.-Resultado del ejercicio= Resultado antes de impuestos - Impuesto S/ Beneficio
Tambin, a modo de resumen, te diremos que los gastos de explotacin ms frecuentes
son:
-
Aprovisionamientos: compra de mercaderas o materias primas, que se calcula a

travs de la siguiente expresin:
Compras del perodo = Existencias iniciales + compra - existencias finales

69

-
Gastos de personal: sueldos y salarios, seguridad social a cargo de la empresa.

Servicios exteriores como:
- Arrendamientos o alquileres.
- Reparaciones y conservacin.
- Publicidad, propaganda y relaciones pblicas.
- Suministros: como luz, agua y gas.
- Primas de seguros: cuotas pagadas por la obtencin de un seguro.
- Transportes: pagos por el alquiler de algn medio de transporte como
camiones, furgonetas, etc.
- Gastos de I+D.
Dotaciones para las amortizaciones de inmovilizado.
Los ingresos de explotacin ms frecuentes son:

-
Venta de mercaderas: cuando la empresa vende productos sin transformar.

Venta de productos terminados: cuando la empresa vende productos que ella ha
elaborado.
Prestacin de servicios: cuando la actividad fundamental de la empresa es
prestar un servicio.
Ingresos por arrendamiento: la empresa recibe dinero por alquileres.
Ingresos por servicios diversos: ingresos por otros servicios que no sean la
actividad fundamental.
HABER
INGRESOS POR
VENTAS
DEBE
GASTOS
OPERATIVOS
(Gastos de explotacin)
BENEFICIO BRUTO
GASTOS FINANCIEROS
BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS

IMPUESTOS
BENEFICIO NETO

70

Beneficio y rentabilidad.
Se est haciendo referencia al beneficio econmico. Es el valor en el mercado de la
empresa al final del ejercicio menos el valor del mercado al principio del ejercicio ms
el dinero repartido (dividendos).
Ahora bien, lo importante es saber si ese supuesto beneficio ha sido rentable. Hay que
saber que el beneficio es la diferencia entre ingresos y gastos en un perodo de tiempo
concreto y repercute en la empresa para que siga operando. En cambio la rentabilidad
que se expresa en porcentaje, es la relacin entre el beneficio obtenido y los recursos
invertidos para obtener dicho beneficio. Se puede dar que una empresa haya tenido ms
beneficio que otra, y tenga menos rentabilidad.
Hay dos tipos de rentabilidad:
- Rentabilidad econmica. Es el beneficio bruto dividido por el activo total de la
empresa.
- Rentabilidad financiera. Es el beneficio neto dividido por llos fondos propios de la
empresa.
7.2.- SUBSISTEMA COMERCIAL.

Es importante disear un servicio con todas las garantas operacionales, pero tambin es
muy importante vender los servicios, bien porque se han ofrecido, bien porque se ha
averiguado qu necesita y se ha tenido el servicio adecuado, en el momento adecuado y
adaptado a la necesidad del cliente.
Con carcter general el marketing se centra en los deseos y necesidades del consumidor.
Hacer lo que el consumidor desea en lugar de hacer lo que desea la empresa
La mayora de las empresas poseen una visin orientada a la venta. Es decir, fabrican el
producto que desean y despus deben Forzar la compra. A este enfoque se le denomina
Empresa Orientada al Producto o a la Produccin (EOP).Esta orientacin practica unas
polticas ms agresivas hacia los consumidores "obligndoles" en cierto modo, a
comprar productos o servicios que no han solicitado.
Las empresas de seguridad por las caractersticas de sus servicios, se encuentran ms en
las empresas que tienen su enfoque encaminado al cliente o consumidor.

71

sta enfoque se apoya en:
- Investigar continuamente el mercado y averiguar las necesidades reales y por tanto
concretar el deseo del posible cliente.
- Disear servicios y ofrecer productos que determinan los clientes a priori.
- En primera instancia pon en primer lugar al cliente y despus al servicio o producto.
- El cliente es el dueo.
- El dinero obtenido se ha de convertir en valor, calidad y satisfaccin.
- El cliente es el centro de la actividad de la empresa y todo lo que se haga es
pensando en l.
- El marketing se concentra en las necesidades del comprador.
7.2.1.- Empresa enfocada al consumidor.

Esquema.
Necesidades del consumidor
Estudio de mercado para conocerlas
Plan de Marketing Previo
Toma de decisiones
Preparacin de Productos y servicios.
Prueba en mercado Piloto
Modificaciones de la prueba
Aplicacin a gran escala
Plan de Marketing definitivo
Venta al consumidor
Vuelta al principio (necesidades del consumidor)
Segn este esquema el consumidor tiene una serie de necesidades (Fisiolgicas, de
seguridad, proteccin, sociales, de pertenencia, estima, autoestima, reconocimiento,

72

estatus, autorrealizacin etc..). Para conocer qu necesidades no tiene cubiertas hay que
realizar un estudio de mercado que permita identificarlas.
Una vez identificadas se elabora un "borrador" del Plan de Marketing que contendr
informacin sobre qu producto o servicio, a qu precio, cmo distribuirlo y en que se
basa la campaa de publicidad.
Con este borrador se puede tomar decisiones sobre si se puede o no planificarlo o
comercializarlo.
7.2.2.- Tareas.
Elaborar y llevar a cabo experimentos de marketing.
Observar y analizar el comportamiento del consumidor.
Elaborar encuestas.
Anlisis de la informacin.
Realizacin de test de mercado.
Evaluacin de las posibilidades de un mercado.
Polticas de Producto y servicios.
Desarrollar y hacer pruebas de mercado de nuevos productos y servicios.
Modificar o eliminar productos y servicios.
7.2.3.- Polticas de Precios.

Anlisis de precios de la competencia
Determinar estrategias de precios
Fijar precios
Polticas de descuentos, mrgenes, comisiones
Establecer trminos y condiciones de venta

73

7.2.4.- Polticas de distribucin.
Analizar canales de distribucin
Seleccionar canales
Establecer centros de distribucin y operaciones
Analizar los sistemas de transporte y entrega
7.2.5.- Polticas de promocin.

Fijar objetivos promocionales
Determinar los tipos de promociones a realizar
Seleccionar y programas medios de publicidad
Desarrollar anuncios publicitarios
Medir la eficacia de las campaas
Determinar territorios y zonas de venta
Llevar a cabo promociones
Elaborar y distribuir publicaciones y propaganda
7.2.6.- Control de Marketing.

Establecer metas y objetivos
Planear las actividades de marketing
Evaluar y controlar todas las actividades de marketing
7.2.7.- Marketing-Mix
Se trata de una combinacin de variables conocidas como elementos del marketing.
Tambin llamadas las "4 ps" por:
Producto
Place
Price
Promocin

74

Existen ciertos autores como Lambin o Peeters que opinan que se puede hablar de una
quinta "P" denominada Venta Personal (Personal Seelling) al considerar la importancia
y dificultad de conseguir la venta de un producto.
El Marketing-Mix consiste en la perfecta mezcla de las 4 Ps de tal manera que formen
un conjunto coordinado.
Las 4 Ps tambin son conocidas como las tcnicas de marketing.
7.2.8.- Factores.
De qu depende que una determinada estrategia funcione?
Se dice que para que una estrategia de marketing tenga un resultado positivo deben
coincidir las siguientes variables:
VMCO (Variables Manejables a Corto Plazo)
VNMCP (Variables No Manejables a Corto Plazo)
Las VMCP son todas aqullas sobre las que la empresa puede ejercer una accin
directa. En general suelen ser las 4 Ps, ya que podemos controlar nuestras polticas de
productos, de precios de distribucin y de publicidad.
Sin embargo, existen otras variables que difcilmente podemos controlar a corto plazo
(VNMCP) y estas tienen ms relacin con el entorno en el que se desenvuelve la
empresa. Algunas de estas variables seran:
Factores Polticos
Factores Legales
Factores Culturales
Factores Econmicos
Factores Demogrficos
Recursos Naturales
Estructura Socio-Econmica
Para obtener un resultado positivo, adems de las variables que se pueden controlar, el
resto de variables deben ser favorables.

75

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DE ACTIVIDADES DE SEGURIDAD PRIVADA

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3.- LOS SERVICIOS DE SEGURIDAD PRIVADA ............................................................. 16

4.- LA EMPRESA DE SEGURIDAD PRIVADA. ................................................................ 26

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Universidad Europea Miguel de Cervantes.

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6.- LA DIRECCIN. ................................................................................................................ 35

7.- LOS SUBSISTEMAS OPERATIVO, FUNCIONAL Y COMERCIAL .......................... 55

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1.- JUSTIFICACIN Y OBJETIVOS

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2.- LA SEGURIDAD PRIVADA EN ESPAA.

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2.2.- RECONOCIMIENTO LABORAL, SOCIAL Y PROFESIONAL

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Ministerio del Interior.

a la seguridad pblica, que logra

resolver los dficits de la misma.

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2.3.- TOMA DE CONCIENCIA IDENTITARIA Y ENTITARIA.

Los representantes de las organizaciones sindicales de la Federacin de Servicios de la

2.4.- ANLISIS ECONMICO DEL SECTOR Y CAUSAS QUE ORIENTAN

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Los sectores estratgicos demandantes de los servicios de seguridad ya

mencionados, exigen inversin en tecnologas, equipos y sistemas. Sirva de ejemplo el

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Incremento de los servicios de seguridad ejecutados por vigilantes y personal de

Mayor utilizacin de tecnologas para aumentar la eficiencia de los servicios de

Crecimiento del mercado de la ciberseguridad como respuesta eficaz al aumento

Reciclaje y nueva formacin del personal para especializarla en la seguridad

2.5.- LAS COMUNIDADES AUTNOMAS.

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