DESENTRALISASI

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN, EVALUASI KINERJA, DAN

HARGA TRANSFER
AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN
Pada umumnya, perusahaan disusun berdasarkan garis pertanggung jawaban.
Grafik organisasi tradisional, dengan bentuk piramidnya, menggambarkan garis
pertanggung jawaban yang mengalir dari CEO menurun ke wakil presiden pada
middle

management

dan

manajer pada

tingkat

bawah. Dengan semakin

berkembangnya perusahaan, garis pertanggung jawaban ini menjadi semakin luas dan
beragam. Terdapat hubungan yang kuat antara struktur organisasi dan sistem
akuntansi pertanggung jawabannya. Idealnya, sistem akuntansi pertanggung jawaban
mencerminkan dan mendukung struktur organisasi.
Jenis-Jenis Pusat Pelaporan
Dengan berkembangnya suatu perusahaan, manajemen tingkat atas membuat
area pertanggungjawaban yang disebut dengan pusat pelaporan, kemudian
menempatkan manajer pada tiap area tersebut. Pusat pelaporan adalah segmen bisnis
dimana manajer bertanggung jawab untuk mengatur aktivitas yang spesifik.
Pelaporan segmen adalah sebuah sistem yang mengukur hasil dari pusat pelaporan
dan membandingkan hasilnya dengan anggaran outcome. 4 (empat) jenis utama dari
pusat pelaporan antara lain :
a. Pusat biaya : sebuah pusat pelaporan dimana manajer bertanggung jawab
untuk biaya-biaya yang terjadi. Departemen produksi dalam pabrik,
merupakan contoh dari pusat biaya. Supervisor departemen produksi
tidak mengatur harga atau membuat keputusan terkait pemasaran, tapi
mereka dapat mengendalikan biaya manufaktur. Oleh karena itu,
supervisor departemen produksi dapat mengevaluasi seberapa baik biaya
dikendalikan
b. Pusat pendapatan : pusat pelaporan dimana manajer bertanggung jawab
hanya untuk pendapatan. Contoh pusat pelaporan pendapatan yaitu

departemen marketing. Manajer departemen marketing menentukan

harga dan proyeksi penjualan. Biaya langsung dari departemen
marketing dan penjualan secara keseluruhan merupakan tanggung jawab
dari manajer penjualan.
c. Pusat laba : pusat pelaporan dimana manajer bertanggung jawab hanya
baik pada pendapatan maupun biaya. Dalam beberapa perusahaan,
manajer pabrik diberikan tanggung jawab untuk menetapkan harga dan
memasarkan produk yang diproduksi. Manajer pabrik mengendalikan
baik biaya dan pendapatan, menempatkan keduanya dalam kendali pusat
laba. Pendapatan operasional dapat menjadi pengukuran kinerja yang
penting untuk manajer pusat laba.
d. Pusat investasi : pusat pelaporan dimana manajer bertanggung jawab
untuk pendapatan, biaya, dan investasi. Divisi sering dianggap sebagai
pusat investasi. Sebagai tambahan dalam mengendalikan biaya dan
keputusan penetapan harga, manajer divisi memiliki kekuatan untuk
membuat keputusan investasi, seperti penutupan atau pembukaan pabrik,
dan keputusan untuk tetap atau memutus sebuah produk. Baik
pendapatan operasional dan beberapa return investasi merupakan
pengukuran kinerja yang penting untuk manajer pusat investasi.
Sangat penting untuk mengetahui bahwa manajer pusat pertanggung
jawaban tidak hanya memiliki tanggung jawab pada aktivitas di areanya,
namun segala keputusan yang dibuat oleh manajer tersebut akan
mempengaruhi pusat pertanggung jawaban lainnya. Tanggung jawab
juga berkaitan dengan akuntabilitas. Akuntabilitas merujuk pada
pengukuran kinerja, dimana aktual outcome akan dibandingkan dengan
anggaran outcome. Sistem pertanggung jawaban, akuntabilitas dan
evaluasi kinerja biasanya merujuk pada akuntansi pertanggung jawaban
karena peranan pengukuran dan laporan akunting dalam proses tersebut.
DESENTRALISASI

Perusahaan dengan pusat pertanggung jawaban yang kompleks biasanya

memilih satu atau dua pendekatan untuk mengelola aktivitas yang terbagi-bagi dan
kompleks : pengambilan keputusan sentralisasi atau pengambilan keputusan
desentralisasi. Dalan pengambilan keputusan secara sentralisasi, keputusan dibuat
oleh top level manajemen, dan manajemen tingkat bawah bertugas untuk
mengimplementasikan keputusan tersebut. Disisi lain, pengambilan keputusan
desentralisasi membolehkan manajer pada tingkat bawah untuk membuat dan
mengimplementasikan inti dari keputusan yang berkaitan dengan area pertanggung
jawaban. Desentralisasi merupakan praktek dari pendelegasian atau pengambilan
keputusan secara desentralisasi memberikan otoritas pada manajemen tingkat bawah.
Alasan Mengimplementasikan Desentralisasi
Ada

beberapa

alasan

mengapa

perusahaan

memilih

untuk

mengimplementasikan pendekatan desentralisasi. Alasan-alasan tersebut antara lain :

a. Akses yang lebih baik ke informasi lokal
Kualitas keputusan dipengaruhi oleh ketersediaan kualitas informasi.
Manajer tingkat bawah yang melihat secara langsung kondisi operasional
memiliki akses yang lebih baik pada informasi lokal. Sebagai hasilnya,
manajer lokal memiliki posisi yang lebih baik dalam pengambilan
keputusan. Desentralisasi membolehkan organisasi untuk mendapatkan
manfaat dari pengetahuan yang lebih khusus.
b. Response yang lebih tepat waktu
Dalam pengaturan sentralisasi, waktu dibutuhkan untuk meneruskan
informasi lokal kepada kantor pusat dan menuruskan informasi tersebut
kembali ke unit lokal. 2 (dua) penyebaran ini menyebabkan penundaan
dan meningkatkan potensi miskomunikasi. Dalam organisasi yang
menerapkan desentralisasi, dimana manajer lokal membuat dan
mengaplikasikan keputusannya, masalah tidak terjadi. Manajer lokal
dapat merespon secara cepat permintaan diskon untuk pelanggan,
permintaan pemerintah, dan perubahan iklim politik. Sebagai hasilnya.
Mereka mampu merespon pengambilan keputusan secara tepat waktu.
c. Fokus manajemen pusat

Sifat dari hirarki pyramid bahwa manajer tingkat atas memiliki tanggung
jawab dan wewenang yang lebih luas. Dengan pengambilan keputusan
operasional menggunakan desentralisasi, manajemen pusat dapat
berfokus pada perencanaan strategi dan pengambilan keputusan.
Kelangsungan hidup jangka panjang dari organisasi merupakan hal yang
lebih penting bagi manajemen pusat daripada operasional harian.
d. Pelatihan dan evaluasi manajer segmen
Organisasi selalu memiliki kebutuhan akan manajer yang cakap untuk
menggantikan manajer tingkat atas yang pension atau mengambil
kesempatan yang lebih baik. Dengan menerapkan desentralisasi, manajer
tingkat bawah diberikan kesempatan untuk membuat keputusan maupun
mengimplementasikannya. Merupakan cara yang lebih baik dalam
mempersiapkan generasi manajer di masa depan dengan cara
memberikan mereka kesempatan untuk membuat keputusan yang
signifikan dalam organisasi. Kesempatan ini juga dapat digunakan oleh
manajer tingkat atas untuk mengevaluasi kemampuan manajer lokal.
Manajer lokal yang dapat membuat keputusan yang paling baik adalah
orang yang dapat dipilih untuk dipromosikan pada manajermen pusat.
e. Memotivasi manajer segmen
Dengan memberikan manajer lokal kebebasan dalam pengambilan
keputusan, kebutuhan tingkat atas mereka (harga diri dan aktualisasi diri)
dapat terwujud. Tanggung jawab yang lebih besar dapat menghasilkan
kepuasan kerja yang lebih baik dan memotivasi lokal manajer untuk
melakukan pekerjaan yang lebih besar. Intuisi dan kreativitas yang lebih
baik dapat diharapkan dari manajer lokal.
f. Meningkatkan kompetensi
Dalam perusahaan sentralisasi dengan tingkat yang lebih tinggi,
keseluruhan marjin lana dapat menutupi inefisiensi dalam sub divisi yang
beragam. Pendekatan desentralisasi dapat membantu perusahaan untuk
menentukan kontribusi setiap divisi untuk laba dan untuk membuka
setiap divisi pada kekuatan pasar.
Unit Desentralisasi

Desentralisasi biasanya dicapai dengan membagi perusahaan menjadi divisi.

Salah satu perbedaan dari divisi-divisi yaitu dari jenis barang atau jasa yang
dihasilkan. Adanya keterikatan menciptakan kebutuhan terhadap harga transfer.
Divisi organisasi sebagai pusat pertanggung jawaban tidak hanya membedakan dari
tingkat desentralisasi tp juga menciptakan kesempatan untuk mengendalikan divisi
melalui penggunaan akuntansi pertanggung jawaban. Pusat pengendalian biaya
dicapai dengan cara mengevaluasi efisiensi dan efektivitas dari manajer divisi.
Laporan kinerja merupakan instrument khusus digunakan untuk mengevaluasi
efisiensi dan efektifitas. Pusat laba dapat dievaluasi dengan menilai kontrobusi unit
laba, pengukuran laporan laba rugi.

PENGUKURAN KINERJA DARI PUSAT INVESTASI

Ketika

perusahaan

menerapkan

sistem

pengambilan

keputusan

desentralisasi, mereka mempertahankan kontrol mereka terhadap pusat pertanggung

jawaban organisasi, mengembangkan pengukuran kinerja untuk masing-masing, dan
memberikan penghargaan pada kinerja individual dengan mengendalikan pusat
pertanggung jawaban. 3 (tiga) pengukuran evaluasi kinerja untuk pusat investasi yaitu
return on investment, residual income, dan economic value added.
Return on Investment (ROI)
ROI merupakan pengukuran kinerja yang paling sering digunakan dalam
pusat investasi. ROI digunakan baik oleh pihak eksternal maupun internal. Secara
eksternal, ROI digunakan oleh pemegang saham sebagai indikator kesehatan
perusahaan. Secara internal, ROI digunakan untuk mengukuran kinerja relatif divisi.
ROI dapat diukur dengan menggunakan cara berikut :
ROI = Pendapatan operasional / Rata-rata aset operasional
= (Pendapatan operasional/penjualan) / (Pendapatan/rata-rata aset operasional)
= Margin pendapatan operasional x turnover aset operasional

Pendapatan operasional merujuk pada pendapatan sebelum bunga dan pajak

pendapatan. Pendapatan operasional secara khusus digunakan oleh divisi, dan
pendapatan bersih digunakan untuk menghitung ROI perusahaan secara keseluruhan.
Aset operasional merupakan semua aset yang diperoleh untuk menghasilkan
pendapatan operasional. Biasanya aset operasional dalam bentuk kas, piutang,
persediaan, tanah, bangunan, dan peralatan. Rata-rata aset operasional dihitung
sebagai berikut :
Rata-rata aset operasional = (Nilai buku bersih awal + Nilai buku bersih akhir) / 2
Rumus ROI disusun atas 2 (dua) rasio komponen : margin dan turnover.
Margin adalah rasio dari pendapatan operasional berbanding penjualan. Margin
menunjukkan porsi atas penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak pendapatan dan
laba. Turnover adalah pembagian penjualan dengan rata-rata aset operasional.
Hasilnya menunjukkan seberapa produktif aset jika digunakan menghasilkan
penjualan.
Keuntungan dan kelemahan menggunakan pengukuran ROI antara lain :
Keuntungan
Kelemahan
1. Mendorong manajer untuk memperhatikan 1. Manajer enggan berinvestasi dalam proyek
hubungan antara penjualan, biaya, dan

yang akan menurunkan ROI divisi namun

investasi, yang merupakan tugas dari

akan meningkatkan keuntungan perusahaan

manajer pusat investasi.

2. Mendorong efisiensi biaya.

secara keseluruhan.
2. Dapat mendorong myopic behavior, dimana
manajer hanya

berfokus pada jangka

pendek pada biaya jangka panjang.

3. Mengurangi kelebihan dalam investasi aset
operasional.
Residual Income
Dalam usaha mengatasi kecenderungan dalam menggunakan ROI untuk
mengecilkan investasi yang menguntungkan perusahaan namun menurungkan ROI
divisi, beberapa perusahaan mengadopsi alternatif pengukuran kinerja yang dikenal

dengan nama residual income. Residual income merupakan perbedaan antara

pendapatan operasional dan pengembalian jumlah minimum uang yang dibutuhkan
dalam aset operasional perusahaan :
Residual Income = Pendapatan operasional (Minimum tingkat pengembalian x Aset
operasional
Keuntungan dan kelemahan dalam penerapan residual income antara lain :
Keuntungan
1. Mencegah terjadinya kerugian

Kelemahan
1. Pengukuran return yang absolut
2. Tidak menghilangkan myopic behavior

Economic Value Added

Alat pengukuran laba yang lainnya untuk mengukur kinerja dari pusat
investasi adalah economic value added. Economic value added (EVA) adalah
pendapatan operasional setelah pajak dikurangi jumlah biaya modal tahunan. Jika
nilai EVA positif, perusahan menciptakan kekayaan. Jika negative, maka perusahaan
merupakan perusahaan yang buruk. Dalam jangka panjang, hanya perusahaan yang
menciptakan modal dan kekayaan yang dapat bertahan. Banyak perusahaan saat ini
menganut sistem EVA. Ketika EVA digunakan untuk menyesuaikan kompensasi
manajemen, hal ini mendorong manajemn untuk menggunakan modal yang ada dan
yang baru untuk memaksimalkan keuntungan.
EVA merupakan disajikan dalam bentuk uang, bukan dalam bentuk tingkat
prosentase pengembalian. Bagaimanapun juga, EVA menghasilkan persamaan dengan
tingkat pengembalian seperti ROI karena berhubungan dengan pendapatan
(pengembalian) bersih untuk modal yang digunakan. Kunci dari EVA yaitu
menekankan pada pendapatan operasional setelah pajak dan biaya modal tahunan.
Pengukuran tingkat pengembalian yang lainnya menggunakan angka-angka nilai pada
buku akuntansi yang tidak mewakili biaya modal yang sesungguhnya. Contohnya
residual income, biasanya menggunakan tingkat pengembalian minimum yang

diharapkan. Investor like EVA karena berhubungan dengan laba pada jumlah sumber
yang perlu dicapai.
Menghitung EVA
EVA merupakan pendapatan operasional setelah pajak dikurangi jumlah
uang dari biaya modal yang digunakan. Rumus dari EVA adalah sebagai berikut :
EVA = Pendapatan Operasional setelah Pajak (Biaya modal rata-rata tertimbang x
total jumlah uang dari modal yang digunakan
Kesulitan dihadapi oleh kebanyakan perusahaan yaitu menghitung biaya
modal yang digunakan. 2 (dua) langkah yang dilakukan yaitu: 1) menentukan biaya
modal rata-rata tertimbang (dalam bentuk prosentase) dan 2) menentukan total jumlah
uang dari modal yang digunakan.
Untuk menghitung biaya modal rata-rata tertimbang, perusahaan harus
mengidentifikasi semua sumber dari penggunaan dana. Semua dana yang dipinjam
biasanya ditambahkan tingkat bunga, dan bunga tersebut dapat disesuaikan untuk
pemotongan pajak. Yang kedua yang diperlukan untuk menghitung total jumlah uang
dari modal yang digunakan adalah jumlah dari modal yang digunakan. Jumlah yang
dibayarkan untuk bangunan, tanah, dan mesin harus dimasukkan. Namun,
pengeluaran jangka panjang, seperti riset dan pengembangan, training karyawan, dan
lain-lain harus dimasukkan. EVA merupakan pengukuran akunting manajemen
internal, oleh karena itu dapat dikatakan EVA merupakan investasi yang sebenarnya.
Aspek Perilaku dari EVA
Beberapa perusahaan menemukan bahwa EVA membantu untuk mendorong
perilaku yang benar dari divisinya dengan cara penekanan pada pendapatan
operasional. Alasan mendasarnya adalah karena EVA merupakan biaya modal yang
sebenarnya.
Beberapa Ukuran Kinerja
ROI, residual income, dan EVA merupakan ukuran kinerja manajerial yang
penting. Bagaimanapun juga, ketiga metode ini merupakan ukuran keuangan.

Manajer dalam perusahaan modern kemungkinan menggunakan ukuran kinerja dan

untuk memasukkan ukuran non finansial seperti ukuran finansial.

UKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA MANAJEMEN

Sementara beberapa perusahaan mempertimbangkan kinerja divisi menjadi
setara dengan kinerja manajer, ada alasan kuat untuk memisahkannya. Seringkali,
kinerja divisi tunduk pada faktor-faktor di luar kendali manajer. Hal ini terutama
penting, maka, untuk mengambil pendekatan akuntansi pertanggungjawaban. Artinya,
manajer harus dievaluasi atas dasar faktor di bawah kendali mereka. Sebuah perhatian
serius adalah penyusunan rencana kompensasi yang terkait erat dengan kinerja divisi.
Hal ini penting dalam penentuan kompensasi manajerial.
Mengukur Kinerja Perusahaan Multinasional
Hal ini penting bagi perusahaan untuk memisahkan evaluasi manajer divisi
dari evaluasi divisi. Evaluasi manajer tidak harus mencakup faktor lebih yang ia
latihan tidak ada kontrol, seperti fluktuasi mata uang, pajak penghasilan, dan
sebagainya. Sebaliknya, manajer harus dievaluasi atas dasar kinerja ia dapat control.
Setelah manajer dievaluasi, maka laporan keuangan anak perusahaan dapat disajikan
kembali ke mata uangdan biaya yang tidak terkendali dapat dialokasikan. Kondisi
lingkungan internasional mungkin sangat berbeda dari kondisi dalam negeri.
lingkungan variabel yang dihadapi manajer lokal dari divisi meliputi ekonomi,
hukum, politik, sosial, dan faktor pendidikan.
Perbandingan ROI Divisional
Adanya perbedaan faktor lingkungan membuat perbandingan antardivisional
dari ROI berpotensi menyesatkan. Misalnya, kurangnya konsistensi dalam pelaporan
internal mungkin perbandingan antardivisional jelas. Sebuah undang-undang upah
minimum di satu negara dapat membatasi Kemampuan manajer untuk mempengaruhi
biaya tenaga kerja. Negara lain dapat mencegah ekspor tunai. Yang lain mungkin
memiliki tenaga kerja terdidik tapi infrastruktur yang buruk (transportasi dan fasilitas

komunikasi). Oleh karena itu, perusahaan harus menyadari dan kontrol ini berbeda
faktor lingkungan ketika menilai kinerja manajerial.
Ukuran Kinerja Ganda
Evaluasi kaku kinerja divisi asing dari MNC mengabaikan menyeluruh yang
pentingnya strategis mengembangkan kehadiran global. Keterkaitan dari perusahaan
global yang melemahkan kemandirian atau berdiri sendiri sifat salah satu segmen.
Akibatnya, sisa pendapatan dan ROI adalah ukuran kurang penting kinerja manajerial
untuk divisi dari MNC. MNC harus menggunakan langkah-langkah tambahan dari
kinerja yang berhubungan lebih erat dengan kesehatan jangka panjang perusahaan.
Selain ROI dan sisa pendapatan, manajemen puncak terlihat pada faktor-faktor seperti
potensi pasar dan pasar bagikan.
Penghargaan Manajerial : Mendorong Kesesuaian tujuan
Pemilik sebagian besar perusahaan tidak secara langsung terlibat dalam
operasi sehari-hari perusahaan. Sebaliknya, pemilik menyewa manajer profesional
dan mendelegasikan pengambilan keputusan yang kewenangan untuk mereka.
Pemisahan kepemilikan dan manajemen menciptakan kemungkinan bahwa manajer
mungkin tidak mengoperasikan bisnis di kepentingan terbaik para pemegang saham.
Dua skenario tersebut dapat terjadi. Pertama, manajer tidak mengerahkan paling
Upaya produktif bagi perusahaan. Karena manajer tidak menerima semua keuntungan
dari perusahaan sebagai imbalan atas kinerja mereka, mereka memiliki insentif untuk
syirik, yang, tidak memberikan layanan terbaik. Karena asimetri informasi, di mana
manajer memiliki lebih informasi tentang perusahaan dari pemegang saham, manajer
dapat mengungkapkan hanya informasi yang menyoroti cahaya terbaik pada kinerja
mereka, dan dalam banyak kasus telah mampu menipu para pemegang saham. Kedua,
manajer mungkin lebih memilih untuk menghabiskan sumber daya perusahaan pada
perquisites. Penghasilan tambahan (atau tunjangan) adalah jenis pinggiran manfaat
yang diterima selain gaji. Sebuah rencana kompensasi insentif terstruktur dengan baik
dapat membantu untuk mendorong keselarasan tujuan antara manajer dan pemilik.
Artinya, skema insentif sebaiknya disusun bahwa tujuan manajer 'bersekutu erat
dengan orang-orang dari pemegang saham. manajerial imbalan untuk kinerja

termasuk kenaikan gaji, bonus berdasarkan pendapatan dilaporkan, opsi saham, dan
kompensasi non-kas.
Kompensasi Kas
Kompensasi uang tunai termasuk gaji dan bonus. Salah satu cara perusahaan
dapat pahala yang baik kinerja manajerial adalah dengan memberikan kenaikan gaji
berkala. Namun, setelah kenaikan mengambil efek, biasanya permanen. Bonus
memberikan perusahaan fleksibilitas yang lebih. banyak perusahaan menggunakan
kombinasi gaji dan bonus untuk menghargai kinerja dengan menjaga gaji cukup
tingkat dan bonus yang memungkinkan untuk berfluktuasi dengan pendapatan
dilaporkan. Manajer dapat menemukan mereka bonus terikat laba bersih divisi atau
meningkat ditargetkan laba bersih. Mereka yang struktur sistem reward perlu
memahami kedua insentif positif dibangun ke dalam sistem serta potensi perilaku
negatif.
Kompensasi Berbasis Saham
Saham adalah saham di perusahaan, dan secara teoritis, harus meningkatkan
nilai sebagai perusahaan tidak baik dan penurunan nilai sebagai perusahaan tidak
buruk. Dengan demikian, menerbitkan saham untuk manajer membuat mereka
pemilik bagian dari perusahaan dan harus mendorong keselarasan tujuan. Banyak
perusahaan mendorong karyawan untuk membeli saham, atau saham hibah sebagai
bonus. Kelemahan saham sebagai kompensasi adalah bahwa harga saham bisa jatuh
untuk alasan di luar kendali manajer.
Perusahaan sering menawarkan opsi saham untuk manajer. Sebuah opsi
saham adalah hak untuk membeli sejumlah saham perusahaan, pada harga tertentu
dan setelah mengatur lamanya waktu. Tujuan dari pemberian opsi saham adalah
untuk mendorong manajer untuk fokus pada jangka panjang. Harga saham opsi
biasanya ditetapkan sekitar pukul harga pasar pada saat masalah. Kemudian, jika
harga saham naik di masa depan, manajer dapat melaksanakan opsi tersebut, sehingga
membeli saham dengan harga di bawah pasar dan mewujudkan keuntungan langsung.
Isu untuk Pertimbangkan dalam Penataan Kompensasi Penghasilan Berbasis

Tujuan yang mendasari sebuah perusahaan yang menggunakan kompensasi

berdasarkan pendapatan adalah tujuan kesesuaian antara pemilik dan manajer. Sejauh
bahwa pemilik perusahaan ingin laba bersih dan harga saham naik, mendasarkan
kompensasi manajemen pada kenaikan tersebut membantu untuk mendorong upaya
manajerial ke arah itu. Namun, tunggal ukuran kinerja, yang sering dasar bonus,
sering tunduk perilaku game. Artinya, manajer dapat meningkatkan langkah-langkah
jangka pendek dengan mengorbankan langkah-langkah jangka panjang.
Kedua bonus tunai dan opsi saham dapat mendorong orientasi jangka
pendek. untuk mendorong orientasi jangka panjang, beberapa perusahaan
memerlukan eksekutif puncak untuk membeli dan memegang sejumlah saham
perusahaan untuk mempertahankan pekerjaan.
Kompensasi Non Kas
Kompensasi non-kas adalah bagian penting dari struktur reward manajemen.
Otonomi dalam melakukan bisnis mereka sehari-hari adalah jenis penting kompensasi
non-kas. Penghasilan tambahan juga penting. Kita sering melihat manajer yang trade
off peningkatan gaji untuk perbaikan dalam judul, lokasi kantor dan ornamen,
penggunaan rekening pengeluaran, dan sebagainya pada. Penghasilan tambahan dapat
digunakan dengan baik untuk membuat manajer lebih efisien.
HARGA TRANSFER
Transfer harga harga yang dikenakan untuk barang yang diproduksi oleh satu
divisi dan dipindahkan ke lain. Harga yang dikenakan mempengaruhi pendapatan dari
divisi mentransfer dan biaya divisi penerima. Sebagai akibat, profitabilitas, laba atas
investasi, dan evaluasi kinerja manajerial baik divisi yang terpengaruh.
Dampak Transfer Pricing atas Penghasilan
Sedangkan jaring harga transfer aktual untuk perusahaan secara keseluruhan,
transfer pricing dapat mempengaruhi tingkat keuntungan yang diperoleh oleh
perusahaan secara keseluruhan jika itu mempengaruhi divisi perilaku. Divisi,
bertindak

secara

independen,

dapat

menetapkan

harga

pengalihan

yang

memaksimalkan divisi keuntungan tetapi merugikan mempengaruhi keuntungan

firmwide. Hasil ini akan meningkatkan total biaya untuk perusahaan secara
keseluruhan. Jadi, bagaimana harga pengalihan ditetapkan dapat menjadi penting
untuk keuntungan bisnis secara keseluruhan.
SETTING HARGA TRANSFER
Sebuah sistem transfer pricing harus memenuhi tiga tujuan: evaluasi kinerja
yang akurat, keselarasan tujuan, dan pelestarian otonomi divisi. Evaluasi kinerja yang
akurat berarti bahwa tidak ada satu manajer divisi harus menguntungkan dengan
mengorbankan yang lain (di arti bahwa satu divisi dibuat lebih baik sementara yang
lain dibuat lebih buruk). Tujuan kongruensi berarti bahwa manajer divisi memilih
tindakan yang memaksimalkan keuntungan luas perusahaan. Otonomi berarti bahwa
manajemen pusat tidak boleh mengganggu pengambilan keputusan kebebasan
manajer divisi. Kekhawatiran masalah transfer pricing menemukan sistem yang
secara bersamaan memenuhi semua tiga tujuan.
Kita dapat mengevaluasi sejauh mana harga pengalihan memenuhi tujuan
dari mentransfer sistem harga dengan mempertimbangkan biaya kesempatan dari
barang ditransfer. Pendekatan biaya peluang dapat digunakan untuk menggambarkan
berbagai praktik transfer pricing. Pendekatan biaya kesempatan mengidentifikasi
harga minimum yang divisi penjualan akan bersedia untuk menerima dan harga
maksimum yang divisi pembelian akan bersedia untuk membayar. Ini harga minimum
dan maksimum sesuai dengan biaya peluang mentransfer internal. Mereka yang
ditetapkan untuk masing-masing divisi sebagai berikut:
1. Harga pengalihan minimum, atau lantai, adalah harga pengalihan yang
akan meninggalkan menjual divisi tidak lebih buruk jika baik dijual ke
divisi internal.
2. Harga maksimum transfer, atau langit-langit, adalah harga pengalihan
yang akan meninggalkan membeli divisi tidak lebih buruk jika input
yang dibeli dari divisi internal.
Sinyal aturan biaya kesempatan ketika adalah mungkin untuk meningkatkan
keuntungan firm wide melalui transfer internal. Secara khusus, baik yang harus

ditransfer secara internal setiap kali biaya kesempatan (harga minimum) dari divisi
penjualan kurang dari kesempatan biaya (harga maksimal) dari divisi pembelian.
Dengan definisi yang sangat nya, pendekatan ini memastikan bahwa manajer divisi
divisi baik ada buruk dengan mentransfer internal. Ini berarti bahwa keuntungan total
divisi tidak menurun transfer internal. Jarang manajemen pusat menetapkan harga
pengalihan tertentu. Sebaliknya, sebagian besar perusahaan mengembangkan
beberapa kebijakan umum yang divisi harus mengikuti. Tiga kebijakan umum
digunakan adalah penetapan harga berbasis bursa transfer, negosiasi transfer pricing,
dan transfer berbasis biaya harga. Masing-masing dapat dievaluasi sesuai dengan
pendekatan biaya kesempatan.
Harga Pasar
Jika ada pasar luar untuk produk menengah (baik yang akan ditransfer) dan
bahwa pasar luar persaingan sempurna, harga transfer yang benar adalah harga pasar.
Dalam kasus seperti itu, tindakan manajer divisi 'secara bersamaan akan
mengoptimalkan keuntungan divisi dan keuntungan firmwide. Selanjutnya, ada
pembagian bisa mendapatkan keuntungan dengan mengorbankan divisi lain. Dalam
pengaturan ini, manajemen pusat tidak akan tergoda untuk campur tangan.
Pendekatan biaya kesempatan juga menandakan bahwa harga transfer yang
benar adalah harga pasar. Sejak divisi penjualan dapat menjual semua yang
menghasilkan pada harga pasar,
mentransfer internal dengan harga lebih rendah akan membuat divisi yang lebih
buruk. Demikian pula, divisi pembelian selalu dapat memperoleh baik menengah
dengan harga pasar, sehingga akan tidak mau membayar lebih untuk internal
ditransfer baik. Sejak transfer minimum harga untuk divisi penjualan adalah harga
pasar dan karena harga maksimum untuk beli Divisi ini juga harga pasar, satu-satunya
harga kemungkinan transfer adalah harga pasar.
Negosiasi Harga Transfer
Dalam situasi tertentu, harga pengalihan dinegosiasikan mungkin menjadi
alternatif yang lebih baik untuk pasar harga. Biaya peluang dapat digunakan untuk
menentukan batas-batas dari himpunan negosiasi. Hasil negosiasi harus dipandu oleh

biaya peluang yang dihadapi masing-masing divisi. Harga dinegosiasikan harus

setuju untuk hanya jika biaya kesempatan dari divisi penjualan adalah kurang dari
biaya peluang dari divisi pembelian.
Keuntungan dari Negosiasi Harga transfer
Meskipun memakan waktu, negosiasi harga pengalihan menawarkan
beberapa harapan mematuhi tiga kriteria keselarasan tujuan, otonomi, dan evaluasi
kinerja yang akurat. sebagai disebutkan sebelumnya, desentralisasi menawarkan
keuntungan penting bagi banyak perusahaan. hanya sama pentingnya, bagaimanapun,
adalah proses untuk memastikan bahwa tindakan divisi yang berbeda jala bersama
sehingga tujuan perusahaan secara keseluruhan tercapai. Jika negosiasi membantu
memastikan keselarasan tujuan, godaan untuk manajemen pusat untuk campur tangan
berkurang jauh. Ada, cukup sederhana, tidak perlu campur tangan. Akhirnya, jika
keterampilan negosiasi manajer divisi sebanding atau jika perusahaan memandang
keterampilan ini sebagai manajerial yang penting keterampilan, kekhawatiran tentang
motivasi dan langkah-langkah kinerja yang akurat dihindari.
Harga Transfer Berbasis Biaya
Tiga bentuk transfer pricing berbasis biaya akan dipertimbangkan: biaya
penuh, biaya penuh ditambah markup, dan biaya variabel ditambah biaya tetap.
Dalam ketiga kasus, untuk menghindari lewat di inefisiensi dari satu divisi ke yang
lain, biaya standar harus digunakan untuk menentukan harga transfer.
1. Biaya penuh transfer harga
Mungkin jenis paling tidak diinginkan dari pendekatan transfer pricing
adalah bahwa biaya penuh (yaitu, jumlah biaya produksi). Yang hanya
kebajikan nyata adalah kesederhanaan. Kekurangan cukup besar.
Transfer

pricing-biaya

penuh

dapat

memberikan

insentif

dan

mendistorsi ukuran kinerja. Sebagaimana telah kita lihat, biaya

kesempatan dari kedua membeli dan menjual divisi sangat penting untuk
menentukan kepatutan transfer internal. Pada saat yang sama, mereka
menyediakan titik referensi yang berguna untuk menentukan harga

pengalihan yang saling memuaskan. hanya akan jarang biaya penuh

memberikan informasi yang akurat tentang biaya peluang.
2. Biaya penuh plus mark up
Penuh biaya ditambah markup menderita hampir masalah yang sama
sebagai biaya penuh. Hal ini agak kurang sesat, namun, jika markup
dapat dinegosiasikan. Dalam beberapa kasus, formula full-biaya-plusmarkup mungkin hasilnya negosiasi; jika demikian, itu hanya contoh
lain dari negosiasi transfer pricing.
3. Biaya variabel ditambah biaya tetap
Seperti biaya penuh ditambah markup, biaya variabel ditambah biaya
tetap dapat menjadi transfer pricing yang berguna Pendekatan asalkan
biaya tetap dinegosiasikan. Metode ini memiliki satu keuntungan lebih
dari biaya penuh ditambah markup: Jika divisi penjualan beroperasi di
bawah kapasitas, biaya variabel adalah biaya kesempatan nya. Dengan
asumsi bahwa biaya tetap bisa dinegosiasikan, pendekatan biaya
variabel bisa setara dengan dinegosiasikan transfer pricing. Negosiasi
4.

dengan penuh pertimbangan dari biaya kesempatan lebih disukai.

Kepatutan penggunaan
Terlepas dari kekurangan harga pengalihan berbasis biaya, banyak
perusahaan menggunakan ini metode, terutama biaya penuh dan biaya
penuh ditambah markup. Beberapa penjelasan yang mungkin untuk
penggunaan metode ini dapat diberikan. Dalam banyak kasus, transfer
antar divisi memiliki dampak kecil pada profitabilitas divisi baik. Untuk
situasi ini, mungkin akan menguntungkan biaya untuk menggunakan
formula berbasis biaya mudah mengidentifikasi daripada menghabiskan
waktu berharga dan sumber daya pada negosiasi. Dalam kasus lain,
penggunaan biaya penuh ditambah markup mungkin hanya formula
yang disepakati setelah dalam negosiasi. Artinya, rumus-biaya penuhplus-markup adalah hasil dari negosiasi. Setelah didirikan, formula ini
dapat digunakan sampai awal perubahan kondisi ke titik di mana
renegosiasi diperlukan. Dengan cara ini, waktu dan sumber daya
negosiasi dapat diminimalkan.

Harga Transfer dan Perusahaan Multinasional

Untuk perusahaan multinasional, transfer pricing harus mencapai dua tujuan,
kinerja evaluasi dan penentuan optimal pajak penghasilan. Jika semua negara
memiliki pajak yang sama struktur, maka harga pengalihan akan diatur secara
independen dari pajak penghasilan. Namun, ada negara-pajak yang tinggi dan negaranegara pajak rendah.
Perusahaan multinasional yang berbasis di AS tunduk pada Internal Revenue
Bagian Kode 482 pada harga transaksi antar perusahaan. Bagian ini memberikan IRS
wewenang untuk mengalokasikan pendapatan dan pemotongan antar divisi jika
percaya bahwa realokasi tersebut akan mengurangi potensi penggelapan pajak. Pada
dasarnya, Bagian 482 mensyaratkan bahwa penjualan dilakukan pada "lengan
panjang." Artinya, set harga pengalihan harus sesuai dengan harga yang akan
ditetapkan jika transfer sedang dilakukan oleh pihak yang tidak terkait, disesuaikan
dengan perbedaan yang memiliki efek terukur pada harga. Perbedaan antara biaya
ekspedisi dan biaya pemasaran. Biaya ekspedisi (misalnya, angkutan, asuransi, bea
cukai, dan pajak khusus) dapat meningkatkan diijinkan harga transfer. Biaya
pemasaran biasanya dihindari untuk transfer internal dan mengurangi harga transfer.
IRS memungkinkan tiga metode harga yang perkiraan ketentuan pasar yang wajarpanjang harga. Dalam rangka preferensi, ini adalah metode harga tidak terkontrol
yang sebanding, yang Metode harga jual kembali, dan metode biaya-plus. Harga tidak
terkendali sebanding Metode pada dasarnya harga pasar. Metode harga jual kembali
sama dengan harga jual diterima oleh reseller dikurangi markup yang sesuai. Artinya,
anak perusahaan membeli baik untuk dijual kembali menetapkan harga pengalihan
sama dengan harga jual kembali kurang persentase laba kotor. Biaya-plus metode
hanya harga pengalihan berbasis biaya.