KEPEMIMPINAN

Translate Jurnal Internasional

From Transactional to Transformational Leadership:
Learning to Share the Vision

Oleh:
I Putu Dipa Wahyu P. / 1306205077 / 18 (Mengerjakan Halaman 1-7)
Golden Jr. Aliakur / 1306205079 / 19 (Mengerjakan Halaman 8-13)

Fakultas Ekonomi Dan Bisnis

Universitas Udayana
2016

Pemimpin Transformasional Yang Menginspirasi, Berenergi, Dan Memiliki Intelektual Yang

Memacu Karyawan Mereka. Penulis Berpendapat Bahwa Melalui Pelatihan, Manajer Dapat
Mempelajari Teknik Dan Memperoleh Kualitas Yang Mereka Butuhkan Untuk Menjadi
Pemimpin Transformasional.

Dari Transaksional kepada Kepemimpinan Transformasional: Pembelajaran untuk

Berbagi Visi
BERNARD M. BASS
Sir Edmund Hillary dari Gunung Everest yang ternenal suka bercerita tentang salah satu
upaya Kapten Robert Falcon Scott sebelumnya, 1901-1904, mencapai Kutub Selatan. Scott
memimpin ekspedisi yang terdiri dari laki-laki dari Royal Navy dan pedagang laut, serta
sekelompok ilmuwan. Scott mengalami masalah besar saat berhadapan dengan para personil
pedagang laut, yang terbiasa dengan disiplin Scott Royal Navy yang kaku. Scott ingin
mengirimkan salah satu pelaut ke rumah karena dia tidak mau menerima perintah, tapi pelaut itu
menolak, dengan alasan bahwa ia telah menandatangani kontrak dan mengetahui hak-haknya.
Sejak pelaut itu tidak dikenai tindakan disiplin Royal Navy, Scott tidak tahu apa yang harus
dilakukan. Kemudian Ernest Shackleton, seorang perwira pedagang angkatan laut di partai scott
ini, dengan tenang memberitahukan pelaut bahwa ia, pelaut itu, akan kembali ke Inggris. Sekali
lagi pelaut menolak dan Shackleton menjatuhkannya ke dek kapal. Setelah penolakan lain,
diikuti oleh hentakan lantai kedua kalinya, pelaut memutuskan bahwa ia akan kembali ke rumah.
Scott kemudian menjadi salah satu korban dari ketidakcakapannya sendiri sebagai pemimpin
pada tahun 1911 saat ke Kutub Selatan. Shackleton kemudian memimpin banyak ekspedisi yang
mengesankan; sekali, mencari bantuan untuk sisa partainya, yang terdampar di Antartika Coast,
dia melakukan perjalanan dengan awak kecil di perahu terbuka kecil dari tepi Antartika ke Pulau
Georgia Selatan.
Bernard M. Bass adalah Profesor Manajemen dan direktur Pusat Studi Kepemimpinan di
Universitas Negeri New York di Binghamton. Ia menduduki posisinya di berbagai fakultas di
Universitas Rochester, University of Pittsburgh, University of California di Berkeley, dan
Louisiana State University. Dia adalah rekan dari Akademi Manajemen dan Masyarakat untuk
Industri / Psikologi Organisasi, editor eksekutif The Leadership Quarterly, dan anggota komite
eksekutif dari Asosiasi Internasional Psikologi Terapan dan mantan presiden divisi psikologi
organisasi. Bass telah melakukan penelitian, yang membawa program pengembangan
manajemen, dan melakukan berbagai workshop, serta memberikan kuliah tentang
kepemimpinan di lebih dari 30 negara; buku-bukunya telah diterjemahkan ke dalam banyak
bahasa. Dia telah memimpin program penelitian manajemen dan pelatihan di seluruh dunia
disponsori oleh Ford Foundation. Bass mendapat gelar Ph.D. dari Ohio State University. Karya
terbarunya. Bass and Stogdill Handbook of Leadership (Edisi Ketiga) (Free Press, 1990)
ulasan dan paduan teori kepemimpinan, penelitian, dan aplikasi dari ilmu-ilmu sosial, politik,
dan perilaku.

KEPEMIMPINAN SAAT INI

Kebanyakan hubungan antara supervisor dan karyawan mereka sangat berbeda saat ini.
Beberapa manajer tergantung pada kekuatan mereka yang sah, seperti yang Scott lakukan, atau
kekuasaan koersif mereka, seperti Shackleton lakukan, untuk membujuk orang lain agar
melakukan seperti yang diperintahkan. Sebaliknya, manajer terlibat dalam transaksi dengan
karyawan mereka: mereka menjelaskan apa yang diperlukan di antara mereka dan apa
kompensasi yang akan mereka terima jika mereka memenuhi persyaratan ini.
Pergeseran gaya manajemen di Xerox Reprographic Business Group (RBG) memberikan
contoh yang baik. Pada langkah pertama menuju pembentukan manajemen di mana manajer
mengambil inisiatif dan menunjukkan pertimbangan bagi orang lain, perilaku manajemen
spesifik yang efektif telah teridentifikasi. Dua faktor yang menjadi ciri kepemimpinan modern
yang ditemukan di banyak perilaku ini. Salah satu faktor- menandai dan pengorganisasian kerjaberkonsentrasi pada menyelesaikan tugas-tugas yang dihadapi. Faktor kedua - menunjukkan
pertimbangan bagi karyawan - berfokus pada pemuasan kepentingan diri bagi yang melakukan
pekerjaan dengan baik. Pemimpin menuntaskan segalanya dengan melakukan, dan memenuhi,
pengakuan janji, kenaikan gaji, dan kemajuan bagi karyawan yang berprestasi. Sebaliknya,
karyawan yang tidak melakukan pekerjaan yang baik akan dihukum. Transaksi ini atau
pertukaran - janji ini dan hadiah untuk kinerja yang baik, atau ancaman dan disiplin untuk kinerja
yang buruk - ciri kepemimpinan yang efektif. Jenis-jenis transaksi berlangsung di sebagian besar
44 perilaku kepemimpinan yang efektif diidentifikasi di Xerox RBG. kepemimpinan semacam
ini, yang didasarkan pada transaksi antara manajer dan karyawan, disebut "kepemimpinan
transaksional."
Dalam banyak kasus, kepemimpinan transaksional tersebut merupakan resep untuk
menjadi seperti pada umumnya. Hal ini benar jika pemimpin sangat mengandalkan manajemen
pasif dengan pengecualian, intervensi pada groupnya hanya dilakukan bila prosedur dan standar
untuk menyelesaikan tugas-tugas tak terpenuhi. Rekan-rekan saya dan saya telah sampai pada
temuan yang mengejutkan dan konsisten ini di angka analisis dalam penelitian. Seperti pepatah
populer mengatakan, "Jika tidak rusak, jangan memperbaikinya." Dia berdiri di belakang
gerbong tukang rem dari kereta barang yang sedang melaju dan berkata, "Sekarang aku tahu di
mana kita akan pergi." ancaman disiplin ilmu mendatangkan kinerja kelompok sampai dengan
standar - teknik yang tidak efektif dan, dalam jangka panjang, cenderung menjadi
kontraproduktif.
Selain itu, apakah janji tentang penghargaan atau penghindaran hukuman yang
mendorong karyawan tergantung pada apakah pemimpin memiliki kendali atas imbalan atau
hukuman, dan apakah karyawan menginginkan imbalan atau takut hukuman. Pada banyak
organisasi, kenaikan gaji tergantung pada senioritas, dan promosi tergantung pada kualifikasi dan
kebijakan tentang pemimpin mana yang hanya sedikit berkata. Melanggar peraturan mungkin
menjadi penyebab utama hukuman. Banyak eksekutif sudah menemukan tangannya terikat oleh
ketentuan kontrak, politik organisasi, dan sumber daya yang tidak memadai.
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
kinerja pemimpin yang unggul - kepemimpinan transformasional - terjadi ketika para
pemimpin memperluas dan meningkatkan kepentingan karyawan mereka, ketika mereka
menghasilkan kesadaran dan penerimaan tujuan dan misi kelompok, dan ketika mereka
membangkitkan karyawan mereka untuk melihat di balik kepentingan mereka sendiri untuk
kebaikan dari kelompok. pemimpin transformasional yang mencapai hasil ini dalam satu cara

atau lebih: Mereka mungkin berkarisma untuk para pengikutnya yang menginginkan hal itu agar
dapat mengilhami mereka; mereka dapat memenuhi kebutuhan emosional masing-masing
karyawan; dan mereka mungkin merangsang intelektual karyawan. bagan 1 daftar karakteristik
kepemimpinan transformasional dan transaksional; Daftar ini berdasarkan temuan dari
serangkaian survei dan bukti klinis dan kasus.
Meraih karisma di mata seseorang karyawan hal adalah penting agar dikatakan berhasil
sebagai pemimpin transformasional. pemimpin karismatik memiliki kekuatan besar dan
pengaruh. Karyawan ingin mengidentifikasi dengan penilaian mereka, dan mereka memiliki
tingkat kepercayaan yang tinggi dan keyakinanya sendiri. pemimpin karismatik adalah ia yang
dapat menginspirasi dan membangkitkan karyawan mereka dengan gagasan bahwa mereka
mungkin dapat mencapai hal-hal besar dengan usaha ekstra. Selanjutnya, pemimpin
transformasional secara individual memberikan perhatian, yaitu, mereka memperhatikan
perbedaan antara karyawan mereka; mereka bertindak sebagai mentor bagi mereka yang
membutuhkan bantuan untuk tumbuh dan berkembang. Stimulasi intelektual. karyawan
merupakan faktor ketiga dalam kepemimpinan transformasional. Intelektual pemimpin
merangsang ketersediaannya dan mampu menunjukkan karyawan mereka cara-cara baru dalam
memandang masalah lama, mengajari mereka untuk melihat kesulitan sebagai masalah yang
harus diselesaikan, dan untuk menekankan solusi rasional. Pemimpin seperti itu Lorenz Iversen,
mantan presiden Mesta Machine Company, yang berkata kepada karyawannya, "Kami mendapat
pekerjaan ini karena kau mekanik terbaik di dunia!" Dia berlatih manajemen-dengan-berjalanjalan dan mendorong pengembangan dari banyak penemuan yang dipatenkan Mesta. Ia
mengingatkan agar menanamkan kebanggaan dan komitmen dalam karyawannya.
IMBALAN BESAR
Manajer yang berperilaku seperti pemimpin transformasional lebih cenderung dipandang
oleh rekan-rekan dan karyawannya sebagai pemimpin yang memuaskan dan efektif daripada
mereka yang berperilaku seperti pemimpin transaksional, menurut rekan-rekan mereka ',
pengawas, dan tanggapan karyawan pada multifaktor Leadership Questionnaire (MLQ). Hasil
serupa telah ditemukan di berbagai pengaturan organisasi. pembelajaran pemimpin ini telah
datang dari variasi yang sangat luas dari organisasi: para CEO dan manajer tingkat senior dan
menengah dalam bisnis dan industri perusahaan di Amerika Serikat, Kanada, Jepang, dan India;
penelitian dan proyek pengembangan pemimpin; Amerika, Kanada, dan petugas lapangan
Angkatan Darat Inggris; perwira senior Angkatan Laut Amerika Serikat dan perwira armada
permukaan junior; taruna Annapolis; administrator pendidikan; dan pemimpin agama.
bagan 1
KARAKTERISTIK PEMIMPIN TRANSFORMASIONAL DAN TRANSAKSIONAL
PEMIMPIN TRANSFORMASIONAL
Karisma: Menyediakan visi serta punya misi, menanamkan kebanggaan, keuntungan
penghargaan dan kepercayaan.
Inspirasi: Menyampaikan harapan yang tinggi, menggunakan simbol untuk fokus pada usaha,
menyampaikan tujuan penting dalam cara sederhana.
Intelektual Stimulasi: Meningkatkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah
secaracermat.
Individual Pertimbangan: Memberikan perhatian pribadi, memperlakukan setiap karyawan
secara individual, pelatih, memberikan nasihat.

PEMIMPIN TRANSAKSIONAL
Kontingen Reward: Kontrak pertukaran imbalan untuk usaha, menjanjikan imbalan untuk kinerja
yang baik, mengakui prestasi.
Manajemen dengan pengecualian (aktif): mengawasi dan mencari penyimpangan dari aturan
serta standar, mengambil tindakan korektif.
Manajemen dengan pengecualian (pasif): mengintervensi hanya jika standar tidak terpenuhi.
Laissez-Faire: Advokasi tanggung jawab, menghindari membuat keputusan.
Selain itu, berbagai jenis evaluasi - termasuk penilaian kinerja oleh pengawas dan laporan
langsung, serta langkah-langkah keuangan standar - telah menghasilkan korelasi yang sama
antara perilaku transformasional dengan peringkat tinggi. Manajer ditandai dengan kinerjanya
yang tinggi oleh supervisor mereka yang juga dinilai, dalam evaluasi terpisah oleh para
pengikutnya, karena lebih transformasional dibandingkan transaksional. organisasi mereka
finansialnya lebih baik. Pola yang sama muncul antara penjelasan para pengikutnya 'dari petugas
kapal Angkatan Laut dan penilaian kinerja petugas pengawas mereka 'dan rekomendasi untuk
promosi awal. Dan di antara Methodist Minister, transformasional - tidak transaksional - perilaku
kepemimpinan berhubungan positif dengan menghadiri kebaktian yang tinggi di antara jemaat
dan pertumbuhan keanggotaan di gereja.
Hasilnya sama untuk evaluasi kinerja tim dalam simulasi bisnis yang kompleks. kredit
yang cukup untuk perputaran Boeing sejak krisis 1969 dapat diberikan kepada kepala eksekutif,
T. A. Wilson, yang telah menekankan kemajuan teknologi, pemasaran yang agresif, serta
kemauan untuk mengambil risiko bisnisyang sudah terkalkulasi. Keyakinan bahwa karyawan
Boeing saling memiliki di Wilson, dan rasa hormat kepadanya sebagai seorang insinyur brilian
dan pemimpin yang luar biasa, yang telah ditanamkan di dalamnya rasa bangga dalam
perusahaan dan produk-produknya.
UPAYA EXTRA DARI BAWAH
Pemimpin transformasional memiliki hubungan yang baik dengan supervisornya dan hal
tersebut membuat kontribusi lebih terhadap organisasi daripada mereka yang transaksional.
Selain itu, karyawan mengatakan bahwa mereka sendiri mengerahkan banyak usaha ekstra atas
nama manajer yang merupakan pemimpin transformasional. Organisasi yang pemimpinnya
transaksional kurang efektif daripada mereka yang transformasional - terutama jika banyak
kepemimpinan transaksional adalah manajemen-dengan-pengecualian pasif (intervensi hanya
bila standar tidak terpenuhi). Karyawan mengatakan mereka mengerahkan sedikit usaha bagi
para pemimpin tersebut. Namun, transaksi pemimpin dan pengikut tergantung pada reward dan
kontingen juga dapat bekerja dengan cukup baik jika para pemimpin dapat memberikan imbalan
yang dihargai oleh para pengikutnya.
Bagan 2 menggambarkan efek yang transformasional, yang membandingkan dengan
transaksional. Data dikumpulkan dari 228 karyawan dari 58 manajer di sebuah perusahaan
rekayasa besar. Manajer di berikan peringkat sesuai dengan nilai faktor kepemimpinan mereka,
yang berdasarkan deskripsi dari pemimpin dengan karyawan dan rekan-rekan mereka di
multifaktor Leadership Questionnaire. Pemimpin "Bintang Empat" adalah mereka yang memiliki
persentase di atas 25% pada nilai faktor kepemimpinan; Pemimpin "Bintang satu" di antara
bagian bawah 25% dari manajer pada skor faktor kepemimpinan. Dari 75% menjadi 82% dari
manajer transformasional "bintang empat" memiliki karyawan yang ditunjuk sering

mengerahkan usaha ekstra pada pekerjaan mereka. Dari manajer transformasional "bintang satu",
hanya 22% sampai 24% memiliki karyawan yang mengatakan mereka sering diberikan usaha
ekstra.
Sangat menarik untuk dicatat bahwa, saat Bagan 2 memberikan ilustrasi, yang dinilai
sebagai "bintang empat" daripada "bintang satu" dalam kepemimpinan transaksional tidaklah
memiliki dampak yang sama pada usaha ekstra karyawan sebagai rating yang tinggi untuk
pemimpin transformasional. Temuan serupa telah muncul dari studi pemimpin dan karyawan
langsung mereka di beragam organisasi, termasuk Digital Equipment Corporation serta Federal
Express.
GAYA BERBEDA DARI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Seperti disebutkan sebelumnya, terdapat karakteristik pada jenis tertentu dari perilaku
pemimpin transformasional. Namun pemimpin transformasional sangat bervariasi dalam gaya
pribadi mereka. H. Ross Perot merupakan yang menonjolkan diri: "Saya tidak terlihat
mengesankan," katanya. "Untuk banyak orang saya tidak terlihat seperti saya bisa membeli
mobil." Tapi Perot menciptakan organisasi senilai $ 2.5 billion EDS dari visinya, inisiatif,
penekanan pada kerja keras, dan budaya organisasi khusus dengan kode ketat terkait moralitas
dan pakaian dan manajemen kuasi-militer. keterlibatan pribadi dalam menyelamatkan dua
karyawannya yang terjebak sebagai sandera di Iran pada tahun 1979 adalah contoh ekstrim dari
pertimbangan individual, faktor transformasional. Leslie Wexner dari The Limited, Inc.
menikmati gaya hidup yang lebih flamboyan. Tapi seperti Perot, Wexner dikonversi visinya pada
rantai nasional toko pakaian olahraga wanita menjadi kenyataan melalui kerja kerasnya sendiri.
Dia merangsang partisipasi karyawan dalam diskusi dan keputusan dan mendorong mereka
untuk naungan visi masa depan perusahaan
Dalam Fortune list dari sepuluh bos paling tangguh, banyak yang tidak akan hidup
sampai adanya resolusi ilmu perilaku yang modern untuk pemimpin yang baik: orang yang
memulai struktur untuk interaksi antara rekan-rekannya, serta yang melakukannya dengan
pertimbangan untuk kesejahteraan mereka. Namun demikian, bos yang tangguh sangat sukses
sebagai konsekuensi dari kualitas transformasional mereka; Boeing Wilson salah satu inti
masalah. Meskipun mereka memakai initiate stcucture dan mungkin menjadi perhatian dari
karyawan mereka, para pemimpin ini berhasil melalui faktor transformasional dengan karisma
dan kemampuan serta kemauan untuk mengobati bawahan yang berbeda berbeda, serta dengan
memberikan stimulasi intelektual bagi karyawan. Mereka sering meningkatkan standar,
mengambil risiko yang spekulatif, dan lainnya untuk bergabung dalam visi mereka tentang masa
depan. Daripada bekerja di dalam budaya organisasi, mereka menantang perubahan budaya,
seperti Roger Smith dari General Motors Corporation lakukan. Penentuan nasib sendiri dan rasa
percaya diri merupakan ciri khas mereka. Mereka berhasil karena unsur-unsur transformasional bahkan jika mereka, seperti Wilson, yang memiliki kecenderungan otoriter.

Bagan 2
UPAYA KARYAWAN DI BAWAH PIMPINAN BERBAGAI
Transformasional Pemimpin
Persentase Karyawan yang Mengerahkan Ekstra Upaya
Karisma
"Bintang empat"
"Satu-Star"
Pertimbangan individual
"Bintang empat"
"Satu-Star"
Stimulasi intelektual
"Bintang empat"
"Satu-Star"
Pemimpin transaksional
Reward kontingen
"Bintang empat"
"Satu-Star"
Manajemen oleh Exception
"Bintang empat"
"Satu-Star"
(Persentase karyawan yang menilai diri mereka sendiri 3 atau 4 pada 0-4 skala usaha ekstra.)
PEMIMPIN
TRANSFORMASIONAL
MEMBUAT
PERBEDAAN
ANTARA
KEBERHASILAN DAN KEGAGALAN
Bertarung lebih jauh dengan sedikitnya pasukan dan tank dari musuhnya, terhadap
peralatan unggul, Ernst Rommel, Gurun Fox, memenangkan serangkaian kemenangan pada
tahun 1941 dan 1942 melawan Inggris di Afrika Utara, sampai ia kewalahan di El Alamein.
Karena ia berada di depan di lokasi aksi, ia bisa membuat lebih banyak penilaian cepat dan
keputusan dari rekan Inggris-nya, yang hanya 20 mil saat kembali markas. Hal ini, dan
kesediaannya untuk menerima risiko spekulatif, yang berkontribusi dengan kecepatan legendaris,
kejutan, dan keberanian, serta moral yang tinggi tdalam pasukannya.
Napoleon menyatakan bahwa tentara kelinci yang diperintahkan oleh singa bisa
melakukan hal lebih baik daripada tentara singa yang diperintahkan oleh kelinci. Dia tidak jauh
dari kebenaran. Dengan segala hormat kepada kekuatan-kekuatan sosial, ekonomi, politik, dan
pasar, dan kebijakan sumber daya manusia yang mempengaruhi kesehatan organisasi, memiliki
singa, atau dalam kasus Rommel, seekor rubah. Dalam perintah kelinci yang sering berarti
sukses untuk organisasi. Lee Iacocca dari Chrysler Corporation dan John Welch dari General
Electric, yang telah menjadi pahlawan rakyat (atau setan rakyat, untuk beberapa), adalah contoh
kontemporer pentingnya pemimpin transformasional untuk organisasi mereka.
Kepemimpinan membuat kehadirannya terasa di seluruh organisasi dan kegiatannya.
Kami telah menemukan bahwa karyawan tidak hanya melakukan pekerjaan yang lebih baik
ketika mereka percaya pada supervisor mereka adalah pemimpin transformasional, tetapi mereka
juga jauh lebih puas dengan sistem penilaian kinerja perusahaan. Demikian juga, komunikasi
massa yang ditujukan oleh karyawan individu jauh lebih mungkin untuk memiliki dampak jika
pesan melalui tatap muka oleh atasan mereka di semua tingkat organisasi diperkuat.

kepemimpinan transformasional harus didorong, agar dapat membuat perbedaan besar

dalam kinerja perusahaan di semua tingkatan. Manajer perlu melakukan lebih dari fokus pada
pertukaran material, sosial, dan manfaat pribadi untuk layanan yang memuaskan. Pemimpin
karismatik, seperti flamboyan Ted Turner penyiaran Sistem Turner, Inc dapat menanamkan rasa
terhadap misi; pemimpin yang perhatian terhadap individual, seperti pemalu dan tidak
menonjolkan diri Roberto Goizueta dari Coca Cola Corporation, dapat menyebabkan karyawan
untuk mengambil minat pada masalah pada tingkat yang lebih tinggi; pemimpin intelektual yang
merangsang, seperti inovatif Roger Smith di General Motors Corporation, dapat
mengartikulasikan visi bersama dari kemungkinan bersama-sama yang dapat diterima. Ini bukan
untuk mengatakan bahwa pemimpin transformasional selalu prososial dalam upaya mereka,
untuk memenuhi impian muluk dengan mengorbankan pengikut mereka.
Meskipun banyak keberhasilan dengan program pengembangan manajemen dan program
pengembangan kepemimpinan di akademi militer kita, banyak eksekutif masih merasa bahwa
kepemimpinan adalah seperti cuaca - sesuatu untuk dibicarakan, tapi tentang yang tidak banyak
yang dapat dilakukan. Yang lain mengatakan kemampuan kepemimpinan adalah mistis - salah
satu kebutuhan untuk dilahirkan dengan itu.
Bahkan, banyak yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kepemimpinan dalam suatu
organisasi dan untuk mengubah gaya memimpin dari transaksional ke transformasional. Jumlah
keseluruhan kepemimpinan transformasional dalam suatu organisasi dapat ditingkatkan secara
substansial dengan kebijakan organisasi dan sumber daya manusia yang sesuai. Model baru
kepemimpinan transformasional memberikan peluang untuk meningkatkan citra perusahaan dan
untuk meningkatkan keberhasilan dalam perekrutan, seleksi, dan promosi. Model ini juga
memiliki implikasi untuk kegiatan pelatihan dan pengembangan organisasi dan untuk desain
pekerjaan dan struktur organisasi.
Implikasi bagi Citra Perusahaan
Bukan suatu kebetulan bahwa banyak perusahaan yang diidentifikasi dalam Tom Peters
dan Robert Waterman In Search of Excellence (Warner Books, 1982) sebagai pengelolaan yang
baik memiliki sejumlah besar pemimpin transformasional. Sebaliknya semakin buruk dikelola
"dinosaurus" di antara perusahaan-perusahaan mereka yang menggambarkan perlu untuk
mengimplementasikan banyak kepemimpinan yang lebih transformasional. Sebuah perusahaan
yang meresap dengan kepemimpinan transformasional dari atas ke bawah menyampaikan kepada
personilnya sendiri serta pelanggan, pemasok, pendukung keuangan, dan masyarakat pada
umumnya yang memiliki mata pada masa depan; yakin: memiliki personel yang menarik
bersama-sama untuk kebaikan bersama; dan menempatkan premi pada sumber daya intelektual
dan fleksibilitas dan pada pengembangan rakyatnya.
Implikasi untuk Rekrutmen
Meningkatkan kepemimpinan transformasional dalam organisasi dapat membantu dalam
perekrutan. Calon cenderung tertarik ke sebuah organisasi yang CEOnya karismatik dan
menikmati citra publik sebagai pribadi yang percaya diri, sukses, optimis, pemimpin yang
dinamis. Sebagai tambahan, prospek kemungkinan akan tertarik dengan wawancara pengalaman
dengan anggota lain dari manajemen yang menunjukkan pertimbangan individual. prospek lebih
cerdas akan sangat terkesan dengan intelektual merangsang kontak mereka membuat selama
merekrut dan proses perekrutan.

Implikasi untuk Seleksi, Promosi, dan transfer

Karena kita dapat mengidentifikasi dan mengukur faktor yang terkait dengan
kepemimpinan transformasional, faktor-faktor ini harus dimasukkan dalam penilaian manajerial,
seleksi, penempatan, dan program bimbingan - bersama dengan penilaian terkait dimensi pribadi
yang relevan dan perbedaan individu. Kepemimpinan yang lebih transformasional umumnya
diharapkan dan ditemukan sebagai manajer yang pindah ke tingkat berturut-turut lebih tinggi
dalam organisasi, tetapi masuk akal untuk mengharapkan bahwa kinerja individu pada satu
tingkat akan mirip dengan nya kinerja di depan. Laporan langsung, teman sebaya, dan / atau
supervisor dapat diminta untuk menggambarkan saat manajer kepemimpinan dengan
Kepemimpinan multifactor Daftar pertanyaan; respon mereka harus dipertimbangkan ketika
keputusan dibuat mengenai promosi manajer atau mentransfer ke posisi tanggung jawab
pengawasan yang lebih besar. Umpan balik dari hasil ini juga dapat digunakan untuk konseling,
pelatihan, dan pendampingan.
Selanjutnya, organisasi dapat mengetuk pribadi karakteristik dan kekuatan yang
mendasari perilaku transformasional manajer. Pemimpin karismatik ditandai dengan energi,
kepercayaan diri, tekad, kecerdasan, kemampuan verbal, dan cita-cita ego yang kuat. Setiap dari
sifat-sifat ini dapat dinilai dalam individu manajer. Demikian pula, kita dapat menilai beberapa
ciri-ciri yang mendasari pertimbangan individual, seperti pembinaan keterampilan; preferensi
untuk dua arah, tatap muka komunikasi; dan kesediaan untuk mendelegasikan. Sekali lagi, di
daerah stimulasi intelektual, calon untuk promosi dapat dinilai dengan mata ke arah jenis
stimulasi intelektual - umum, kreatif, atau matematika - yang akan paling efektif di tingkat yang
lebih tinggi dari manajemen. Tes kecerdasan yang tepat mungkin digunakan untuk memilih
intelektual merangsang calon.
Temuan penelitian menunjukkan bahwa ketika karyawan menilai manajer mereka pada
MLQ, mereka menggambarkan pemimpin bisnis baru secara signifikan lebih transformasional
dari bisnis yang mapan pemimpin. Dengan demikian skor MLQ dapat digunakan
menguntungkan untuk mengidentifikasi eksekutif untuk kepala baru usaha.
Implikasi bagi Pembangunan
Pengawas manajemen pelatih dapat membuat perbedaan besar dalam nya selanjutnya
kesuksesan karir. Misalnya, enam tahun setelah mereka bergabung Exxon, banyak manajer yang
sangat dinilai oleh supervisor mereka dilaporkan bahwa telah diberi tugas yang menantang oleh
atasan awal mereka (yaitu, mereka telah menerima pertimbangan individual). Banyak telah
ditugaskan untuk supervisor dengan reputasi yang baik di perusahaan. Itu penting untuk dicatat
bahwa manajer cenderung untuk model mereka sendiri gaya kepemimpinan setelah itu dari dekat
mereka supervisor. Jadi jika lebih tinggi - up transformasional, lebih banyak karyawan tingkat
bawah akan meniru perilaku transformasional dan akan cenderung bertindak sebagai
transformasional pemimpin saat mereka naik dalam organisasi.
Kebijakan organisasi harus mendukung pemahaman dan apresiasi terhadap eksentrik
yang bersedia untuk mengambil tidak popular posisi, yang tahu kapan untuk menolak
konvensional kebijaksanaan, dan yang mengambil risiko yang wajar. Misalnya, ketika R. Gordon
McGovern mengambil alih sebagai presiden Campbell Soup, ia memperkenalkan "hak untuk
gagal" kebijakan, yang mengguncang organisasi kolot. Sebaliknya, garis tipis antara rasa percaya
diri dan ketegaran perlu ditarik. Itu bertekad Winston Churchill yang berkontribusi begitu banyak

untuk kelangsungan hidup Inggris pada tahun 1940 adalah Churchill yang sama yang keras
kepala kontribusi terhadap kesalahan pada tahun 1941 gagal untuk mempersiapkan Singapura
memadai dan melakukan Pasukan Inggris untuk bencana Crete dan Yunani.

"Kepemimpinan transformasional dapat dipelajari,

dan dapat-dan harus-menjadi subjek
pelatihan manajemen dan pengembangan. Penelitian
telah menunjukkan bahwa para pemimpin di semua tingkatan dapat
dilatih untuk menjadi karismatik. . ! "
Stimulasi intelektual juga perlu dipelihara! dan dibudidayakan sebagai cara hidup di organisasi.
"Terbaik dan paling cerdas" orang harus disewa, dipelihara, dan mendorong. Inovasi dan
kreativitas harus dibina di semua tingkatan dalam perusahaan.
Implikasi untuk Pelatihan
Meskipun kebijaksanaan konvensional sebaliknya, kepemimpinan transformasional
adalah fenomena yang tersebar luas. Benar, lebih dari itu terjadi di atas) daripada di bagian
bawah sebuah organisasi; tetapi juga telah diamati oleh banyak karyawan di supervisor tingkat
pertama mereka. kepemimpinan transformasional dapat dipelajari, dan dapat -dan harus -Be
subyek pelatihan manajemen dan pengembangan. Penelitian telah menunjukkan bahwa para
pemimpin di semua tingkatan dapat dilatih untuk menjadi karismatik di kedua kinerja verbal dan
nonverbal. program sukses telah dilakukan untuk pemimpin tingkat proyek pertama di
perusahaan komputer hi-tech serta untuk eksekutif senior dari perusahaan asuransi.
Bahwa kepemimpinan transformasional dapat ditingkatkan melalui pelatihan diverifikasi
dalam percobaan ketika multifaktor Kepemimpinan) skor Kuesioner diperoleh dari supervisor
toko dari pelatih mereka, yang narapidana di minimum, menengah, dan penjara keamanan
maksimum. Pengawas bekerja secara langsung dengan para narapidana di toko-toko industri
untuk menghasilkan berbagai produk untuk dijual di dalam dan di luar sistem penjara. percobaan
dibandingkan empat kelompok pengawas pada pra mereka dan efektivitas pasca-pelatihan di
berbagai toko industri dan kejuruan di penjara. Satu kelompok dilatih dalam kepemimpinan
transformasional, satu kelompok dilatih dalam kepemimpinan transaksional, satu adalah terlatih
tetapi diukur "sebelum dan sesudah," dan satu terlatih dan diukur hanya "setelah." Pertunjukan
dari kedua kelompok dilatih ditingkatkan, tetapi dibandingkan dengan tiga kelompok lainnya
dari pengawas, mereka yang dilatih dalam kepemimpinan transformasional juga melakukannya
atau lebih baik untuk meningkatkan produktivitas, absensi, dan perilaku "kewarganegaraan"
antara tahanan; mereka juga memenangkan lebih banyak rasa hormat dari narapidana.
MANAJER PELATIHAN
Pelatihan praktis yang mengajarkan orang bagaimana menjadi transformasional mirip
dengan digunakan dalam strategi RPG Xerox untuk memodifikasi gaya manajemen. Seorang
konselor, mediator, atau atasan memberikan manajer rinci, standar deskripsi nya
transformasional dan kinerja kepemimpinan transaksional seperti dinilai oleh karyawan manajer
dan / atau kolega. Faktor kuesioner kepemimpinan digunakan untuk tujuan ini. Manajer juga

melihat grafik yang menunjukkan efek nya kepemimpinan karyawan kepuasan, motivasi, dan
persepsi efektivitas organisasi. Anonimitas adalah dipertahankan, meskipun manajer melihat
individu Perbedaan antara tanggapan.
Berpartisipasi manajer menyelesaikan parallel kuesioner tentang kepemimpinan mereka
sendiri. Adanya perbedaan antara bagaimana mereka menilai sendiri dan bagaimana tingkat
karyawan mereka mereka dapat diperiksa skala-oleh-skala dan item-oleh-item. Konselor dapat
menimbulkan pertanyaan sebagai: "Mengapa Anda pikir Anda berikan sendiri skor yang jauh
lebih tinggi daripada karyawan Anda memberi Anda dalam pertimbangan individual? dan
"Mengapa karyawan Anda tidak setuju dengan Anda tentang cara cepat Anda mendapatkan ke
jantung masalah kompleks atau sejauh mana mereka mempercayai Anda untuk mengatasi
hambatan apapun?". Ini penting bagi manajer untuk menyadari dan menerima pandangan
karyawan mereka 'dari kinerja mereka. Sebuah studi dari petugas Angkatan Laut Amerika Serikat
menemukan bahwa mereka yang setuju dengan mereka laporan langsung tentang
transformasional mereka perilaku kepemimpinan juga cenderung untuk mendapatkan peringkat
kebugaran yang lebih tinggi dan rekomendasi untuk promosi awal dari supervisor mereka.
Manajer dan konselor mendiskusikan di rinci mengapa hasil tertentu mungkin telah
muncul dan apa yang bisa dilakukan untuk meningkatkan peringkat. Misalnya, seorang manajer
mungkin bertanya: "Apa yang spesifik perilaku pada bagian Anda membuat karyawan Anda
mengatakan mereka bangga untuk bekerja dengan Anda? "atau" Apa yang telah Anda lakukan
yang menghasilkan rekan Anda mengatakan Anda menumbuhkan rasa misi? "Respon
dikumpulkan untuk ini pertanyaan dapat menciptakan gambaran yang berguna tentang apa
manajer dapat lakukan untuk meningkatkan nya kinerja pada item tertentu.
Selain bekerja secara individual dengan konselor, manajer juga dapat berpartisipasi dalam
lokakarya dengan manajer lain yang bekerja untuk menjadi lebih transformasional pemimpin.
Peserta lokakarya yang menerima peringkat tinggi dari karyawan mereka di item tertentu ditanya
apa yang mereka, para peserta, khusus melakukan untuk mencapai peringkat ini. Pertanyaan
mungkin termasuk: "Mengapa semua karyawan Anda mengatakan bahwa Anda sering diaktifkan
mereka untuk berpikir tentang masalah lama di cara baru? '' atau "Mengapa mereka semua
mengatakan bahwa Anda meningkatnya optimisme mereka untuk masa depan? ".
Sebaliknya, pertanyaan dapat fokus pada mengapa karyawan peserta bervariasi secara
luas di peringkat mereka. Jika printout data yang menunjukkan lebar perbedaan pendapat tentang
apakah seorang manajer membuat karyawan antusias tugas, ia mungkin akan diminta untuk
menyarankan kemungkinan alasan untuk perbedaan tersebut dari pendapat di antara karyawan.
Pendekatan lain untuk Pelatihan
Beberapa pendekatan lain untuk mengajar transformasional kepemimpinan memakai
penggunaan data yang dikumpulkan di pelatihan. Contohnya, peserta diminta untuk memikirkan
sebuah pemimpin yang efektif mereka telah dikenal dan perilaku pemimpin ditampilkan. banyak
contoh karisma, pertimbangan individual, dan stimulasi intelektual biasanya dicatat. Para
pemimpin yang efektif yang disebutkan biasanya datang dari berbagai tingkatan di dalam dan di
luar organisasi; pemimpin lokakarya mungkin menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional yang tidak sangat jarang atau terbatas hanya untuk para pemimpin kelas dunia.
Bahkan, perilaku tertentu pemimpin ini 'dapat dijelaskan, diamati, dan diadopsi. setelah melihat
kaset video karismatik, secara individual perhatian, dan intelektual merangsang manajer dalam

aksi, peserta lokakarya mungkin akan diminta untuk membuat skenario sendiri dan kaset video,
di mana mereka meniru pemimpin transformasional mereka telah mengamati. Peserta lain
kemudian mungkin menawarkan kritik atau menyarankan perbaikan.
Lokakarya ini juga bertujuan untuk meningkatkan lainnya aspek kepemimpinan
transformasional. Itu pemimpin transformasional mengembangkan dan perubahan budaya
organisasi, dan untuk menunjukkan peserta bahwa mereka memiliki kemampuan seperti itu,
pemimpin lokakarya meminta mereka untuk membayangkan apa yang organisasi mungkin
seperti dalam dua sampai lima tahun jika sepenuhnya selaras dengan mereka sendiri ide gersang
kepentingan. Kemudian, dalam tim kecil berdasarkan fungsi mereka yang sebenarnya di tempat
kerja, mereka melanjutkan untuk mendesain ulang organisasi.
"Konselor, mediator, atau supervisor memberikan
manajer rinci, deskripsi standar
nya transformasional dan transaksional
Kinerja kepemimpinan sebagai dinilai oleh
karyawan manajer dan / atau kolega.
Demikian pula, pelatihan mentoring dapat digunakan untuk mempromosikan faktor
transformasional pertimbangan individual. Misalnya, salah satu peserta dapat nasihat lain
sementara bertindak ketiga sebagai pengamat dan sumber umpan balik tentang kinerja. Dan
banyak latihan kreativitas menunjukkan seorang manajer bagaimana dia bisa lebih intelektual
merangsang. rencana aksi muncul dari sesi lokakarya. Contoh adalah sebagai berikut:
Saya akan duduk dengan semua karyawan saya dan meninjau data ini dengan mereka.
Saya akan meminta yang lain "membaca" dalam setahun; sementara itu saya akan
mencoba untuk mengurangi ketidakcocokan antara keberadaan saya dan di mana saya
harus.
Aku akan berbicara dengan mentor saya tentang hasil ini dan bertanya apa dia berpikir
saya harus melakukan tentang mereka.
Implikasi bagi Pendidikan Kepemimpinan
Akademi militer secara tradisional pendidikan kepemimpinan menekankan, dan hari ini
kita melihat gelombang kepentingan dalam kepemimpinan kursus di perguruan tinggi seni liberal
juga. Setidaknya 600 program tersebut sedang ditawarkan, menurut survei baru saja
menyelesaikan perguruan tinggi. The Center for Creative Leadership menyelenggarakan
konferensi pada program kepemimpinan dalam sarjana pendidikan, yang paling baru di musim
panas 1986. Subyek transformasional kepemimpinan juga telah ditambahkan ke kepemimpinan
kursus di Angkatan Udara AS Academy di Colorado Springs. Dalam satu saja seperti itu, baik
dosen dan mahasiswa meneliti bagaimana Angkatan Udara petugas yang merupakan pemimpin
transformasional berfungsi sebagai panutan bagi taruna. Skala dari yang multifaktor
Kepemimpinan Angket digunakan untuk menunjukkan bahwa transformasional pemimpin di
antara instruktur dan staf tersedia panutan bagi siswa mereka. Para dosen dan mahasiswa
mendiskusikan kuesioner hasil dan implikasinya.

Jelas, pelatihan tidak dapat mengubah murni Pemimpin transaksional menjadi

transformasional pemimpin. Selain itu, beberapa manajer, sementara berjuang untuk menjadi
pemimpin transformasional, penyalahgunaan pelatihan mereka; semu mereka transformasional
Upaya hanya melanjutkan kepentingan manajer dan nilai-nilai. Di bawah pengaruh dari seperti
manager, karyawan dapat salah arah menjauh dari kepentingan mereka sendiri dan orang-orang
dari organisasi secara keseluruhan. Dalam satu kasus tersebut, Donald Burr of People's Express
Airlines ditampilkan banyak kualitas transformasional yang cepat dibangun dan kemudian
dengan cepat hancur perusahaan.
Sudah terlalu lama, pengembangan kepemimpinan memiliki dipandang sebagai terutama
soal pengembangan keterampilan. Namun kepemimpinan-khususnya transformasional
kepemimpinan - harus dianggap sebagai seni dan ilmu. Hal ini mendorong untuk melihat bahwa
Dewan Liberal Belajar dari Association of American Colleges sekarang mensponsori konferensi
selama seminggu pada kepemimpinan untuk ulama, tokoh masyarakat, dan nasional pemimpin.
Implikasi bagi Desain Job dan Tugas pekerjaan
Seperti yang kita ketahui sebelumnya, hasil Studi manajer Exxon menunjukkan bahwa
sangat dinilai manajer punya tugas yang menantang didelegasikan kepada mereka oleh
supervisor mereka ketika mereka pertama kali bergabung dengan perusahaan. Pekerjaan dapat
dan harus -Jadilah dirancang untuk memberikan tantangan yang lebih besar. Delegasi dengan
bimbingan dan menindaklanjuti dapat menjadi individualistis dan perkembangan cara hidup
dalam suatu perusahaan.
Pemimpin transformasional menunjukkan individual pertimbangan dengan
memperhatikan kebutuhan pembangunan khusus dari masing-masing karyawan mereka.
Karyawan Jobs dirancang dengan kebutuhan-kebutuhan dalam pikiran, serta kebutuhan
organisasi. Salah satu karyawan perlu pengalaman memimpin tim proyek. Lain membutuhkan
kesempatan untuk memperkuat apa yang dia telah belajar dalam pemrograman komputer canggih
kelas. Pemimpin transformasional mereka memberikan mereka tugas sesuai.
Pemimpin dapat merangsang intelektual kepada karyawan apabila pekerjaan mereka
sendiri memungkinkan mereka untuk mengeksplorasi peluang baru, untuk mendiagnosis masalah
organisasi, dan untuk menghasilkan solusi. Pemimpin yang pekerjaannya memaksa mereka
untuk fokus pada pemecahan, masalah segera kecil cenderung kurang intelektual merangsang
dibandingkan mereka yang memiliki waktu untuk berpikir depan dan dalam hal yang lebih besar.
Implikasi bagi Struktur Organisasi
Kepemimpinan transformasional bukan obat mujarab. Dalam banyak situasi, itu tidak
pantas dan proses transaksional ditunjukkan. Di umum, perusahaan yang berfungsi di stabil pasar
mampu untuk bergantung pada mereka "satu menit" manajer untuk memberikan yang
diperlukan, sehari-hari kepemimpinan. Jika teknologi, tenaga kerja, dan lingkungan yang stabil
seperti baik, maka hal-hal yang cenderung bergerak bersama cukup baik dengan manajer yang
hanya menjanjikan dan memberikan reward kepada karyawan untuk membawa tugas. Dan dalam
organisasi yang stabil, bahkan manajemen-by-pengecualian dapat cukup efektif jika manajer
memonitor karyawan kinerja dan mengambil tindakan korektif sebagai dibutuhkan. Aturan dan

peraturan untuk mendapatkan sesuatu, ketika jelas dipahami dan diterima oleh karyawan, dapat
menghilangkan perlu untuk kepemimpinan dalam kondisi tertentu.
Tapi ketika perusahaan dihadapkan dengan turbulen pasar; ketika produk yang lahir,
hidup, dan mati dalam rentang beberapa tahun; dan / atau ketika teknologi saat ini dapat menjadi
usang sebelum sepenuhnya disusutkan; saat kepemimpinan transformasional perlu dipupuk di
semua tingkatan dalam perusahaan. Untuk sukses, perusahaan harus memiliki fleksibilitas untuk
meramalkan dan memenuhi tuntutan baru dan perubahan karena mereka terjadi -dan hanya
transformasional kepemimpinan dapat memungkinkan perusahaan untuk melakukannya.
Masalah, perubahan yang cepat, dan ketidakpastian panggilan untuk organisasi yang
fleksibel dengan ditentukan pemimpin yang dapat menginspirasi karyawan untuk berpartisipasi
antusias dalam upaya tim dan berbagi dalam tujuan organisasi. Pendeknya, karisma,
memperhatikan perkembangan individual, dan kemampuan dan kemauan untuk memberikan
stimulasi intelektual sangat penting dalam pemimpin yang perusahaan dihadapkan dengan
tuntutan untuk pembaharuan dan perubahan. Pada organisasi ini, membina kepemimpinan
transformasional melalui kebijakan rekrutmen, seleksi, promosi, pelatihan, dan pengembangan
kemungkinan untuk melunasi dalam kesehatan, kesejahteraan, dan kinerja organisasi yang
efektif.
DAFTAR PUSTAKA
Untuk membaca non-teknis tentang transformasional dan kepemimpinan transaksional,
berikut ini disarankan: James MacGregor Bums's Leadership (Harper, 1978); Bernard M. Bass's
Leadership and Performance Beyond Expectations (Free Press, 1985) and "Leadership: Good,
Better, Best" (Organizational Dynamics, 1985); Noel Tichy and Michelle Devanna's
Transformational Leadership (Wiley, 1986); Warren G. Bennis and B. Nanus's Leaders: The
Strategies for Taking Charge (Harper & Row, 1985); and Jan M. Kouzes and Barry Z. Posner's
The Leadership Challenge: Haw to Get Extraordinary Things Done in Organizations (JosseyBass, 1987).
Untuk lebih lanjut tentang kepemimpinan transformasional yang egois atau antisosial,
lihat Bernard M. Bass's "The Two Faces of Charismatic Leadership" (Leaders Magazine,
forthcoming) and Jane Howell's "Two Faces of Charisma: Socialized and Personalized
Leadership in Organizations" in Charismatic Leadership: The Illusive Factor in Organizational
Effectiveness (Jossey-Bass, 1988), diedit oleh Jay A. Conger and Rabindra N. Kanungo and
Associates.
Beberapa artikel memberikan bukti yang lebih spesifik tentang dan aplikasi
kepemimpinan transformasional. Ini termasuk Bruce J. Avolio and Bernard M. Bass's "Charisma
and Beyond," in Emerging Leadership Vistas, edited by Jerry G. Hunt (Lexington Books, 1988);
Bernard M. Bass, Bruce j: Avolio, and Laurie Goodheim's "Biography and the Assessment of
Transformational Leadership at the World Class Level" (Journal of Management, Volume 13,
1987); and John Hater and Bernard M Bass's "Superiors' Evaluations and Subordinates'
Perceptions of Transformational and Transactional Leadership" (Journal of Applied Psychology,
Noviember 1988).

Artikel yang sangat berguna lainnya termasuk Richard Crookall's Management of

Inmate Workers: A Field Test of Transformational and Situational Leadership (Ph.D.
dissertation. University of Western Ontario, 1989); and David A. Waldman: Bernard M. Bass,
and Francis J. Yarnmarino's "Adding to Leader-Follower Transactions: The Augmenting Effect of
Charismatic Leadership" (Technical Report 3, Center for Leadership Studies, Staff University of
New York, Binghamton, 1988). A detailed review of findings is presented in Bernard M. Bass
and Bruce J. Avolio's "Implications of Transactional and Transformational Leadership for
Individual, Team and Organizational Development" in Research in Organizational Change and
Development, edited by Richard W. Woodman and William A. Pasmore (JAI Press, 1989).