Empowerment
Segn Yohann Jonson, es "el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados
y de conferirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo."
En otras palabras, significa empoderamiento,
apoderamiento o potenciacin (la palabra
empowerment est compuesta por en y power
que significa "poder" en ingls, la cual es un
antecedente del francs pouvoir).
Organizacin de empowerment
Reemplazar la estructura tradicional por un mayor
compromiso y alta involucracin del personal
La estructura de involucracin del personal y un mayor
compromiso hace que la estructura piramidal tradicional,
cambie por una estructura con forma de crculo o de red,
Puede verse como un conjunto de grupos o equipos
coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.
TEORIA DE OUTSOURCING
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un
proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin
es el aspecto de la transferencia de control.
2.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para
realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal
y recursos internos. Es una estrategia de administracin por
medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
TEORIA DE OUTSOURCING
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no
crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado
para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los
mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades
neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una
funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
TEORIA DE OUTSOURCING
5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden
alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades
principales, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades
que forman el negocio central de la empresa y en las que se
tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
TEORIA DE OUTSOURCING
6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de
recursos anexos, mientras la organizacin se dedica
exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por
suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o
activos, es un contrato para resultados.
TEORIA DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
CertoS. la define as: Es el proceso que se sigue para
asegurar de que una organizacin posea estrategia
organizacional y se beneficie de su uso.
Stoner J. la define as: Proceso de administracin que
entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y,
despus, acte conforme a ellos.
... Una estrategia
apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades
de una organizacin en un momento determinado.
TEORIA DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
La administracin estratgica se define como el proceso
que se sigue para asegurar de que una organizacin posea
una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su
uso. Comunicacin integral en las organizaciones, tica y
responsabilidad social Antes que nada, vale la pena remitirse
a la definicin de comunicacin integral en las organizaciones.
TEORIA DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
Por comunicacin integral en las organizaciones e
instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores
pblico, privado y social se da a la tarea de fortalecer la
contribucin positiva de quienes integran la organizacin o
institucin y busca abrir espacios para la discusin de los
temas esforzndose por lograr soluciones colectivas que las
hagan ms slidas, productivas y sustentables.
TEORIA DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
La comunicacin integral en las organizaciones e
instituciones incluye tres dimensiones:
a) comunicacin interna u organizacional enfocada a la
bsqueda de la integracin y la corresponsabilidad,
b) comunicacin corporativa dedicada a la creacin y
mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o
institucin, y
c) la publicitaria o mercadolgica cuya finalidad es la
realizacin de los productos y servicios en el mercado o en la
sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).
Importancia y Beneficios
Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de
prioridad y explotarlas.
Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.
Representa un marco para coordinar y controlar mejor las
actividades.
Reduce las consecuencias de cambios adversos.
Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor
los objetivos establecidos.
Elementos de la administracin
estratgica
A) La planeacin estratgica deber ser evolutiva ms que
directiva.
Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.
Los objetivos son el resultado de la reflexin y discusin por
un largo perodo de tiempo.
Los objetivos estn diseados para ofrecer a los
departamentos prioridades para el desarrollo institucional.
Elementos de la administracin
estratgica
B) Proveer una estructura organizacional dentro de la cual
una amplia variedad de individuos pueden identificar y
resolver sus propios problemas.
Comunicacin efectiva de doble va entre la autoridad central
y las unidades operativas.
Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad
en el personal.
Anima al dilogo y la discusin dentro de la organizacin con
el propsito de evitar o minimizar la amenaza externa.
Elementos de la administracin
estratgica
C) Enfoca la direccin en el desempeo y la mejora continua.
Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de
fines-estrategias-medios.
El enfoque incentiva la inversin en el personal quien mover
a la empresa a sus metas.
La cultura de participacin y evolucin permite a cada quien
entender y comprometerse con el logro de las metas.
D) El plan estratgico debe ser respaldado por una autoridad
competente
TEORIA DE REINGENIERIA
La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar
de manera fundamental los procesos de negocios y
redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos
logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son:
la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran
magnitud de los resultados esperados.
TEORIA DE REINGENIERIA
La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de
negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre s
que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor
para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y
una serie de actividades relacionadas entre s que convierten
los insumos en un producto o servicio.
TEORIA DE REINGENIERIA
Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente
indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija
a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este
requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo
que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y
malo en caso contrario". El punto de partida para el xito
organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es tener
procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a
la reingeniera. El trabajo esta diseado siguiendo practicas
tradicionales que ya no responden al entorno altamente
competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los
procesos se hace necesaria en la mayora de las
organizaciones.
TEORIA DE REINGENIERIA
Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente
indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija
a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este
requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo
que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y
malo en caso contrario". El punto de partida para el xito
organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es tener
procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a
la reingeniera. El trabajo esta diseado siguiendo practicas
tradicionales que ya no responden al entorno altamente
competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los
procesos se hace necesaria en la mayora de las
organizaciones.
TEORIA DE REINGENIERIA
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas
en que descansa el proceso es otra caracterstica de la
reingeniera. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto,
sin dar nada por sentado y determina primero lo que una
empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera
debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y
concentrarse en cmo debe ser.
El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se
aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los
procesos existentes. Radical significa ir a la raz de las cosas.
Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata
de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar
cmo podemos hacer nuestro trabajo.
TEORIA DE REINGENIERIA
Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente
indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija
a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este
requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo
que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y
malo en caso contrario". El punto de partida para el xito
organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es tener
procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a
la reingeniera. El trabajo esta diseado siguiendo practicas
tradicionales que ya no responden al entorno altamente
competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los
procesos se hace necesaria en la mayora de las
organizaciones.
TEORIA DE BENCHMARKING
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas contra los competidores ms duros o
aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Aspectos importantes
El concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es
un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un
proceso continuo y constante.
La medicin, ya que esta est implicada en el proceso de
benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios
y los de otras empresas para poder compararlos.
Se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del
negocio.
El benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y
funciones de negocios dentro de las empresas que son
reconocidas como las mejores o como los lderes de la
industria.
Categoras de benchmarking
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con
mltiples divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operacin. Una
de las investigaciones de benchmarking ms fcil es
comparar estas operaciones internas.
Categoras de benchmarking
Benchmarking interno
Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no
existir problemas de confidencialidad.
Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y
completos como se desee.
Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es
una base excelente no slo para descubrir diferencias de
inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a
que se enfrentar o que sean de inters para comprender las
prcticas provenientes de investigaciones externas.
Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio
externo.
Categoras de benchmarking
Benchmarking competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes
resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos
cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos.
Categoras de benchmarking
Benchmarking competitivo
Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de
investigacin a considerar es el hecho que puede ser
realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de
los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin
debido a que est patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
Categoras de benchmarking
Benchmarking funcional
No es necesario concentrarse nicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran
posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de
la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias dismiles.
Categoras de benchmarking
Benchmarking funcional
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya
que fomenta el inters por la investigacin y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la informacin entre las empresas
dismiles sino que tambin existe un inters natural para
comprender las prcticas en otro lugar.
Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el
sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra
frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la
misma industria.
Categoras de benchmarking
Benchmarking generico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia en las disimilitudes de las
industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio
de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se
pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan
en la industria propia del investigador.
Categoras de benchmarking
Benchmarking generico
Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la
mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de
objetividad y receptividad por parte del investigador. Que
mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se
pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes.
El benchmarking genrico requiere de una amplia
conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del
proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil
para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que
tiene mayor rendimiento a largo plazo.
interdepartamentales
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
equipos
analizar
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
la
informacin
de
Modelos de calidad
Modelo de calidad de Deming:
Este es un sistema de maximizacin de la produccin
que permite alcanzar la metas propuestas , a reducir
costos y por consiguiente trae consigo a incrementar
la productividad.
Modelos de calidad
Modelo de calidad de Deming:
Modelos de calidad
Modelo de calidad de Deming:
Modelos de calidad
Modelo de calidad de Deming:
Modelo de Balgrige:
El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea
en Estados Unidos en 1987, momento en el que la
invasin de productos japoneses en el mercado
estadounidense precisa de una respuesta por parte de
las organizaciones de este pas.
Modelo de Balgrige:
En la creencia de que la Gestin de Calidad Total es necesaria
para que las organizaciones puedan competir en el mercado
internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la
Calidad Americano. La misin de este premio es: Sensibilizar
al pas y a las industrias, promocionando la utilizacin de la
Gestin de Calidad Total como mtodo competitivo de gestin
empresarial. Disponer de un medio de reconocer formal y
pblicamente los mritos de aquellas firmas que los hubieran
implantado con xito.
Modelo de Balgrige:
costos
de
prevencin
Kaizen
cambio a mejor o mejora en japons, en el uso comn de su
traduccin al castellano, significa mejora continua o mejoramiento
continuo, y su metodologa de aplicacin es conocida como la
MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o
metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual
como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios
idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada a casi todos los
sistemas de produccin industrial en el mundo
significa: Progresos pequeos, sucesivos, gracias a la confianza
puesta en su gente, a la paciencia y a la educacin destinados a
colocar a la calidad en primer lugar, a fin de poder satisfacer al
cliente.
Qu es kaizen?
Kaizen no es un programa de eliminacin de desperdicios o de reduccin
de costos, entenderlo as limita su verdadero alcance y hace que no se
implemente con su potencial verdadero.
Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia
mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como mejoramiento
continuo.
Kaizen, al contrario de otras filosofas empresariales, no se trata de
realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras
pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso
a paso y no de grandes revolcones.