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PROGRAMA NACIONAL DE FORMACION EN CONTADURIA PUBLICA

Liderazgo
Material de Apoyo

DRA. MARIA ISABEL LEAL AVAREZ


JULIO 2014

NDICE

pp.

Introduccin

Liderazgo

Gerencia y Liderazgo

Paradigmas del Liderazgo

10

Paradigma de la Teora de Rasgos

12

Paradigmas de la Teora de Comportamiento del Liderazgo

13

Paradigma de la Teora de Liderazgo por Contingencia

19

Paradigma de la Teora Integral del Liderazgo

24

DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

Introduccin
Las perspectivas sobre las cuales se fundamenta la gerencia ha
experimentado cambios sustanciales en los ltimos aos, los avances
tecnolgicos y el proceso globalizador ha sometido a las organizaciones a
grandes presiones, por lo que las empresas necesitan da a da de un buen
liderazgo, que sin duda alguna, si bien no garantiza el xito, las prepara en la
bsqueda de nuevas oportunidades.
Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte
del proceso y no un simple espectador. De esta manera, es necesario
encontrar

lderes

en

los

diferentes estratos,

ya

sean

institucionales

empresariales o sociales, con el fin de fomentar da a da su formacin para


crear de esa forma organizaciones vigorosas y viables.
La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que supieron
responder a las necesidades de su poca y proponer los grandes retos que
hicieron trascendente la misin de sus pases o de sus generaciones. En los
grandes momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guas en la
oscuridad, los maestros de sus generaciones, los hroes que arriesgaron la
vida.
Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres
y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no slo en
los niveles macro; tambin en este mundo multidisciplinario y multiforme se
requiere el liderazgo micro para los diversos intereses, grupos y organizaciones
que integran este mundo del nuevo milenio. Es por ello, que el pas requiere de
un liderazgo emprendedor que desarrolle una saludable red de organizaciones
generadoras de bienestar o.
Es as, que el liderazgo es un fenmeno ampliamente estudiado a travs
del siglo XX, donde cinco grandes teoras han pretendido darle explicacin a la
funcin del lder en el desempeo organizacional. En este sentido, Covey
(2005), seala que hasta 1990, la Teora del Gran Hombre planteada por Dowd
en 1936, dominara todos los debates, al indicar que la historia e instituciones
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

sociales han estado marcadas por el liderazgo de grandes hombres, por lo que
expone que ... las masas, siempre estn lideradas por una minora superior
(Dowd, citado por Covey, ob. Cit., p. 391).
En ese sentido, en el proceso de esclarecimiento al fenmeno del
liderazgo, las pugnas suscitadas en torno a la teora anteriormente
mencionada, dieron origen a las Teoras de Liderazgo de Rasgo, en las cuales
se privilegia la influencia de los factores situacionales y ambientales. Es as,
que a la luz del avance en el conocimiento del ser humano en la ltima etapa
del siglo pasado, a partir de 1970 se desarrollaron teoras de integracin
enfocadas en personas y situaciones, el psicoanlisis, el rol, el cambio, los
objetivos y las contingencias.
Cada una de ellas, bajo diferentes perspectivas, con diferentes
enfoques, coincide en su propsito, al tratar de dar explicacin a la influencia
de un lder en su organizacin, las motivaciones, caractersticas y elementos
que dan forma a este liderazgo. El porqu del inters de tantos estudiosos,
quizs este motivado, como lo seala Gil' Adi (2002) en la "la idea de que el
liderazgo es necesario para el funcionamiento de cualquier organizacin, bien
sea un ncleo familiar, una organizacin o una nacin" (p. 27)
De all, que hoy da, as como desde hace siglos el mundo clama por un
liderazgo emergente, lderes en el hogar, la escuela, lo poltico, lo espiritual, lo
personal y colectivo, sobre el cual pretenden respaldar las bases para la
transformacin. Cabe destacar que al liderazgo se le atribuye la capacidad
para generar cambios, as como la responsabilidad de los grandes fracasos.
El mundo ha cambiado y es algo de lo cual no podemos abstraernos, se
han producido cambios de todo tipo en el mundo, en los negocios, en las
organizaciones, en la gente. Hoy se reconoce el talento como el centro del
desarrollo organizacional y se le atribuye una importancia que nunca tuvo
antes, como ingrediente importante de la competitividad.
El tema del liderazgo ha ocupado la mente de grandes pensadores y
estudiosos en diversos campos desde hace siglos, desde textos clsicos hasta
ms recientes, en donde se destacan los aportes de Kotter, Berkley, Blanchard,
Senge, Ducker, Covey, entre otros.
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

Al respecto, Gil'Adi (ob. cit.), seala que existen tantas definiciones


como analista del tema, sin embargo lo que hace falta en estos tiempos es ver
el ejercicio del liderazgo como la posibilidad de ayudar a las organizaciones y
comunidades, grandes y pequeas a crear el futuro que deseen.
Liderazgo
Al referirse a la funcin del liderazgo, Heifetez y Laurie (2002), lo
plantean como el capaz de movilizar a la organizacin para que adapte sus
comportamientos con el fin de conseguir un nuevo entorno empresarial.
Manifiestan que el liderazgo no es solo tener una visin y coordinar a las
personas para llevar a cabo, pues no se pueden tratar las situaciones de
adaptacin como si fueran tcnicas. Para enfrentar el reto de la adaptacin se
requiere mucho ms que una combinacin de excelentes conocimientos y el
arte de vender.
En este sentido, sostienen que el liderazgo tiene que tener lugar todos
los das, no puede ser la responsabilidad de unos pocos, o un acontecimiento
poco frecuente, o una oportunidad que se presente una sola vez en la vida. De
esta manera, se plantea que "las exigencias de adaptacin de nuestro tiempo
requieren de lderes que asuman responsabilidades sin esperar una
revelacin... " (p. 210).
Para Kotter (1999), es el desarrollo de una visin y unas estrategias,
conseguir gente que pueda apoyar estas estrategias y delegar poder en unos
individuos para que haga realidad una visin, a pesar de los obstculos. Todo
esto se logra a travs de poner en marcha el cambio organizacional. El
liderazgo ... no es algo mstico y misterioso, no tiene nada que ver con el
carisma o cualquier otro rasgo extico de la personalidad. No es el dominio de
los elegidos." (Kotter, 2002, p.39).
Al respecto, Senge (2005), coincide con el autor anteriormente citado,
acerca de la necesidad de desmitificar nuestra perspectiva tradicional de los
lderes: ... como personas especiales que cambian el rumbo, toman decisiones
triunfales y arengan a las tropas... (p.419)

DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

Es por ello, que esboza la nueva visin del liderazgo en las


organizaciones inteligentes, como aquella en donde las tareas del lder se
centran en aquellas ms sutiles e importantes. En una organizacin inteligente
los lderes son diseadores, mayordomos y maestros, por consiguiente "son
responsables

de

construir

organizaciones

donde

la

gente

expande

continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin, y


mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de
aprender." (p.419)
Por su parte, Zalesznik (2002), seala que el liderazgo es el inevitable
uso del poder infinito para influir en los pensamientos y en las acciones de
otras personas de otras personas. El liderazgo es en realidad dirigir el trabajo
que realizan otras personas, sugiere que estos no reaccionan ante un hecho,
actan antes que se produzca, dan forma a las ideas, en vez de responder a
ellas. Un lder evoca imgenes y expectativas, establece deseos y objetivos
concretos, determina la orientacin que sigue la empresa.
De all, que Mart (2005), en correspondencia con lo sealado por
Zalesznik (ob. cit.), sostiene que el liderazgo "es la habilidad para ganar gente y
retener seguidores" (p.39). En este sentido argumenta que el liderazgo tiene
que ver con dos fenmenos, complejos y complementarios; El primero esta
relacionado con la capacidad de soar e idear el futuro; El segundo deriva de la
capacidad de mover a la gente, de inspirarla, de entusiasmarla y de hacerla
sentir capaz, valiosa y llena de poder.
En este mismo sentido, Gil'Adi (ob. cit.), explica que quienes ejercen el
liderazgo estimulan intelectualmente, alientan a las personas a cuestionar
presunciones bsicas y a considerar nuevas perspectivas. "Este ejercicio
consiste en influir en otros para que trasciendan sus propios intereses por el
bienestar del grupo, organizacin o comunidad, al mismo tiempo que aumentan
las expectativas sobre sus propias habilidades y su deseo de asumir riesgos"
(p. 28)
En relacin a la evolucin del trmino de liderazgo, Cardona (ob. cit.),
seala que los cambios a la luz de un nuevo paradigma, se plantea una visin
relacional del trmino liderazgo, enfocado en la relacin entre lder y
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

subordinado, llamado ahora colaborador. Por ello, propone la nueva definicin


enunciada por Rost: "Liderazgo es una relacin de influencia entre lderes y
colaboradores, los cuales intentan cambios reales que reflejan intereses
mutuos" (p. 132)
En este orden de ideas, Gil'Adi (ob. cit.), seala que mucho se ha
estudiado y escrito sobre este tema, en la bsqueda de la alquimia necesaria,
la frmula ideal para convertir a un mortal en un lder, sin entender que quienes
ejercen el liderazgo son solo personas comunes que en ciertas circunstancias,
deciden hacer el esfuerzo de lograr objetivos extraordinarios y que esta
posibilidad est al alcance de todos.
As, entiendo el liderazgo de este siglo, desnudado de su traje de hroe,
se presenta como aquel que impulsa los cambios e introduce ideas
progresistas que benefician a la gente, a la organizacin, al colectivo, a la
humanidad. Los lderes de este siglo asumen riesgos, abandonando su zona
de comodidad para guiar sus organizaciones por los caminos del cambio y la
transformacin. Liderazgo es influenciar con entusiasmo, en una relacin
sinrgica, logrando que los dems lo sigan, aglutinando voluntades y
manteniendo unida a la gente en torno a la visin compartida, con autonoma e
independencia y la seguridad de alcanzar el objetivo propuesto.
Gerencia y Liderazgo
En referencia a estas nociones, Gil' Adi (ob. cit.), hace referencia a que
por mucho tiempo se ha sostenido que los buenos lderes tienen que ser
buenos gerentes, pero que los buenos gerentes no necesariamente son
buenos lderes. En este sentido, cita a Bennis y Nannus (1985), quienes opinan
que "los gerentes tienen gran capacidad para manejar las rutinas diarias, sin
embargo nunca cuestionan su vigencia o relevancia". (p. 28)
Por su parte, Kotter (2002), acota que el liderazgo y la gestin son dos
mtodos de actuar diferentes y complementarios y que ambos son necesarios
para el xito empresarial. Es as, que manifiesta que "la gestin se ocupa de
hacer frente a la complejidad" (p.42) y el liderazgo, por el contrario, ... se
ocupa del cambio" (p. 42). De esta manera el liderazgo, se manifiesta a travs
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

de las personas y de la cultura, la gerencia funciona a travs de jerarquas y


sistemas.
La gestin aporta un toque de orden y coherencia en dimensiones
esenciales, como la calidad y la rentabilidad de los productos. Esto se logra en
primer lugar mediante la planificacin y la elaboracin de presupuestos, al fijar
metas para el futuro, estableciendo etapas detalladas para alcanzar los
objetivos y asignar recursos. En segundo lugar, este plan se desarrolla
mediante la organizacin y dotacin de personal, creando una estructura y un
conjunto de puestos de trabajo para cumplir el plan. Por ltimo, la gestin
asegura la realizacin del plan mediante el control y la resolucin de
problemas, comparando la propuesta inicial con lo realizado y realimentando.
Por el contrario, en el campo del liderazgo, en primer lugar, para poner
en marcha un cambio constructivo se debe empezar por fija una orientacin, al
elaborar una visin de futuro junto con las estrategias para lograr ese cambio.
Luego hay que coordinar a las personas, es decir comunicar acerca de la
nueva orientacin para que puedan conformar una coalicin, comprender la
visin y comprometerse a alcanzarla. Y por ltimo, debe motivar e inspirar,
consiguiendo que las personas avancen en la direccin adecuada, a pesar de
los obstculos.
En este particular, Zaleznik (ob. cit.), seala que para sobrevivir y tener
xito, las empresas necesitan tanto a los directivos (managers), como a los
lderes (leaders). Coincide con Kotter (ob. cit.) al sealar las diferencias entre
gestin y liderazgo, gerente y lder. La cultura directiva se destaca por la
racionalidad y el control: Un directivo es una persona que resuelve problemas.
Un directivo se caracteriza por su constancia, mente fuerte, trabajo duro,
inteligencia, capacidad analtica, y tal vez lo ms importante, tolerancia y buena
voluntad.
Los directivos tienden a ver el trabajo como un proceso de autorizacin
que implica la combinacin de personas y de ideas que se influyen
mutuamente para establecer estrategias y tomar decisiones. Tienen propensin
a trabajar con ms gente, se apoyan en unas pautas laborales y estables que
se esfuerzan en mantener, intentan evitar los riesgos. Las relaciones de los
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

directivos con las personas dependen del papel que estas desempeen en una
serie de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones.
Es as que Zaleznik (ob. cit.) plantea ... una cultura directiva es diferente
de una cultura emprendedora que se desarrollan cuando aparecen lderes en
las organizaciones, as tambin directivos y lderes son dos tipos de personas
muy diferentes." (p. 69).
De all, que los lderes actan antes que se produzcan las situaciones,
presentan nuevos enfoques a problemas que llevaban mucho tiempo sin
resolver. El lder para ser eficaz necesita proyectar sus ideas en forma de
imgenes que entusiasmen a los dems. Los lderes trabajan desde posiciones
muy arriesgadas; de hecho, estn muy a menudo dispuestos, por
temperamento, a buscar el riesgo y el peligro. Los lderes tienden a establecer
relaciones de un modo ms intuitivo y emptico. Es de esta manera, que los
lderes provocan sentimientos fuertes de identidad y de diferenciacin, o de
amor y de odio.
En opinin de Zaleznik (ob. cit.), la diferencia crucial entre los directivos
y lderes reside en:
... Ias concepciones que mantienen, en lo ms profundo de su
mente, acerca del caos y el orden. Los lderes toleran el caos y la
falta de estructura, y por lo tanto estn preparados para mantener
las respuestas en suspenso, evitando el cierre prematuro de
aspectos importantes. Los directivos buscan el orden y el control y
son casi adictos compulsivos a resolver los problemas incluso antes
de conocer su importancia potencial. (p. 93)
En este mismo orden de ideas Gil' Adi (ob. cit.), apuntala esta
diferenciacin cuando manifiesta "los gerentes luchan contra el caos y el
desorden. Quienes ejercen liderazgo florecen en el caos, pues entienden que
es necesario generar desequilibrio para avanzar" (p.29). El autor cuando
diferencia entre gerencia y liderazgo basa su anlisis en el ejercicio de la
autoridad.
De all se plantea, que la autoridad presenta dos facetas claramente
diferentes. Por un lado, la que tiene que ver con la autoridad formal, es decir,
con el cargo, la posicin, el papel, la jerarqua. En general tiene una duracin

DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

limitada, en muchos casos el poder inherente al cargo o posicin est definido


por la posibilidad de administrar recursos.
Por otra parte, la autoridad se relaciona con acciones destinadas a
generar confianza y credibilidad, a modelar y respetar. El manejo de este tipo
de acciones, en opinin del autor, es lo que: "permitir que otros estn
dispuestos a acompaar a quienes ejercen la autoridad para alcanzar las
metas y objetivos." (p.28). La autoridad informal esta relacionada con
elementos atribuidos generalmente al liderazgo y se establece con base a la
credibilidad, integridad y relaciones significativas, en el ejercicio de la autoridad
informal es donde se establecen esos sentimientos de pertenencia y
compromiso sostenibles en el tiempo. Mediante el ejercicio del poder, cuando
este es utilizado sin discriminacin, solo se obtienen resultados a corto plazo.
De esta manera, los gerentes, quienes ejercen la autoridad formal, estn
ocupados ejecutando planes, programas y controles, manteniendo el statu quo,
las jerarquas y el equilibrio. En ese proceso de preservar el sistema que le fue
encomendado dirigir, favorecer el mantenimiento de las tradiciones, sin
abordar las transformaciones que las organizaciones necesitan para mejorar
efectivamente y adaptarse a las situaciones de cambio tales como
globalizacin, descentralizacin, informacin y tecnologa.
En este sentido, Mart (ob. cit.), proyecta tres distinciones importantes
entre gerencia y liderazgo. La primera radica en la naturaleza de uno de los
fenmenos, la gerencia tiene que ver con satisfacer necesidades, asegurar la
continuidad del negocio, brindar seguridad y optimizar el uso de los recursos.
Mientras tanto, el liderazgo tiene que ver con las aspiraciones, los deseos, con
la turbulencia, con el cambio.
La segunda, refiere el origen de ambas condiciones. La gerencia es un
cargo dentro de una estructura jerrquica designado por una instancia superior.
A partir de este hecho, se reconoce como gerente. El liderazgo emerge y es
reconocido por otros sin imposicin, son los colaboradores, los empleados, los
otros, los que galardonan con el ttulo, el que valida al lder es su seguidor. De
esta manera, "para ocupar la gerencia alguien tiene que ser designado, el

DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

liderazgo no esta asociado a la idea de cargo, es otorgado, es concedido por


los dems." (ob. cit., p.48).
La tercera distincin sealada por este autor tiene que ver con la
relacin con la gente. Para el gerente la gente es un recurso y le interesa a
medida que le agregue valor a la gestin. La concepcin de gerencia que se
distancia de la gente, cancela el entusiasmo, la lealtad y la devocin con que
todo trabajador entra a una nueva empresa.
Desde el liderazgo, la gente es valorada como un ser humano, con todas
sus precariedades pero sobre todo con todas sus posibilidades y talentos. El
verdadero liderazgo genera de espacios de trabajo donde la gente se sienta
apreciada, valorada y respetada genuinamente.
En consecuencia y a la vista de lo planteado por los distintos autores, las
organizaciones necesitan de gerentes y lderes, el lder para administrar la
rebelin, el cambio y la gerencia eficiente para atender las necesidades de la
empresa. Se esboza el dilema entre ser gerente o lder, actividad que si bien no
puede ser simultanea es deseable que sea desarrollada por la misma persona,
ser gerente para los tiempos de paz y lder para los de caos.
El liderazgo no tiene que ver con la jerarqua, con el cargo o una
posicin. La autoridad informal no se impone, esto se logra a travs de la
credibilidad y la confianza que logra el lder para convocar a otros por caminos
an no explorados. El poder no puede imponer sentido de pertenencia y
compromiso, solo obediencia. El ejercicio del liderazgo es una eleccin para
quienes deciden conducir organizaciones, comunidades u otros individuos para
crear el futuro que desean.

Paradigmas del Liderazgo

De acuerdo a Lussier y Achua (2002), las teoras del liderazgo que


emergieron en el siglo XX, se agrupan en cuatro paradigmas, entendiendo
como un paradigma de liderazgo a "un planteamiento compartido que
representa una forma fundamental de pensar, estudiar, investigar y ver el
liderazgo." (p.16). Estos paradigmas son de la teora del rasgo, de
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

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comportamiento del liderazgo, del liderazgo por contingencia y la teora integral


del liderazgo.
As, en la primera parte del siglo, indica Covey (ob. cit.), domina la teora
del rasgo, la cual establece que el lder presenta rasgos y caractersticas
superiores que lo diferencian de sus seguidores. En este nterin otras
investigaciones aportan hacia explicaciones del fenmeno, pero no es hasta
1948 que los hallazgos de Stogdill arrojan datos concluyentes que plantean
cambios de paradigma.
De esta manera, a partir de los aos cincuenta, seala Cardona (2001),
que empezaron a estudiarse los comportamientos de los lderes en diferentes
situaciones, las interrogantes se plantearon en no solo cmo es lder, sino en
cmo acta en un contexto determinado.
As, surge la rejilla de estilos de direccin de Blake y Mounton, que
define distintos estilos de direccin segn los directivos estn ms o menos
orientados a la tarea y/o personas y la teora de contingencia de Fiedler que
sugiere que el estilo de liderazgo es efectivo cundo el estilo se corresponde con
la situacin adecuada.
En este mismo orden de ideas, seala Covey, (ob. cit.), estudiosos de
este fenmeno, reaccionan privilegiando an ms a los factores situacionales y
ambientales, dando origen a la teora situacional. Hensey y Blanchard, en el
ao de 1972, subrayaban que la aparicin de un gran lder depende del
momento, el lugar y las circunstancias, en este modelo distintos tipos de
direccin son ms efectivos para distintos tipos de subordinados.
Asimismo, el autor seala que por ltimo, aparecieron las teoras de
integracin basadas en personas y situaciones, el psicoanlisis, el rol, el
cambio, los objetivos y las contingencias. De esta manera, seala que de 1.970
en adelante, todas las teoras se desarrollaron en torno a alguna de estas
teoras fundamentales.
Cardona (Ob, Cit.), por su parte, hace referencia que a partir de los aos
setenta, estas teoras emergentes no centran su planteamiento en los rasgos o
comportamientos de los lderes, sino en la relacin entre este y el subordinado.
La evolucin de esta idea defini en 1.978, la teora del liderazgo
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

11

transformador, planteada por Burns y modificada por Bass, la cual desemboco


en una visin relacional del trmino liderazgo.
Paradigma de la Teora de Rasgos
Cardona (ob. cit.), coincidiendo con lo ya sealado por Covey (ob. cit.),
destaca que este primer grupo de teoras se fij en los rasgos distintivos del
lder, buscando aquellas cualidades innatas que eran comunes en grandes
lderes sociales y polticos, como Lincoln y Gandhi.
Esta teora, de acuerdo a Chiavenato (2002), supona que se poda
encontrar un nmero finito de caractersticas personales, intelectuales,
emocionales, y fsicas que identificasen a los lderes de xito: a) Habilidad para
interpretar objetivos y misiones; b) Habilidades para establecer prioridades; c)
Habilidad para planear y programar actividades de equipo; d) Facilidad para
solucionar problemas y conflictos; Facilidad para supervisar y orientar a las
personas; y e) Habilidad para delegar responsabilidades en los dems.
Este autor resume en el Cuadro 1, algunos rasgos de personalidad
esperados en el lder, de los cuales podramos sintetizar en que un lder debe
ser inspirador, demostrar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin
para lograr mejores condicin para liderar con xito.

Cuadro 1.
Algunos rasgos de personalidad esperados en el lder

Inteligencia

Calor Humano

Mente Abierta

Habilidades Humanas

Asuncin de riesgos
Tolerancia

Optimismo

Espritu emprendedor

Disposicin a escuchar

Comunicabilidad

Empata
Creatividad
Impulso para la accin

Entusiasmo

Visin del futuro

Responsabilidad

Confianza

Madurez

Confianza

Flexibi lidad

DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

12

Perspicacia

Nota: Tomado de Chiavenato, Administracin en los nuevos tiempos, pg. 564

Plantea Chiavenato (2000), las limitaciones de la teora de rasgos en


cuanto a no ponderar la importancia relativa de cada una de las caractersticas

y rasgos, as como olvidar la influencia y la reaccin de los subordinados. Este


conjunto de teoras a su vez ignora las situaciones en que se ejerce el
liderazgo. No obstante, el autor seala acerca de la importancia de considerar
estas caractersticas como ejemplo y paradigma que un administrador debe
tener, a pesar de destacar "que las caractersticas del gran hombre constituyen
una ficcin" (p. 155) Y destacar el aporte de Stogdill cuando afirmo que: "es
claro que un anlisis adecuado del liderazgo implica el estudio no slo de los
lderes, sino tambin de las situaciones en que se encuentran inmersos".
Por su parte, Cardona (ob. cit.), hace referencia a la investigacin
realizada en el ao de 1948 por Stogdill, la cual aporto al analizar los rasgos de
liderazgo de distintos lderes "que no exista un grupo de rasgos que
diferenciara consistentemente lderes de no lderes en distintas situaciones" (p.
131).
Paradigmas de la Teora de Comportamiento del Liderazgo
De acuerdo a Lussier y Achua (ob. cit.), en los aos cincuenta, el
paradigma de las investigaciones cambio, pasando de la teora de rasgos al
estudio de acciones concretas (comportamientos) que desempea el lder en el
trabajo.
En referencia a estas teoras, seala Chiavenato (2002), estas
"prescriben un estilo particular de conducta del lder que provoca resultados
finales del tipo de alta produccin y satisfaccin de las personas". (p. 567), lo
que en opinin de Lussier y Achua (ob. cit.) significa que "tratan de explicar ya
sea los estilos distintivos de los lderes eficaces, o bien de definir, la naturaleza
de su labor" (p.16)
De acuerdo Chiavenato (2002), los estilos o enfoques ms divulgados
son los tres estilos de liderazgo, de White y Lippitt; el planteado por Likert en
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

13

1972, el liderazgo orientado hacia tareas o personas y la malla gerencial creada


en 1964 por Blake y Mounton.
Los tres estilos de White y Lippitt. Fundamentado en el desempeo y
en el comportamiento de las personas, tal como lo resea el autor referenciado
anteriormente, estos estudiosos del fenmeno se enfocaron en tres estilos
bsicos de liderazgo: autocrtico, liberal (Iaissez-faire) y democrtico.
Estos estilos, se resumen en el cuadro 1, en el cual se consideran
aspectos que a consideracin de estos estudiosos son claves desempeo del
lder: a) Toma de decisiones; b) Programacin de los trabajos; c) Divisin del
Trabajo y Comportamiento del Lder.
Es importante destacar para esta teora, lo significativo que es la relacin
entre el lder y el subordinado. En el liderazgo autocrtico, el lder es el jefe,
centraliza el poder, manda, impone, exige y presiona, el subordinado. Este se
limita a obedecer, aceptar. En el liderazgo liberal, el lder es un mero colega, se
oculta, se ausenta, ignora y deja hacer, dejando que la situacin fluya a
voluntad, sin ninguna intervencin o intencin de cambiar el rumbo de la
misma, en este estilo de liderazgo el subordinado hace lo que quiere y cuando
quiere. En el liderazgo democrtico el lder es un impulsor, orienta, escucha,
estimula, ensea, de esta manera el papel del subordinado cambia
radicalmente, siendo en este caso un colaborador, que participa, sugiere,
decide, ayuda y coopera.

Cuadro 1
Los Tres estilos de Liderazgo

DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

14

Nota: Tomado de Chiavenato, Administracin en los nuevos tiempos, pg. 568

De esta manera, los autores coinciden que en la prctica no existe un


estilo nico, este va a depender de la tarea que se ejecuta, las personas y la
situacin. La clave quizs consista en cundo aplicar cada estilo.
Liderazgo orientado hacia las tareas o hacia las personas. Tal
como lo seala Chiavenato (ob. cit.), existen dos tipos de liderazgo, el primero
centrado en la tarea (job centered) y el segundo, centrado en las personas
(employee centered).
Este enfoque recuerda en algo a la conocida teora en administracin X y
Y, debido a que el primer estilo mencionado, se preocupa estrictamente por la
ejecucin de las tareas, mientras que el segundo se preocupa por los aspectos

DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

15

humanos de sus subordinados. En el cuadro 2 se pueden observar las


diferencias entre cada uno de los estilos.
Seala este autor, resultados de investigaciones realizadas que revelan
en las unidades organizacionales con baja eficiencia, un estilo de liderazgo
orientado hacia la tarea, "la elevada presin para que las personas trabajen
genera en los subordinados actitudes desfavorables hacia el trabajo y sus
superiores" (p. 571). Este estilo genera resultados a corto plazo, ms sin
embargo a mediano plazo, el liderazgo centrado en la tarea provoca reacciones
adversas.
Asimismo, este manifiesta su opinin acerca de esta teora, acusndola
de simplista, por la reduccin del liderazgo a una sola dimensin

Cuadro 2.
Diferencias entre la orientacin hacia las tareas y la orientacin hacia las
personas
I

Lder orientado hacia la tarea

Lder orientado hacia las personas

Comportamiento orientado hacia


finalizacin
del trabajo
la

Planea y establece como se


realizar el trabajo
Asigna responsabilidad por las
tareas a cada subordinado
Define con claridad los estndares
de trabajo
Busca completar el trabajo

Cuadro 2 (Cont.)
I
Lder orientado hacia la tarea
Monitorea los resultados del
desempeo
Se preocupa por el trabajo, los
mtodos, los procesos, las
los
reglamentos
normas
y

Comportamiento orientado al
yapoyo
soporte de las personas en el
trabajo
Acta como apoyo y retaguardia
los
de subordinados
Desarrolla relaciones sociales con
los subordinados
Respeta los sentimientos de las
personas
Es sensible en cuanto a las
necesidades

Lder orientado hacia las personas


Demuestra confianza en los
seguidores
Se preocupa por las personas, sus
sentimientos, aspiraciones,
necesidades y emociones

Nota: Tomado de Chiavenato, Administracin en los nuevos tiempos, pg. 572

Malla Gerencial. De acuerdo a Chiavenato (2002), esta malla creada


por Blake y Moulton, para diagnosticar los estilos de direccin se fundamenta
en "... el supuesto de que en la mente de los lderes, existe una falsa dicotoma
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

16

por la produccin y la preocupacin por las personas" (p.573). En este sentido,


sus creadores sostienen que estas son condiciones complementarias y no
mutuamente excluyentes, que deben estar presentes para conseguir resultados
eficaces en las personas (ver grfico 1).

Grfico 1. Rejilla de Direccin. Tomado de Paradigmas del Liderazgo por C.


Rodrguez-Luesma, 2001, McGRAW-HILL, p. 47.

El modelo segn Rodrguez (2001), seala que:


consta de una matriz bidimensional, cuyos ejes horizontal y
vertical representan, respectivamente, el inters por la produccin y
el inters por los resultados. A lo largo de cada uno de estos ejes se
extiende una escala que, comenzando en el origen, llega hasta 9,
mximo en ambas categoras" (p. 47)
De esta manera, Rodrguez (ob. cit.) a partir del grafico 1, explica que el
inters por la produccin, se refiere a todo aquello que est directamente
relacionado con las tareas de la empresa, especialmente en el plano operativo.
Por su parte, el inters por las personas, representa lo relacionado a su
motivacin, liderazgo, satisfaccin, comunicacin, la promocin de un ambiente
sano, entre otras. En el Grafico 1, se evidencia la "increble variedad de estilos
administrativos" (Chiavenato, ob. cit., p. 573), de la cual Rodrguez (ob. cit.)
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

17

asigna estos cuatro tipos de los puntos extremos para facilitar la comprensin
de la malla y/o rejilla.
As, el inters por la produccin, se refiere a todo aquello que est
directamente relacionado con las tareas de la empresa, especialmente en el
plano operativo. Por su parte, el inters por las personas, representa lo
relacionado a su motivacin, liderazgo, satisfaccin, comunicacin, la
promocin de un ambiente sano, entre otras efmero, siempre y cuando las
tareas se realicen en un mnimo que permita la supervivencia de la empresa y
el mantenimiento de los niveles salariales. Se deduce un gerente sin grandes
pretensiones, pues pierde posibles oportunidades, en una organizacin donde
los conflictos siempre estn latentes, pues no se resuelven.
En el extremo derecho se encuentran el gestor de equipos (9,9) y el
gestor de tareas (9,1). El primero, pone las condiciones para que los miembros
de la organizacin participen y se sientan parte de ella, es organizado y certero
en su percepcin del entorno, su estilo es la excelencia con flexibilidad y actitud
hacia el tratamiento constructivo de los problemas. El segundo, concibe a las
personas como parte del engranaje para la produccin del bien o servicio,
controlador, tiene una visin estrecha de la direccin pues concibe la buena
marcha de la empresa desde la perspectiva de la disposicin ptima de las
condiciones de trabajo. No hay participacin de las personas, sospechas y
desconfianzas mutuas, actitud de ganar o perder.
Es as, que el autor, hace referencia a que los creadores del modelo,
aceptan que si bien naturalmente los lderes tienden a un lugar determinado en
la rejilla, el mismo cambia cuando actan bajo presin. As tambin, sealan el
tipo de comportamiento de tipo oportunista en algunos gerentes, quienes
presentan una disociacin en su conducta de acuerdo la situacin que se
presente.
De esta manera, los autores referenciados, coinciden en sus crticas a
las teoras sobre estilos de Iiderazgo, pues encasillan el fenmeno en modelos
normativos, que intentan prescribir cmo se comportan los directivos, a partir
del "aislamiento de ciertas dimensiones principales de la conducta de liderazgo

DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

18

para trabajar con la multidimensionalidad, lo que puede confundir la


interpretacin del comportamiento" (Chiavenato, ob. cit., p. 573).
Por otro lado, una de las principales crticas se da desde el punto de
origen de la informacin, pes este autor cuestiona que estos se basan en
medidas logradas a travs de cuestionarios, ... mtodo bastante limitado y
controvertido" (p. 574).
En este sentido, se podran indicar como una de las principales fallas de
las teoras acerca de estilos de liderazgo, el hecho de carecer de indicadores
que nos permitan ubicarnos en el contexto donde se presenta el
comportamiento, puesto que tal como es aceptado por los mismos creadores
de cada una de estas teoras, el comportamiento se sucede de acuerdo a las
caractersticas de cada situacin.
Basado en que una misma persona puede ser lder en una situacin y no
serio en otra, surgieron en los aos setenta investigaciones que estudian el
comportamiento de los lderes en las diversas situaciones.
Paradigma de la Teora de Liderazgo por Contingencia
Segn Lussier y Achua (ob. cit.), estas teoras "tratan de explicar la
efectividad de un estilo de liderazgo en funcin del lder, los seguidores y la
situacin" (p. 17). Dentro de este paradigma se le da particular importancia a
los factores situacionales, como la ndole del trabajo realizado, el ambiente
externo y las caractersticas de los seguidores.
Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la
teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La teora
de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lderes
en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnstico de
cada situacin caracterstica.
De acuerdo a Chiavenato (2000), estas teoras "parten del principio de
que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier
situacin ... cada situacin requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia
entre los subordinados" (p. 159). Ms adelante, el mismo autor plantea que el
"verdadero lder es aquel capaz de adaptarse a un grupo particular de
personas, en condiciones variadas" (p.159).
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

19

En torno a este pensamiento, seala este autor que las principales


teoras dentro de este paradigma son el Modelo Contingencial de Fiedler, la
Teora de Liderazgo Situacional, la de Eleccin de los Patrones de Liderazgo
de Tannenbaum y Schmidt, y la Teora del camino-meta.
Modelo Contingencial de Fiedler. En 1951 Fred Fiedler comenz a
promover la primera teora situacional, tal como lo sealan Lussier y Achua (ob.
cit.), en esta se integran en esta teora dos variables, pues el promotor de esta
teora ve el estilo de liderazgo como un reflejo de la personalidad (Teora de
Rasgos) y del comportamiento (orientado por la Teora del Comportamiento).
En este sentido Fielder manifiesta que el estilo de liderazgo es constante, lo
que vara es la situacin.
Al respecto, Robbins (1999.), nos seala que a partir de un cuestionario,
el cuestionario del compaero preferido (CTMP), se propone saber si una
persona es orientada a la tarea o a las relaciones. De all, que en opinin de
Chiavenato (ob. cit.), esta teora no se aparta de los estilos de liderazgo
orientado a las tareas o a las personas. En este sentido expone que:
... cuando las variables situacionales son muy desfavorables o muy
favorables, el estilo de liderazgo ms eficaz y, en consecuencia, ms
adecuado es el orientado hacia la tarea. El estilo de liderazgo
orientado hacia las personas es ms eficaz, y por consiguiente, ms
indicado cuando la oportunidad situacional es relativamente media
(p. 580)
La Teora del liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard. En
relacin a esta teora, Lussier y Achua (ob. cit.), sealan que en 1969 estos
estudiosos publicaron la Teora del ciclo vital del liderazgo, en este modelo se
"determina qu nivel de liderazgo (decir, convencer, participar y delegar)
corresponden a la situacin (nivel de madurez de los seguidores para realizar
una determinada tarea) con la finalidad de maximizar el desempeo". (p. 174)
Seala Robbins (ob. cit.), este modelo plantea que "el liderazgo exitoso
se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, es contingente
al nivel de disponibilidad de los seguidores" (p.358). En este sentido, la eficacia
del liderazgo depender de que los seguidores acepten o rechacen el
liderazgo, en otras palabras, a la voluntad que tengan los seguidores de
cumplir las tareas.
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

20

Grfico 2. Modelo Situacional de Hersey y Blanchard. Tomado de


Paradigmas de Liderazgo, por C. Rodrguez-Lluesma. 2001, McGRAW-HILL, p.
49
En el Grfico 2, se muestra como el comportamiento del lder depender
de la madurez de los seguidores, as los cuatro comportamientos del lder:
comunicar, vender, participar y delegar, depender de las dimensiones:
comportamiento de la tarea y relaciones.
Eleccin de los Patrones de Liderazgo. Cardona (ob. cit.), hace
referencia a que la propuesta de Tannenbaum, en la cual presenta los estilos
de direccin como un continuo entre dos polos, por una parte la direccin
centrada en el jefe y por la otra la direccin basada en los subordinados, tal
como se observa en el Grafico 3.
De esta manera, los extremos dependen del uso que haga el directivo
del poder formal y el mbito de libertad para los subordinados. En un extremo
se tiene un directivo que toma decisiones y las anuncia, sin participacin de los
subordinados en la toma de decisiones, pasando por un directivo que toma la
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

21

decisin y la vende, el que invita a hacer preguntas, el que presenta decisiones


abiertas a cambios, el que presenta el problema, recibe sugerencias y toma la
decisin, hasta ir llegando de acuerdo al rea de libertad de los subordinados al
lder que permite que el grupo tome las decisiones dentro de los lmites
definidos y por ltimo al que permite que los subordinados acten dentro de los
lmites fijados por el superior.
Es as que Cardona (ob. cit.), seala que "el punto en que se encuentre
un directivo en un momento determinado depender, segn Tannenbaum, de
diversos factores que pueden provenir del directivo,

de

los subordinados o de

otras circunstancias" (p. 51).


Grfico 3. Continuum de los Estilos de Liderazgo. Tomado de Introduccin a
la Teora General de la Administracin, por 1. Chiavenato.2000, McGRAW-HILL, p.
161

En ese particular, seala Chiavenato (2000), toman relevancia tres


fuerzas que caracterizan al liderazgo como un fenmeno diferente de acuerdo
a cada situacin, las cuales se evidencian en el Grfico 4, en el cual
encuentran expresadas cada una de las caractersticas que influyen en el estilo
de liderazgo que debe adoptarse de acuerdo a cada situacin, las fuerzas de la

situacin: el tipo de empresa, la tarea y el tiempo disponible, es decir, las


condiciones en las que se ejerce el liderazgo; las fuerzas del gerente, el lder,
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

22

su motivacin interna y otras fuerzas que actan sobre l, su sistema de


valores, convicciones, creencias y la confianza en sus subordinados; y por
ltimo las fuerzas de los subordinados, la motivacin externa suministrada por
el lder y otras fuerzas que actan sobre los subordinados, su necesidad de
autonoma, su experiencia y deseo de asumir responsabilidades y participar en
las decisiones, as como su conocimiento y experiencias previas.

Grfico 3. Fuerzas que condicionan los patrones de liderazgo. Tomado de


Administracin en los nuevos tiempos por 1. Chiavenato. 2002, McGRAW-HILL, p.
577
La Teora del Camino-Meta. Seala Chiavenato (ob. cit.), se
fundamenta en la teora de la expectativa: las actitudes, la satisfaccin, el
comportamiento y esfuerzo de un individuo. Esta teora se preocupa por
estudiar la influencia del lder en la percepcin de las metas de trabajo de los
subordinados, sus metas de autodesarrollo y los caminos para alcanzarlas.
Este modelo, de acuerdo a Laussier y Achua (ob. cit.), "determina el
estilo de liderazgo (directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro)
adecuado a la situacin (subordinados y entorno) para maximizar tanto el
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

23

desempeo como la satisfaccin en el trabajo." (p. 165). En este sentido, el


lder es responsable de aumentar la motivacin de los seguidores para que se
concreten en metas personales y de la organizacin.
Este modelo se utiliza para determinar, mediante el uso de uno de cuatro
estilos de liderazgo, los objetivos del empleado y esclarecer la forma de
lograrlos. En tal sentido, Robbins (ob. cit.), seala que el comportamiento da un
ldar es motivacional en la medida en Que haga Que la satisfaccin del
empleado sea congruente con las metas de la organizacin, as como
proporcione gua, orientacin, apoyo y recompensas que son necesarias para
el desempeo eficaz.
En cuanto a los estilos de liderazgo planteados por este modelo,
tenemos al lder directivo, el cual permite a los subordinados saber que se
espera de ellos, programa el trabajo y da las guas especficas de cmo lograr
las metas; el lder que apoya es amistoso y demuestra inters por las
necesidades de los subordinados; el lder participativo, consulta con los
subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin; y el lder
orientado al logro, establece metas de desafo y espera el nivel ms alto de
desempeo de sus subordinados.
Paradigma de la Teora Integral del Liderazgo
En la dcada de los setenta, nos sealan Lussier y Achua (ob. cit.), el
paradigma comenz a orientarse hacia la teora integral o neocarismtica. En
esta se "tratan de combinar las teoras de rasgos, del comportamiento y de
contingencias para explicar porque son fructferas ciertas relaciones de
influencia entre el lder y sus seguidores" (p.17).
En las investigaciones realizadas bajo este paradigma se busca explicar
porque seguidores de algunos lderes se muestran dispuestos a trabajar
arduamente e incluso hacer sacrificios para lograr los objetivos del grupo o de
la organizacin, as como tambin de qu forma los buenos lderes influyen en
el comportamiento de sus seguidores.
Los estudios orientados bajo este paradigma, indican los citados
autores, indagan sobre "las conductas y rasgos que facilitan la efectividad del

DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

24

lder y saber por qu un mismo proceder del lder puede tener efectos distintos
en los seguidores segn las circunstancias." (p.17)
Cardona (ob. cit.), hace nfasis en el desarrollo de las teoras que a
partir de los setenta se centran "no tanto en los rasgos en los rasgos o
comportamiento de los lderes, sino en la relacin entre lder y subordinado" (p.
132). De esta manera el enfoque en la relacin entre lder y seguidor, ahora
llamado colaborador, es lo que ha desembocado en una visin relacional del
trmino de liderazgo.
En este sentido, plantea el autor, que la teora de liderazgo ms
aceptada en los ltimos aos es la que distingue entre liderazgo transaccional y
transformador. Lussier y Achua (ob. cit.), seala el trmino de liderazgo
carismtico como sinnimo de liderazgo estratgico o transformacional.
Al respecto se sealan dentro de este paradigma ms reciente a la
Teora de Atribucin del Liderazgo, la del Liderazgo Carismtico y la teora del
Liderazgo Relaciona\.
Teora de la Atribucin del liderazgo. Robbins (ob. cit.), seala que
fundamentado en la Teora de la atribucin en relacin a la percepcin, que se
refiere a de que la gente trata de darle un sentido a las relaciones causaefecto. De esta manera, la teora de la atribucin del liderazgo, seala que el
liderazgo es simplemente una atribucin que la gente hace acerca de otros
individuos.
As la gente caracteriza a los lderes como poseedores de caractersticas
como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales, audacia,
determinacin y comprensin. Esto explica la atribucin que se les hace a los
lderes del xito o fracaso de su organizacin, de acuerdo a esta teora se
tiende a ver a los lderes eficaces como consistentes e inflexibles en sus
decisiones.
Teora del Liderazgo Carismtico. De acuerdo a Lussier y Achua (ob.
cit.), son aquellos que poseen cualidades excepcionales y que inspiran y
motivan a la gente para que realicen ms de lo que haran en circunstancias
normales. De all, que Robbins (ob. cit.), plantea esta teora como una
extensin de la teora de atribucin. En este mismo sentido, plantea que los
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

25

estudios realizados con base a esta teora se han orientado a identificar las
caractersticas personales del lder carismtico y aquellas que lo diferencian de
los no carismticos. As seala, que Robert House, autor del Camino a la Meta,
identifico tres caractersticas comunes: extremadamente seguro de s mismo,
dominante y con una fuerte conviccin en sus creencias.
En ese mismo orden de ideas, seala los resultados de estudios
realizados por la Universidad McGill, en donde en sus conclusiones proponen
que un lder carismtico "tiene una meta idealizada que quieren lograr, un
fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco
convencionales, son asertivos y seguros de s mismos, y son tenidos como
agentes de cambio radical ms que como administradores del status qua" (p
371).
Laussier y Achua (ob. cit.), sealan que para los estudiosos del tema, la
visin, esa capacidad de imaginar diferentes y mejores condiciones y la forma
de conseguirlas, es una caracterstica fundamental del lder carismtico. As, si
bien aclara que las caractersticas que se enumeran a continuacin no siempre
se presentan en el mismo grado en los lderes, estos comportamientos son
comunes en estos.
Entre ellas, tenemos como ya se haba mencionado la visin de futuro,
pues los lderes carismticos orientan sus acciones y miradas hacia el porvenir;
Habilidades de comunicacin excepcionales, comunican ideas y objetivos de
una manera clara y convincente, recurriendo mucho a metforas, analogas e
historias, adecuando su lenguaje a los distintos grupos con los que trata;
Confianza en s mismo y conviccin moral, inspiran confianza y fe en un mejor
porvenir; Capacidad para inspirar confianza, mostrando su compromiso con las
necesidades de los seguidores por encima de su inters personal generan una
confianza mutua en quien inspira y sus seguidores; Orientacin al riesgo,
ganan la confianza de sus seguidores por su disposicin a asumir grandes
riesgos como algo personal; Gran energa y orientacin a la accin, son modelo
de que las cosas se realicen a tiempo, se dice que estos lderes poseen una
personalidad magntica; Base de poder fundamentada en las relaciones,
mantiene una relacin "emocional izada" con sus subordinados, en donde
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

26

generalmente la respuesta de los seguidores del lder se caracteriza por:


respeto reverencial, confianza, identificacin y emulacin, devocin, semejanza
de opiniones, aceptacin incuestionable y afecto por el lder; Conflicto interno
mnimo, conviccin en su visin y estrategias; y por ltimo, Delegacin de
poder en los dems, confieren autoridad a los dems y con ello fortalecen la
efectividad personal de sus seguidores, modelan y preparan a sus seguidores
con realimentacin y aliento, aumentando su destreza y confianza en s mismo.
Teora del Liderazgo Relacional. Basados en las distintas relaciones
que un lder desarrolla con los colaboradores, de acuerdo Cardona (ob. cit.),
estas pueden definirse de acuerdo al tipo de motivacin por el que esos
colaboradores siguen al lder. Dependiendo de la relacin de influencia que
existe entre el lder y el colaborador, se pueden distinguir tres tipos de
liderazgo:
Liderazgo transaccional: Es el liderazgo definido por una relacin de
influencia econmica. En esta relacin, el colaborador acta
nicamente con el lder por motivacin extrnseca
Liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relacin de
liderazgo profesional. En esta relacin, el colaborador interacta con
el lder por motivacin extrnseca e intrnseca.
Liderazgo trascendente: Es el liderazgo definido por una relacin de
influencia personal. En esta relacin el colaborador interacta con el
lder por motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente. (p. 135)
Seala, el autor, que esta teora como la ms aceptada en los ltimos
aos. El autor define al lder transaccional "como aquel que se apoya en los
premios y castigos para motivar a sus empleados" (p. 133). De esta manera
este lder, establece reglas de juego claras y objetivos bien diseados, siendo
este en general un buen gestor, que utiliza como estilo directivo el mando y el
control, con uso del poder formal y una visin a corto plazo, tiende a la mejora
continua con base a la estandarizacin, orden y repeticin de procesos bien
conocidos. Las relaciones que crea este lder son puramente transaccionales,
los seguidores obedecen al lder porque estn interesados en lo que van a
recibir a cambio de su trabajo.
De acuerdo a Robbins (ob. cit.), la mayora de las teoras anteriores,
situacionales y de contingencia, se refieren a este tipo de lder, orientado al
cumplimiento de la tarea, es una clase de lder que "motiva a sus seguidores en
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

27

la direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y requerimiento de


la tarea" (p. 374).
Al referirse al liderazgo transaccional, Laussier y Achua (ob. cit.), lo
definen como aquel que "busca mantener la estabilidad en lugar de promover el
cambio de la organizacin, mediante intercambios econmicos y sociales
regulares con los que se consiguen objetivos especficos tanto para lderes
como para los seguidores" (p.365). De esta manera, los incentivos
suministrados son tangibles, como bonos, ascensos, entre otros, en
consecuencia, este liderazgo suele ser transitorio, puesto que una vez que se
termina la negociacin, la relacin entre las partes termina o se redefine.
El lder transformacional, en cambio, de acuerdo a lo sealado por
Cardona (ob. cit.), "se caracteriza por tener una visin radicalmente nueva, que
es atrayente y motiva a la gente" (p. 133). En este sentido, es un lder
carismtico, visionario e inconformista, que transforma el estado de las cosas
en las organizaciones y cambia las mismas aspiraciones e ideales de sus
seguidores. De all, que este tipo de lder arrastre, convence, tiene un alto
grado de determinacin y confianza en s mismo, lo cual lo llena de una energa
capaz de transformar y producir el cambio que se propone.
Robbins (ob. cit.), indica que este tipo de liderazgo se centra ms en el
logro de los lderes, que en sus caractersticas personales y las reacciones de
sus seguidores. Los lderes transformacionales provienen de los distintos
niveles de la organizacin, en una organizacin puede haber muchos lderes de
esta clase, los cuales en oportunidades surgen de las crisis.
En opinin de este autor, los buenos lderes transformacionales, poseen
ciertos atributos; Se conciben como agente de cambios; Son visionarios y
confan en su intuicin; Corren riesgos, pero no de manera irresponsable; Son
capaces de articular un conjunto de valores medulares para que guen su
comportamiento; Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y analizan
las situaciones minuciosamente antes de actuar; Creen en la gente y muestran
sensibilidad a sus necesidades; y son flexibles y estn abiertos a aprender de
la experiencia. Estos atributos, Cardona (ob. cit.), los resume en cuatro
caractersticas: Influencia idealizada (o carisma), motivacin inspiradora,
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

28

estmulo intelectual y consideracin individualizada. Las mismas pueden


observarse en el Cuadro 4, en donde se sealan estas, as como la de los
lderes transaccionales.
Algunos estudiosos del tema utilizan los trminos de liderazgo
transformacional y carismtico, de manera indistintiva. En este sentido Lussier
y Achua (ob. cit.), nos indican que es necesario distinguirlos, pues si bien el
carisma es elemento distintivo del lder transformacional, esto no basta para
producir cambios llevando a cabo el efecto transformador. En otras palabras
todo lder transformacional es carismtico ms no todos los lderes
carismticos son transformacionales.
En cuanto a las diferencias entre el liderazgo transformacional y el
transformador, los referidos autores sealan que "ambas modalidades son
nicas, pero no son procesos mutuamente excluyentes. Un mismo lder puede
recurrir a ambas en distintos momentos y en diferentes situaciones" (p. 365).
De esta manera, el lder transformacional busca mantener la estabilidad,
al contrario el transformador genera cambios; el transformacional establece
convenios contractuales con los seguidores, el lder transformador ofrece
beneficios que satisfagan las necesidades y las expectativas de los seguidores.
El

liderazgo

transaccional

suele

ser

transitorio,

mientras

que

el

transformacional es ms duradero. El liderazgo transformacional inspira a los


seguidores a supeditar sus intereses a los del grupo, el transaccional estimula
los intereses individuales.
De acuerdo a Cardona (ob. cit.), siguiendo la definicin de liderazgo
como una relacin de influencia, manifiesta que la diferencia fundamental entre
estos dos tipos de liderazgo se fundamenta en la manera como el lder influye
en el colaborador. El lder transaccional influye a travs de premios y castigos,
mientras que el transformador convence, arrastra, al contrario del transaccional
que empuja.

Cuadro 4.
Caractersticas transformacionales de los lderes transaccionales
Lder Transaccional
Recompensa contingente. Contrata el intercambio de esfuerzo por recompensas,
promete recompensa por el buen desempeo, reconoce los logros

DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

29

Gerencia por excepcin (activo). Observa y busca las desviaciones de las reglas y
los estndares, realiza acciones correctivas Gerencia por excepcin (pasiva).
Interviene solamente sino se cumplen los estndares
Laissez-Faire. Renuncia a las responsabilidades, evita tomar decisiones
Lder Transformacional
Carisma. Proporciona visin y sentido de la misin, involucra el orgullo, obtiene
respeto y confianza
Inspiracin. Comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los
esfuerzos, expresa propsitos importantes de manera simple Estimulacin
intelectual. Promueve la inteligencia, a racionalidad y la cuidadosa solucin de
problemas
Consideracin individualizada. Proporciona atencin individualizada, trata a cada
empleado individualmente, instruye, aconseja
Nota: Tomado de Bass (1.990), citado por Robbins, Comportamiento Organizacional, pg. 374

A diferencia del transaccional que se preocupa exclusivamente de los


resultados y controla a sus colaboradores con motivacin extrnseca, el lder
transformador, adems de mirar los resultados se ocupa de despertar el inters
de los colaboradores en la organizacin. Por su parte el lder trascendente
tiene an mayor alcance, adems de interesarse en los resultados y alinear las
motivaciones de sus colaboradores con la organizacin, trata de desarrollar la
motivacin trascendente de esas personas, impulsando una misin que valga
la pena. Esta misin, tiene necesariamente dos vertientes, la primera, externa,
de proporcionarle servicio real a los clientes y a la sociedad, y la segunda
interna, servir a los clientes internos; es decir a los accionistas y empleados.
En consecuencia el lder trascendente "tiene siempre una dimensin de
servicio e influye por interiorizacin; porque los colaboradores comparten unos
valores y asumen la responsabilidad que tienen para llevar a cabo a la misin
de la empresa" (Cardona, ob. cit., p. 137). En lder trascendente se conjuga un
lder transaccional que tambin es carismtico, servidor y motivador, el cual es
capaz de negociar y controlar los resultados, de crear y comunicar su visn, de
servir y motivar para llevar a cabo la misin encomendada.
En este sentido, as como el liderazgo transformador es un
enriquecimiento del liderazgo transaccional, el liderazgo trascendente es un
enriquecimiento

del

transformador"

(Cardona,

ob.

cit.,

p.

138).

Las

competencias necesarias para ser un buen lder trascendente es ser un buen


lder

transaccional

transformador,

en

otras

palabras

debe

tener

competencias, estratgicas, intraestratgicas y personales.


DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

30

As, requiere de conocimiento referente a la organizacin de personas y


los recursos para conseguir los recursos de una manera eficiente. Entre estas
tenemos: gestin de recursos, negociacin, networking (red de relaciones
efectivas), direccin de personas, gestin del tiempo y toma de decisiones. El
lder trascendente debe tener lo caracterstico del transformador, es decir
generar entusiasmo y cambio hacia una visin de mayor reto. Para ello
necesita desarrollar competencias tales como: visn de negocio, delegacin,
comunicacin, iniciativa, autocontrol e inteligencia emocional.
Por ello, el lder trascendente se caracteriza por impulsar una misin que
vale la pena y, a la vez, desarrollar a su gente: es una persona cercana,
integra, servicial, con una voluntad fuerte pero abierta. Es as, que requiere
generar competencias tales como: visin de empresa, orientacin al cliente,
coaching, trabajo en equipo, aprendizaje personal e integridad.
Un buen lder trascendente, explica Cardona (ob. cit.), persigue la
identificacin de sus colaboradores con la misin, creando no seguidores sino
"continuadores", desarrollando a sus sucesores, a los que continen con la
misin. Plantea este estudioso del liderazgo, que si bien se pide en un lder
trascendente un ser casi suprahumano, esto es algo que vale, debido a que
estudios realizado en ms de 1.500 empresas americanas en los ltimos treinta
aos, demuestran que aquellas empresas que han obtenido el xito de manera
sostenida de las que no, la diferencia es el liderazgo.
Encontrando que los lderes de las empresas extraordinarias muestran
una combinacin de fuerza de voluntad y humildad, que coincide con lo que
Cardona (ob. cit.) ha definido como lder trascendente. Se observan puntos de
coincidencia que enfocan hacia ese liderazgo de relaciones, en el cual se ve la
influencia de los lderes como un todo, con una visin holstica y dinmica, y no
sesgada en funcin a la accin de una, dos o varias variables. Por el contrario,
se observa el fenmeno como un proceso asociativo, donde se le da igual valor
a la relacin que se genera entre el lder y el colaborador, en consecuencia, lo
importante de ver estos eventos tales como son vividos por sus actores
sociales.

DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

31

De esta manera, a partir de estas teoras se puede encontrar elementos


que sirven de sustentacin para definir la importancia del liderazgo en las
organizaciones de cualquier ndole. Si bien, a travs de los tiempos los
estudiosos de este fenmeno han buscado la explicacin, pudiera ser a travs
del paradigma del liderazgo integral, el lograr un acercamiento a las posibles
explicaciones de los que sucede en las organizaciones y la influencia de los
lderes en el rumbo que toman, para de esta manera contribuir con el desarrollo
de nuevas iniciativas en el pas, as como contribuir con el sostenimiento de las
actuales.

DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

32

REFERENCIAS

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DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ

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