Empreendedorismo

Dnio Magno da Cunha

Erika Rbia de Souza
Igor Augusto de Melo Dias
Wander Moreira da Costa

Dnio Magno da Cunha

Erika Rbia de Souza
Igor Augusto de Melo Dias
Wander Moreira da Costa

EMPREENDEDORISMO

Belo Horizonte
Novembro de 2015

COPYRIGHT 2015
GRUPO NIMA EDUCAO
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Grupo nima Educao
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Edio
Grupo nima Educao
Vice Presidncia
Arthur Sperandeo de Macedo
Coordenao de Produo
Gislene Garcia Nora de Oliveira
Ilustrao e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar
Equipe EaD

Conhea
a Autora
Erika

Rbia

de

Souza

Mestre

em

Administrao, especialista em Marketing e

Comunicao e graduada em Comunicao
Social. professora dos Cursos Superiores de
Marketing, Processos Gerenciais e Recursos
Humanos do Centro Universitrio UNA. Possui
experincia em empresas de diversos portes e
segmentos, tais como automotivo, tecnolgico
e

comunicacional,

que

proporcionaram

vivncia em setores administrativos e de

marketing. Vencedora dos prmios: Jovem
empreendedor/2009

Prmio

Nacional

de Criatividade no Combate Pirataria,

promovido pela Cmara de Comrcio dos
Estados Unidos.

Conhea
o Autor
Dnio Magno da Cunha Professor do Centro
Universitrio Una. Doutorando em Educao
pela Universidade de Sorocaba-SP. Mestre em
Gesto da Inovao pela Faculdade de Pedro
Leopoldo/MG. Ps-graduado em Educao
Tecnolgica pelo Centro Universitrio UnaMG. Especialista em Gesto Estratgica pela
Faculdade de Cincias Econmicas da UFMG.
Graduado em Comunicaes, nfase em
Relaes Pblicas pela Pontifcia Universidade
Catlica de Minas Gerais PUCMG.

Conhea
o Autor
Igor Augusto de Melo Dias leciona, desde
2009, as disciplinas Teorias da Administrao,
Gesto de Pessoas e Gesto de Processos. Ele
graduado em Administrao de Empresas
pelo Centro Universitrio UNA, especialista
em Gesto Estratgica de Negcios (UNA)
e em Gesto Pblica (UEMG) e mestre em
Administrao Pblica pela Fundao Joo
Pinheiro. Atuou, durante oito anos, no setor
privado, em empresas como Vale, Oi e UnimedBH. Atualmente, alm da docncia, ele exerce
o cargo de Analista em Planejamento e Gesto
no governo federal.

Conhea
o Autor
Wander

Moreira

da

Costa

Graduado

em Filosofia, com nfase em tica, Ps

Graduao em Gesto Empresaria, Mestre
em Antropologia e Doutorado em Cincias da
Educao. professor dos Cursos Superiores
de

Processos

Humanos

do

Gerenciais
Centro

Recursos

Universitrio

UNA.

Desenvolve projetos de extenso na rea de

responsabilidade social e empreendedorismo
social. Possui experincia em reas de tica
nos negcios, Responsabilidade Social e
empreendedorismo. Leciona no Curso de
Ps Graduao em Cincias da Educao da
Universidade San Carlos, em Assuno.

Apresentao
da disciplina
A disciplina Empreendedorismo compe a rea de gesto e convida a uma
reflexo sobre o processo empreendedor. A reflexo parte do princpio de
que o ato de empreender no se limita criao de uma empresa. Todas
as vezes que criamos algo novo, inusitado ou provocamos uma inovao
em algo j existente, estamos empreendendo. Portanto, o processo
empreendedor requer do indivduo um comportamento diferenciado, que
ultrapassa as tcnicas gerenciais. Pensando neste aspecto, a disciplina
prope uma reflexo sobre o desafio deste sculo que conciliar
capacidade produtiva e lucrativa com a gesto ambiental e social.
Aponta-se que o mercado no mais complacente com empresas que
no preveem em suas prticas organizacionais uma gesto responsvel.
Refletindo, desta maneira, sobre um futuro que j bate nossa porta.
A disciplina tambm discute que o ato de empreender depende da
capacidade do indivduo em reconhecer oportunidades e, partir disso, se
empenhar em concretiz-las por meio de metodologias que permitem
organizar as ideias, tais como o modelo de negcios Canvas e o plano
de negcio.
Em seguida, so abordados aspectos relacionados economia criativa
e inovao, passando por conceitos como desing thinking e gesto da
inovao. Assim, procura-se apontar os setores da economia criativa e
suas diferenas em relao a economia tradicional.
A economia criativa prima pela inovao. A inovao matria prima
do empreendedor, entretanto, para concretiz-la, preciso angariar
recursos financeiros e uma certa assessoria. Ento, a disciplina tambm
aborda aspectos relacionados aquisio de recursos financeiros, bem
como tipos de assessoria as quais o empreendedor pode buscar auxlio
durante a rdua tarefa de sobreviver no mercado.

Por

fim,

disciplina

discute

os

arranjos

empresariais

empreendedorismo do futuro, apontando perspectivas e desafios

empreendedores. Espera-se que o leitor aproveite esse material,
compreendendo os preceitos do empreendedorismo e sua aplicao, de
forma que possa, a partir da, desenvolver habilidades empreendedoras.
Bons estudos!

UNIDADE 1 
003
Introduo ao empreendedorismo 
004
Inspirao empreendedora 
005
Empreendedorismo: conceitos bsicos 
010
A importncia do empreendedorismo para o desenvolvimento econmico015
Perfil empreendedor
020
Reviso 
028

UNIDADE 2 
Os desafios da inovao 
Princpios da inovao 
O que inovao? 
As diferenas entre imitao, inovao e inveno
Caractersticas e tipos de inovao
As vantagens competitivas da inovao
Reviso

030
031
033
035
039
042
047
051

UNIDADE 3 
Mapeando oportunidades
Oportunidades pessoais descobrindo a si mesmo 
Ideia x oportunidade 
Critrios para anlise de oportunidades
Reviso 

053
054
055
059
064
071

UNIDADE 4 
Metodologias empreendedoras 
Design thinking 
Modelo de negcio canvas 
Estrutura do plano de negcio 
Anlise de mercado
Reviso 

073
074
078
082
092
096
105

UNIDADE 5 
Economia criativa e mltiplas faces do empreendedorismo
Economia criativa
Economia criativa e economia tradicional
Empreendedorismo social
Empreendedorismo sustentvel
Reviso 

107
108
110
113
115
123
129

UNIDADE 6 
Formas de assessoria e financiamento para novos empreendimentos
Fontes de assessoria para o empreendimento
Como financiar seus empreendimentos
Programas do governo brasileiro
Reviso 

131
132
134
142
160
163

UNIDADE 7 
Arranjos empresariais e startups
Clusters de inovao e arranjos produtivos locais
Empresas de base tecnolgica
Startup: desenvolvimento e caractersticas
Reviso 

164
165
167
174
176
189

UNIDADE 8 
Construindo o futuro
Caractersticas do empreendedor do futuro
Reviso 

191
192
195
211

REFERNCIAS 

213

Introduo ao
empreendedorismo
Introduo
Oque ser empreendedor? O que significa empreendedorismo?
Qual sua relao com o desenvolvimento econmico? Esta
unidade tem a finalidade de responder s essas questes. Para
isso, o conceito de empreendedorismo apresentado como
sendo algo muito mais relacionado ao comportamento do
que propriamente atrelado abertura de negcio. Alm disso,
procura-se demonstrar a importncia do empreendedorismo
para o desenvolvimento econmico. Neste sentido, apresentase o empreendedor como um agente de transformao que
carrega consigo um perfil especfico, com caractersticas como
criatividade, inovao, persistncia, dentre outras. Assim, essa
unidade apresenta o perfil do empreendedor e procura ressaltar as
diferenas entre ele e o administrador. Dessa forma, discute-se o
administrador como algum detentor de conhecimentos tcnicos,
mas que no apresenta diferenciais que possam defini-lo como um
empreendedor. Em meio s discusses propostas, so introduzidos
dois conceitos, um relacionado s motivaes empreendedoras:
empreendedorismo por necessidade (executado em funo de
uma necessidade pessoal) x empreendedorismo por oportunidade
(executado em funo de uma oportunidade vislumbrada) e outro
relacionado ao intraempreendedorismo (funcionrios com esprito
empreendedor). Esses dois conceitos so apresentados para
aguar a sua curiosidade, caro aluno, de forma que, a partir de
outras partes do material, voc possa saber mais a respeito desses
aspectos. Bons estudos!

Inspirao
empreendedora
Empreendedorismo:
conceitos bsicos
A importncia do
empreendedorismo
para o
desenvolvimento
econmico
Perfil
empreendedor
Reviso

EMPREENDEDORISMO

Inspirao
empreendedora
A revelao do comportamento empreendedor exige de ns
uma reflexo inicial: quem somos? De onde vem a inspirao
empreendedora? Em algum momento nos vemos como um modelo
de negcio? Ou ser que estamos no mundo como um barco
deriva?
Pesce (2013) e Clark [et al] (2013) tratam a questo empreendedora
de uma forma abrangente, para alm da abertura de um negcio.
Esses autores convidam-nos a conhecermo-nos e encontrarmos,
em nossas competncias e habilidades, uma forma de inovar. De
acordo com eles, podemos, a partir de autoconhecimento e do
planejamento, construir o nosso prprio modelo de negcios.
Para tanto, temos que estar preparados para nos reinventar e
desenvolver o comportamento empreendedor. Pesce (2013),
em seu livro Procuram-se super-heris, esclarece que pessoas
empreendedoras carregam grandes habilidades. Ela define essas
pessoas como:
[...]pessoas que tm superpoderes e mais
superpoderes, e muitas vezes nem sabem disso.
Pessoas que fazem os outros se sentirem queridos,
teis e importantes. Pessoas que do bons exemplos.
Pessoas que escutam e falam com entusiasmo.
Pessoas que sabem criar ambientes de trabalho que
permitem a outros fazerem o melhor trabalho de suas
vidas. Pessoas que pedem desculpas e perdoam.
Pessoas que fazem boas perguntas. Pessoas que no
julgam nem tm inveja ou preconceito. Pessoas que
veem as coisas pelo lado positivo. Pessoas que criam
situaes em que todo mundo ganha. Pessoas que
querem se conhecer melhor. (PESCE, 2013, p. 10).

Conforme apregoado por Pesce (2013), conhecer-se melhor

um bom caminho para um comportamento empreendedor.
Nessa unidade falaremos, entre outros, sobre o comportamento
empreendedor e a importncia do autoconhecimento.

005

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

A relao entre comportamento empreendedor e autoconhecimento

no assunto novo na psicologia. Skinner, pai do behaviorismo
radical, na dcada de 70, j apontava o significado do
autoconhecimento para o indivduo:
[...] o autoconhecimento tem um valor especial para
o prprio indivduo. Uma pessoa que se tornou
consciente de si mesma por meio de perguntas que
lhe foram feitas est em melhor posio de prever
e controlar seu prprio comportamento. (SKINNER,
1974, p. 31).

A novidade est, portanto, em usar o autoconhecimento como

forma de identificar aquilo que te faz feliz e, ao mesmo tempo, faz
de voc uma pessoa inovadora.
De acordo com Barbieri (1997), a inovao a capacidade de
colocar solues criativas para os problemas e as oportunidades,
como o objetivo de melhorar e enriquecer a vida das pessoas. No
basta ter novas ideias, preciso transform-las em um produto
tangvel, torn-la empreendimento, servio ou negcio.
O empreendedor tem um papel fundamental dentro desse prisma:
reformar ou revolucionar o padro de produo, explorando
uma inveno ou, de modo geral, um mtodo tecnolgico no
experimentado para produzir um novo bem, ou um bem antigo
de maneira nova. A atitude empreendedora leva o indivduo a
providenciar solues viveis para as necessidades das pessoas.
Esse processo de traduo de uma ideia ou inveno em um bem
ou servio que cria valor aos anseios, e atende as expectativas dos
consumidores que, certamente, pagaro por aquilo que necessitam.
Na unidade 2, veremos como o processo de inovao ocorre a partir
de um conjunto de ideias. Essas ideias passam por uma seleo
com o objetivo de chegar a um modelo que esteja em sintonia com
o investimento e com o tempo para o seu desenvolvimento, e que,
ao mesmo tempo seja inovadora.

006

unidade 1

A atitude
empreendedora
leva o indivduo
a providenciar
solues
viveis para as
necessidades das
pessoas.

EMPREENDEDORISMO

A atualidade nos apresenta vrios exemplos de pessoas que

resolveram inovar dando uma guinada em sua vida a partir da
identificao das suas competncias e habilidades, e se tornaram
grandes inspiraes empreendedoras.
Exemplo disso o de Durval Sampaio. Esse brasileiro tinha uma
empresa de sucata industrial que lhe dava o suficiente para viver
dignamente e com certo conforto. Mas isso no o fazia feliz. Ele
queria mesmo era fazer chapus. Isso mesmo, o grande projeto de
Durval era confeccionar chapus de todo tipo, de toda forma. Durval
relata que sempre gostou de chapu, mas tinha dificuldades de
encontrar chapu para a sua cabea, que grande para os padres
brasileiros. Foi ento que ele decidiu fabricar o seu prprio chapu
para uma festa que foi convidado e, segundo ele, esse foi um click
de vida:
Um dia bordei do jeito que dava uma touca para uma
festa no lembro bem... Mas, enfim, esse click foi de
vida. Descobri que eu podia fazer. Isso se tornou minha
vida, minha paixo, meu amor... Na poca vendia
equipamentos caros, mas o prazer estava comeando
a ser vender essas toucas por R$ 20,00 em um site de
vendas online e para amigos. Pronto! Descobri minha
vida. No foi difcil largar tudo. Sou passional demais
em tudo e jamais me arrependi um segundo disso.
Minha relao hoje com o trabalho de oportunismo.
No sou um artista, sou um oportunista do acaso...
Chapu minha desculpa para conhecer pessoas e
histrias especiais. (...)O dinheiro vem da consequncia
na verdade das coisas... (SAMPAIO, Durval. In: Site
e-holic).

Hoje, Durval vive disso, viaja e, nos lugares que vai, vende seus
chapus que so conhecidos nos quatro cantos do mundo. E afirma
que esse trabalho no um plano de carreira, mas um plano de vida.
(SAMPAIO, Durval. In: Site e-holic).
A histria de Durval mostra que ser um empreendedor de sucesso
exige postura positiva diante das dificuldades, criatividade na sua
superao e persistncia em relao aos objetivos, dentre outras
importantes caractersticas. Para dar suporte ao desenvolvimento
empreendedor existem instrumentos que podem e devem ser

007

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

utilizados.
De acordo com Degen (2009), h duas frases conhecidas para
ilustrar os motivos para que o empreendedor utilize essas
ferramentas. A primeira do filosofo e professor chins Confcio
(c. 551-479 a.C.): os cautelosos raramente erram. E a segunda
do fabulista grego Esopo (c. 620-560 a.C.): pense antes de agir.
As duas remetem ideia de no ser aventureiro sem mapa e sem
objetivo. Os instrumentos empreendedores so necessrios na
reduo dos riscos no empreendedorismo. Assim, na unidade 4
abordaremos esses instrumentos: o Design Thinking, o modelo de
negcio CANVAS e o Plano de Negcio. Os dois primeiros auxiliam o
empreendedor na criao e na validao de suas ideias. O Plano de
Negcio apoia na hora de captar recursos e, nos momentos iniciais,
quando a ideia est sendo implantada.
importante salientar que voc pode criar seu prprio plano,
mesmo que sua inteno no seja abrir um negcio. Voc pode, por
exemplo, desejar atuar na comunidade em que vive ou implementar
suas habilidades em prol da sociedade. Uma das formas de fazer
isso atravs do empreendedorismo social e sustentvel. Segundo
Melo e Froes (2002), o empreendedorismo social uma das formas
mais tangveis de inovao dentre os tipos de empreendedorismo.
O empreendedor social no produz bens e servios para vender,
mas para solucionar problemas sociais. No direcionado para
mercados, mas para segmentos populacionais em situaes de
risco social (excluso social, pobreza, misria, risco de vida).
Um exemplo de empreendedor social Dona Geralda, fundadora
da ASMARE Associao dos Catadores de Papel, Papelo e
Outros . A ASMARE conhecida por gerar emprego e renda para
dezenas de pessoas na grande Belo Horizonte, alm de contribuir
de forma definitiva para conscientizao da populao sobre o
reaproveitamento de materiais. Voc poder aprofundar seus
conhecimentos sobre a ASMARE no vdeo da estrutura didtica da
unidade 5, em que aprofundaremos a discusso a esse respeito.

008

unidade 1

O Plano de
Negcio apoia na
hora de captar
recursos e, nos
momentos iniciais,
quando a ideia est
sendo implantada.

EMPREENDEDORISMO

Uma das formas de fomentar o empreendedorismo social as

incubadoras voltadas para a rea social, como a Ashoka, por
exemplo, cuja misso :
Dar suporte a empreendedores sociais que esto
apoiando e colaborando com a nossa viso, com
uma equipe multidisciplinar e integrada (Team of
Teams), que entende a fluidez de uma sociedade em
rpida evoluo. A Ashoka acredita que todas as
pessoas podem aprender e aplicar as habilidades de
empatia, trabalho em equipe, liderana colaborativa e
postura ativa de transformao. Dessa forma, sero
cidados bem-sucedidos no mundo moderno, capazes
de promover mudanas em seu entorno. (ASHOKA
BRASIL. Misso)

J na rea de desenvolvimento de empresas, temos as incubadoras

de base tecnolgica que, segundo Dornelas (2008, p. 14), tem
como objetivo: a produo de empresas de sucesso, em constante
desenvolvimento, financeiramente viveis e competitivas, em seu
mercado, mesmo aps deixarem a incubadora, geralmente em um
prazo de 2 a 4 anos.
Alm das incubadoras, os parques tecnolgicos tambm so
bastante teis ao empreendedorismo. Exemplo disso o vale do
Slcio, que contribuiu para o surgimento de uma grande variedade
de startup de tecnologia (empresas jovens e extremamente
inovadoras em qualquer rea ou ramo de atividade, que procuram
desenvolver um modelo de negcio escalvel e repetvel), muitas em
mercado de alto potencial (Pesce, 2012). Alm de pensar a respeito
das formas de assessoria para um negcio, como as incubadoras,
o empreendedor tambm deve se preocupar com as fontes de
financiamento. Veremos mais a esse respeito nas unidades 6 e 7
desse livro.
Como vimos nesse texto, o caminho do empreendedor uma
jornada de construo do futuro. No incio, aquela inquietao para
criar algo novo, produtivo, que transforma a realidade, uma ideia.
O final, aparentemente, ver a ideia concretizada atravs de uma
empresa, de uma ao social, de uma mudana na organizao

009

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

de atuao do empreendedor. No entanto, no bem assim, pois,

parodiando um dito popular, uma vez empreendedor, sempre
empreendedor. Isto , quando comeamos a desenvolver ideias e
a realiz-las no paramos mais, queremos sempre fazer, construir e
realizar mais. O mundo sempre dinmico, vivemos no meio de uma
rede empreendedora e, por isso, necessrio um desenvolvimento
constante

de

novas

caractersticas

comportamentos

empreendedores. Nesse momento, em que voc est iniciando

esse curso, est acontecendo mudanas que afetaro o seu futuro
como empreendedor.
Ao final de nossa jornada, na Unidade 8, apresentaremos as
habilidades que o empreendedor deve desenvolver para enfrentar o
futuro desconhecido, inspirando voc a caminhar por essa jornada,
afinal:
A personalidade empreendedora transforma a
condio mais insignificante numa excepcional
oportunidade. O empreendedor o visionrio dentro
de ns. O sonhador. A energia por trs de todas as
atividades humanas. A imaginao que acende o fogo
do futuro. O catalizador das mudanas (GERBER, 1996,
p. 31).

Empreendedorismo:
conceitos bsicos
At quando voc vai ficar preso a sua vaquinha? Parece um tanto
quanto inusitada esta pergunta, mas logo voc entender que todos
ns temos uma vaquinha que precisamos abandonar para alar
novos voos.

Conta a histria que dois monges, um sbio e um aprendiz, foram visitar

um stio onde morava uma famlia muito pobre. Rapidamente notaram que
a nica fonte de renda da famlia era uma vaca magra que, de acordo com

010

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

o pai, era suficiente para lhes dar o sustento. Ao terminar a visita, os dois
monges iam se retirando do stio quando o monge sbio pediu ao aprendiz
que jogasse a vaca no precipcio. O aprendiz ficou muito incomodado com
o pedido, mas resolveu atend-lo.
Tempos depois, o monge aprendiz, inconformado com o que tinha feito, resolveu
voltar ao stio. Chegando l, o aprendiz viu um cenrio muito diferente do que
encontrara na vez anterior. Agora o stio estava cheio de plantao e de animais,
inclusive de vrias vaquinhas. O aprendiz, ento, perguntou ao proprietrio o que
havia acontecido. Ento, ele lhe respondeu: - algum tempo atrs, logo que vocs
nos visitaram a nossa velha vaquinha caiu no precipcio, achamos que seria o
fim do mundo. Entretanto, isso nos deu coragem para mudar, desenvolver em
ns habilidades e competncias para descobrir novas oportunidades que antes
no vamos por estarmos acomodados com a vaquinha.

Essa histria mostra que tambm temos que nos desvincular da

nossa vaquinha, de ideias ultrapassadas e abrirmos a mente para
novos comportamentos. esse o convite que o empreendedorismo
nos faz. Certamente, nos ltimos tempos, de alguma forma, voc
j ouviu sobre este termo, empreendedorismo, certo? Seja na
TV, no rdio e em programas do governo, essa palavra tem sido
bastante veiculada e, quase sempre, ligada inovao. Embora
tenha ganhado vigor somente a partir da dcada de 90, o termo
empreendedorismo existe h mais de 800 anos. Segundo Dolabela
(2006, p. 29) Empreendedorismo no um tema novo ou modismo:
existe desde sempre, desde a primeira ao humana inovadora,
com o objetivo de melhorar as relaes do homem com os outros e
com a natureza.

O Empreendedorismo uma palavra derivada do verbo francs entreprende

(empreender) que usada para designar o ato de fazer algo.

Quem que nunca fez algo novo? Quem que nunca criou,
reinventou ou inovou? Todo ser humano, em algum momento

011

unidade 1

Embora tenha
ganhado vigor
somente a partir
da dcada de
90, o termo
empreendedorismo
existe h mais de
800 anos.

EMPREENDEDORISMO

da vida, j utilizou dessas habilidades, afinal, a criatividade

aspecto inerente condio humana. Desde a criao da roda
at os mais modernos aparelhos eletrnicos da atualidade,
deparamo-nos com uma srie de invenes que transformaram
a vida humana.
Um dos mais marcantes empreendedores da histria foi Marco
Polo, que foi um homem de muitas facetas, atuando como
explorador, embaixador e mercador. Como explorador, Marco
Polo tentou estabelecer uma rota comercial para o oriente e,
como empreendedor, assinou um contrato com um homem
rico na promessa de vender suas mercadorias. Na estrutura
didtica da unidade 1, no texto As fantsticas (e verdadeiras)
aventuras de Marco Polo, de Jacques Brosse, voc poder
saber mais a respeito desse grande empreendedor.
FIGURA 1 - Marco Polo: o empreendedor

Fonte: MOSAICO DE MARCO POLO. [1271].

Dornelas (2008) explica que o termo Empreendedorismo, durante

a histria, foi utilizado de vrias maneiras para designar indivduos
que se diferenciaram dos demais devido as suas caractersticas,
tais como: criatividade, coragem e poder de transformao.

012

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

Na Idade Mdia, o termo era usado para identificar indivduos que

assumiam grandes riscos ao gerenciar projetos de produo cujos
recursos eram oriundos dos governos dos pases. J no sculo XVII,
Dornelas (2008) explica que eram considerados empreendedores
aqueles que firmavam contratos com o governo a fim de fornecer
algum produto ou servio.
FIGURA 2 - Thomas Edison: o valor das ideias1

Fonte: Site Startup Quote Thomas Edison.

No sculo XVIII, a palavra ganhou um outro vis, vindo a ser usada

para identificar pesquisadores como Thomas Edison e outros
estudiosos da eletricidade e da qumica. Ao final do sculo XIX e
incio do sculo XX, Dornelas (2008) afirma que os empreendedores
passaram a ser frequentemente confundidos com administradores.
Foi somente em 1945 que o termo Empreendedorismo ganhou
contornos prprios. Um dos mais importantes economistas,
Joseph Schumpeter, debruou-se sobre esse tema, tornandose um dos grandes responsveis pelos estudos a respeito do
Empreendedorismo.
Schumpeter (1982), ao desenvolver sua Teoria da Destruio
1

T
 raduo: O valor de uma ideia reside na utilizao da mesma.

013

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

Criativa, dissertou sobre o impacto da criao de novos produtos

que trazem como consequncia a destruio de empresas e
modelos de negcios que no inserem a inovao em suas
prticas organizacionais. Nesse contexto, o autor apresenta
o Empreendedorismo como o principal elemento para o
desenvolvimento da economia e aponta o empreendedor como um
agente de mudana, responsvel pela inovao. Esta, por sua vez,
como a grande responsvel pelo constante progresso econmico.
Assim, Schumpter define o empreendedor como:

[...] uma pessoa que deseja e capaz de converter uma nova ideia ou
inveno em uma inovao bem sucedida e sua principal tarefa a
destruio criativa, a qual se d atravs da mudana, ou seja, atravs da
introduo de novos produtos ou servios em substituio aos que eram
utilizados (SCHUMPETER, 1982, p. 26).

partir

da

concepo

trazida

por

Schumpter

(1982),

vrios estudiosos deram sua contribuio na definio de

Empreendedorismo. De acordo com Wildauer (2010, p. 25),
Empreendedorismo a capacidade que uma pessoa possui de
formular uma ideia sobre um determinado produto ou servio em
um mercado, seja essa ideia nova ou no.
J Birley e Muzika (2005) defendem que, independente dos
recursos que o empreendedor possui, a capacidade empreendedora
est ligada s oportunidades vislumbradas por ele. Dornelas
tambm traz sua contribuio nessa discusso, ao afirmar que: o
empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo,
de valor. [...] requer a devoo, o comprometimento de tempo e o
esforo necessrio para fazer a empresa crescer (2008, p. 23).
Por meio da contribuio trazida pelos autores, fica fcil
compreender que o empreendedorismo est ligado a um
comportamento inovador, que pode ou no se concretizar por meio

014

unidade 1

O autor apresenta o
Empreendedorismo
como o principal
elemento para o
desenvolvimento
da economia.

EMPREENDEDORISMO

da abertura de uma empresa. Em outras palavras, empreender no

se limita a criar uma empresa. O comportamento empreendedor vai
alm desse aspecto e anda de mos dadas com qualquer tipo de
inovao.

E voc? Ser que voc possui um comportamento empreendedor? Faa o

teste disponvel no tpico aplicao na prtica dessa unidade e tire suas
concluses.

Apesar

das

vrias

definies

existentes

para

termo

Empreendedorismo, os autores concordam com a premissa

desenvolvida por Schumpeter (1982), de que o Empreendedorismo,
por meio da inovao, propulsiona o desenvolvimento econmico.
Devido importncia que o empreendedorismo tem para o
desenvolvimento econmico, o tpico a seguir convida voc
para discutir esse aspecto, apresentando os benefcios do
Empreendedorismo, para as economias de pases que o adotam,
como um caminho para obter vantagem competitiva nesse
mercado globalizado.

A importncia do
Empreendedorismo
para o desenvolvimento
econmico
Parabns! Voc est empregado! Esta era a frase que milhares de
graduados costumavam ouvir assim que se formavam at a dcada
de 70. Grandes empresas nacionais e multinacionais, ou rgos
pblicos absorviam grande parte da mo de obra que se formava

015

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

naquela poca. Os salrios eram convidativos nas empresas

privadas e a estabilidade oferecida pelas reparties pblicas era
o sonho de muita gente. Frente a essa realidade, o ensino superior
era voltado para os aspectos especficos da profisso, no havia
o interesse em discutir sobre empreendedorismo. At mesmo
os cursos de administrao ou de gesto tinham como foco a
gerncia de uma empresa, deixando de lado aspectos relacionados
ao comportamento empreendedor.
Contudo, esse cenrio mudou. Na dcada de 90 pde-se observar o
aumento do nmero de desempregados (GRFICO 1). A mudana
foi movida pelo contexto econmico e pela acelerao de abertura
de instituies de ensino superior no Brasil. Melhor explicando, o
aumento do nmero de instituies de ensino superior provocou,
por consequncia, um nmero cada vez maior de profissionais
no mercado, intensificando a concorrncia entre eles. Com um
mercado profissional extremamente competitivo, foi preciso que o
indivduo revisse suas alternativas de renda. O caminho encontrado
para isso foi o Empreendedorismo.
GRFICO 1 - Porcentagem de desocupados na PEA (Populao Economicamente Ativa)

Fonte: ECONOMIA e SOCIEDADE, 2003, p. 115.

Ento, na dcada de 90, o Brasil voltou o seu olhar para o que estava
acontecendo no mundo e percebeu que essa necessidade de
adequao, frente s transformaes que estavam ocorrendo, no

016

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

era exclusividade sua. O Empreendedorismo estava se apresentando

para o mundo todo como a alternativa mais promissora diante
dos problemas econmicos. Os seus benefcios eram evidentes
em pases como os Estados Unidos, que viu na dcada de 90 a
reduo da inflao e das taxas de desemprego ocasionados
pelas polticas pblicas de incentivo ao desenvolvimento do
Empreendedorismo. Dornelas (2008) exemplifica algumas dessas
polticas pblicas, como: programas de incubao de empresas e
parques tecnolgicos; programas de incentivos governamentais
para a promoo da inovao; subsdios governamentais para a
criao de novas empresas, entre outros.
Alm dessas aes de estmulo ao Empreendedorismo, pde-se ver
todo um movimento mundial voltado para educao empreendedora.
Notou-se o desenvolvimento de currculos integrados s prticas
empreendedoras em todos os nveis, da educao fundamental at
o ensino superior. Dornelas (2008) aborda alguns deses programas
desenvolvidos no mundo, tais como:

Captem (Blgica): insero de prticas empreendedoras

no currculo da educao infantil, com a finalidade de
desenvolver nas crianas, desde cedo, as habilidades da
criao e da inovao.

Bouleand Bill Createna Enterprise (Luxemburgo): programa

voltado para as crianas. O programa baseia-se em
histrias em quadrinhos que estimula mais crianas a
agirem de forma empreendedora.

NetWork For Training Entrepreneursip: programa que teve

origem nos Estados Unidos e foi replicado em outras
regies do mundo. Consiste em ensinar Empreendedorismo
para jovens em situao de risco social.

Todo

esse

esforo

realizado

no

mundo,

em

prol

do

Empreendedorismo, deve-se, segundo Dornelas (2008), a um

consenso geral a respeito dos benefcios das aes empreendedoras

017

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

para o desenvolvimento econmico. Para Dornelas (2008, p.9),

o Empreendedorismo o combustvel para o crescimento
econmico, criando emprego e prosperidade. David (2004) refora
os argumentos de Dornelas (2008) ao explicar a razo pela qual o
Empreendedorismo ganhou espao nas escolas de gesto:
[...] qual a razo de tanto interesse no
Empreendedorismo? Simples: o empreendedor
identificado como um dos fatores de crescimento e
desenvolvimento econmico da sociedade, pois ele
quem gera riquezas, implementando inovaes de
todos os tipos nas organizaes contemporneas
(DAVID, 2004, p. 15).

Para estudar todo esse movimento e seus benefcios, em 1997 um

grupo de pesquisadores organizou o Global Entrepreneurship Monitor
(GEM), cujo objetivo mensurar a capacidade empreendedora de
um pas e sua relao com o crescimento econmico. O programa
GEM, de acordo com o IBQP Instituto Brasileiro de Qualidade
e Produtividade - o maior estudo anual sobre a dinmica
empreendedora e conta com a participao de mais de 60 pases.
No Brasil, o rgo responsvel pela pesquisa o IBPQ e o seu
parceiro SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas), que fornece apoio tcnico e financeiro para a pesquisa.
Os resultados do GEM 2012 so animadores para o pas. A
pesquisa apontou que o nmero de empreendedores no Brasil,
passou de 20,9% em 2002, para 30,2% em 2012, o que indica que
cerca de 36 milhes de brasileiros esto envolvidos com atividades
empreendedoras. E, mais do que isso, o resultado do PIB do Brasil,
nesse mesmo perodo, cresceu, indicando uma relao entre
a atividade empreendedora e o desenvolvimento da economia
brasileira. De acordo com o SEBRAE:
[...] a evoluo da taxa de Empreendedorismo
compatvel com o desenvolvimento da economia,
cujo Produto Interno Bruto, PIB, cresceu em mdia 4%
no perodo. Existe ainda uma tendncia de expanso
dessa taxa devido ao ambiente de negcios (Lei Geral,
Super Simples e Empreendedor Individual); ao aumento
da escolaridade e da renda da populao. (SEBRAE,
2013).

018

unidade 1

O programa
GEM o maior
estudo anual
sobre a dinmica
empreendedora
e conta com a
participao de
mais de 60 pases.

EMPREENDEDORISMO

Acredita-se que essa evoluo deve-se, dentre outros fatores,

aos programas desenvolvidos pelo Brasil para o incentivo ao
Empreendedorismo. So exemplos disso os programas Softex
(Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro)
e Genesis (Gerao de Novas Empresas de Software, Informao
e Servio); Programa Empretec (Metodologia da Organizao das
Naes Unidas ONU), desenvolvido pelo SEBRAE. O Empretec
um programa voltado para o desenvolvimento de caractersticas
de comportamento empreendedor e para a identificao de
novas oportunidades de negcios; cursos e programas sobre
Empreendedorismo oferecidos por universidades brasileiras em
todo o pas, dentre outros.
Apesar de todas as previses otimistas e das evidncias de
que o Empreendedorismo uma fora motriz para a economia,
vale ressaltar que a criao de uma empresa, por si s, no gera
desenvolvimento econmico. Em outras palavras, no basta
simplesmente criar uma empresa. Esse empreendimento tem que
estar baseado em uma oportunidade real e deve ser bem planejado
para que sobreviva aos primeiros anos e, dessa forma, gere os
benefcios sociais e econmicos esperados.
Assim,

necessrio

evitar

as

prticas

empreendedoras

desorganizadas e intempestivas, realizadas por uma necessidade

de sobrevivncia do empreendedor, e otimizar o Empreendedorismo
por oportunidade, que o que, de fato, um pas precisa para crescer
saudvel.
O empreendedorismo por oportunidade um tipo de motivao
empreendedora que se defronta com o empreendedorismo por
necessidade. Voc pode saber mais a respeito dessas duas
motivaes empreendedoras no texto temtico da estrutura
didtica dessa unidade.

019

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

Perfil
empreendedor
O que caracteriza um empreendedor? Para responder a essa
questo, necessrio compreendermos que um empreendedor
possui os atributos de um administrador. Ento, poderamos dizer
que os termos empreendedor e administrador so sinnimos?
No, certamente que no. O indivduo pode ser um administrador,
mas no carregar consigo as caractersticas de um empreendedor.
Dornelas (2008) explica essa diferena ao afirmar que o
empreendedor de sucesso possui caractersticas extras, alm
dos atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que,
somados a caractersticas sociolgicas e ambientais, permitem o
nascimento de uma nova empresa, (DORNLEAS, 2008, p. 17). Um
dos fatores que mais marca a diferena entre o empreendedor e o
administrador que os empreendedores so visionrios e planejam
com base na viso de futuro. Alm disso, os empreendedores
conhecem muito bem o negcio onde atuam, ou, pelo menos,
cercam-se de pessoas experientes que possam lhes transferir
conhecimento. O empreendedor tambm busca por solues
novas, ousado, corre riscos calculados, criativo e inovador.
Filion (1999) resume as caractersticas principais do empreendedor
ao dizer que este uma pessoa criativa, marcada pela capacidade
de estabelecer e atingir objetivos. Alm de manter um alto nvel
de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar
oportunidades de negcios. Um empreendedor que continua a
aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios e
a tomar decises, moderadamente arriscadas, que objetivam a
inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor.
Resumindo nos aspectos essenciais: um empreendedor uma
pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises (FILION, 1999,
p.19).

020

unidade 1

Um empreendedor
uma pessoa
que imagina,
desenvolve e
realiza vises.

EMPREENDEDORISMO

Dolabela (1999) tambm traz sua contribuio nessa discusso,

ao apontar as caractersticas que, segundo ele, so prprias do
empreendedor (QUADRO 1):
QUADRO 1 Perfil empreendedor
Tem um modelo, uma pessoa que o influencia;
Tem iniciativa, autonomia, otimismo, necessidade de realizao;
Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos;
Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os prprios erros;
capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforos para alcanar resultados;
Sabe fixar metas e alcan-las, luta contra padres impostos; diferencia-se;
Tem a capacidade de descobrir nichos;
Tem forte intuio;
Tem sempre alto comprometimento;
Cria situaes para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais informaes para seu
aprimoramento;
Sebe buscar, utilizar e controlar recursos;
um sonhador realista;
Cria um sistema prprio de relaes com empregados;
orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo;
Aceita o dinheiro com uma das medidas de seu desempenho;
Tece rede de relaes (contatos, amizades) internas e/ou externas modernas;
Conhece muito bem o ramo em que atua;
Cultiva a imaginao e aprende a definir vises;
Traduz seus pensamentos em aes;
Cria mtodo prprio de aprendizagem, aprende indefinidamente;
Mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidade de
negcios
Fonte: DOLABELA, 1999, p. 142.

J Dornelas (2008) chama a ateno para alguns erros que so

comumente cometidos quando o assunto so as caractersticas
dos empreendedores. De acordo com esse autor, h mitos que
devem ser vencidos, tais como: considerar que os empreendedores
so natos, que assumem riscos altssimos e que possuem
dificuldade com o trabalho em equipe. O autor afirma ainda que a
realidade mostra justamente o contrrio. Se considerarmos que
empreendedores so natos, de que adiantariam tantos programas
de educao empreendedora? certo que no se pode negar

021

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

que algumas pessoas nascem com um conjunto de habilidades

que favorecem um comportamento empreendedor, mas isso
no significa que o Empreendedorismo no possa ser aprendido
por meio do desenvolvimento de algumas caractersticas. Quem
acredita nesse mito fica imobilizado, fadado ao insucesso. Os
empreendedores natos existem e vo continuar nascendo, mas isso
no invalida, de forma alguma, o processo de ensino das habilidades
empreendedoras. Dornelas concorda com essa afirmao ao dizer
que:
A essncia do Empreendedorismo hoje em dia a
busca de oportunidades inovadoras. Para isso, as
pessoas no precisam ter um dom especial, como se
pensava no passado. Pelo contrrio, qualquer pessoa
pode aprender o que ser um empreendedor de
sucesso (DORNELAS, 2005, p. 20).

Acreditar que os empreendedores correm riscos altssimos,

como loucos, tambm um mito grave. Os empreendedores
correm riscos, porm, estes so cuidadosamente calculados e
planejados. Os empreendedores evitam riscos desnecessrios.
Outro aspecto importante a considerar que os empreendedores
so excelentes lderes, possuem um timo relacionamento com
sua equipe. Delegam atividades, valorizam quem est ao seu lado,
integram pessoas e conhecimentos. Atuam como facilitadores,
conciliando diversas partes: fornecedores, funcionrios, clientes, etc
(DOLABELA, 1999). No objeto de aprendizagem Notcia, cujo ttulo
8 mitos e verdades sobre o empreendedorismo no Brasil, da
estrutura didtica da unidade 1, voltaremos a falar sobre os mitos
que cercam os empreendedores e o prprio empreendedorismo de
forma pormenorizada.
Enfim, pode-se afirmar que o que torna o indivduo empreendedor
o fato de ele ser visionrio, de saber tomar decises, de fazer a
diferena. O empreendedor algum que explora ao mximo as
oportunidades. De acordo com Dornelas (2008) os empreendedores
so determinados e dinmicos, dedicados, so otimistas e
apaixonados pelo que fazem. So indivduos que constroem o

022

unidade 1

Os empreendedores
evitam riscos
desnecessrios.

EMPREENDEDORISMO

prprio destino, so independentes, organizados, bem relacionados,

possuem conhecimento, planejam, criam valor para a sociedade e
normalmente ficam ricos.
Dolabella (1999, p. 12) completa Dornelas (2008), ao afirmar que o
comportamento empreendedor inclui aprender a pensar e agir por
conta prpria, com criatividade, liderana e viso de futuro, para
inovar e ocupar o seu espao no mercado, transformando esse
ato tambm em prazer e emoo. Filion (1999) tambm contribui
para essa discusso ao mencionar que o indivduo precisa de viso,
energia, liderana e relaes para se tornar um empreendedor.
importante ressaltar que, embora a maioria das definies
considere o empreendedor como algum que cria um novo negcio
ou produto, ele pode ser tambm algum que inova em negcios
j existentes ou em produtos e/ou servios que j existem.
Indivduos com esse tipo de comportamento conhecido como
intraempreendedor.
O intraempreendedor uma pessoa que empreende em empresas
j existentes, por meio de um comportamento inovador. Em
outras palavras, um funcionrio diferenciado. A globalizao e a
crescente competitividade das empresas fizeram o mundo voltar
os olhos para esse tipo de indivduo que agrega muito valor s
empresas e as faz mais competitivas no mercado. Esse indivduo
um tipo de empreendedor que no tem como objetivo a criao
de empresas. H indivduos que possuem todas as caractersticas
empreendedoras, mas que preferem desenvolv-las nas empresas
onde trabalham. De acordo com Filion:
Intraempreendedores so pessoas que desempenham
um papel empreendedor dentro das organizaes. So
semelhantes aos empreendedores, salvo que o risco
que enfrentam muito mais baixo, porque esto usando
o dinheiro e os recursos da empresa, ao invs dos seus.
Se forem bem sucedidos, sero beneficiados pelo seu
sucesso. Trabalham em sistemas organizacionais
nos quais tm menos poder que os empreendedores
porque,
como
eles
no
so
proprietrios,

023

unidade 1

o empreendedor
pode ser tambm
algum que inova
em negcios.

EMPREENDEDORISMO

tem
que
seguir
sobre
as
quais
(FILION, 2004, p. 74).

regras
no

e
tem

diretrizes
controle

No difcil compreender que o estudo do intraempreendedorismo

tem ganhado espao nas discusses sobre gesto. Afinal, ter um
empreendedor dentro das organizaes confere a elas vantagens
competitivas. As organizaes esto inseridas em um ambiente
efervescente de tecnologias, contingncias e competidores. Se no
criarem um ambiente propcio para o aparecimento de inovaes,
elas perdero espao no mercado. Voltaremos a discutir sobre
esse assunto no vdeo Intraempreendedorismo: empreendendo em
empresas existentes da estrutura didtica, unidade 1. E tambm na
unidade 2, quando o intraempreendedor apresentado como uma
das faces da inovao.

TESTE: VOC POSSUI PERFIL EMPREENDEDOR?

Ser que voc tem o perfil empreendedor? Faa o teste elaborado pela
ACEB e descubra se voc possui caractersticas empreendedoras
1 Ao realizar trabalhos em grupo, voc:
a. Sempre d ideias e gosta de participar do processo de elaborao
do trabalho;
b. Nunca participa efetivamente e gosta que os outros faam tudo
por voc;
c. D boas ideias e colabora, mas s quando pedem sua ajuda.
2A
 o terminar os estudos, qual foi a sua reao?
a. Ficou extremamente inseguro, porque no tinha noo do que
faria dali pra frente e por isso demorou a decidir que carreira
seguir;
b. Apesar do medo, decidiu ir luta e traar metas profissionais;

024

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

c. Sentiu-se contente e confiante em enfrentar os desafios que a

vida iria lhe proporcionar.
3 No incio de sua carreira profissional, voc:
a. Tentava adquirir conhecimentos e experincia com os demais
funcionrios, mas nunca acreditou que isto o levaria a crescer
profissionalmente;
b. Sempre observava os profissionais sua volta, principalmente
os mais experientes, a fim de acumular conhecimentos que o
fizessem crescer;
c. No dava a mnima para o que os outros estavam fazendo, o
importante era cumprir as suas tarefas.
4E
 m sua vida profissional, quando surgem outras oportunidades de
emprego voc:
a. Nunca as aceita, por mais positivas que elas sejam. A ideia de
encarar um novo desafio o deixa muito inseguro;
b. Fica extremamente contente por ter surgido a oportunidade
de ascender profissionalmente em um ambiente novo e na
companhia de outros profissionais;
c. Analisa durante dias se esta ser a melhor escolha e, se chegar
concluso de que no tem nada a perder, aceita o desafio.
5E
 m qual dos perfis abaixo voc melhor se encaixa?
a. O lder;
b. O observador;
c. O flexvel.
6C
 om que frequncia voc se informa sobre economia e o mundo dos
negcios?
a. Pelo menos trs vezes por semana;
b. Todos os dias, de preferncia de manh e noite;

025

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

c. Nunca. Fica sabendo das novidades somente quando algum o

informa.
7C
 omo voc toma decises importantes na sua vida profissional ou
pessoal?
a. Consulta a opinio de amigos e parentes, mas a deciso final
sempre sua;
b. Sempre coloca a opinio das pessoas prximas a voc em
primeiro lugar, afinal, elas gostam de voc e s querem o seu
bem;
c. No escuta a opinio de terceiros. Voc a pessoa mais indicada
para tomar suas prprias decises e traar o seu caminho.
8S
 e algo der errado em algum projeto profissional, voc:
a. No se deixa abalar, afinal, para que as coisas sejam resolvidas
necessrio manter a calma;
b. Acredita que tudo ir se resolver da melhor maneira, mas que
preciso trabalhar para que a melhora acontea;
c. Acha que o mundo est desabando e que, por mais que voc se
esforce, nada poder ajud-lo a resolver o problema.
9 Voc se considera criativo?
a. Sim. Sempre procuro transformar ideias simples em negcios
efetivos;
b. No. Por mais que eu me esforce para ter ideias, nada me vem
cabea;
c. s vezes. Em dias de muita inspirao consigo ter ideias.
10 C
 omo voc projeta sua vida para daqui 5 anos?
a. Procuro no pensar no futuro, pois meu sucesso depende muito
da oportunidade dada por outras pessoas;
b. Tenho vrios planos, entre eles o de montar meu prprio negcio.

026

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

Porm, no tenho muita certeza de que dar certo, pois muitas

empresas fecham logo no incio de sua existncia;
c. Imagino-me um empreendedor de sucesso, com meu prprio
negcio concretizado e bastante competitivo no mercado. Tenho
este anseio e s depende de mim alcan-lo.
Agora, veja os pontos correspondentes s suas respostas, conforme a
tabela abaixo, e some para ver o resultado.
Questes A B C
1 2 0 1
2 0 1 2
3 1 2 0
4 0 2 1
5 2 1 0
6 1 2 0
7 1 0 2
8 1 2 0
9 2 0 1
10 0 1 2
De 0 a 6 pontos: voc no possui o perfil empreendedor. Se o seu grande
objetivo profissional constituir seu prprio negcio, necessrio que
voc mude diversas caractersticas se quiser obter sucesso. Comece
se informando mais sobre o ramo em que quer atuar, procure ser mais
otimista, ativo e mais seguro no momento de tomar decises. Porm, no
interessante forar a barra. Se voc no nasceu para ser empresrio,
com certeza encontrar sua aptido e obter sucesso no que se propor a
fazer.
De 7 a 14 pontos: se sua inteno investir em um empreendimento,
ainda faltam alguns passos importantes para que voc consiga xito.

027

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

Voc pode ser criativo, mas tem dificuldades em administrar uma equipe.
Ou gosta de enfrentar desafios, mas sente-se inseguro no momento de
tomar decises importantes... Administrar uma empresa uma tarefa
difcil e requer bastante preparao. Portanto, voc precisa se aperfeioar,
e somente aps se sentir seguro deve aceitar este desafio.
De 15 a 21 pontos: voc nasceu para o empreendedorismo, pois possui
as principais caractersticas que um empresrio necessita ter: otimista,
criativo, independente e tem esprito de liderana. Voc sente-se vontade
para tomar decises difceis, adora encarar desafios e sabe aproveitar as
oportunidades. Portanto, se voc sempre objetivou ter seu prprio negcio,
agora mais que nunca voc sabe que tem grandes chances de mont-lo,
administr-lo com excelncia e caminhar rumo ao sucesso!
Para ajud-lo a desenvolver o seu perfil empreendedor, recorra s
associaes comerciais e empresariais, que oferecem cursos e palestras,
alm de consultoria jurdica e contbil, tudo para auxili-lo a desenvolver
seu talento e tomar as decises corretas.
Fonte: FAA o teste: Voc possui perfil empreendedor? Disponvel em: <http://
www.administradores.com.br/noticias/negocios/faca-o-teste-voce-possui-perfilempreendedor/16260/>. Acesso em: 08 abr. 2015.

Reviso
Nessa unidade, discutimos o conceito de Empreendedorismo e
como sua definio foi mudando no decorrer da histria, sem
perder a sua essncia: a inovao. Tambm vimos a importncia
do Empreendedorismo para o desenvolvimento econmico,
ressaltando que o ato de empreender de forma estruturada, o
chamado empreendedorismo por oportunidade, pode contribuir
para o crescimento de um pas.
Tambm foi traado o perfil do empreendedor e as diferenas entre
ele e um simples administrador. Basicamente, um administrador
conhece as tcnicas de gerir um negcio, mas faltam-lhe
caractersticas que so prprias do empreendedor, tais como:

028

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

criatividade, ousadia, capacidade de correr riscos calculados,

entre outras. Por fim, salientamos a existncia de um tipo de
empreendedor: o intraempreendedor, indivduo que empreende
em organizaes j consolidadas, mencionando que essa
discusso ser retomada em outras partes do nosso material.
Espera-se, portanto, que essa unidade possa ter inspirado voc,
aluno, a conhecer mais a respeito dos aspectos que norteiam o
empreendedorismo.

Voc pode refletir a respeito dos conceitos aprendidos nessa unidade

assistindo ao filme Tucker - Um Homem e Seu Sonho. Esse filme
conta a histria verdica de Preston Tucker, um homem que conta
com caractersticas empreendedoras e que fez inovaes na indstria
automobilstica dos anos 40.
H tambm artigos interessantes que falam a respeito do comportamento
empreendedor e da sua importncia pra a economia, tais como:
SCHMIDT, Serje; BOHNENBERGER, Maria Cristina. Perfil empreendedor e
desempenho organizacional. ANPAD. RAC, Curitiba, v. 13, n. 3, art. 6, p. 450467, jul./ago. 2009.
FONTENELE, Raimundo Eduardo Silveira; et al. Empreendedorismo,
Crescimento Econmico e Competividade dos BRICS: Uma Anlise Emprica
a partir dos Dados do GEM e GCI. ENANPAD. Rio de Janeiro. 4 a 7 de
setembro de 2011. Disponvel em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/
ESO2080.pdf> Acesso em 08 abr. 2015.
PEDROSO, Jos Pedro Penteado; MASSUKADO, Marcia S. A relao
entre o jeitinho brasileiro e o perfil empreendedor: interfaces no contexto da
atividade empreendedora no Brasil. V EGEPE. Encontro de estudos sobre
empreendedorismo e gesto de pequenas empresas. Disponvel em: http://
www.anegepe.org.br/edicoesanteriores/saopaulo/87_trabalho.pdf Acesso
em 08 abr. 2015.

029

unidade 1

Os Desafios da
Inovao
Introduo
O que inovao? Quais so as suas faces? O que significa de
fato inovar e criar novos produtos e servios? Quais so os tipos
de inovao? O que significa inovao aberta? Esta unidade tem a
finalidade de responder aos questionamentos acima. Alm disso,
caro aluno, esteja certo de que, aps uma leitura dessa unidade,
voc se tornar capaz de compreender o que inovao e conhecer
as suas diversas faces, saber conceituar o que inovao disruptiva,
inovao incremental e inovao aberta. Ressalta-se, entretanto,
que o importante que voc tome conscincia de que a inovao
um divisor de guas entre um lder e um seguidor.
A inovao chave para ajudar voc a compreender que a sua
empresa pode expandir muito mais em um mundo em constante
mudana. Qualquer empresa, organizao ou pessoa, a ttulo
particular, pode ser inovadora. Ela no est ligada s diretamente
s grandes organizaes ou s grandes empresas industriais do
planeta ou do Brasil, que oferecem grandes tecnologias para o
mundo, mas tambm a qualquer pequeno negcio. Quaisquer
empresas ou pessoas podem e devem ser inovadoras. A inovao
no exclusividade das grandes organizaes.

Princpios da
inovao
O que
inovao?
As diferenas
entre imitao,
inovao e
inveno
Caractersticas
e tipos de
inovao

O objetivo principal da unidade conduzi-lo a conhecer os quatro

As vantagens
competitivas da
inovao

tipos de inovao: produto, processo, posio e paradigma,

Reviso

destacando, principalmente, a inovao de produto e processo. A

inovao de processo consiste na implementao de mtodos
de produo inovadores, novos ou com melhorias. Portanto, a
inovao um processo contnuo, no qual uma nova ideia criada

e transformada em um conceito para implantar um produto ou

servio novo, com o objetivo de melhorar a vida das pessoas.
Em destaque est o esforo para conhecer os quatro tipos de
inovao estratgica: a incremental, disruptiva, radical e aberta.
Pense um pouco que a inovao uma exigncia dos tempos
modernos e que somos terreno frtil de inovao continuada,
chamados para produzir produtos e servios renovadores a todo
instante.
Bons estudos!

EMPREENDEDORISMO

Princpios da
inovao
Agora que voc j conhece os princpios do empreendedorismo
e suas vertentes, vamos debater um tema imprescindvel para os
tempos modernos e que demanda que as pessoas, as organizaes
e o mundo de forma geral se movimentem: a inovao. Hoje todo
mundo fala nisso. uma questo fundamental para as organizaes
modernas e influencia sobremaneira no progresso de sua carreira,
conforme foi explanado na Unidade 1 desse livro. As novas ideias
e a criatividade podem gerar oportunidades e dezenas de novos
empregos. O tema inovao est em todas as rodas de discusses
dos executivos, na sala de reunio das grandes empresas, na roda
de amigos e alunos de uma faculdade.
Caro aluno, esteja certo de que, aps uma leitura minuciosa
deste contedo, voc se tornar capaz de compreender melhor
o significado do termo inovao. Existem vrias vertentes para
explicar qual o seu significado, mas, dentro dos objetivos traados
nessa unidade, vamos procurar uma linguagem que torne mais
compreensvel e que seja de grande importncia, e de grande valia
em seu avano acadmico e profissional.
A inovao a chave para ajudar a sua empresa a crescer e a
expandir em um mundo de acelerada mudana. Est intimamente
relacionada ao desempenho financeiro, j que uma inovao
bem sucedida pode reduzir os custos de produo de artefatos
ou servios, criar nichos de mercado, introduzir novos artigos ou
servios que, por sua vez, claro, faro com que sua empresa tornese cada vez mais rentvel e atraente.
Porm, importante ressaltar que qualquer organizao ou
pessoa, a ttulo individual, pode ser inovadora. Inovar no
significa o condicionamento aos grandes negcios com emprego
de recursos exorbitantes, com a contratao de um gestor de

033

unidade 2

A inovao
a chave para
ajudar a sua
empresa a
crescer e a
expandir em
um mundo
de acelerada
mudana.

EMPREENDEDORISMO

inovao ou outro profissional altamente treinado e qualificado,

com ps-graduao na rea. As microempresas, por exemplo,
com pequenas ideias empreendedoras, constituem terreno frtil
para inovar.
Muitas necessidades do consumidor nasceram de pessoas
criativas, com esprito inovador, que tiveram a ousadia de montar
seu prprio negcio, ainda que pequeno, utilizando estratgias
que pudessem atrair os diversos desejos dos clientes, exigentes e
minuciosos.
Convido-o a assistir o vdeo Pipoca do Valdir, que um exemplo
de pequeno negcio inovador. Acesse: <https://www.youtube.com/
watch?v=ma8BHdAyieM>
FIGURA 3 Pipoca do Valdir

Fonte: Site Pipoca do Valdir.

Creio que possvel perceber que a inovao uma mudana

que cria uma moderna dimenso de performance. a capacidade
proftica de antecipar ao seu tempo. Concorda?
Para o pipoqueiro Valdir, viver a atitude de ser um empreendedor
de sucesso investigar, descobrir, apontar caminhos e, sobretudo,
confrontar as vrias faces da inovao utilizando recursos
metodolgicos para aproximar e descobrir a riqueza de uma viso
diferenciada. viver a ao transformadora. surpreender e sentir
uma mudana na mente diante das possibilidades de oferecer uma
diferente realidade, mais criativa e cheia de novidades.

034

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

Lembre-se, portanto, de que a inovao de importncia vital para

as pequenas empresas. o sangue, poder-se- assim dizer, de
qualquer pequena empresa prspera, ajudando-a a florescer e a ter
sucesso.

O que
inovao?
No raro, ouve-se uma pergunta muito comum: Por que a inovao
exige tanta ateno em nossos dias? A resposta simples e
imediata: porque o ritmo de mudana muito rpido. Vejam os
celulares, os computadores, as cmeras fotogrficas e tantos
outros equipamentos oferecidos pela moderna tecnologia. As
alteraes ocorrem em uma velocidade incrvel. Porm, necessrio
observar que as mudanas atendem s exigncias de um mundo
contemporneo. Isso a dinmica da prpria histria. Estamos
passando da era industrial para a era do conhecimento. Alguns
estudiosos tm insistido em afirmar que quanto mais conhecimento
agregado, maior ser a nossa oportunidade de empregabilidade.
Numa atmosfera global de inovao contnua, a vantagem
estratgica pode apenas advir daqueles que so lderes e no
apenas de meros seguidores da mudana. A nica forma de se
tornar um verdadeiro lder da mudana pode ser alcanada atravs
da inovao.
Todas as empresas precisam ser inovadoras. A realidade, contudo,
que a maior parte delas, particularmente as pequenas e mdias,
encontram dificuldades em compreender o conceito de inovao.
No sabem bem como usar os seus conceitos, imaginando que ela
s se aplica s indstrias de alta tecnologia.
importante ressaltar que existem muitas teorias acerca
da inovao. Qual a sua definio, quais as suas principais

035

unidade 2

Todas as
empresas
precisam ser
inovadoras.

EMPREENDEDORISMO

caractersticas e seus diversos tipos, como implement-la? A

sociedade, at hoje, no alcanou consenso (e possivelmente
nunca alcanar) sobre uma teoria nica de inovao. A partir de
ento, ser possvel conhecer alguns conceitos acerca do assunto.
Vamos adiante
No dia a dia, a inovao compreendida como criar algo que culmine
no resultado desejado (Sakar, 2007). A partir dessa afirmativa, h
uma pluralidade de compreenso sobre esse procedimento. Para
melhor compreenso, veja:

a palavra inovar deriva do latim in+novare, que

significa fazer novo, renovar ou alterar. De forma
simples, inovao significa ter uma nova ideia ou,
por vezes, aplicar as ideias de outras pessoas em
novidades ou de forma nova. (SAKAR, 2007, p. 115)

Dito isso, podemos esclarecer melhor que inovao significa o

envolvimento da criatividade, de adaptao, de ideias novas com
possibilidade de implementao e que gerem impacto.
Na viso de Bessant e Tidd, no primeiro captulo do livro Inovao
e Empreendedorismo h o registro da fala de profissionais da GE,
Microsoft e Apple sobre inovao. Veja:
Estamos avaliando as lideranas da GE em relao a
sua capacidade de Criao. Lderes criativos so os
que tm coragem de financiar novas ideias Liderar
equipes para encontrar as melhores ideias e pessoas
para assumir Ricos com maior preparo e mtodo (J.
Immelt, presidente e Diretor-executivo da General
Eletric). (...) Sempre dizemos a ns mesmos: temos
que inovar. Precisamos ser os Primeiros a nos superar
(Bill Gates, Microsoft). (...) A inovao o divisor de
guas entre um lder e um seguidor (Steve Jobs,
Apple). (BESSANT e TIDD, 2009, p. 20)

Para o Manual Oslo (OCDE, 2005, p. 14), inovao uma

implementao de um produto (bem ou servio) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo

036

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de

trabalho ou nas relaes externas.
Se voc observar e ler com ateno essa definio, perceber que
ela bem vasta e abrange o bem ou servio que a empresa faz, sua
forma de fazer (processo), sua forma de planejar e organizar o seu
mercado, e at mesmo sua forma de cuidar da gesto.
Outro ponto importante a observar na definio do Manual Oslo
que a inovao uma implementao de algo novo ou melhorado.
Isto , no importa se bem, servio, processo ou mtodo. Se ele no
for novo e significativamente melhorado, e no for implementado,
no inovao. Significativamente melhorado quer dizer que a
mudana deixou o produto melhor. Como exemplos, podemos citar
bicicletas feitas de alumnio e celulares cada vez menores.
Outra questo importante a destacar na referida definio que
estamos falando de implementao, no s a definio terica
no papel, mas a sua realizao de fato. A ideia que voc teve foi
implementada e est funcionado, ou seja, dando certo. Portanto,
inovao uma ideia que deu certo. O aparelho de DVD foi uma ideia
que deu certo e gerou resultado, pois encontramos esses aparelhos
nas residncias nos dias de hoje.
Na viso de Simantob e Lipp (2003), existem vrios conceitos
de inovao, segundo vrias personalidades. Sublinhamos dois
tericos muito conhecidos que podem ser muito teis em nossa
tarefa. O primeiro, Peter Drucker, da Universidade de Claremont,
em seu livro, Inovao e Esprito Empreendedor, est escrito
que inovao : o ato que contempla os recursos com a nova
capacidade de criar riquezas, sendo que no existe algo chamado
de recurso at que o homem encontre uso para alguma coisa na
natureza, e assim o dote de valor econmico (DRUCKER, 1987, p.
39).
Na viso de Giovanni Dosi (Universidade de Pisa), inovao a

037

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

busca, a descoberta, a experimentao, o desenvolvimento, a

imitao e a adoo de novos produtos, novos processos e novas
tcnicas organizacionais.
Entretanto, nota-se que, depois de Joseph Schumpeter, que foi
o primeiro economista a falar de inovao na ltima dcada do
sculo XX, conforme discutimos na Unidade 1, a inovao passou
a ser reconhecida como um fator essencial para a competitividade
das empresas.
Segundo Schumpeter,
A inovao est relacionada ao desenvolvimento
econmico, sendo impulsionada pela criatividade
quando h uma perturbao do equilbrio, que
altera e desloca para sempre o estado de equilbrio
previamente existente. Isso se chama destruio
criativa (SCHUMPETER, 1984, p. 54. Citado por
BARBIEIRI, 2005, p. 14).

A destruio criativa gera movimento e crescimento na economia, e

altera o estado de nimo do empreendedor criativo e inovador.
Poderamos, ento, dizer que a inovao surgiu de um processo,
evoluiu dos meios econmicos, sendo Joseph Schumpeter
considerado o pai da inovao. Os investimentos das combinaes
de produtos e processos produtivos de uma organizao influenciam
diretamente no desempenho financeiro, de modo que o moderno
empresrio deve ocupar, simultaneamente, dois papis de liderana:
econmica e tecnolgica.

Quantos produtos voc conhece que poderiam ser considerados inovao?

Quer saber mais sobre isso? O Manual de Oslo uma fonte muito rica de
informaes referentes ao nosso tema alvo e recomendo a sua consulta. Ele
est disponvel para download em: http://download.finep.gov.br/imprensa/
manual_de_oslo.pdf. Pense nisso!

038

unidade 2

A destruio
criativa gera
movimento e
crescimento na
economia.

EMPREENDEDORISMO

As diferenas entre
imitao, inovao
e inveno
Como se pode perceber, a inovao consiste em colocar as ideias
em prtica, gerando novos produtos ou servios. Melhorando
processos ou criando novos modelos de negcio que levem
ofertas de valor ao mercado com sucesso.
Porm, no podemos confundir o conceito de inovao de
Schumpeter com inveno. So dois conceitos complementares e
diferentes, ao mesmo tempo. H uma relao entre eles, distines
e desafios. Nem toda inveno transforma-se em inovao e nem
toda inovao proveniente de uma inveno. A inovao refere-se
a uma ideia, mtodo ou objeto que criado, que pouco se parece
com padres anteriores. H uma ruptura, pois algo novo surgir e
modificar antigos padres.
Na viso de Cerqueira (1989), temos a melhor definio de inveno.
a inveno, de modo geral, consiste na criao de uma
coisa at ento inexistente, a descoberta a revelao
de uma coisa existente na natureza. Descobrir o
ato de anunciar ou revelar um princpio cientfico
desconhecido, mas preexistente na ordem natural, e
inventar dar aplicao prtica ou tcnica ao princpio
cientfico, no sentido de criar algo novo, aplicvel no
aperfeioamento ou na criao industrial (CERQUEIRA,
2007, p. 9. Citado por REQUIO, 1989, p. 223).

A inveno um ato de criar uma nova tecnologia, processo ou

objeto. Est muito ligada ao prottipo, modelos, frmulas e outros
meios de registrar ideias. O ato de inventar, necessariamente, no
responde ao conceito de inovar.
Na viso de Dosi (1988) Inovao refere-se essencialmente

039

unidade 2

No podemos
confundir o
conceito de
inovao de
Schumpeter
com inveno.

EMPREENDEDORISMO

procura, descoberta, experimentao, ao desenvolvimento,

imitao e adoo de novos produtos, aos novos processos de
produo e s novas formas de organizaes (DOSI, 1988, p. 222).
Observamos que, segundo Dosi, a inovao deve estar revestida
de requisito de novidade e envolve a concepo de uma ideia
direcionada para economia.
Como j mencionado anteriormente, a ao de inovar deve
proporcionar um resultado concreto e aplicado. A inovao em
qualquer situao cria novos valores, modifica comportamentos,
interfere na economia, gera resultados e demanda aceitao de
uma sociedade.
Podemos dizer que o processo de inovao demanda um elevado
comprometimento e envolvimento das pessoas que esto
envolvidas com o processo de mudanas, e busca contextos que
proporcionam novas realidades, resultados e experincias.
Observe a figura seguinte na qual pode-se identificar a diferenciao
entre inovao e inveno
FIGURA 4 - Os Traos da Inovao

criatividade

inovao
ideia

inveno

Fonte: Elaborado pelo autor.

Como voc pode perceber, a diferena entre inveno e inovao

vem justamente do fato de que, se a ideia implementada resulta em
um negcio que dar retorno ao seu idealizador, ela uma inovao.
Michael Porter, uma das maiores referncias no estudo da
competitividade, cita que a inovao pode ocorrer a partir do
momento em que a inveno chega ao mercado, passando a gerar
lucro e dividendos no momento em que o novo conhecimento

040

unidade 2

A ideia que se
tornou um
sucesso

A ideia que
ainda no se
tornou sucesso

EMPREENDEDORISMO

colocado em prtica, criando novos produtos, servios e processos,

permitindo que a empresa cresa e se expanda.
Segundo o dicionrio Michaelis (2012), imitao vem do latim e
significa o ato ou efeito de imitar. Representao ou reproduo
de uma coisa, fazendo-a semelhante a outra. Na figura a seguir
temos um exemplo de imitao que gera, sem dvida, prejuzos ao
idealizador, no caso da Apple.

a) HiPhone (imitao de iPhone) e o iPhone da Apple

FIGURA 5 Hiphone e Iphone

Fonte: [Hiphone e Iphone].

b)
FIGURA 6 Hiphone e Iphone tela inicial

Fonte: [Hiphone e Iphone tela inicial].

041

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

Ento pergunto-lhe: olhando rapidamente para a primeira figura,

qual o verdadeiro? E se voc olhar para a segunda figura, ser que
conseguiria ver com clareza a distino entre ambos?
Criatividade, ideia, imitao, inveno e inovao no so as
mesmas coisas, mas sim etapas diferentes de um processo. A
criatividade promover o desenvolvimento de vrias ideias. um
ato no qual o ser humano promove a descoberta de novas ideias
e conceitos. Muitas delas sero descartadas, sejam por motivos
tcnicos, econmicos e/ou financeiros. Caso uma dessas ideias
seja implementada, ela poder se tornar uma inovao, se obtiver
sucesso. Caso isso no acontea, essa ideia ter se tornado uma
boa inveno.

Um exemplo disso o telefone mvel celular. Quando apareceu, era

grande, pesado, sendo at necessrio uma maleta para carregar a
bateria de energia. Tratava-se de uma boa inveno, apesar de no
ter sido um sucesso logo no incio. Com o andar da carruagem, os
avanos tecnolgicos, ele tornou-se um dos produtos mais inovadores
e em constante inovao, sempre entregando ao usurio uma nova
possibilidade, cada vez mais imprescindvel.

Caractersticas e
tipos de inovao
Bessant e, Tidd e Pavvit (2008) classificam a inovao em quatro
grupos:
1. Inovao

de

produto:

representada

pela

mudana

de produtos e servios que a empresa oferece aos

consumidores.

042

unidade 2

A criatividade
promover o
desenvolvimento
de vrias ideias.

EMPREENDEDORISMO

2. Inovao em processo: mudanas na forma em que

os produtos/servios so criados e entregues; inclui
mudanas significativas nas tecnologias, equipamentos e
logstica.
3. Inovao de posio: constituda por mudanas no
contexto em que produtos e servios so introduzidos.
4. Inovao de paradigma: deriva de mudanas nos modelos
mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz.
Na ilustrao a seguir, possvel observar as relaes entre as
classificaes de inovao apresentada por Besssant, Tidd e Pavitt:
FIGURA 7 - A inovao e sua classificao
Produto

Processo

INOVAO

Posio

Paradigma

Fonte: Elaborado pelo autor.

Um exemplo de inovao de produto a introduo de travagem ABS,

expresso alem Anti blockeir-bremssystem, que um dispositivo
de segurana que no permite que as rodas travem em frenagens de
emergncia e o sistema de navegao nos carros de GPS (Sistema de
Posicionamento Global), e outros sistemas melhorados. Outro exemplo
um restaurante que vai at a sua residncia e faz todo o cardpio
para servir aos seus convidados. um servio novo que atende aos
consumidores independente da sede da empresa. Assim como uma
empresa que compra uma mquina para preencher um cheque com mais
rapidez, facilitando a vida do cliente. Ou incorpora uma balana eletrnica
que facilita a visualizao do seu cliente.

043

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

J na inovao de posio, que outros autores chamam de mercadolgica,

agrega-se valor ao produto por meio de uma embalagem totalmente nova.
Um exemplo uma embalagem que no suja as mos ao carregar uma
pizza. A elaborao de um cadastro eletrnico e digital dos consumidores
tambm pode facilitar a identificao e a empatia, gerando valor e lucro
para o negcio.
No quarto tipo de inovao, Paradigma ou Inovao Organizacional, tratase uma tcnica nova. sempre a primeira vez. Um exemplo as nossas
ginsticas laborais. A primeira vez que ela implementada provoca
qualidade de vida e melhoria no local de trabalho dos funcionrios.

Segundo o professor Clayton Christensem (2011), da Harvard

Business School, existem quatro tipos de inovao por estratgia.
Porm, antes de conhecermos melhor sobre cada uma delas,
gostaria de convid-lo a assistir ao vdeo explicativo sobre inovao
disruptiva. O vdeo tem como objetivo mostrar e explicar como
um produto ou servio atende com simplicidade, a baixo custo,
s necessidades essenciais dos clientes. Tambm vai ajud-lo
a perceber o processo para desenvolver inovaes disruptivas,
um processo para criar produtos e servios para novas fronteiras
de mercado. Acesse o vdeo Processo para desenvolver
inovaes

disruptivas

no

link

<https://www.youtube.com/

watch?v=psS0SzeZzL8>.
Veja agora a ilustrao que pode facilitar a compreenso dos quatro
tipos de inovao por estratgia. Vamos explicar e citar exemplos
para que fique clara a compreenso:
FIGURA 8 - Tipos de inovao por estratgia
Incremental

Aberta

INOVAO

Radical

Disruptiva

Fonte: Elaborado pelo autor.

044

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

A inovao incremental a que predomina na maioria das

empresas. So pequenas, mas importantes mudanas que podem
ser aplicadas em modelos de negcios, produtos e/ou servios.
Tem como objetivo modernizar um produto j existente e que j
tem aceitao do mercado. O seu propsito garantir o consumo
j existente do produto, atrair novos consumidores, gerar lucro
e garantir aos clientes, que j so consumidores do produto,
convenincia e fidelizao.

Podemos citar como exemplo de inovao incremental as indstrias

de carros, que mantm por anos uma marca no mercado. Entretanto,
atualizam anualmente o produto com as tendncias do momento.

Para os pesquisadores Davila, Epstein, Shelton (2007, p. 61), a

inovaes incrementais so uma maneira de extrair o mximo valor
possvel de servios e produtos existentes sem a necessidade de
fazer mudanas radicais e grandes investimentos financeiros. Visa,
pois, atender, atravs de melhorias, as necessidades dos clientes e
aprimorar os processos e produtos atuais.
A inovao disruptiva tem como objetivo substituir o produto
existente por outro mais moderno e atualizado. As empresas
que ditam as tendncias de diversos segmentos so exemplo de
inovao disruptiva.

Um exemplo clssico de inovao disruptiva a GOL. Entrou no

mercado de transporte areo oferecendo servios mais simples do
que seus concorrentes, poucas rotas, baixa flexibilidade de alteraes,
barras de cereais, mas com uma contrapartida de preo que permitia
a diversos consumidores o conforto de viajar de avio. Isso gerou at
uma possibilidade de concorrncia com as empresas de nibus. Nesse
caso, a GOL representa algo de indito, um servio inteiramente novo ao
consumidor.

045

unidade 2

A inovao
incremental a
que predomina
na maioria das
empresas.

EMPREENDEDORISMO

A inovao radical visa criar um novo conceito, com novos

mercados e paradigmas. Segundo Davila, Epstein, Sheltpn (2007,
p. 71), inovaes radicais so, pela prpria natureza, investimentos
de pouca probabilidade de retorno. Porm, primordial uma
avaliao detalhada e bem planejada de um investimento nesse
tipo de inovao, pois os riscos so maiores do que na inovao
incremental.

Um exemplo tpico de inovao radical so os bancos organizaes

financeiras. Eles tm passado por uma metamorfose ao longo dos anos
utilizando mquinas de multibanco, fundos acessveis em qualquer parte
do mundo com a utilizao do carto de plstico apropriado.

A inovao aberta est ligada quelas empresas que compram ou

licenciam processos de inovao (patentes) no lugar de criar seus
prprios produtos inovadores. Aqui, preciso cultivar uma rede de
inovao, alm dos limites da organizao.
Esse tipo de inovao busca encontrar as pessoas certas e procura
integrar descobertas cientficas de forma inovadora. O seu papel
fundamental fomentar o trabalho colaborativo entre todas as
partes envolvidas no processo.

Um exemplo de inovao aberta colaborativa a Brasil Foods, maior

exportadora de carne de frango, que se preocupa com a gesto do
conhecimento para fazer funcionar toda cadeia de desenvolvimento e
tecnologia da empresa. As parcerias com a academia e programas de
computador, ou de atividades gerenciais que permitem identificar possveis
nichos de pesquisa uma constante na Brasil Foods. Todas as reas
trabalham juntas com um nico objetivo: competitividade do produto

046

unidade 2

preciso cultivar
uma rede de
inovao, alm
dos limites da
organizao.

EMPREENDEDORISMO

Na viso de Chesbrough (2003), o modelo de inovao aberta,

citado anteriormente,
consiste no conjunto de estratgias pelas quais as
empresas podem adquirir tecnologia que necessitam
de outras empresas assim como adquirir as patentes
de tecnologia que tenham desenvolvido, mas que
no pretendam utilizar. Numa inovao aberta, as
empresas obtm a sua tecnologia de mltiplas
fontes. As estratgias abertas de inovao procuram
a eficincia atravs de parcerias de negcio efetivas.
(CHESBROUGH, 2003, p. 237)

A inovao aberta altamente colaborativa, pressupondo-se que o

conhecimento para inovar encontra-se em qualquer lugar da rede
de colaboradores de empresas e no mundo globalizado. Aqui, temse um dilogo de escuta e ateno com todos os stakeholders, isto
, os pblicos interessados no negcio da organizao. Existe um
intercmbio, um trabalho participativo em redes para a definio
dos prximos passos e dos negcios das empresas. Empregados
capacitados so considerados um recurso-chave de uma empresa
inovadora aberta, com uma equipe de gesto eficiente, aumentando
a capacidade de atendimento das necessidades dos clientes.

As vantagens
competitivas da
inovao
possvel perceber que, depois que voc fez uma viagem
pelos conceitos de inovao com todas as suas caractersticas
abordadas, para que inovao torne-se vantagem competitiva,
fundamental equilibrar os modelos de inovao estudados. Far-se-
necessrio, igualmente, avaliar o retorno, de modo que cada um
possa oportunizar os negcios e as suas necessidades.
Davila, Tidd e Bessant afirmam que a nica forma de uma empresa
garantir seu futuro e perenidade inovar, e ser mais adaptvel

047

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

ao ambiente por meio da mudana. Veja a afirmativa de Davila,

Epsteins e Shelton, que corroboram com a ideia de Bessant e Tidd:
o processo de inovao deve ser contnuo uma vez
que a tendncia diante de um feito de sucesso que
a concorrncia tente a imitao. Desta forma, um
feito inovador deve ser constantemente aprimorado
ou ampliado ou mesmo arriscar novas abordagens
(BESSANT; TIDD, 2008, p. 26).

O que voc pode perceber na citao anterior que, embora as

empresas possam adotar formas semelhantes de inovao ou
imitao de produtos, o resultado final dessa estratgia poder
ser diferente, pois os processos e conhecimentos fazem parte de
uma cultura e so diferentes, muito peculiares a cada empresa e
a pessoas. Portanto, a competitividade ser diferente para cada
organizao:
como cada organizao tem uma combinao
exclusiva e especfica de estratgia da inovao,
organizao, processos, cultura, indicadores de
desempenho e recompensas, os produtos de inovao
de cada uma delas sero igualmente diferentes. Aquilo
que a Apple desenvolve nunca sairia das linhas de
produo da Dell ou da IBM. Cada empresa cria seu
prprio tipo de inovao mediante o acrescimento de
toques especiais (por exemplo, cultura, conhecimento
especfico recompensas diferenciadas). (DAVILA,
EPSTEIN, SHELTON, 2007, p. 27)

Percebe-se que no h como separar a inovao do conhecimento,

pois inovar criar novas possibilidades por meio de combinaes
de diferentes conjuntos de conhecimentos (TIDD, BESSANT,
PAVITT, 2008, p. 35).
Agora, convido-o a lembrar dos pontos-chave de nosso estudo. A
inovao um processo contnuo, no qual uma nova ideia criada e
transformada em um conceito para implantar um produto ou servio
novo, com o objetivo de melhorar a vida das pessoas. Voltemos aos
quatro tipos principais de inovao: produto, processo, posio e
paradigma. Pare e pense um pouco sobre eles e retorne figura
Tipos de inovao por estratgias, estabelecendo os conceitos.

048

unidade 2

Pare e pense
um pouco sobre
eles e retorne
figura Tipos
de inovao por
estratgias,
estabelecendo
os conceitos.

EMPREENDEDORISMO

Em seguida, faa o esforo para relembrar-se dos quatro tipos de

inovao estratgica: a incremental, disruptiva, radical e aberta.
Pense um pouco que a inovao no se encontra somente nas
grandes empresas industriais do planeta ou do Brasil, em que
oferecem grandes tecnologias para o mundo. Quaisquer empresas
ou pessoas podem ser inovadoras. A inovao no exclusividade
das grandes organizaes. Voc um terreno frtil para a inovao!

AS COMPETNCIAS DOS INOVADORES

Ser que nascemos inovadores ou essas competncias podem ser
desenvolvidas?
Por mais de oito anos de pesquisas e entrevistas com quase 1000
executivos e empreendedores de sucesso, Jeff Dyer, Hal Gregersen e
Clayton M. Christensen chegaram concluso de que existe um conjunto
de caractersticas que distingue os profissionais inovadores. Para eles,
a habilidade de gerar novas ideias no mera funo da capacidade
cerebral, mas tambm fruto do desenvolvimento de comportamentos.
Segundo os autores, o DNA dos inovadores complementado por
competncias de descoberta e execuo. As cinco competncias de
descoberta cumprem um papel importante nas fases iniciais do processo
de inovao, o que chamamos do front end do processo de inovao.
Resumidamente elas so:

Questionar: fazer perguntas que desafiem o senso comum e as

ortodoxias dos setores. Inovadores fazem mais perguntas. O que
isso? Por que assim? E se fosse assim? Por que no fazer
diferente? So perguntas comuns utilizadas pelos inovadores.

Observar: atravs da observao do comportamento dos

consumidores, fornecedores, competidores e outros agentes,
estabelece-se novas formas de fazer as coisas. Buscar o job to
be done que est por trs do comportamento dos consumidores.

049

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

Trabalhar em rede: lidar com pessoas de diferentes geraes,

formaes, reas de atuao que possam trazer novas ideias e
perspectivas. Combinar suas ideias com outras pessoas de reas
distintas para aprender coisas novas.

Experimentar: construir experimentos para testar incertezas,

hipteses e fazer emergir rapidamente insights e aprendizados
sobre as ideias inovadoras. Questionar, observar e trabalhar em
rede fornece insights e dados sobre o passado e o presente.
Experimentar permite coletar dados sobre o comportamento
esperado no futuro.

Associar: trata-se de conectar as diferentes perspectivas,

questes, problemas e ideias, gerando uma nova soluo que
ainda no havia sido proposta. Pensar nos problemas como um
conjunto de peas que podem ser recombinadas e em novas
configuraes.

As competncias de descoberta devem ser complementadas com as

competncias de execuo. So as competncias necessrias para
transformar as novas ideias em realidade.
As 4 competncias podem ser definidas como:

Analisar capacidade de organizar e coletar dados concretos

para tomar as decises corretas.

Planejamento est ligada com a capacidade de estabelecer

planos, metas e um conjunto de atividades que precisam
acontecer para o projeto inovador chegar ao objetivo esperado.

Orientao aos detalhes garante que os pequenos detalhes

aconteam conforme planejado, sem esquecer nenhum detalhe.

Auto disciplina supera os obstculos e mantm o cronograma

definido para garantir os resultados dos projetos.

O vdeo abaixo traz um resumo das diferentes competncias:

Assista ao vdeo O DNA dos Inovadores as competncias para inovar
no link <https://www.youtube.com/watch?v=JI_Bpr9wQwY>

050

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

A prtica constante dessas habilidades aumenta a capacidade de gerar

novas ideias e execut-las na prtica.
Felipe Scherer
Fonte: SCHERER, Felipe. As competncias dos inovadores. 02 set. 2014. In:
Exame.com. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/inovacaona-pratica/2014/09/02/as-competencias-dos-inovadores>. Acesso em: 14 abr.
2015.

Reviso
Nessa unidade discutimos o conceito de inovao, a sua importncia
nas empresas e na vida pessoal. Tambm aprofundamos os
quatro tipos de inovao: produto, processo, posio e paradigma.
Conhecer os quatro tipos de inovao de importncia vital para as
pequenas empresas serem mais prsperas e terem sucesso.
A inovao incremental a que predomina na maioria das
empresas. So pequenas, mas importantes mudanas que podem
ser aplicadas em modelos de negcios, produtos e/ou servios.
O seu objetivo melhorar o j existente, sendo voltado para o
mercado concorrente.
A inovao disruptiva refere-se s empresas iniciantes no mercado,
com um custo menor, com mais simplicidade e com performance
em produtos estabelecidos.
A inovao radical visa a criar um novo conceito, com novos
mercados e paradigmas.
A inovao aberta, em que preciso cultivar uma rede de inovao,
alm dos limites da organizao. Esse tipo de inovao busca
encontrar as pessoas certas e procura integrar descobertas
cientficas de forma inovadora. O seu papel fundamental fomentar
o trabalho colaborativo entre todas as partes envolvidas no
processo.

051

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

Tambm foi traado o caminho para voc comear a ser inovador.

Basicamente, gerir um negcio inovador colocar em prtica
algumas caractersticas que so prprias do empreendedor, tais
como: criatividade, ousadia, capacidade de correr riscos calculados,
entre outras. Espera-se, portanto, que essa unidade, possa ter
inspirado voc, aluno, a fazer a diferena na sua vida pessoal e na
sua empresa.

Voc pode refletir a respeito dos conceitos aprendidos nessa unidade,

assistindo aos vdeos da HSM Educao Coorporativa. Confira no site:
https://www.youtube.com/user/HSMEducacao/videos
Ler o Livro: A nova era da Inovao de C.K. Prahalad e M.S. Krishnan. O
livro traz uma viso moderna e aberta sobre o processo de inovao nas
grandes corporaes do mundo moderno.

052

unidade 2

Mapeando
oportunidades
Introduo
Prezado(a) aluno(a), to importante quanto discutir a inovao
identificar quais ideias podem ser transformadas em oportunidade.
Afinal, a inovao sem direo como um barco sem leme. Assim,
pretendemos nesta unidade fazer um convite a voc para uma
autorreflexo a respeito das oportunidades pessoais, discursando
acerca de como o indivduo pode recuperar seus sonhos e encontrar
em suas vontades uma nova oportunidade de carreira.
Em seguida, esta unidade apresenta a diferena entre ideia
e oportunidade. a partir de uma ideia que surgem grandes
oportunidades de negcio. Portanto, discutiremos os critrios
para a anlise de uma oportunidade, tais como: qual mercado ela
atende? Qual sua vantagem competitiva? Qual retorno econmico
ela trar? Dentre outras.
Alm disso, nesta unidade voc ter a chance de conhecer duas
tcnicas muito usadas no meio organizacional para a gerao de
ideias: a tcnica de visualizao e o brainstorming.
Ao trmino da unidade, espera-se que voc seja capaz de diferenciar
uma simples ideia de uma verdadeira oportunidade e que possa abrir
seus horizontes para uma conduta mais criativa, sendo capaz de se
comportar de forma proativa frente s possveis oportunidades de
mercado e/ou de carreira. Boa leitura!

Oportunidades
pessoais
descobrindo a si
mesmo
Ideia x
oportunidade
Critrios
para anlise de
oportunidades
Reviso

EMPREENDEDORISMO

Oportunidades
pessoais
descobrindo a
si mesmo
Caro aluno, na unidade anterior, vimos que a inovao no

exclusividade

de

grandes

organizaes.

Nesta

unidade,

expandiremos ainda mais essa questo, aplicando o conceito de

inovao descoberta de oportunidades.
Assim, a unidade se inicia com uma reflexo sobre as oportunidades
pessoais. Isso mesmo! Voc j parou para pensar sobre voc,
sua carreira e as oportunidades que o cercam? Para iniciar essa
reflexo, vou repetir uma pergunta que certamente voc j ouviu
na infncia: o que voc quer ser quando crescer? Para muitos, essa
pergunta ainda no tem resposta, e se tem ela ecoa internamente
incomodada com a realidade do dia a dia que no a representa.
E, para voc? O que essa pergunta significa? Ela um incmodo
ou um orgulho pelo fato de voc ter conseguido concretizar o seu
sonho infantil?
Essas questes so para voc dar incio nossa reflexo. Afinal,
o que difere as pessoas que conseguem realizar seus sonhos
daquelas que se afundaram na frustrao de ter que trabalhar em
algo que no lhes traz prazer? Bolles (2011), autor de What color
is your parachute (Que cor seu paraquedas?), d uma explicao
sobre isso. De acordo com ele, a maior parte das pessoas que
falham ao procurar seu emprego dos sonhos no por falta
de informao sobre o mercado de trabalho, mas por falta de
informao sobre eles mesmos (BOLLES, 2011. Citado por CLARK
et al, 2013, p. 85).

055

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

Ao afirmar isso, Bolles (2011) aponta a autorreflexo como um caminho

para que o indivduo encontre novas oportunidades para sua vida. Clark et
al (2013) exemplifica o aspecto apontado por Bolles contando a histria
de Andrea Wellman, uma fotgrafa comercial. Andrea foi dispensada do
seu emprego e tomou uma deciso: ao invs de correr para a agncia
de empregos e aceitar o primeiro emprego que aparecesse, ela resolveu
preencher seu dia com compromissos com ela mesma, isto , com
atividades que lhe traziam prazer e que ela tinha deixado de lado em
funo da correria do dia a dia.
Assim, Andrea juntou duas de suas paixes: corrida e cachorro. Ela tinha
uma cadelinha chamada Molly e comeou a correr em sua companhia
e, ocasionalmente, corria tambm com cachorros dos seus amigos.
De acordo com ela, isso a mantinha feliz. Certo dia, Andrea leu uma
reportagem sobre mudana de carreira e se deparou com a histria de
um homem em Chicago que corria com os cachorros em tempo integral,
fazendo disso sua profisso. Andrea, ento, percebeu que estava diante de
uma oportunidade, isto , assim como aquele homem, ela poderia ser uma
corredora de cachorros profissional!
Andrea descobriu sua paixo e isso foi importante para identificar
uma nova oportunidade. Bel Pesce, a famosa menina do vale, chama a
ateno para isso ao afirmar que quando voc est apaixonado pelo que
faz, de repente tem uma energia infinita para trabalhar dia e noite. um
sentimento um tanto quanto mgico (PESCE, 2013, p. 57).
Movida por essa paixo, Andrea, embora estivesse um pouco incrdula de
que pudesse ganhar dinheiro com essa atividade, resolveu ligar para seus
amigos e pergunt-los se eles estariam dispostos a pag-la para que ela
continuasse a correr com os seus cachorros. Para sua surpresa, a resposta
foi sim, pois essas pessoas notaram os benefcios que a corrida trouxe
para seus animais. Ento, Andrea transformou seu hobbie em profisso
e, de repente, a partir de indicaes de amigos, ela foi aumentando sua
cartela de clientes, o que permitiu pagar todas as suas contas e faz-la
pensar que poderia profissionalizar ainda mais aquela atividade. Para

056

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

tanto, ela adicionou aos seus servios o seguro de animais e criou um site.
Hoje, Andrea tem mais de 50 clientes e teve que contratar novos corredores
para ajud-la. Ela resume sua experincia afirmando que seu trabalho,
alm de ter permitido que ela vivenciasse seu sonho, criou uma forma de
outros corredores viverem os seus.

A histria da Andrea nos mostra que s vezes uma crise nos

empurra para algo melhor, se fizermos desse momento um perodo
para refletirmos com cuidado sobre nossas carreiras. Mas, como
podemos refletir a esse respeito sem ter que, necessariamente,
passar por uma crise?

Clark et al (2013), autor do livro O modelo de negcios pessoal business

model you, nos d uma dica sobre isso. De acordo com ele, parar para
pensar em determinadas questes pode ajud-lo a mergulhar em uma
autorreflexo significativa. Para isso, importante pensar sobre:
Quem sou eu? O que voc ama fazer? De quais atividades (jogos, hobbies,
esportes, etc.) voc gosta? Quais tarefas fazem seu tempo voar? Alm
disso, pensar a respeito de interesses internos e externos importante. E,
por que no, voltar-se para os seus sonhos infantis pode apontar caminhos
interessantes para sua carreira. George Kinder, reconhecido como o pai
do movimento de planejamento de vida e fundador do Instituto Kinder do
Planejamento de Vida, valida essa afirmao ao dizer que:
cada um de ns carrega dentro de si uma nsia secreta
que, com o passar o tempo, ao longo da vida, tornase com frequncia um arrependimento secreto. Esta
nsia ser diferente para cada um de ns, j que
um trao muito pessoal de autoexpresso. Somente
na medida em que cada um de ns formos capazes
de trazer tona as vontades reais do nosso corao,
nossas vidas sero plenas, verdadeiramente vlidas.
(KINDER e GALVAN, 2006. Citado por CLARK et al,
2013, p.91).

057

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

Entretanto, s vezes nossas vontades foram to sufocadas que no as

reconhecemos mais. Pesce (2012, p.20) alerta sobre isso ao dizer que: se
voc no tomar cuidado, corre o risco de se prender demais aos projetos
do dia a dia e se esquecer de quais so seus planos a longo prazo.

Essas intempries cotidianas aparecem como obstculos para

os nossos sonhos, obscurecendo nossas vontades. Maslow,
um psiclogo americano, j dizia que no normal saber o que
queremos. uma realizao psicolgica rara e difcil (MASLOW,
1970. Citado por CLARK et al, 2013, p. 127). Ento, como fazer
para reencontrar nossas vontades? Qual o papel que o trabalho
desempenha na sua vida hoje? O que ele representa para voc?
Ele corresponde s suas convices sobre o verdadeiro significado
de sua vida? Perguntas como essas podem faz-lo encontrar suas
vontades escondidas.
De acordo com Clark et al (2013), especialistas no assunto afirmam
que o trabalho pode ter quatro significados diferentes para a
pessoas, quais sejam: trabalho como emprego, trabalho como
carreira, trabalho como vocao e trabalho como realizao. Vamos
compreender cada um desses significados?
Clark et al (2013) explica que o trabalho como emprego o
trabalho realizado em troca de algo, que, no caso, o salrio. Esse
tipo de significado laboral no prev muito envolvimento pessoal
ou satisfao. O trabalho como carreira, ao contrrio do anterior,
motivado pelo desejo de sucesso, realizao e status. Esse tipo
de significado dado ao trabalho, de acordo com Clark et al (2013),
pode ser uma importante fonte de sentido para a vida. O autor
continua explicando que o trabalho como vocao encarado
como uma misso, um chamado divino. Por fim, o trabalho como
realizao tratado como uma abordagem orientada por uma
fonte de interesse (ou at mesmo passional) pelo trabalho - mas
sem a esmagadora, abrangente natureza de uma vocao (CLARK
et al, 2013, p. 125). Esse tipo de significado tambm pode dar
sentido vida do indivduo, pessoas que do esse significado s

058

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

suas profisses geralmente privilegiam interesses pessoais sobre a

recompensa financeira, explica Clark et al (2013).
Vislumbrar o trabalho como fonte de significado e no apenas
como um meio de gerao de renda pode faz-lo encontrar novas
oportunidades de carreira. Ento, fique incomodado, pergunte para
a criana que est dentro de voc onde esto os seus sonhos?
Encontre-os e abrace-os com dedicao e siga o conselho de Pesce:
o potencial humano absolutamente incrvel. Com
paixo, determinao e iniciativa, possvel fazer
qualquer sonho acontecer. Mas, infelizmente, muitas
pessoas pensam de maneira diferente. No deixe que
essas pessoas o desencorajem (PESCE, 2012, p.71).

Ento, procure se conhecer, encontre novas oportunidades para a

sua vida, seja empreendedor dos seus sonhos, mude o rumo da sua
profisso, torne-se o capito do seu barco e navegue nas guas da
satisfao.

Ideia x
oportunidade
FIGURA 9 - Sndrome da jaula pequena

Fonte: Grupo Anima Educao, (NEaD), 2015.

059

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

Voc sofre da sndrome da jaula pequena? No sabe o que isso?

Conta-se a histria de que um gorila vivia em um zoolgico em uma
jaula de 6x6 metros e um dia ele foi colocado em um ambiente
maior. Um visitante observou que o animal, embora agora contasse
com um espao maior, usufrua apenas de parte desse espao,
vagando de um lado para o outro em um quadrado imaginrio de
6 metros por 6 metros, como se continuasse na jaula pequena. O
gorila da nossa histria ilustra bem o comportamento de algumas
pessoas que repetem sempre a mesma coisa mesmo diante de
desafios diferentes. Elas criam jaulas, obstculos imaginrios que
as impedem de criar. E a? Agora voc consegue responder se sofre
da sndrome da jaula pequena? Se a resposta for positiva, no se
desespere! Sempre tempo de se desvincular das amarras que o
impedem de encontrar a criatividade.
A criatividade nos permite ter ideias. Quanto mais a desenvolvemos,
maior a chance de criarmos. Muita gente se sente insegura
quando so solicitadas a terem ideias. O receio est em encontrar
um ponto de partida. Em resposta a esse temor, Dornelas sugere
que a informao pode contribuir para o processo criativo. Segundo
ele:
novas ideias s surgem quando a mente da pessoa
est aberta para que isso ocorra, ou seja, quando est
preparada para experincias novas. Assim, qualquer
fonte de informao pode ser um ponto de partida
para novas ideias e identificao de oportunidades de
mercado (DORNELAS, 2008, p. 41).

A atualidade nos fornece um leque de possibilidades quando o

assunto informao. O empreendedor pode usar como fonte de
pesquisa: TV, internet, jornais, livros, revistas, participar de palestras,
feiras de negcio, congressos, conversas com especialistas da rea
em que se pretende abrir um negcio, estar atento mudana de
hbito da populao, etc.
Saunders (1997) citado por Birley e Muzyca (2005, p.25) tambm
fornece sua contribuio, sugerindo trs fontes de oportunidades:

060

unidade 3

Dornelas
sugere que a
informao
pode contribuir
para o processo
criativo.

EMPREENDEDORISMO

anncios; agentes e busca de oportunidades; ou, aguardar

atentamente o surgimento de um negcio que voc considere
adequado aos seus objetivos. O autor tambm explica que as ideias
podem surgir das necessidades e desejos das pessoas, que podem
ser satisfeitas de diversas maneiras. David (2004, p. 31) concorda
com Saunders ao afirmar que o impulso para a ao que possibilita
aos empreendedores a busca do desenvolvimento, conhecimento
e inovao, constitui as necessidades humanas individuais, que
podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais
ou motivos. Por isso, imprescindvel ficar atento s necessidades
e desejos da sociedade, deles podem surgir boas ideias.
Outro aspecto a ser considerado, de acordo com Saunders (1997),
um nicho de mercado no explorado pela empresa do seu chefe.
Voc como empregado pode melhorar o que seu empregador
realiza, abordando o mesmo mercado sob uma outra vertente.
De acordo com o mesmo autor, algumas tcnicas podem ser teis
como fonte de ideias: visualizao e brainstorming. A tcnica de
visualizao explicada como um processo de sonhar acordado,
no qual o indivduo deve procurar sonhar com seu prprio futuro,
visualizando o negcio que deseja. Em meio a esse processo
mental, podem surgir ideias interessantes para o empreendedor.
O brainstorming, muito usado no processo de gesto, tambm pode
ser uma fonte de ideias. Dornelas (2008) explica que o brainstorming,
cuja traduo literal tempestade cerebral, um mtodo
desenvolvido em grupo. Nesse grupo, as pessoas so estimuladas
a falarem livremente a respeito de um tema, uma necessidade ou
qualquer outra questo. Ao falarem livremente, uma srie de ideias
surge. Nesse momento, a criatividade no deve ser tolhida, isto ,
no se deve avaliar se a ideia factvel, real ou vivel. Em seguida,
devem-se registrar aquelas ideias que pareceram mais coerentes,
para que possam ser analisadas. O brainstorming tem algumas
regras que devem ser obedecidas para que os resultados sejam
satisfatrios. Dornelas esclarece essas regras:

061

unidade 3

Em meio a
esse processo
mental, podem
surgir ideias
interessantes
para o
empreendedor.

EMPREENDEDORISMO

1. Ningum pode criticar outras pessoas do grupo e todos

esto livres para expor as ideias que vierem cabea,
mesmo que aparentemente paream absurdas.
2. Quanto mais rodadas entre os participantes melhor, pois
sero geradas mais ideias. Sempre, em cada rodada, todos
os participantes devem dar uma ideia a respeito do tpico
em discusso.
3. Podem dar ideias baseadas em ideias anteriores de outras
pessoas. Essas combinaes so bem-vindas e podem
gerar bons resultados.
4. A sesso deve ser divertida, sem que haja uma ou outra
pessoa dominando. Apenas deve ser garantido que todos
participem, sem restries. (DORNELAS, 2008, p.42).

As fontes de informao, aliadas tcnica de brainstorming, podem ser

um bom caminho para aqueles que no se sentem to inspirados a criar.
Mas, pergunto a voc, caro aluno, no processo empreendedor basta ter
uma ideia? Quando o intuito gerar um negcio, a resposta no! Assim,
passada a fase divertida do brainstorming, a avaliao de uma ideia se
deve dar por um vis mais racional.

necessrio avaliar se a ideia pode se transformar em uma

oportunidade, que, por sua vez, uma ideia com potencial lucrativo.

Portanto, a oportunidade, em termos prticos, pode ser definida como um

conceito negocial que, se transformado em um produto ou servio tangvel
oferecido por uma empresa, resultar em um lucro financeiro (BIRLEY;
MUZYKA, 2005, p.22).

062

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

De acordo com estudiosos como Timmons (1994) e Hisrich (1998),

citados por Dornelas (2008), o processo empreendedor tem seu
incio a partir da identificao de uma oportunidade. Em seguida, ela
deve ser planejada por meio de um plano de negcio. A terceira fase
a determinao e busca por recursos que coloquem a empresa
no mercado e, por fim, a ltima fase o gerenciamento da empresa
criada. A figura a seguir, demonstra, resumidamente, o processo
empreendedor:

1
2

FIGURA 10 - O processo empreendedor

3
4

DETERMINAR E CAPTAR OS
RECURSOS NECESSRIOS

IDENTIFICAR E AVALIAR A OPORTUNIDADE

Criao e abrangncia da oportunidade
Valores percebidos e reais da oportunidade

Recursos pessoais

Oportunidade x habilidades e metas

pessoais

Recursos de amigos e parentes

Angels

Situao dos competidores

Capitalistas de risco
Bancos
Governo

DESENVOLVER O PLANO DE NEGCIOS

Incubadoras

1. Sumrio executivo

2. O conceito de negcio

GERENCIAR A EMPRESA CRIADA

3. Equipe de gesto

4. Mercado e competidores

Estilo de gesto

5. Marketing e vendas

Fatores crticos de sucesso

6. Estrutura e operao

Identificar problemas atuais e potenciais

7. Anlise estratgica

Implementar um sistema de controle

8. Plano financeiro

Profissionalizar a gesto

9. Anexos

Entrar em novos mercados

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014 Adaptado de DORNELAS, 2008, p.27.
Adaptado de Hisrich, 1998.

Ao observar a figura anterior, no difcil concluir que a parte mais

difcil do processo empreendedor a identificao da oportunidade,
pois, se a avaliao da oportunidade no for bem realizada, todo
o restante do processo ficar comprometido. De acordo com os
pesquisadores do relatrio GEM (2012):
quando indivduos so capazes de reconhecer
oportunidades de negcios e de perceber que
possuem capacidade para explor-las, pode-se afirmar
que se encontram presentes elementos fundamentais
para o florescimento de novos negcios, que iro

063

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

contribuir para o benefcio de toda sociedade atravs

do desenvolvimento econmico e social do pas, seja
com a criao de empregos, seja com o aumento da
riqueza e sua distribuio (GEM, 2012, p. 25).

A essa altura, voc j compreendeu a importncia de identificar

oportunidades, mas deve estar se perguntando: como reconhecer
essas oportunidades? No intuito de responder a essa questo, o
tpico a seguir discute alguns critrios e mtodos de avaliao de
oportunidade.

Critrios para anlise

de oportunidades
Quando o assunto avaliar uma oportunidade, no se pode
generalizar as condies ou tampouco fornecer uma receita pronta.
Contudo, alguns critrios devem ser levados em considerao.
Birley e Muzyca (2005) apontam alguns desses critrios. De acordo
com eles, uma boa oportunidade no est ligada necessariamente a
um baixo custo do produto e sim criao de valor. Nesse contexto,
entende-se por criao de valor algo originado de um produto ou
servio capaz de fortalecer a marca e a reputao da empresa, por
meio do seu diferencial.
Outro aspecto que deve ser considerado que no basta vislumbrar
uma oportunidade, deve-se coloc-la em prtica e nem todos fazem
isso. Segundo esses mesmos autores:
o lucro fica para aqueles que desejam mostrar
iniciativa e realmente exploram e no para aqueles que
somente pensam sobre uma oportunidade de negcio.
O pensamento criativo maravilhoso, mas se no leva
ao somente um desperdcio de energia (BIRLEY;
MUZYKA, 2005, p.23).

Tambm comum que quanto mais complexa uma oportunidade,

maior a chance de falhas. Isso acontece porque, quando a
oportunidade complexa, normalmente, ela fica dependente de uma

064

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

srie de pessoas e processos que possam coloc-la em prtica. Em

meio a tudo isso, o empreendedor se perde e desiste da oportunidade.
Birley e Muzyca (2005) tambm destacam que nem sempre as
oportunidades so encontradas em mercados emergentes ou muito
badalados, pois o excesso de empreendimentos nesses mercados
pode causar sua saturao. Muitas vezes mais coerente encontrar
um nicho de mercado que ningum percebeu. Por fim, esses
autores comentam que as oportunidades no so necessariamente
resultado de invenes feitas pelo prprio empreendedor.
O empreendedor precisa buscar mo de obra especializada, centros
tecnolgicos, parceiros e pessoas capacitadas que coloquem em
prtica a sua ideia. Os empreendedores no precisam, portanto,
investir tempo e esforo como inventores.
Alm dos critrios levantados por Birley e Muzyca (2005), Dornelas
(2005) argumenta que uma oportunidade deve ser avaliada a partir
dos seguintes questionamentos:
FIGURA 11 - Avaliao de Oportunidades

Qual mercado
ela atende?

Qual retorno
econmico ela trar?
Quais so as vantagens
competitivas que ela
dar ao negcio?

Que equipe ser necessria

para transformar a
oportunidade em negcio?
O empreendedor est
realmente disposto e
comprometido com o negcio?

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

Uma das primeiras reflexes diz respeito ao mercado que a

oportunidade vir a atender. preciso verificar se esse mercado

065

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

tem potencial de crescimento. preciso tambm averiguar a fora

dos competidores nesse mercado e a estrutura desse mercado.
Dornelas (2008) explica que a avaliao da estrutura de mercado
diz respeito anlise das seguintes caractersticas:
o nmero de competidores; o alcance (capilaridade)
dos

canais

de

distribuio

desses

mesmos

competidores; os tipos de produtos e servios que se

encontram no mercado; o potencial de compradores
(nmero de clientes potenciais e quanto consomem,
com que periodicidade, onde costumam comprar,
quando e como); as polticas de preos concorrentes,
etc. (DORNELAS, 2008, p.46).

No que diz respeito anlise econmica e financeira, necessrio

avaliar o retorno financeiro que essa oportunidade pode trazer. Para
fazer essa anlise, Dornelas (2008) comenta que til usar como
referncia o retorno oferecido pelo mercado financeiro. Ento,
importante perguntar se o retorno financeiro que a oportunidade
trar ser superior ao retorno do mercado financeiro e se vale
a pena correr o risco por ela. Nesse sentido, conceitos como
ponto de equilbrio, fluxo de caixa e payback so importantes para
tomadas de deciso. O ponto de equilbrio indica o momento em
que a empresa no est tendo lucro e nem prejuzo. J o fluxo de
caixa, de acordo com Wildauer, relaciona entradas, sadas e saldo
assinalados de acordo com a linha de tempo (cronograma) de um
projeto, com incio no instante de tempo igual a zero (WILDAUER,
2010, p.26). Quanto ao payback, ele indica para o empreendedor o
prazo de retorno do investimento.
Em relao s vantagens competitivas, o empreendedor deve
avaliar se a oportunidade traz consigo realmente um diferencial
ainda no trabalhado no mercado e, mais do que isso, deve-se
avaliar se esse diferencial difcil de ser copiado.
A anlise da equipe que vai gerir o negcio tambm um critrio
importante na anlise de oportunidade. A esse respeito, o autor
explica que:

066

unidade 3

O ponto de
equilbrio indica
o momento em
que a empresa
no est tendo
lucro e nem
prejuzo.

EMPREENDEDORISMO

de nada adianta identificar uma oportunidade, criar um

prottipo de um produto, o mercado ser espetacular e
promissor, o empreendedor ter desenvolvido um bom
plano de negcios, se ele e sua equipe no estiverem
altura do negcio que est sendo criado. A experincia
prvia no ramo conta muito, pois pode evitar muitos
erros e gastos desnecessrios, bem como agregar um
conhecimento singular ao negcio (DORNELAS, 2008,
p.49).

Por fim, preciso averiguar se voc realmente est disposto a

empreender e arcar com todas as dificuldades inerentes a essa
prtica. Faa uma autoavaliao, veja se voc tem todas as
caractersticas necessrias para empreender. Se no as tiver,
procure desenvolv-las antes de se aventurar a abrir um negcio.
Alm disso, veja se voc tem conhecimento e identificao com
o negcio com o qual pretende atuar. Dornelas (2008) chama a
ateno para essa reflexo e ressalta que o empreendedor deve
estar disposto a abandonar o emprego atual e todos os direitos
trabalhistas, assim como ficar sem receber uma remunerao
adequada por um perodo, e ser capaz de dispor de bens pessoais
em funo do negcio. preciso tambm verificar se a famlia o
apoia e se est disposto a trabalhar mais do que 10 horas. Enfim,
preciso que o empreendedor esteja consciente de todos os riscos e
obstculos que ter que enfrentar.
Alm da avaliao dos critrios anteriores, Dornelas (2008)
indica o uso de um roteiro denominado 3Ms para seleo de
boas oportunidades. Esse roteiro parte de um checklist que visa
responder algumas questes crticas. Essas questes, se bem
respondidas, podem ser teis na escolha de ideias com potencial
de oportunidade. As questes desse mtodo so agrupadas em
trs aspectos relacionados a: demanda de mercado, tamanho e
estrutura do mercado e anlise de margem. A figura a seguir ilustra
os 3Ms envolvidos nessa tcnica.

067

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 12 3Ms

Demanda do
Mercado

Tamanho da
estrutura do
Mercado

Anlise de
Margem

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD),

nima, 2014. Adaptado de DORNELAS, 2009, p.93.

Na anlise do primeiro aspecto, demanda de mercado, o

empreendedor deve se preocupar em identificar: o pblico-alvo; o
ciclo de vida do produto; os canais de acesso aos clientes; o valor
agregado da empresa; o potencial de crescimento do mercado
onde a empresa estar inserida; e o tempo de recuperao do
investimento realizado para captao do cliente. No que diz respeito
ao tamanho e estrutura do mercado, a preocupao deve estar
relacionada a saber: se o mercado emergente e/ou fragmentado;
se h barreiras de entrada e se est preparado para transp-las; se o
nmero de concorrentes no mercado elevado e se eles controlam
a propriedade intelectual; em que fase do ciclo de vida o produto se
encontra. importante tambm identificar o tamanho do mercado
em termos monetrios e conhecer a estruturao do setor no que
se refere a fornecedores, compradores, competidores e substitutos.
Quanto anlise de margem, deve-se, de acordo com Dornelas
(2008), identificar as foras do negcio, as possibilidades de lucro, o
ponto de equilbrio, os custos e a cadeia de valor do negcio.
Por fim, cabe ressaltar que importante o empreendedor ter
cincia de que existem diversos tipos de oportunidades. lugar
comum acreditar que as oportunidades so frutos de invenes

068

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

tecnolgicas. Birley e Muzyca (2005) destacam que, na verdade,

esse tipo de oportunidade costuma ser exceo e no a regra. Ao
refletir sobre isso, podemos dizer que a maioria das oportunidades
so oriundas de ideias simples, em outras palavras, voc no precisa
ser um grande inventor para encontrar uma boa oportunidade.
Birley e Muzyca citam os tipos de oportunidades mais comuns.
Segundo eles, h oportunidades de risco, cujo potencial elevado;
h tambm o contrrio, isto , oportunidades com riscos e retornos
menores. Os autores destacam que as melhores oportunidades
no se limitam a essa relao de risco/retorno.
Os empreendedores quando trabalham a oportunidade focam
em seus prprios objetivos, o retorno se torna um fruto do seu
sucesso. Assim, Birley e Muzyca (2005) destacam um outro tipo de
oportunidade, chamada por eles de oportunidades de estilo de vida.
Nesse tipo de negcio, o empreendedor est muito mais interessado
na qualidade de vida que ter com o desenvolvimento do negcio
do que propriamente com o lucro que ele trar. Em outras palavras,
o empreendedor ao buscar esse tipo de oportunidade abre mo de
um lucro maior, para, por exemplo, ter mais tempo para usufruir
com a famlia.
Seja qual for o tipo de oportunidade que o empreendedor esteja
buscando, importante que ele saiba mape-la dentre as vrias
ideias obtidas. Todos os recursos aqui apresentados podem ajudar
o empreendedor a selecionar as melhores oportunidades. No
entanto, cabe ainda uma discusso a respeito das possibilidades
de oportunidades existentes em outro cenrio: o ambiente virtual.
No texto temtico denominado Oportunidades.com que se
encontra na estrutura didtica desta Unidade 3, voc poder ter
conhecimento a respeito dos principais tipos de oportunidades de
negcios realizados na internet.

069

unidade 3

Os autores
destacam que
as melhores
oportunidades
no se limitam a
essa relao de
risco/retorno.

EMPREENDEDORISMO

NOVOS EMPREENDEDORES DEVEM AVALIAR OPORTUNIDADE DE TER O

PRPRIO NEGCIO
Cerca de 53% dos brasileiros com at 30 anos tm o sonho de abandonar a
vida de empregado e montar o prprio negcio. No Brasil so criados mais
de 1,2 milho de empreendimentos formais a cada ano e por pessoas de
todas as idades. Desse total, mais de 99% so micro e pequenas empresas
e empreendedores individuais (MEI). No entanto, no nada fcil tomar
coragem e abandonar a segurana do emprego formal.
Em Porto Alegre, a gerente de loja, Patrcia Pilger comeou em uma loja de
mveis como caixa. Depois de cinco anos, j cansada da funo, ela pediu
ao chefe uma nova oportunidade. Foi para rea de logstica. Passaramse dois anos e mais uma vez teve coragem de lutar por uma promoo.
Agora gerente de quatro lojas. Eu fao um trabalho de coaching, que
para aprender a aprofundar mais o trabalho de gerenciamento de lojas e de
pessoas. Eu sugeri esse cargo, que at ento no existia, conta Patrcia.
Ter atitude e propor mudanas pode ser a soluo para melhorar um
problema que incomoda a maioria dos trabalhadores. Segundo um estudo
feito este ano com mais de trs mil funcionrios de 31 pases, 57% das
mulheres e 59% dos homens estavam insatisfeitos com o trabalho. Os
principais motivos eram falta de oportunidade de crescimento e falta de
um plano de carreira.
Quando o profissional decide sair do emprego, 31% dos homens e 12% das
mulheres querem virar empreendedores. Foi o que aconteceu com a Lis
Nunes, uma jornalista de Macei.
A rotina era em uma redao de jornal... Horrio fixo, reportagens... Mas
a jornalista resolveu mudar radicalmente e abriu uma loja de esmaltes. O
investimento no foi pequeno, cerca de R$ 100 mil. Mas a Lis pesquisou
bastante e no se arrepende. Inclusive o negcio est se expandindo para
outros estados! . E a coragem de empreender que em oito meses de
loja, ns j tomamos uma proporo muito maior. E daqui a dois meses,
teremos duas franquias no pas: uma em Sergipe e outra no Rio de

070

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

Janeiro, conta Lis.

Segundo a consultora do Sebrae, Mnica Arruda, muito importante que
o empreendedor invista sempre em conhecimento, porque a partir do
conhecimento voc tem informaes sobre o seu mercado, voc consegue
entender o ramo de atividade, entender melhor o funcionamento do prprio
negcio... E principalmente, conhecer internamente seus nmeros e as
suas necessidades internas para o mercado.
Fonte: NOVOS empreendedores devem avaliar oportunidade de ter o prprio
negcio. 29 out. 2012. In: Site Jornal Hoje. Disponvel em: <g1.globo.com/jornalhoje/noticia/2012/10/novos-empreendedores-devem-avaliar-oportunidade-de-tero-proprio-negocio.html>. Acesso em: 24 nov. 2014.

Reviso
Nesta

unidade,

comeamos

refletindo

sobre

vontades

sonhos, mencionando exemplos de pessoas que a partir do

autoconhecimento identificaram novas oportunidades, associando
o prazer e o trabalho. Em seguida, procuramos traar a diferena
entre ideia e oportunidade. Vimos que as ideias atuam no campo
livre do pensamento, isto , podemos ter uma srie delas, sem
muito compromisso com sua validade. J a oportunidade, uma
ideia que tem potencial de retorno financeiro e que, por isso, sua
viabilidade deve ser testada. Assim, os critrios para teste tambm
foram investigados. Ao avaliar uma oportunidade, o empreendedor
deve se questionar: qual mercado ela atende? Qual retorno
econmico ela trar? Quais so as vantagens competitivas que ela
dar ao negcio? Dentre outras reflexes. A unidade tambm deixa
uma pergunta para voc: os modelos de negcio via WEB podem se
constituir como grandes oportunidades para o empreendedor? Esse
o convite para que voc leia o texto temtico Oportunidades.com
da estrutura didtica, onde discutimos esse aspecto, de modo que
voc possa tirar suas prprias concluses.

071

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

Livro:
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito
empreendedor. Empreendedorismo e viabilizao de novas empresas - Um
guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. 3 ed. So Paulo:
Saraiva, 2009.
Este livro tem um foco mais tcnico, destinado para aqueles cujo desejo
abrir um negcio. Ele traz exemplos de empresas e de solues criativas.
Site:
Site

do

Instituto

Endeavor:

www.endeavor.org.br.

Endeavor

uma organizao internacional e representa um grande apoio a

empreendedorismo e empreendedores. Neste site, voc poder ter acesso
a uma biblioteca digital com obras que vo de contedo inspirador a
contedo tcnico.
E-book:
ENDEAVOR. 5 conselhos para se tornar um empreendedor de alto impacto.
Disponvel em: <http://info.endeavor.org.br/ebook-conselhos-empreendedoralto-impacto>. Este e-book discute as caractersticas comuns entre grandes
casos de sucesso e d dicas essenciais encontradas no estudo feito com 55
empreendedores em 11 pases para quem quer criar seu prprio negcio de
alto crescimento.

072

unidade 3

Metodologias
empreendedoras
Introduo
Vocs puderam ver nas unidades anteriores as definies de
empreendedorismo e as caractersticas dos empreendedores.
Estudaram tambm sobre inovao, bem como as formas de
aproveitar as oportunidades. Agora o momento de aplicar esse
conhecimento utilizando os instrumentos que o empreendedor tem
sua disposio para desenvolver uma ideia, valid-la nos vrios
aspectos do ambiente de negcio e planej-la de forma a possibilitar
a sua realizao.
Atualmente, falar em inovao virou lugar comum, isto , todos ns
buscamos por novidades, procuramos gerar inovaes em nossas

Design thinking

vidas. Isso acontece desde a busca de um novo aparelho de celular

Modelo de
negcio canvas

para nos comunicarmos e ter acesso s informaes, at na busca

por novos processos de trabalho novos jeitos de fazer as coisas.
E, porque no, buscamos continuamente melhorar as nossas vidas,
nosso jeito de ser, aprendendo com os erros e evoluindo, inovandonos. Estamos invadidos por uma onda de inovao.
Mas nem sempre conseguimos alcanar nossos objetivos de
inovao, no mesmo? Qual foi a ltima grande novidade na sua
vida? Ou simplesmente, quando que aconteceu alguma coisa
nova na sua vida
Bem, nas organizaes empresariais pode acontecer o mesmo. At
em maior proporo. Muito mais que as pessoas, as organizaes
precisam inovar, renovar, criar novas maneiras de ser e fazer as
coisas.

Estrutura do
plano de negcio
Anlise de
mercado
Reviso

Mas e o empreendedor? Pois , imagine o empreendedor que deseja

implantar um novo negcio. Ele, ento, precisa mesmo ser inovador.
No mercado dinmico, sobrevive aquele que sabe se refazer a cada
instante e aquele que desenvolve um produto, ou servio que seja
diferente do j existente. Essa uma das caractersticas do novo
empreendedor (observe como estamos utilizando as expresses
novo e inovador a todo instante).
curioso como no observamos coisas simples da vida. O
tempo uma delas, constitudo de trs momentos que convivem
eternamente. Temos sempre o que era, o que , e o que ser:
passado, presente e futuro. E entre os tempos, a transio, o perodo
de mudana. O que significa que nada definitivo.
sobre isso que trata esse mdulo. Vamos falar de tecnologias que
apoiam os empreendedores nesse movimento de criao. Vamos
tratar do Design Thinking, do Business Model Generation - Canvas e
do Plano de Negcio. Essas so as principais tecnologias utilizadas
por empreendedores para pensar e colocar no papel suas ideias,
seus sonhos, seus planos para o futuro.
O nome Design Thinking surgiu a partir da empresa IDEO (pronunciase eye-dee-oh) www.ideo.com -, fundada em 1991 pelo americano
Tim Brown. Nas palavras do fundador:
Eu fui treinado como um design industrial, mas por
muito tempo fiquei tentando compreender a diferena
entre ser um design e pensar como um design [...] Um
dia eu estava num chat com meu amigo David Kelley,
professor em Stanford e fundador da IDEO, e ele me
contava que toda vez que algum perguntava a ele
sobre design, ele inseria por conta prpria a palavra
thinking para explicar o que os designers fazem. O
termo design thinking pegou. Eu agora uso esse termo
como forma de descrio dos princpios de soluo de
problemas. (BROWN, 2009, p. 4). (traduo nossa)

Como diz Tim Brown, ao contar a origem da expresso, Design

Thinking um conjunto de princpios para soluo de problemas.

Isto atravs da gerao de solues e, consequentemente, gerao

de ideias.
Essa metodologia constituda por quatro etapas: Imerso, Anlise
e Sntese, Ideao e Prototipao. Falaremos dessa metodologia
em profundidade um pouco mais frente.
O Business Model Generation CANVAS na traduo para o
portugus, quer dizer um modelo de anlise da gerao de um
negcio. Ele muito utilizado na fase de criao, gerao ou
validao de uma ideia de negcio. S de imaginar que h um
modelo para pensar o negcio j uma grande inovao na rea
do empreendedorismo. Mas ele no s um modelo, tambm
um novo jeito de pensar o negcio. Normalmente, o negcio,
quando pensado por um empreendedor, pensado isoladamente,
solitariamente, guardado a sete chaves. J no CANVAS, busca-se o
pensamento de forma coletiva, isto , entre vrias pessoas. uma
atividade coletiva e, sinceramente, no estamos acostumados
a pensar dessa forma. Por isso, voc vai perceber isso, ele uma
grande inovao na rea do empreendedorismo.
O Plano de Negcio, como vamos ver aqui, muito utilizado para
tornar as ideias tangveis. Sua origem no pode ser precisada,
isto , definida exatamente. Sabe-se que comeou a ser utilizado
nos Estados Unidos como um conjunto de informaes exigidas
por organizaes financiadoras de negcios. A inteno era ter
mais certeza sobre a aplicao que fariam de seus recursos. De
certa forma, essa a maior aplicao do Plano de Negcio at os
nossos dias. Isto significa que as ideias ficaro compreensveis,
sero entendidas com facilidade por investidores ou por qualquer
pessoa que tenha contato com o plano. Podemos dizer que todos
os negcios precisam ser pensados, planejados, tangveis e viveis.
Isso tudo est presente no Plano de Negcio. Nessa unidade vamos
ver como isso acontece.

Para facilitar nossos estudos, iremos trabalhar em subtpicos,

abordando trs metodologias utilizadas por empreendedores.
Cada uma delas com um propsito, no excludentes, mas
complementares.
A primeira tratar do Design Thinking, utilizada no empreendedorismo
para a gerao de solues de problemas ou gerao de ideias.
A segunda o Modelo Canvas, utilizada no empreendedorismo para
criar e avaliar uma ideia, mapeando seus caminhos crticos.
A terceira o Plano de Negcio, metodologia utilizada para
apresentar as ideias aos investidores ou base sobre a qual ser
construda a ideia empreendedora.
Como voc pode observar, aquele que deseja tornar realidade uma
ideia no est sozinho, e sim amparado por mtodos de trabalho.
Esses mtodos objetivam reduzir a margem de erro e aumentar
as chances de uma ideia ter sucesso quando deixar de ser
planejamento, transformando-se em realidade.
Bom proveito em sua aprendizagem!

EMPREENDEDORISMO

Design
Thinking
Como mencionado na introduo, o mtodo do Design Thinking
utilizado para gerar ideias que solucionem problemas gerar
solues que so ideias. Podemos dizer que uma evoluo de uma
outra metodologia para gerao de ideias, chamada brainstorming,
s que com uma grande evoluo.
As duas metodologias so realizadas em grupo. No brainstorming,
cada membro do grupo, uma vez definido o problema, d a sua ideia
que vai sendo anotada por um outro participante. Ao final, eliminamse as ideias que no parecem ser factveis (realizveis) e escolhe-se
uma das outras. Essa tcnica muito utilizada no meio publicitrio
para escolha de nome de produtos ou ideias de campanha.
J no Design Thinking, dado o problema, o grupo procura estudar
as possibilidades de soluo. Dependendo da situao, h o
envolvimento do cliente ou usurio final, numa aproximao da
empresa com seu pblico. O fato que h um estudo sobre o
problema e seu contexto. Essa fase denominada IMERSO.
A Imerso est dividida em duas etapas: Preliminar e em
Profundidade. A primeira tem como objetivo o reenquadramento e
o entendimento inicial do problema, enquanto a segunda destina-se
identificao de necessidades e oportunidades que iro nortear
a gerao de solues na fase seguinte do projeto, a de Ideao.
(VIANNA, 2012, p. 22)
A imerso preliminar tem o objetivo de definir as vrias faces do
projeto e seus limites o escopo do projeto e identificar os perfis
dos usurios e atores-chave que devero ser abordados. (VIANNA,
2012, p. 22). A etapa de Imerso em Profundidade inicia-se com
a elaborao de um Plano de Pesquisa, incluindo protocolos de
pesquisa primria, listagem de perfis de usurios e atores-chave

078

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

para recrutamento e mapeamento dos contextos que sero

estudados (VIANNA, 2012, p. 23).
Ao final dessas duas fases, pretende-se alcanar informaes
seguras sobre as tendncias de mercado sobre as quais a empresa
atua ou atuar. Essas informaes estaro contidas em cartes ou
documentos que sero utilizados na fase seguinte.
Chamo a ateno que todo esse processo realizado de forma
coletiva e participativa. O empreendedor deve convidar pessoas de
sua confiana para participar junto com ele desses levantamentos
a respeito do seu problema.

Depois de passar pelas fases anteriores de nosso curso, voc descobre

que tem uma habilidade enorme para lidar com pessoas, para fazer
negociaes, para vender produtos/servios/ideias. Fica claro que
voc muito bom nessas duas habilidades. Entretanto, voc no sabe
exatamente qual o negcio que melhor lhe atenderia nessa sua habilidade.
Afinal, so tantas as possibilidades. Ento o seu grupo de trabalho ir
ajud-lo a pesquisar sobre as possibilidades de aproveitamento dessas
suas habilidades, conhecendo a fundo como funcionam as caractersticas
de negcios e atividades, as vrias formas de atuao possveis e tudo o
mais que utilize essa sua habilidade. Alguns iro entrevistar comerciantes
(que naturalmente fazem isso no dia a dia), outros iro buscar informaes
na internet, e assim por diante. A prxima etapa a ANLISE E SNTESE.
Terminada a IMERSO, hora de fazer a anlise dos dados e a sntese,
isto , organizar o material pesquisado para que ele possa ser utilizado por
todos. Voc poder organizar em fichas, por exemplo. Aqui j se analisa
com mais profundidade os dados coletados, verificando se no falta
informaes, se est completa a pesquisa realizada pelo grupo.

Ao final, o grupo deve sentir que d para seguir com segurana para
a prxima etapa.

079

unidade 4

Chamo a
ateno que
todo esse
processo
realizado de
forma coletiva
e participativa.

EMPREENDEDORISMO

A prxima etapa a IDEAO.

Essa fase tem incio com um brainstorming como dissemos, uma
das tcnicas mais utilizadas para a gerao de ideias.

Brainstorming uma tcnica para estimular a gerao

de um grande nmero de ideias em um curto espao de
tempo. Geralmente realizado em grupo, um processo
conduzido por um moderador, responsvel por deixar
os participantes vontade e estimular a criatividade
sem deixar que o grupo perca o foco. (VIANNA, 2012,
p. 101)

Essas ideias podem ser colocadas num quadro e vo sendo

observadas e analisadas por cada um dos participantes do grupo.
As discusses so permitidas e o grupo ir, naturalmente, filtrando
as ideias, selecionando aquelas que tm mais possibilidade de
acontecer.
Chamo a ateno para um fato importante. Existem grupos que,
para diferenciarem as ideias, decidem que, ao final, dever existir
um certo nmero de ideias possveis. Estas devero ter nveis
diferentes de possibilidades de acontecerem. Por exemplo, haver
uma ou duas ideias bem possveis de acontecer chamadas de
essenciais; uma ou duas ideias mais improvveis chamadas de
desejveis; e uma ou duas ideias improvveis de acontecerem
chamadas de fora da caixa. Essas ideias devem ser solues para
o problema proposto. No nosso exemplo devem aproveitar a sua
habilidade de relacionamento e negociao.
A seguir vem a etapa final do Design Thinking, denominada
PROTOTIPAO.
Na prototipao, segundo Vianna (2012) realizada a tangibilizao
de uma ideia, a passagem do abstrato para o fsico de forma a
representar a realidade mesmo que simplificada e propiciar

080

unidade 4

A seguir vem a
etapa final do
Design Thinking,
denominada
PROTOTIPAO.

EMPREENDEDORISMO

validaes. um instrumento de aprendizagem. Essa etapa d

forma ideia. a hora de colocar a mo na massa, literalmente.
Vianna explica o motivo da prototipao:
H vrias maneiras de prototipar: utilizando papel, isopor, jogos de
Lego, encenao, papelo. O importante que o grupo veja a ideia.
Prottipos reduzem as incertezas do projeto, pois so
uma forma gil de abandonar alternativas que no so
bem recebidas e, portanto, auxiliam na identificao
de uma soluo final mais assertiva. O processo de
Prototipao inicia-se com a formulao de questes
que precisam ser respondidas a respeito das solues
idealizadas. A partir disso, ento, so criados modelos
que representem o aspecto em aberto e que viabilizem
o teste. (VIANNA, 2012, p. 124)

No nosso exemplo, o seu grupo far a prototipagem da ideia que

permitiria melhor a aplicao de suas habilidades (negociao e
vendas de produto/servio/ideias); aquela que fez voc se sentir
bem. Agora hora de ver essa ideia funcionando e analisar se
voc estar feliz e satisfeito com o resultado. Se isso acontecer,
termina aqui a utilizao do Design Thinking e voc ter uma
ideia para ser trabalhada pelos nossos prximos instrumentos, o
CANVAS e o PLANO DE NEGCIO. Se isso no acontecer, o grupo
continua trabalhando nas outras ideias, at encontrar aquela que
mais chance tem de fazer voc se sentir bem. Veja a seguir a viso
grfica das etapas do Design Thinking.
FIGURA 13 Etapas do Design Thinking

Fonte: http://www.uniempre.org.br/user-files/images/
designthinking_640x571.jpg. Acesso em: 17/06/2015.

081

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 14 Evoluo do Processo de Design Thinking

Fonte: http://engenhariacotidiana.com/?attachment_id=1954. Acesso em: 17/06/2015.

Modelo de
negcio Canvas
Um grande mistrio da atividade empreendedora sobre como
surgem as ideias e quando elas se tornam realidade. H ideias
que levam anos para serem pensadas e percebemos isso quando
dizemos: por que no pensei nisso antes? No assim que
acontece?
Para facilitar a gerao de ideias existem diversas formas. Imagine
voc querendo escrever um poema de amor. Como voc faria?
Provavelmente, abriria a tela do seu celular e veria a foto da pessoa
que voc ama, e se concentraria pensando nas qualidades que essa
pessoa tem, e o que ela significa para voc.
E se voc estiver pensando em criar um negcio, como faria? Seria
diferente, claro. Bem, para criar um negcio, atualmente, utilizase uma nova ferramenta: Business Model Generation conhecida
como CANVAS. Traduzindo ao p da letra: Modelo de Gerao de
Negcios. Canvas uma palavra em ingls que significa tela. Ento,
temos que esse modelo de gerao de negcios utiliza uma tela ou
um quadro, se voc preferir, como instrumento. E voc ver na figura
do CANVAS, um pouco mais frente, que mesmo uma tela. Mas

082

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

no s o desenho do modelo que uma tela, voc ter tambm de

construir uma. Vamos ver como constru-la logo a seguir, na hora de
praticar.

Qual a diferena entre o Design Thinking e o Canvas? Neste voc j trabalha

uma ideia definida por aqueles que j utilizaram o Design Thinking. Para
os que no utilizaram o Design Thinking, o Canvas tambm pode ajudar na
gerao de novas ideias. Mas o seu objetivo tornar as ideias mais visveis
do ponto de vista da sua implementao. Sob esse aspecto, o CANVAS
aprofunda a validao da ideia. Vejamos o porqu.

Daqui para frente, vamos chamar esse modelo somente de CANVAS,

para que voc possa guardar bem esse nome, se que j no o
memorizou. O CANVAS foi criado por Alexander Osterwalder, em
2004, quando defendeu a sua tese de doutorado na Universidade
de Lousanne, na Sua. Em 2009, atravs de uma rede de 470
colaboradores e junto com Yver Pgneur, Ostewalder publicou o livro
Business Model Generation. O livro virou um sucesso mundial e
muito utilizado por empreendedores na rea da internet, ganhando
espao cada vez maior entre todos os tipos de empreendedores.
Dada a sua simplicidade, o CANVAS acessvel a qualquer
empreendedor e uma ferramenta muito til na fase de elaborao
da ideia de negcios. Vamos conhec-lo agora.

Objetivos do Canvas
Na introduo de seu livro, Osterwalder diz que, quando estamos
falando de um novo modelo de negcio:
precisamos de um conceito de Modelo de Negcios
que todos compreendam: de fcil descrio, que
facilite a discusso. Precisamos comear todos do
mesmo ponto e falar sobre a mesma coisa. O desafio
que esse conceito deve ser simples, relevante e
intuitivamente compreensvel, ao mesmo tempo
em que no simplifique demais a complexidade do
funcionamento de uma empresa (OSTERWALDER,
2011, p. 15).

083

unidade 4

CANVAS
acessvel
a qualquer
empreendedor.

EMPREENDEDORISMO

Portanto, o objetivo do modelo facilitar a descrio e a discusso

de um negcio. No nosso caso, entendemos negcio de forma
ampla, substituindo o seu conceito por empreendimento ou ideia a
ser empreendida, em qualquer campo, no somente no empresarial.
Ento, utilizando o modelo, o empreendedor poder, de modo fcil,
compreender o seu negcio, visualiz-lo. O CANVAS veio para facilitar
a inovao nos negcios, uma vez que o modelo permite e desafia
a inovao. O modelo foi criado para gerar ideias inovadoras, mas
tambm propiciar o amadurecimento delas atravs de uma ao
coletiva. Essa a grande atualizao que traz o modelo em relao
a outros, inclusive o Plano de Negcio (sobre o qual falaremos
frente): ele trabalhado de forma coletiva.

Estrutura do Canvas
A rede CANVAS funciona da seguinte forma: ela tem nove
componentes, como se fossem espaos que voc deve preencher.
Estes esto desenhados ou dispostos no Quadro em Branco do
Modelo de Negcios.
Para cada um desses componentes existem perguntas bsicas que
voc deve procurar responder.
Os nove componentes e as perguntas bsicas esto a seguir:
1. Segmentos de clientes um empreendimento nasce
para atender a um ou a diversos clientes. Que clientes
sua empresa quer atingir? Eles so diferentes ou tm a
mesma caracterstica (renda, grau de instruo, local onde
moram, idade, gnero)? Quais so as necessidades deles?
O que eles esto procurando? Exemplo: a Fundao Sara
(www.fundacaosara.org.br) atende famlias carentes de
recursos financeiros. Aquelas pessoas que usam seus
servios formam um pblico especfico. Assim como uma
loja da Ferrari (www.saopaolo.ferraridealers.com) atende a
pessoas com alto poder aquisitivo.

084

unidade 4

O CANVAS veio
para facilitar a
inovao nos
negcios.

EMPREENDEDORISMO

2. Proposta de valor as pessoas s do valor quilo que

resolvem seus problemas e satisfazem suas necessidades,
essa a proposta de valor, uma soluo. Quais benefcios
sua empresa oferecer aos clientes? Ser um servio ou
um produto? Quais as caractersticas dessa soluo?
Exemplo: um seguro de automveis tem como principal
valor oferecer segurana a quem o adquire. Mas no s
segurana, pode oferecer tambm comodidade, como
uma rede de assistncia tcnica para revises peridicas a
preos mais econmicos.
3. Canais voc precisa levar a seus clientes o seu produto
ou servio. Eles precisam acess-lo, conhec-lo. Como a
sua empresa far a comunicao com os clientes? Como o
servio ou produto ser entregue ao cliente? Como o cliente
saber da sua proposta de valor? Exemplo: seu servio ou
produto poder ser acessado pela internet, mas tambm
poder ser encontrado em uma loja fsica, situada num
bairro ou dentro de um centro comercial.
4. Relacionamento com o cliente ser necessrio
estabelecer relacionamentos com os clientes e tambm
mant-los ao longo do tempo. Que tipo de relacionamentos
sua empresa estabelecer? Quais meios utilizar para
manter esse relacionamento? Exemplo: para construir
um relacionamento, sempre a longo prazo, voc precisar
de um programa de fidelizao, incentivando o cliente a
fazer mais compras ou utilizar seus servios. Se o cliente
almoar dez vezes em seu restaurante, ganhar uma
refeio grtis uma prtica comum.
5. Fonte de receitas se voc oferece uma proposta de valor
(veja a definio no item 2), os clientes estaro dispostos a
remunerar por ela. Quais so as fontes de receitas? Como
o cliente remunerar o servio ou produto? Quais sero as
condies de pagamento? Exemplo: seus clientes podem
necessitar pagar a prazo, dividir em parcelas, dependendo

085

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

do valor do seu servio ou produto. Ento suas receitas

viro ao longo do tempo e no toda de uma vez, o que
acontece quando o pagamento feito vista.
6. Recursos-chave Existe sempre um recurso que no pode
faltar para que o seu empreendimento alcance o sucesso.
Quais so os recursos-chave de seu negcio? Quais so
os mais relevantes para que o negcio funcione bem?
Exemplo: os recursos financeiros so sempre chave para
a maioria das organizaes, mas para outras pode ser a
tecnologia, para outras, a estrutura de transporte. Mas
lembre-se de que estamos falando no plural, recursos.
7. Atividades-chave so aquelas atividades que, se no
so realizadas, traro prejuzos operao ou imagem
da empresa na produo ou entrega do valor. Quais as
atividades mais importantes da empresa? Quais devem ser
feitas para que o modelo de negcio d certo? Um exemplo:
se voc desejar criar uma atividade de ajuda humanitria,
a atividade de captao de recursos uma das atividadeschave. Assim como a tecnologia de vendas online no pode
faltar queles que atuam no comrcio eletrnico.
8. Parcerias-chave uma empresa no vive sozinha, precisa
de fornecedores, aliados, parceiros na realizao de seus
objetivos e na entrega de valor. Quais so os fornecedores e
parceiros necessrios entrega de valor pela empresa? Em
que atividade da empresa eles estaro presentes? O que
fornecero? Exemplos: voltando ao exemplo da Fundao
Sara, anteriormente citada. Ela precisa desenvolver
parcerias com hospitais, clnicas especializadas, governos
municipal, estadual e federal. Se assim no ocorrer, ela no
conseguir realizar o atendimento a que se prope.
9. Estrutura de custos as empresas tm um custo
financeiro para sua manuteno: a sua estrutura de custos.
Quais so os custos (despesas, investimentos, gastos)
que a empresa necessitar para entregar a proposta de

086

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

valor ao cliente/mercado? Como se divide/classifica essa

estrutura? Exemplo: h empreendimentos que trabalham
com matrias-primas ou recursos que so de custo mais
elevado, por seu carter tecnolgico ou por sua pouca
disponibilidade no mercado. o caso da diviso de produtos
para a sade da Philips (http://www.philips.com.br/
healthcare). Isso eleva a sua estrutura de custos em funo
dos investimentos que deve fazer em pesquisa cientfica, e
tambm por atuar em um mercado especializado.
Agora que voc j conhece a estrutura do CANVAS, de forma
conceitual, apresentamos o quadro CANVAS. Voc pode ver a figura
do modelo CANVAS pronta para ser utilizada na elaborao de sua
ideia.
FIGURA 15 Modelo CANVAS

Fonte: [MODELO Canvas].

087

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Como aplicar o Canvas

A grande mgica ou diferena do modelo CANVAS que voc vai
dando forma, desenhando o seu negcio medida que o quadro vai
sendo preenchido e, assim, voc visualiza o seu negcio. Isso pode
ser feito sozinho ou em grupo.
Sozinho: voc imprime o quadro e comea a responder s
perguntas de cada uma das partes. Quanto mais perguntas
voc incluir e responder, mais claro o negcio vai ficando.
Em grupo: voc convida outras pessoas para participarem
da montagem do quadro. Nesse caso, o quadro pode ser
desenhado em folhas grandes e cada pessoa, quando tiver
uma resposta, cola essa resposta no quadro (via post-it), ou
escreve a resposta no quadro. Dessa segunda forma voc
consegue abordagens diferentes para o negcio.
Se decidir fazer em grupo, necessrio, ento, que voc identifique
pessoas que aceitem seu convite para participar de uma sesso
CANVAS e discutir com voc a sua ideia, trazendo contribuies
no desenvolvimento de seu negcio. Procure encontrar pessoas
que compreendam seu objetivo e tenha a real inteno de ajudlo. No h um nmero mnimo de pessoas, mas seria bom limitar
o nmero mximo de pessoas a participarem dessa atividade.
recomendvel que no seja superior a sete pessoas.
Antes de iniciar a atividade do CANVAS, explique bem para as
pessoas o objetivo e o modo como ser realizado o encontro.
Deixe as pessoas vontade, faa em um ambiente agradvel e
confortvel.
Se voc tiver recursos financeiros disponveis, pode ser que valha
a pena convidar algum com experincia no mtodo outro
empresrio que j executou a atividade, um consultor de empresas
especializado no design de negcios.

088

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Antes de irmos para a outra metodologia empreendedora, fica o

desafio de aplicao dessa metodologia. muito importante praticla. Para isso, estude a fundo o mtodo CANVAS, pois ele ser muito
til, tanto para voc que est empreendendo seu prprio negcio,
quanto para voc que est trabalhando em outro empreendimento,
como funcionrio ou liderana. Isso porque a metodologia CANVAS
pode ser utilizada a qualquer momento da vida da empresa como
mtodo de reviso do negcio. importante que voc observe que
o aprendizado do CANVAS e sua forma de ser executado so teis
em muitas circunstncias na vida do gestor. E no se esquea de,
sempre que precisar, utilizar nosso material de estudo e contar com
a ajuda do seu tutor.
Para que voc possa ver como fica o quadro CANVAS aps voc
realizar a atividade com o mtodo, segue um exemplo. Nesse caso,
a empresa produtora de camisas. Veja:
FIGURA 16 Exemplo de Canvas - Produo de camisas

Fonte: SOCIAL PET. In: Site Modelos de Negcios.

Bem, depois de desenhar o seu negcio no CANVAS, hora de

construir o Plano de Negcio. Vamos a ele.

089

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Conceito e tipologias do plano de

negcio
Agora iremos falar sobre a outra tecnologia utilizada por
empreendedores para pensar e colocar no papel suas ideias, seus
sonhos, seus planos para o futuro.
Conforme comeamos a explicar na introduo dessa unidade, que
trata das metodologias empreendedoras, o Plano de Negcio mais
conhecido como um conjunto de informaes que auxilia aquele
que precisa de recursos financeiros a busc-los entre investidores
(aqueles que financiam os negcios).
Foi assim que teve incio a construo do Plano de Negcio nos Estados
Unidos, possivelmente aps a Segunda Grande Guerra, quando, de
fato, a economia tomou a forma como conhecemos hoje de um lado
aqueles que tm recursos financeiros bancos, governos, investidores
e de outro, aqueles que deles precisam empreendedores, empresrios,
pessoas fsicas e organizaes em geral.
Nos nossos estudos vamos trabalhar com a definio utilizada
pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SEBRAE:

Um plano de negcio um documento que descreve por escrito os

objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses
objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um
plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao
invs de comet-los no mercado. (SEBRAE, 2009, p. 8)

Dessa forma, fica claro para ns que h um negcio, seus objetivos

e a forma como esses objetivos sero alcanados. Ento, um Plano
de Negcio contm basicamente as respostas s perguntas: O QU,
PARA QU e COMO?

090

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Antes de continuarmos na compreenso de como construir um Plano de

Negcio, bom ficar sabendo que ele no aplicvel ou utilizvel apenas
por aqueles que iro implantar um negcio. Ele pode ser utilizado por
quem deseja ampliar, recuperar, comprar ou financiar um negcio. Isto
, tem inmeras utilizaes dentro da definio que vimos. Em qualquer
dessas situaes, no entanto, h a necessidade de recursos e um objetivo
definido para eles.

O Plano de Negcio tem ento inmeras aplicaes e um exemplo disso

so as organizaes sem fins lucrativos, que tambm utilizam dele para
viabilizarem os seus objetivos. Elas tm objetivos (proteger a floresta
amaznica, por exemplo) e para isso precisam de recursos (financeiros,
materiais, humanos).

Ento, os tipos de plano variam de acordo com seus objetivos e

podem ter variaes em seus contedos e formas. No nosso caso,
vamos trabalhar com o modelo de plano que tem como objetivo
estruturar um negcio, servindo como guia para seus criadores, os
empreendedores. Faremos assim porque desse plano que origina
os demais.
Outro aspecto importante que, na prtica, voc, como
empreendedor, deve pesquisar com antecedncia aqueles a quem
apresentar seu Plano de Negcio, de modo que compreenda o
que ele deve conter com mais nfase. Voc entender essa prtica
melhor ao final de nossa explicao sobre o Plano de Negcio.

091

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Estrutura do
Plano de Negcio
O Plano de Negcio tem uma estrutura lgica, assim como so
todos os instrumentos utilizados na rea de negcios. importante
no s conhecer essa estrutura, guardando-a na memria, mas,
sobretudo, importante entend-la para facilitar a elaborao do
plano. Assim, vamos descrever as partes que compem o plano e,
ao mesmo tempo, justific-la, destacando a relevncia no alcance
dos seus objetivos.

Sumrio executivo
como o nome sugere, o sumrio um resumo do que contm o
plano. Seu contedo assim formado:
Resumo dos principais pontos do plano de negcio - o que
o negcio?; Quais os principais produtos e/ou servios?;
Quem sero seus principais clientes?; Onde ser localizada
a empresa?; Qual o montante de capital a ser investido?;
Qual ser o faturamento mensal?; Que lucro espera obter do
negcio?; Em quanto tempo espera que o capital investido
retorne?
Dados dos empreendedores, experincia profissional
e atribuies uma breve descrio (curriculum) sua e
de seus scios, caso existam (nome, endereo, dados
pessoais, experincias profissionais ou outras que sejam
relevantes para o negcio).
Dados do empreendimento nome que a empresa ter e,
se j for registrada, o CNPJ e endereo.
Misso da empresa a misso de uma empresa deve
traduzir a razo de sua existncia, o norte ou a direo que
ela seguir. Filosoficamente seria responder pergunta:
por que essa empresa est/estar no mundo?

092

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Setores de atividades como se classifica a empresa?

indstria, comrcio, prestadora de servio?
Forma jurdica a que legislao ela pertence? uma
Sociedade Limitada? Ou uma MEI Micro Empresa
Individual?
Enquadramento tributrio ser uma Micro Empresa ou
uma Empresa de Pequeno Porte? Essa definio resulta na
forma como a empresa tratada tributariamente, ou seja,
como ser a carga de impostos a qual ela ser submetida.
Capital social apresenta o capital que os scios ou voc
colocar na empresa, ou que formar a empresa; todos os
recursos necessrios que a empresa necessitar na sua
montagem.
Fonte de recursos qual ser a origem dos valores
necessrios implantao da empresa? Sero recursos
prprios ou utilizar recursos de outros (investidores)?
Qual a relevncia do sumrio? ele que d ao investidor a viso
geral do negcio, que causa a primeira impresso. Se for bem
escrito, ele garantir que o investidor se interesse em prosseguir na
leitura. O contrrio pode fazer com que o investidor se desinteresse
do negcio antes mesmo de uma leitura mais aprofundada. Seja
atrativo na hora de fazer o sumrio. Leia-o e responda: voc investiria
na empresa que est descrita ali? Se a resposta for no, refaa at
que ela seja afirmativa. Voc deve ser o primeiro a acreditar no seu
negcio.

093

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Exemplo de um Sumrio Executivo da empresa FaroFino (fictcia):

1. SUMRIO EXECUTIVO
O Conceito do Negcio
O site www.FaroFino.com.br surgiu da oportunidade identificada em atuar
como intermedirio no processo de comercializao de produtos e/ou
servios de pequenas e mdias empresas por meio da internet. O site
visa a facilitar a aproximao entre fornecedores e compradores por meio
da forma mais simples possvel, via e-mail, proporcionando a qualquer
empresa que tenha este recurso efetuar o comrcio eletrnico. O modelo
de negcios dirigido pela demanda e no pela oferta, diferentemente dos
sites convencionais de comrcio eletrnico. Os clientes do FaroFino so
classificados em: fornecedores que se cadastram no site mediante o
pagamento de uma taxa mensal; e consumidores usurios que utilizaro
o site procura de produtos e/ou servios oferecidos pelos fornecedores
das suas vrias categorias.
Equipe de Gesto
A equipe de gesto do FaroFino um dos pontos fortes do negcio,
sendo composta por quatro profissionais que possuem slida experincia
em negcios e tecnologia. Eles atuam h mais de trs anos em vendas
de produtos via internet para pequenas e mdias empresas brasileiras,
possuindo tima formao e, sobretudo, motivao para enfrentar e
superar os desafios de administrar, gerar resultados positivos e conquistar
uma participao de mercado expressiva para o empreendimento.
Mercado e Competidores
O segmento de B2C da Amrica Latina altamente promissor. Apresenta
intenso crescimento, com potencial para alcanar US$2 bilhes em 2005,
estando aberto a negcios inovadores que promovam o encontro entre
consumidores e fornecedores de produtos e/ou servios, experimentando
um crescimento anual mdio de 95%. O mercado brasileiro corresponde
aproximadamente 50% do mercado da Amrica Latina. Cerca de 20%

094

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

da populao brasileira so responsveis por 65% dos gastos totais,

significando que mesmo com uma penetrao prxima dos 4%, o pas j
atingiu um patamar de consumo considervel na internet. As pequenas e
mdias empresas no Brasil ainda esto em fase de absoro da cultura da
internet, e no esto prontas para dar grandes saltos na rede. A carncia
de produtos simples e eficazes inibe a participao dessas empresas no
comrcio eletrnico. A proposta do FaroFino justamente ocupar esse
espao e oferecer uma alternativa para a insero desse pblico-alvo no
comrcio eletrnico.
Marketing e Vendas
A estratgia de marketing do FaroFino visa a ganhar mercado de forma
rpida, focando primeiramente o estado de So Paulo e, de maneira
gradual, os demais estados brasileiros. Pretende ingressar tambm, a
partir do segundo ano, em trs pases latino-americanos. Os principais
fundamentos de marketing foram considerados em um plano que tem
a inteno de atingir tanto consumidores quanto fornecedores que se
associaro ao site. As estimativas da carteira de fornecedores indicam um
crescimento mdio de 36% ao ano, passando dos 18.000, no primeiro ano,
para mais de 60.000 no quinto ano de operao.
Estrutura e Operao
A empresa possui uma estrutura funcional enxuta, com estilo de gesto
moderno e gil, previso de participao de funcionrios nos resultados,
stock option e outros incentivos que atraem os melhores profissionais do
mercado. A empresa encontra-se atualmente instalada na Incubadora de
Empresas de So Carlos SP, recebendo todo suporte tecnolgico de
hardware e software para o funcionamento do site.
Estratgia de Crescimento
O lanamento do site ser feito na Regio Metropolitana de So Paulo e
expandir para as demais localidades do pas. A partir do segundo ano,
prev-se o ingresso no Mxico, Argentina e Chile. Parcerias com portais,
sites de leilo e empresas de telecomunicaes sero priorizadas. Novas
funcionalidades do site tambm esto previstas para os prximos meses,

095

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

inclusive a adequao tecnologia WAP, permitindo o seu acesso por meio

de aparelhos celulares.
Previses dos Resultados Financeiros e Investimentos
A implantao do site, dentro dos planos e condies preestabelecidos,
resultar num empreendimento de alta rentabilidade e em retorno aos
acionistas, quando se comparam s diversas oportunidades financeiras
existentes no mercado. A operao, quando adotada apenas no Brasil,
resultar num valor atual do Lucro Lquido, descontada a taxa de IGPM +
13% ao ano, equivalente a R$6,6 milhes e uma taxa interna de retorno de
86% ao ano. A ampliao para os trs pases latino-americanos far o valor
atual do empreendimento alcanar a cifra dos R$17,6 milhes e a taxa
interna de retorno ser superior a 100% ao ano. O investimento previsto para
implantao desse plano de negcios, considerando-se apenas o mercado
brasileiro, de R$1 milho. Para tal investimento, a empresa disponibiliza
15% de suas aes. (DORNELAS, 2008, p. 5).
Alm do Sumrio Executivo, voc pode encontrar um modelo completo de
um Plano de Negcios em: http://www.josedornelas.com.br/wp-content/
uploads/2008/09/pn_farofino_ed1.pdf. Acessado em 16/05/2015.

Anlise de
mercado
O estudo de mercado de uma empresa no plano de negcio
formado por seus futuros clientes, concorrentes e fornecedores.
Sobre os clientes, necessrio saber suas caractersticas gerais e
ir aprofundando quanto mais informaes voc tiver melhor. Seus
clientes so pessoa jurdica (outras empresas) ou pessoa fsica?
Se for pessoa jurdica, escreva no plano:
ramo de atuao,

096

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

servios/produtos oferecidos;
tempo de mercado;
outras informaes que formem suas caractersticas.
Se for pessoa fsica, voc deve procurar retrat-las nos seguintes
aspectos:
faixa etria;
grau de escolaridade;
estado civil;
regio em que residem;
o quanto esto dispostas a pagar pelo seu produto;
quando costumam comprar;
outras informaes que sejam relevantes para caracterizlas como consumidoras da sua empresa.
E os concorrentes? Aqui toda ateno pouca. Procure levantar
informaes sempre comparando com o que voc oferecer/
oferece ao mercado sobre:
preo;
qualidade de produto;
motivos de insatisfao/satisfao dos clientes;
capacidade financeira,
localizao;
estrutura;
servios/produtos que oferecem.

097

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Dos fornecedores voc deve conhecer:

qualidade dos produtos/servios que oferecem;
preos que praticam e condies de pagamento;
conceito no mercado.
Essas descries integram o plano para que voc (e o investidor)
saiba as dificuldades/facilidades que o negcio ter pela frente.
Clientes, concorrentes e fornecedores fazem e faro o cotidiano
de uma empresa. Imagine uma empresa sem clientes ou sem
fornecedores opcionais, em caso de falta de produto? Imagine voc
conversando com um investidor e ele perguntando: Quais sero
seus concorrentes? E voc respondendo que no sabe.

Plano de marketing
Toda empresa tem um produto ou servio a oferecer para o
mercado, e espera ser remunerada por eles. Assim como deve
estabelecer relacionamento com seus diversos pblicos e ter canais
ou lugares em que eles podero acessar esses mesmos produtos
ou servios. Estes so os principais aspectos do Marketing: Produto,
Preo, Promoo e Praa, conhecido como os quatro Ps.
No Plano de Marketing voc deve apresentar uma descrio desses
itens.
Produto descreva as caractersticas de seus produtos
e servios; que necessidades atendem ou problemas
solucionem; quais as principais vantagens/qualidades que
eles possuem. Utilize fotos, se for possvel e adequado.
Preo descreva o valor que o cliente est disposto a pagar
pelo seu produto; qual o preo praticado pela concorrncia.
Responda qual a relao existente entre o seu preo e o
que o mercado pratica - se o preo estar acima, abaixo
ou igual. Considere nessa definio que uma posio de

098

unidade 4

Estes so
os principais
aspectos do
Marketing: Produto,
Preo, Promoo e
Praa, conhecido
como os quatro
Ps.

EMPREENDEDORISMO

preo no mercado algo estratgico, isto , relevante para

o conceito que os clientes formaro sobre o negcio/
empresa.
Praa essa expresso tem o sentido de lugar e estrutura
de comercializao, ou seja, onde o cliente encontrar o seu
produto localizao, pontos de venda fsicos ou virtuais
- e a forma desses lugares. Nas lojas fsicas, considera-se
a decorao, a vitrine, os mveis, o conforto do ambiente.
Nas virtuais, o site e a capacidade que ele tem de prender a
ateno do cliente. Tem relao tambm com a logstica
como o produto chegar ao seu cliente.
Promoo no h como ter sucesso em um negcio se
os seus clientes no souberem que o negcio existe. para
isso que existe a promoo. Promover, tornar conhecido,
informar, convencer o cliente so as principais funes do
4 P.
Observe que os quatro Ps ou mix de marketing, como chamado,
deve ser equilibrado. Isso significa que o empreendedor deve
procurar uma adequao entre eles.

Se voc trabalha com um produto de luxo, o pblico deve ter recursos para
compr-lo. A divulgao ou a promoo deve ser em lugares que esse
pblico frequenta, assim como o ponto de venda. O preo ser diferente,
mais caro que outros produtos. Por isso que as grandes empresas,
de produtos de alto consumo, tm marcas e produtos diferentes para
pblicos diferentes. Isso chamado de segmentao de mercado.
Uma boa segmentao de mercado ajuda muito no direcionamento e
posicionamento da empresa no mercado.

099

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Plano operacional
Na quarta parte do Plano de Negcio entramos na operao da
empresa. O que necessrio para a empresa operar, funcionar?
Como ser o aspecto fsico? Qual a capacidade de produo/
vendas/prestao de servios? Quantos clientes atender? Como
sero os processos operacionais, os fluxos operacionais? Quantas
pessoas sero necessrias para faz-la funcionar?
Quando um Plano de Negcio para captar investimentos iniciais,
quando a empresa no existe ainda, aqui que vamos ter a viso de
como a empresa funcionar.

Se for uma loja, devemos ter uma ideia da rea que ocupar, quantos
funcionrios nos diversos cargos da empresa (gerente, vendedor, pessoal
da limpeza, do estoque). Se for uma indstria, devero ficar definidos o
processo produtivo desde a chegada da matria-prima, a transformao,
a comercializao e a entrega. O investidor deve compreender exatamente
como ser a futura empresa.

Plano financeiro
At agora tivemos a concepo do negcio. Falamos do motivo de
sua existncia, de sua adaptao ao mercado, de seus clientes, de
sua operao e de sua estrutura. Agora chegou a hora de responder
a uma pergunta chave para o investidor: quanto vai custar esse
empreendimento (essa empresa)?
Sem entrar na diferena que existe entre investimento e custos,
primeiro vem os investimentos que so divididos em investimentos
fixos, operacionais e capital de giro.

100

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Investimento fixo significa todos os bens que sero adquiridos para que o
negcio possa funcionar (mquinas, mveis, ferramentas, equipamentos,
veculos) e esto relacionados diretamente operao da empresa.
Os investimentos operacionais so aqueles realizados antes da empresa
funcionar, como por exemplo, uma reforma de imvel ou o prprio
processo de registro da empresa nos rgos competentes.
O capital de giro a totalizao dos recursos necessrios para o
funcionamento da empresa (compra de matria-prima e mercadorias,
pagamento das despesas e financiamento da comercializao). O clculo
do capital de giro deve ser feito com extremo cuidado, considerando todo
o fluxo financeiro da empresa (entradas e sadas de recursos). Lembrando
que esses fluxos so realizados em tempos diferentes. O ideal que o
tempo necessrio para efetuar o pagamento a fornecedores seja mais
longo que o tempo de recebimento do pagamento de seus clientes, pois
isso far com que voc tenha recursos financeiros, fruto das vendas, antes
de ter de repass-los a seus fornecedores.

Ainda no plano financeiro, voc dever estimar o faturamento

mensal da empresa, o custo de matria-prima ou insumos, o
custo de comercializao (impostos sobre vendas e comisses de
vendedores), o custo de mercadoria vendida (comrcio) ou custo
com materiais diretos, custos de depreciao e os custos fixos
operacionais mensais.
Aps esses clculos voc far o demonstrativo de resultados,
quando sero visualizados os resultados da empresa em forma de
previso. No entanto, o seu plano financeiro no estar terminado
ainda. Agora hora de incluir os indicadores de viabilidade: Ponto
de Equilbrio, Lucratividade, Rentabilidade e o Prazo de Retorno do
Investimento.
Caso em seu curso no haja foco em questes Contbeis e
Financeiras, sugiro aqui um pequeno Manual de Contabilidade,

101

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

editado pelo CFC Conselho Federal de Contabilidade, que trata

das questes Contbeis e Financeiras da empresa. O endereo
de

acesso

http://portalcfc.org.br/wordpress/wp-content/

uploads/2013/01/ManuMicro.pdf. Nada impede que voc j

comece estudando desde j sobre esses assuntos. Aproveite a sua
curiosidade.
Ainda existem duas etapas importantssimas antes do fechamento
do Plano de Negcio: Cenrios e Avaliao Estratgica.

Cenrios
A inteno dessa fase do Plano de Negcio mostrar que voc se
preocupa e compreende o futuro do mercado, que afeta diretamente
o futuro da empresa. comum que se pense em trs cenrios: um
provvel, um pessimista e um otimista. Normalmente, a diferena
desses cenrios fundamentada nas expectativas do volume de
vendas.

Seguindo o exemplo de Plano de Negcio fornecido por Dornelas (2008),

mostrado no Cenrio Executivo, poderamos ter um cenrio positivo
caracterizado pela expanso da oferta de acesso internet maior do que
a esperada ou, um cenrio negativo com a manuteno ou reduo dos
ndices de crescimento do acesso.
Quando olhamos ao longo do tempo, (o plano foi imaginado em 2005),
teramos a concretizao de um cenrio positivo, o que teria levado a
empresa fictcia a obter resultados melhores do que aqueles previstos na
poca.

Avaliao estratgica
A grande maioria das empresas inicia o processo de avaliao
estratgica utilizando a ferramenta Anlise SWOT que significa:

102

unidade 4

Ainda existem
duas etapas
importantssimas
antes do fechamento
do Plano de Negcio:
Cenrios e Avaliao
Estratgica.

EMPREENDEDORISMO

S Strengths Foras
W Weaknesses Fraquezas
O Opportunities Oportunidades
T Threats Ameaas
FIGURA 17 Estrutura para Anlise SWOT

Fonte: ANLISE SWOT. Disponvel em: <http://www.

tecsoftware.com.br/index.php/blog/115-analise-swotuma-importante-ferramenta-de- gestao -para-a-suaempresa>. Acesso em: 27 fev. 2015.

As Foras e Fraquezas dizem respeito s caractersticas internas

empresa (capacitao da equipe ou equipe sem capacitao, por
exemplo). Oportunidades e Ameaas dizem respeito ao ambiente
externo empresa (demanda de produto em alta ou demanda de
produto em baixa, por exemplo). uma ferramenta muito til que
deve ser feita com cuidado para no apresentar desvios na anlise.

Lembre-se, para compreender o plano de negcio em todas as suas

dimenses, voc dever aprofundar os seus estudos, praticando e
refletindo sobre a melhor forma de utiliz-lo no desenvolvimento de um
negcio. Para esses estudos, utilize todo o material que disponibilizamos e
conte com o apoio de seu tutor. Ser muito importante que voc pratique.

103

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Agora hora de ver como funciona na prtica a aplicao das ferramentas

que descrevemos aqui. No fcil encontrar descries fiis ou reais
do processo de aplicao dessas ferramentas, porque as empresas no
contam seus segredos. No entanto, encontramos duas apresentaes
muito ilustrativas da aplicao do Design Thinking. A primeira em uma loja
de varejo na cidade de Curitiba, PR. Os autores do caso do como objetivo
da pesquisa a identificao de oportunidades de um problema ambiental
relacionado ao descarte de resduos slidos quando da mudana da vitrine
da loja. A inteno era, ento, usar recursos descartveis e renovveis na
vitrine. Leia o caso completo Reaproveitamento de materiais de decorao
de vitrina: estudo de caso de uma loja de varejo em: http://www.abepro.
org.br/biblioteca/enegep2013_tn_sto_183_046_22985.pdf e veja como
possvel, de uma forma fcil, utilizar o conceito e a metodologia do Design
Thinking para criar algo novo. Note que os resultados dessa aplicao
para a loja foram significativos, com o aumento do fluxo de clientes. Note
tambm o quadro conceitual da prtica, mostrando de forma clara o que
foi desenvolvido em cada etapa do Design Thinking Imerso, Anlise e
Sntese, Ideao e Prototipagem.
Depois de ler esse caso, voc ver como podemos utilizar nossas as
metodologias empreendedoras de forma fcil e rotineira. O segundo
exemplo de aplicao do Design Thinking tambm muito interessante.
Mas observe, no se fala diretamente de Design Thinking, mas o tempo
todo de sua apresentao, o empresrio Luiz Vabo fala em prototipagem,
em inovao e em empreendedorismo. Ele e mais um scio criaram uma
soluo tecnolgica para lojas do varejo monitorarem seus concorrentes
e definirem adequadamente suas estratgias de preo. Veja o caso Como
dois scios esto alcanando o sonho de revolucionar o ecommerce
brasileiro

em:

https://endeavor.org.br/sonho-grande-luiz-vabo-sieve/.

Aproveite esses dois casos para refletir sobre como as ferramentas do

empreendedorismo podem ajud-lo a desenvolver novos negcios ou
ampliar negcios existentes.

104

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Reviso
Na Unidade 4 de nosso curso, voc teve contato com metodologias
empreendedoras. Empreender, como voc viu nas unidades
anteriores, realizar algo. No basta ter uma ideia, pois preciso
torn-la realizada. Se voc empreender um negcio, existem
mtodos que o ajudaro a pens-lo de forma prtica e aplicada.
Esse o sentido da metodologia CANVAS e do Plano de Negcio.
Na metodologia CANVAS, voc desenvolve a ideia do negcio, de
forma individual ou coletiva, utilizando o Quadro do Modelo de
Negcios. Quadro que est dividido em nove partes: segmento de
clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes,
fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, parcerias
principais e estrutura de custos.
Na metodologia do Plano de Negcio voc aprendeu que os
investidores necessitam de um mnimo de segurana antes de
decidirem aplicar recursos na sua futura empresa. O Plano de
Negcio o instrumento que apresenta a empresa para esses
investidores. Assim como o CANVAS, ele dividido em partes:
Sumrio Executivo, Anlise de Mercado, Plano de Marketing, Plano
Operacional, Plano Financeiro, Cenrios e Avaliao Estratgica.
Antes de encerrarmos essa unidade, importante que voc
compreenda que essas duas metodologias no so excludentes,
isto , uma no elimina a outra. O ideal que voc utilize o CANVAS
para construir o seu Plano de Negcio. A impresso que eles
foram feitos um para o outro, como popularmente se diz quando
h um encaixe perfeito entre duas partes de um mesmo objeto.

105

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Livro:
OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation Inovao
em Modelos de Negcios: um manual para visionrios, inovadores e
revolucionrios. Rio de Janeiro, RH: Alta Books, 2011. Osterwalder foi o
primeiro a pensar o modelo Canvas. O livro agradvel de ler, com muitas
ilustraes e exemplos.
Site:
Aprofunde seus conhecimentos acompanhando a evoluo online do
Modelo Canvas em http://www.projectmodelcanvas.com/
Vdeo:
Um vdeo rpido SEBRAE Modelo de Negcios que permite a voc ter
uma viso sobre o modelo Canvas pode ser acessado em: https://www.
youtube.com/watch?v=WUAQBV52bNU.
Artigos
Para conhece mais sobre o modelo Canvas, sugiro que voc leia esse
artigo BUSINESS MODEL GENERATION E AS CONTRIBUIES NA
ABERTURA DE STARTUPS. Acesse em: https://repositorio.uninove.br/
xmlui/handle/123456789/556.

106

unidade 4

Economia criativa
e mltiplas faces do
empreendedorismo
Introduo
O que economia criativa? Qual a diferena entre a economia
tradicional e a economia criativa? Podemos chamar a economia
criativa de nova economia e a tradicional de velha economia? O
que ser empreendedor social? O que significa empreendedorismo
sustentvel? Qual sua relao com o desenvolvimento econmico?
A Unidade 6 tem a finalidade de responder a estas questes sob o
prisma das novas vertentes do empreendedorismo. Trata-se de algo
inovador e, ao mesmo tempo, desafiador para a sociedade atual e

Economia criativa

para voc, caro estudante.

Nas unidades anteriores voc percebeu que o perfil e as virtudes
empreendedoras

so

fundamentais

nas

competncias

das

organizaes. importante lembrar que, na viso de Dolabela, o

empreendedor algum que imagina, desenvolve e realiza uma
viso. Em outras palavras, acredita que pode realizar seu prprio
sonho, julgando-se capaz de mudar o ambiente em que est
inserido (DOLABELA, 1999, p. 60). Analisamos tambm que o
intraempreendedorismo est ligado direto ao vestir a camisa da
empresa, gerando ideias e projetos inovadores com lucratividade
para as organizaes modernas.
Nesta unidade vamos trabalhar a economia criativa e as novas
vertentes do empreendedorismo: empreendedorismo social e
empreendedorismo sustentvel ou ambiental. Tudo isso tem um
objetivo, despertar a veia empreendedora que corre dentro de cada

Economia criativa e
economia tradicional
Empreendedorismo
social
Empreendedorismo
sustentvel
Reviso

um de vocs e gerar uma atitude, um comportamento, j que o

empreendedor reconhecido por seus atos pragmticos. Na leitura
de Siqueira e Guimares, hoje, so considerados empreendedores
no s aqueles que abrem um grande negcio, mas, cada vez mais,
tambm os que iniciam um pequeno negcio, criando emprego e
renda e contribuindo para o desenvolvimento social (SIQUEIRA;
GUIMARES, 2007, p. 3).
No empreendedorismo social valorizado o trabalho coletivo,
sem excluir, claro, os resultados possveis de serem socializados
com um ajuntamento de pessoas, em que todos podem contribuir
e se beneficiar de uma ideia que gere benefcios sociais para a
comunidade. Uma atitude inovadora pode produzir frutos por
vrios anos e, ao redor desse legado, o empreendedor social
deseja construir algo que aponte para a sustentabilidade no s do
negcio propriamente dito, mas tambm de seus colaboradores,
acionistas e comunidade que so parte integrante do sucesso do
empreendimento. Um exemplo disso foi o trabalho iniciado pela
mdica sanitarista Zilda Arns, na Pastoral da Criana, que at hoje
uma instituio dedicada a salvar vidas diminuindo a mortalidade
infantil no Brasil e no mundo inteiro. Assim, essa unidade quer
convid-lo(a) para arregaar as mangas. Chegou o momento de ir
um pouco mais alm do plano dos sonhos e das ideias para tornar
o negcio crvel, real, possvel de ser realizado. Bons estudos!

EMPREENDEDORISMO

Economia
criativa
O objetivo dessa unidade apresentar o conceito de economia
criativa e sua diferena da economia tradicional, bem como conhecer
as relaes com duas das novas vertentes do empreendedorismo:
o social e o sustentvel/ambiental. Em seguida, ser apresentada
uma proposta inovadora, de estmulo cidadania, com resultados
de impacto social positivo na transformao da sociedade.
Segundo DORNELLAS, empreender, na tica da economia criativa,
criar oportunidades para dar nova forma aos pensamentos. Veja o
que ele diz:
A essncia do empreendedorismo hoje em dia a
busca de oportunidades inovadoras. Para isso, as
pessoas no precisam ter um dom especial, como se
pensava no passado. Pelo contrrio, qualquer pessoa
pode apreender o que ser um empreendedor de
sucesso. (DORNELLAS, 2002, p. 20)

A economia criativa tem importante papel na medida em que coloca

o ser humano na condio de promotor direto do desenvolvimento,
pois ela rene operaes baseadas na criatividade, no talento e nas
habilidades individuais, com propriedade intelectual, abarcando as
cadeias produtivas das indstrias culturais e suas implicaes.
Ser possvel notar, nas questes descritas nessa unidade,
que h um dilogo, de forma explcita e direta, com as atitudes
empreendedoras, que j foram relacionadas em unidades anteriores
de nosso livro.
Para MORIN (2001), uma educao para a cabea bem feita, isto ,
consciente de seu papel, aquela que rompe com a separao entre
as duas culturas: a cultura tradicional, mais ligada agricultura e
ao comrcio; e a cultura alternativa e moderna, ligada ao teatro e
televiso, as quais dariam capacidade para responder aos desafios

110

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

da globalizao e da complexidade na vida cotidiana, cultural, social

e poltica.
O autor ingls John Howking, no livro The Creative Economy,
publicado em 2001, descreve que economia criativa o resultado
de indivduos que exercem sua imaginao.
Bezerra et al. esclarece que a economia criativa:
Contempla setores que tm sua origem na
criatividade, hoje considerada a economia do sec.
XXI, de demanda dinmica de empreendedores que
usam o crebro, buscam a lucratividade e economia
da genialidade de um Steve Jobs, que utiliza da
criatividade para gerar empregos melhores, produtos
inovadores e crescimento econmico incluindo
uma sustentabilidade para a populao excluda do
crescimento econmico. (BEZERRA et al., 2012, p. 3)

Podemos notar que so atividades assentadas na atitude

empreendedora, nas habilidades do empreendedor, como a
criatividade, no talento particular de montar pequenos negcios que
abraam as complexas cadeias produtivas, tratando dos bens e dos
servios, baseados em demandas dinmicas de empreendedores
que usam o crebro.
O escritor John Howkins afirma que as pessoas da nova economia
criativa querem lucrar usando o crebro. No necessitam de capital
ou terra, uma vez que no h barreiras ou empecilhos para quem
deseja trabalhar com um leque maior de possibilidades, agregando
valor atravs do desenvolvimento criativo, com elementos
alternativos.
Na viso de Bezerra et al., no Brasil, as empresas de pequeno
porte so as mais criativas, pois tm uma fora de trabalho jovem,
diferem da economia tradicional de manufatura, agricultura e
comrcio. Nessa nova viso de negcios, a fora de trabalho jovem
est surgindo atravs do cinema, da propaganda e da televiso.

111

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

Nota-se que as empresas com forte controle, individualizadas e de

grande nfase na hierarquia, tm dificuldades de criar produtos e
servios inovadores, pois no conseguem ampliar seus horizontes
alm de suas especialidades.
Para entender melhor a nova viso da economia criativa,
importante que se observe a figura a seguir. Nela h uma anlise
detalhada contendo trs palavras-chave: imaginao, criatividade
e inovao. So guias e inspirao para a nova economia criativa.
Prezado(a) aluno(a), voc poder pesquisar melhor a classificao
formulada pela UNCTAD*, que divide a economia criativa em quatro
categorias amplas, a saber: patrimnio cultural, artes, mdia e
criaes funcionais. Essas categorias esto subdivididas em nove
reas, conforme mostra a figura a seguir:
FIGURA 18 - Classificao da UNCTAD para as indstrias criativas

Fonte: Adaptado pelo autor, baseado em UNCTAD, 2012, p. 8.

O
 bs.: UNCTAD a sigla em ingls para Conferncia das Naes Unidas
para o Comrcio e Desenvolvimento. rgo do sistema das Naes Unidas
que busca discutir e promover o desenvolvimento econmico. Trata-se
de um foro intergovernamental para ajudar no incremento do comrcio
mundial. Cf. www.unctad.org.

112

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

Voc observou na figura anterior que a economia criativa perpassa

transversalmente todas as outras esferas da sociedade?

Economia criativa e
economia tradicional
Vivemos um momento fascinante, que se caracteriza pela
capacidade de utilizar novas vozes como instrumento de incluso,
principalmente com as recentes experincias do terceiro setor, que
so as organizaes no governamentais, de interesse pblico,
plantadas na sociedade civil.
Na compreenso de DEHIENZELIN, pesquisadora de estudos
interdisciplinares em cultura:
preciso ser criativo tambm na forma de gerenciar a
economia criativa. Criativo na hora de criar parmetros
e mtodos de pesquisa e mensurao capazes
de abarcar a multidimensionalidade da economia
criativa do sec. XXI, cuja estrutura de produo e
difuso no uma forma de cadeia, mas sim de
rede: interdependente, multifacetada e transversal.
(DEHAINZELIN, 2003, p. 5)

A economia criativa pode ajudar na gerao de renda, criao

de empregos e no desenvolvimento humano, que so tambm
caractersticas empreendedoras. Para atuar em um mundo em
constante mudana e altamente complexo, so necessrias
algumas habilidades empreendedoras, tais como: cooperao,
adaptabilidade, ampliao do conceito de recursos para alm do
financeiro e novos modelos estratgicos de gesto.
Para fomentar ainda mais o nosso estudo, fundamental que
fiquem bem explcitas as diferenas e a colaborao entre a
economia tradicional e a economia criativa. Na economia tradicional
desenvolvia-se o produto, testava-se e ajustava-se o marketing ao
consumidor. Atualmente, na economia criativa, desenvolve-se o

113

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

produto junto com o consumidor, criando modelos de negcios

inovadores.
Confira e compare no quadro a seguir, em que a filosofia da
descoberta do cliente a base da adequao do problema e
soluo.
FIGURA 19 Economia Tradicional x Economia Criativa
Inove sem

Quem no

parar. A

muda no

estrada no

gerencia

tem fim

ECONOMIA TRADICIONAL

ECONOMIA CRIATIVA

Tangvel

Intangvel

Bens, servios e preos

Valor agregado

Comoditizao

Tecnologia

Produo

Criao

Patrimnio

Memria

Padres fixos

Reinveno contnua dos produtos

Distribuio

Visibilidade

Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

possvel observar no quadro anterior que quem possui ideias

pode, em alguns casos, tornar-se mais poderoso do que aquele que
possui mquinas. A capacidade de empreender est relacionada
sua atitude, aos seus valores e ao seu modo de pensar e agir.
SCHUMPETER (1982) chama de empreendedor aquele ser
iluminado que capaz de aproveitar as chances das mudanas
tecnolgicas e introduzir processos inovadores nos mercados.
Vamos, pois, analisar juntos o quadro anterior. Na economia
tradicional ou clssica, a reserva de valor tangvel, como terra,
ouro e petrleo. Na criativa, a reserva de valor intangvel, como

114

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

criatividade, experincia, cultura, atributos de marca, qualidade de

vida.
Hoje, a economia criativa gera cerca de oito milhes de euros por
ano no mundo, representando de 8 a 10% do PIB (Produto Interno
Bruto) mundial. No Brasil, gera cerca de 104 bilhes de reais,
representando 2,84% do PIB em 2010.

Empreendedorismo
social
O empreendedor social pode ser caracterizado como aquele
indivduo responsvel por transformaes sociais, sejam estas
realizadas no contexto local, regional, nacional ou global. Em
geral, os empreendedores sociais so agentes de mudana social,
gerando valor por meio de novas oportunidades inovadoras, com
uma viso moderna e arrojada, independentemente dos recursos
disponveis.
FIGURA 20 - Juntos podemos mudar o mundo

Fonte: [Mundo social] Disponvel em: <http://

bolsauniversitaria.com.br/blog/2012/05/16/jovensbrasileiros-apostam-na-carreira-de-empreendedorsocial/>. Acesso em 17 jun. 2014.

Nesta oportunidade, apresento a vocs um tema muito importante:

o empreendedorismo social, representando uma das vertentes do

115

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

empreendedorismo inovador e criativo. A criatividade refere-se

ao ato de gerar ideias ao pensamento criativo como processo de
traduzir tais ideias em realidade, por meio da implementao de um
servio ou de um produto. A inovao, por sua vez, o resultado da
criatividade. Veja o quadro a seguir:
FIGURA 21 - Diferenas entre pessoas criativas e pessoas
inovadoras
PESSOAS CRIATIVAS

PESSOAS INOVADORAS

Capacidade de novas ideias

Reinveno continuada

Gerar tempestade de ideias

Materializao das ideias

Imaginao

Produtos mais competitivos

Antecipar demandas de
mercado

Transformar o que existe em algo

melhor

Fonte: Elaborado pelo autor.

Como podemos perceber, no quadro anterior, que as inovaes s

acontecem quando a criatividade estimulada de forma deliberada.
Portanto, preciso estimular o processo criativo, adotando a
criatividade como estilo de vida, como atitude empreendedora.
Caro(a) aluno(a), continuando nosso estudo, creio que seja possvel
observar que a maioria das invenes seja incremental: elas so
cpias de ofertas existentes para usurios atuais. Drucker (2008)
aponta algumas dicas para os profissionais tornarem-se inovadores,
como:
Querer ( o primeiro passo);
Ter convico;
Ter curiosidade;
Mente aberta;
Aceitar correr riscos;
Ser persistente e flexvel.

116

unidade 5

preciso estimular
o processo
criativo, adotando
a criatividade
como estilo de
vida, como atitude
empreendedora.

EMPREENDEDORISMO

Hoje o empreendedorismo social agrega valor financeiro e

social aos negcios e, consequentemente, gera maior vantagem
competitiva. Portanto, no basta ter boas ideias, elas precisam ser
implementadas e tm que representar algum valor positivo para
todos os stakeholders (que so as partes interessadas no negcio
da empresa, caracterizadas pelos acionistas, empregados, clientes,
consumidores, fornecedores, comunidade). O empreendedorismo
social, como se pode ver, aquele que deve gerar valor, permear toda
a organizao e tornar-se uma dimenso empresarial estratgica e
planejada.
Para ilustrar um pouco mais esse tema to palpitante, julguei
por bem mostrar a voc, caro(a) aluno(a), uma histria que me
chamou ateno. Trata-se de Bill Drayton, um norte-americano,
morador de Nova Iorque. Quando criana, gostava muito de ler
sobre personagens que tinham influenciado o percurso da histria
do mundo. Seu interesse maior era voltado no apenas pelo o que
fizeram, mas tambm pelo como. Gandhi, um de seus dolos, era
admirado pela maneira pacifista de enfrentar o poder do Imprio
Britnico; Luther King, por usar tticas parecidas para enfrentar o
racismo na sociedade americana. Mas um dos dolos se destacava
para Drayton: um imperador da ndia antiga, chamado Ashoka. Ele
admirava a maneira como esse homem pensava nas reformas
sociais necessrias para melhorar a vida das pessoas, e como as
aplicava, exercendo seu poder de uma forma justa e pacifista.
No colgio, Bill criou a Sociedade do Ashoka, arrebanhando
estudantes para falar sobre justia social. Na universidade, criou
uma organizao estudantil com o mesmo nome, trazendo
lderes sociais para interagir e compartilhar suas ideias com a dos
estudantes. Ainda na universidade, Bill comeou a viajar pela sia,
especificamente na ndia, e percebeu que, como o Ashoka, existiam
pessoas empreendedoras e determinadas desenvolvendo ideias
inovadoras para solucionar grandes problemas que a sociedade
tanto exigia. De volta para sua terra, convence alguns amigos a
investirem recursos financeiros em empresas que buscassem a

117

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

melhoria das condies sociais dos que mais necessitavam. E

dava certo. Uma frase muito pronunciada por ele sempre chamava
ateno: no existe nada mais poderoso que uma ideia na mo de
um empreendedor social inovador.
Segundo Oliveira, o empreendedorismo social:
Antes de tudo, uma ao inovadora voltada para o
campo social cujo processo se inicia com a observao
de determinada situao-problema local, para a qual
se procura, em seguida, elaborar uma alternativa de
enfrentamento (OLIVEIRA, 2004, p. 15).

OLIVEIRA (2004) tinha algumas ideias que norteavam as aes

do empreendedor social. Elas so caracterizadas da seguinte
forma:

deveriam

ser

inovadoras;

possveis

de

realizao;

autossustentveis; deveriam envolver vrias pessoas e segmentos

da sociedade, principalmente a populao atendida; e que devesse
provocar impacto social, permitindo que seus resultados pudessem
ser avaliados.
Apesar da particularidade citada, percebemos que h diferenas
significativas entre o empreendedorismo empresarial e o social.
Podemos assim dizer que existem diferenas significativas que
se complementam, que nos auxiliam a compreender melhor o
empreendedorismo social.
Esclarecendo ainda mais, ressalta-se que o empreendedorismo
social no deve ser entendido como responsabilidade socialempresarial.

No

tambm

profisso,

porque

no

est

regulamentado por um cdigo de tica profissional, no tambm

uma organizao sem fins lucrativos (ONG), preocupada com a
filantropia ou caridade.
No quadro a seguir, os autores MELO NETO E FROES (2002) fazem
um esquema comparativo entre as diferenas e semelhanas do
empreendedorismo social e do empreendedorismo empresarial.

118

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

QUADRO 2 - Diferena entre empreendedorismo empresarial e empreendedorismo social

EMPREENDEDORISMO EMPRESARIAL

EMPREENDEDORISMO SOCIAL

individual

coletivo

Produz bens e servios

Produz bens e servios comunidade

Tem foco no mercado

Tem foco na busca de solues para os

problemas sociais

Sua medida de desempenho o lucro

Sua medida de desempenho o impacto social

Visa a satisfazer necessidades dos clientes e a

ampliar as potencialidades do negcio

Visa a respeitar pessoas da situao de risco

social e a promov-las.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Note-se que as diferenas so pequenas, mas so importantes.

Algumas

diferenas

significativas

so

complementares

saudveis. Hoje ainda existem muitas organizaes tradicionais

que no so empreendedoras. Vivem da filantropia e de doaes
da comunidade. Elas dependem de recursos do primeiro setor
governo , e doaes de voluntrios para fazer o bem. Seu controle
muito centralizado. J as organizaes empreendedoras trabalham
em equipes ou times, agindo com nfase nas competncias e,
financeiramente, so autossuficientes.
Observando bem o quadro comparativo, podemos afirmar que o
empreendedorismo nem sempre requer finalidade de lucro. Os
empreendedores sociais so sonhadores e querem melhorar a
sociedade atravs das aes emergenciais e diminuir o abismo
social do sculo XXI, fruto de um capitalismo desumano e
selvagem. As organizaes sem fins lucrativos correm contra o
tempo, de forma emergente nas solues para os mais variados
problemas sociais. So vistos como responsveis pela busca de
solues dos problemas ligados educao, sade, ao combate
fome, ao lazer e gerao de renda, situaes que deveriam ser de
responsabilidade do governo.
Crescem cada vez mais as organizaes de interesse civil (Ongs)
capazes de mobilizar a sociedade na criao de projetos de
responsabilidade social, principalmente no combate pobreza e

119

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

ao analfabetismo, gerando redes de solidariedade na superao de

graves questes regionais.

O exemplo maior que dever ser citado, como paradigma, diz respeito
criao do IBASE (Instituto Brasileiro das Anlises Sociais e Econmicas),
por Betinho, socilogo mineiro, de Bocaiuva. Aps viver no exlio, no Chile,
na poca da ditadura militar, voltou para o Brasil e fundou, de forma criativa
e inovadora, o movimento intitulado Ao da Cidadania contra a Fome, a
Misria e pela Vida, incitando empresrios e empreendedores, em geral, a
colaborar para a melhoria de vida da populao brasileira, na dcada de
90.

Outro exemplo que merece destaque o de Muhammad Yunus. Ele

modelo e exemplo para todos os empreendedores que sonham
em fazer a diferena, criar novas oportunidades e transformar
a vida dos mais pobres, tornando o mundo menos desigual, com
oportunidades para todos.
Ele partiu de uma ideia legal e criou o Banco Grameen, em 1976,
em uma pequena aldeia de Bangladesh, onde o nvel de pobreza
e as necessidades eram abaixo da mdia, atingindo patamares
assustadores. Seu objetivo era disseminar o crdito como um direito
de todos. A grande novidade foi a nova forma de emprestar dinheiro,
com juros baixos, sem garantias, oferecendo oportunidades de a
comunidade realizar o sonho de abrir seu prprio negcio e gerar
autoemprego e renda para toda a comunidade. Yunus formou-se em
Economia e comeou a lecionar. Foi em uma dessas experincias
com os alunos, que, como conta o prprio YUNUS:
Conheci uma jovem de 21 anos, analfabeta, que lutava
desesperadamente para sobreviver com seus filhos.
Ela fazia tamboretes de bambu e vendia para a pessoa
que lhe emprestava dinheiro. Porm, essa pessoa
(agiota), cobrava altos juros e explorava ao mximo
a jovem, que sempre cumpria com sua dvida (ele lhe

120

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

cobrava 10% ao dia). O que sobrava para a jovem era

um lucro irrisrio de aproximadamente dois centavos de
dlar. (YUNUS, 2007, 54

Convido voc a ler o restante da histria desse grande empreendedor

social no site:
Cardoso, Enrico. A vida e a histria de Muhammad Yunus. 31 jan.
2013. In: site Jornal do empreendedor. Disponvel em: <http://www.
jornaldoempreendedor.com.br/colaborativo/a-vida-e-a-historia-demuhammad-yunus#.VIDEfzHF9fg>. Acesso em 17 jun. 2015.
Foi a partir da atitude empreendedora de Yunus, de abrir uma
instituio financeira para os pobres, que lhe rendeu o Prmio Nobel
da Paz em 2006.
Notamos que Yunus desenvolveu conhecimentos, habilidades,
competncias e posturas de um grande empreendedor social, dandonos a oportunidade de elenc-las: o seu perfil de empreendedor social
aquele que sabe aproveitar as oportunidades, tem competncia
gerencial. As habilidades esto relacionadas com a viso clara do
que se pretende fazer, ter iniciativa, saber trabalhar em equipe e ser
criativo. As competncias de um lder so: ser visionrio, ter senso de
responsabilidade, ser sensvel aos problemas sociais e saber integrar
vrios atores em torno dos mesmos objetivos. A postura ser
inconformado e indignado com as injustias e desigualdades sociais.
Portanto, empreendedores sociais significam profissionais abertos e
flexveis para o novo, para o diferente e para o protagonismo social.
Alm disso, oportuno citar, tambm, a percepo das oportunidades
em meio s contradies, s disparidades sociais e ao caos social
reinantes em nossa sociedade hodierna. O empreendedor social
um ser corajoso, capaz de remar contra as verdades absolutizadas
pela ordem social hegemnica, em que somente o vale-tudo e o lucro
pelo lucro so vlidos, sem abrir possibilidade para um capitalismo
igualitrio e bem distribudo entre as pessoas, que provoque as
pessoas a alcanar a meta da transformao social.

121

unidade 5

A postura ser
inconformado e
indignado com
as injustias e
desigualdades
sociais.

EMPREENDEDORISMO

Na lgica do empreendedor social, a Universidade tem uma dupla

funo muito importante. Ela pode tanto contribuir para o despertar
de uma cultura empreendedora, como pode, tambm, por meio
do ensino, da pesquisa e da extenso, gerar novas tecnologias
de incluso social. Nesse sentido, professores e alunos tm a
responsabilidade de serem agentes instigadores, protagonistas de
uma nova histria.
O esprito empreendedor uma capacidade, um potencial presente
em qualquer ser humano, mas precisa de um ambiente instigador e
motivador para germinar e dar frutos.

Outro exemplo de empreendedorismo social o Projeto Biblos da

UNATEC

em

Belo

Horizonte

(http://www.una.br/noticias/recursos-

humanos-e-processos-gerenciais-una-1941) que visa a dar de ler a quem

tem fome de saber, motivando crianas e adolescentes, atravs da leitura,
a fazer uma viagem criativa e inovadora. Essa oportunidade poder, sem
dvida, criar ideias de gerao de renda por meio de futuras prototipagens
em suas comunidades, diminuindo a falta de bibliotecas e acervos de
literatura infanto-juvenil nas comunidades mais carentes da grande Belo
Horizonte.

Observa-se ento:
Uma ao inovadora de empreendedorismo social
voltada para o campo social cujo processo se inicia
com a observao de determinada situao-problema
local, para a qual se procura, em seguida, elaborar uma
alternativa de enfrentamento. Alm disso, em seguida,
provoca impacto social na comunidade. (http://www.
fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n2/
rev_fae_v7_n2_02.pdf. Acesso em 15/12/2014).

Como escrevem os autores MELO NETO E FROES:

O processo de empreendedorismo social exige,
principalmente, o redesenho de relaes entre
comunidade, governo e setor privado, que se baseia
no modelo de parcerias, tendo como principal objetivo

122

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

tirar pessoas da situao de risco social e buscando

propiciar-lhes plena incluso social. (MELO NETO e
FROES, 2001, p. 11-12).

Acredito que voc tenha percebido que o empreendedorismo

tem novas vertentes: o intraempreendedorismo, aprofundado
na Unidade 1, e o empreendedorismo social, que acabamos de
desenvolver aqui, na Unidade 5. Porm, os desafios so enormes
nesse campo e no poderamos deixar de aprofundar sobre o
empreendedorismo sustentvel ou ambiental.
A ideia bsica envolvida no empreendedorismo social pensarmos
um novo conceito de desenvolvimento, em que o uso dos recursos
ambientais deve respeitar a manuteno dos processos vitais,
em benefcio das geraes atuais e futuras, pressupondo uma
distribuio equitativa dos ganhos do crescimento econmico.

Empreendedorismo
sustentvel
O empreendedorismo ambiental ou sustentvel no mais um
estado, um modismo, uma temtica de momento, mas sim um
processo contnuo e dinmico. Podemos afirmar, sem medo
de errar, que as empresas que hoje j empreendem de forma
sustentvel, com projetos ambientais arrojados, esto conseguindo
agregar valor aos seus produtos e servios, e sua prpria marca.
Arcelor Mittal, Nestl, Natura so exemplos de organizaes
que ganharam vrios prmios como empresas socialmente
sustentveis, demonstrando preocupao com projetos que
possam atingir as geraes futuras, melhorando sua qualidade
de vida, bem como da sociedade, em geral. Alguns desses valores
eram, h pouco tempo, considerados intangveis. No entanto, as
novas exigncias da sociedade, os investidores e, principalmente, os
consumidores j comeam a perceber e, de certa forma, diferenciar

123

unidade 5

O empreendedorismo
ambiental ou
sustentvel no
mais um estado,
um modismo,
uma temtica de
momento.

EMPREENDEDORISMO

esses valores.
Alguns empreendedores j notaram essa tendncia e comearam
a se mover na direo dessa nova economia, na qual se valorizam
os bens e servios. Esses empreendedores podem ser divididos
em individuais ou comunitrios. Essa distino importante, pois a
forma de trabalhar, em cada um dos casos, pode ser distinta, assim
como os desafios e oportunidades.
O empreendedor individual, por suas inmeras ideias de negcios,
inquieto. J o empreendedor comunitrio, muitas vezes, definido
como o indivduo altrusta que est preocupado com o bem-estar de
uma determinada comunidade ou populao local. Podemos dizer
que esse tipo de empreendedor trabalha os seus projetos de forma
mais localizada. Porm, mais do que preocupado com o bem-estar
dessa comunidade ou populao, esse indivduo est em busca de
alternativas econmicas para o desenvolvimento econmico, social
e ambiental.
Veja o quadro comparativo que elaboramos para elucidar um
pouco mais as diferenas e caractersticas do empreendedor
individual e do empreendedor social que esto estritamente ligadas
ao empreendedorismo sustentvel e diretamente s alternativas
econmicas, socioambientais:
QUADRO 3 - Caractersticas do empreendedor privado e do empreendedor social e sustentvel
EMPREENDEDORISMO PRIVADO

EMPREENDEDORISMO SOCIAL
integrado e altrusta

inquieto
Produz servios para as necessidades do
mercado e consumo

Busca de solues no bem-estar social da comunidade

Alternativas econmicas para o desenvolvimento

Sua medida de desempenho o lucro

Visa satisfao das necessidades dos clientes
Seu nico foco o mercado

scio econmico e ambiental

Visa ao resgate de pessoas da situao de risco social
e promoo humana
O foco as questes sociais da comunidade local

Fonte: Elaborado pelo autor.

124

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

Quando conseguimos sair da caixa, ou seja, criar ideias diferentes

do cotidiano e/ou do senso comum, percebemos que essas
alternativas so tambm negcios e devem ser tratadas quase da
mesma forma que o negcio-empresa do empreendedor individual,
e no como uma associao filantrpica ou de caridade. O que
queremos dizer que precisamos criar condies favorveis para
que os dois tipos de empreendedorismo possam se desenvolver,
cada um com suas caractersticas, respeitando a diversidade entre
eles.
Os temas sociais emergentes ganharam destaque no mundo
corporativo, a partir da dcada de 90. Podemos considerar como
temas emergentes: a ecologia, o meio ambiente, o voluntariado,
a educao, a sade, o bem-estar, o combate fome e pobreza,
a excluso social, os direitos humanos e muitos outros. Trata-se
de temticas institucionais de grande divulgao na mdia e de
presena cotidiana nos debates e discusses entre intelectuais,
empresrios, lderes educacionais, polticos, lderes sociais, sendo
tambm objeto de artigos em revistas especializadas, espetculos
musicais e teatros. Contudo, ganha-se flego, forma e status de
incluso social nas comunidades, inclusive nas de baixa renda
e de alto risco social. A evoluo foi visvel. O meio ambiente
passa a ser pensado a partir do foco de ao sustentvel. Novas
prticas empreendedoras surgiram, como tambm emergiu
uma nova economia ambiental, como a produo reciclada, a
venda e o reaproveitamento de resduos, gerando novos negcios
empreendedores.
O objetivo final do empreendedorismo ambiental ou sustentvel
inspirar novos empreendedores, assim como novos negcios
economicamente rentveis, ambientalmente corretos e socialmente
justos.
Na viso de ROCHA, o conceito de sustentabilidade no negcio
fundamenta-se nos seguintes aspectos:

125

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

As atividades humanas no comprometam as

futuras geraes; cada deciso deve ser baseada no
compromisso com o futuro de nossos filhos e com o
bem-estar deles. 2. Os ecossistemas globais sejam
produtivos e protegidos e as condies climticas,
estveis e seguras. 3. A populao humana esteja
dentro da capacidade de carga do planeta. 4. Todas
as regies do mundo tenham garantia do alimento.
(RICHA, 2005, p. 24-25).

Para alcanar essas situaes desejadas, as sociedades contam

com:
1. o capital humano sua criatividade, capacidade de
pensamento crtico e iniciativa para empreender novas
atividades e negcios.
2. o capital ecolgico so os recursos que o indivduo tem
sua disposio para a gerao de seu desenvolvimento na
sociedade.
3. o capital financeiro o conjunto de recursos monetrios
que se deve ter disposio.
Acreditamos que a empresa, para ser diferente, deve buscar
sua distino na sociedade e no mercado, a partir da adoo de
padres socioambientais como um mrito em si e atravs da
divulgao consciente das atitudes e procedimentos relacionados
preservao ambiental e sustentvel.
Vivenciamos

que,

no

contexto

da

atualidade,

para

desenvolvimento de uma empresa, essencial estimular o

compromisso com a educao continuada, atravs do impulso para
uma cultura empreendedora, alicerada nos princpios da gesto da
sustentabilidade, como forma de reter talentos e empreendedores.
No entanto, faz-se necessrio compreender a importncia de se
criar uma conscincia mais aguada, passando aos governantes,
aos empresrios, aos financiadores e aos empreendedores a ideia
de que um bom negcio no aquele que apenas gera lucro, como o

126

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

nico objetivo, mas sim o que contribui para o to conhecido, porm,

pouco compreendido, desenvolvimento ambiental e sustentvel.
A empresa, para se diferenciar no mercado, precisa aderir a padres
socioambientais, principalmente na utilizao de novas estratgias
metodolgicas de reaproveitamento da gua e embalagens
retornveis, com o objetivo de fazer multiplicadores conscientes
das questes ambientais, que podero agregar valor ao seu produto
diante do consumidor.
Vamos recapitular? Vimos, no decorrer desse trabalho, a importncia
do empreendedorismo social e do empreendedorismo sustentvel
ou ambiental como novas vertentes do empreendedorismo,
sob a tica da inovao, como fatores preponderantes para a
transformao pessoal e profissional. Somente por meio de novos
direcionamentos poderemos mudar a sociedade e a ns mesmos.
Portanto, mos obra!

Os desafios dos seres criativos

Com a ajuda de exerccios ldicos e originais, os alunos dos cursos de
Economia, Administrao e Direito da FGV (Fundao Getlio Vargas), em
So Paulo, tm aprendido a aprimorar uma caracterstica cada vez mais
valorizada no mercado de trabalho: a criatividade.
Criado h trs anos pelo professor Samy Dana, ps-doutor em Negcios, o
Curso de Criatividade j a mais procurada entre as disciplinas optativas
da FGV. De acordo com Dana, embora a importncia da criatividade em
todas as reas profissionais seja praticamente um consenso, pouca gente
sabe o que fazer para aprimorar essa caracterstica.
Vemos uma proliferao de livros, blogs e conferncias que destacam
os benefcios da criatividade. S que ningum explica como ser criativo e
como aprimorar a capacidade criativa, diz Dana.

127

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

O curso, segundo o professor, permite que os participantes ampliem

sua capacidade de mobilizar recursos para a soluo de problemas. A
estratgia utilizada para isso consiste em propor exerccios que levem os
alunos a observar e compreender seu prprio processo criativo.
Nas atividades prticas, os estudantes so confrontados com desafios
que nem sempre podem ser superados com base em estratgicas lgicas.
A partir de situaes concretas, com base em perspectivas tericas
fornecidas por Dana, eles identificam os gargalos e armadilhas de seu
processo criativo.
Eu no quis trabalhar com situaes diretamente ligadas ao universo
empresarial. A criatividade precisa ser estudada por si s, afirma.
Um dos exerccios que mais chamam a ateno o Desafio do
Marshmallow. Nessa atividade, os participantes recebem um marshmallow,
20 espaguetes crus, uma tesoura, barbante e fita adesiva. A misso
montar, utilizando apenas esses materiais, a estrutura de espaguete mais
alta possvel, em at 18 minutos.
A tarefa no fcil, porque o marshmallow mais pesado que aparenta
e as estruturas no se sustentam. A atividade toda filmada. Depois
que acontecem vrios fracassos, ns comentamos tudo o que foi feito,
declara. O exerccio, segundo ele, permite analisar fatores cruciais para a
criatividade, como o funcionamento dos processos de tentativa e erro, ou
a capacidade de realizar prottipos.
Roteiro
Alguns exerccios contam com uma anlise psicolgica do desempenho
dos alunos. Um deles, por exemplo, consiste na criao de desenhos
simples, tendo como nica restrio o tempo limite. Outra proposta
a gravao de um vdeo de apresentaes de cinco minutos dos
participantes, que posteriormente so avaliados pelo grupo, que destaca
suas virtudes e defeitos.
Em um dos exerccios, os alunos analisam filmes e seriados de TV,
buscando compreender quais so os paradigmas presentes no cinema.
Depois, tentam encaixar um vdeo exibido nos modelos que identificaram.

128

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

No curso, a prtica vem primeiro e a teoria entra na hora de refletir sobre

tudo que foi feito, diz Dana.
Explorar as sensaes e experincias da arte cantando com uma
coralista, ou interagindo com um ator tambm faz parte das atividades.
Dana, que pianista de jazz, usa tambm a msica em um exerccio
com o objetivo especfico de trabalhar a capacidade de improvisao:
contando com softwares para criao musical, os alunos compem
trechos musicais. Quando estou improvisando, com o jazz, preciso tomar
decises continuamente e no posso voltar atrs. como no mundo
empresarial, disse.
Fonte: Castro, Fbio de. Com exerccios prticos, alunos de economia, administrao
e direito aprendem a ser criativos. 20 nov. 2011. In: site Uol Educao.
Disponvel em: <http://educacao.uol.com.br/noticias/2012/11/20/com-exerciciospraticos-alunos-da-fgv-aprendem-a-estimular-a-criatividade.htm>. Acesso em 17
jun. 2015.

Reviso
Nessa unidade conhecemos um pouco mais sobre economia criativa
e sua diferena da economia tradicional ou empresarial. Antes, na
economia tradicional, produzia-se bens e servios e ajustava-se o
marketing ao consumidor de forma tangvel. Na economia criativa os
valores esto ligados intangibilidade dos produtos, desenvolvendo
produtos e servios junto com o consumidor, criando modelos de
negcios inovadores.
Dentro do prisma da economia criativa, anotamos as duas
vertentes do empreendedorismo: o empreendedorismo social e o
empreendedorismo sustentvel. O empreendedorismo social referese existncia de pessoas ou indivduos sonhadores, que combinam
pragmatismo, compromisso com resultados e viso de futuro para
realizar profundas mudanas sociais nas comunidades locais. As
solues sociais so inovadoras e provocam gerao de renda para
os indivduos envolvidos. Possuem capacidade empreendedora e
criatividade para promover mudanas sociais de longo alcance em

129

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

seus campos de atividade. So inovadores sociais que deixaro sua

marca na histria. Como pudemos verificar, o empreendedorismo
social uma ao que requer, acima de tudo, a capacidade de
interagir com diversos segmentos e interesses dos diversos setores
da sociedade e, sobretudo, ser apaixonado pelo que faz.
Vimos tambm como o empreendedorismo ambiental ou sustentvel
ponto-chave para o futuro do mundo e gera oportunidades de
negcios. Hoje no basta o crescimento econmico. Urge um
desenvolvimento econmico, social e ambiental, criando valor de
sustentabilidade e preservao ambiental.
Faa um bom uso do material e boa sorte!

Assista ao vdeo Desafio do marshmallow:

DESAFIO do marshmallow ajuda a desenvolver empreendedores.
(02:55)

Son.;

Color.

Disponvel

em:

<http://tvuol.uol.com.br/video/

desafio-do-marshmallow-ajuda-a-desenvolver-empreendedores04020C1B3262E4C92326/>. Acesso em 17 jun. 2015.

O Desafio do marshmallow ajuda a desenvolver empreendedores. A tarefa
aparentemente simples de construir uma torre de espaguetes com
um marshmallow na ponta pode trazer ensinamentos essenciais para
empreendedores e empresrios.
Voc pode refletir a respeito dos conceitos aprendidos na Unidade
5 assistindo ao filme Quem se importa. Da mesma diretora do filme
Doutores de Alegria, de Mara Mouro. mais que um filme. Mais
que um documentrio, um movimento que inspira pessoas a serem
transformadores. Convido voc a levar esse filme sobre empreendedorismo
social a sua escola, famlia, empresa e amigos, e qualquer pessoa
interessada em potencializar o seu prprio poder de transformao.

130

unidade 5

Formas de
assessoria
e financiamento
para novos
empreendimentos
Introduo
No decorrer do nosso curso voc j estudou conceitos de
empreendedorismo e compreendeu os passos a serem dados para
transformar ideia em oportunidades. Na Unidade 4 apresentamos o
CANVAS e o Plano de Negcios, que so ferramentas que contribuem
com as chances de sucesso de um novo empreendimento. J
na Unidade 5 tivemos a oportunidade de conhecer importantes
conceitos sobre economia criativa e empreendedorismo social
sustentvel.
Contudo, estamos cientes de que dar incio a um novo
empreendimento no um processo simples. Por isso, nesta
unidade mostraremos os trabalhos realizados por incubadoras
de empresa, parques tecnolgicos e aceleradoras. Em seguida
iremos abordar a importncia do Sebrae para os empreendedores
brasileiros e o conceito de Franchising.
Essas instituies podem contribuir para que a suas ideias saiam
do papel, pois em todas elas voc poder receber aconselhamentos
e trocar informaes sobre os seus empreendimentos.

Fontes de
assessoria para o
empreendimento
Como
financiar seus
empreendimentos
Programas do
governo brasileiro
Reviso

Saiba que de nada adianta ter boas ideias, conhecer boas oportunidades e
ter aconselhamento adequado se voc no possui recursos. Sendo assim,
na segunda parte dessa unidade iremos apontar diversos caminhos que
voc pode utilizar para financiar seus sonhos, dentre eles o financiamento
coletivo (crowdfunding).

Por fim, iremos apresentar alguns programas de polticas pblicas

desenvolvidos pelo governo brasileiro que podem ser teis para
pequenos empreendedores.

EMPREENDEDORISMO

Fontes de assessoria
para o empreendimento
Neste primeiro momento iremos falar sobre incubadoras, parques
tecnolgicos, SEBRAE e sobre Franchising. Em todos os casos
caber a voc, como futuro empreendedor, pesquisar mais e decidir
qual delas pode ser mais til para o seu negcio.

Incubadora
Muitos empreendedores desenvolvem produtos ou servios
inovadores na rea de gesto , contudo, vrios desses projetos
so abandonados. As incubadoras tm um papel fundamental
no desenvolvimento de novos negcios, tendo em vista que elas
oferecem ambiente fsico propcio para inovao, interao das
empresas incubadas com universidades, assessorias para o
desenvolvimento de planos de negcios e para captao de recursos
junto a rgos de fomento, e diversas formas de aconselhamento
com especialistas de diferentes reas.
Voc ter a oportunidade de conhecer mais sobre o assunto em um
texto disponvel na estrutura didtica dessa unidade. No deixe de
l-lo, pois ele ser essencial para o seu processo de aprendizado.

Parques tecnolgicos
De acordo com Santos e Parejo (2003), os Parques Tecnolgicos
tm sua origem durante a dcada de 1930, em Palo Alto, regio de
So Francisco, no estado da Califrnia (EUA), junto Universidade
de Standord. Essa experincia acabou resultando no surgimento do
Silicon Valley (Vale do Silcio).
importante ressaltar que, em 1951, o Professor Frederick Terman
fundou o Stanford Research Park, em uma rea que pertencia
universidade. Em um primeiro momento, as empresas que se

134

unidade 6

Como futuro
empreendedor,
pesquisar mais e
decidir qual delas
pode ser mais til
para o seu negcio.

EMPREENDEDORISMO

instalaram l eram resultantes dos estmulos dados por Terman

aos alunos de Engenharia Eltrica. Anos depois, diversas empresas
de tecnologia instalaram-se naquela regio (SANTOS, 2003).
Atualmente o Vale do Silcio abriga empresas como Google,
Facebook, Intel, Hewllet-Packard (HP), eBay e Apple, e diversas
outras empresas de base tecnolgica.
FIGURA 22 - Silicon Valley rea (Vale do Silcio)

Fonte: [Silicon Valley] Disponvel em: <http://lukewalsh.co.uk/blog/uploaded_

images/Silicon-Valley-746836.jpg>. Acesso em 22 jul. 2015.

FIGURA 23 - Apple Campus

Fonte: [Entrada Apple Campus] Disponvel em: <http://canaltech.com.br/conteudo/

Adriano/Sede_da_Apple/Apple-Entrada-do-Infinity-Loop.jpg>. Acesso em 22 jul.
2015.

135

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 24 Google

Fonte: [Entrada prdio Google] Disponvel em: <http://canaltech.com.br/conteudo/

Adriano/Google/Google-Predio.jpg>. Acesso em 22 jul. 2015.

FIGURA 25 Intel

Fonte: [Entrada prdio Intel] Disponvel em: <http://imagens.canaltech.com.

br/26102.41004-intel.jpg>. Acesso em 22 jul. 2015.

FIGURA 26 HP

Fonte: [Entrada prdio HP] Disponvel em: <http://extras.mnginteractive.com/live/

media/site568/2015/0302/20150302__0303hp2~1.JPG>. Acesso em 22 jul. 2015.

136

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

O vultuoso crescimento do Vale do Silcio fruto de uma constante

troca de conhecimento entre as empresas que l se instalaram e
das pesquisas desenvolvidas em Stanford e demais centros de
pesquisa da regio (SANTOS e PAREJO, 2003).

Ocorreu na Rota 128, rodovia que est prxima regio metropolitana de

Boston, localizada no Estado de Massachusetts (EUA). Assim como no
Vale do Silcio, diversas empresas de tecnologia instalaram-se na regio
em virtude da mo de obra qualificada oriundas de renomadas instituies
de ensino, como MIT (Massachusets Institute of Technology), A Harvard
University e a State University of Massachusets e Bonston University.
(SANTOS, 2003).

Os dois casos apresentados serviram como referncia para que

outros pases desenvolvessem estruturas fsicas, de modo que
empresas de base tecnolgicas pudessem se instalar prximas aos
grandes centros de pesquisas e universidades (SANTOS, 2003 e
FIGLIOLI, 2013).
Dessa forma, nota-se claramente o interesse dos governos
de diversos pases em criar Parques Tecnolgicos como uma
poltica pblica capaz de promover a interao e aprendizado,
e fortalecimento das relaes entre universidades, empresas e
sociedade (FIGLIOLI, 2013).
Agora que voc teve uma ideia de onde surgiu o conceito de Parque
Tecnolgico, gostaramos de apresentar alguns conceitos bsicos.
De acordo com a Aprontec, os Parques Tecnolgicos so:

(...) complexo produtivo industrial e de servios de base

cientfico-tecnolgica. Planejados, tm carter formal,
concentrado e cooperativo, agregando empresas cuja
produo se baseia em Pesquisa e Desenvolvimento

137

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

(P&D). Assim, os parques atuam como promotores

da cultura da inovao, da competitividade e da
capacitao
empresarial,
fundamentados
na
transferncia de conhecimento e tecnologia, com o
objetivo de incrementar a produo de riqueza de uma
determinada regio. (Aprontec)
J para Figlioli (2007):
Os

parques

imobilirios

tecnolgicos
planejados,

so

empreendimentos

com

uma

estrutura

administrativa institucionalizada, que visa a promoo

por meio de mecanismos de transferncias de
conhecimento, localizados em uma rea geogrfica
delimitada

dentro,

ou

prxima,

ao

campus

de

Universidades ou instituto de pesquisas, com os quais

mantm relaes formais. (FIGLIOLI, 2007, p 31)

Dessa forma, empresas que j tenham encontrado um modelo de

negcio que seja vivel e atuem diretamente com inovao, e que se
beneficiam de parcerias com centros de pesquisas e universidades
devem ter ateno s possibilidades de se instalarem em Parques
Tecnolgicos.
No Brasil, atualmente, existem mais de 30 Parques Tecnolgicos.
Para que uma empresa se instale em um desses parques,
necessrio observar requisitos especificados no edital, bem como
questes relacionadas ao valor do aluguel e benefcios que a
empresa ter.
Voc ter a oportunidade de compreender um pouco melhor sobre
esse assunto por meio de um vdeo que gravamos com o presidente
da BHTec (Parque Tecnolgico), Professor Ronaldo Pena.
Para saber mais acesse:
BH Tec. Parque Tcnologico de Belo Horizonte. Disponvel em:
<http://bhtec.org.br/>. Acesso em 22 jul. 2015.

138

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Aceleradoras
As aceleradoras so empresas que prestam assessoria completa
para startups que apresentam grande potencial de crescimento.
Na maioria dos casos, os programas de acelerao variam de seis
meses a um ano, e, durante este perodo, a empresa conta com uma
estrutura completa, desde um espao fsico na prpria aceleradora,
at mesmo aconselhamento de experts em sua rea de atuao.
A acelerao ainda permite que as empresas tenham seus custos
operacionais reduzidos e, na maioria dos casos, tornam-se
lucrativas e sustentveis. Contudo, as aceleradoras passam a ter
uma fatia da empresa, ou seja, a startup passa a ter um novo scio.

Os investimentos iniciais feitos pelas aceleradoras ocorrem em empresas

que possuem entre um e trs anos, produtos comercializveis e uma base
de clientes ativos. Os investimentos realizados variam entre R$50 mil e
R$350 mil. Embora no haja uma regra sobre o tema, normalmente as
aceleradoras passam a ter direito a uma parcela das empresas que pode
variar entre 5% e 20%.

Portanto, alm de uma assessoria completa, as aceleradoras

contribuem com o capital necessrio para que a empresa possa dar
grandes saltos de crescimento.
Tendo em vista que cada aceleradora tem sua prpria forma de
trabalho, gostaramos de sugerir que voc visite alguns sites para
aprender mais sobre o assunto:
Tecmallsa. Aceleradora de startups e negcio de alto impacto.
Disponvel em: <http://www.techmallsa.com.br/>. Acesso em 22 jul.
2015.
21212. Digital acelerador. Disponvel em: <http://21212.com/>.
Acesso em 22 jul. 2015.

139

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Uma das aceleradoras mais famosas do mundo a Y Combinator, que

desde 2005 j financiou mais de 700 startups que atualmente valem mais
de U$30 bilhes.

Y Combinator. Financiador de startups em estgio inicia. Disponvel

em: <https://www.ycombinator.com/>. Acesso em 22 jul. 2015.

Servio de Apoio s Micro e Pequenas

Empresas (Sebrae)
O Sebrae uma entidade privada, sem fins lucrativos, que atua
como agente de promoo do desenvolvimento por meio de uma
estrutura de apoio a pequenos negcios espalhados pelo Brasil.
A instituio oferece cursos presenciais e em EAD que so voltados
no s para quem quer abrir o prprio negcio, mas tambm para
aqueles que querem aprender mais sobre gesto. Alm disso, o
Sebrae presta consultorias para empreendedores em suas unidades
que esto espalhadas por todo o Brasil.

Uma das aceleradoras mais famosas do mundo a Y Combinator, que

desde 2005 j financiou mais de 700 startups que atualmente valem mais
de U$30 bilhes.

Franchising
De acordo com a Associao Brasileira de Franchising (ABF), durante
o ano de 2013, as franquias movimentaram R$115 bilhes por meio
das suas 2703 redes de franquia e 114.409 unidades franquiadas
espalhadas no Brasil. Os nmeros apresentados apontam um alto
crescimento das franquias e por isso que gostaramos de falar
mais um pouco sobre o assunto.

140

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Talvez, mais do que saber nmeros, voc deve estar se perguntando

como funciona esse modelo de negcios. Para que isso seja
possvel, vamos contar uma pequena histria sobre a rede de
franquia mais conhecida do mundo:
Ray Kroc era um vendedor de multimixers, que era um tipo de
mquina que despejava bebidas em vrios copos ao mesmo tempo.
Na dcada de 1950, com mais de cinquenta anos, em um momento
em que a economia no ia nada bem, ele recebeu uma encomenda
de oito dessas mquinas de um restaurante localizado na cidade de
San Bernadino, na Califrnia (EUA) (PESCE, 2011).
A demanda chamou a ateno de Kroc, que fez questo de ir
conhecer o restaurante. Chegando l, ele ficou impressionado. Era
um estabelecimento relativamente simples em que os clientes
faziam os pedidos e os recebiam rapidamente em seus prprios
carros. Isso s era possvel em virtude de uma linha de montagem
criada para a preparao da comida (PESCE, 2011).
Um detalhe importante havamos esquecido de comentar. O nome
do restaurante que Kroc havia visitado chamava-se Mc Donalds.
Aps conhecer a forma de funcionamento do Mc Donalds, j
com 52 anos de idade, Kroc conversou com os proprietrios e se
encarregou de expandir as operaes do negcio (PESCE, 2011).
De l para c a marca expandiu-se por todo o mundo e, no Brasil,
de acordo com informaes retiradas do site da empresa, ela
operada pela Arcos Dourados, que uma mster franqueada da
marca McDonalds em toda a Amrica latina.
Quando falamos em Franchising, precisamos considerar sempre
duas partes: o franqueador, que quem desenvolveu a marca e a
forma de funcionamento do negcio e o franquiado, que quem
ir utiliz-la de acordo com determinados padres previamente
estabelecidos.

141

unidade 6

Como futuro
empreendedor,
pesquisar mais e
decidir qual delas
pode ser mais til
para o seu negcio.

EMPREENDEDORISMO

O franquiado recebe diversas formas de apoio quando busca

abrir uma franquia. O Subway, por exemplo, oferece apoio a
financiamento, ajuda a selecionar o ponto, oferece propaganda e
publicidade, apresenta projeto de operao e projeto financeiro. Alm
disso, o franqueador oferta diversos tipos de cursos, com o objetivo
de manter as operaes de todos os negcios padronizadas.
De acordo com o Sebrae, existem diversas vantagens em abrir uma
franquia. Dentre elas gostaramos de destacar:
comear o negcio com uma marca que j possui
reconhecimento no mercado;
apoio do franqueador;
melhor planejamento dos custos de instalao, com base
na experincia do franqueado.
Contudo, ao abrir uma franquia, necessrio tomar alguns cuidados
com as possveis desvantagens:
pouca flexibilidade, tendo em vista que a busca pela
padronizao do modelo de negcios faz com que os
controles sejam frequentes;
caso haja algum problema na rede, o franquiado poder ser
prejudicado.

Como financiar seus

empreendimentos
No decorrer da nossa disciplina tivemos a oportunidade de discutir
questes relacionadas transformao de ideias em oportunidades,
trabalhamos com ferramentas como Plano de Negcios, CANVAS
e Design Thinking. Tudo isso muito importante. Contudo, o incio
de um novo empreendimento demanda um capital inicial. Algumas

142

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

pessoas elaboram planos e modelam seus negcios, mas ficam

estticas quando percebem que no possuem recursos suficientes
para comear um empreendimento.
Neste

tpico

iremos

apresentar

as

principais

fontes

de

financiamento para que voc possa dar o seu primeiro passo.

Capital prprio
Muitos empreendedores do inicio aos seus negcios com o seu
prprio capital. Nesse caso, a pessoas fazem reservas durante
algum tempo com esse propsito e esses recursos tornam-se
extremamente teis para a fase inicial do empreendimento.
De acordo com Wolheim e Remus (2012), o capital prprio uma
das formas de financiamento mais utilizadas, tendo em vista que
ela evita que o empreendedor se endivide ou tenha que captar
recursos com investidores, que um processo complexo e muitas
vezes lento.

importante destacar que o capital a ser utilizado na abertura de um novo

negcio no pode estar vinculado a nenhum outro compromisso pessoal
do empresrio, pois a abertura de uma empresa gera riscos. Sendo assim,
o empreendedor deve estar ciente de que ele pode ter timos retornos
financeiros com seu empreendimento. Entretanto, tambm pode nunca
mais reaver esse recurso investido.

O empreendedor que utiliza o capital prprio tambm deve ter

capacidade fazer estimativas das despesas necessrias para
abertura do negcio de forma assertiva. Em alguns casos, o capital
acaba antes que o empreendimento tenha entrado em operao.
Tal situao extremamente desconfortvel, tendo em vista que
nesses casos torna-se difcil avanar ou retroceder com os planos
(WOLHEIM e REMUS, 2012).

143

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Em alguns casos, possvel observar empreendedores que utilizam

o seu patrimnio para financiar novos negcios. Um bom exemplo
dessa situao seria a venda de um imvel ou automvel, com o
objetivo de converter o patrimnio em recursos financeiros.

O patrimnio utilizado para financiar o empreendimento no pode ser

essencial para a sobrevivncia do futuro empresrio, tendo em vista o
risco envolvido na abertura de um novo negcio, bem como a demora para
se obter os primeiros retornos.

Fs (friends, family e fools)

Outra importante fonte de recurso financeiro pode ser obtida de
maneira informal por meio de amigos (friends) e familiares (family),
e tolo (fools). Esta ltima palavra uma brincadeira que se faz com
aqueles que se propem a emprestar recursos de maneira informal,
mais pela relao de amizade do que pelo negcio em si (SPINA,
2011).

Importantes negcios comearam assim, Sam Walton, fundador da

Walmart comeou o seu negcio com US$20 mil dlares que ele pegou
emprestado com seu sogro. J o fundador da Amazon.com, Jeff Bezos,
vendeu cotas da sua empresa no valor de US$ 100 mil. Alair Martins,
fundador do Grupo Martins, maior empresa atacadistas de alimento
do Brasil, tambm utilizou dinheiro do seu pai para criar a empresa
(NAKAGAWA, 2011).

Pegar dinheiro emprestado com amigos e parentes exige alguns

cuidados bsicos, tendo em vista que as pessoas podem no saber
o risco que envolve um empreendimento em seu estgio inicial.
Sendo assim, recomendvel o mximo de transparncia para que
essas pessoas no sejam surpreendidas no futuro. Mais do que

144

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

isso, importante que o empreendedor se resguarde de problemas

de relacionamentos decorrentes de dvidas que ele no ter
capacidade de honrar, caso as coisas no saiam como esperado.
De acordo com Nakagawa (2011), a captao de recursos pode
ocorrer de duas formas:
TABELA 1 Captao de recursos
EMPRSTIMO

Pode ser
formal: quando
h contrato
entre as partes.

Ou informal:
quando h apenas
um compromisso
verbal.

SCIO
INVESTIDOR

Exerce funo
administrativa.
Conforme clusula
estabelecida no
contrato social.

No exerce funo
administrativa.
Conforme clusula
estabelecida no
contrato social.

Fonte: Elaborado pelo autor.

importante destacar que a documentao e formalizao dos

emprstimos, alm de vantagens, evita problemas no futuro.
Nakagawa (2011) menciona que determinados documentos
auxiliam no entendimento da obrigao entre as partes, taxa de
juros (de preferncia abaixo do mercado) e formas de quitao.
Alm disso, um contrato, mesmo que seja simples, pode ser
relevante para o empreendedor que pretenda captar recursos com
outros investidores.

Linhas de crdito bancrio

Muitos empreendedores, aps constatarem que o capital prprio ou
de familiares no ser suficiente para iniciar o novo negcio, optam
por fazer emprstimos bancrios. A obteno desse tipo de recurso
ocorre por meio de endividamento da empresa, que nada mais

145

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

do que a aquisio de capital de terceiros mediante pagamento de

juros.

Ao optar por fazer emprstimos bancrios, fique atento! Quanto mais

incerto for seu negcio, mais difcil ser a obteno de taxas de juros mais
baixas.

De qualquer forma, em muitos casos, os emprstimos bancrios

podem ser vantajosos para o empreendedor.

De acordo com

Nakagawa (2011) esse tipo de captao no traz a perda do

patrimnio, ao contrrio do que acontece quando o recurso
levantado junto a investidores (neste caso o investidor passa a ser
dono de parte da empresa).
Por outro lado, de acordo com Nakagawa (2011), o risco da empresa
aumenta medida que o endividamento tambm aumenta.
Alm disso, o emprstimo, na maioria das vezes, exige garantias
patrimoniais.

Antes de fazer um emprstimo bancrio, analise todas as ofertas de linha

de crdito disponveis no mercado. Diversos especialistas recomendam
que a captao desses recursos ocorra antes que a empresa esteja
endividada, pois isso gera insegurana para os bancos. Dessa forma,
voc corre o risco de pagar taxas de juros mais altas e ou at mesmo nem
conseguir o crdito de que voc precisa.

Capital de risco
A utilizao de capital de risco para financiamento de empresas de
pequeno e mdio porte , na maioria das vezes, uma soluo mais
atrativa e menos complexa do que a realizao de emprstimos
bancrios (PAVANI, 2003).

146

unidade 6

Quanto mais
incerto for seu
negcio, mais
difcil ser a
obteno de
taxas de juros
mais baixas.

EMPREENDEDORISMO

Os bancos fazem suas anlises de crdito com base no desempenho

passado das organizaes, tendo em vista que isso permite avaliar
a capacidade de a empresa gerar caixa para pagamento dos
juros e amortizaes dos emprstimos. Contudo, as empresas,
em seus estgios iniciais, dificilmente tero um histrico com
os documentos exigidos pelos bancos.

Alm disso, exigncias

de garantias contratuais e altas taxas de juros muitas vezes

inviabilizam a tomada de emprstimo por pequenas empresas em
bancos comerciais (PAVANI, 2003).
J o investidor de risco acredita no sucesso da empresa que vai
investir. A partir do momento que ele se torna scio do negcio, ele
contribui no s com capital, mas tambm com o seu conhecimento
do negcio. Portanto, alm de alto envolvimento com as empresas,
o investidor, em algumas situaes, pode fazer interferncias
diretas (de acordo com as clusulas contratuais). (PAVANI, 2003).

Investidores anjos
Os investidores anjos so pessoas fsicas que tm interesse em
aplicar recursos em empresas que esto em estgios iniciais.
Normalmente esses investidores possuem grande conhecimento
na rea em que pretendem fazer seus investimentos e capacidade
de contribuir com o sucesso do negcio.
FIGURA 27 Investidor anjo

Fonte: [Investidor anjo] Disponvel em: <http://startupi.

com.br/wp-content/uploads/2014/08/business_angel_
investor_investidor_anjo.png>. Acesso em 22 jul. 2015.

147

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Investidor anjo: distancia-se da ideia dos 3 Fs (familiy, friends and fools),

tendo em vista que o investimento realizado em um negcio cujo o
empreendedor no seu amigo nem membro da sua famlia (SHANE,
2008).

Embora no Brasil o investimento-anjo ainda seja uma prtica

pouco disseminada, o mesmo no ocorre em outros pases. Nos
Estados Unidos essa a principal forma das empresas emergentes
se capitalizarem e representa um valor de aproximadamente 50
bilhes investidos por ano (TORRES, 2008).
De acordo com Spina (2012) o investimento-anjo tem por objetivo
financiar startups (empresas emergentes). Alm dos recursos, o
investidor tambm agrega valor com conhecimento, experincia e
relacionamentos, o que, na maioria das vezes, aumenta as chances
de sucesso do negcio.
Os recursos oriundos do investidor anjo normalmente so utilizados
para a realizao de gastos com a criao da empresa, pagamento
dos primeiros funcionrios, desenvolvimento e lanamento dos
produtos ou servios da empresa.
Um levantamento realizado pela associao Anjos do Brasil mostra
que comum que este tipo de investimento seja realizado por um
grupo de dois a cinco investidores. Dessa forma o risco diludo,
mas imprescindvel que seja definido os investidores-lderes, com
o objetivo de tornar o processo de investimento mais clere. Nesse
caso, a mdia investida costuma variar entre R$200 mil e R$500 mil
reais.
Caso o investimento seja realizado por um nico investidor, o
valor investido costuma ficar entre R$20 mil e R$100 mil. Sendo
comum no mercado brasileiro que o anjo fique com 15% a 30%
do empreendimento, conforme negociaes entre as partes

148

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

(CARDOSO, 2014).
Buscar um investidor anjo uma excelente oportunidade para a
empresa, principalmente no seu estgio inicial, pois est dando
os seus primeiros passos. importante destacar que esse tipo de
investimento apresenta grande risco. Caso a empresa no tenha
a evoluo esperada, o investidor tambm perder o dinheiro
aplicado. Portanto, comum que o investidor faa diversas anlises
com objetivo de verificar o potencial do novo negcio (SPINA, 2012).
Antes de buscar um investidor anjo, necessrio que voc saiba
que este tipo de financiamento de recurso tem como principal
vantagem a ausncia de juros que voc teria que pagar, caso fosse
at um banco pegar algum tipo de emprstimo. O investidor passa
a ter uma parte do seu negcio, que normalmente varia entre 15%
e 30%. Aps perodo estipulado em contrato, o investidor anjo ir
vender sua parte para o prprio empreendedor ou para terceiros.
Trata-se de uma relao temporria, caso contrrio o investidor no
conseguiria recuperar o capital investido.
Se voc estiver certo de que este o caminho mais adequado
para que o seu negcio possa alavancar, necessrio que voc
busque saber muitas informaes sobre o investimento-anjo.
Esses profissionais normalmente possuem vasta experincia como
empreendedor ou executivo de grandes empresas. Com isso, eles
tm capacidade de contribuir no s com recursos, mas tambm
com decises estratgicas (SPINA, 2012).
Algumas dicas para captar recursos com investidores anjos.

No procure um investidor anjo apenas com uma ideia. O ideal

que voc j tenha desenvolvido o CANVAS ou seu Plano de
Negcios (conforme conceitos na Unidade 4), para que voc
consiga mostrar o quanto a sua empresa pode crescer. Questes

149

unidade 6

importante
destacar que
esse tipo de
investimento
apresenta
grande risco.

EMPREENDEDORISMO

bsicas, como pblico alvo e tamanho do mercado, principais

concorrentes e seus principais pontos fortes, e pontos fracos so
informaes iniciais que voc deve ter antes de entrar em contato
com o investidor.

Caso a sua empresa ainda no esteja em funcionamento, voc

pode apresentar um prottipo de como seria sua operao.
Lembre-se: a prototipagem uma fase essencial do Design
Thinking que voc teve a oportunidade de estudar na Unidade 5.

O investidor anjo no a opo adequada quando voc no tem

empresa e quer apenas lanar produtos. Nesse caso, recomendase que, em um primeiro momento, seja realizada o registro de
patente, com o objetivo de proteger a propriedade intelectual. Em
um segundo momento possvel negociar a licena e o processo
de fabricao junto a uma empresa do setor.

Ao identificar o potencial investidor, o empreendedor deve

encaminhar um sumrio executivo da empresa. De acordo com
Nakagawa (2011), esse documento tem sido disponibilizado nos
sites das redes de anjos brasileiras. Cabe ao interessado preenchlo de forma adequada com os dados da empresa para que ele possa
ser analisado por um comit formado por investidores da rede.
Em outros casos, como o caso da Floripa Angels, h um link no
prprio site que direciona o empreendedor para uma tela em que ele
deve preencher informaes bsicas sobre a empresa, como: nome,
e-mail e site, ou blog, e uma descrio sucinta do negcio que deve
conter no mximo 30 palavras (projetos promissores podem ser
apresentados em poucas palavras).
Alm disso, no caso especfico da Floripa Angels, o empreendedor
deve enviar uma apresentao em PDF que seja concisa e contenha
as seguintes informaes:
Problema a ser resolvido;
Soluo da proposta;

150

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Apresentao da equipe;
Tamanho do mercado;
Necessidade de investimento;
Informaes que voc julgar importante.
Fonte: http://www.floripaangels.org/envie-seu-projeto

A apresentao do negcio para futuros investidores realizada

por meio de pitch. a oportunidade que o empreendedor tem para
mostrar seu modelo de negcios e seus prottipos. Normalmente,
os pitch ou pitch elevator (discurso do elevador) muito dinmico
e pode durar entre trs e cinco minutos. Isso significa que a
apresentao deve ser capaz de atrair interessados com o conceito
do negcio. Caso o empreendedor convena o investidor de que o
negcio inovador e escalvel, e o processo de anlise contnua
(SPINA, 2011).
O processo de avaliao dos negcios dura mais de 90 dias. Embora
esse tempo possa parecer longo, ele essencial no s para que
os investidores compreendam as caractersticas dos negcios que
eles pretendem investir, tendo em vista o risco da aplicao, mas
tambm para que os empreendedores conheam o investidor, que
ter um papel decisivo no futuro da empresa (SPINA, 2011).
Portanto, o empreendedor deve ter ateno, pois a busca deve ser
feita com antecedncia. Isso demonstra capacidade de organizao
e aumenta possibilidade de sucesso de uma boa avaliao.

De acordo com Nakagawa (2011), uma forma de encontrar um investidor

seria buscar em redes de investidores anjos. No Brasil, atualmente, h
uma associao chamada Anjos do Brasil, que possui muitas informaes
sobre o tema.

151

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Aps fazer uma listagem com o nome dos potencias investidores,

Nakagawa (2011) recomenda que o empreendedor comece o
contato com aqueles que ele j conhece pessoalmente. Contudo,
caso isso no seja vivel, possvel usar a teoria dos seis graus de
separao, que parte da premissa que seis pessoas (no mximo)
separam uma pessoa da outra no mundo.
Sendo assim, o empreendedor pode comear do grau zero, mas caso
no consiga, ele pode partir para pessoas do grau 1. Certamente
acessar o investidor dessa forma aumenta a sua receptividade.

Para conhecer um pouco mais, acesse os sites abaixo:

Anjos do Brasil. Entidade de fomento ao investimento-anjo apoiando
o

empreendedorismo

de

inovao.

Disponvel

em:

<http://www.

anjosdobrasil.net/para-empreendedores.html>. Acesso em 22 jul. 2015.

Curitiba Angels. Investimento anjo para empreendedores originais e
realizadores. Disponvel em: <http://www.curitibaangels.com.br/>. Acesso
em 22 jul. 2015.
Vitoria Investidores Anjos. Associao privada com o objetivo de promover
o desenvolvimento de empresas do Espirito Santo. Disponvel em: <http://
vitoriainvestidoresanjos.com.br/>. Acesso em 22 jul. 2015.

Capital semente
O capital semente ou o Seed Capital considerado algo recente no
Brasil.

Capital semente (Seed Capital): Trata-se de uma modalidade de capital de

risco realizado na fase pr-operacional do negcio.

152

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

O programa Inovar Semente, lanado pela FINEP (Fundao de

Inovao e Pesquisa Empresa Pblica Vinculada ao Ministrio
de Cincia e Tecnologia) em dezembro de 2005, foi uma iniciativa
pioneira (NAKAGAWA, 2011).
FIGURA 28 Capital semente

O capital semente o tipo de investidor que investe na fase inicial da empresa ou

projeto, muitas vezes ainda na ideia e sem uma empresa estruturada, visando validar o
modelo de negcios e dar os primeiros passos da empresa (CRIATEC, 2009, p.10).

Fonte: Disponvel em: <http://site.protec.org.br/uploads/noticias/imagens/shutterstock_58390957_2.jpg>. Acesso em

22 jul. 2015

Em 2007 o BNDS lanou o fundo Criatec I, que um fundo de

investimento criado com objetivo de financiar empresas inovadoras
de pequeno porte com faturamento de at R$1,5 milhes por ano.
Em 2013, o BNDS lanou o Criatec II, com caractersticas de poltica
de investimento um pouco diferente do primeiro, tendo em vista
que o foco so empresas inovadoras com faturamento at R$10
milhes por ano.
De acordo com Nakagawa (2011), os fundos de capital semente
possuem uma forma de operao muito parecida. Normalmente,
eles investem em empresas que esto geograficamente prximas
aos seus escritrios. Isso ocorre porque os fundos, alm
contriburem com capital, tambm buscam implantar boas prticas
de gesto e governana nas empresas que investem.

interessante destacar que seed capital est ganhando fora no Brasil,

porque os fundos de Venture Capital por aqui no funcionam nos mesmos
padres dos fundos de Venture Capital Norte Americanos, ou seja,
investindo em empresas no seu estgio inicial. Nos EUA, os fundos de
Venture Capital fazem aporte de recursos em empresas que concluram
a prototipao de produtos ou servios. Facebook, Starbucks, Google e

153

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Apple so apenas alguns exemplos de empresas que receberam este tipo

de investimento (NAKAGAWA, 2011).

No Brasil, os fundos de Venture Capital investem mais em empresas

de pequeno porte e estveis, que esto se tornando empresas de
mdio porte. Com o seed capital, os investidores anjos passaram
a ocupar exatamente essa posio. Contudo, esses dois tipos de
capital de risco apresentam algumas diferenas bsicas:
Os investidores anjos, na maioria das vezes, so pessoas
fsicas, mantm uma estrutura operacional bsica e
no est sujeito ao controle da Comisso de Valores
Imobilirios.
Os fundos de seed capital precisam de uma estrutura que
permita a prospeco de clientes, anlise de investimentos,
recurso para realizao de viagens e visitas, gastos com due
diligence (tipo de auditoria que permite verificar passivos da
organizao antes dos investimentos). Normalmente, os
fundos tm uma durao de 10 anos.

Venture capital
O Venture Capital (VC) tem como objetivo o desenvolvimento de
empresas inovadoras. Nesse caso, o empreendedor cede uma parte
das aes da empresa ao investidor. Caso o negcio se valorize,
o investidor poder vender a parte da empresa para recuperar o
capital aplicado. Se a valorizao no ocorrer, o empreendedor no
ter uma dvida decorrente do financiamento, ao contrrio do que
ocorre quando se realiza um emprstimo no banco.

Investimento que ocorre em empresas de pequeno e mdio porte com

grande potencial de crescimento, o Venture Capital financia as primeiras
expanses, elevando a empresa a novos patamares do mercado (CRIATEC,
2009, p.10).

154

unidade 6

Com o seed
capital, os
investidores
anjos passaram
a ocupar
exatamente
essa posio.

EMPREENDEDORISMO

Os fundos de Venture Capital, quando comparados aos de capital

semente, fazem investimentos mais altos, tendo em vista que
a empresa j possui e j superou a sua fase como startup. Alm
disso, a empresa j ter validado seu modelo de negcio, portanto o
capital pode contribuir com a expanso da empresa.
Os investidores que aplicam recursos em fundo de VC tm como
objetivo obter retornos com a venda de sua parte da empresa. Esse
processo pode durar entre 4 e 10 anos (CRIATEC, 2009).

importante destacar que os fundos podem gerar contribuies relevantes

para a boa gesto e contatos importantes. Em alguns casos, o auxilio no
financeiro pode se tornar mais importante do que o investimento em si.

Crowdfunding
O Crowdfunding (financiamento coletivo) um processo no qual pede
para um pblico em geral doaes para financiar empreendimento
em estgios iniciais. Isso permite que empreendedores e
proprietrios de pequenos negcios possam evitar o Venture Capital
e investidores anjos para apresentar seus produtos diretamente aos
usurios da internet, que iro prover retorno financeiro caso gostem
do produto ofertado.
Figura 29 - Crowndfunding

Fonte: disponvel em: http://www.quickenloans.com/

blog/wp- Acesso em 06/07/2015

155

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

A ideia bsica do crowdfunding (financiamento coletivo) que

voc pode obter capital para seus projetos por meio de projetos
e de recompensas de criativas. Portanto, essa uma forma
extremamente interessante para que voc possa dar vida aos seus
projetos, como gravar um disco, escrever um livro, montar uma
pea teatro ou fazer uma viagem muito especial. Segue abaixo
um exemplo para que voc possa compreender como funciona o
financiamento coletivo.
Exemplo
Veja as recompensas ofertadas:

Em junho de 2014, a banda Dead Fish optou por fazer o lanamento do

seu stimo lbum de forma independente. Para tornar vivel o projeto, eles
fizeram uma campanha no Cartase (site de financiamento coletivo).
A meta do Dead Fish era arrecadar R$60 mil. Em um ms e meio a
campanha arrecadou R$258.766 mil. A banda ofertou recompensas
de acordo com os valores doados pelos interessados, que variavam de
R$25,00 a R$1000,00.

De acordo com o Relatrio da Indstria de Crowdfunding (The

Crowdfunding

Industry Report),

elaborado

pela

Massolution,

destacou-se que, em 2012, mais de dois milhes de projetos foram

financiados via crowdfunding no mundo inteiro. Eles arrecadaram
U$2.7 bilhes de dlares, sendo que mais de trinta milhes de
pessoas contriburam com isso.
Atualmente, o Kickstarte o maior site de financiamento coletivo do
mundo. Fundado em 2009, apoia projetos de diversas categorias,
como filmes, games, msica, artes, design e tecnologia. At o
presente momento, mais de sete milhes de pessoas apoiaram pelo
menos um projeto, mais de dois milhes apoiaram dois projetos e
duzentos e setenta mil pessoas apoiaram dez projetos ou mais.

156

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Desde o incio da sua operao, o site levantou mais de U$ 1 bilho,

com setenta e seis mil projetos bem sucedidos (www.kickstarte.
com).
O Cartase considerado a maior comunidade de financiamento
coletivo brasileira. Mais de 180 mil pessoas j apoiaram pelo menos
um projeto e 1,5 projetos foram bem sucedidos. Alm disso, o site
levantou mais de 25 milhes de reais para investir em ideias.
Embora os nmeros de Cartase possam parecer tmidos, perto
da Kickstarte, importante ressaltar que esse tipo de modelo de
negcio tem apresentando rpido crescimento no Brasil. Portanto,
fique atento, pois essa pode ser uma tima forma de arrecadar
recursos para o seu financiamento.
Fizemos um levantamento dos sites nacionais (Tabela 1) de
Crowdfunding. Identificamos projetos dos mais variados tipos que
conseguiram ser financiados dessa forma: jogos, livros, estudos no
exterior, filmes, peas de teatro.
TABELA 2 - Sites de crowdfunding brasileiro
SITE

CARACTERSTICAS DOS PROJETOS ACEITOS

http://catarse.me/pt/projects

Recebe projetos de diversas categorias: arquitetura e urbanismo, arte,

artes plsticas, cincia e tecnologia, cinema e vdeo, comunidade,
meio, dana, design, educao, esporte, eventos, gastronomia, humor,
jogos, literatura e meio ambiente, msica, moda, teatro e web.

http://www.kickante.com.br/

Recebe projetos de diversas categorias: causas (educao, meio

ambiente, crenas e religio, comunidade), criativo (vdeo, teatro,
moda, humor), empreendedorismo (gastronomia, inovao, eventos,
esportes, pequenos negcios, tecnologia, startup, demo day).

http://www.opote.com.br/

O Pote est procura de PROJETOS CRIATIVOS E BEM

ESTRUTURADOS. O mais importante que sejam PROJETOS
CRIATIVOS, que inspirem pessoas que acreditam nele e que essas
pessoas queiram no s acompanh-los, mas tambm financi-los.

http://www.juntos.com.vc/

A juntos.com.vc uma organizao sem fins lucrativos que possibilita

o financiamento de projetos com impacto social.

http://www.salvesport.com/

Crowdfunding para projetos relacionados ao esporte. O nico que

tambm recebe projetos incentivados para o doador possa usufruir
de renncia fiscal.

157

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

http://www.garupa.juntos.com.vc/

As propostas devem estar relacionadas criao, ampliao ou

melhoria de roteiros de viagem, meios de hospedagem, passeios,
restaurantes comunitrios, centros de visitantes e outros servios
relacionados ao turismo, para citar alguns exemplos.

http://benfeitoria.com/

Todo projeto que tenha interesse coletivo, promova impacto positivo

e cuja proposta se beneficie (e seja vivel) por essa dinmica de
crowdfunding - o que vai depender da sua relevncia, credibilidade e
fora de divulgao.

https://www.startando.com.br

As categorias no so fixas e, de modo geral, relacionam-se

inovao e cultura, por exemplo: Animao, Arte, Cinema e Vdeo,
Comunidade, Dana, Design, Educao, Esportes, Eventos, Fotografia,
Gastronomia, Jogos, Literatura, Moda, Msica, Quadrinhos, Social,
Teatro, Tecnologia, Web. Uma vez que seu projeto seja criativo, ele
ser devidamente analisado.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Curiosidade
A campanha mais bem sucedida de crowdfunding no Brasil
A campanha da Bel Pesce, realizada pela Kickante, com o objetivo
de financiar o tour do seu terceiro livro, O Legado A Menina do Vale 2,
que passou por todas as capitais do pas, teve a maior arrecadao
oriunda de crowdfunding no Brasil.
A meta da campanha era levantar R$260.000,00, mas ela foi
encerrada com uma arrecadao recorde de R$889.410,37. Outro
nmero que chama ateno que 5210 pessoas contriburam
com a campanha em troca de recompensas que variavam de
agradecimentos por e-mails e link para livros online (R$10,00),
obrigado pelas mdias sociais, e direito a assistir palestra+livro
autografado (R$35,00).
Agora que voc j entendeu o que o crowdfunding, necessrio
que voc saiba algumas vantagens que voc teria ao utilizar essa
forma de financiamento coletivo (STEINBERG, DeMARIA, KIMMICH,
2012):
Ao lanar uma campanha, voc tem a oportunidade de
fazer uma validao inicial do produto ou servio que voc

158

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

est lanando. Vamos trabalhar com o seguinte exemplo

para facilitar o seu entendimento (STEINBERG, DeMARIA,
KIMMICH, 2012).
Suponha que voc esteja desenvolvendo um game que contribui
para o aprendizado da Lngua Portuguesa e optou por buscar
recursos no financiamento coletivo. No encerramento da campanha
voc arrecadou menos da metade do valor esperado.
Embora a campanha tenha fracassado, esse retorno pode colaborar
para que voc reformule o produto. Tendo em vista que a sua
proposta inicial no foi validada pelo pblico.
O fracasso em campanhas desse tipo no faz com que voc
perca dinheiro, como acontece quando o empreendedor
faz um emprstimo bancrio. Isso ocorre porque a maioria
das campanhas do tipo tudo ou nada. Ou seja, caso o
empreendedor no alcance a meta, as doaes voltam para
as pessoas e o empreendedor fica desobrigado a pagar as
recompensas (STEINBERG, DeMARIA, KIMMICH, 2012).
Ainda que algumas pessoas afirmem que isso pode prejudicar
a imagem do empreendedor, isso s acontece em casos muitos
especficos. O conhecimento gerado pelo erro pode ser essencial
para que empreendedores possam alcanar sucesso no futuro
(STEINBERG, DeMARIA, KIMMICH, 2012).
Ao fazer esse tipo de campanha, voc deve entregar as
recompensas prometidas dentro dos prazos estipulados.
Embora haja uma srie de cuidados nesta etapa, isso
pode ser mais interessante do que ceder uma parte da
empresa para investidores ou pagar juros decorrentes de
emprstimos (STEINBERG, DeMARIA, KIMMICH, 2012).
Sendo assim, gostaramos de destacar que crowdfunding pode ser
uma tima forma para financiar seu empreendimento. No entanto,
sempre importante analisar se voc est preparado para fazer o

159

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

lanamento do seu produto e entregar as recompensas que forem

prometidas.

Programas do
governo brasileiro
O governo brasileiro, seja no mbito federal ou estadual, tem
desenvolvido programas que apoiem o empreendedorismo no
pas. A seguir iremos apresentar alguns deles para que voc possa
aproveitar essas importantes oportunidades.
Programa Crescer:
FIGURA 30 Programa Crescer

Fonte: [Crescer Programa Nacional de Microcrdito] Disponvel em: <http://

brazilplanet.com.br/wp-content/uploads/2013/10/O-Crescer-Programa-Nacionalde-Microcr%C3%A9dito-Produtivo-e-Orientado.jpeg>. Acesso em 23 jul. 2015.

Trata-se de um programa do governo federal que oferece

microcrdito a micro e pequenos negcios, que tenham faturamento
anual de at R$120 mil reais ao ano ou R$10 mil reais ao ms.
As taxas de juros so mais baixas do que as normalmente
oferecidas em outros bancos comerciais. Esse tipo de emprstimo
pode ser realizado por meio dos seguintes bancos:

160

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Banco do Brasil S/A

Caixa Econmica Federal
Banco do Nordeste do Brasil S/A
Banco da Amaznia. S/A
Programa Start- Up Brasil
FIGURA 31 Programa Start Up Brasil

Fonte: [Startup Brasil] Disponvel em: <http://www.fumsoft.org.br/wp-content/

uploads/2013/03/fumsoft_acelera_mg_startup_brasil_marcas_programa_mcti_
governo_federal.jpg>. Acesso em 23 jul. 2015.

o programa de acelerao de startups desenvolvido pelo Ministrio

de Cincia Tecnologia e Inovao junto com aceleradoras e tem por
objetivo apoiar em empresas de base tecnolgica em seus estgios
iniciais (StartUp Brasil. Plataforma que rene mentores focados
em estruturar e desenvolver novos projetos. Disponvel em: <www.
startupbrasil.org.br>. Acesso em 23 jul.2015.).
A diferena desse programa de acelerao para o que mencionamos
anteriormente que durante o perodo de 12 meses em que as
empresas esto vinculadas aos programas, elas tm acesso ao
valor que pode chegar R$200 mil reais em bolsas de pesquisa e
desenvolvimento para os seus profissionais.

A FINEP (Fundao de Inovao e Pesquisa), vinculada ao MCTI, tem como

misso a promoo do desenvolvimento econmico e social por fomento
pblico Cincia, Tecnologia e Inovao.
Sendo assim, fique atento aos programas e linhas de financiamento
disponveis no site da FINEP, que podem ser reembolsveis e no
reembolsveis.

161

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Captao de Recursos de Empresas Brasileiras

Depois de um final de 2014 praticamente estagnado em investimentos de
startups no Brasil, duas empresas anunciaram aportes nesta semana.
Conhea:

A Cuponeria recebeu 800 mil reais do Verus Group.

A Sophie & Juliete anunciou 2,2 milhes de reais dos fundos

Astella e tambm do Verus Group.

A Cuponeria, que pertence ao grupo Buscap Company, uma plataforma

de distribuio de cupons de desconto. Este o segundo aporte da startup,
que j foi acelerada pela Aceleratech.
Segundo a empresa, o investimento ser usado para melhorar,
principalmente, a rea de TI. Parte do investimento ser aplicada em aes
de marketing e branding. Em 2015, a meta da empresa alcanar escala no
negcio.
Especializada em venda direta online de bijuterias e acessrios, a Sophie
& Juliete foi criada em 2012 com aportes dos fundos IG Expansin e
Redpoint e.ventures. Os 2,2 milhes de reais desta nova rodada vieram da
Astella, que aportou 1,7 milho de reais, do Verus Group, que colocou 1
milho de reais, e tambm da Redpoint e.ventures.
O valor ser usado na empresa para investir em tecnologia, melhorando as
ferramentas e funcionalidades do site. At hoje, a empresa vendeu 130 mil
peas pelo site e atravs de cinco mil consultoras. Para 2015, a expectativa
comercializar 300 mil peas.
CUPONERIA e Sophie & Juliete anunciam aportes. 27 jan. 2015. In: sote Startupi.
Disponvel em: <http://startupi.com.br/2015/01/cuponeria-e-sophie-julieteanunciam-aportes/>. Acesso em 23 jul. 2015.

162

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Reviso
Nessa unidade tivemos a oportunidade de conhecer instituies
que podem ser de grande relevncia para o empreendedor que est
dando os seus primeiros passos.
Voc aprendeu os conceitos de incubadoras, aceleradoras e
vislumbrou at mesmo uma possibilidade de abrir uma franquia.
Certamente voc deve ter percebido que no obstante os
empreendimentos tradicionais como comrcio em lojas fsicas e os
mais diversos tipos de servios continuem sendo essenciais para
a nossa sobrevivncia em sociedade, h uma grande tendncia
para produtos e servios voltados para inovao e tecnologia. Na
nossa prxima unidade iremos detalhar os conceitos de startups e
algumas tendncias voltadas para empresas nessa rea.
Isso no significa que modelos de negcios tradicionais sero
instintos, estamos apenas fazendo um alerta para oportunidades
que tm surgido no mundo do empreendedorismo.
Sendo assim, fique atento s novas possibilidades que esto
aparecendo, bem como os mecanismos de captao de recursos
disponveis no mercado atual.

Anjos do Brasil. Entidade de fomento ao investimento-anjo apoiando o

empreendedorismo de inovao.
Disponvel em: <http://www.anjosdobrasil.net/>. Acesso em 23 jul. 2015.
Em busca de um investidor: o pitch ideal. Endeavor Brasil. (02:08) son.;
color. Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=soT4TCqe0SY>.
Acesso em 23 jul. 2015.

163

unidade 6

Arranjos
empresariais
e startups
Introduo
Ol, caros(as) alunos(as)! No decorrer do nosso curso tivemos
a oportunidade de estudar diversos temas relevantes dentro do
empreendedorismo. Agora hora de dar um novo passo. Iremos
apresentar trs temas de grande relevncia:

Clusters de inovao.

Arranjos produtivos locais.

Empresas de bases tecnolgicas e startups.
Em um primeiro momento iremos mostrar as foras que as
empresas podem ter ao atuar de forma regionalizada. Existem
diversos tipos de sistemas e arranjos possveis. Contudo, nessa
unidade iremos nos aprofundar nas ideias de clusters e arranjos
produtivos locais.

Clusters de
inovao e arranjos
produtivos locais
Empresas de
base tecnolgica
Startup:
desenvolvimento
e caractersticas
Reviso

O objetivo que voc compreenda porque as empresas que esto

no mesmo setor e na mesma regio geogrfica podem se beneficiar
ao atuarem de forma conjunta. Essas redes so consideradas uma
importante fonte de vantagem competitiva para as organizaes.
Em seguida voc ter a oportunidade de aprender o conceito de
empresa de base tecnolgica (EBT) e porque os empreendedores
devem ter ateno para este tipo de negcio. Existem pesquisas
que evidenciam que as empresas que utilizam alta tecnologia tm
mais chances de sucesso que as demais.

Por fim, falaremos sobre startups, apresentaremos os principais

conceitos e o caminho que voc deve trilhar para desenvolver a sua.
Espero que vocs gostem!

EMPREENDEDORISMO

Clusters de inovao
e arranjos produtivos
locais
A globalizao representa uma mudana de paradigmas em
diversas dimenses da nossa vida. Atualmente podemos fazer
compras pela internet de produtos que estejam em qualquer lugar
do planeta e receb-lo em nossas casas em poucos dias. A abertura
dos mercados e as facilidades em processos de comunicao e
transporte poderiam, em tese, reduzir a relevncia da localizao
das organizaes em termos de competitividade. Em um primeiro
momento, seria plausvel pensar que no importa regio de uma
empresa, afinal de contas ela receber os insumos que precisar e
ir vender para qualquer lugar do mundo (PORTER, 1998).

Contudo, voc deve ter ateno para um detalhe importante. Algumas

regies do mundo so reconhecidas pelo potencial que possuem em
determinados setores. Imagine, por exemplo, que voc queira tomar um
vinho brasileiro. Ele tem grandes chances de ter sido produzido nas Serras
Gachas (RS), j que dados do Ministrio da Agricultura revelam que 90%
dos vinhos brasileiros tm origem naquela regio.

Quando o assunto desenvolvimento de novas tecnologias e

inovao, o Vale do Silcio, regio localizada no Estado da Califrnia,
nos EUA, maior referncia mundial. Diversas empresas, como
Google, Microsoft, Apple, Facebook, Intel e Yahoo esto instaladas
l.
Uma boa estratgia de inovao crucial para que os
empreendimentos possam se tornar bem sucedidos e alcanar boa
participao de mercado. Grandes empresas, via de regra, possuem
parte do seu oramento destinado ao processo de desenvolvimento
de novos produtos. J as empresas de pequeno porte (PMEs), que

167

unidade 7

???? ??
????? ????
????? ??????
?? ???? ????

EMPREENDEDORISMO

esto nos seus estgios iniciais, vivem uma realidade diferente,

tendo em vista que elas atuam com poucos recursos e tecnologias
precrias.
De acordo com KACHBA e KAZUO (2013), a adoo de
desenvolvimento de produtos de forma coletiva uma estratgia
de inovao que contribui para superar os desafios do processo
de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) enfrentado pelas PMEs.
Sendo assim, possvel identificar regies geogrficas que se
desenvolveram em virtude da cooperao e troca de conhecimentos
entre as empresas em busca de inovaes.
Os estudos que analisam as aglomeraes de empresas no so
um fenmeno recente, prova disso que o livro Princpios da
Economia, de Marshall, de 1920, sinalizava que o agrupamento
das indstrias aumentaria a competitividade das empresas,
principalmente as de pequeno porte (SCHIMITZ e NADVI, 1999). De
l para c, muitos conceitos tm surgido para definir arranjos que
possam existir entre empresas que atuam em um mesmo local e
no mesmo setor, bem como as possveis relaes existentes entre
empresas e demais agentes econmicos e polticos. Este o caso
da administrao pblica, universidades, fornecedores de matriasprimas e clientes.
Nesta seo iremos apresentar dois tipos de aglomerados: os
cluster de inovao e os arranjos produtivos locais.

Cluster de inovao
Por mais que possa parecer paradoxal, PORTER (1998) destaca
que na economia global as vantagens competitivas duradouras so
decorrentes do pensamento local, que envolve relacionamentos e
troca de conhecimentos entre empresas, universidades e governos.
Isso o que o autor chama de cluster.

168

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

O cluster uma concentrao geogrfica de empresas e instituies

interconectadas em um determinado setor.

De acordo com PORTER (1998), eles englobam um arranjo que

conecta as indstrias e outras entidades consideradas relevantes
para competio. Inclui-se fornecedores de matrias-primas,
canais de distribuio e fabricantes de produtos complementares.
Alm disso, muitos aglomerados contemplam a participao de
governos, universidades e associaes comerciais.
J para TIDD e BESSANT (2009), os cluster podem ser definidos
como:
Redes formadas porque seus participantes se
encontram prximos uns dos outros por exemplo,
na mesma regio geogrfica. O Vale do Silcio um
bom exemplo de cluster que conta com proximidade.
O conhecimento circula entre os membros da rede,
mas muito incentivado pela proximidade geogrfica e
pela habilidade de comunicao entre integrantes mais
importantes (TIDD, BESSANT, 2009, p. 122).

Portanto, para ser considerado um cluster, necessrio que as

empresas atuem no mesmo setor e estejam concentradas na
mesma regio geogrfica. Nos clusters, normalmente, possvel
identificar diviso de tarefas entre as empresas, aspectos relevantes
para especializao.

Em um cluster possvel observar tanto a competio quanto a

cooperao entre as organizaes. Isso ocorre porque, sem a competio,
os clusters tendem ao fracasso (PORTER, 1998). A concorrncia faz
com que as empresas busquem continuamente melhorias em seus
processos, produtos e servios. J a cooperao torna-se imprescindvel,
principalmente nas relaes verticais que ocorrem dentro das cadeias
produtivas.

169

unidade 7

Nos clusters,
normalmente,
possvel identificar
diviso de tarefas
entre as empresas,
aspectos
relevantes para
especializao.

EMPREENDEDORISMO

Sendo assim, podemos imaginar que, em cluster de empresas

que atuam na fabricao de equipamentos de informtica, podem
existir inmeras formas de cooperao entre fornecedores de
matrias-primas e fabricantes de equipamentos, o que caracteriza
uma relao vertical. J a competio ocorre no nvel horizontal,
entre empresas que concorrem pelo mesmo mercado.
AMATO NETO (2009) destaca que o ganho de eficincia
coletiva uma das caractersticas mais relevantes dos clusters,
independentemente do seu nicho de atuao ou do tipo de produto
ou servio que oferecem. Isso significa que a ao coletiva dos
atores, somada s economias externas locais, so capazes de gerar
vantagem competitiva para as empresas que fazem parte do cluster.
Por fim, no se pode deixar de destacar o seu papel econmico.
De acordo com o TIDD, BESSANT e PAVITT (2008, p.432), um
agrupamento regional de empresas para fomentar o crescimento
econmico atravs da explorao de sinergias de inovao.

Um bom exemplo de cluster de inovao brasileiro o Ecossistema

Empreendedor de Campinas (SP), que est ligado Unicamp e PUCCampinas. Esse cluster teve incio em 1991 e composto pela CIATEC
(Companhia de Desenvolvimento do Polo de Alta Tecnologia de Campinas),
o Parque Cientfico e Tecnolgico da Unicamp, a Agncia Inova e mais de
220 empresas que geram mais de 10 mil empregos (HSM, 2014 Qual o
Mapa da Mina Brasileiro?).

Alm disso, esse cluster possui uma rede de empreendedores

chamada Unicamp Ventures, que um espao de relacionamento e
colaborao para a busca de compartilhamento de conhecimentos
de empreendedores ligados Unicamp. A rede que tem como sua
misso bsica fomentar a colaborao entre empreendedores
abriga empresas em estgio inicial, com pouco ou nenhum
faturamento, e at mesmo aquelas que possuem faturamento

170

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

superior a R$100 milhes. Estima-se que a riqueza produzida pelas

empresas que compem a Unicamp Ventures j tenha ultrapassado
o valor de R$1 bilho (Unicamp Ventures).
Arranjo Produtivo Local (APL)
Atualmente, o RedeSist, um grupo de pesquisa vinculado
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), realiza diversos
estudos sobre APL. O grupo, que coordenado pelos professores
Jos Eduardo Cassiolato e Helena Lastres, apresenta o seguinte
conceito para APL:

Arranjos produtivos locais so aglomeraes

territoriais de agentes econmicos, polticos e sociais
com foco em um conjunto especfico de atividades
econmicas - que apresenta vnculos mesmo que
incipientes. Geralmente envolvem a participao e
a interao de empresas que podem ser desde de
produtoras de bens e servios finais at fornecedoras
de insumos e equipamentos, prestadoras de
consultoria e servios, comercializadoras, clientes entre
outros e suas variadas formas de representao de
associao. Incluem tambm diversas organizaes
pblicas e privadas voltadas para: formao e
capacitao de recursos humanos, como escolas
tcnicas e universidades; pesquisas desenvolvimento
e engenharia, poltica, promoo e financiamento.
(CASSIOLATO e LASTRES, 2005, p.3).

importante que voc perceba que o conceito de APL mais

abrangente do que o de cluster. Este est mais voltado para a
relao existente entre empresas. J aquele destaca-se por envolver
agentes econmicos, polticos e sociais.
LBECK, WITTMANN e SILVA (2012), aps vasta pesquisa na
literatura sobre cluster e arranjos produtivos locais, apresentaram
os conceitos abaixo, que contribuem para melhor compreenso
sobre diferenas bsicas entre as duas nomenclaturas.

171

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

O cluster definido como uma concentrao geogrfica de

empresas e instituies interconectadas por uma mesma cadeia
produtiva, no qual cada empresa mantm sua independncia e a
interao insipiente (LUBECK, WITTMANN e SILVA, 2012, p.128).
J os Arranjos Produtivos Locais (APLs) so definidos como:
Aglomeraes geogrficas de agentes econmicos,
polticos e sociais pertencentes a uma mesma cadeia
produtiva e/ou setor econmico e que apresentam
vnculos na articulao, interao, cooperao e
aprendizagem sob uma estrutura de coordenao
no-hierrquica das aes e atividades do arranjo.
(LUBECK, WITTMANN e SILVA, 2012, p.128).

Portanto, fica claro que a estrutura de coordenao das aes

uma caracterstica dos APLs e no dos clusters.
De acordo com SUZIGAN et al (2006), os APLs devem proporcionar
aos produtores um conjunto de benefcios em virtude da
aglomerao de empresas em uma mesma regio. Contudo, o autor
destaca que tais arranjos possuem uma configurao complexa,
uma vez que envolvem diversos subsistemas de produo, como
o caso da logstica, distribuio, comercializao, desenvolvimento
tecnolgico. Alm disso, os APLs so fortemente influenciados por
questes econmicas, sociais e institucionais.
Caractersticas relevantes dos APLs:
Possibilitam a sociabilizao e compartilhamento de
conhecimento tcito, que um tipo de conhecimento que
no est codificado, portanto mais difcil de ser transmitido
(CASSIOLATO e LASTRES, 2005).
Possuem governana, que uma forma de coordenao
entre os agentes e atividades (CASSIOLATO e LASTRES,
2005).
So compostos por uma diversidade de atividades e atores

172

unidade 7

os APLs so
fortemente
influenciados
por questes
econmicas,
sociais e
institucionais.

EMPREENDEDORISMO

econmicos polticos e sociais (CASSIOLATO e LASTRES,

2005).
Amplia o contingente de mo de obra especializada e com
habilidades especficas ao sistema local (SUZIGAN et al,
2006).
Atrai

fornecedores

especializados

de

matria-prima,

componentes e servios (SUZIGAN et al, 2006).

Aumento de competitividade por meio de aes conjuntas,
como compra coletiva de matria-prima, promoo de
cursos de capacitao, criao de cooperativas de crdito,
centros tecnolgicos entre outras (SUZIGAN et al, 2006).

Exemplo de Arranjo Produtivo Local

No municpio de Nova Serrana MG existe um famoso APL da indstria
de calados. Atualmente so 53 empresas fabricantes de calados
masculinos, 110 fabricantes de calados femininos e 691 empresas
fabricantes de tnis.
Os fabricantes de calados de Nova Serrana e regio tm alcanado
inmeros benefcios em virtude dessa aglomerao regional, como

aumento da produo em virtude da profissionalizao do design;

profissionalizao da gesto racionalizao dos processos

produtivos.

O APL de Nova Serrana contempla preocupaes que vo alm das

questes diretamente ligadas produtividade da empresa. O programa
Aprender (alfabetizao de funcionrios da empresa) e projetos de
produo mais limpa, que visam conservao do meio ambiente, so
timos exemplos de aes coordenadas desse APL (O ARRANJO Produtivo
Local. 22 jul. 2015. In: site Fiemg. Disponvel em: <http://www.fiemg.org.
br/Default.aspx?tabid=659>. Acesso em 22 jul. 2015.).

173

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

Empresas de
base tecnolgica
Aps ter aprendido tanto sobre empreendedorismo no decorrer
desse livro, gostaramos de fazer uma breve reflexo.

Caso voc fosse montar o seu empreendimento hoje, como ele seria? Qual
seria a sua rea de atuao? Que tipo de tecnologia voc utilizaria? Qual
modelo de negcio voc utilizaria?

Seria interessante que voc parasse a leitura e tentasse responder

a essas questes colocando as respostas no papel. Certamente
eu no terei a oportunidade de ler o que voc escreveu, mas o que
iremos apresentar a seguir pode ajud-lo a repensar suas repostas.
As empresas de base tecnolgica (EBT) tm como principal
caracterstica sua capacidade de utilizar tecnologias inovadoras.
Normalmente, tais empresas gastam boa parte do seu oramento
com Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos e as pessoas
que nela trabalham possuem formao tcnico-cientfica, em
muitos casos, na rea de Engenharia e Tecnologia (MACHADO et al.,
2001).
Isso significa que uma empresa que desenvolva um aplicativo
que ajude seus usurios a manter a boa forma por meio de dicas
nutricionais ou uma empresa que desenvolva cosmticos podem
ser consideradas uma EBT. Contanto que elas sejam capazes
de inovar em seus produtos e utilizem conhecimentos tcnicocientficos.
Caso voc tenha a impresso de que este tipo de empresa algo
que est distante da sua realidade, saiba que voc est equivocado.

174

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

O conhecimento tcnico advm de diversas reas de conhecimento,

o papel do empreendedor consiste em estrutur-lo por meio de um
modelo de negcios que seja vivel.
Em um livro chamado Solo Frtil: Como Identificar Grandes
Oportunidades para Empreendimento de Alta Tecnologia, Scott
Shane (2004) afirma que os empreendedores que criam empresas
de alta tecnologia tm mais chances de sucessos do que aqueles
que empreendem em negcios com baixa tecnologia. De acordo com
Shane, no resta dvida de que existem diversos empreendimentos
que possuem baixa tecnologia e so muito lucrativos. Veja, por
exemplo, o caso do Mc Donalds e do Walmart. Eles deixam claro
a possibilidade de sermos bem sucedidos, mesmo quando no
atuamos no setor de tecnologia.
De toda forma, importante que voc preste ateno em um
detalhe: ser um empreendedor de sucesso envolve apostar no mais
provvel, no olhar para extremos (SHANE, 2004). No estamos
querendo desestimular que voc monte empreendimentos em
setores tradicionais, contudo importante que voc saiba que na
indstria de baixa tecnologia (varejo e restaurantes) as chances de
fracasso so maiores e retornos financeiros so mais baixos.
O nosso convite aqui para que voc analise com cautela o setor
que voc tem interesse em empreender. Diversas pesquisas tm
mostrado que o empreendedor tem mais chances de criar empresas
com alto crescimento em setores especficos.

175

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

Startup: desenvolvimento
e caractersticas
Conceitos iniciais
Ao pensarmos sobre a evoluo dos empreendimentos no ltimo
sculo, iremos encontrar grandes mudanas na forma como
produtos e servios so comercializados. At a dcada de 1970,
o que existia era a comercializao de produtos fsicos (roupas,
eletrodomsticos, carros) em lojas fsicas. A partir da dcada
de 1980 passa a ser possvel comprarmos produtos digitais (ex.
softwares) em lojas digitais.
Contudo, a partir da dcada de 1990 que observamos o fenmeno
das empresas ponto.com. Isso significa que diversos produtos
fsicos passaram a ser comercializados por meio de canais digitais.
Mais recentemente deparamos com um novo contexto, no qual
produtos digitais so comercializados por meio de canais digitais.
Pense no seu dia a dia. Voc certamente faz uso de diversos
aplicativos, tanto em seu celular, quanto no seu computador. Todos
eles so frutos dessa revoluo digital. dentro desse contexto que
o termo startups vem se popularizando por todo o mundo.
Mas afinal de contas, o que uma startup?
FIGURA 32 - Inovao

Fonte: [Startup] Disponvel em: <http://bizstart.com.

br/wp-content/uploads/2013/12/3_6-startup-1.jpg>.
Acesso em 22 jul. 2015.

176

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

Em seu livro Startup: Manual do Empreendedor, STEVE BLANK

e BOB DORF (2014) definiram uma startup como uma empresa de
carter temporrio, que surge com o objetivo de buscar um modelo
de negcios que seja recorrente, escalvel e lucrativo.

Uma startup uma empresa pequena, ainda em um estgio inicial de

desenvolvimento. A grande maioria delas atua em negcios com base
tecnolgica que utilizam canais digitais para distribuio de seus produtos.
No momento em que so criadas, as startups no sabem exatamente
quais so as necessidades dos seus clientes e desconhecem o modelo de
negcios que tornar vivel o seu crescimento. Sendo assim, elas devero
ser capazes de testar possveis modelos de negcios (BLANK e DORF, 2014).

Tambm importante destacar que ela tem carter temporrio.

Isso ocorre porque depois de algum tempo em funcionamento, as
startups podem seguir em duas direes distintas. Na primeira delas,
os empreendedores identificam um modelo de negcio escalvel,
com grande potencial de crescimento, captam recursos e crescem
at se tornarem uma grande empresa, na maioria das vezes com
capital aberto. Esse processo aconteceu com empresas como o
Google e o Facebook. Contudo, tambm existem diversas startups
que caminham na direo contrria e encerram as suas atividades
ainda muito pequenas.

Para que voc compreenda melhor o que falamos at aqui, vamos trabalhar
com um exemplo muito simples. Imagine que voc opte por montar um
empreendimento. Aps meses elaborando um plano de negcios, voc
inaugura a sua lanchonete. Como voc foi cuidadoso com todos os detalhes
e est atendendo
demanda dos seus clientes, em pouco tempo voc passa a ter uma grande
demanda (500 atendimentos por dia).

177

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 33 - Lanchonete

Fonte: [Lanchonete] Disponvel em: <http://kalanga.com.br/blog/wp-content/uploads/2013/05/interior-delanchonetes-4.jpg>. Acesso em 22 jul. 2015.

Vamos supor que o sucesso do seu empreendimento seja to

evidente que voc escolha por ampli-lo para atender uma demanda
estimada de 2500 clientes por dia.
Essa ampliao, certamente, ir aumentar a sua receita em
decorrncia do aumento das vendas. Contudo, as despesas
tambm tero um gasto significativo com a locao de um espao
maior, novos investimentos em mveis e contratao de novos
funcionrios. Isso significa que o seu empreendimento no te
permite ter ganhos em escala.
Agora veja o exemplo do Waze. Trata-se de um aplicativo criado
em Israel, em 2008. Alm de mostrar a melhor rota para se chegar
em determinado local, ele permite com que os usurios do servio
possam trocar informaes entre si, melhorando o percurso dirio
de todos.
Em 2013, com apenas cinco anos de vida, o Waze foi vendido para
o Google por um valor de aproximadamente $1,3 bilhes. De acordo
como site de tecnologia da IG, em 2014, o Waze atendia 50 milhes
de usurios em todo o mundo, sendo 6 milhes apenas no Brasil.
J o WhatsApp foi comprado pelo Facebook em 2014 por $16
bilhes. Atualmente, a sua base de clientes possui mais de 450

178

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

milhes de usurios espalhados pelo mundo. Tais informaes

colocam em evidncia a escalabilidade das startups. Como grande
parte dessas empresas atua em ambientes digitais, o aumento da
base de clientes no implica em aumento significativo de gastos.
Isso permite grande lucratividade desses empreendimentos e
ganhos considerveis em escala.

Aps observar esses nmeros, talvez voc esteja pensando seriamente em

montar sua startup. Contudo, precisamos fazer um alerta! O empreendedor
nessa rea deve saber conviver com o risco. ERIC RIES (2011, p.24) define
uma startup como uma instituio humana projetada para criar novos
produtos e servios sob condies de extrema incerteza.

Percebam que a definio do Ries extremamente ampla. Ela no

faz nenhum tipo de restrio com relao ao tamanho, nem com
relao ao setor da economia no qual a empresa deve atuar para
ser considerado uma startup (RIES, 2011).
Elas podem nascer de organizaes de grande porte, que criam
empresas menores para desenvolver e comercializar uma
determinada tecnologia, como ocorre com os spin-off corporativos.
Tambm possvel identificar startups oriundas de spin-off
acadmicos, que ocorre com a criao de uma empresa para
comercializar tecnologias que tiveram origens em pesquisas
realizadas dentro das universidades.
O ponto mais importante nesse conceito o fato de que elas devem
ser projetadas para enfrentar situaes de grande incerteza, uma
vez que ela desenvolve um produto ou servio inovador. Sendo
assim:
Abrir uma nova empresa, que seja um clone exato de
negcios j existente, copiando modelo de negcios,
precificao, cliente alvo e produto, pode at ser um
investimento economicamente atraente, mas no

179

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

uma startup, pois seu sucesso depende apenas da

execuo tanto que este sucesso pode ser modelado
com grande exatido. (RIES, 2011, p.25)

De acordo com THIEL (2014), novas tecnologias tendem a surgir

por meio de novas empresas, como o caso das startups. Isso
ocorre porque, quando os negcios so menores, as pessoas
conseguem perceber com mais clareza a misso de tornar o mundo
melhor. Alm disso, grandes organizaes possuem hierarquias
burocrticas, que so avessas ao risco e dificultam a inovao.
Portanto, podemos afirmar que um dos pontos que facilita o
processo de inovao dentro de uma startup fato de que elas
possuem uma estrutura enxuta, em que as pessoas interagem
mais. Alm disso, os empreendedores tm menos a perder do que
uma empresa j consolidada. A experimentao e a aceitao de
que as coisas podem dar errado ocupam o lugar do temor existente
em grandes empresas.
Resumo das caractersticas bsicas das startups
Empresas em estgio inicial.
So transitrias e esto em busca de um modelo de
negcios que sejam recorrentes, escalveis e lucrativos.
Atuam em um ambiente de muita incerteza.
Desenvolvem produtos e servios inovadores.
Podem surgir de diversos setores da economia.
As estruturas mais enxutas das startups permitem maior
interao entre as pessoas e contribui para inovao.
Replicar um modelo de negcios j existente, mesmo que
seja algo economicamente atraente, no significa criar uma
startup.

180

unidade 7

Grandes
organizaes
possuem
hierarquias
burocrticas, que
so avessas ao
risco e dificultam
a inovao.

EMPREENDEDORISMO

Desenvolvimento de clientes e
movimento startup Enxuta
Agora que voc j sabe o que uma startup, ser necessrio dar um
passo importante. Nesta seo iremos abordar as metodologias do
desenvolvimento de clientes de Steve Blank e da startup Enxuta, de
Eric Ries, que so essenciais para quem quer montar um startup.
A metodologia de desenvolvimento de clientes fruto dos
trabalhos de Steve Blank, que uma das maiores referncias em
Empreendedorismo no mundo. Ele chegou ao Vale do Silcio na
dcada 1970 e, em pouco mais de 20 anos, criou oito startups.
Atualmente, leciona Empreendedorismo na Stanford University, em
Berkeley, e na Columbia University. O seu primeiro livro chama-se
Do sonho e revoluo em 4 passos, e o segundo, Startup: Manual
do Empreendedor, que foi escrito com Bobo Dorf.
At bem pouco tempo atrs os empreendedores pressupunham
conhecer o caminho correto para a criao de uma startup de
sucesso. Eles adotavam modelos de desenvolvimento de produtos
e clientes com base nos conceitos ensinados nas escolas de
negcios. Contudo, as ferramentas de gesto aplicadas s grandes
organizaes apresentam grandes distores quando so utilizados
por empresas menores (BLANK e DORF, 2014).
Na maioria das vezes, era possvel observar empreendedores
elaborando seus planos de negcios extremamente analticos,
contendo estimativas com as vendas dos futuros negcios, bem
como definio do tamanho do mercado e diversos itens a serem
monitorados para que o produto final seja alcanado. O grande
problema desse tipo de plano que eles dificilmente contribuem
para o sucesso das empresas. Na verdade, 90% dos novos produtos
fracassam quando utilizam essa lgica (BLANK e DORF, 2014).
De acordo com Blank e Dorf (2014), existem noves pecados mortais
que podem ser cometidos no lanamento de um produto:

181

unidade 7

Grandes
organizaes
possuem
hierarquias
burocrticas, que
so avessas ao
risco e dificultam
a inovao.

EMPREENDEDORISMO

1. Presumir que Eu sei o que o cliente quer. Lembre-se:

uma startup uma empresa nascente em busca de um
modelo de negcio. No primeiro dia de funcionamento ela
no possui clientes. Sendo assim, no dia um, restringe-se
a um conjunto de hipteses, nada mais. A metodologia
tradicional, com base no plano de negcios, sugere que
o empreendedor gaste muitos recursos desenvolvendo
produtos sem contato prvio com os clientes.
2. Eu sei quais so as caractersticas dos produtos. Quando
um empreendedor acredita saber o que o cliente quer,
ele acaba desenvolvendo produtos com base nos seus
pressupostos. Isso pode funcionar bem com uma empresa
que j esteja em funcionamento e conhea bem a realidade
dos seus clientes. J no caso das startups, necessrio que
o empreendedor v para rua e conhea bem a demanda
dos seus clientes.
3. Foco na data de lanamento: muito comum, entre as
empresas que trabalham com metodologias tradicionais
de desenvolvimento de produto, determinar uma data
de lanamento. A partir da so definidos cronogramas
que devem ser rigorosamente cumpridos at o grande
dia. Contudo, no raro que grandes lanamentos sejam
acompanhados de grandes fracassos. De acordo com Blank
e Dorf (2014, p.9), natural e bvio que todas as empresas
queiram colocar e vender um produto no mercado, contudo,
isso no deve ser efetuado antes que a companhia saiba
a quem esto vendendo e por que iro comprar. Portanto,
o lanamento de um produto deve ser testado e aprovado
pelos pblicos de interesse.
4. nfase na execuo em lugar de hipteses, testes,
aprendizagem e interao. As startups devem abandonar
a lgica tradicional que est apoiada em um programa
passo a passo, voltado para a execuo. Isso significa que
devem comear estabelecendo hipteses, em seguida, ser

182

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

necessrio submet-las a testes, que na maioria dos casos

iro se mostrar equivocadas. Dessa forma, ser necessrio
repensar hipteses e aprender com elas at encontrar um
modelo de negcios que seja vivel.
5. Planos de negcios tradicionais no incluem tentativa
e erro. Conforme dissemos anteriormente, uma startup
precisa testar suas hipteses. Nada pode ser mais
importante que analisar as experimentaes feitas com
clientes. Sem isso, torna-se impossvel validar um modelo
de negcio.
6. Confundir ttulos e cargos tradicionais com o que uma
startup precisa para cumprir o objetivo. comum que
algumas startups tentem criar estruturas organizacionais
parecidas com as tradicionais, contratando profissionais
de vendas, finanas, marketing e produo. Mas isso no
funciona nesse tipo de prtica.
7. Vendas e marketing executam o plano. Nos modelos
tradicionais, comum que profissionais de marketing
atuem com foco no lanamento do cliente. Ou seja, aps
o lanamento e a primeira remessa para o cliente, algumas
questes sero sanadas. Contudo, o ideal, como dissemos
anteriormente, que todos os testes com clientes sejam
realizados antes dessa etapa.
8. Presuno de sucesso leva aumento de escala prematuro.
A utilizao de planos de negcios induz ao raciocnio de
que no existiro falhas no percurso. Ou seja, h pouco
espao para erros e aprendizagem para realizar as devidas
adequaes.
9. Gerir na crise leva altos custos de financiamento. O
desenvolvimento de clientes parte do pressuposto de que
as startups devem ter uma forma estruturada para testar
as suas hipteses e validar variveis relacionadas aos
mercados, clientes, canais e preos. Assim, possvel

183

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

transformar estimativas em fatos concretos (BLANK e

DORF, 2014).
FIGURA 34 - As quatro fases do desenvolvimento de clientes

Fonte: BLANK e DORF, 2014, p. 21

Conforme temos a possibilidade de ver na figura acima, as quatro

etapas do desenvolvimento de clientes no so circulares. Elas
comeam com a descoberta dos clientes. Isso acontece com
base na viso dos fundadores da empresa, seguida de testes com
clientes. O objetivo dessa etapa transformar hipteses em fatos.
Na etapa seguinte, busca-se verificar se o modelo de negcios
escalvel e repetvel. Caso isso no seja constatado, volta-se a
etapa anterior. A terceira etapa chamada gerao de demanda e
tem por objetivo definir o montante de usurios e a dimenso do
negcio.
Na quarta e ltima etapa do modelo busca-se trabalhar no processo
de transio da startup para que ela possa se tornar uma grande
empresa, tendo como base a validao do modelo previamente
aprovado.

184

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

Iremos detalhar esse modelo em um texto chamado: Como criar

a sua startup? Que est no Aprendendo. Portanto, no deixe de
acess-lo.

A startup enxuta (The Lean Startup)

Agora voc ter a oportunidade de conhecer os principais
conceitos de uma importante metodologia desenvolvida por Eric
Ries, chamada A Startup Enxuta (The Lean Startup). importante
destacar que o livro do Ries, lanado no Brasil em 2011, tem servido
como referncia para muitos empreendedores, principalmente para
aqueles que possuem uma startup.
Sua metodologia tem como base o conceito de produo enxuta que
se originou no Japo, dentro da fbrica da Toyota, aps a Segunda
Guerra Mundial. A indstria automobilstica japonesa, desde ento,
tornou-se referncia para diversas indstrias. O pensamento enxuto
prev aumento da eficincia por meio da eliminao de perdas. Os
japoneses consideram que a perda tudo aquilo que gera valor ao
produto, ou seja, que no satisfaz os interesses do cliente.
De acordo com RIES (2011), a produo enxuta valoriza o
conhecimento dos funcionrios e a reduo do tamanho dos lotes
de produo. Alm disso, o Sistema Toyota de Produo muito
conhecido pelo Just in Time, que um conceito baseado na ideia
de que a produo deve ser puxada a partir da demanda, de forma
que seja possvel produzir somente itens necessrios, no momento
necessrio e na quantidade necessria. Isso evita excesso de
estoques e contribui para eliminao de desperdcios (CORRA e
GIANESE, 2013).
Talvez vocs estejam se perguntando de que forma uma
metodologia voltada para indstria poderia ser til para o
desenvolvimento de uma startup? Este o ponto central do livro
Startup Enxuta.

185

unidade 7

A indstria
automobilstica
japonesa, desde
ento, tornouse referncia
para diversas
indstrias.

EMPREENDEDORISMO

De acordo com RIES (2011), o sucesso de um empreendimento est

associado a algumas importantes descobertas: que tipo de produto/
servios os clientes querem ou precisam, e esto dispostos a pagar
por eles?
Na maioria das vezes, empreendedores tentam responder a essas
perguntas por meio de planos de negcios, no qual fazem diversas
pesquisas de mercados com o objetivo de descobrir a preferncia
dos consumidores. De acordo com RIES (2011), estes mtodos
so falhos, uma vez que no provocam interao direta com o
consumidor.
O mtodo de Ries prope que o empreendedor aprenda a dirigir
uma startup. Isso significa abrir mo de planos complexos, que
esto estruturados com base em inmeras hipteses, para adoo
de uma lgica que permita a experimentao e ajustes constantes,
por meio do ciclo de feedback chamado construir-medir-aprender.
Imagine que voc queira criar um aplicativo que tenha por objetivo
unir pessoas que queiram dar caronas. Esta uma demanda latente
da nossa sociedade, tendo em vista o caos que enfrentamos nas
ruas de todas as grandes cidades do mundo por causa do excessivo
nmero de transportes.
Embora possa parecer tentador lanar um aplicativo com
inmeras funcionalidades, como por exemplo: espao para troca
de mensagens entre usurios, brindes para quem acumula pontos
e convnios com empresas parceiras. A metodologia da startup
enxuta sugere que voc lance um produto mnimo vivel.
Isso significa que voc deve lanar uma verso mais simples do
aplicativo e a partir da voc ter a oportunidade de compreender
aquilo que de fato relevante para o cliente. Dessa forma possvel
gastos desnecessrios com o desenvolvimento de funcionalidades
que ningum considera importante.

186

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

A experincia do cliente permite ao empreendedor um processo

chamado por Ries de aprendizagem validada. Ou seja, o produto
mnimo vivel oferece importantes feedbacks para que as startups
identifiquem de forma assertiva aquilo que considerado valor para
o usurio.
Detalharemos essa metodologia no Aprendendo. Fique atento!

A seguir iremos apresentar o caso da Buscap. Fique atento, pois voc

ter a possibilidade de entender na prtica muitos dos conceitos vistos at
aqui.
O caso Buscap: de uma startup a uma das mais valiosas empresas do
setor.
A histria do Buscap teve incio no final da dcada 1990, quando os
estudantes de Engenharia Eltrica da POLI-USP, Romero Rodrigues e
Rodrigo Borges viram na internet uma grande oportunidade de negcio* .
Entre 1996 e 1999 eles haviam feito estgio no Larc (Laboratrio de
Arquitetura e Redes de Computadores da Poli) e tiveram a oportunidade
de se envolver em diversos projetos, como desenvolvimento de redes
metropolitanas que tinha por objetivo conectar todos os centros
acadmicos do Brasil e a criao de servios de e-mails para o laboratrio.
O que motivou o incio do Buscap foi uma situao vivenciada com
Rodrigo em junho de 1998. Ele queria comprar uma impressora e, ao
pesquisar na internet, ele constatou que no havia nenhuma informao
sobre preos do produto na internet. Naquela poca ainda no existia o
Google, portanto, as pesquisas foram realizadas em sites como o Cad,
Yahoo e Altavista.

 O caso do Buscap foi escrito com base nos relatos do Romero Rodrigues,

apresentados no livro Startup Brasil, de autoria de Pedro Mello e Marina

Vidigal.

187

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

O problema enfrentado por Rodrigo naquele momento serviu como insight

para que ele e Romero dessem incio ao desenvolvimento de um site de
pesquisas de preos.
A ideia inicial era um pouco diferente do Buscap que conhecemos hoje.
Ao invs de utilizar informaes das lojas virtuais, como ocorre nos dias de
hoje, eles optaram por capturar e divulgar os preos praticados por lojas
fsicas.
Para que isso fosse vivel para a equipe, que passou a contar com mais
um scio, o Rogrio, que tambm era aluno da POLI (Romero, Rogrio
e Rodrigo), desenvolveu um software que seria instalado nas lojas que
tivessem interesse em se filiar ao site. O programa levantaria os preos por
meio de uma planilha do Excel e depois iria transferir as informaes para
o banco de dados central.
Aps quatro meses desenvolvendo o software, a equipe do Buscap
apresentou o conceito do negcio para alguns lojistas. Eles foram
surpreendidos, pois a grande maioria dos comerciantes recebia os jovens
s gargalhadas e outros nem encerravam a ligao telefnica. Ningum
queria divulgar preo de produtos pela internet.
Esse primeiro feedback serviu para que o Buscap mudasse o seu modelo
de negcio. Ao invs de coletar preos das lojas fsicas, eles comearam
a levantar tais informaes junto s empresas que j faziam vendas online
naquela poca, em 1998.
O site Buscap foi colocado no ar em 1999 e, aps um aporte de capital de
trs milhes de dlares oriundos do

Banco Merrill Lynch, Unibanco e

Brazil Warrant, a empresa finalmente decolou.

Em 2005, o Buscap recebeu nova rodada de investimentos do Great Hill,
que um fundo de Private Equity, o que permitiu a expanso, inclusive com
a compra do seu principal concorrente, que era o Bomdefaro. Em 2009,
com a sada do Great Hil do negcio, a Naspers comprou 91 % das aes
do Buscap por 343 milhes de dlares.
Bom, o resto dessa histria ainda est em curso e vale a pena ser
observada.

188

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

Reviso
Nessa unidade apresentamos importantes conceitos sobre temas
relacionados ao empreendedorismo. Em um primeiro momento,
abordamos os conceitos de Arranjos Produtivos Locais e cluster
de inovao. Tivemos a oportunidade de compreender que no
obstante a globalizao seja um fenmeno consolidado, a atuao
de empresas por meio de redes regionalizadas capaz de gerar
vantagens competitivas para todos que compem esse tipo arranjo.
Alm disso, falamos sobre o conceito de Empresas de Base
Tecnolgica. Demos nfase a teoria de um importante professor
de Empreendedorismo da School of the University, chamado
Scott Shane. De acordo com ele, empreendimentos baseados em
tecnologia tm mais chances de serem bem sucedidos que os
empreendimentos tradicionais.
Por fim, apresentamos os conceitos mais relevantes sobre startups
e apresentamos duas metodologias que tm sido muito utilizadas
nos dias de hoje.
Espero que vocs tenham gostado de todo contedo da
unidade. No deixe de acessar o Aprendendo. L teremos uma
complementao de conceitos vistos por aqui.

Sites:
STARTUPI. Base de conhecimento sobre o mercado de inovao, negcios,
empreendedorismo e tecnologia brasileira. Disponvel em: <http://startupi.
com.br/>. Acesso em 22 jul. 2015.
ENDEAVOR. Organizao de apoio a empreendedorismo e empreendedores
de alto impacto. Disponvel em: <https://endeavor.org.br/>. Acesso em 22
jul. 2015.

189

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

ABSTARTUPS. Banco de dados oficial da Associao Brasileira de Startups.

Disponvel em: <http://www.abstartups.com.br/>. Acesso em 22 jul. 2015.
Livros:
BLANK, Steve; DORF, Bob. Startup: Manual do Empreendedor. So Paulo:
Alta Books, 2014.
RIES, Eric. A Startup Enxuta. So Paulo: Leya Brasil, 2012.

190

unidade 7

Construindo
o futuro
Introduo
Estamos entrando na oitava e ltima unidade de estudo sobre
Empreendedorismo. Nas unidades anteriores vimos o ambiente,
os conceitos, as caractersticas, os instrumentos de trabalho
e a necessidade de ser inovador no ambiente empreendedor.
Como voc j sabe, o empreendedor e os conhecimentos do
empreendedorismo no dizem respeito somente ao mundo dos
negcios. A ao empreendedora pode acontecer na sua casa, nos
ambientes comunitrios/sociais (Igrejas, Associaes de Bairros,
ONGs), em rgos Governamentais e em outros ambientes, quando
h necessidade de construir algo novo.

Caractersticas
do empreendedor
do futuro
As empresas so apenas mais um ambiente ou local onde a atitude
empreendedora pode e deve existir. Nessa nossa unidade vamos falar
sobre isso de uma forma diferente. Vamos olhar em direo ao futuro
nos perguntando: e agora, como ser o empreendedor do futuro? Muito
diferente do que hoje? Os seus resultados sero melhores? Os negcios
sero os mesmos? No mesmo formato?

Bem, bom explicar que todo empreendedor trabalha em duas das

trs dimenses do tempo: presente e futuro. Mais no futuro do que
no presente, como podemos observar.

Reviso

Pense comigo: voc conhece algum empreendedor que fica pensando no

passado? Ele no est sempre pensando e agindo para que suas ideias
sejam realidade no futuro? Voc mesmo, no est sempre pensando
em como ser a sua vida daqui a um ano? No planeja e age sempre
pensando no futuro? Por isso, o empreendedor pode ser considerado o
CONSTRUTOR DO FUTURO.

Para construir o conceito do empreendedor como construtor do

futuro, vamos abordar o cenrio no qual ele ter de agir. Trata-se
de uma abordagem no sentido amplo, para que voc possa pensar
sobre o seu papel no mundo.
FIGURA 35 Pensando o negcio

Fonte: Acervo Institucional

Temos exercitado essa viso futurstica nas unidades anteriores

e agora vamos procurar deixar bem claro o que significa futuro e
como podemos perceber suas tendncias.
Em seguida, trabalharemos sobre as inteligncias necessrias
para a construo do futuro. Veremos a diferena existente entre
ser empreendedor hoje e ser empreendedor no futuro. Quais
caractersticas devero ser desenvolvidas para alcanarmos
sucesso em nossas iniciativas futuras?

Devemos nos lembrar dos desafios, das barreiras a serem vencidas,

dos instrumentos a serem desenvolvidos para possibilitar o
sucesso de qualquer empreendimento. Finalmente, dedicaremos
espao para mostrar como os jovens esto abrindo o caminho do
futuro utilizando as novas tecnologias e como esto criando outras,
e outras, e outras novas tecnologias.

No querendo ser fantasioso, aqui comea a Jornada do Futuro. Seja o

construtor do seu futuro!

EMPREENDEDORISMO

Caractersticas do
empreendedor do futuro
Em 1995, Bill Gates, um dos maiores empreendedores do sculo
passado e ainda desse, escreveu A Estrada do Futuro (Gates,
1995). O primeiro pargrafo do livro o seguinte:
FIGURA 36 Bill Gates
Os ltimos vinte anos foram uma aventura incrvel para mim. Tudo comeou
quando eu estava no segundo ano da faculdade, no dia em que Paul Allen e
eu paramos no meio de Harvard Square e devoramos, fascinados, o artigo
da revista Popular Electronics sobre um kit de computador. No sabamos
direito como seria usado, mas tnhamos certeza de que aquele primeiro
computador realmente pessoal mudaria a ns e ao mundo da computao.
Estvamos certos. A revoluo da microinformtica aconteceu e afetou
milhes de pessoas. Levou-nos a lugares que mal podamos imaginar.
Fonte: BILL GATES. Foto. Disponvel em: <http://meusmartphonelumia.com/wp-content/uploads/2015/03/Bill-Gates.
jpg>. Acesso em: 02 jul. 2015.

Todos ns sabemos o que Bill Gates, Paul Allen e Steve Jobs

construram desde que eram garotos na faculdade. A histria dos
empreendimentos deles foi contada e ser contada ainda por
muitas geraes, por mais que o tempo passe. Eles fizeram histria.
Eles construram a histria. Eles mudaram o mundo.
Em 2001, numa rea do conhecimento totalmente diferente, a
Sociologia, Domenico De Masi, escreveu O Futuro do Trabalho (De
Masi, 2001). A ideia defendida por ele que estaramos entrando
numa era em que o cio ocupa a maior parte do nosso tempo de
vida e no mais o trabalho. Ele tinha a certeza de que, com o avano
tecnolgico, teramos muito mais tempo toa do que trabalhando
ou ocupados com alguma atividade rotineira e repetitiva. Isto ,
teramos mais tempo para criar.
Observando as ideias dessas pessoas, podemos construir uma
terceira: caminhamos e continuaremos a caminhar por uma estrada
que nos levar ao futuro que ser o nosso presente. Teremos muito
mais recursos e tempo para aplicarmos nossa criatividade em

195

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

transformar nossas vidas, criando novos empreendimentos. Em

curto prazo seremos todos empreendedores de ns mesmos.
Vejam um exemplo que retrata bem como ser o futuro do
empreendedorismo ou como ser o perfil do empreendedor.

Conhea a histria de Bel Pesce - http://belpesce.com.br/ (visualizado em

02/07/2015). Ela tem apenas 26 anos em 2015 - e j escreveu trs livros.
Foi considerada uma das 100 pessoas mais influentes do Brasil, pela
revista poca, eleita um dos 30 jovens mais promissores do Brasil, pela
revista Forbes, e entrou na lista dos 10 lderes brasileiros mais admirados
pelos jovens, da Cia de Talentos. (http://www.ciadetalentos.com.br/)

Quais as caractersticas que fizeram de Bel Pesce e outros serem destaque

nas reas que atuam? Quais caractersticas devero ser desenvolvidas
para alcanarmos sucesso em nossas iniciativas futuras? E como devem
ser desenvolvidas essas caractersticas para alcanarmos o sucesso em
iniciativas futuras?

Bem, para aquele que construir o futuro, conhea as aes e

atitudes que o seu construtor precisar ter:
1. T
 er vontade de fazer as coisas acontecerem e capacidade
de persistir. Parece bvio, mas ningum obrigado a se ver
como empreendedor. Quando percebemos essa vontade de
fazer as coisas mudarem em nossas vidas, ou de fazer coisas
acontecerem, transformamo-nos em empreendedores.

Ser empreendedor ter dentro de si a vontade transformadora, que produz

novas ideias e traz novas possibilidades para o meio em que vive. Mais do

196

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

que sempre, essa a primeira caracterstica do empreendedor do futuro:

uma vontade duradoura, persistente de fazer.

Mas fazer o qu? Essa resposta voc quem deve procurar. O que
te move e o faz se sentir bem?
Eu me fao sempre uma pergunta que voc j deve ter ouvido
muitas vezes: o que voc quer ser quando crescer? O que voc
deseja para o seu futuro?
Por outro lado, sabemos que as coisas no acontecem assim,
de uma hora para outra. A sorte resultado do esforo e da
persistncia. Quando dizem que algum deu sorte na vida, que seus
negcios esto indo bem, penso logo no tempo que esse sortudo
investiu na sua ideia, na perseverana, na esperana e na confiana
que teve em seu trabalho. Thomas Edson, uma das grandes
personalidades do mundo moderno, inventor da lmpada eltrica,
da cmera cinematogrfica, da bateria de automveis, fundador
da General Eletric (uma das maiores empresas do mundo), tem
algumas frases inspiradoras sobre persistncia:
FIGURA 37 Lmpada Thomas Edson
Nossa maior fraqueza est em desistir. O caminho
mais certo de vencer tentar mais uma vez.
A genialidade
transpirao.

1%

de

inspirao

99%

Eu no falhei 10 mil vezes. Apenas encontrei 10 mil

formas que no funcionam.
http://pensador.uol.com.br/autor/thomas_edison/
Fonte: [LAMPADA]. Disponvel em: <http://www.sabbatini.com/renato/correio/
ciencia/025040.jpg>. Acesso em: 02 jul. 2015.

Portanto, mantenha-se firme na sua vontade. Persista!

2. E
 star atento s oportunidades. Uma vez que voc descobre a
vontade de fazer as coisas acontecerem e o que voc gostaria
de ser quando crescer, hora de ficar atento a tudo aquilo que
acontece ao seu redor.

197

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

Informe-se, leia, estude, converse, mantenha contato, siga em direo ao

que voc deseja. Isso se chama busca de oportunidade ou proatividade
em relao ao que voc deseja mudar.

FIGURA 38 - Reflexo

Imagine o contrrio... Voc quer alguma coisa e fica

parado, esperando essa coisa chegar, sem fazer nada.
como esperar o nibus, no ? Quanto tempo ele ainda vai
demorar? Ser que ele vem? E se estiver lotado?

Fonte: [REFLEXO]. Disponvel em: <http://www.contabilidade.inf.br/wp-content/

uploads/2014/01/D%C3%BAvida-Pessoa-F%C3%ADsica-ou-Jur%C3%ADdica.jpg>.
Acesso em: 02 jul. 2015.

Se voc um empreendedor, voc no espera o nibus. Portanto,

movimente-se, v ao encontro do seu futuro. No passado (at hoje
ouo este ditado) dizia-se que cavalo arriado no passa duas vezes,
querendo significar que as pessoas devem ficar atentas quando a
oportunidade aparecer. Isso verdade. Mas verdade tambm que
voc deve procurar pelo cavalo arriado. No fique parado.
Edson, de quem j falamos, tambm tem uma frase sobre
oportunidade: A oportunidade perdida pela maioria das pessoas
porque ela vem vestida de macaces e se parece com trabalho.
(Thomas Edson)

Se voc sabe o que quer, tem persistncia, est atento s oportunidades e

no tem preguia, suas chances de ter sucesso em seus empreendimentos
acabam de aumentar muito.

3. V
 isualizar e saber responder a pergunta Qual a tua obra?.
Esse o ttulo de um dos livros do filsofo Mrio Srgio Cortella
<http://mariosergiocortella.blogspot.com.br/>. Faa a leitura

198

unidade 8

A oportunidade
perdida pela
maioria das
pessoas porque
ela vem vestida
de macaces e
se parece com
trabalho

EMPREENDEDORISMO

desse livro. Independente do contedo, essa pergunta j tem um

significado forte para aqueles que possuem as caractersticas
de um empreendedor. Atravs dessa leitura voc ter uma viso
de futuro e uma reflexo ampla sobre o que est em processo
de construo.

Qual o significado do que estamos empreendendo, em termos de

sociedade, de humanidade? Essa uma caracterstica marcante em quem
constri o futuro.

Antigamente, empreender era encontrar soluo para um problema

pessoal. O que voc fazia era para satisfazer a sua vontade. Hoje e
no futuro no estamos sozinhos, e tudo o que fazemos reflete nas
outras pessoas, e no mundo. O empreendedor do futuro constri
uma obra e no apenas um negcio. A ideia de sustentabilidade
est presente na obra do empreendedor do futuro. Ele sabe disso e
constri a obra pensando no planeta e nas pessoas.
Observe tambm que o conceito de sustentabilidade no est
somente ligado questes da ecologia ou do meio ambiente.
Est relacionado tambm perpetuao, isto , durao do seu
empreendimento ao longo do tempo. Lembre-se de vrios exemplos
que temos no Brasil e no mundo, de empreendimentos que se
mostraram sustentveis ao longo do tempo, fazendo valer a sua
sustentabilidade. Vou citar dois exemplos.
Em Minas Gerais h uma empresa de Tecidos, a Cedro e
Cachoeira, <www.cedro.ind.br/>. que tem mais de 140
anos (fundada em 1872). No site da empresa possvel ver
alguns prmios ganhos este ano na eleio de uma revista
voltada para negcios: 1 em inovao e qualidade; 1 em
responsabilidade socioambiental e 5 melhor indstria txtil
do pas. Se voc pesquisar sobre a histria dessa empresa,
encontrar no seu incio a figura de um empreendedor que

199

unidade 8

O empreendedor
do futuro
constri uma
obra e no
apenas um
negcio.

EMPREENDEDORISMO

acreditou no sonho de construir uma indstria txtil numa

pequena cidade do interior de Minas. Pesquise.
O segundo exemplo vem do Rio de Janeiro. A Drogaria
Pacheco

foi

fundada

em

1892

<https://www.

drogariaspacheco.com.br/index.php?controle=001_sobre>
-por Jos Magalhes Pacheco. Atualmente a rede Pacheco
est presente nos estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais,
Paran, Distrito Federal e no Esprito Santo, empregando
diretamente mais de nove mil colaboradores e atende cerca
de 7 milhes de clientes por ms. uma das maiores redes
de drogarias do pas.
Essas duas empresas cuidaram da sua sustentabilidade e
permanecero vivas por muito mais tempo do que podemos
imaginar. Pense assim sobre o seu empreendimento, seja ele qual
for.
Pesquise sobre outras empresas duradouras e voc ver que no
incio havia apenas um empreendedor com uma ideia. E ele no
desistiu, soube aproveitar oportunidades e pensava mais do que
apenas num negcio.
4. S
 aber que no est sozinho. Um pouco diferente, mas
completando a caracterstica anterior, aqui falamos sobre a
compreenso da sua obra como algo construdo coletivamente.
O empreendedor do futuro sabe que precisa desenvolver
algumas habilidades. A saber:
cooperar com os demais;
formar rede de contatos;
compreender e conviver com as diferenas;
liderar pessoas e ideias.
Essas so as diferenas entre o empreendedor de antigamente e o

200

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

empreendedor do futuro. H uma expresso, tambm ttulo de livro,

criada por Pierre Levy, (1998) ao descrever como seria o futuro da
sociedade: inteligncia coletiva. Pois assim que o empreendedor
do futuro atua, com inteligncia aplicada ao coletivo. Ele sabe que
no est sozinho, que precisar do apoio de outras pessoas e
organizaes, e que elas tambm precisaro dele.
FIGURA 39 Inteligncia coletiva

Fonte: [A INTELIGNCIA COLETIVA]. Disponvel em:

<http://images.slideplayer.com.br/5/1625110/slides/
slide_79.jpg>. Acesso em: 02 jul. 2015.

Observe como essa definio significativa. Quando voc age com

inteligncia coletiva, voc rene as suas competncias com as de
outras pessoas para construir algo maior, com um sentido maior.
Imagine-se aplicando esse conceito. Agora imagine esse conceito
aplicado por organizaes das mais diferentes naturezas, com um
objetivo nico? Transformaria o mundo.
Vamos a um exemplo muito interessante de inteligncia coletiva:

Hoje fcil ver um nmero crescente de novos negcios na rea da

tecnologia da informao que nasceram e crescem atravs da formao
de redes. Conheo de perto um exemplo de empreendedorismo nessa rea
e que tem crescido com a troca de informaes, com a disponibilizao de
informaes, com a inteligncia coletiva. <http://www.conrado.com.br/>.
Visite o site e conhea a histria do Prof. Conrado Adolpho.
Antes de criar o seu atual empreendimento, ele tentou vrios outros, mas

201

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

nunca desistiu e agora um dos pioneiros e expoentes do marketing

digital. Ele sempre est disposto a conversar, ouvir, trocar ideias. Visite o
site e conhea o trabalho dele. O conhecimento dele ser til a voc, com
certeza.

No estar sozinho significa tambm que o empreendedor deve

conhecer as fontes de financiamento, ou seja, os possveis parceiros
para o desenvolvimento e realizao de sua ideia. Hoje so muitas
essas fontes, seja por meio de investidores-anjo pessoas ou
organizaes empresariais que apoiam novos negcios -, sejam
incubadoras, sejam rgos ou programas oficiais de financiamento.
Procure sempre estar informado sobre essas fontes. Deve tambm
conhecer os parceiros-chave, conceito presente na metodologia
CANVAS.
O fato que hoje e no futuro no haver o negcio do eu sozinho.
5. U
 tilizar as ferramentas empreendedoras. A quinta caracterstica
do empreendedor do futuro est relacionada ao sucesso da
sua obra. Ele tem conhecimento e sabe da necessidade de
no agir por impulso. Isto , compreende que o sucesso da
sua obra no depende apenas da boa vontade do destino, mas
que ela construda de forma tcnica, utilizando e aplicando
conhecimentos. Portanto, Canvas, Plano de Negcio e Design
Thinking fazem, e faro, cada vez mais parte do dia a dia do
empreendedor. Ele domina essas ferramentas empreendedoras
e

as

utiliza.

Essa

uma

vantagem

sobre

aqueles

empreendedores sobre os quais falamos anteriormente.

Imagine os fundadores da Cedro e Cachoeira ou da Drogaria
Pacheco. Eles tinham apenas uma ideia na cabea e foram atrs
de realiz-las, buscando recursos, resolvendo problemas ao mesmo
tempo em que vendiam, compravam, transportavam, contratavam,
construam e tudo mais que um empreendimento necessita. Hoje,
mesmo se considerarmos o alto impacto que o acesso informao
traz (todos podem saber das oportunidades ao mesmo tempo), h

202

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

disponibilidade de instrumentos que nos previnem contra possveis

obstculos ou dificuldades. Voc pode consultar o Sebrae, pode
acessar sites sobre Canvas, pode tambm prototipar sua ideia. No
estou dizendo que fcil, veja bem. Estou dizendo que existem
instrumentos que voc no pode e nem deve desprezar na hora de
comear a pr a sua ideia no caminho do futuro.

FIGURA 40 Usina hidreltrica da Amrica do Sul

Voc sabia que a primeira usina hidreltrica da Amrica do Sul foi construda por
Bernardo Mascarenhas? E que ele foi um dos fundadores da Cedro & Cachoeira?
s margens do rio Paraibuna, em Juiz de Fora (MG), a Usina Hidreltrica Marmelos,
entrou em operao em 1889. Bernardo construiu a hidreltrica para ter energia
que alimentasse a sua indstria txtil. Depois da inaugurao a Usina de Marmelos
passou a fornecer a eletricidade que sobrava para a cidade, iniciando oficialmente
o primeiro servio pblico de iluminao em Minas Gerais. Ainda hoje, se voc
passar pela antiga estrada Unio-Industrias, prximo a Juiz de Fora, poder ver a
usina.
Fonte: Disponvel em: http://www.memoriadaeletricidade.com.br/default.
asp?pag=4&codTit1=44292&pagina=destaques/almanaque/historia&menu=387&iEmpresa=Menu#44292 Acesso em:
03/07/2015

6. Apreciar e valorizar o novo e a mudana. Parece redundante, isto

, repetitivo falar que uma das caractersticas do empreendedor
do futuro gostar de novidades e das mudanas. Mas
acontece que um grande problema de muitos empreendedores
mal sucedidos a incapacidade de perceber a necessidade de
evoluo e mudana no seu prprio negcio.
Assim como temos histrias de empresas de sucesso, com alto grau
de sustentabilidade, temos tambm histria de empreendimentos
que poderiam ter tido sucesso, mas caram diante da resistncia
mudana. Imagine o que seria da Sony empresa multinacional
se no tivesse percebido as mudanas ocorridas na rea da mdia
digital? A Sony valoriza o novo e a mudana, se assim no fosse,
ainda estaria fabricando fitas cassete ou melhor, no existiria
mais.

203

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

As gravadoras que durante anos produziram LPs (aposto que muitos nem
sabem o que ) ou discos de vinil, todas perderam mercado porque por um
tempo resistiram s mudanas tecnolgicas. Hoje, ocupam um nicho de
mercado (pequeno mercado) com esse produto.

Voc capaz de lembrar de empresas ou produtos que

desapareceram do mercado porque no souberam reinventar-se?
Como, por exemplo, os disquetes. Talvez voc no conhea, mas
eles foram usados para armazenar dados e tinham capacidade
para 28kbytes. Os telefones pblicos, embora ainda existam...
FIGURA 41 - Disquetes

Fonte: [Disquetes]. Disponvel em: <http://s.glbimg.com/po/tt/f/

original/2011/09/15/disquete__.jpg>. Acesso em: 02 jul. 2015.

E os relgios despertadores? Ainda h quem os utilize. E os mapas

em papel?
FIGURA 42 - Despertador

Fonte: [Despertador]. Disponvel em: <http://mlb-s2-p.

mlstatic.com/2208-relogio-despertador-antigo-mecnicovermelho-cordas-14911-MLB20092212223_052014-F.
jpg>. Acesso em 02 jul. 2015.

204

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 43 - Mapa feito de papel

Fonte: [Mapa feito de papel]. Disponvel em: <http://4.bp.blogspot.com/-A54EXZ1Yz4/TupRirYHnqI/AAAAAAAABg8/hxK11UfCxNo/s400/dftghdg.jpg>.

Acesso em: 02 jul. 2015.

O que foi feito dos fabricantes desses produtos? Se no se

adaptaram aos novos tempos, desapareceram, no cuidaram da
sua sustentabilidade.
Por isso, o empreendedor do futuro no deita em bero esplndido,
isto , no dorme no tempo e est sempre buscando formas de
trabalhar melhor, de reinventar seu empreendimento, de mudar
antes que seja necessrio.
Como voc pode observar, essas caractersticas do empreendedor
do futuro, e mais outras que voc j viu ou ouviu falar, so tambm
alertas para o sucesso das ideias e dos empreendimentos.
Quando fazemos o exerccio de responder pergunta sobre as
caractersticas desejveis de um empreendedor, encontramos uma
lista sem fim. A essas acrescentamos essas seis que nos parecem
de extrema importncia e faro a diferena entre o sucesso e o
insucesso do empreendedor do futuro.

Aspectos importantes sobre negcios

e organizaes
preciso acrescentar outros aspectos importantes relacionados
aos negcios ou s organizaes. So aspectos mais filosficos

205

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

ou de postura e comportamento. O futuro exige tambm uma nova

mentalidade, um rejuvenescimento. Isto , o empreendedor e o
empreendedorismo devem buscar sua renovao, tomando uma
cara nova, reinventando-se tal como falamos at aqui sobre as
caractersticas do empreendedor do futuro.

Pense: se tudo muda o tempo todo, porque o empreendedorismo no

mudaria? Mas qual seria essa mudana? A mudana est no carter
tecnolgico das novas geraes. Isso ocasiona algumas caractersticas
do novo empreendedorismo.

1. Rapidez. No atual estgio da tecnologia da informao,

criou-se a cultura do imediato. Isso significa que se voc
tiver uma ideia, comece logo a test-la utilizando as
ferramentas do empreendedor. No espere muito porque a
sua ideia pode ficar velha. Outro empreendedor mais veloz
que voc lanar a ideia e buscar recursos antes. Seja
rpido. Treine a utilizao das ferramentas Canvas, Plano
de Negcio ou Design Thinking.
2. Consistncia.

Velocidade

parece

rimar

com

superficialidade. No passado era assim; agora no pode

mais ser dessa forma.

preciso ter velocidade e consistncia. Consistncia significa que a

sua ideia deve ser vivel, fcil de ser argumentada, bem definida, ter boa
apresentao, ser capaz de envolver outros parceiros, gerar credibilidade e
confiana. Essa mesma ideia precisa ser comprada pelos seus parceiros,
por seus clientes, ser sentida e percebida como significativa aos seus
olhos e aos olhos dos demais. Isso ter consistncia.

206

unidade 8

O futuro exige
tambm
uma nova
mentalidade, um
rejuvenescimento.

EMPREENDEDORISMO

3. Ter Valor. Muito se fala sobre essa pequena palavra.

Ter valor significa que a sua ideia trar benefcios para
a sociedade, que as pessoas, quando souberem de seu
empreendimento, diro: quero estar junto com voc.
Isso significa que elas compraro seu produto, seu servio, ou
lutaro a seu lado se voc estiver empreendendo uma causa social,
por exemplo. Isso valor. As pessoas estaro dispostas a dar
alguma coisa para fazer parte do que voc est fazendo pode ser
dinheiro, tempo, ou pode ser apenas uma curtida, ou um download,
ou uma compartilhada. O importante que elas vejam um valor na
sua ideia.
4. M
 ultiplicidade. Essa caracterstica no muito comum,
mas muito importante para a construo de uma ideia
de sucesso. Est relacionada com mudana, mas ainda
mais com adaptabilidade. Vou dar um exemplo simples
que vai ajud-lo a compreender.

Um amigo estava se candidatando a uma bolsa de estudos. Ele tinha

duas possibilidades de financiamento. Para cada uma das fontes de
financiamento ele fez um projeto diferente, apresentando a mesma
ideia. Isso multiplicidade: manter a essncia e mudar a forma ser
mltiplo. Sua ideia deve ter essa caracterstica, se moldar ao pblico, aos
financiadores, aos clientes, aos diferentes mercados.

5. Exatido. O que ser exato? No nosso caso ser

objetivo, direto, sucinto, sinttico. A ideia de um
empreendimento deve conter aquilo que necessrio
compreenso e tomada de deciso por parte
daqueles a quem voc apresent-lo. No perca tempo
com adjetivos em excesso, v direto ao ponto, mostre
que voc sabe exatamente o que deseja. A forma deve
ser convincente e no cansativa. Evite as frmulas

207

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

publicitrias em excesso.
Essa exatido tambm se aplica gesto de seu projeto: seja
econmico, eficiente, justo, exato e objetivo no que faz, na conduo
dessa construo do futuro.
6. Visibilidade. Do que adianta voc ter o trabalho todo
de construo de uma ideia se ela no for reconhecida
pelo pblico, por seus parceiros e pela comunidade/
sociedade? Voc e seu empreendimento devem ser
visveis. A visibilidade a alma do negcio olhe
que eu no disse publicidade. Publicidade um dos
meios que utilizamos para ser visveis, assim como
o marketing, que d forma ao negcio. A visibilidade
mais ampla, pois envolve todos os aspectos do
negcio desde a decorao de um espao at o
reconhecimento do valor social e a sustentabilidade.
Voc e seu empreendimento s existem na medida em
que as pessoas o reconhecem como algo de valor, isso
dado pela visibilidade.
7. Leveza. No mundo dominado pelo peso, advogo a
favor da leveza (Calvino, 1993). Essa expresso de
talo Calvino, escritor italiano, ao falar sobre estilos
literrios. A leveza para ele significa que o texto fcil
de ser compreendido, agradvel. Assim deve ser o seu
empreendimento.
As pessoas, a forma como atendem ao pblico, como resolvem
problemas, o ambiente, a ideia, tudo deve ser agradvel, leve.
Seus clientes ou todos que se relacionam com voc e com o seu
empreendimento devem ter vontade de estarem em contato,
devem desejar retornarem. Acabou o tempo em que se apresentar
preocupado, ocupado, ser um workaholic (aquele que trabalha em
excesso, sem lazer), demonstrar que voc no valoriza a qualidade
de vida, que o seu negcio destri vidas, ao invs de preserv-las.
Isso no sustentvel. Portanto, seja leve, tenha um negcio leve,

208

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

construa um futuro leve.

Chegamos ao final dessa unidade e voc precisa ficar atento a
algumas informaes.

As caractersticas aqui descritas podem sofrer alteraes, mesmo

prevendo-se que sejam duradouras. Elas esto classificadas em dois
grupos, mas sua utilizao pode ser casada. Isto significa que podem e, em
muitas situaes, devem ser utilizadas como se de um grupo s fossem.

Voc viu que o empreendedor no tem medo da mudana, isso tambm se

aplica ao negcio e ao cenrio futuro, marcado pela mudana constante.
Assim, como no cenrio, dissemos que o empreendimento deve ser
visvel. Isso tambm se aplica ao empreendedor que deve tambm
ser reconhecido e ter sua prpria visibilidade. Esse casamento sofrer
variaes de acordo com o tipo de atividade que voc desenvolver.

Espero que voc tenha compreendido nossos conceitos. Agora

hora de colocar as ideias no papel e transformar o futuro. Desejo a
voc muito sucesso!!

Aplicar os conceitos da Unidade 8 na prtica parece difcil, mas no .

Vamos trabalhar uma ideia nova, atribuindo a ela as caractersticas vistas
no captulo. Primeiramente, faa um checklist uma lista com todos os
conceitos vistos. Se precisar, utilize palavras-chave que ajudem voc a
lembrar do que estamos falando.

209

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

Exemplo: na frente de leveza, coloque a palavra pluma; na frente

de visibilidade, retrato. Defina uma pontuao de 0 a 5, em que 0
inexistente e 5 totalmente aplicvel. Agora fazer uma anlise
crtica da sua ideia e somar a pontuao alcanada.

Lembre-se de aplicar as ferramentas de desenvolvimento de

ideias, principalmente o Canvas. Utilize tambm, como itens desse
checklist ou score, todas as caractersticas que voc julgar teis
sua anlise. Como uma anlise crtica, o resultado ir ajud-lo a
definir as caractersticas do seu negcio, aspectos que precisam ser
melhorados e aspectos que j esto adequadamente desenvolvidos.
No poupe palavras aqui para que sua anlise seja compreensvel e
seja transformada em aes.

Segue um exemplo formatado utilizando as caractersticas do cenrio

empreendedor. Voc pode acrescentar os nove passos do Canvas ou/e as
etapas do Plano de Negcio. Quanto mais detalhada a sua anlise, melhor.

QUADRO 4 - ANLISE CRTICA DO NEGCIO (score de 0 a 5)

CRITRIO

PALAVRA

SCORE

OBSERVAO

Rapidez

Eficincia

Muito devagar. Precisamos apressar.

Consistncia

Verdade

Est claro, com bastante informaes

Valor

Reconhecido

Pode ser melhor. Precisamos agregar valor.

Multiplicidade

Adaptado

S atende a um pblico. Vamos ampliar.

Exatido

Clareza

Est quase no ponto, ainda publicitrio.

Visibilidade

Conhecimento

Divulgamos pouco. Mostrar a mais pessoas.

Leveza

Agradvel

NS

No possvel avaliar ainda.

16

Temos muito ainda o que fazer.

Total (mximo 40)

Fonte: Elaborado pelo autor.

No fique preso ao exemplo. Pense nessa ferramenta como algo mltiplo

(lembre-se da multiplicidade) que aplicvel a vrias circunstncias e
momentos da construo de sua obra, como uma referncia.

210

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

O sucesso do que voc est empreendendo depende muito do grau de

adaptao aos vrios momentos e circunstncias pelas quais ele passa.
No tenha medo de se auto avaliar e de fazer as mudanas necessrias.
As empresas com mais de 100 anos, citadas nessa unidade, fizeram as
mudanas necessrias, por isso tm alto grau de sustentabilidade e
resistncia ao do tempo no enferrujaram. Aprenda com elas.

Reviso
Na Unidade 8 vimos que o mundo est em constante mudana e
que so necessrias algumas caractersticas ao empreendedor
para sobreviver nesse contexto. Vimos tambm que o cenrio do
empreendedorismo exige do empreendimento algumas outras
caractersticas. Relembre aqui essas caractersticas, no quadro
resumo da unidade.
QUADRO 5 Caractersticas do empreendedor
CARACTERSTICAS DO
EMPREENDEDOR

CARACTERSTICAS DO
EMPREENDIMENTO

Vontade de fazer as coisas

Rapidez

Atento s oportunidades

Consistncia

Sabe qual a tua obra?

Valor

Sabe que no est sozinho

Multiplicidade

Utiliza as ferramentas
empreendedoras

Exatido

Valoriza o novo e a mudana

Visibilidade
Leveza

Fonte: Elaborado pelo autor.

Podemos concluir que as caractersticas do empreendedor e do

empreendimento podem ser combinadas. Isto significa que elas se
somam formando um s conjunto. O empreendedor deve cuidar,
por exemplo, em estar atento s oportunidades assim como deve

211

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

ser leve nessa busca, sem excessos de preocupaes que lhe

fechem a viso. Aqui existe a combinao da caracterstica do
empreendedor atento s oportunidades com a caracterstica do
empreendimento leveza.

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Site Bel Pesce. Empreendedora jovem, estudou no MIT e tem vrios
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com.br/ - http://cbn.globoradio.globo.com/comentaristas/bel-pesce/BELPESCE.htm>. Acesso em: 13 jul. 2015.
Site Mrio Srgio Cortella. Disponvel em: <http://mariosergiocortella.
blogspot.com.br/>. Acesso em: 13 jul. 2015.
CBN.

Mario

Sergio

Cortella.

http://cbn.globoradio.globo.com/

comentaristas/mario-sergio-cortella/MARIO-SERGIO-CORTELLA.htm
Empresas citadas no captulo:
https://www.drogariaspacheco.com.br/index.php?controle=001_sobre
www.cedro.ind.br/

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unidade 8

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