Anda di halaman 1dari 157

MDDUL

Proses Pengembangan Organisasi


Yun lswanto
PENDAHULUAN

odul pertama BMP ini adalah tentang Proses Pengembangan


Organisasi (PO) yang pada beberapa literatur Organisasional dibahas
setelah pembahasan tentang masalah perubahan. Khusus pada BMP
Manajemen Perubahan ini, topik proses pengembangan organisasi sengaja
ditempatkan di awal pembahasan untuk memberikan gambaran kepada para
siswa ke arab mana sebenarnya suatu perubahan tersebut akan bermuara.
Pengembangan organisasi merupakan suatu proses di mana perilaku ilmu
pengetahuan dan praktek-praktek digunakan untuk membantu organisasiorganisasi mencapai tingkat keefektifan yang lebih besar, termasuk dalam
peningkatan kualitas hidup, produktivitas, dan peningkatan kualitas produk
dan jasa. Pengembangan organisasi berbeda dari usaha perubahan
perencanaan yang lain, seperti pembelian peralatan baru, penerbitan surat
berharga untuk membangun pabrik baru, pendesainan ulang otomobil, atau
kurikulum sekolah, sebab fokus utama pengembangan organisasi ada pada
pengembangan kemampuan organisasi untuk menilai dan menyelesaikan
berbagai persoalan yang dihadapinya. Lebih jauh lagi, pengembangan
organisasi diorientasikan untuk pengembangan sistem secara total dari suatu
organisasi serta bagian-bagiannya di dalam konteks lingkungan yang lebih
luas yang mempunyai dampak terhadap organisasi.
Modul ini akan menelaah lebih luas latar belakang pengembangan
organisasi dan mengkaji asumsi-asumsi, strategi-strategi dan model-model,
teknik-teknik intervensi, dan aspek-aspek pengembangan organisasi. Bagian
pertama modul ini akan mengemukakan suatu pengantar ke arab
pengembangan organisasi, penjelasan awal tentang konsep pengembangan
organisasi itu sendiri. Bagian kedua, akan memberi penjelasan tentang
mengapa pengembangan organisasi berkembang pesat pada akhir-akhir ini,
baik dalam kerangka kebutuban masyarakat bekerja sama dengan sesamanya
di dalam organisasi maupun dalam kerangka kebutuban organisasi untuk

1.2

MANAJEMEN PERUBAHAN

beradaptasi terhadap perubahan dunia yang semakin kompleks. Bagian


ketiga, akan menelaah secara ringkas sejarah pengembangan organisasi.
Bagian terakhir, akan menguraikan proses evolusi dari pengembangan
organisasi hingga pada keadaan yang sekarang.
Setelah mempelajari modul ini siswa diharapkan mampu menjelaskan:
1. tentang konsep pengembangan organisasi;
2. alasan berkembang cepatnya pengembangan organisasi;
3.
4.

sej arah dari pengembangan organisasi; dan


proses evolusi dari pengembangan organisasi.

1. 3

EKMA4565/MODUL 1

KEGIATAN

BELAL.JAR

Pengertian Pengembangan Organisasi


engembangan organisasi merupakan suatu perkembangan dari
percampuran ilmu dan seni yang mencakup bidang profesional tindakan
sosial (social action) dan suatu area persyaratan keilmuan (scientific inquiry).
Praktek pengembangan organisasi mencakup bidang yang luas dari aktivitasakti vitas yang beraneka rag am, dengan variasi-variasi yang kelihatannya
tidak pernah habis. Tim pengembangan dengan top manajemen korporat,
perubahan struktur di dalam sebuah Kotamadya, dan pengayaan jabatan di
dalam sebuah perusahaan manufaktur, semuanya merupakan aspek dari
perubahan organisasi. Begitu juga studi pengembangan organisasi tersebut
diarahkan pada suatu rentang topik-topik yang luas yang mencakup akibat
dari perubahan, metode-metode perubahan organisasional, dan faktor-faktor
yang mempengaruhi keberhasilan pengembangan organisasi.
Meskipun sejumlah pengertian pengembangan organisasi telah ada,
dengan mempertimbangkan adanya tumpang-tindih di antara pengertian
tersebut, definisi pengembangan organisasi yang dikemukakan dalam BMP
ini menyatukan sebagian besar pandangan-pandangan yang berlaku saat ini,
yaitu: suatu sistem yang luas dari penerapan ilmu pengetahuan perilaku
terhadap perencanaan pengembangan dan penguatan dari strategi-strategi
organisasi, struktur, dan proses-proses untuk peningkatan efektivitas suatu

organzsasz.
Konsep tersebut menekankan beberapa sifat yang membedakan
pengembangan organisasi dari pendekatan-pendekatan lainnya terhadap
perubahan dan pengembangan organisasional.
Pertama, pengembangan organisasi diaplikasikan pada suatu sistem
secara menyeluruh, seperti sebuah organisasi bisnis, sebuah pabrik tunggal
dari perusahaan multi pabrik, sebuah departemen, atau kelompok kerja. Hal
ini berbeda dengan pendekatan-pendekatan yang memusatkan pada satu atau
hanya sedikit aspek dari sebuah sistem, seperti sistem informasi manajemen
(SIM) dan penyuluhan karyawan secara individual.
Kedua, pengembangan organisasi didasarkan pada ilmu pengetahuan
perilaku dan praktek, termasuk konsep-konsep mikro seperti kepemimpinan,
dinamika kelompok, dan desain pekerjaan, serta pendekatan-pendekatan
makro seperti, strategi organisasi, struktur organisasi, serta hubungan

1.4

MANAJEMEN PERUBAHAN

organisasi dan lingkungan. Pokok-pokok kajian tersebut membedakan


pengembangan organisasi dari pendekatan-pendekatan terhadap perubahan
penekanan aplikasi riset operasi dan keteknikan. Oleh karena pusat
perhatiannya pada aspek-aspek teknikal dan rasional organisasi, pendekatan
tersebut cenderung mengabaikan kebutuhan-kebutuhan personal dan sosial.
Ketiga, walaupun pengembangan organisasi sangat peduli terhadap
perencanaan perubahan, tetapi hal itu tidaklah kaku, ciri-ciri sifat formalnya
adalah menyatu dengan perencanaan bisnis. Lebih dari itu, pengembangan
organisasi merupakan suatu proses yang lebih adaptif untuk perencanaan dan
implementasi perubahan daripada sebuah cetak biru (blue print) mengenai
pelaksanaan suatu hal. Dalam pengembangan organisasi tersebut mencakup
perencanaan untuk mendiagnosa dan memecahkan masalah-masalah
organisasional, akan tetapi rencana tersebut fleksibel dan sering direvisi
sejalan dengan informasi baru yang dikumpulkan dari program perubahan
yang sedang berlangsung. Sebagai contoh, apabila motivasi karyawan yang
menjadi keprihatinan maka suatu program pengayaan jabatan akan dimulai
dengan rencana untuk menilai motivasi yang potensial dari jabatan-jabatan
yang ada dan kemudian mendesain ulang jabatan-jabatan tersebut hila
diperlukan. Rencana tersebut harus dimodifikasi jika ternyata dari basil
penilaian ditemukan bahwa desain pekerjaan tidak menjadi masalah, tetapi
yang menjadi masalah adalah sistem penghargaan yang menyebabkan
penurunan motivasi karyawan.
Keempat, pengembangan organisasi meliputi baik penciptaan maupun
penguatan lebih lanjut dari perubahan. Hal itu bergerak di balik perhatian
awal ke implementasi suatu program perubahan lalu ke suatu perhatian yang
berjangka lebih lama untuk stabilisasi dan institusionalisasi aktivitas-aktivitas
baru di dalam organisasi. Contohnya, implementasi suatu program pengayaan
jabatan akan berfokus pada cara-cara di mana para supervisi dapat
memberikan pengawasan terhadap para pekerja lebih ke arah metode-metode
kerjanya. Setelah para pekerja memperoleh pengawasan yang lebih, perhatian
akan bergeser untuk meyakinkan bahwa para supervisi akan melanjutkan
untuk menyediakan kebebasan tersebut. J aminan tersebut akan mencakup
penghargaan para supervisi untuk pengelolaan dalam sebuah gaya
partisipatif.
Kelima, pengembangan organisasi meliputi strategi, struktur, dan prosesproses perubahan, walaupun program-program pengembangan organisasi
yang lain akan memusatkan lebih kepada satu jenis perubahan daripada yang

EKMA4565/MODUL 1

1. 5

lainnya. Suatu program perubahan bertujuan pada modifikasi strategi


organisasi, contohnya, barangkali pemusatan pada sejauhmana hubungan
organisasi terhadap lingkungan yang lebih luas dan pada bagaimana
hubungan tersebut dapat ditingkatkan. Hal itu akan mencakup perubahanperubahan baik di dalam pengelompokan orang-orang dalam rangka
melaksanakan tugas-tugas (struktur) maupun di dalam metode-metode
komunikasi dan pemecahan masalah (proses) dalam rangka mendukung
perubahan di dalam strategi. Demikian juga, suatu program pengembangan
organisasi diarahkan untuk membantu sebuah tim manajemen puncak
menjadi lebih efektif yang akan memusatkan pada interaksi-interaksi dan
proses-proses pemecahan masalah di dalam kelompok tersebut. Pemusatan
tersebut akan menghasilkan peningkatan kemampuan manajemen puncak
untuk memecahkan masalah-masalah perusahaan di dalam strategi dan
struktur.
Terakhir, pengembangan organisasi diorientasikan untuk meningkatkan
keefektifan organisasional. Di sini mencakup dua asumsi besar. Pertama,
suatu organisasi yang efektif dapat memecahkan masalah-masalah yang
dihadapinya sendiri. Pengembangan organisasi membantu para anggotanya
untuk mencapai keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan
pemecahan masalah tersebut. Dalam hal ini, pengembangan organisasional
berbeda dengan bentuk-bentuk perencanaan perubahan lainnya, di mana para
pakar dari luar secara langsung memecahkan masalah-masalah organisasional
atau memberikan rekomendasi secara eksplisit terhadap masalah-masalah
tersebut. Kedua, sebuah organisasi yang efektif memiliki sekaligus baik
kualitas hidup kerj a yang tinggi maupun produkti vitas yang tinggi. Hal itu
dapat menarik dan memberikan motivasi yang efektif terhadap para pekerja
yang pada gilirannya dapat mencapai pada level yang tinggi. Lebih dari itu,
kinerja organisasi menjadi responsif terhadap kebutuhan-kebutuhan
kelompok di luar, seperti para pemegang saham, para pelanggan, para
pemasok, agen-agen pemerintah, yang menyediakan kepada organisasi
sumber-sumber dan legitimasi.
Definisi tersebut membantu untuk membedakan pengembangan
organisasi dari bidang terapan lainnya, seperti manajemen konsultasi dan
manajemen operasi. Pengembangan organisasi juga menyediakan suatu
pengertian perubahan organisasi secara jelas, yang merupakan suatu fokus
perhubungan dalam modul ini. Perubahan organisasi merupakan suatu
fenomena yang luas yang melibatkan suatu keragaman aplikasi-aplikasi dan

1.6

MANAJEMEN PERUBAHAN

pendekatan-pendekatan, termasuk ekonomi, politik, teknik, dan perspektif


so sial. Perubahan dalam organisasi dapat terj adi sebagai respons tekanan dari
luar, seperti pergeseran pasar, tekanan persaingan, dan inovasi-inovasi
teknologi. Selain itu perubahan organisasi dapat terjadi karena motivasi
secara internal, seperti percobaan yang dilakukan oleh para manajer untuk
mengembangkan metode-metode dan praktek-praktek yang ada. Tanpa
perhatian terhadap asal-mulanya, perubahan akan mempengaruhi masyarakat
dan hubungan mereka di dalam organisasi-organisasi sehingga mempunyai
akibat-akibat sosial yang signifikan. Contohnya, perubahan dapat ditolak,
disabot, atau diterapkan secara jelek. Ilmu-ilmu keperilakuan telah
mengembangkan konsep-konsep dan metode-metode yang berguna untuk
membantu organisasi-organisasi untuk menghadapi masalah-masalahnya
tersebut. Mereka membantu para manajer dan administrator untuk mengelola
proses perubahan.
Pengembangan organisasi dapat diterapkan terhadap pengelolaan
perubahan organisasional. Namun demikian, titik perhatian utamanya adalah
dengan perubahan yang diorientasikan untuk meningkatkan kemampuan
organisasi memecahkan persoalannya sendiri. Hal itu dimaksudkan untuk
merubah organisasi ke dalam suatu arah tertentu, menuju ke peningkatan
pemecahan masalah, lebih responsif, kualitas kehidupan kerj a, dan
keefektifan. Perubahan organisasi, sebaiknya mempunyai fokus yang lebih
luas dan dapat diterapkan kepada berbagai macam perubahan, termasuk
teknikal, manajerial, dan inovasi-inovasi sosial.

A. PERLUNYA MEMPELAJARI PENGEMBANGAN ORGANISASI


Kondisi perubahan yang semakin cepat pada beberapa tahun terakhir ini
menegaskan kepada kita suatu alasan dan tekanan bahwa pengembangan
organisasi merupakan hal yang relevan. Tiap-tiap organisasi harus mampu
beradaptasi terhadap perubahan yang semakin kompleks dan tidak menentu
di bidang-bidang teknologi, ekonomi, politik, dan kebudayaan. Di Eropa,
muncul pemerintahan-pemerintahan baru, pemimpin-pemimpin baru, dan
negara-negara baru. Jatuhnya tembok Berlin, penyatunya kembali Jerman,
dan bekas Uni Soviet mulai mentransformasi ke dasar prinsip-prinsip
kapitalisme, meroketnya biaya perawatan kesehatan, meningkatnya
keanekaragaman angkatan kerja, dan resesi ekonomi, misalnya, telah
memaksa organisasi -organisasi kepada "suatu ukuran organisasi yang tepat".

EKMA4565/MODUL 1

1. 7

Pengembangan organisasi diharapkan dapat membantu suatu organisasi


untuk menciptakan respons-respons yang efektif, dan di banyak kasus,
tindakan yang proaktif tersebut akan mempengaruhi arah strategi dari suatu
perusahaan.
Belum pernah terjadi di banyak organisasi di tengah-tengah
ketidakpastian dan chaos dapat selamat tanpa suatu revolusi manajemen yang
segera. BMP best-seller Tom Peters "Thriving on Chaos" menempatkan
sejumlah besar fakta-fakta tentang adanya tekanan-tekanan yang sedang
dihadapi oleh organisasi-organisasi modern. Tekanan-tekanan tersebut
berdampak pada lingkungan organisasi yang meliputi tujuh hal sebagai
berikut:
1. Revolusi secara teknologi di dalam desain, manufaktur, dan distribusi
produk dan j as a, seperti alat bantu komputer untuk desain dan pabrikan,
2.
3.

serta j alinan elektronik antara para produsen, pelanggan, dan pemasok.


Persaingan luar negeri yang semakin berat, yang berasal dari negaranegara berkembang dan industri baru, seperti Jerman, J epang, dan Korea.

4.

Sejumlah rekor dari merger, akuisisi, divestitures, leverage buy-outs,


joint ventures, dan bisnis-bisnis yang sedang menanjak serta yang gagal.
Permintaan konsumen untuk jasa-jasa dan produk semakin mempunyai

5.

ban yak pilihan dan alternatif dengan kualitas superior serta kemudahankemudahan.
Globalisasi pendanaan dan bisnis, dengan dasar pertukaran,

6.

kebijaksanaan perdagangan, dan politik nasional menjadi semakin


bercampur dan berubah-ubah.
Permintaan angkatan kerja untuk semakin terlibat, bebas berbuat dan

7.

memutuskan, dan untuk dihargai serta dengan peningkatan yang cepat di


dalamjumlah keluarga yang berpenghasilan ganda (suami-istri).
Keinginan warga publik terhadap pajak dan kontrol pemerintah yang
semakin berkurang, seiring dengan permintaan untuk jasa dan kecepatan
pelayanan ke arah level yang lebih tinggi.

Peters menunjukkan bahwa tekanan-tekanan tersebut saling berkaitan


dan berubah secara cepat, membuat tingginya ketidakpastian dan lingkungan
yang tidak teratur bagi berbagai j enis organisasi manufaktur, industri j as a,
sektor publik, maupun swasta. Walaupun mungkin Peters agak melebih-

1.8

MANAJEMEN PERUBAHAN

lebihkan kasus tersebut, namun demikian tidak meragukan lagi bahwa


tekanan tersebut memberikan dampak yang mendalam pada organisasi.
Untungnya, meningkatnya sejumlah organisasi yang sedang memikul
perubahan-perubahan organisasional semacam itu tetap butuh untuk bertahan
hidup dan berhasil di dalam kondisi lingkungan saat ini. Mereka membuat
dirinya sendiri lebih mudah menyesuaikan dengan lingkungan, lebih gesit,
dan lebih responsif terhadap permintaan-permintaan eksternal. Mereka
melibatkan karyawan di dalam keputusan-keputusan kunci dan lebih
memperhatikan kinerja mereka daripada waktu bekerjanya. Mereka lebih
mengambil inisiatif di dalam inovasi dan pengelolaan perubahan, daripada
secara mudah memberikan respons-respons terhadap apa yang telah terjadi.
Pengembangan organisasi memainkan peran kunci yang semakin
meningkat, dalam rangka membantu organisasi-organisasi untuk merubah
dirinya sendiri. Pengembangan organisasi membantu organisasi dalam
menilai dirinya sendiri dan lingkungannya, serta untuk revitalisasi dan
pembangunan kembali strategi, struktur, dan proses-proses. Pengembangan
organisasi membantu anggota organisasional untuk menuju di bawah
permukaan perubahan untuk mentransformasi dasar-dasar asumsi dan nilainilai yang mempengaruhi perilaku mereka.
Di dalam hal pengembangan personal, pengembangan organisasi dapat
meningkatkan kemajuan karier dan keberhasilan serta memperkaya
kehidupan kerja. Pengembangan organisasi nyata penting bagi mereka yang
merencanakan karier profesionalnya di lapangan, baik sebagai internal
konsultan yang dikaryakan dalam sebuah organisasi, ataupun sebagai
eksternal konsultan yang berpraktek di banyak organisasi. Suatu karier di
dalam pengembangan organisasi dapat memperoleh penghargaan yang tinggi,
tersedia tantangan dan tugas pekerjaan yang menarik dengan para manajer
dan karyawan untuk meningkatkan organisasi dan kehidupan kerja mereka.
Di dalam lingkungan saat ini, permintaan untuk para profesional di bidang
pengembangan organisasi meningkat secara cepat dan kesempatan berkarier
akan terus berkembang baik di negara maju maupun di negara-negara
berkembang.
Pengembangan organisasi juga penting bagi mereka yang tidak
berkeinginan menjadi praktisi profesional di bidang tersebut. Seluruh
manajer dan administrator bertanggung jawab untuk mengawasi dan
mengembangkan bawahan serta untuk peningkatan kinerja departemen
mereka. Begitu juga, seluruh staf ahli seperti para akuntan, para analis

EKMA4565/MODUL 1

1. 9

keuangan, para insinyur, ahli personalia, atau para periset pasar, bertanggung
jawab untuk menawarkan nasihat dan pendapat untuk para manajer serta
untuk memperkenalkan metode-metode dan praktek-praktek yang baru.
Akhimya, pengembangan organisasi penting untuk manajer umum (GM) dan
eksekutif senior lainnya, karena dapat membantu organisasi secara
keseluruhan menjadi lebih fleksibel, mudah beradaptasi, dan efektif.
Pengembangan organisasi dapat membantu para manajer dan personalia
staf untuk melaksanakan tugas-tugas mereka lebih efektif sehingga dapat
menyediakan keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk meneguhkan
hubungan interpersonal yang efektif dan juga dapat membantu relationship.
Melalui pengembangan organisasi tersebut dapat pula menunjukkan kepada
anggota personalia bagaimana bekerja secara efektif dengan pihak-pihak lain
di dalam mendiagnosa masalah-masalah yang kompleks dan di dalam
merancang suatu solusi yang layak. J adi secara singkat, pengembangan
organisasi mempunyai relevansi yang sangat tinggi terhadap setiap orang
yang harus bekerja dengan dan melalui pihak-pihak lain di dalam organisasi.

B. SEJARAH SINGKAT PENGEMBANGAN ORGANISASI


Sejarah singkat Pengembangan Organisasi akan membantu
mengklarifikasi evolusi dari peristilahan tersebut, juga beberapa
permasalahan dan kebingungan yang telah melingkupi pengembangannya.
Sebagaimana prakteknya saat ini, pengembangan organisasi muncul dari lima
latar belakang atau batang utama seperti nampak pada Gambar 1.1. Latar
belakang yang pertama adalah pertumbuhan dari National Training
Laboratories (NTL) dan pengembangan kelompok-kelompok pelatihan
(training groups), atau dalam istilah lain dikenal sebagai sensitivitas
pelatihan atau T-groups. Latar belakang kedua adalah pekerjaan awal dalam
riset survei dan umpan balik. Latar belakang ketiga adalah pekerj aan klasik
pada riset tindakan yang diselenggarakan oleh para ilmuwan sosial yang
tertarik dalam penerapan riset pada pengelolaan perubahan. Kurt Lewin,
seorang teoritisi yang produktif, periset, dan praktisi di dalam dinamika
kelompok serta perubahan sosial, telah membantu di dalam pengembangan
ketiga area tersebut. Hasil karyanya telah membawa kepada suatu
pengembangan awal dari pengembangan organisasi dan hingga saat ini masih
membantu sebagai narasumber dari konsep-konsep dan metode-metodenya.
Latar belakang keempat adalah suatu pendekatan yang difokuskan pada

1.10

MANAJEMEN PERUBAHAN

produktivitas dan kualitas kehidupan kerja. Latar belakang kelima dari


pengembangan organisasi, dan paling berpengaruh belakangan ini pada
praktek yang sedang berjalan, yaitu keterlibatan perubahan strategik dan
transformasi organisasional.
Pelatihan Laboratorium

Umpan Balik Riset Survei

>

Riset Tindakan

Kualitas Kehidupan Kerja

Perubahan Strategik

Gambar 1.1
Lima Batang Praktek Pengembangan Organisasi (PO)

C. EVOLUSI DI DALAM PENGEMBANGAN ORGANISASI


Sebagaimana bidang-bidang lain tumbuh dan berkembang,
pengembangan organisasi (PO) tumbuh dan dewasa terintegrasi dengan
perspektif-perspektif baru seperti, strategi, perubahan teknologikal, dan
manajemen kualitas total (TQM). Alasan lain mengapa pendekatanpendekatan pengembangan organisasi berkembang dengan cepat adalah
keberhasilannya melakukan intervensi di dalam satu tipe organisasi dengan
menggunakan teknologi atau kultur tertentu, yang di tempat/organisasi lain
barangkali mengalami kegagalan atau ketidakberfungsian. Keadaan tersebut
bisa benar-benar terjadi pada penerapannya secara internasional.
Keberanekaragaman perkembangan disiplin tersebut telah membawa kepada
pertumbuhan yang hebat sekali di dalam sej umlah praktisi profesional, pada
jenis perusahaan yang terlibat dengan pengembangan organisasi, dan di

EKMA4565/MODUL 1

1. 11

dalam deretan negara-negara yang di dalamnya mempraktekkan


pengembangan organisasi.
Suatu ekspansi Jaringan Pengembangan Organisasi yang dimulai sejak
tahun 1964 adalah satu petunjuk dari pertumbuhan tersebut. J aringan tersebut
telah tumbuh dari hanya dua ratus anggota pada tahun 1970 menjadi lebih
dari dua ribu praktisi PO pada saat ini. Saat ini pula, PO telah diajarkan baik
pada level S 1 maupun level S2 pada sejumlah besar universitas-universitas di
seluruh dunia.
Banyak organisasi yang berbeda-beda telah memikul beban usaha
pengembangan organisasi dengan keberagaman yang lebih luas. Beberapa
korporat yang lebih besar telah ambil bagian dalam pengembangan organisasi
termasuk di dalamnya adalah, General Electric, General Motor, Exxon,
Corning Glass Works, Texas Intruments, American Airlines, DuPont, GTE,
IBM, dan sebagainya.
PO terus-menerus berkembang secara internasional mulai dari Canada,
Swedia, Jerman, Belanda, Jepang, sampai dengan New Zealand. Semuanya
telah menerapkan pengembangan organisasi. Usaha-usaha tersebut telah
melibatkan organisasi-organisasi seperti, Saab (Swedia), Norsk Hydro
(Norwegia), Imperial Chemical Industries (inggris), dan sebagainya.
W alaupun telah terbukti bahwa pengembangan organisasi telah
berkembang secara luas pada tahun-tahun belakangan ini, namun masih
banyak organisasi-organisasi yang menerapkan pendekatan dan teknik-teknik
pengembangan organisasi tanpa mengetahui keberadaan pendekatan dan
teknik-teknik tersebut.
~
.
.
. . ---~.. """!"sz
.

' ,

a-

i~

L AT I H A N
----------------------------------------

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan berikut!
1)
2)

J elaskan pengertian dari pengembangan organisasi!


Mengapa kita perlu mempelajari pengembangan organisasi?

3)
4)

Sebutkan lima latar belakang perkembangan pengembangan organisasi!


Bagaimana sifat evolusi dari pengembangan organisasi?

1.12

MANAJEMEN PERUBAHAN

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

Pengembangan

organisasi

merupakan

suatu

perkembangan

dari

percampuran ilmu dan seni yang mencakup baik bidang profesional dari

social action maupun area scientific inquiry. Lebih jelasnya PO adalah


suatu sistem yang luas dari penerapan ilmu pengetahuan perilaku
terhadap perencanaan, pengembangan dan penguatan strategi-strategi
organisasi, struktur, dan proses-proses untuk peningkatan efektivitas
organ1sas1.
Adanya perubahan yang semakin cepat dan kompetisi yang semakin
ketat mengharuskan tiap-tiap organisasi untuk mampu beradaptasi
terhadap perubahan tersebut. Pengembangan organisasi diharapkan dapat
membantu tiap-tiap organisasi menciptakan respons-respons yang efektif
terhadap perubahan dan kompetisi, sehingga melahirkan tindakantindakan yang proaktif yang dapat mengarahkan strategi bisnis
perusahaan.
Lima latar belakang perkembangan pengembangan organisasi:
a. Pelatihan laboratorium
b. Umpan balik Riset Survei
c. Riset tindakan
d. Kualitas Kehidupan Kerja
e. Perubahan Strategik.
Sebagaimana bidang-bidang yang lain, PO tumbuh dan menjadi dewasa
terintegrasi dengan perspsektif-perspektif baru seperti, strategi,
perubahan teknologikal, dan manajemen kualitas total (TQM), di mana
dengan masing-masing perspektif barunya tersebut memunculkan
sejumlah metode dan teknik-teknik pengembangan organisasi baru.

2)

3)

4)

RANGKUMAN

Bab ini memperkenalkan pengembangan organisasi (PO) sebagai


suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan
ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasiorganisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf
ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan

1.13

EKMA4565/MODUL 1

tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk


hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi
akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa
mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.
Sejarah pengembangan organisasi ditunjukkan oleh lima latar
belakang/batang: pelatihan laboratorium, umpan balik survei, riset
tindakan, produktivitas dan kualitas kehidupan kerja, serta perubahan
strategik. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam sejumlah deversitas
pendekatan PO, praktisi, dan keterlibatan organisasi membuktikan
sehatnya suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang
menguntungkan di waktu mendatang.

TES

FDRMATIF

1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Pilihlah satu j a waban yang paling tepat!


1)

Pengembangan organisasi merupakan suatu perkembangan


percampuran ilmu dan seni yang mencakup ....
A. bidang sosial keagamaan dan keilmuan
B. bidang profesional tindakan sosial dan kemasyarakatan
C. area persyaratan keilmuan dan sosial keagamaan
D. area persyaratan keilmuan dan profesional tindakan sosial

dari

2)

Pengertian pengembangan organisasi mengandung konsep yang


menekankan beberapa sifat yang berbeda dengan pendekatan
keorganisasian lainnya. Di antara perbedaan tersebut yaitu ....
A. pengaplikasian pengembangan organisasi secara menyeluruh pada
suatu sistem
B. pengaplikasian pengembangan organisasi secara parsial pada suatu
sis tern
C. pengembangan organisasi di dasarkan pada tradisi bisnis yang
berlaku
D. pengembangan organisasi kurang responsif terhadap perubahan

3)

Ada dua asumsi besar pada orientasi pengembangan organisasi untuk


peningkatan keefektifan organisasional, di antaranya ialah ....
A. organisasi yang efektif lebih suka menciptakan metode pemecahan
masalahnya sendiri
B. organisasi yang kurang efektif lebih suka menciptakan masalahnya
sendiri

1.14

MANAJEMEN PERUBAHAN

C.

organisasi yang efektif dapat memecahkan masalah yang


dihadapinya sendiri
D. organisasi yang tidak efektif sulit memecahkan masalahnya sendiri

4)

Salah satu alasan pentingnya mempelajari pengembangan organisasi


adalah ....
A. adanya tekanan dari negara-negara pencipta teori pengembangan
organ1sas1
B. adanya tekanan dari penguasa negara
C. terjadinya resesi dunia yang berkepanjangan
D. terjadinya perubahan yang semakin cepat

5)

Salah satu fungsi dari pengembangan organisasi adalah untuk ....


A. alat kontrol bagi para manajer
B. alat pengendalian operasional perusahaan
C. revitalisasi dan pembangunan kembali strategi, struktur, dan proses
organ1sas1
D. reorientasi terhadap sasaran dan tujuan organisasi

Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

1.15

EKMA4565/MODUL 1

KEGIATAN

BELAL.JAR

Para Pelaku Pengembangan Organisasi


ita telah meletakkan suatu kerangka dasar pengertian dan pemahaman
tentang lapangan kajian dari pengembangan organisasi pada Kegiatan
Belajar 1. Selanjutnya pada Kegiatan Belajar 2 ini, kita akan lebih
memperluas pemahaman tersebut dengan suatu kajian tentang orang-orang
yang melaksanakan pengembangan organisasi di dalam perusahaan. Dengan
melihat lebih dekat para praktisi pengembangan organisasi (PO) akan
memberikan perspektif personal yang lebih besar di lapangan, yang akan
dapat membantu memahami karakter dasar PO sebagai suatu bantuan profesi,
yang melibatkan hubungan personal di antara para praktisi pengembangan
organisasi dengan para anggota suatu organisasi.
Kebanyakan literatur PO melihat praktisi sebagai konsultan, baik internal
ataupun eksternal, yang menyediakan pelayanan profesional tentang:
pendiagnosaan masalah-masalah, pengembang solusi, dan membantu
pengimplementasian PO. Beberapa pandangan yang paling akhir memperluas
scope pandang praktisi PO menjadi juga mencakup para profesional yang
berkaitan dengan disiplin ilmu, seperti psikologi industrial dan teori
organisasi, begitu juga manajer garis yang telah belajar bagaimana
melaksanakan PO dalam rangka mengubah dan mengembangkan departemen
mereka.
Sejumlah besar opini dan studi penelitian telah memfokuskan pada
keahlian dan pengetahuan yang diperlukan dari seorang praktisi PO yang
efektif. Studi profesi PO yang paling akhir telah memberikan suatu daftar
komprehensif mengenai keahlian dan pengetahuan dasar yang harus dimiliki
oleh seluruh praktisi PO, jika mereka ingin menjadi praktisi PO yang efektif.
Kebanyakan literatur yang relevan memusatkan pada pengkhususan
orang-orang dalam PO sebagai profesi dan sangat memperhatikan peranan
dan karier mereka. Peranan PO dapat dideskripsikan dalam hubungannya
terhadap posisi praktisi PO. Peranan PO juga dapat diuji dalam hal
marjinalitasnya di dalam organisasi serta kesesuaiannya sepanjang kontinu
dari client-centered kepada consultant-centered. Akhirnya, pengembangan
organisasi merupakan suatu profesi yang menyediakan kesempatankesempatan alternatif untuk mernperoleh kompetensi dan pengembangan
karier. Sebagai bantuan profesi, seperti ahli medis dan ahli hukum, nilai dan

1.16

MANAJEMEN PERUBAHAN

etika memainkan peranan yang penting di dalam memandu praktek PO dan di


dalam meminimalisasikan kesempatan klien untuk mengabaikan dan
menyalahgunakannya.

A. PRAKTISI DI DALAM PENGEMBANGAN ORGANISASI (PO)


Dalam keseluruhan BMP ini, istilah praktisi PO setidak-tidaknya akan
mengacu kepada tiga jenis personal. Kelompok pertama, kelompok yang
paling nyata dari praktisi PO, terdiri dari orang-orang yang mempunyai
kekhususan sebagai profesi PO. Hal ini menyangkut konsultan, baik dari
dalam maupun dari luar, yang menawarkan pelayanan profesional kepada
organisasi, klien, termasuk manajer puncak, kepala departemen fungsional,
dan kelompok staf. Para profesional PO memiliki tradisi membagi
seperangkat kebiasaan nilai kemanusiaan dengan mengembangkan
komunikasi yang terbuka, melibatkan pekerja, serta menumbuh kembangkan
individu organisasi. Mereka cenderung memiliki pelatihan, keahlian, dan
pengalaman yang bersifat umum di dalam proses sosial organisasi (sebagai
contoh, dinamika kelompok, pengambilan keputusan, dan komunikasi).
Beberapa tahun belakangan, profesional PO telah mengembangkan nilai
tradisi dan keahlian tersebut untuk memasukkan lebih banyak perhatiannya
pada keefektifan organisasional, kebersaingannya, hasil-hasil pada papan
bawah (bottom-line), serta memberikan perhatian yang lebih besar kepada
keteknikan, struktural, dan bagian-bagian strategik organisasi. Perluasan
tersebut utamanya di dalam memberikan tanggapan terhadap semakin
tingginya permintaan dalam persaingan di dalam menghadapi organisasi
modern. Hal tersebut telah menghasilkan perangkat profesional PO yang
lebih beraneka ragam sebagai alat pelengkap dalam rangka membantu
organisasi untuk berhasil dalam menghadapi tekanan-tekanan tersebut.
Kedua, istilah praktisi PO dapat diterapkan terhadap orang-orang yang
memiliki spesialisasi di bidang yang berhubungan (related field) dengan PO,
seperti sistem penghargaan (reward system), desain pekerjaan, manajemen
stres, perencanaan dan pengembangan karier, dan strategi korporat.
Hubungan bidang tersebut terus-menerus meningkat menjadi terintegrasi
dengan PO, khususnya pada proyek-proyek PO telah menjadi lebih
komprehensif, melibatkan berbagai macam bentuk dan bagian organisasi.
Pertumbuhan sejumlah profesional di dalam hubungan bidang tersebut
menghasilkan pengalaman dan kompetensi di dalam PO, utamanya dengan

EKMA4565/MODUL 1

1.17

cara bekerja sama dengan profesional PO pada proyek-proyek yang berskala


besar dan dengan cara mendatangi sesi-sesi pelatihan PO. Dalam banyak
kasus, hubungan profesional tersebut tidak sepenuhnya memberikan andil
terhadap nilai-nilai PO tradisional, tidak pula mereka melakukan pelatihan
dan pengalaman yang ekstensif di dalam PO. Mereka memiliki pelatihan dan
pengalaman yang lebih formal di dalam spesialisasi mereka masing-masing,
seperti hubungan industrial, konsultasi manajemen, psikologi industrial,
perawatan kesehatan, dan personalia. Mereka adalah para praktisi PO yang
dengan sadar menerapkan kompetensi spesial mereka terhadap programprogram PO, sebagai ciri dari bantuan profesional PO dan para manajer
dalam rangka mendesain dan mengimplementasikan program-program
perubahan. Mereka juga mempraktekkan PO ketika mereka menerapkan
kompetensi PO mereka terhadap spesialisasi yang mereka miliki, dengan
begitu maka terjadi pemencaran perspektif PO ke dalam area-area seperti
praktek-praktek kompensasi, desain kerja, hubungan perburuhan, serta
perencanaan dan strategi.
Ketiga, istilah praktisi PO dapat diterapkan terhadap peningkatan
sejumlah manajer dan administrator yang telah memperoleh kompetensi di
dalam PO dan yang menerapkannya terhadap area kerja yang mereka miliki.
Beer dan Walton menyatakan bahwa terjadi pertumbuhan yang pesat dalam
penerapan PO oleh para manajer dibanding dengan para profesional PO pada
beberapa tahun terakhir ini. Mereka menyarankan bahwa langkah perubahan
yang lebih cepat yang akan mempengaruhi organisasi-organisasi saat ini
adalah penekanan pada sentralitas manajer di dalam pengelolaan perubahan.
Hal ini menimbulkan suatu konsekuensi bahwa PO harus menjadi suatu
keahlian manajemen yang umum. Dalam hal ini Kanter telah mengadakan
studi terhadap sejumlah perusahaan yang sedang tumbuh, seperti General
Motors, Hewlett-Packard, dan Polaroid, di mana para manajer dan karyawan
telah menjadi pendekar-pendekar perubahan. Mereka telah memperoleh
keahlian untuk mengintroduksi perubahan dan inovasi ke dalam suatu
organ1sas1.
Para manajer cenderung memperoleh kompetensi di dalam PO dengan
cara berinteraksi dengan profesional PO di dalam program-program
perubahan yang nyata (on-the-job training). Pelatihan di tempat kerja
tersebut sering kali dilengkapi dengan pelatihan PO yang lebih formal,
seperti bermacam-macam workshop PO yang ditawarkan oleh laboratoriumlaboratorium pelatihan nasional, asosiasi universitas, dan sebagainya. Para

1.18

MANAJEMEN PERUBAHAN

manajer garis yang mendatangi program-program eksternal tersebut terus


meningkat. Lebih lanjut, sejumlah organisasi, termasuk TRW, Honeywell,
dan General Electric, telah mendirikan program-program pelatihan in-house
(in-house training) untuk para manajer untuk mempelajari bagaimana
membangun dan merubah unit-unit kerja mereka.
Di dalam prakteknya, perbedaan antara ketiga macam praktisi PO
menjadi kurang jelas. Pertumbuhan sejumlah manajer telah berpindah, baik
secara temporer maupun secara permanen, ke dalam profesi PO. Sebagai
contoh, perusahaan-perusahaan seperti Procter & Gamble telah melatih dan
merotasi para manajer menjadi pemeran PO secara penuh waktu (full-time)
sehingga mereka dapat memperoleh keahlian dan pengalaman yang
dibutuhkan untuk posisi-posisi manajemen pada level yang lebih atas. Juga
kita sering menemui kebiasaan para manajer (sebagai contoh, Lyman
Ketchum dari General Foods dan Charles Krone dari Procter & Gamble)
menggunakan pengalaman mereka di dalam PO untuk menjadi konsultan
eksternal, khususnya di dalam area yang melibatkan karyawan. Suatu
peningkatan jumlah praktisi PO telah memperoleh kompetensi profesional di
dalam kaitannya dengan spesialisasi, seperti manajemen stres, sistem
penghargaan, dan perencanaan dan pengembangan karier. Secara berturutturut dapat dikatakan bahwa suatu pertumbuhan sejumlah spesialis di dalam
kaitannya dengan area tersebut telah menghasilkan kompetensi profesional di
dalam PO. Pelatihan silang dan integrasi telah menghasilkan bermacammacam praktisi PO yang lebih komprehensif dan kompleks, satu pihak
dengan keberanekaragaman nilai, keahlian, dan pengalaman yang lebih besar,
dibanding dengan praktisi PO yang tradisional.

B. PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI (PO) YANG


PROFESIONAL
Kebanyakan literatur tentang praktisi PO telah memusatkan pada orangorang yang memiliki spesialisasi dalam PO sebagai profesi. Di dalam bab ini
kita akan mendiskusikan peranan dan tipe j alur karier profesional PO.

Peranan Profesional Pengembangan Organisasi


Posisi. Profesional pengembangan organisasi memiliki posisi-posisi baik
di dalam ataupun di luar organisasi. Para konsultan internal merupakan
anggota organisasi dan biasanya ditempatkan di dalam departemen sumber

EKMA4565/MODUL 1

1.19

daya manusia atau personalia. Mereka boleh melaksanakan peranan PO


secara eksklusif atau mereka boleh mengkombinasikannya dengan tugastugas, seperti praktek-praktek kompensasi, pelatihan, atau hubungan
perburuhan. Banyak organisasi-organisasi besar seperti General Motor,
Procter & Gamble, Ford, GTE, dan CitiCorp telah menciptakan grup
konsultasi PO yang spesial. Sebagai ciri dari konsultan internal adalah
memiliki klien yang bermacam-macam di dalam organisasi, melayani secara
bersama-sama baik departemen garis maupun departemen staf.
Konsultan internal memiliki keunggulan tertentu sebab mereka sebagai
orang dalam (insiders). Sebagai cirinya mereka dapat menghemat waktu
pengidentifikasian dan memahami problem-problem organisasional. Mereka
memiliki pengetahuan yang sangat dekat dengan organisasi beserta
dinamikanya. Mereka mengetahui budaya organisasi, praktek-praktek
informal, dan sumber kekuasaan. Mereka memiliki akses terhadap berbagai
macam informasi, termasuk rumor, laporan-laporan perusahaan, dan
pengamatan langsung. Konsultan internal biasanya juga lebih cepat diterima
oleh anggota organisasi. Mereka lebih familier dan kurang dianggap sebagai
tantangan terhadap anggota organisasi dibanding dengan orang yang dari luar
perusahaan dan dengan demikian dapat lebih siap untuk memantapkan
hubungan dan pemahaman serta kepercayaannya.
Konsultan eksternal bukan anggota organisasi kliennya; ciri dari mereka
adalah bekerja untuk perusahaan konsultan, universitas, atau bekerja untuk
dirinya sendiri. Organisasi-organisasi pada umumnya mempekerjakan
mereka untuk menyediakan keahlian khusus yang tidak tersedia secara
internal dan untuk membawa pandangan-pandangan yang berbeda dan
potensial yang lebih obyektif ke dalam proses pengembangan organisasi.
Konsultan eksternal juga memiliki keunggulan karena dapat melakukan
penyelidikan terhadap issue-issue kesulitan dan terhadap masalah status quo,
khususnya apabila mereka tidak tergantung pada seorang klien. Mereka
sering memiliki sejumlah perbedaan dan kekuatan karena pandangan
keahlian dan objektivitas mereka dan dapat menggunakan pengaruh tersebut
untuk mobilisasi sumber daya guna perubahan.
Kekurang unggulan konsultan eksternal terutama pada adanya waktu
ekstra yang mereka perlukan untuk memasuki organisasi dan untuk
memperoleh pengetahuan tentang pekerjaan yang mereka perlukan. Anggota
organisasi akan menjadi waspada kepada orang luar dan akan kurang
percaya untuk memberinya informasi yang tepat. Konsultan eksternal juga

1.20

MANAJEMEN PERUBAHAN

akan dilibat secara negatif karena mereka dilibat sebagai memiliki investasi
yang relatif kecil di dalam organisasi dan basil usaba perubaban. Anggota
organisasional akan percaya babwa jika permasalaban muncul, konsultan
eksternal dapat dengan mudab meninggalkan organisasi dengan konsekuensi
negatif yang kecil.
Suatu pendekatan yang menjanjikan untuk memperoleb keunggulan dari
kedua konsultan baik internal dan eksternal, adalab memasukkan keduanya
sebagai anggota suatu tim konsultasi intemal-eksternal. Konsultan eksternal
dapat mengkombinasikan keablian khusus dan objektivitas mereka dengan
pengetabuan dan penerimaan dari dalam organisasi pada konsultan internal.
Kedua bagian tersebut dapat menyediakan konsultasi abli secara saling
melengkapi, sementara pembagian beban kerja dan pelaksanaannya
barangkali akan lebib baik dibanding apabila mereka bekerja secara
sendirian. Konsultan internal, sebagai contob, dapat menyediakan kontak
bampir secara terus-menerus dengan kliennya, dan lawan kerja eksternal
mereka dapat menyediakan jasa khusus secara periodik, seperti dua atau tiga
bari perbulan. Konsultan ekstemal dapat juga membantu untuk melatib
partner internal mereka, dengan demikian terjadi pentransferan keablian dan
pengetabuan PO kepada organisasi.
Walaupun sedikit yang dapat dicatat pada tim konsultasi internaleksternal, basil studi pada belakangan ini menyarankan babwa keefektifan
tim semacam itu tergantung pada para anggota yang berkembang secara kuat,
sportif, dan bubungan secara kolega. Mereka memerlukan waktu untuk
membangun tim konsultasi, mengkonfrontasikan perbedaan individual dan
memantapkan peran dan pertukaran yang layak. Para anggota perlu saling
menyediakan umpan balik dan membuat suatu komitmen untuk saling belajar
dari antara mereka. Absennya pengembangan tim dan aktivitas pembelajaran
tersebut, tim konsultasi internal-eksternal akan menjadi lebih menyusabkan
dan kurang efektif daripada para konsultan bekerj a secara sendiri-sendiri.
Marjinalitas. Suatu jalur riset yang menjanjikan pada peranan PO yang
profesional berpusat pada issue marjinalitas. Personal marjinal adalab
seseorang yang secara sukses berdiri dengan tegak merangkul batas antara
dua kelompok atau lebib yang memiliki perbedaan tujuan, sistem nilai, dan
pola tingkab laku. Di masa yang lalu, peran marjinal selalu dilibat tidak
berfungsi. Pada saat ini, marjinalitas dilibat sebagai pandangan yang lebib
positif; ada banyak contob dari peran marjinal di dalam organisasi seperti:

EKMA4565/MODUL 1

1.21

tenaga penjualan, pembeli, supervisor garis depan, integrator, dan manajer


proyek.
Banyak bukti bahwa orang lebih suka mengambil peran marjinal
daripada yang lain. Mereka yang bagus pada peran marjinalnya kelihatan
memiliki kualitas-kualitas personalia yang rendah tingkat dogmatisnya,
netral, terbuka, obyektif, fleksibel, dan memiliki kemampuan beradaptasi
terhadap terjadinya proses informasi. Individu-individu dengan orientasi
marjinallebih memungkinkan untuk mengembangkan keputusan-keputusan
integratif daripada yang lain, yang membawa bersama-sama dan menyatukan
berbagai titik pandang antara kelompok oposisi organisasional, serta lebih
memungkinkan untuk mempertahankan kenetralannya di dalam situasi yang
kontroversial. Riset menyarankan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek
positif apabila diisi oleh seseorang dengan orientasi marjinal. Orang yang
seperti itu dapat lebih obyektif dan dapat melaksanakan secara sukses di
dalam menghubungkan, mengintegrasikan, atau berperan menampung
konflik yang lebih baik.
Suatu studi dari 89 praktisi PO eksternal dan 246 praktisi PO internal
(berturut-turut response rate nya 59% dan 54%) menunjukkan bahwa
semakin ke arab profesional PO eksternal semakin mempunyai orientasi
marjinal dibanding dengan profesional PO internal. Konsultan internal
dengan pengalaman yang lebih lama akan lebih berorientasi marjinal
daripada mereka yang kurang berpengalaman. Temuan tersebut
dikombinasikan dengan riset pada peranan marjinal yang lain, menyarankan
pentingnya memelihara marjinalitas profesional PO dengan fleksibilitasnya,
independennya, dan ciri -ciri rentang -batasnya.
Menggunakan Pengetahuan dan Pengalaman. Peran profesional PO
telah dideskripsikan dalam suatu rentang kontinum mulai dari berpusat pada
klien/client-centered (penggunaan pengetahuan dan pengalaman klien)
sampai
berpusat
pada
konsultanlconsultant-centered (penggunaan
pengetahuan dan pengalaman konsultan) sebagaimana terlihat pada Gambar
1.2.

1.22

MANAJEMEN PERUBAHAN

Menggunakan Pengetahuan dan


Pengalaman Konsultan

lmplementasi rencana
Merekomendasikan/Memberikan
resep
Kriteria usulan
Mengidentifikasi pilihan yang
tersedia
Data umpan balik
Meneliti dan mengumpulkan data
Klarifikasi dan interpretasi
Mendengar dan merefleksikan
Menolak untuk terlibat

Menggunakan Pengetahuan dan


Pengalaman Klien

Gambar 1.2
Menggunakan Pengetahuan dan Pengalaman Konsultan Lawan
Menggunakan Pengetahuan dan Pengalaman klien

Secara tradisional, peranan konsultan PO berada pada arab ujung


kontinum yang berpusat pada klien (the client-centered end continuum). Para
profesional PO mengandalkan terutama pada sensiti vitas pelatihan, konsultasi
proses, dan pengembang tim, yang diharapkan untuk tetap netral, menolak
menawarkan nasihat ahli pada persoalan-persoalan organisasional. Daripada
membuat suatu ikatan untuk memecahkan persoalan-persoalan khusus, para
konsultan telah cenderung untuk bekerja bersama dengan para anggota
organisasi untuk mengidentifikasi persoalan dan solusi yang potensial; untuk
membantu mereka mempelajari apa yang akan mereka lakukan saat ini dan
mempertimbangkan altematif perilaku dan solusi; juga untuk membantu
mereka mencapai suatu kesadaran bahwa apakah dalam kenyataannya
mereka dan konsultan dapat belajar untuk melakukan sesuatu yang lebih
baik. Dalam rangka melaksanakan hal tersebut, para profesional PO pada
umumnya mendengarkan dan merefleksikan ke arab persepsi dan ide-ide
anggota serta membantu untuk mengklarifikasikan dan menginterpretasikan
komunikasi dan perilaku mereka.
Oleh karena semakin meningkatnya intervensi PO akhir-akhir ini di
dalam struktural, manajemen sumber daya manusia, dan daerah-daerah
strategis, keterbatasan definisi peranan profesional PO, telah diperluas

EKMA4565/MODUL 1

1.23

mencakup ujung kontinum berpusat pada konsultan (the consultant-centered


end continuum). Di banyak pendekatan yang lebih baru, konsultan harus
melakukan modifikasi peran ahli, dengan mengizinkan dan bekerja sama
antar para anggota organisasi. Sebagai contoh, ketika konsultan dan para
manajer sedang mencoba pendesainan kembali struktural umum organisasi,
para manajer barangkali tidak memiliki pengetahuan dan keahlian yang
cukup untuk menciptakan dan mengelola perubahan. Peranan konsultan
adalah menunjukkan konsep dan ide-ide dasar, kemudian berusaha bersamasama dengan para manajer untuk memilih suatu pendekatan yang berguna
bagi organisasi dan memutuskan bagaimana kemungkinan implementasinya
yang terbaik. Di dalam situasi yang semacam itu, profesional PO
merekomendasikan dan memberi resep perubahan khusus dan aktif di dalam
perencanaan implementasinya.
Oleh karena adanya pengembangan pendekatan intervensi yang baru dan
beraneka macam tersebut, peranan profesional PO perlu dilihat sepanjang
keseluruhan kontinum, mulai dari sebagai client-centered hingga kepada
consultant-centered. Suatu ketika konsultan terutama akan mengandalkan
pada pengetahuan dan pengalaman para anggota organisasi untuk
mengidentifikasi dan memecahkan persoalan. Di waktu yang lain, barangkali
akan lebih mendekati ke arab profesional PO dengan melaksanakan peran
ahlinya.

C. KARIER PROFESIONAL PENGEMBANGAN ORGANISASI (PO)


Dibandingkan dengan pekerjaan ahli medis dan ahli hukum misalnya,
pengembangan organisasi merupakan profesi yang baru muncul. Sampai saat
ini masih dalam proses pengembangan karakteristik profesi yang mantap:
kerangka pengetahuan secara umum, persyaratan pendidikan, prosedur
akreditasi, pencarian kode etik, aturan dan metode untuk memberikan
perintah pelaksanaan. Ini berarti bahwa orang-orang dapat memasuki karier
profesional PO dari bermacam-macam latar belakang pendidikan dan
pekerjaan. Mereka tidak harus mengikuti jalur karier yang sudah ada, tetapi
lebih kepada suatu pilihan kapan mereka akan masuk atau meninggalkan
karier PO dan apakah akan menjadi seorang konsultan internal ataukah
eksternal.
Meskipun bebas atau fleksibel di dalam profesi PO, namun demikian
kebanyakan profesional PO telah memiliki pelatihan yang spesial di dalam

1.24

MANAJEMEN PERUBAHAN

PO. Pelatihan tersebut dapat meliputi kursus-kursus yang relatif pendek


(sehari sampai dua minggu), program-program, dan pelaksanaan workshop
dalam organisasi atau di luar institusi, seperti laboratorium pelatihan
nasional, pusat-pusat pelatihan manajemen, Asosiasi-asosiasi Universitas,
dan sebagainya. Sedangkan di luar negeri seperti, Universitas Columbia,
Universitas Michigan, Universitas Stanford, dan Universitas California di
Los Angeles. Pelatihan PO dapat juga dilakukan dengan lebih formal dan
dengan waktu yang lebih panjang, termasuk program-program Master
(contoh di luar negeri, pada Universitas Brigham Young, Universitas Case
Western Reserve, Universitas Bowling Green State, Universitas Estern
Michigan, dan Universitas Pepperdine) dan pendidikan Doktor.
Sebagaimana yang diharapkan, pilihan-pilihan karir melebar sejalan
dengan pelatihan dan pengalaman di dalam PO yang diperoleh oleh
masyarakat. Bagi mereka yang dengan pelatihan-pelatihan dasar cenderung
menjadi konsultan internal, sering kali melaksanakan peran PO sebagai tugas
sementara dalam rangka menuju ke arah manajerial yang lebih tinggi atau
posisi-posisi staf. Pemegang sertifikat Master pada umumnya akan pecah di
antara konsultan internal dan eksternal. Bagi mereka yang bergelar Doktor,
akan bergabung dengan fakultas-fakultas universitas dan melakukan
konsultasi paruh waktu, bergabung dengan perusahaan konsultan, atau
mencari posisi sebagai konsultan internal pada level yang relatif tinggi.
Konsultan eksternal cenderung menjadi lebih tua, memiliki pengalaman
yang lebih banyak, dan menggunakan waktunya lebih banyak di dalam PO
dibandingkan dengan konsultan internal. Barangkali jalur karir yang paling
umum adalah dimulai sebagai seorang konsultan internal, memperoleh
pengalaman dan visi melalui intervensi atau publikasi yang sukses, dan
kemudian menjadi konsultan eksternal. Sebuah studi lapangan menemukan
bahwa para konsultan internal telah memperoleh kompetensi yang lebih besar
melalui bekerja dengan konsultan eksternal yang dengan sengaja membantu
untuk mengembangkan mereka. Pengembangan tersebut berlangsung melalui
suatu pengaturan tutorial dari basil kerj a sama diagnosis dan intervensi di
dalam organisasi, yang memberikan kesempatan bagi konsultan internal
untuk mengobservasi dan belajar dari model yang dilengkapi dengan
konsultan eksternal.

EKMA4565/MODUL 1

1.25

D. NILAI PROFESIONAL
Nilai telah memainkan peranan yang penting di dalam PO sejak dari
awalnya. Secara tradisional, profesional PO telah mendorong kerangka
kemanusiaan dan nilai demokratis. Mereka telah berusaha membangun
kepercayaan dan kerja sama; menciptakan keterbukaan, iklim pemecahan
masalah, dan meningkatkan kontrol mandiri para anggota organisasi. Lebih
belakangan ini, para praktisi PO telah memperluas nilai kemanusiaan tersebut
untuk mencakup suatu tekanan kepada pengembangan efektivitas
organisasional (contoh, untuk meningkatkan produktivitas dan mengurangi
turnover). Mereka telah menunjukkan suatu peningkatan hasrat untuk
mengoptimalkan secara bersama-sama baik keuntungan bagi sumber daya
manusia maupun tujuan-tujuan produktif.
Nilai-nilai kerja sama dari organisasi yang manusiawi dan peningkatan
keefektifan tersebut telah diterima secara meluas yang memberikan dukungan
di dalam profesi PO, begitu pula peningkatan dukungan dari para manajer,
karyawan, dan pengurus perserikatan. Memang, akan menjadi sulit untuk
tidak memberikan dukungan pada tekanan kerja sama tersebut. Namun
demikian, akan semakin bertambah persoalan yang muncul sebagai
kemungkinan pengejaran
secara simultan terhadap kemanusiawian
organisasi dan keefektifan organisasi yang lebih besar. Pertumbuhan jumlah
praktisi merupakan suatu pengalaman situasi di mana ada konflik antara
kebutuhan karyawan dan kebutuhan organisasi untuk lebih efektif dan efisien
dalam menggunakan sumber dayanya. Sebagai contoh, peralatan modal yang
mahal akan berjalan paling efisien jika diprogram dengan program yang
tinggi dan rutin; sampai saat ini, masyarakat mungkin tidak memperoleh
kepuasan dari bekerja dengan teknologi tinggi tersebut. Persoalannya
kemudian, akankah efisiensi dimaksimalkan dengan biaya kepuasan
masyarakat tersebut? Dapatkah teknologi di rubah untuk membuat lebih puas
secara manusiawi yang hingga kini masih efisien? Kompromi apa yang
mungkin dilakukan? Di sinilah letak dilema nilai tersebut yang sering
dihadapi ketika mencoba untuk bekerja sama mengoptimalkan keuntungan
sumber daya manusia dan keefektifan organisasional.
Issue-issue nilai dalam organisasi-organisasi lebih lanjut adalah, para
praktisi PO berhadapan terus-menerus dengan konflik nilai dengan
kelompok-kelompok yang kuat dari luar. Organisasi merupakan sistem
terbuka dan berada dalam lingkungan yang semakin tidak menentu

1.26

MANAJEMEN PERUBAHAN

(bergejolak). Contohnya, lembaga-lembaga keuangan tengah menghadapi


tugas-tugas lingkungan yang kompleks dan berubah-ubah. Hal ini akan
membawa suatu perubahan yang besar dari stakeholders eksternal dengan
ketertarikan dalam fungsi perusahaan, termasuk pelanggan, pemasok,
pesaing, pemerintah, pemegang saham, perserikatan, pers, dan bermacammacam kelompok interes. Kelompok eksternal tersebut sering memiliki
perbedaan dan nilai kompetisi untuk menilai keefektifan organisasi, seperti:
pemegang saham akan menilai perusahaan dalam hal harga per saham,
pemerintah dalam hal menyesuaikan keadilan peraturan kesempatan kerja,
konsumen dalam hal nilai produk, dan kelompok ekologi dalam hal polusi
lingkungan hidup. Oleh karena organisasi harus tergantung pada kelompokkelompok eksternal tersebut berkaitan dengan sumber daya dan legitimasi,
maka mereka tidak dapat dengan mudah mengabaikan nilai-nilai kompetisi
tersebut. Mereka dengan berbagai cara harus merespons terhadap kelompok
eksternal dan mencoba merekonsiliasi perbedaan-perbedaan kepentingannya.
Percobaan-percobaan belakangan ini untuk membantu perusahaan dalam
mengelola hubungan ekstemal menunjukkan kebutuhan untuk intervensi baru
dan kompetensi di dalam PO. Para praktisi tidak hanya harus memiliki
keahlian sosial, tetapi harus juga memiliki keahlian politik. Mereka harus
memahami distribusi kekuasaan, konflik kepentingan, dan dilema nilai yang
melekat pada pengelolaan hubungan eksternal dan dapat mengelola peranan
dan nilai yang mereka miliki dalam rangka memberikan perhatian terhadap
dinamika tersebut. Dorongan kerja sama intervensi dan pemeliharaan sistem
akan menjadi tidak efektif di dalam arena yang lebih luas, khususnya ketika
terdapat kekuatan dan hubungan yang dominan antara organisasi dan
kompetisi untuk sumber daya yang langka. Di bawah kondisi tersebut,
praktisi PO akan membutuhkan lebih banyak intervensi orientasi kekuasaan,
seperti tawar-menawar, perilaku koalisi, dan taktik-taktik tekanan.
Masyarakat yang mempraktekkan PO di dalam situasi semacam itu, akan
perlu bantuan organisasi untuk mengimplementasikan strategi-strateginya
jika organisasi -organisasi tersebut in gin mengelola lingkungannya secara
efektif. Hal ini akan memerlukan keahlian politik dan perhatian yang lebih
besar tentang bagaimana nilai yang dimiliki oleh praktisi PO dapat sejalan
dengan organisasi.

EKMA4565/MODUL 1

1.27

E. ETIKA PROFESIONAL
Issu-issu yang berkaitan dengan etika dalam PO ditekankan pada
bagaimana para praktisi melaksanakan bantuan hubungan mereka dengan
anggota organisasi. Melekat di dalam setiap bantuan hubungan adalah adanya
potensi untuk berkelakuan buruk dan penyalahgunaan klien. Para praktisi PO
dapat membiarkan nilai personal mengambil tempat di dalam cara praktek
yang baik; mereka dapat menggunakan kekuatan yang melekat di dalam
peran profesional mereka terhadap penyalahgunaan (sering dengan tidak
sengaja) para anggota organisasi.
Untuk memperoleh kepercayaan tersebut, lapangan PO selalu
menunjukkan perhatiannya bagi pelaksanaan etika oleh para praktisinya.
Suatu percobaan akhir-akhir ini untuk mengartikulasikan sebuah kode etik
melibatkan sebuah proyek etika dalam skala besar yang disponsori oleh
sebagian besar asosiasi profesional PO. Proyek tersebut telah
diselenggarakan oleh Pusat Studi Etika di lnstitut Teknologi Illinois. Tujuan
proyek tersebut mencakup penyiapan insiden-insiden kritis, pendeskripsian
dilema yang berkaitan dengan masalah etika, dan penggunaan bahan-bahan
tersebut bagi profesional dan melanjutkan pendidikan di dalam PO.

F. KONFLIK-KONFLIK YANG BERKAITAN DENGAN ETIKA


Banyak sekali konflik-konflik yang berkaitan dengan etika di dalam PO
termasuk issu-issu dasar sebagai berikut:
Pilihan Intervensi. Hal yang kritis di dalam rangka mencapai sukses di
setiap program PO adalah pemilihan intervensi yang layak, yang tergantung
pada gilirannya, kecermatan diagnosis organisasi atau departemen. Pemilihan
intervensi berhubungan erat kepada nilai, kepercayaan, dan norma yang
dimiliki oleh praktisi. Di dalam pemecahan masalah-masalah organisasi,
kebanyakan praktisi PO cenderung menekankan pada suatu intervensi atau
teknik yang menjadi kesukaannya seperti, pembangunan tim, umpan balik
survei, atau pengayaan jabatan. Mereka membiarkan nilai dan kepercayaan
yang mereka miliki mengikuti metode perubahan. Hal ini akan mempunyai
akibat yang membahayakan baik bagi organisasi maupun bagi praktisi.
Menggunakan lnformasi. Sebuah isu kunci menekankan jumlah yang
besar dari informasi yang selalu diperoleh para praktisi. W alaupun sebagian
besar praktisi menghargai kejujuran, kepercayaan, dan rasa kebersamaan

1.28

MANAJEMEN PERUBAHAN

adalah penting bahwa mereka sadar bagaimana data tersebut digunakan.


Merupakan kecenderungan manusia untuk menggunakan data untuk
meningkatkan posisi kekuatannya. Kejujuran adalah satu hal, tetapi bocomya
informasi yang tidak layak dapat membahayakan terhadap individu dan
begitu juga organisasi. Adalah mudah bagi praktisi, di bawah penyamarannya
memperoleh informasi, untuk mengumpulkan data tentang apakah manajer
tertentu adalah baik atau j ahat. Kapan, bagaimana, atau bila informasi
tersebut dapat digunakan adalah merupakan dilema etika yang tidak mudah
diputuskan.
Menahan Jasa. Sebuah isu yang berkenaan dengan konsultan PO yang
penting adalah apakah dapat dibenarkan atau tidak seorang praktisi dalam
satu pihak mamahan jasa dari suatu organisasi atau departemen yang
memerlukan. Lippitt menunjukkan bahwa persoalan sesungguhnya adalah
sebagai berikut: asumsikan bahwa sementara perubahan sedang terjadi kapan
saja, seorang konsultan mempunyai tanggung jawab untuk mencoba
mengarahkan perubahan tersebut ke dalam kemungkinan bentuk yang paling
konstruktif. Persoalan tersebut barangkali akan menjadi penting dan relevan,
yang lebih besar bagi konsultan internal, atau terhadap konsultan yang telah
siap memiliki hubungan yang sedang berlangsung dengan kliennya.
Ketergantungan Klien. Satu di antara dilema yang dihadapi oleh praktisi
disebabkan oleh hubungan, yang menciptakan suatu kondisi ketergantungan.
Bagi mereka yang membutuhkan bantuan tergantung kepada yang memberi
bantuan. Klien bisa tidak tergantung sama sekali, atau sangat tergantung.
Khususnya di dalam tahap awal hubungan, ada sejumlah tindakan yang
mungkin dapat diambil oleh praktisi. Pertama, diskusi secara terbuka dan
eksplisit dengan klien tentang bagaimana menangani masalah
ketergantungan, khususnya apa yang mereka saling harapkan baik oleh klien
maupun oleh konsultan. Pendekatan yang lain adalah memusatkan pada
pemecahan persoalan. Biasanya klien mencari solusi terhadap pengamatan
persoalan. Konsultan dapat memberikan energinya belakangan untuk
mengembangkan kerja sama diagnosa, sehingga kedua-duanya bekerja pada
identifikasi dan pemecahan permasalahan. Tindakan tersebut memindah
energi klien dari ketergantungan.
Praktisi juga dapat secara terbuka mendiskusikan ketegangan yang akan
timbul di antara kebutuhan untuk akses melalui konsultan terhadap sejumlah
besar orang-orang dan kelompok, serta kekuatan yang dapat menyebabkan
timbulnya informasi dan data. Akhirnya ketergantungan dapat dikurangi

EKMA4565/MODUL 1

1.29

melalui perubahan harapan klien yaitu dari pihak yang dibantu dan dikontrol
oleh praktisi, kepada pemusatan pada kebutuhan untuk mengelola problem
yang lebih besar. Hal ini dapat membantu untuk memberi penguatan, bahwa
konsultan telah bekerja untuk klien dan menawarkan bantuan yang
memberikan kebebasan kepada klien untuk berbuat sesuatu.
Pemilihan Terhadap Partisipasi. Masyarakat harus memiliki kebebasan
untuk memilih, apakah untuk berpartisipasi di dalam intervensi PO jika
mereka memperoleh kepercayaan diri untuk memecahkan persoalan mereka
sendiri. Di dalam pengembangan tim, sebagai contoh, para anggota tim harus
memiliki pilihan untuk suatu keputusan untuk tidak terlibat di dalam
intervensi tersebut. Manajemen harus tidak di pihak yang memutuskan bahwa
pengembangan tim adalah bagus bagi para anggotanya. Bagaimanapun juga,
kebebasan membuat suatu pilihan mengisyaratkan pengetahuan tentang PO.
Banyak anggota organisasi memiliki sedikit informasi tentang intervensi PO,
apa keterlibatan mereka, dan sifat serta konsekuensi keterlibatannya.
Manipulasi Klien. Di dalam diskusi tentang dilema yang berkaitan
dengan etika dari agen perubahan, Kelman mendiskusikan persoalan
manipulasi, yang menunjukkan bahwa perubahan perilaku "tidak dapat
dihindari melibatkan sejumlah deraj at manipulasi dan kontrol, dan paling
tidak suatu penipuan secara implisit dari penilaian agen perubahan, pada
klien atau seseorang yang dalam pengaruhnya." Di temp at ini praktisi berada
pada dua ujung dilema: (1) setiap percobaan untuk perubahan, maka dalam
perubahan itu sendiri akan terjadi perubahan, sehingga dengan demikian
terjadi manipulasi, tidak peduli seberapapun kecilnya. (2) bahwa tidak ada
formula atau metode untuk menyusun situasi perubahan, dengan demikian
maka manipulasi tersebut dapat sepenuhnya absen. Untuk menghadapi aspek
dilema yang pertama, Kelman menekankan kebebasan untuk memilih,
pandangan suatu tindakan yang membatasi kebebasan memilih secara etika
menjadi mendua arti (ambiguous) atau menjadi semakin jelek. Untuk
menghadapi aspek kedua, Kelman menunjukkan bahwa, praktisi PO harus
tetap bersemangat menyadari sistem nilai yang mereka miliki dan bersiapsiap terhadap kemungkinan bahwa nilai-nilai tersebut dipergunakan kepada
klien. Hal ini berarti, satu j alan keluar dari dilema adalah membuat us aha
perubahan seterbuka mungkin.

1.30

MANAJEMEN PERUBAHAN

LATIHAN
____........

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan berikut!
1)
2)

J elaskan keunggulan konsultan internal!


Jelaskan pengertian Tim Konsultasi Internal-Eksternal!

3)
4)

Jelaskan pengertian Personal-Marjinal dan berikan contohnya!


Jelaskan dalam kondisi yang seperti apa dorongan kerja sama intervensi
dan pemeliharaan sistem menj adi tidak efektif!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

Sebagai orang dalam organisasi, konsultan internal lebih dapat


menghemat waktu dalam pengidentifikasian dan pemahaman persoalanpersoalan organisasional. Mereka memiliki pengetahuan yang sangat
dekat dengan organisasi beserta dinamikanya. Mereka mengetahui kultur
organisasi, praktek-praktek informal dan sumber kekuasaan. Mereka
memiliki akses terhadap berbagai macam informasi, termasuk rumor,
laporan-laporan perusahaan, dan pengamatan langsung. Mereka juga
lebih cepat diterima oleh anggota organisasi sehingga dengan demikian

2)

lebih siap untuk memantapkan hubungan dan pemahaman serta


kepercayaannya.
Merupakan tim konsultasi bagi organisasi yang dibentuk dengan
menggabungkan kedua tim, baik tim internal maupun ekstemal untuk
memperoleh keunggulan dari masing-masing tim dan menghilangkan
kelemahan dari masing-masing tim.

3)

Personal marjinal yaitu seseorang yang dengan sukses berdiri di atas


batas di antara kedua kelompok atau lebih yang memiliki perbedaan
tujuan, sistem nilai, dan pola tingkah laku, di mana pada saat ini peran
marjinal tersebut telah dipandang sebagai hal yang positif karena
memiliki kemampuan untuk beradaptasi terhadap terjadinya proses
informasi, yang memungkinkan untuk mengembangkan keputusankeputusan yang integratif.

4)

EKMA4565/MODUL 1

1. 31

Dorongan kerja sama intervensi dan pemeliharaan sistem tidak efektif


yaitu di dalam arena yang lebih luas, khususnya ketika terdapat
kekuatan-kekuatan dan hubungan-hubungan yang dominan antara
organisasi dan kompetisi sumber daya yang langka. Sehingga dalam
kondisi seperti itu praktisi PO akan membutuhkan intervensi orientasi
kekuasaan yang lebih banyak, seperti misalnya, bargaining, perilaku
koalisi, dan taktik-taktik tekanan.

RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - -

Bah ini, mengkaji tentang praktisi pengembangan organisasi (PO).


Pengertian tersebut diterapkan kepada tiga jenis manusia: spesialisasi
individu di dalam PO sebagai profesi, orang-orang dari lapangan yang
terkait, yang telah mencapai sejumlah kompetensi di dalam PO, dan para
manajer yang memiliki keahlian PO yang diperlukan untuk perubahan
dan mengembangkan organisasi atau departemen mereka.
Peranan profesional PO dapat diterapkan terhadap konsultan
internal, yang memiliki organisasi yang sedang mengalami perubahan,
dan terhadap konsultan eksternal yang menjadi anggota universitas dan
perusahaan konsultan atau bekerja sendiri, serta terhadap anggota tim
konsultan internal-eksternal. Peranan PO akan dideskripsikan secara
tepat didalam istilah marjinalitas. Orang-orang yang berorientasi pada
marjinalitas nampak khususnya beradaptasi untuk peran PO, karena
mereka dapat menjaga kenetralan dan objektivitas serta mengembangkan
solusi yang integratif yang mengakurkan titik pandang antara
departemen-departemen oposisi. Sementara peranan PO di masa lalu
telah dideskripsikan sebagai ujung klien dari suatu kontinum mulai dari
fungsi clien-centered kepada consultant-centered. Pengembangan
intervensi baru dan beraneka ragam telah menggeser peranan profesional
PO meliputi keseluruhan rentang dari kontinum tersebut.
Walaupun masih menjadi suatu kemunculan profesi, sebagian besar
profesional PO memiliki pelatihan khusus didalam PO, terbentang dari
kursus-kursus jangka pendek dan workshop-workshop, serta pendidikan
master dan doktor. Tidak ada jalur karir tunggal, namun demikian
konsultan internal sering digunakan sebagai batu loncatan untuk menj adi
konsultan eksternal.
Nilai telah memainkan peran kunci di dalam PO, dan nilai-nilai
tradisional mendukung kepercayaan, kerja sama, dan kejujuran yang
pada akhir-akhir ini telah dilengkapi dengan nilai-nilai keefektifan dan

1.32

MANAJEMEN PERUBAHAN

produktivitas organisasional. Spesialis PO akan menghadapi dilema nilai


dalam rangka mencoba untuk bekerja sama mengoptimalkan keuntungan
sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Mereka juga akan
menjumpai konflik nilai ketika berhadapan dengan stakeholder eksternal
yang penuh kekuatan, seperti pemerintah, pemegang saham, dan
pelanggan. Berhadapan dengan kelompok dari luar tersebut akan
memerlukan keahlian politik, begitu juga keahlian sosial tradisional yang
lebih baik.
Issue-issue yang berkaitan dengan etika di dalam PO melibatkan
bagaimana para praktisi melaksanakan peran bantuan mereka dengan
klien. PO senantiasa menunjukkan perhatiannya terhadap pelaksanaan
yang berkaitan dengan etika para praktisi, dan pada akhir-akhir ini
sebuah kode yang berkaitan dengan etika untuk praktek PO telah
dikembangkan oleh berbagai macam asosiasi profesional di dalam PO.
Issu-issu yang berkaitan dengan etika di dalam PO cenderung untuk
muncul di sekitar issue-issue berikut ini: pemilihan intervensi,
menggunakan informasi, menahan servis, ketergantungan klien,
pemilihan partisipasi, dan memanipulasi klien.

TES

FDRMATIF 2

Pilihlah satu j a waban yang paling tepat!


1)

Istilah praktisi pengembangan organisasi paling tidak mengacu kepada


tiga jenis personal, satu di antaranya ialah ....
A. praktisi PO
B. anggota organisasi
C. review board
D. anggota direksi

2)

Salah satu kondisi yang sering diberikan oleh konsultan internal dalam
rangka melaksanakan tugasnya adalah ....
A. tidak boleh melaksanakan peran PO secara eksklusif
B. harus melaksanakan peran PO secara inklusif
C. boleh mengkombinasikan peran konsultasinya dengan tugas

orgamsas1nya
D. hanya boleh melaksanakan tugas-tugas organisasinya saja

1.33

EKMA4565/MODUL 1

3)

Dalam kaitannya dengan karier PO, maka orang-orang yang memiliki


pelatihan-pelatihan dasar cenderung menjadi konsultan ....
A. internal
B. eksternal
C. internal dan eksternal
D. pribadi

4)

Terdapat beberapa konflik yang berkaitan dengan etika di dalam PO di


antaranya ialah ....
A. penyiapan insiden-insiden kritis
B. pilihan intervensi
C. pendeskripsian dilema
D. adanya intervensi orientasi

5)

Suatu tindakan yang dapat diambil untuk mengurangi ketergantungan


klien adalah ....
A. diskusi secara terbuka dan eksplisit dengan klien
B. diskusi secara tertutup dengan topik yang khusus
C. mengalihkan perhatian dari pokok persoalan klien
D. menghindari ketegangan yang dialami oleh klien

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79o/o = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

1.34

MANAJEMEN PERUBAHAN

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) D
2) A
3) D
4) D
5) c

Tes Formatif2
1) A
2) c
3) A
4) B
5) A

1.35

EKMA4565/MODUL 1

Daftar Pustaka
Basil, D. C and C. W. Cook. (1974). The Management of Change. United
Kingdom: McGraw-Hill Book Company.
Camall, C. A. (1990). Managing Changing in Organization. United
Kingdom: Prentice Hall International.
Cummings, T. G. and C. G. Worley. (1993). Organization Development and
Change. United Kingdom: West Publishing Company.
Harvey, D. and D. R. Brown. (1996). An Experiental Approach to
Organization Development. Fifth Edition. United Kingdom: A Simon &
Schuster Company.
Handoko, T. H. (1992). Manajemen. Edisi III. Yogyakarta: BPFE.
Hersey, P. & K. Blanchard. (1992). Manajemen Perilaku Organisasi
(terjemahan oleh Agus Dharma). Erlangga.
John, G. (1996). Organizational Behavior. Harper Collins College Publisher.
Kanter, R. M. (1984). The Change Masters. New York: Simon & Schuster,
Inc.
O'Connor, C. A. (1993). The Handbook for Organizational Change: Strategy
and Skills for trainers and developers. United Kingdom: McGraw-Hill
International.
Kembali Ke Daftar lsi

MDDUL 2

Perubahan Organisasi
Yun lswanto
PENDAHULUAN

ebagaimana telah diuraikan pada Modul 1, konsekuensi logis dari


perubahan adalah adanya pengembangan organisasional. Terjadinya
perubahan pada lingkungan organisasi mau tidak mau harus ditanggapi
dengan baik oleh setiap organisasi, agar organisasi yang bersangkutan bisa
tetap survive dan sejahtera. Tanggapan yang diberikan oleh masing-masing
organisasi tersebut berupa penyesuaian-penyesuaian organisasional yang
secara terus-menerus untuk menghilangkan hambatan-hambatan terhadap
kemajuan dan perkembangan organisasi. Adapun caranya melalui penyiapan
dan pengembangan kemampuan anggota organisasi untuk dapat menangani
dan mengakomodasikan perubahan-perubahan tersebut dengan baik, dan hal
itu merupakan bagian dari pengembangan organisasi.
Modul 2 ini akan membahas konsep perubahan organisasi termasuk apa
dan m.engapa perubahan tersebut terjadi dan berbagai pendekatan perubahan
organisasi. Setelah mempelajari Modul 2 ini, Anda diharapkan akan dapat:
1. menjelaskan kekuatan-kekuatan lingkungan yang memotivasi adanya
perubahan organisasional;
2. mendeskripsikan proses perubahan dasar dan isu-isu yang meminta
perhatian pada berbagai macam tahapan perubahan; dan
3. menjelaskan berbagai macam pendekatan perubahan organisasi.

2.2

MANAJEMEN PERUBAHAN

KEGIATAN

BELAL.JAR

Konsep Perubahan Organisasi


Contoh Kasus
Tahun 1906 perusahaan motor Harley-Davidson telah memiliki
seorang pekerja fulltime yang hingga saat itu telah membangun secara
total 50 sepeda motor. Dibandingkan dengan kondisi saat ini,
produksinya telah mencapai beberapa ratus sepeda motor per harinya.
Permasalahan yang muncul kemudian adalah terjadinya perkembangan
yang begitu cepat pada biaya kualitas yang terjadi antara awal produksi
Tahun 1903 sampai pada Tahun 1970-an. Saat itu kualitas sepeda motor
begitu jeleknya sehingga dapat dikatakan dimanapun Harley diparkir,
akan memberikan bekas bensin yang menetes dari mesinnya.
Pertengahan 1970-an situasi pasar Harley tambah semakin buruk
dengan diperkenalkannya secara agresif motor-motor buatan Jepang
seperti Honda dan Yamaha yang mempunyai kualitas yang cukup tinggi.
Kondisi tersebut telah menyebabkan merosotnya pangsa pasar Harley
dari 78% pada tahun 1973 menjadi 31% pada Tahun 1980 dan kemudian
menjadi 13% pada tahun 1983. Jumlah karyawan turun dari 4000 orang
pada Tahun 1980 menjadi 2200 orang pada tahun 1982. Sehingga
perusahaan menuju kondisi kebangkrutan disebabkan oleh teknologi yang
sudah usang dan manajemen yang jelek.
Tahun 1981 manajemen baru mulai menerapkan teknik-teknik
manajemen Jepang. Rencana 10 tahunan telah diformulasikan untuk
mengembangkan mesin untuk menyediakan kinerja yang lebih baik dan
dapat menarik pelanggan baru melalui penawaran kualitas yang sama
dengan sepeda motor Jepang. Untuk mencapai tujuan tersebut Harley
mengadopsi tiga teknik Jepang, yang pada saat itu jarang digunakan di
Amerika U tara. Ketiga teknik tersebut yaitu: 1) pelibatan karya wan
secara intensif di dalam setiap pengambilan keputusan, 2) penggunaan
Just-In-Time untuk pengontrolan persediaan, dan 3) penggunaan
Statistical Operator Control yang memungkinkan karyawan dapat
mengukur
dan mengelola kualitas produksinya secara mandiri.
Kombinasi ketiga teknik tersebut telah membentuk triad produktivitas.

EKMA4565/MODUL 2

2.3

Penolakan pada awalnya telah diatasi melalui pembentukan tim


secara intensif dan mengirim para manajernya ke Institut Produktivitas
dan Kualitas Universitas Tennessee.
Harley dalam usahanya mendekati pelanggannya, membentuk grup
pemilik Harley (GPH) pada Tahun 1983. Kedua cara di atas menjadikan
perusahaan melakukan komunikasi dengan lebih dari 200.000 anggota
melalui majalah dan surat kabar, di samping itu juga perusahaan
menerima umpan balik dari pelanggan tersebut.
Harley akhirnya mengalami pertumbuhan yang fenomental. Pangsa
pasar meningkat menjadi 51% pada tahun 1990 dan lebih dari 60% pada
tahun 1993. Perusahaan memperoleh 20% dari pangsa pasar motor besar
Jepang. Pangsa pasar dan penjualan terus meningkat dalam menghadapi
pasar yang semakin menyempit.
Wakil presiden penjualan memaparkan filosofinya bahwa "sukses
adalah sebuah perjalanan, bukan suatu tujuan. Suatu perjalanan tentu saja
tak pemah berakhir."

Cerita di atas merefleksikan tema pada Modul 2 ini. Lingkungan Harley


telah berubah, oleh karenanya perusahaan harus pula berubah agar tetap
survive dan sejahtera. Perubahan tersebut membutuhkan inovasi baik pada
produknya maupun pada proses manajemennya.

A. KONSEP PERUBAHAN ORGANISASIONAL


Pengalaman menunjukkan bahwa organisasi-organisasi pada umumnya
jauh dari bentuk dan sifat yang statis. Kita putar kembali ingatan kita pada
masa lalu. Warung kecil tempat kita biasa mangkal beberapa tahun yang lalu
sekarang telah berkembang dan berubah. Almamater tempat kita belajar
beberapa tahun yang lalu sekarang telah membuka berbagai program studi
baru dan gedung-gedungnyapun telah berubah. Sebagai konsumen, kita sadar
bahwa perubahan tersebut telah memberikan dampak yang cukup mendalam
pada kepuasan kita terhadap produk dan jasa yang ditawarkan. Demikian
juga, kita dapat membayangkan bahwa perubahan-perubahan tersebut telah
mempunyai dampak yang kuat pula terhadap orang-orang yang bekerja pada
warung, universitas, ataupun tempat-tempat lain yang juga mengalami

2.4

MANAJEMEN PERUBAHAN

perubahan. Sebuah pertanyaan yang kemudian muncul adalah "mengapa


organisasi -organisasi harus berubah ?"
Semua organisasi menghadapi dua basis sumber tekanan untuk
perubahan yaitu, sumber ekstemal dan sumber internal. Sebagai sistem yang
terbuka, organisasi mengambil input dari lingkungan, kemudian melakukan
transformasi terhadap input tersebut, dan mengirimkannya kembali input
tersebut ke dalam lingkungan sebagai output. Kebanyakan organisasiorganisasi berusaha keras untuk menyeimbangkan antara input dan output
mereka. Sebagai contoh, perusahaan manufaktur akan menggunakan berbagai
macam pemasok untuk menghindari kekurangan bahan mentah dan berusaha
menghasilkan produk yang berkualitas untuk meyakinkan konsumen.
Bagaimanapun juga ada suatu batasan sejauhmana kontrol terhadap
lingkungan tersebut dapat berlangsung. Perubahan lingkungan dalam hal ini
harus sesuai (match) dengan perubahan organisasional, jika organisasi tetap
ingin efektif. Sebagai contoh, kesuksesan produser piringan hitam sekitar
Tahun 1970-an. Hanya beberapa tahun kemudian piringan hitam tersebut
telah lenyap dari pasaran dengan kedatangan alat pemutar kaset dan CD
dengan harga yang cukup bersaing. Jika perusahaan telah dapat
mengantisipasi hal tersebut dengan melakukan pengembangan produk dan
pasar baru, maka dij amin akan tetap bisa hidup.
Barangkali contoh yang paling mutakhir dan terbaik dari dampak
rangsangan lingkungan eksternal terhadap perubahan organisasional adalah
meningkatnya persaingan bisnis, menuju bagian dunia yang semakin global,
deregulatif, dan pemanfaatan teknologi tingkat lanjut, menjadikan bisnis
menjadi semakin mungil dan ramping. Perusahaan-perusahaan seperti IBM
dan General Motor (GM) telah melakukan perubahan terhadap beribu-ribu
karyawannya. Banyak perusahaan telah melakukan penghapusan pada
lapisan manajer tengah, mengembangkan struktur yang lebih landai (flatter
structure), dengan demikian lebih responsif terhadap permintaan-permintaan
yang kompetitif. Merger, akuisisi, dan joint venture dengan perusahaan asing
telah menj adi hal yang biasa.
Perubahan dapat juga dipicu oleh tekanan dari lingkungan internal
organisasi. Produktivitas yang rendah, konflik, pemogokan, sabotase, dan
tingginya tingkat absensi serta perputaran tenaga kerja merupakan sejumlah
faktor yang menjadi peringatan bagi manajemen tentang pentingnya
perubahan. Tidak jarang bahwa tekanan-tekanan internal untuk perubahan
terjadi dalam kaitannya merespons terhadap perubahan organisasional yang

2.5

EKMA4565/MODUL 2

dirancang untuk menghadapi lingkungan eksternal. Contohnya saja, banyak


usaha-usaha merger dan akuisisi yang ditujukan untuk mendukung
kemampuan bersaing organisasi telah diikuti oleh budaya konflik di antara
anggota merger. Konflik tersebut sering kali mendorong perubahan lebih
lanjut yang tidak diantisipasi pada saat melakukan merger.
Walaupun kecenderungan di atas menuju ke arah perubahan, namun
demikian lingkungan internal dan eksternal dari berbagai macam organisasi
tersebut akan bisa menjadi lebih dinamis ataupun bisa juga menjadi kurang
dinamis. Sejalan dengan itu maka, organisasi-organisasi akan berbeda dalam
jumlah perubahan yang mereka tunjukkan. Gambar 2.1 menunjukkan bahwa
organisasi -organisasi dalam suatu lingkungan yang dinamis biasanya
menggambarkan perubahan yang lebih efektif daripada yang beroperasi
dalam lingkungan yang lebih stabil. Perubahan itu sendiri pada dasarnya
bukanlah hal yang pasti bagus, sehingga organisasi-organisasi dapat
menunjukkan perubahan yang lebih banyak ataupun yang lebih sedikit.
Perusahaan yang berada pada pergerakan-pergerakan yang konstan, akan
gagal meneguhkan pola reguler dari perilaku organisasional yang diperlukan
untuk keefektifan.
Tinggi

Keefektifan
Organisasional

Ungkungan yang Cukup


Sabil

Ungkungan yang Cukup


Dinamis

~nd~ ~----------~--------------------~

Pendah

Tinggi

Gambar 2.1
Hubungan antara perubahan lingkungan, perubahan
organisasional, dan keefektifan organisasional

2.6

MANAJEMEN PERUBAHAN

B. ORGANISASI-ORGANISASI APA YANG DAPAT BERUBAH


Menurut teori, organisasi-organisasi dapat berubah hanya yang berkaitan
dengan suatu aspek dari operasi mereka. Oleh karena perubahan merupakan
konsep yang luas, maka akan berguna untuk mengidentifikasi beberapa
domain khusus di mana modifikasi akan dapat berlangsung. Tentu saja
pilihan tentang apa yang harus berubah tergantung dari analisis luasnya
pengetahuan terhadap tekanan-tekanan internal dan eksternal yang
memberikan tanda-tanda tentang pentingnya perubahan tersebut. Faktorfaktor yang dapat di rubah mencakup:
1. Tujuan dan Strategi
Organisasi-organisasi sering merubah tujuan dan strategi mereka guna
mencapai tujuan lain Ekspansi, pengenalan produk baru, dan pengejaran
terhadap pasar baru merepresentasikan tentang perubahan.
2. Teknologi
Perubahan secara teknologi dapat beraneka ragam bentuknya mulai dari
yang kecil hingga yang besar. Pengenalan komputer on-line untuk akses
para karyawan sebagai perubahan yang dianggap masih kecil. Perubahan
dari suatu perakitan yang kaku kepada manufaktur yang fleksibel
dianggap sebagai perubahan yang cukup besar.
3. Pendesainan Pekerj aan.
Perusahaan dapat melakukan pendesainan ulang terhadap pekerjaanpekerjaan kelompok individu untuk menawarkan variasi otonomi,
identitas, signifikansi, dan umpan balik yang lebih banyak ataupun yang
lebih sedikit.
4. Struktur
Organisasi-organisasi dapat dimodifikasi dari fungsional ke bentuk
produk dan sebaliknya. Formalisasi dan sentralisasi dapat dimanipulasi,
demikian juga terhadap struktur yang tinggi (tall), rentang kendali dan
sebagainya agar dapat membentuk jaringan kerja dengan perusahaan
lain. Perubahan secara struktural juga mencakup modifikasi di dalam
peraturan-peraturan, kebijaksanaan, dan prosedur.

5.

EKMA4565/MODUL 2

2.7

Proses
Suatu proses dasar di mana suatu pekerjaan yang dilaksanakan dapat
pula di rubah. Sebagai contoh, suatu tahapan proyek dapat dilaksanakan
secara konkuren daripada secara sekuensial.

6.

Orang-orang.
Keanggotaan suatu organisasi dapat di rubah ke dalam dua hal. Pertama,
muatan aktual dari keanggotaan tersebut dapat di rubah melalui revisi
proses pemberian kerja. Ini sering dilakukan untuk memperkenalkan
anggota baru. Kedua, keanggotaan yang telah ada dapat di rubah dalam
hal keahlian (skill) dan sikap melalui bermacam-macam pelatihan dan
metode-metode pengembangan.

Dua hal penting yang harus dibuat adalah tentang macam-macam area
organisasi yang mana yang dapat memperkenalkan perubahan. Pertama,
perubahan pada suatu area sering kali memerlukan perubahan pada sistem
yang lain. Kegagalan menemukan sifat-sifat hubungan sistematika dari
perubahan tersebut dapat membawa permasalahan yang lebih sulit. Sebagai
contoh, struktur fungsional perusahaan kimia East Coast yang memutuskan
akan mengembangkan daerah operasinya ke West Coast. Agar hal tersebut
bisa berjalan dengan efektif, maka perubahan tujuan dan strategi akan
meminta suatu perubahan struktural yang besar, yang mencakup pada bentuk
geografis dan desentralisasi dari kekuatan pengambilan keputusan.
Kedua, perubahan-perubahan di dalam tujuan, strategi, teknologi,
struktur, proses, dan pendesainan pekerjaan hampir selalu mensyaratkan
bahwa organisasi harus memberikan perhatian yang serius pada perubahan
manusia (people). Sedapat mungkin, keahlian yang diperlukan dan sikapsikap yang menguntungkan harus tetap dijaga sebelum perubahan tersebut
diperkenalkan. Sebagai contoh, walaupun ketersediaan karyawan bank yang
direvisi dengan sistem komputer merupakan perubahan teknologikal yang
cukup kecil, hal itu akan membangkitkan kecemasan pada sebagian mereka
yang pekerjaannya akan terpengaruh dengan perubahan tersebut. Pelatihan
keteknikan yang memadai dan jelas, komunikasi yang terbuka mengenai
perubahan dapat membantu meringankan penderitaan akibat kecemasan
tersebut. Kasus Harley-Davidson mengenai pengenalan perubahan proses
seperti penggunaan just-in-time untuk pengelolaan persediaan tidak dapat
berjalan dengan baik tanpa melibatkan karyawan dalam program.

2.8

MANAJEMEN PERUBAHAN

C. PROSES PERUBAHAN
Definisi dari perubahan adalah peristiwa-peristiwa organisasional yang
berurutan (sekuensial) atau proses psikologikal yang berlangsung sepanjang
waktu. Ahli psikologi Kurt Lewin menyatakan bahwa sekuensi atau proses
tersebut mencakup tiga tahap dasar: unfreezing, changing, dan refreezing.

1.

Unfreezing

Unfreezing terjadi ketika diketahui adanya suatu keadaan tidak


memuaskan yang terjadi pada saat ini. Hal ini mencakup kesadaran bahwa
struktur, desain tugas, atau teknologi pada saat ini tidak efektif atau dapat
pula bahwa keahlian dan sikap para anggota organisasi sudah tidak memadai.
Krisis pada khususnya yang memungkinkan untuk menstimulasi unfreezing.
Turunnya penjualan secara drastis, adanya tuntutan-tuntutan hukum, atau
terjadinya pemogokan yang tidak diperkirakan merupakan contoh dari krisis
tersebut. Sebagai contoh, pada Ontario-Hydro, beratus-ratus manajer harus
melakukan pelamaran ulang terhadap jabatan yang mereka miliki sebagai
bagian dari reorganisasi massal dan usaha perubahan kultur. Namun
demikian, unfreezing dapat pula terjadi tanpa krisis. Survei sikap karyawan,
survei pelanggan, dan data akuntansi sering digunakan untuk mengantisipasi
persoalan dan inisiatip perubahan sebelum mencapai krisis.

2.

Change

Change terjadi ketika suatu program atau rencana diimplementasikan


untuk membawa organisasi dan atau anggotanya kepada keadaan yang lebih
memuaskan. Istilah program dan rencana digunakan agak longgar di sini,
sebab sejumlah usaha perubahan menunjukkan ketidakcukupan perencanaan.
Usaha-usaha perubahan dapat terbentang dari yang bersifat minor ke mayor.
Program pelatihan keahlian sederhana dan revisi prosedur pemberian kerja
merupakan perubahan yang cukup minor di mana hanya sedikit anggota
organisasional dilibatkan. Sebaliknya, perubahan-perubahan besar (major)
yang melibatkan banyak anggota organisasi dapat mencakup pengayaan
pekerj aan secara ekstensif, penstrukturan kembali secara radikal, atau us ahausaha serius pada pemberdayaan angkatan kerja.

3.

EKMA4565/MODUL 2

2.9

Refreezing

Refreezing merupakan suatu keadaan yang ada ketika perilaku, sikapsikap, dan struktur baru yang telah dikembangkan menjadi bagian penyangga
organisasi. Keefektifan perubahan dapat diuji dan hasrat pengembangan
perubahan lebih lanjut dapat dipertimbangkan pada keadaan ini. Untuk itu
harus ditekankan bahwa, refreezing merupakan hal yang relatif dan sifatnya
sementara. Sebagaimana pada pembelajaran organisasional (organizational
learning) dikatakan bahwa organisasi kontemporer perlu persiapan
pembelajaran yang kontinu dan perubahan yang sering.

D. ISU-ISU DI DALAM PROSES PERUBAHAN


Gambaran singkat mengenai perubahan telah disampaikan pada bagian
yang terdahulu dengan mengesampingkan beberapa isu penting yang harus
dihadapi oleh organisasi-organisasi selama dalam proses. lsu-isu tersebut
merepresentasikan problem-problem yang harus diselesaikan agar proses
tersebut menjadi lebih efektif. Gambar 2.2 menunjukkan hubungan antara
tahapan-tahapan perubahan dan problem-problem tersebut yang meliputi
diagnosis, resistensi (penolakan), evaluasi dan institusionalisasi
Diagnosis.
Merupakan pengumpulan informasi yang relevan secara
sistematis untuk perubahan organisasi di masa
mendatang
Agen Perubahan. Adalah para ahli di dalam penerapan ilmu pengetahuan
perilaku untuk keperluan diagnosis organisasional dan
perubahan.
Y aitu kegagalan secara terbuka ataupun secara tertutup
Resistensi.
yang dilakukan oleh para anggota organisasional dalam
rangka memberikan dukungan terhadap usaha perubahan.
Secara lebih terperinci beberapa isu-isu di atas akan dibahas dalam
modul-modul berikutnya.

2.10

MANAJEMEN PERUBAHAN

Proses:

~--

Unfreeze
.

~---

Refreeze

. ...

..

...

.
.
..
....
.

.........

.....
.....

Problem:

Perubahan

Diagnosis

......

.
.
..

Penolakan

Evaluasi,
lnstitusionalisasi

Waktu

Gambar 2.2
Proses perubahan dan problem perubahan

LATIHAN
- ---~

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan berikut!
1)

Sebagai sistern yang terbuka, kenapa organisasi peka terhadap pengaruh


perubahan baik dari dalam maupun dari luar organisasi?

2)

Salah satu hal penting yang perlu diperhatikan dalam memperkenalkan


perubahan adalah mengetahui sifat-sifat hubungan antar sis tern. Jelaskan

3)

apa pentingnya?
Kurt Lewin menyatakan bahwa proses perubahan mencakup tiga tahap

4)

Sebutkan ketiga tahap tersebut dan sedikit penjelasan!


Apa pengertian perubahan dalam konteks modul ini?

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

Sebagai sis tern yang terbuka,

organisasi mengambil input dari

lingkungan, kemudian melakukan transformasi terhadap input tersebut,


dan mengirimkannya kembali input tersebut ke dalam lingkungan
sebagai output. Organisasi dalam proses pengambilan input dari luar

2.11

EKMA4565/MODUL 2

organisasi tidak bisa menghindarkan diri dari adanya pengaruh luar,


misalnya perubahan selera pelanggan, perubahan kultur pelanggan, dan
sebagainya. Sedangkan dalam transformasi yang melibatkan unsur-unsur
internal organisasi, pengaruh-pengaruh dari sikap dan perilaku karyawan
sangat mempengaruhi kebijaksanaan organisasi di masa depan. Sebagai
contoh, adanya tekanan terhadap hak asasi manusia dan demokrasi, maka
organisasi

akan

merubah

kebij aksanaan

organisasi

untuk

lebih

memberdayakan karyawan dan melibatkannya dalam setiap proses


pengambilan keputusan organisasi, lebih-lebih yang menyangkut nasib
para karyawan organisasi tersebut.
2)

Perubahan pada suatu area tertentu sering kali memerlukan perubahan


pada sistem area yang lain. Kegagalan menemukan sifat-sifat hubungan
sistematika dari perubahan tersebut dapat membawa permasalahan yang
lebih sulit. Sebagai contoh, struktur fungsional perusahaan kimia East
Coast yang memutuskan akan mengembangkan daerah operasinya ke
West Coast. Agar hal tersebut bisa berj alan dengan efektif, maka
perubahan tujuan dan strategi akan meminta suatu perubahan struktural
yang besar, yang mencakup pada bentuk yang lebih pada geografis dan
desentralisasi dari kekuatan pengambilan keputusan.

3)

Tiga tahap dasar tersebut ialah: unfreezing, changing, dan refreezing.


Unfeezing adalah pengakuan bahwa sejumlah keadaan yang terjadi pada
saat

ini

adalah

kurang

memuaskan.

Changing

adalah

pengimplementasian program atau rencana untuk membawa organisasi


dan atau anggotanya menuju kepada keadaan yang lebih memuaskan.
Sedangkan refreezing adalah suatu keadaan yang ada ketika perilaku,
sikap-sikap, dan struktur baru yang telah dikembangkan menjadi bagian

penyangga organ1sas1.
4)

Perubahan mencakup peristiwa-peristiwa organisasional yang berurutan


(sekuensial) atau proses psikologikal yang berlangsung sepanjang waktu.

2.12

MANAJEMEN PERUBAHAN

RANG KUMA N;__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan di dalam


lingkungan internal maupun eksternal. Walaupun perubahan yang terjadi
lebih pada lingkungan, namun pada umumnya menuntut perubahan lebih
pada organisasional, dan organisasi-organisasi bisa melakukan lebih
banyak perubahan ataupun lebih sedikit. Organisasi-organisasi bisa
merubah tujuan dan strategi-strategi, teknologi, desain pekerjaan,
struktur, proses-proses, dan orang. Perubahan-perubahan pada orang
senantiasa mendampingi perubahan-perubahan pada faktor-faktor yang
lain.
Proses perubahan pada umumnya mencakup sikap dan perilaku saat
ini yang unfreezing, perubahan-perubahannya dan akhirnya kepemilikan
sikap dan perilaku yang baru yang refreezing. Sejumlah isu-isu kunci
dan problem harus dihadapi selama dalam proses perubahan umum.
Pertama adalah, diagnosis yang akurat mengenai situasi dan kondisi saat
ini. Kedua adalah, penolakan yang ditimbulkan oleh adanya unfreezing
dan perubahan. Terakhir adalah, isu pelaksanaan evaluasi yang memadai
dari usaha perubahan yang sukses, di mana evaluasi-evaluasi semacam
itu kebanyakan lemah atau bahkan tidak ada sama sekali.

TES

FDRMATIF

Pilihlah satu j a waban yang paling tepat!


1)

Dilihat dari sifatnya, organisasi -organisasi dengan sistem terbuka dalam


menghadapi pengaruh baik dari dalam maupun dari luar organisasi akan
lebih ....
A. akomodatif
B. resisten
C. statik
D. kurang akomodatif

2)

Untuk menghadapi permintaan-permintaan yang semakin kompetitif,


organisasi harus lebih responsif. Salah satu caranya adalah dengan
merubah struktur organisasi menjadi lebih ....
A. tinggi
B. landai
C. birokratik
D. sentralistik

EKMA4565/MODUL 2

2.13

3)

Pengenalan komputer on-line untuk akses para karyawan sebagai


perubahan internal organisasi dianggap sebagai ....
A. perubahan yang besar
B. perubahan yang sedang
C. perubahan yang kecil
D. bukan merupakan perubahan

4)

Pernyataan yang mengatakan bahwa sekuensi atau proses perubahan


mencakup tiga tahap dasar yaitu: unfreezing, changing, dan refreezing,
dikemukakan oleh ....
A. Kurt W arldhein
B. Arthur Lewis
C. Lewis A. Allen
D. Kurt Lewin

5)

Suatu kondisi di mana diketahui adanya suatu keadaan yang tidak


memuaskan, dalam kerangka proses perubahan disebut dengan suatu
istilah ....
A. unfreezing
B. refreezing
C. unsatisfaction
D. unmatching

Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah j a waban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 1OOo/o = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

2.14

MANAJEMEN PERUBAHAN

KEGIATAN

BELAL.JAR

Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi


egiatan Belajar 1 telah dibahas mengenai konsep perubahan
organisasi yang mencakup pembahasan mengenai pengertian
perubahan, mengapa organisasi harus berubah, bagian-bagian mana dari
organisasi yang dapat berubah, dan bagaimana proses perubahan tersebut
berlangsung yang melibatkan berbagai isu penting dalam perubahan.
Kegiatan Belajar 2 ini pembahasannya lebih ditekankan pada usaha
menyempurnakan pengetahuan kita terhadap konsep perubahan dengan
melihat berbagai pendekatan dan pandangan perubahan organisasi.

A. BERBAGAI PANDANGAN TENTANG PERUBAHAN


ORGANISASI
Terdapat beberapa pandangan mengenai konsep perubahan organisasi
(Reksohadiprodjo dan Handoko, 1994). Pertama, pandangan yang
menyatakan bahwa pada hakikatnya sasaran atau target perubahan
organisasional adalah birokrasi sebagai alat administrasi untuk mencapai
tujuan-tujuan, dan sebagai suatu instrumen kekuasaan dan pengaruh. Menurut
konsep birokrasi, dengan adanya deferensiasi maka perlu dilakukan seleksi
individu-individu yang akan melaksanakan tugas-tugas, atau menjabat suatu
fungsi dalam birokrasi atas dasar kualifikasi tertentu yang disyaratkan fungsi
tersebut. Hal ini berarti, birokrasi mengharuskan bahwa individu-individu
mempunyai bentuk-bentuk latihan dan pendidikan khusus secara terusmenerus agar dapat melakukan tugas dan pekerjaannya.
Menurut Sukamto, antara birokrasi dan masyarakat terdapat hubungan
timbal-balik. Masyarakat sebagai suatu keseluruhan yang merupakan sumber
birokrasi harus berada dalam posisi untuk memasok sumber daya-sumber
day a yang diperlukan organisasi -organisasi birokratik, dalam posisi seperti
itu masyarakat diharapkan untuk menanggung kegiatan-kegiatan birokratik.
Oleh karena itu, secara teoritis birokrasi harus mempunyai tujuan-tujuan yang
dapat diterima dan sesuai dengan harapan masyarakat.
Selanjutnya dijelaskan bahwa secara implisit suatu masyarakat yang siap
untuk birokratisasi adalah masyarakat sangat kompleks, yang menunjukkan
saling ketergantungan di antara bagian-bagiannya. Keadaan seperti ini

2.15

EKMA4565/MODUL 2

kebutuhan-kebutuhan sosial yang paling baik dapat dipenuhi dengan


penyusunan dan pengadministrasian berbagai sumber daya dalam organisasiorganisasi birokratik yang desentralisasi. Permintaan sosial yang memerlukan
sentralisasi (seperti perang misalnya) mungkin berasal dari luar. Sedangkan
permintaan sosial yang berasal dari dalam, seperti masalah pertanian,
pengangguran, perpajakan dan sebagainya, akan lebih efisien jika dipecahkan
melalui desentralisasi wewenang.
Berbagai bentuk birokrasi yang berada dalam masyarakat modem, antara
lain: birokrasi pemerintahan, birokrasi militer, birokrasi ketenagakerjaan, dan
birokrasi bisnis (Reksohadiprodjo dan Handoko, 1994). Segmen-segmen
kelembagaan seperti tersebut, organisasi-organisasi birokratik bersaing untuk
memperoleh agregasi kekuasaan dalam persaingan. Birokrasi harus
melakukan kegiatan-kegiatan yang memperbesar kekuasaan dan kemampuan
untuk bersaing dengan birokrasi-birokrasi lainnya untuk mendapatkan alokasi
sumber day a yang menguntungkan. J adi, akumulasi kekuasaan dan
penggunaan pengaruh merupakan pelengkap-pelengkap birokrasi dalam
masyarakat tanpa memperdulikan apakah masyarakat tersebut totaliter atau
demokratik. Keadaan seperti itu, mengakibatkan para anggotanya dan
masyarakat sering menghadapi situasi konfrontatif yang sangat tidak
memuaskan bagi individu.
Pandangan kedua mengenai perubahan organisasi dikemukakan oleh
Warren G. Bennis (Reksohadiprodjo dan Handoko, 1994). Bennis mengkritik
konsep birokrasi dan mengatakan bahwa perubahan organisasi hendaknya
melalui demokrasi dan liberalisasi. Selanjutnya Bennis mengemukakan
bahwa ada enam kekuatan yang memaksa organisasi memodifikasi baik
struktur maupun iklim organisasi agar dapat dengan sukses menghadapi
tekanan-tekanan lingkungan modern. Kekuatan-kekuatan tersebut ialah:
1.

Akselerasi perubahan yang memerlukan adaptasi organisasional.

2.

Perkembangan teknologi yang mengakibatkan akselerasi perubahan

3.

Makin kompleksnya organisasi karena makin besarnya organisasi dan


berkembangnya teknologi

4.

Perubahan

sifat

karyawan

karena

makin

berpendidikan,

lebih

profesional, dan lain sebagainya.


5.

Karyawan mengharapkan lebih banyak kebebasan dan kekuasaan dalam


kerja.

2.16

6.

MANA.JEMEN PERUBAHAN

Makin tidak populernya wewenang tradisional, orang tak menghargai


lagi hubungan wewenang atasan-bawahan, orang lebih menghargai
wewenang fungsional berdasar keahlian.

Kekuatan-kekuatan tersebut membuat liberalisasi organisasi menjadi


kebutuhan penting. Kemungkinan utama modifikasi semacam itu adalah
demokrasi. Hal itu menyangkut perubahan fundamental yang menjadikan
organisasi yang dulunya otokrasi birokratik berubah menjadi lingkungan
yang demokratik. Demokrasi akan memulihkan vitalitas organisasi untuk
dapat secara lebih baik menyesuaikan diri dengan perubahan serta
membuatnya lebih tanggap terhadap kebutuhan-kebutuhan para anggotanya.
Jadi, dalam usaha untuk merubah organisasi, maka sebagai nilai dasar
humanisme industri adalah demokrasi.
Pandangan terakhir, mengenai perubahan organisasi dikenal dengan
paham perubahan yang direncanakan (Reksohadiprodjo dan Handoko, 1994).
Paham ini dipelopori oleh Kast dan Rosenzweig. Mereka beranggapan bahwa
organisasi pada umumnya dan manajemen pada khususnya dapat mengenali
gap antara situasi yang ada dengan situasi yang diharapkan berdasarkan atas
berbagai ukuran. Segala sesuatu yang berhubungan dengan usaha mengenali
gap tersebut disebut perbaikan organisasi. Sedangkan ukuran atau dimensi
yang biasa digunakannya ialah efektivitas dan efisiensi organisasi serta
kepuasan anggota organisasi.
J adi, apabila dirasa bahwa ada gangguan dalam efekti vitas dan efisiensi
organisasi serta kepuasan anggota, maka perlu diadakan perubahan
organisasi. Hal itu memerlukan pertimbangan-pertimbangan baik jangka
pendek maupun jangka panjang agar stabilitas dan kelangsungan hidup
organisasi dapat terj amin. J elas bahwa perubahan yang dilakukan adalah
untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan efisiensi dengan
memanfaatkan sumber daya yang sebaik-baiknya. Perubahan tersebut
diharapkan mempunyai dampak positif bagi para anggota dan kelangsungan
hidup organisasi.
Perubahan yang direncanakan dapat mencakup metode-metode dan
teknik yang digunakan dalam organisasi, perseorangan, kelompok atau
organisasi itu sendiri. Sebagai contoh, dulu orang belum mengenal analisis
operasi, sekarang orang sudah banyak yang mengenalnya. Dulu orang belum
mengenal MBO (management by objectives), sekarang sudah, dan
seterusnya.

EKMA4565/MODUL 2

2.17

Perubahan yang direncanakan pada hakikatnya mengakui adanya nilainilai manusia industri yang memberi kesempatan pada perorangan untuk
menunjukkan kemampuannya dalam menjalankan fungsinya agar
penyesuaian-penyesuaian organisasi terhadap lingkungan berjalan dengan
lancar. Harapan diberikannya kebebasan kepada individu-individu agar
individu menjadi percaya diri serta dapat memberikan partisipasinya dalam
organisasi. Jika kondisi tersebut tidak dapat dicapai, maka bawahan akan
selalu tergantung pada atasan karena kesempatan mengembangkan diri
terbatas, atau bahkan tidak ada sama sekali yang pada gilirannya nanti akan
menimbulkan rasa kejenuhan dan frustrasi.

B. BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI


Ada sejumlah pendekatan perubahan organisasi. Umumnya basis
klasifikasi pendekatan yang digunakan adalah dengan membedakan antara
apa yang akan diubah (isi) dan bagaimana perubahan itu diusulkan atau
diimplementasikan (proses). Berkaitannya dengan apa yang akan diubah
Hani Handoko menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui
pengubahan struktur, teknologi, dan/atau orang-orangnya. Pengubahan
struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan kembali berbagai
sistem internal, seperti hubungan-hubungan tanggung jawab dan wewenang,
sis tern komunikasi, aliran kerj a, ukuran dan komposisi kelompok kerj a, serta
hierarki manajerial. Pengubahan teknologi organisasi berarti pengubahan atau
modifikasi terhadap faktor-faktor, seperti peralatan, proses teknik, teknikteknik riset, atau sistem produksi yang mencakup layout, metode serta
prosedur. Sedangkan pengubahan orang-orang organisasi akan mencakup
pengubahan terhadap kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi;
kegiatan pelatihan dan pengembangan, sistem balas jasa; kepemimpinan dan
komunikasi manajerial; serta sikap, kepercayaan, peranan atau karakteristikkarakteristik karyawan lainnya.
Pembahasan pendekatan perubahan organisasi ini akan ditekankan pada
usaha menunjukkan hubungan tiga unsur organisasi struktur, teknologi, dan
orang yang saling tergantung untuk dapat memperbaiki perilaku karyawan
yang pada gilirannya akan meningkatkan efektivitas organisasi seperti pada
Gambar 2.3.

2.18

MANAJEMEN PERUBAHAN

Mengu- :
bah I
: Manajer, Konsultan
1 Pengantar perubahan
I

I
I
1
I

Struktur

Hasil

: MemperI
baiki

.I
I

I
I
I

: Teknologi

I
I
I
I

Perilaku
Karyawan

I
I
I

.. I
I

Efektifitas
Organisasi

I
I
I
I

Orang :

Gambar 2.3
Efektivitas organisasi sebagai hasH pengubahan
struktur, teknologi, dan orang

C. PENDEKATAN STRUKTURAL
Usaha-usaha perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat
dibagi menjadi tiga kelompok. Pertama, perubahan-perubahan struktural
yang diciptakan melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi
klasik. Para teoritisi klasik berusaha memperbaiki prestasi organisasi melalui
perumusan secara jelas dan hati-hati terhadap tanggung jawab jabatan para
anggota organisasi. Mereka menekankan pentingnya penciptaan pembagian
kerja dan garis wewenang yang tepat. Saat sekarang, para manajer masih
dapat memperbaiki prestasi organisasi melalui pengubahan-pengubahan
seperti, rentang manajemen, deskripsi jabatan, bidang-bidang tanggung
jawab, hubungan-hubungan pelaporan, dan sebagainya
Kedua, pengubahan organisasi melalui desentralisasi. Pendekatan ini di
dasarkan atas gagasan bahwa penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih
kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota
satuan-satuan tersebut dan membantu mereka memusatkan perhatiannya pada
kegiatan-kegiatan berprioritas tinggi. Hasil yang diharapkan dari
desentralisasi ini adalah perbaikan prestasi kerj a setiap satuan Desentralisasi,
juga memungkinkan setiap satuan untuk menyesuaikan struktur dan
teknologinya sesuai dengan tugas-tugas yang harus dilaksanakan, serta
lingkungan eksternal yang melingkupinya.
Ketiga, perubahan struktural melalui modifikasi aliran kerja dalam
organisasi. Pendekatan ini di dasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja
yang tepat serta adanya pengelompokan keahlian akan memperbaiki
produktivitas secara langsung dan cenderung akan memperbaiki semangat
serta kepuasan kerj a.

EKMA4565/MODUL 2

2.19

D. PENDEKATAN TEKNOLOGIS
Aplikasi sistematik pendekatan perubahan teknologi dimulai semenjak
basil karya Frederick Taylor dalam Manajemen Ilmiahnya. Taylor dan para
pengikutnya menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi antara para
karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi. Taylor dan para
teknisi industri mencoba untuk memperbaiki prestasi organisasi dengan studi
waktu dan gerak, penetapan tingkat upah borongan, dan usaha-usaha lain
untuk merancang kembali operasi-operasi kerj a dan sis tern balas j as a.
Walaupun perubahan-perubahan teknologi sering kali diperkenalkan ke
dalam organisasi tanpa rencana pengubahan unsur-unsur organisasi, namun
sulit diimplementasikan dengan sukses. Masalah umum yang terjadi
sehubungan dengan perubahan teknologi adalah bahwa perubahan yang
dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi.
Ketidakcocokan tersebut dapat menciptakan ketidaksenangan dan pemutusan
hubungan di antara anggota organisasi. Hasilnya justru penurunan
produktivitas, sering terjadi kecelakaan kerja, dan tingkat perputaran
karyawan menjadi semakin tinggi.

E. PENGGABUNGAN PENDEKATAN STRUKTURAL DAN


TEKNOLOGIKAL
Penggabungan pendekatan perubahan struktural dan teknologikal atau
sering disebut teknostruktural, dimaksudkan untuk memperbaiki prestasi
organisasi melalui pengubahan berbagai aspek baik struktur organisasi
maupun teknologinya. Sebagai contoh, pengenalan teknologi baru yang
diikuti dengan pengorganisasian kembali bagian-bagian menjadi kelompokkelompok lebih kecil. Contoh lain adalah, perluasan j abatan lain;
pengembangan jabatan. Program ini berisi tentang tugas-tugas suatu jabatan,
pelaksanaan tugas dan hubungan-hubungan karyawan diubah untuk
memperbaiki kepuasan karyawan yang pada gilirannya diharapkan akan
meningkatkan produktivitas. Melalui pengembangan jabatan berbagai
kegiatan dari suatu bagian vertikal organisasi digabungkan menj adi satu
jabatan untuk menjadikan lebih menantang. Sedangkan melalui perluasan
jabatan, berbagai tugas pada tingkat organisasi yang sama digabungkan untuk
memberikan kepada para karyawan suatu jabatan yang lebih beraneka ragam
dan meningkatkan perasaan keterlibatan kerja mereka (para karyawan).

2.20

MANAJEMEN PERUBAHAN

F. PENDEKATANORANG
Baik pendekatan teknik maupun struktural, bertujuan untuk memperbaiki
prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja. Pendekatanpendekatan tersebut di dasarkan atas anggapan bahwa penciptaan situasi
kerja yang tepat akan menyebabkan perilaku karyawan menjadi lebih
produktif. Di lain pihak, pendekatan orang ditujukan untuk mengubah secara
langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan, sikap,
persepsi, dan penghargaan kepada mereka, agar mereka melaksanakan tugastugas dengan lebih efektif.
Keterampilan dan sikap baru tersebut juga dapat mendorong para
karyawan untuk memprakarsai perubahan dalam struktur dan teknologi
organisasi yang pada gilirannya akan memperbaiki prestasi organisasi.
Usaha-usaha mengubah perilaku dan sikap orang dapat diarahkan kepada
perorangan, kelompok, atau organisasi sebagai keseluruhan teknik yang
sering digunakan adalah melalui pengembangan organisasi. Di samping itu
bisa dilakukan melalui pengembangan manajemen, modifikasi perilaku, dan
manegement by objectives (MBO)

G. ANALISIS LEAVITT DAN GREINER


Berbeda dengan pembahasan Hani Handoko di atas yang melihat dari
sudut pandang hubungan antara struktur, teknologi, dan orang yang
menghasilkan efektivitas organisasi, Sukamto melihatnya dari segi orang
yang mengemukakan ide analisis perubahan tersebut. Ditinjau dari
substansinya, memang tidak berbeda, hanya saja Sukamto memasukkan
unsur tugas sebagai salah satu unsur sistem kompleksitas organisasi.
Selanjutnya menurut Sukamto, dilihat dari sudut pandang sumber ide analisis
perubahan organisasi terdapat dua pendekatan, yaitu analisis Leavitt dan
analisis Greiner.

1.

Analisis Leavitt

Pandangan Leavitt menekankan pada apa yang akan diubah dalam suatu
organisasi. Sebagai suatu sistem yang kompleks, organisasi terdiri dari empat
variabel yang saling berinteraksi, yaitu: tugas, orang, teknologi, dan struktur,
seperti tampak pada Gambar 2.4.

2.21

EKMA4565/MODUL 2

-----------

Tugas

S:ruktur

------.....,

+ Teknologi

....____ _ _ _ _ _ _ _,.

Orang (aktor)

~--------'

Gambar 2.4
Konsepsi empat variabel perubahan organisasi Levitt
(Sumber: Reksohadiprojo dan Handoko, 1994)

Tugas mencerminkan keberadaan organisasi, produksi barang dan jasa.


Orang menunjukkan pengoperasian unsur manusia dalam suatu organisasi.
Teknologi berkenaan dengan peralatan-peralatan teknis dan cara-cara
pemecahan masalah, seperti teknik pengukuran kerja, komputer, dan
sebagainya. Struktur menunjukkan sistem komunikasi, wewenang, dan aliran
kerj a organisasi.
Menurut Leavitt, pendekatan-pendekatan spesifik untuk melakukan
perubahan dapat dikembangkan dan diarahkan melalui pengubahan satu atau
semua variabel organisasi di atas. Perubahan itu dapat dilakukan: 1) secara
struktural, melalui penetapan sistem-sistem komunikasi, wewenang dan
tanggung jawab baru. 2) secara teknologis, melalui modifikasi peralatanperalatan organisasi dan instrumen-instrumen pemecahan masalah (misal,
penggunaan komputer). 3) melalui pengubahan perilaku orang secara
langsung, seperti pengubahan keterampilan, sikap, persepsi, dan
pengharapan, a tau unsur manusia lainnya dalam organisasi. 4) perubahan
melalui unsur tugas organisasi, karena hal ini dipandang konstan, maka
jarang usaha-usaha perubahan diarahkan kepada bidang tugas ini.
Oleh karena keempat variabel organisasi di atas saling tergantung, maka
perubahan yang terjadi pada salah satu variabel akan diikuti oleh perubahan
pada variabel yang lain sebagai imbangannya. Mungkin tujuan awalnya
memang hanya merubah pada satu variabel saja, tetapi basil akhir bisa
merubah keseluruhan variabel dalam suatu sistem.

2.22

2.

MANA.JEMEN PERUBAHAN

Analisis Greiner

Jika pada analisis Leavitt menekankan pada apa yang akan diubah (isi),
analisis Greiner menekankan pada bagaimana perubahan itu dilakukan atau
diimplementasikan (proses). Analisis Greiner ini lebih maju dibandingkan
dengan pertimbangan empat variabel Leavitt. Menurut Greiner, perubahan
dapat dilakukan dengan menggunakan berbagai macam distribusi kekuasaan
yang mungkin sama pentingnya atau bahkan lebih penting daripada variabel
itu sendiri dalam pencapaian hasil-hasil. Greiner mengidentifikasi tujuh
pendekatan utama yang sering digunakan oleh para manajer untuk
memperkenalkan perubahan. Hasil identifikasi tersebut kemudian
diklasifikasikan menurut posisinya dalam suatu rangkaian distribusi
kekuasaan (power distribution continum) seperti pada Gambar 2.5.

Kekuasaan sepihak

Kekuasaan yang dibagi

Kekuasaan yang didelegasikan

1. SJrat
2. Pengganti an
3. Sruktura

4. Pengambilan keputusan
kelompok
5. Pemecahan masal ah
kelompok

6. Diskusi data
7. L.ati han sensitivitas

Gambar 2.5
Analisis Greiner
(Sumber: Reksohadiprojo dan Handoko, 1994)

3.

Kekuasaan Sepihak

Salah satu sisi ekstrem dari rangkaian distribusi kekuasaan adalah


pendekatan-pendekatan yang berdasarkan pada kekuasaan sepihak. Sisi ini
merupakan perubahan diimplementasikan dengan penekanan pada wewenang
suatu posisi hierarkis seseorang dalam perusahaan. Rumusan dan
penyelesaian masalah yang dihadapi cenderung ditentukan oleh eselon-eselon
atas dan diarahkan ke bawah melalui berbagai mekanisme pengendalian
formal dan tidak bersifat pribadi. Penggunaan kekuasaan sepihak untuk
memperkenalkan perubahan dapat mengambil tiga bentuk:

a.

b.

c.

4.

2.23

EKMA4565/MODUL 2

Pendekatan surat keputusan. Pengumuman tentang perubahan yang


berasal dari seseorang dengan wewenang formal tinggi kepada orangorang yang mempunyai posisi lebih rendah melalui satujalur.
Pendekatan penggantian. Penggantian orang-orang pada posisi kunci
dengan anggapan bahwa perubahan organisasi merupakan fungsi
kemampuan orang-orang kunci.
Pendekatan struktural. Manajemen merubah hubungan-hubungan yang
diperlukan para bawahan, dengan merubah struktur hubungan-hubungan
tersebut perilaku organisasional juga akan berubah.

Kekuasaan yang dibagi

Pendekatan ini terletak dekat titik tengah kontinum distribusi kekuasaan.


Di sini meskipun wewenang masih ada dan digunakan, namun terdapat
interaksi dan pemerataan kekuasaan. Ada dua pendekatan pada konsep ini:

a.

b.

5.

Pendekatan pengambilan keputusan kelompok. Pendekatan ini tidak


mencakup identifikasi masalah atau pemecahan masalah, tetapi
menekankan pencapaian persetujuan kelompok terhadap serangkaian
kegiatan tertentu. Pendekatan ini, para anggota kelompok memberikan
partisipasinya kepada atasan di dalam pemilihan beberapa penyelesaian
alternatif yang telah ditentukan sebelumnya oleh atasan.
Pendekatan pemecahan masalah kelompok. Identifikasi dan pemecahan
masalah dilakukan dengan diskusi kelompok. Di sini, kelompok
memiliki kebebasan yang luas, tidak hanya menyangkut pemilihan
berbagai masalah yang dibahas, tetapi juga pengembangan berbagai
penyelesaian masalah-masalah tersebut.

Kekuasaan yang didelegasikan

Kekuasaan yang didelegasikan berada pada posisi ekstrem yang kedua


pada kontinum distribusi kekuasaan. Di sini hampir semua tanggung jawab
atas perumusan dan penyelesaian masalah diserahkan kepada para bawahan.
Ada dua bentuk pendekatan pada konsep ini:
a. Pendekatan diskusi data. Penyajian dan umpan balik data relevan kepada
sistem klien dilakukan oleh katalis perubahan atau pengantar perubahan
dalam

organisasi.

Para

anggota

organisasi

didorong

untuk

2.24

MANAJEMEN PERUBAHAN

mengembangkan kemampuan analisis data, menyajikan dalam bentuk


materi kasus, dan penemuan survei atau laporan data.
Pendekatan latihan sensitivitas. Para manajer dilatih dalam kelompokkelompok diskusi kecil agar lebih sensitif terhadap proses-proses yang

b.

mendasari perilaku individual dan kelompok. Perubahan pola dan


hubungan kerja dianggap akan mengikuti perubahan hubungan
antarpribadi. Pendekatan sensitivitas pada awalnya memusatkan pada
bahasan hubungan antarpribadi dan selanjutnya mengarah pada usaha
perbaikan pelaksanaan kerj a.

-~

-~ s~

. .-

.,.;itttJJ!!"
~-

LATIHAN
------------------------------------------

Untuk memperdalam pem.ahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan berikut!
1)

Pandangan birokrasi mengharuskan individu-individu dalam organisasi


memiliki bentuk latihan dan pendidikan khusus. Mengapa demikian,

2)
3)

jelaskan!
Jelaskan pandangan Bennis mengenai perubahan organisasi!
Berdasarkan pendekatan isi, menyangkut apa saja perubahan-perubahan

4)

yang dapat dilakukan pada struktur organisasi?


Jelaskan pandangan Leavitt terhadap perubahan organisasi!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

Menurut konsep birokrasi, untuk mencapai efekti vitas dan efisiensi


organisasi diperlukan adanya diferensiasi. Adanya diferensiasi maka
perlu dilakukan seleksi individu-individu yang akan melaksanakan
tugas-tugas atau menjabat suatu fungsi dalam birokrasi atas dasar
kualifikasi tertentu yang disyaratkan fungsi tersebut. Di sinilah
pentingnya bentuk-bentuk pendidikan dan pelatihan guna memenuhi
persyaratan fungsi dan j abatan di suatu organisasi.

2)

Bennis mengkritik konsep birokrasi dan mengatakan bahwa perubahan


organisasi hendaknya melalui demokrasi dan liberalisasi. Ada enam

2.25

EKMA4565/MODUL 2

kekuatan yang

dikemukakan oleh Bennis yang memaksa organisasi

memodifikasi baik struktur maupun iklim organisasi agar dapat dengan


sukses menghadapi tekanan-tekanan lingkungan modern. Kekuatankekuatan tersebut ialah:
a. Akselerasi perubahan yang memerlukan adaptasi organisasional.
b. Perkembangan teknologi yang mengakibatkan akselerasi perubahan.
c. Makin kompleksnya organisasi karena makin besarnya organisasi
dan berkembangnya teknologi.
d. Perubahan sifat karyawan karena makin berpendidikan, lebih
profesional, dan lain sebagainya.
e. Karyawan mengharapkan lebih banyak kebebasan dan kekuasaan
dalam kerj a.
f. Makin tidak populernya wewenang tradisional; orang tak
menghargai lagi hubungan wewenang atasan-bawahan; orang lebih
menghargai wewenang fungsional berdasar keahlian.
3)

Pengubahan pada struktur organisasi menyangkut modifikasi dan


pengaturan kembali berbagai sistem internal, seperti hubungan tanggung
jawab dan wewenang, sistem komunikasi aliran kerja, ukuran dan
komposisi kelompok kerja, serta hierarki manajerial.

4)

Leavitt menekankan pada apa yang akan diubah dalam suatu organisasi.
Organisasi sebagai suatu sistem yang kompleks, terdiri dari empat
variabel yang saling berinteraksi, yaitu tugas, orang, teknologi, dan
struktur.

Empat variabel

inilah

yang

pada

umumnya diadakan

perubahan-perubahan kecuali variabel tugas. Variabel tugas ini dianggap


konstan, sehinggajarang dilakukan perubahan

RANGKUMAN

------------------------------------

Ada tiga pandangan tentang konsep perubahan organisasi pertama,


pada hakikatnya target perubahan organisasional adalah birokrasi yang
digunakan sebagi alat administrasi dan sebagai instrumen kekuasaan dan
pengaruh. Kedua, perubahan organisasi harus melalui cara demokrasi
dan liberalisasi. Ketiga, organisasi dan manajemen dapat mengenali gap
antara situasi yang ada dengan yang diharapkan berdasarkan ukuran-

2.26

MANAJEMEN PERUBAHAN

ukuran tertentu yang biasa digunakan yaitu, efektivitas, efisiensi, dan


kepuasan anggota organisasi.
Di samping tiga pandangan tersebut ada sejumlah pendekatan yang
dapat digunakan untuk memahami perubahan organisasi. Berbagai
pendekatan tersebut adalah pertama, pendekatan yang menekankan pada
hubungan-hubungan antara struktur, teknologi dan orang. Dari ketiga
unsur tersebut akan dapat ditentukan tentang apa yang akan diubah dan
bagaimana cara mengubahnya. Kedua, dari mana ide konsep pendekatan
tersebut berasal. Di sini ada dua konsep yaitu analisis Leavitt dan
analisis Greiner. Leavitt cenderung menjawab persoalan apa yang dapat
diubah, sedangkan Greiner cenderung menjawab bagaimana perubahan
itu dilakukan atau diimplementasikan.

TES

FORMATIF 2

Pilihlah satu j a waban yang paling tepat!


1)

Antara birokrasi dan masyarakat terdapat hubungan timbal-balik, di


mana masyarakat sebagai sumber birokrasi harus berada dalam posisi ....
A. pemasok sumber daya
B. pengguna sumber daya
C. pengguna output organisasi
D. mitrakerj a organisasi

2)

Salah satu ciri dari birokrasi organisasi adalah ....


A. pemberdayaan karyawan
B. diferensiasi pekerj aan
C. multifungsi pekerjaan
D. manajemen berdasarkan sasaran (MBO)

3)

Menurut Bennis agar tercapai sasaran perubahan yang efektif, maka


perubahan organisasi hendaknya melalui ....
A. birokrasi dan liberalisasi
B. liberalisasi dan deregulasi
C. demokrasi dan liberalisasi
D. demokrasi dan debirokratisasi

4)

Dalam rangka melakukan perubahan-perubahan


diciptakan melalui aplikasi prinsip-prinsip ....
A. skalarsip
B. perencanaan organisasi modern

struktural,

perlu

2.27

EKMA4565/MODUL 2

C. perencanaan j abatan
D. perencanaan organisasi klasik
5)

Pendekatan surat keputusan merupakan salah satu bentuk perubahan


organisasi berdasarkan pendekatan kekuasaan ....
A. sepihak
B. yang dibagi
C. yang didelegasikan
D. birokratik

Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

2.28

MANAJEMEN PERUBAHAN

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) A
2) B
3) c
4) D
5) A

Tes Formatif2
1) A
2) B
3) c
4) D
5) A

2.29

EKMA4565/MODUL 2

Daftar Pustaka
Basil, D. C and C. W. Cook. (1974). The Management of Change. United
Kingdom: McGraw-Hill Book Company.
Camall, Collin A. (1990). Managing Changing in Organization. United
Kingdom: Prentice Hall International.
Cummings, T. G and C. G. Worley. (1993). Organization Development and
Change. West Publishing Company.
Harvey, D. and D. R. Brown. (1996). An Experiental Approach to
Organization Development. Fifth Edition. A Simon & Schuster
Company.
Handoko, T. H. 1992. Manajemen. Edisi III. Yogyakarta: BPFE.
Hersey, P. & K. Blanchard. 1992. Manajemen Perilaku Organisasi
(terjemahan oleh Agus Dharma). Erlangga.
John, Gary. 1996. Organizational Behavior. Harper Collins College
Publisher.
Kanter, Rosabeth Moss. (1984). The Change Masters. New York: Simon &
Schuster, Inc.
O'Connor, Carol A. (1993). The Handbook for Organizational Change:
Strategy and Skills for trainers and developers. United Kingdom:
McGraw-Hill International.
Kembali Ke Daftar lsi

MDDUL 3

Diagnosis Organisasi
Renny Purwanti
PENDAHULUAN

odul ini menjelaskan tentang bagaimana proses diagnosis organisasi


...... dilakukan sebelum suatu perencanaan perubahan disusun, dan
bagaimana proses diagnosis pada berbagai tingkat kelompok kerja, sebelum
melakukan perubahan, perlu disusun suatu perencanaan perubahan, Suatu
perencanaan akan menuntun tindakan-tindakan yang akan diambil menjadi
lebih terarah. W aktu menyusun perencanaan perubahan diperlukan data
tentang organisasi yang bersangkutan, yang akan mendukung mencapai
tujuan yang akan dicapai. Untuk mendapatkan data yang diperlukan adalah
dengan cara diagnosis organisasi. Data yang diperoleh akan memberi
petunjuk mengenai hal-hal apa saja yang akan diubah dan tujuan apa yang
ingin dicapai.
Penjelasan pada modul ini akan dibagi menjadi dua bagian, pertama

mengenai bagaimana proses diagnosis dilakukan,dan kedua mengena1


bagaimana proses diagnosis pada berbagai tingkat kelompok kerja.
Setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan dapat:
1.
2.

menjelaskan arti pentingnya diagnosis organisasi~


menjelaskan model-model dalam diagnosis organisasi;

3.

melakukan diagnosis dan analisis diagnosis dalam rangka penerapan dan

4.

proses perubahan dalam organisasi; dan


melakukan diagnosis pada berbagai macam organisasi.

3.2

MANAJEMEN PERUBAHAN

KEGIATAN

BELAL.JAR

Diagnosis Organisasi
iagnosis organisasi adalah suatu tahap sebelum menyusun rencana
perubahan. Dalam proses diagnosis organisasi berusaha untuk
mengumpulkan informasi mengenai hal-hal yang terjadi dalam organisasi,
masalah-masalah yang dihadapi dan juga keberhasilan yang dicapai oleh
organisasi pada saat itu. Kegiatan selanjutnya adalah menganalisis data yang
diperoleh, dan setelah proses tersebut adalah membuat kesimpulan sebagai
bahan penyusunan rencana perubahan dan perbaikan.
Proses diagnosis memberi masukan pada organisasi agar akti vitasnya
menjadi lebih efektif.
Diagnosis organisasi adalah suatu proses menilai fungsi-fungsi dalam
organisasi untuk menemukan masalah yang timbul dalam organisasi; apakah
fungsi-fungsi yang ada tersebut, berfungsi sebagaimana semestinya.
Pelaksanaan diagnosis organisasi, dapat dilakukan oleh organisasi yang
bersangkutan sendiri atau dengan bantuan pihak luar. Jika pelaksanaan
diagnosis dilakukan sendiri oleh organisasi, maka yang melakukan adalah
manajemen organisasi (para anggota organisasi yang bekerja pada organisasi
yang bersangkutan). Sedangkan jika diagnosis organisasi dilakukan oleh
pihak luar, maksudnya adalah dengan menunjuk konsultan manajemen.
Bila proses diagnosis dilakukan oleh anggota organisasi sendiri, biasanya
basil yang diperoleh kurang mendapatkan masukan di samping itu juga
kurang obyektif. Oleh karena itu untuk memperoleh basil yang maksimal,
proses diagnosis organisasi sebaiknya dilakukan bersama oleh manajemen
dan pihak luar (konsultan manajemen). Alasan menggunakan pihak luar
(konsultan manajemen) adalah karena pihak luar lebih banyak pengalaman
dalam menangani berbagai kasus organisasi. Disisi lain pihak manajemen
organisasi adalah pihak yang lebih memahami hal-hal yang terjadi dalam

orgarusas1.
Untuk memperoleh data yang diperlukan dalam proses diagnosis
organisasi yaitu dengan cara mengamati dan mengajukan pertanyaan
mengenai fungsi-fungsi yang terjadi dalam perusahaan. Selain itu juga
diajukan pertanyaan kepada individu yang berwenang pada fungsi-fungsi
dalam organisasi.

3.3

EKMA4565/MODUL 3

Sumber-sumber yang digunakan dalam pelaksanaan diagnosis organisasi


antara lain:

1.

Artikel-artikel dan buku-buku yang membicarakan mengenai bagaimana


suatu organisasi berfungsi.

2.

Pengalaman yang dimiliki para konsultan.

Pengalaman yang dimiliki

para konsultan merupakan masukan penting dalam mendiagnosa


organisasi.

Biasanya pengalaman yang dimiliki para konsultan

menyangkut masalah-masalah yang spesifik. Pengalaman tersebut akan


membantu dalam mendiagnosis organisasi antara lain dalam proses
pengumpulan data dan pengajuan pertanyaan yang akan lebih spesifik
dan lebih terarah.

A. BAGAIMANA PROSES MENDIAGNOSIS SUATU SISTEM


ORGANISASI?
Organisasi sebagai suatu sistem dibedakan menjadi sistem terbuka dan
sistem tertutup. Tetap dalam proses mendiagnosis organisasi, model yang
akan dikemukakan di sini adalah model yang memandang organisasi sebagai
suatu sistem terbuka. Maksudnya, organisasi dengan sistem terbuka lebih
mudah menerima masukan-masukan yang berasal dari luar lingkungan

organ1sas1.
Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu
sistem terbuka dapat dilihat melalui 3 tingkatan, yaitu:

1.

Organisasi secara keseluruhan, adalah cara memandang organisasi secara


keseluruhan, termasuk bentuk perusahaan, struktur, mekanisme, sumbersumber yang digunakan organisasi.

2.

Kelompok

kerja

(unit,

bagian),

adalah

dengan

memperhatikan

kelompok-kelompok kerja yang ada pada organisasi, berikut struktur


interaksi yang terj adi antar anggota kelompok.
3.

lndividu, adalah memperhatikan pribadi-pribadi dalam organ1sas1,


termasuk di sini adalah kewajiban individu dalam organisasi.

Hal-hal yang perlu diperhatikan pada proses diagnosis organisasi yang


terjadi pada tiap tingkat adalah:

3.4

MANA.JEMEN PERUBAHAN

a.

Tingkat organisasi (secara keseluruhan)- pada tingkat ini dapat dilihat

b.

bentuk perusahaan dan bentuk-bentuk hubungan dalam pengalokasian


sumber-sumber yang dimiliki.
Tingkat kelompok kerja (departemen) - pada tingkat ini dapat

c.

diperhatikan bentuk-bentuk kelompok kerja dan hubungan yang terjadi


antar anggota kelompok.
Tingkat individu - pada tingkat ini yang diperhatikan adalah bagaimana
deskripsi suatu j abatan disusun sehingga indi vidu dapat berkarya secara
maksimal.

Organisasi yang mempunyai sistem terbuka terdiri dari tingkatantingkatan, pada tiap tingkatan terdiri dari beberapa tingkatan yang lebih
rendah. Contoh: suatu organisasi terdiri dari beberapa kelompok kerja
(departemen); suatu kelompok kerja terdiri dari beberapa individu. Sebagai
bagian dari sistem, tiap tingkatan berbeda dalam hal ukuran, kompleksitas,
tetapi ada persamaan pada tiap tingkatan. Persamaan tersebut adalah karena
adanya unsur-unsur: (Menurut Cummings, 1993):
1.

Input, transformasi dan output.

2.

Lingkup organisasi (Boundaries).

3.

Umpan balik (Feedback).

4.

Tujuan yang ingin dicapai (Equifinality).

Pelaksanaan diagnosis organisasi dilakukan dengan melihat pada ketiga


unsur persamaan tersebut, atau ditekankan pada unsur tertentu di mana suatu
masalah muncul. Diagnosis organisasi yang efektif adalah bila dapat
menemukan apa yang terjadi pada tiap unsur dalam organisasi dan bagaimana
hubungan yang terj adi antara unsur yang satu dengan yang lain.

1.

Input (masukan), Transformasi dan Output (Keluaran)

Dalam sistem organisasi apapun selalu terdiri atas 3 unsur, yaitu: input,
transformasi dan output. Hubungan antara input, transformasi dan output
pada suatu sistem organisasi digambarkan pada Gambar 3.1.

3.5

EKMA4565/MODUL 3

Lingkungan Perusahaan

Input
lnformasi
Enerji
SDM

..

1------------'~

,______,V

Transformasi
Komponen sosial
Komponen teknologi

Output
Produk jadi
Service
Ide-ide (buah
pikiran)

Umpan Balik

Gambar 3.1
Organisasi Sebagai Sistem Terbuka

Input (masukan) - yang dimaksud dengan input pada suatu organisasi


adalah sesuatu yang merupakan masukan utama bagi kegiatan yang terjadi
pada organisasi yang bersangkutan. Masukan tersebut dapat berupa orang,
material, informasi, energi dan sebagainya.
Input berasal dari luar
lingkungan organisasi.
Contoh:
a. Pabrik roti- pada organisasi seperti ini yang merupakan inputnya adalah
bahan-bahan pembuat roti (tepung terigu, telur, mentega, gula dsb ).

b.
c.

Percetakan suatu harian (surat kabar) - yang menjadi input pada


organisasi seperti ini adalah berita kej adian yang paling aktual.
Hotel- yang menjadi input pada organisasi jasa seperti ini adalah dana,
orang yang menghasilkan pelayanan yang dapat memenuhi perrnintaan
konsumennya.

Transformasi adalah merupakan proses mengubah dari input menjadi


output. Proses mengubah input menjadi output melibatkan unsur sosial,
barang dan j as a serta unsur teknik untuk barang industri.

3.6

MANAJEMEN PERUBAHAN

Contoh:
a.

Pabrik roti - yang dirnaksud transforrnasi adalah proses perubahan dari


bahan-bahan untuk roti rnenjadi roti. Proses tersebut adalah proses
pengocokan adonan roti, proses pembakaran dan sebagainya.

b.

Percetakan suatu harian (surat kabar) - transforrnasinya adalah proses


rnengubah inforrnasi menjadi suatu berita yang tercetak sehingga
berbentuk surat kabar.

c.

Hotel -

proses transforrnasinya adalah dalarn bentuk pelayanan-

pelayanan yang diberikan, kegiatan yang menghasilkan kebersihan yang


ditawarkan maupun kenyamanan-kenyamanan para tamu yang tinggal di
hotel.

Output (keluaran)- adalah basil transforrnasi input rnenjadi output.


2.

Lingkup organisasi (Boundaries)


Pengertian lingkup organisasi (boundaries) rnembantu untuk
membedakan antara sistem dan lingkungannya. Sistern tertutup adalah relatif
ketat dan mempunyai batas-batas yang lebih sukar ditembus, dibanding
dengan sistem terbuka. Sistem terbuka mempunyai batas-batas yang lebih
mudah ditembus. Batas-batas pada suatu sistem lebih mudah terlihat secara
biologis maupun rnekanis.

3.

Umpan balik (Feedback)


Yang dimaksud urnpan balik (feedback) adalah informasi mengenai
kinerja (peiformance) yang sebenamya, dengan kata lain umpan balik
(feedback) adalah basil keluaran (output) dari organisasi. Perlu diperhatikan
bahwa tidak sernua inforrnasi merupakan umpan balik (feedback). Informasi
yang bagaimanakah yang disebut feedback, yaitu informasi yang dapat
digunakan sebagai bahan pembuat keputusan di masa yang akan datang.
Umpan balik (feedback) dapat digunakan sebagai bahan masukan dalam
penyusunan perencanaan perubahan organisasi. Umpan balik (feedback)
dapat digunakan untuk mengelola organisasi dalam keadaan yang stabil
maupun dalam menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi.

3.7

EKMA4565/MODUL 3

4.

Tujuan yang ingin dicapai (Equifinality)


Prinsip utama pada pengertian equifinality adalah bahwa suatu basil
akhir yang sama dapat dihasilkan dari masukan awal yang sama atau berbeda,
meskipun proses yang dilakukan berbeda. Ini memberi pengertian bahwa
pada suatu organisasi dengan berbagai variasi input, kemudian mengubahnya
dengan berbagai cara dapat menghasilkan output yang sama.
Dapat disimpulkan, bahwa fungsi dari manajemen bukan untuk mencari
satu pemecahan masalah yang pasti, tetapi mengembangkan beberapa pilihan
pemecahan masalah.
-~ -

>:

~ - :-i LATIHAN
I

..,

____.-......

------------------------------------------

.....,..

~
.

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan berikut!

1)

Bagaimana mendiagnosis organisasi dengan memandang organtsast

2)

sebagai suatu sistern terbuka? Jelaskan.


Unsur-unsur apakah yang membuat persamaan pada tiap tingkatan dalam
organisasi?

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

Untuk mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai


suatu sistem
a.

terbuka dapat dipandang melalui 3 tingkatan, yaitu:

Organisasi secara keseluruhan - adalah cara memandang organisasi


secara

keseluruhan,

termasuk

bentuk

perusahaan,

struktur,

mekanisme, sumber-sumber yang digunakan organisasi.


b.

Kelompok kerja (unit, bagian) - adalah kelompok-kelompok kerja


yang ada pada organisasi, berikut struktur interaksi yang terj adi
antar anggota kelompok.

c.

Individu -adalah pribadi-pribadi dalam organisasi, termasuk di sini


adalah kewajiban individu dalam organisasi.

2)

Unsur-unsur yang membuat persamaan pada tiap tingkatan dalam


organisasi adalah:
a.

Input, transformasi dan output.

3.8

MANA.JEMEN PERUBAHAN

b.

Penghalang (Boundaries).

c.

Umpan balik (Feedback).

d.

Equifinality.

RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Untuk menyusun suatu perencanaan perubahan perlu dilakukan


suatu diagnosis organisasi. Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh
organisasi yang bersangkutan maupun dengan bantuan pihak luar.
Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai
suatu sistem terbuka dapat dipandang melalui 3 tingkatan, yaitu:
1. Organisasi secara keseluruhan adalah cara memandang organisasi
secara keseluruhan, termasuk bentuk perusahaan, struktur,
mekanisme, sumber-sumber yang digunakan organisasi.
2. Kelompok kerja (unit, bagian) adalah kelompok-kelompok kerja
yang ada pada organisasi, berikut struktur interaksi yang terj adi
antaranggota kelompok.
3. Individu adalah pribadi-pribadi dalam organisasi, termasuk di sini
adalah kewajiban individu dalam organisasi.
Pada proses diagnosis organisasi yang perlu dilakukan adalah
memperhatikan hal-hal yang terjadi pada tiap tingkat:
a. Tingkat organisasi (secara keseluruhan) - pada tingkat ini dapat
dilihat bentuk perusahaan dan bentuk-bentuk hubungan dalam
pengalokasian sumber-sumber yang dimiliki.
b. Tingkat kelompok kerja (departemen) - pada tingkat ini dapat
diperhatikan bentuk-bentuk kelompok kerja dan hubungan yang
terj adi antar anggota kelompok.
c. Tingkat individu - pada tingkat ini yang diperhatikan adalah
bagaimana deskripsi suatu jabatan kerja disusun sehingga individu
dapat berkarya secara maksimal.

3.9

EKMA4565/MODUL 3

TES

FDRMATIF

-------------------------------

Pilihlah satu j a waban yang paling tepat!


Petunjuk mengerjakan soal:
A- jika 1) dan 2) benar
B - jika 1) dan 3) benar
C- jika 2) dan 3) benar
D - jika 1), 2) dan 3) benar
1)

Perubahan-perubahan yang terjadi di dalam organisasi dibedakan


menjadi perubahan yang ....
1) terjadi dengan sendirinya
2) direncanakan
3) terj adi karena desakan pihak 1uar

2)

Diagnosis organisasi adalah suatu proses menilai fungsi-fungsi dalam


organisasi untuk menemukan ....
1) apakah berfungsi atau tidak
2) masalah yang timbul dalam organisasi
3) perubahan yang terjadi karena desakan pihak luar

3)

Proses diagnosis organisasi dilakukan oleh ....


1) manajemen organisasi
2) komisaris utama
3) konsultan

4)

Sumber-sumber yang digunakan dalam proses diagnosis organisasi


antara lain ....
1) artikel mengenai fungsi organisasi
2) buku-buku tentang organisasi
3) pengalaman konsultan

5)

Tingkatan pada organisasi sebagai suatu sistern terbuka adalah ....


1) organisasi secara keseluruhan
2) kelompok kerja
3) individu

3.10

MANAJEMEN PERUBAHAN

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

3.11

EKMA4565/MODUL 3

KEGIATAN

BELAL.JAR

Diagnosis Organisasi dan


Tingkatannya
rganisasi adalah suatu sistem sosial yang terdiri dari sub-subsistem yang
saling berkaitan satu dengan lainnya. Suatu organisasi mempunyai 3
(tiga) tingkatan subsistem, yaitu:
1.

Organisasi secara keseluruhan.

2.

Kelompok kerja (unit, bagian).

3.

Indi vidu.

Keterkaitan subsistem organisasi tersebut dapat dilukiskan sebagaimana


berikut, prestasi indi vidu akan memberikan kontribusi kepada prestasi
kelompok, yang seterusnya akan berpengaruh juga terhadap prestasi
organisasi secara keseluruhan. Dalam organisasi yang efektif, manajemen
organisasi akan membantu menciptakan sinergi positif, yang berarti bahwa
keseluruhan akan lebih besar artinya dibanding jumlah dari bagian-bagian.
Dari ketiga tingkatan organisasi tersebut, organisasi secara
keseluruhan adalah yang paling luas lingkupnya dibanding dengan dua
tingkatan yang lain (tingkat kelompok kerja dan tingkat individu). Agar
lebih mudah memahami bagaimana keseluruhan organisasi berfungsi,
perhatikan Gambar 3.2.
Untuk melakukan diagnosis pada tiap tingkatan organisasi adalah dengan
melihat pada 3 unsur dalam organisasi, yaitu:
1.
2.
3.

Input (masukan).
Design Components (komponen-komponen organisasi).
Output (keluaran).

3.12

~.

MANAJEMEN PERUBAHAN

organizatlo.nal Level

outputs

wesrgn components

Inputs

Organization
Effectiveness

Technology

Stretegy

Meusi.Hement
StrLJcture - - Culture-e.___.....,.
Systems
' .

Environment

e. ~ , ma.rket
share., return
on trwestments,
enVironmenl
impact

Human Resource Systems


...

------ -------------- - - - - - - - - ----- - - - - - - - - - - - ------B. Group level


Outputs

CtesiQn Co:rnpon.ents
Task Sfru:cture ,

lnputs

Group
.

c.u~""f,
r"'"" ""'~~
V . ~'-1 . V !o-.i I I ~to.::JO

..

u.rgentzatJon
Design

._JJ

e. g. ., quality

decisions, team
cohesiven,ess

Interpersonal Relations
........

- --- - - -

- - - - -

c, 1ndiVidual LeVel
.

-- -

.............:

......

-- - -- - - - - - - - - --- -- -- ...... ---- - - - - - - - - .......

"""""""'

.......

...............

-- ...........

lnpots

Oesign Components

.... . ..
Orgar~iz~tio n

- .

Skill Variety

Design

Outputs
i ndividu:ai- -- Effectiveness

e. g. , perforiliance,
absenteeism, job
satisfaction,
Personal
CharaoteristiGs

p~rsonal

qevelopment

Gambar 3.2
Model untuk Diagnosis Organisasi dan Tingkatannya
(Sumber: Cummings, 1993)

A. DIAGNOSIS PADA TINGKAT ORGANISASI SECARA


KESELURUHAN
Pada tingkatan ini diagnosis dilakukan dengan memandang organisasi
secara keseluruhan. Analisis dilakukan dengan memperhatikan ketiga
komponen utama organisasi yaitu: Input, Design Component, dan Output.

EKMA4565/MODUL 3

3.13

1.

Input
Komponen input pada tingkat organisasi adalah: Strategi Organisasi
dan Lingkungan Organisasi (environment).
Strategi pada tingkat organisasi adalah suatu kebijakan organisasi dalam
menggunakan sumber-sumber yang dimiliki organisasi yang bersangkutan,
seperti: sumber daya manusia, teknologi, faktor-faktor ekonomis dan lainlain.
Sedangkan yang dimaksud dengan "lingkungan" adalah lingkungan di
luar organisasi yang berubah sangat cepat. Lingkungan di luar organisasi
sangat berpengaruh terhadap organisasi. Suatu organisasi harus dapat
menyesuaikan terhadap perubahan-perubahan yang terjadi.
2.

Design Components
Komponen utama Design Components pada tingkat organisasi adalah:
a. Teknologi.
b. Struktur organisasi.
c. Sistem pengukuran.
d. Sumberdaya Manusia.
e. Budaya.

a.

Teknologi
Berhubungan dengan cara bagaimana perusahaan mengubah bahan
mentah (raw material) menjadi produk akhir dalam proses produksinya,
baik barang produksi maupun jasa.

b.

Struktur
Adalah bagaimana susunan struktur organisasi perusahaan, baik secara
horizontal maupun vertikal. Secara horizontal adalah bagaimana
pembagian bagian-bagian dalam organisasi, apakah berdasar fungsinya
ataukah berdasar barang produksi atau j as a yang dihasilkan. Sedang
secara vertikal adalah bagaimana susunan jenjang organisasi. Apakah
tingkatan manajerial panjang atau lebih pendek.

c.

Sistem Pengukuran
Adalah metode pengumpulan, penilaian dan penyebarluasan informasi
kegiatan kepada kelompok kerja (grup) dan individu dalam organisasi.

3.14

MANAJEMEN PERUBAHAN

Data yang diperoleh menunjukkan kinerja perusahaan yang dapat


digunakan sebagai koreksi diri.
Kinerj a yang berhasil dicapai
dibandingkan dengan tujuan yang ingin dicapai. Hasil perbandingan
akan memberi petunjuk/arahan apakah anggota kelompok sudah
menunjukkan kinerja yang seharusnya dicapai. Hasil ini akan memberi
petunjuk dalam menyusun rencana kerja organisasi pada periode yang
akan datang.
d.

Sumber daya Manusia


Sumber daya manusia memiliki peran sentral dalam mengembangkan
dan mencapai sasaran-sasaran organisasi. Adalah tugas manajemen
perusahaan untuk mengelola unsur manusia secara baik agar diperoleh
anggota-anggota organisasi (tenaga kerja) yang baik. Fungsi-fungsi dari
sumber daya manusia meliputi seleksi, pelatihan maupun peningkatan
kualitas karyawan. Termasuk juga sistem pemberian imbalan atas
kewajiban yang telah dilakukan.

e.

Budaya
Secara umum, setiap individu dilatarbelakangi oleh budaya yang
mempengaruhi. Budaya menuntun individu untuk berperilaku dan
memberi petunjuk pada mereka mengenai apa saja yang harus diikuti
dan dipelajari. Kondisi tersebut juga berlaku dalam suatu organisasi.
Bagaimana anggota organisasi berperilaku dan apa yang seharusnya
mereka lakukan banyak dipengaruhi oleh budaya yang dianut oleh
organisasi tersebut yang sesuai dengan norma dan nilai yang berlaku.

Kelima unsur di atas adalah unsur-unsur yang mendasari timbulnya


problem di perusahaan. Pada proses diagnosis organisasi, kelima unsur
tersebut dianalisis. Hasil analisis kelima unsur tersebut akan memberi
gambaran komunikasi yang terjadi antar manajer maupun komunikasi antar
bagian, apakah komunikasi yang terjadi berjalan lancar atau tidak.
Output
Untuk menghasilkan output (keluaran) yang efektif harus ada kesesuaian
antara input dengan design component.

EKMA4565/MODUL 3

3.15

Selanjutnya dalam melakukan diagnosis organisasi, yang dianalisis


adalah komponen-komponen input, design components dan output, karena
komponen-komponen tersebut memberi gambaran keadaan organisasi secara
keseluruhan.

B. DIAGNOSIS PADA TINGKAT KELOMPOK KERJA (GRUP)


Hal yang perlu diperhatikan dalam mendiagnosis organisasi pada tingkat
kelompok kerja (grup) adalah besarnya kelompok kerja. Kelompok kerja
yang besar akan mempunyai karakteristik seperti sebuah organisasi. Jadi
untuk mendiagnosis kelompok kerja yang besar, proses diagnosisnya dapat
dilakukan seperti mendiagnosis "tingkat organisasi".
Kelompok kerja (grup) yang kecil karakteristik kerjanya berbeda dengan
kelompok yang lebih besar, sehingga proses mendiagnosisnya juga berbeda.
Pada kelompok kerja (grup) yang kecil, orang dapat bertatap muka dan saling
berbagi pekerj aan.
Untuk mendiagnosis "tingkat kelompok kerja", sama dengan
mendiagnosis "tingkat organisasi" yaitu dengan memperhatikan komponen
Input, Design Components, Output. (Lihat Gambar 3.2).

1.

Input

Di tingkat kelompok kerja (grup) yang merupakan komponen input


adalah bentuk organisasi (organization design). Karena komponen utama
pada input adalah Organization Design, maka karakteristik kelompok
kerjanya juga sama dengan karakteristik organisasi di mana kelompok kerja
tersebut berada. Karakteristik tersebut adalah Teknologi, Struktur, Sistem
Pengukuran yang digunakan, Sumber daya Manusia dan Budaya pada
organisasi yang bersangkutan.

2.

Design Components (Komponen-komponen bentuk)

Gambar 3.2, tampak bahwa pada tingkat kelompok kerja (grup) ada 4
komponen utama, yaitu:
a.

Struktur Tug as (Task Structure).

b.

Komposisi (Composition).

c.

Norma kerja (Performance Norms).

d.

Hubungan antar individu (Interpersonal Relation).

3.16

MANAJEMEN PERUBAHAN

Struktur Tugas - menggambarkan bagaimana bentuk kelompok kerja.


Adapun yang membedakan bentuk antara kelompok kerja yang satu dengan
lainnya adalah:

a.

Koordinasi antar anggota kelompok.

b.

Perilaku kerja anggota kelompok sehari-hari.

Hal yang perlu diperhatikan dalam koordinasi adalah bagaimana


interaksi antar anggota kelompok untuk menghasilkan kinerja yang efektif.
Pada kelompok kerja yang memerlukan kerja sama yang erat antar anggota,
koordinasi sangat diperlukan. Contohnya: tim operasi pada rumah sakit.
Sedang pada kelompok kerja yang para anggotanya tidak saling bergantung,
koordinasi tidak begitu diperlukan. Contohnya seperti: operator, salesman
dan sebagainya.

Komposisi (Composition)- adanya perbedaan-perbedaan yang dimiliki para


anggota kelompok, akan menggambarkan perilaku kelompok.
Latar
belakang pendidikan, umur, pengalaman, kemampuan akan berpengaruh pada
perilaku individu dan bagaimana individu berinteraksi satu sama lain.
Norma kerja (Performance Norms) - adalah norma yang diterima para
anggota kelompok. Norma yang berlaku juga sebagai penuntun/pedoman
bagaimana berperilaku dalam kelompok. Sekali suatu norma diterima, maka
resmi atau tidak, anggota kelompok akan berperilaku sesuai norma yang telah
disepakati tersebut.
Contoh: Bila suatu kelompok sudah setuju bahwa keputusan yang
diambil dalam kelompok adalah dengan cara pemungutan suara, maka
selanjutnya keputusan-keputusan yang terjadi dalam kelompok akan diambil
berdasarkan pemungutan suara.
Hubungan antar individu (Interpersonal Relation) - adalah dasar
hubungan yang terjadi dalam kelompok. Bagaimana hubungan yang terjadi
antar anggota kelompok akan sangat mempengaruhi kinerja (performance)
kelompok. Hubungan antar individu sangat mendukung efektivitas kerja
dalam kelompok. Hubungan yang sehat dan saling mendukung antar individu
membantu memecahkan masalah yang timbul dalam kelompok.

3.

EKMA4565/MODUL 3

3.17

Output

Kalau suatu kelompok kerja ingin menjadi suatu kelompok kerja yang
kuat dan efektif, maka harus ada keserasian antara input dan design
components.

C. DIAGNOSIS TINGKAT INDIVIDU


Suatu organisasi terdiri dari beberapa kelompok kerj a, dan tiap
kelompok kerja terdiri dari individu-individu. Tingkatan terendah dalam
diagnosis organisasi adalah tingkat individu. Untuk memudahkan
pembahasan tingkat individu dapat dilihat pada Gambar 3.2.

1.

Input
Komponen utama yang mempengaruhi bentuk suatu jabatan adalah:

a.

Bentuk organisasi (Organization Design).

b.

Bentuk kelompok kerja (Group Design).

c.

Karakter pribadi dari individu pemegang jabatan.

2.

Bentuk Organisasi

Bentuk suatu organisasi sang at berpengaruh pada bentuk suatu j abatan,


sebagai bagian terkecil dalam organisasi. Selain itu komponen-komponen
yang ada dalam organisasi juga turut mempengaruhi bagaimana bentuk suatu
jabatan. Komponen-komponen tersebut antara lain adalah: teknologi yang
digunakan, struktur, sistem pengukuran, ketenagakerjaan dan budaya
perusahaan.

3.

Bentuk Kelompok Kerja

Kelompok kerja adalah wadah di mana individu-individu berada.


Kelompok kerja sangat berpengaruh terhadap bentuk suatu jabatan maupun
individu yang memegang posisi tersebut. Komponen-komponen kelompok
kerja sangat berpengaruh terhadap bentuk suatu jabatan dalam organisasi.
Komponen-komponen kelompok kerja adalah:
a. Struktur kerja.
b. Komposisi (Composition).
c. Norma kerja.
d. Hubungan antar indi vidu.

3.18

4.

MANA.JEMEN PERUBAHAN

Design Components (Komponen Bentuk)

Gambar 3.2 tampak bahwa suatu jabatan dipengaruhi oleh komponenkomponen, antara lain:

a.

skill variety (kecakapan);

b.

task identity (identitas tugas);

c.

task significance;

d.

autonomy (otonomi);

e.

feedback about results (umpan balik dari basil yang dicapai).

a.

Skill Variety (Kecakapan)


Menggambarkan kecakapan yang seharusnya dimiliki oleh individu
untuk suatu jabatan. Contohnya: para pekerja pada perusahaan pakaian
wanita. Pekerja yang bekerja di bagian pengobrasan, tidak perlu
memiliki kecakapan yang tinggi. Karena pekerjaan yang dilakukan
adalah hal serupa yang berulang-ulang kali dilakukan. Sebaliknya
pekerja yang bekerja sebagai perancang busana, perlu memiliki
kecakapan yang tinggi. Berbagai pemikiran diperlukan di sini, antara
lain: apakah busananya mengikuti trend mode, apakah pakaian yang
dirancang mempunyai daya jual, apakah harganya terjangkau oleh
konsumen yang menjadi sasaran dan berbagai pertimbangan lain.

b.

Task Identity (ldentitas Tugas)- mengukur keseluruhan rangkaian tugas.


Suatu posisi pekerjaan dibedakan antara pekerjaan yang mengerjakan
seluruh tahapan tugas, dan ada posisi yang hanya mengerjakan satu atau
beberapa tahapan.
Contoh: pekerja pada pabrik perakitan barang-barang elektronik. Posisi
pekerja adalah mengerjakan sebagian dari keseluruhan tahapan tugas.

c.

Task Significance (Tingkat pentingnya suatu tugas)- menunjukkan


seberapa jauh peran suatu posisi berpengaruh terhadap kehidupan orang
lain.

Contoh: jabatan seorang dokter, mempunyai peran yang lebih

berpengaruh terhadap kesehatan seseorang dibanding seorang perancang


pakaian.

3.19

EKMA4565/MODUL 3

d.

Autonomy - seberapa besar kebebasan seseorang yang menduduki suatu


posisi untuk menentukan jadwal maupun metode kerjanya.

Seorang

guru atau dosen mempunyai kebebasan yang lebih dalam menentukan


jadwal maupun metode kerjanya, dibanding dengan seseorang yang
bekerja sebagai pengatur lalu-lintas penerbangan di bandara udara.

e.

Feedback to result (Umpan balik terhadap hasil)- memberi informasi


kepada para pekerja tentang efektivitas kinerja suatu pekerjaan.

Gabungan komponen-komponen di atas menggambarkan seberapa tinggi


kemampuan seseorang untuk menyelesaikan suatu tugas yang
dipercayakannya. Komponen-komponen tersebut merupakan araban dalam
penentuan suatu kesempatan kerja, kemampuan belajar, dan kemampuan
menyelesaikan suatu pekerjaan.

5.

Output (keluaran)

Kesesuaian
antara input (masukan) dengan design components,
menggambarkan kinerja seseorang.

LATIHAN
---- ~

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan berikut!
J elaskan bagaimana proses diagnosis pada suatu organisasi dilakukan!

Petunjuk Jawaban Latihan


Proses diagnosis organisasi dilakukan dengan memperhatikan unsurunsur utama yang terdapat pada tiap tingkatan dalam organisasi (input,
design components, output). Gunakan Gambar 3.2 mengenai "Model untuk
Diagnosis Organisasi dan Tingkatannya" untuk menjelaskan proses diagnosis
pada suatu organisasi.

3.20

MANAJEMEN PERUBAHAN

RANG KUMA N;__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Proses diagnosis organisasi dilakukan dengan


tingkatan-tingkatan yang terdapat dalam organisasi, yaitu:
1. Organisasi secara keseluruhan.
2. Kelompok kerj a (unit, bagian).
3. Individu.

menganalisis

Untuk menganalisis ketiga tingkatan dalam organisasi dengan


memperhatikan unsur-unsur: inputs, design components dan outputs.

TES

FDRMATIF 2- - - - - - - - - - - - - - - -

Pilihlah satu j a waban yang paling tepat!


1)

Diagnosis tingkat organisasi adalah memperhatikan ....


A. organisasi secara keseluruhan, bentuk-bentuk hubungan yang terjadi
B. kelompok-kelompok kerja yang ada, serta hubungan yang terjadi
C. individu-individu dalam organisasi dan perilakunya
D. keseluruhan aset yang dimiliki perusahaan

2)

Pada tingkat organisasi, yang termasuk komponen input adalah .. ..


A. struktur
B. strategi
C. teknologi
D. budaya

3)

Design Components (komponen-komponen bentuk)


kelompok kerj a dipengaruhi oleh adalah ....
A. sistem pengukuran
B. budaya
C. hubungan antarindividu
D. teknologi

4)

Efektivitas kerja dalam kelompok akan ....


A. terj adi dengan sendirinya
B. tergantung pada pribadi ketua kelompok
C. tergantung pada jumlah kelompok
D. dipengaruhi hubungan antar pribadi

pada

tingkat

5)

3.21

EKMA4565/ MODUL 3

Salah satu komponen dari Design Component pada tingkat individu


adalah ....
A. skill variety
B. task structure
C. composition
D. task structure

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

3.22

MANAJEMEN PERUBAHAN

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) A
2) B
3) A
4) D
5) A

Tes Formatif2
1) A
2) A
3) c
4) B
5) D

3.23

EKMA4565/MODUL 3

Daftar Pustaka
Basil, Douglas C and Curtis W. Cook. (1974). The Management of Change.
United Kingdom: McGraw-Hill Book Company.
Camall, Collin A. (1990). Managing Changing in Organization. United
Kingdom: Prentice Hall International.
Cummings, Thomas G and Christopher G. Worley. (1993). Organization
Development and Change. West Publishing Company.
Harvey, Don and Donald R. Brown. (1996). An Experiental Approach to
Organization Development. Fifth Edition. A Simon & Schuster
Company.
Handoko, T. Hani. (1992). Manajemen. Edisi III. Yogyakarta: BPFE.
Hersey, Paul & Ken Blanchard. (1992). Manajemen Perilaku Organisasi
(terjemahan oleh Agus Dharma). Erlangga.
John, Gary. (1996). Organizational Behavior. Harper Collins College
Publisher.
Kanter, Rosabeth Moss. (1984). The Change Masters. New York: Simon &
Schuster, Inc.
O'Connor, Carol A. (1993). The Handbook for Organizational Change:
Strategy and Skills for trainers and developers. United Kingdom:
McGraw-Hill International.

Kembali Ke Daftar lsi

MDDUL 4

Pengumpulan Data dan


Anal isis Diagnosis
Renny Purwanti
PENDAHULUAN

odul ini akan menjelaskan tentang bagaimana pelaksanaan proses


~ diagnosis. Seperti telah dijelaskan sebelumnya bahwa proses diagnosis
organisasi perlu dilakukan sebagai bahan informasi dalam menyusun rencana
perubahan. Hasil proses diagnosis organisasi akan sangat mempengaruhi
rencana perubahan yang akan disusun.
Proses diagnosis organisasi dimulai dengan mengumpulkan berbagai
informasi dari anggota organisasi. Berbagai macam metode digunakan untuk
memperoleh informasi yang diperlukan.
Setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan dapat:
1. menjelaskan konsep pengumpulan data; dan
2. melakukan analisis diagnosis informasi.

4.2

MANAJEMEN PERUBAHAN

KEGIATAN

BELAL.JAR

Metode Pengumpulan Data dalam


Diagnosis Organisasi
ebelum menyusun suatu perencanaan perubahan, kegiatan yang perlu
dilakukan adalah melakukan diagnosis organisasi. Diagnosis organisasi
perlu dilakukan untuk pengumpulan informasi yang akan digunakan sebagai
bahan penilaian. Untuk bahan diagnosis, data yang diperlukan sebaiknya
dikumpulkan oleh pihak yang netral (konsultan), agar penilaian yang dibuat
tidak berpihak
Kualitas informasi yang dikumpulkan memegang peranan penting pada
proses diagnosis organisasi.
Dalam melaksanakan tugasnya, sebelum melakukan pengumpulan data,
konsultan perlu menjelaskan kedudukannya pada anggota organisasi agar
tidak terjadi prasangka buruk pada waktu mengajukan pertanyaan. Jawaban
atas pertanyaan diharapkan memberi gambaran yang sesungguhnya mengenai
proses fungsi-fungsi dalam organisasi.
Hal-hal yang perlu dilakukan konsultan sebelum menjalankan tugasnya
antara lain menjelaskan:
1.

siapa dan apa kedudukan mereka dalam kegiatan pengumpulan data


tersebut;

2.

mengapa data-data tersebut diperlukan;

3.

bagaimana dan untuk apa data digunakan.

Penjelasan yang diberikan akan membantu mengatasi prasangka yang


mungkin timbul, yang berpengaruh dalam pengumpulan data yang
diperlukan. Kejelasan kedudukan konsultan akan membantu kelancaran
kerja sama yang dijalin oleh kedua belah pihak (konsultan dan para anggota
organisasi).
Tujuan pengumpulan data:
1.

Memperoleh data yang valid tentang fungsi organisasi.

2.

Data yang diperoleh akan membantu dalam penyusunan rencana


perubahan.

3.

Data yang diperoleh akan membentuk suatu kerja sama yang efektif
dalam perubahan organisasi.

EKMA4565/MODUL 4

4.3

Data yang dikumpulkan sebagai bahan masukan dalam penyusunan


perencanaan perubahan, biasanya berhubungan dengan analisis SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats). Analisis SWOT adalah
analisis yang menggambarkan kekuatan, kelemahan perusahaan, peluangpeluang yang dimiliki oleh perusahaan maupun ancaman bagi perusahaan.
Rencana perubahan yang akan disusun, biasanya disusun berdasarkan pada
analisis SWOT.
Untuk memperoleh data yang diperlukan dapat dilakukan dengan
berbagai cara.
Tahap pertama yang dilakukan dalam proses diagnosis organisasi adalah
pengumpulan data. Metode yang digunakan untuk pengumpulan data pada
proses diagnosis organisasi adalah:
1. Kuesioner.
2. Wawancara (interview).
3. Pengamatan (observasi).
4. Data sekunder.
Sewaktu pengumpulan data dilakukan, metode yang digunakan dapat
merupakan kombinasi dari metode-metode di atas. Sebagai contoh, dalam
pengumpulan data untuk bahan diagnosis organisasi dapat diawali dengan
mengamati perilaku-perilaku para anggota organisasi. Kemudian, bisa
dilanjutkan dengan mengadakan wawancara pada beberapa orang tertentu
sesuai dengan informasi yang diharapkan diperoleh dari orang yang dipilih
tersebut. Di samping wawancara, juga dilakukan pemeriksaan catatancatatan yang ada pada perusahaan. Informasi yang lebih luas dapat diperoleh
dengan cara survei kepada orang yang lebih banyak. Bentuk dari survei
dapat disusun berdasarkan pengamatan, wawancara maupun data-data yang
ada.

1.

Kuesioner
Salah satu cara pengumpulan data yang paling efisien adalah dengan
kuesioner, karena tanggapan (response) yang diperoleh merupakan jawaban
yang pasti. Kuesioner dapat disebarkan ke banyak orang sekaligus.
Keuntungan dari penggunaan kuesioner yaitu dapat dianalisis secara cepat
dengan menggunakan komputer.
Hasil dari kuesioner dapat berupa
perbandingan maupun evaluasi secara kuantitatif.

4.4

MANAJEMEN PERUBAHAN

Kuesioner dapat disusun sesuai dengan keperluannya, tetapi juga dapat


menggunakan yang siap pakai. Kuesioner siap pakai banyak tersedia pada
lembaga-lembaga penelitian, baik pada universitas-universitas dalam maupun
universitas yang berada di luar negeri. Penggunaannya tentu saja perlu seizin
lembaga yang menyusunnya.
Kuesioner juga dapat dikembangkan dengan mengkombinasikan
kuesioner yang siap pakai dengan pertanyaan-pertanyaan spesifik yang sesuai
dengan keperluan organisasi yang bersangkutan. Jika metode ini yang
digunakan, maka diperlukan kecakapan dalam menyusun kuesioner yang
baik.
Sebelum menentukan penggunaan kuesioner perlu dipikirkan pula
keterbatasan penggunaan kuesioner. Keterbatasan-keterbatasan kuesioner
antara lain:

c.

Response (tanggapan) yang diperoleh sangat sempit.


Informasi yang diperoleh kurang spesifik, terlalu umum dan kadangkadang sulit diperoleh jawaban yang jujur.
Informasi yang diperoleh terkadang bias.

2.

Wawancara

a.
b.

W awancara adalah salah satu cara yang paling banyak digunakan dalam
proses diagnosis organisasi. W awancara memungkinkan pewawancara
menanyakan secara langsung informasi yang diperlukan dari responden.
Wawancara dapat diajukan secara terstruktur, menyerupai kuesioner atau
tidak terstruktur dimulai dengan pertanyaan yang umum kemudian
dilanjutkan sesuai dengan jawaban responden. Kuesioner terstruktur pada
diagnosis organisasi biasanya dikembangkan berdasarkan model konsep dari
fungsi organisasi.
Konsep tersebut merupakan pertanyaan dasar yang
diajukan. Wawancara tidak terstruktur bersifat lebih umum mengenai fungsi
organ1sas1.
W awancara adalah metode yang efektif dalam pengumpulan data.
Wawancara memungkinkan pewawancara memodifikasi pertanyaan yang
diajukan. Di samping itu wawancara memungkinkan untuk mengembangkan
hubungan baik antara pewawancara dengan yang diwawancara dalam
memperoleh informasi yang diperlukan.
Metode wawancara memiliki berbagai kelemahan antara lain:

a.

W awancara membutuhkan waktu.

b.
c.

EKMA4565/MODUL 4

4.5

Di samping itu dalam pembuatan laporan juga dipengaruhi oleh


"personal bias".
Suasana pada saat wawancara dilakukan dapat mempengaruhi proses
dari wawancara tersebut, yang dapat terjadi baik pada si pewawancara
maupun bagi responden yang diwawancarai.

Dengan mengetahui kelemahan tersebut maka dalam pelaksanaannya


dapat diantisipasi, agar dapat diperoleh informasi yang diperlukan.

3.

Pengamatan (observasi)
Adalah merupakan metode pengumpulan data yang dilakukan secara
langsung dengan cara pengamatan. Pengamatan dapat dilakukan langsung
pada proses yang terj adi dalam organisasi, perilaku indi vidu dalam organisasi
baik secara individu maupun secara kelompok dan bagaimana interaksi yang
terjadi di dalam organisisasi tersebut.
Pengumpulan data dengan memakai metode pengamatan mempunyai
berbagai kebaikan dan kelemahan.
Beberapa kebaikan yang diperoleh dengan penggunaan metode
pengamatan (observasi) antara lain:
a. Data yang diperoleh adalah data masa sekarang, bukan data masa lalu
(data mutakhir).
b. Pertanyaan dapat langsung diajukan pada sumber informasi, tanpa ada
media penghubung dalam penyampaiannya.
c. Data mengenai perilaku dapat diperoleh secara langsung, artinya tidak
ada usaha untuk rekayasa.

a.
b.
c.

4.

Kelemahan penggunaan metode pengamatan (observasi) antara lain:


Kesulitan dalam menginterpretasikan arti dari basil pengamatan.
Memerlukan waktu yang tidak sedikit.
Kemungkinan data yang bias. Pengambil data dengan metode
pengamatan, harus benar-benar terlatih dan berpengalaman. Hal ini
diperlukan untuk menghindari kemungkinan data yang bias.

Data Sekunder
Pengambilan data dengan memakai metode data sekunder, informasi
yang diperlukan/diperoleh akan didapat dari data-data tertulis, seperti: data

4.6

MANAJEMEN PERUBAHAN

perusahaan dan arsip. Data mengenai perusahaan yang dapat diperoleh


antara lain: jumlah dan kualitas produksi, hubungan surat-menyurat dengan
pelanggan, suplier, surat-menyurat dengan instansi pemerintah dan
sebagainya.
Kebaikan penggunaan data sekunder:
a. Tidak dipengaruhi bias yang berasal baik dari responden maupun
konsultan.
b.
c.

Data perusahaan biasanya tersedia dalam bentuk laporan periodik.


Dapat digunakan untuk cross-check terhadap informasi yang diperoleh
dengan metode lain.

a.

Kelemahan penggunaan data sekunder:


Data perusahaan tidak tersedia dalam bentuk yang biasa digunakan oleh

b.

konsultan. Sehingga data tersebut masih perlu diolah untuk


menghasilkan informasi yang dibutuhkan.
Perubahan informasi yang terjadi (dari waktu ke waktu) pada laporan
tidak menggambarkan dengan jelas, apakah perubahan terjadi karena
memang perubahan data atau perubahan tersebut terjadi karena
perubahan dalam sis tern pencatatan.

5.

Sampel
Sampel, pada organisasi yang tidak begitu besar dan sederhana tidak
merupakan masalah. Penentuan sampel menjadi sebuah masalah jika proses
diagnosis organisasi terjadi pada perusahaan besar dan sistemnya rumit.
Pengambilan sampel perlu diperhatikan, supaya sampel yang diambil dapat
memberi gambaran keadaan perusahaan yang sebenamya. Sehingga analisis
yang dibuat tidak meleset.
.

_ -- :--;
. . ...

.- . ..
._

-- - ~

__.,

LATIHAN
------------------------------------------

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan berikut!
1)

Dalam pelaksanaan diagnosis organisasi, apakah tujuan pengumpulan


data?

2)

EKMA4565/MODUL 4

4.7

Dalam pelaksanaan pengumpulan data, apakah metode yang paling tepat


digunakan agar tujuan pengumpulan data dapat tercapai dengan baik?

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

Tujuan pengumpulan data adalah:


a. Memperoleh data yang valid tentang fungsi organisasi.
b. Data yang diperoleh akan membantu dalam penyusunan rencana
perubahan.
c. Data yang diperoleh akan membentuk suatu kerja sama yang efektif
dalam perubahan organisasi.

2)

Penentuan metode yang digunakan, dalam pelaksanaan pengumpulan


data disesuaikan dengan keadaan organisasi yang bersangkutan. Metode
yang digunakan dalam pengumpulan data tidak harus terpaku hanya pada
satu metode saj a, tetapi disesuaikan dengan tujuan pengumpulan data;
serta mempertimbangkan kelebihan dan kelemahan tiap metode. Jadi
penggunaannya dapat merupakan penggabungan dari beberapa metode.

RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Sebagai bahan dalam diagnosis organisasi diperlukan data mengenai


organisasi yang bersangkutan. Proses pengumpulan data yang diperlukan
dapat menggunakan metode:
1. Kuesioner.
2. Wawancara.
3. Pengamatan (observasi).
4. Data Sekunder.
Metode-metode tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan,
karenanya dalam penggunaannya dapat dilakukan dengan cara
penggabungan agar memberi manfaat yang maksimal.

4.8

MANAJEMEN PERUBAHAN

T E S

F 0 R MAT IF

1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Pilihlah satu j a waban yang paling tepat!


1)

Hal yang perlu dilakukan oleh konsultan sebelum menjalankan tugasnya


melakukan diagnosis organisasi adalah ....
A. menjelaskan apa kedudukan mereka
B. menyusun rencana kerja
C. melakukan pembagian tugas
D. membuat deskripsi tugas

2)

Suatu metode pengambilan data yang dapat dilakukan pada waktu yang
sama dan dalam jumlah yang banyak adalah metode ....
A. kuesioner
B. wawancara
C. pengamatan
D. data sekunder

3)

Metode pengambilan data yang memungkinkan memperoleh informasi


secara langsung dari responden adalah metode ....
A. kuesioner
B. wawancara
C. pengamatan
D. data sekunder

4)

Salah satu kelemahan penggunaan metode wawancara adalah ....


A. kesulitan menginterpretasikan arti dari data yang diperoleh
B. membutuhkan waktu
C. data yang diperoleh tidak terstruktur
D. penyusunan daftar pertanyaan

5)

Salah satu kebaikan penggunaan data sekunder adalah ....


A. data yang tersedia tidak perlu diproses lagi
B. bentuk data yang tersedia dalam format yang diperlukan
C. data tersedia dalam bentuk laporan periodik
D. akurasi kebenarannya sangat tinggi

Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

4.9

EKMA4565/ MODUL 4

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

4.10

MANAJEMEN PERUBAHAN

KEGIATAN

BELAL.JAR

Analisis Diagnosis Data


roses pengambilan data dan proses analisis data sangatlab penting dalam
proses diagnosis organisasi. lnformasi yang diperoleb pada proses ini
dan penyajian basil analisis yang disajikan dalam bentuk yang mudab
dipabami oleb anggota organisasi, akan memudabkan proses rencana
perubaban.
Teknik proses menganalisis data dapat digolongkan ke dalam 2 (dua)
kelompok, yaitu data kualitatif dan data kuantitatif. Data Kualitatif lebib
mudab digunakan sejaub tidak menyangkut angka-angka. Sedangkan data
Kuantitatif menyajikan informasi tentang organisasi secara lebib akurat.

A. ANALISIS DATA KUALITATIF


Metode-metode yang digunakan untuk menganalisis data kualitatif
antara lain (Cummings, 1993):
1. Content analysis.
2. Force-field analysis.
3. Diagram.

1.

Content analysis
Metode ini biasa digunakan dalam menganalisis data kualitatif,
khususnya pada metode pengambilan data dengan cara wawancara.
Komentar-komentar (respons) yang diperoleb dari basil wawancara
dikelompokkan dalam beberapa kategori. Selanjutnya basil keseluruban
wawancara dimasukkan ke dalam kategori yang telab dibuat tersebut.
Proses analisis pada metode ini biasanya terdiri atas 3 tabap, yaitu:
a. Mengumpulkan jawaban-jawaban dari responden dan mengambilnya
beberapa secara acak, kemudian dilihat dan dianalisis komentarkomentar yang sering muncul dan mempunyai persamaan.
b.

Hasil dari tahap pertama, komentar-komentar jawaban-jawaban yang


muncul dikelompokkan ke dalam beberapa kategori.

c.

EKMA4565/MODUL 4

4.11

Tahap ketiga ini akan tampak pada katagori yang mana jawabanjawaban/komentar dari responden yang terbanyak diperoleh.

2.

Analisis Force-field
Metode analisis kualitatif dalam diagnosis organisasi ini dikemukakan
oleh Kurt Lewin, yang mengemukakan tahapan model perubahan. Metode
ini mengemukakan perubahan organisasi menjadi 2 (dua) kategori:
a. tekanan untuk berubah;
b.

penolakan terhadap perubahan.

Hasil pengumpulan data yang diperoleh dikelompokkan dalam daftar


sesuai dengan kedua kategori di atas. Analisis dari daftar yang dihasilkan
akan memberi masukan yang mendorong rencana perubahan dan penolakan
terhadap perubahan.

3.

Diagram
Data yang diperoleh disajikan dalam bentuk diagram. Diagram yang
disajikan menggambarkan perilaku yang berlaku dalam organisasi dimana
pengumpulan data tersebut dilakukan.

a.

Ana/isis Data Kuantitatif


Metode analisis data kuantitatif yang sering digunakan dalam diagnosis
organisasi antara lain (Cummings, 1993): means, standard deviasi,
distribusi frekuensi, diagram pencar (scattergrams), koefisien korelasi
dan difference tests. Analisis ini banyak diproduksi dalam bentuk
program-program yang siap pakai.

b.

Mean, Standar Deviasi dan Distribusi Frekuensi - adalah metode yang


sering digunakan dalam menganalisis data kuantitatif. Hasil analisis
menggambarkan nilai rata-rata dan penyebaran/variabilitas dari
informasi yang dikumpulkan dari responden.

c.

Diagram pencar (Scattergrams) dan Koefisien Korelasi


Dalam penyajian data kuantitatif memungkinkan konsultan
Pengembangan Organisasi (OD/Organization Development) untuk

4.12

MANAJEMEN PERUBAHAN

menarik kesimpulan (inference) dalam hubungan antara 2 (dua) variabel.


(Scatter-grams)
dan
Koefisien
Korelasi
Diagram
pencar
menggambarkan seberapa erat hubungan antara 2 (dua) variabel.
Diagram pencar (Scattergram) menggambarkan hubungan ini dalam
bentuk diagram. Pola yang mungkin digambarkan dalam Diagram
pencar (Scattergram) dikategorikan dalam menggambarkan:
1. hubungan positif;
2.

hubungan negatif;

3.

tidak adanya hubungan antara 2 (dua) variabel.


POSITIF

y-

.
..
.

- .. . ..
,. . .

NEGATlF

SHOTGUN
y

it

. . :

.

- . . . .

. -- - ----

-.

. -

- -

. -.

Gambar 4.1
Diagram Pencar (Scattergrams)
(Sumber: Cummings, 1993)

4.

Difference Test
Metode analisis data kuantitatif dengan cara membandingkan antara grup
yang menjadi sampel dengan grup yang merupakan standar. Hasilnya,
apakah grup yang menjadi sampel berada di atas, di bawah atau sama
keadaannya dengan grup yang menjadi standar. Grup yang menjadi standar
ditentukan terlebih dahulu. Penentuan grup yang menjadi standar, perlu
diperhatikan dengan baik.
Penggunaan lain dari metode ini adalah untuk menganalisis seberapa
beda antara dua grup atau lebih. Di samping itu metode ini juga dapat
digunakan untuk mengukur apakah terjadi perubahan terhadap suatu variabel
dari waktu ke waktu.

4.13

EKMA4565/MODUL 4

5.

Penyajian data sebagai umpan balik


Setelah proses pengambilan dan analisis data, proses selanjutnya adalah
menyajikannya sehingga informasi yang diperoleh berguna bagi organisasi
(dalam membantu rencana perubahan), sebagai umpan balik bagi organisasi.
Beberapa karakteristik agar suatu umpan balik efektif bagi suatu
organisasi adalah (Cummings):
a. Relevan - informasi yang diperoleh dapat digunakan untuk memecahkan
masalah yang muncul pada organisasi.
b.

Dapat dipahami (understandable) - data yang diperoleh disajikan

sebagai informasi yang mudah dipahami oleh anggota organisasi.


c.

Deskriptif - informasi yang diperoleh dihubungkan dengan keadaan

senyatanya dalam organisasi, sehingga menjadi informasi yang berguna.


d.

Verifiable - berhubungan dengan validitas data. Maksudnya data yang

disajikan benar-benar sesuai dengan keadaan organisasi.


e.

Timely - data harus dengan segera disajikan setelah proses analisis,

untuk menunjukkan kemutakhiran data.


f.

Terbatas (Limited) - informasi yang disajikan sesuai batas-batas yang

dapat diterima seseorang. Data yang disajikan jangan berlebihan.


g.

Impactful - banyaknya informasi yang disajikan, disesuaikan dengan

kemampuan anggota organisasi melakukan sesuatu.


h.

Dapat dibandingkan (Comparative) -

informasi yang disajikan,

hendaknya dapat dibandingkan dengan keadaan organisasi lain sebagai


pembanding.
i.

Unfinalized - data yang disajikan hendaknya dapat mendorong anggota

organisasi untuk mendiskusikannya dalam rangka memecahkan masalah


yang timbul.

4.14

MANAJEMEN PERUBAHAN

LATIHAN
____........

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan berikut!
1)

Apakah yang dilakukan setelah data dalam proses diagnosis organisasi


diperoleh?

2)

Apa karakteristiknya agar informasi yang diperoleh bermanfaat secara


efektif bagi perusahaan?

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

Setelah data diperoleh, data tersebut dianalisis agar menj adi informasi
yang berguna bagi perusahaan dalam proses pengambilan keputusan,
dalam hal ini adalah penyusunan rencana perubahan.

2)

Analisis data dilakukan sesuai dari jenis data yang diperoleh apakah data
kualitatif atau data kuantitatif.

RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Proses analisis data dibedakan pada data kualitatif dan data


kuantitatif. Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data
kualitatif adalah:
1. Content analysis;
2. Force Field analysis;
3. Diagram.
Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kuantitatif
pada analisis diagnosis organisasi adalah: means, standard deviasi,
distribusi frekuensi, diagram pencar (scattergram ), koefisien korelasi,
difference tests.

EKMA4565/MODUL 4

T E 5

4.15

F 0 R MAT IF 2;;__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Pilihlah satu j a waban yang paling tepat!


1)

Untuk menganalisis bagaimana hubungan antara 2 (dua) variabel dengan


menggunakan metode ....
A. Mean
B. Standar Deviasi
C. Koefisien Korelasi
D. Distribusi Frekuensi

2)

Metode yang digunakan untuk menganalisis data kualitatif dengan cara


mengategorikan jawaban/respons dari responden sesuai dengan makna
yang terkandung, adalah metode ....
A. Content Analysis
B. Analisis Force-Field
C. Diagram
D. Scattergrams

3)

Metode yang digunakan untuk menganalisis data dengan cara


menggambarkan perilaku dalam organisasi dalam bentuk diagram adalah
metode ....
A. Content Analysis
B. Analisis Force-Field
C. Diagram
D. Scattergrams

4)

Hubungan di bawah ini yang bukan merupakan hubungan antara 2 (dua)


variabel yang biasa digambarkan pada diagram pencar adalah ....
A. hubungan positif
B. hubungan negatif
C. tidak ada hubungan
D. hubungan dekat

Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

4.16

MANAJEMEN PERUBAHAN

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

4.17

EKMA4565/ MODUL 4

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) A
2) A
3) B
4) B
5) c

Tes Formatif2
1)
2)
3)
4)

c
A

c
D

4.18

MANAJEMEN PERUBAHAN

Daftar Pustaka
Basil, D. C and C. W. Cook. (1974). The Management of Change. United
Kingdom: McGraw-Hill Book Company.
Camall, C. A. (1990). Managing Changing in Organization. United
Kingdom: Prentice Hall International.
Cummings, T. G. and C. G. Worley. (1993). Organization Development and
Change. United Kingdom: West Publishing Company.
Harvey, D. and D. R. Brown. (1996). An Experiental Approach to
Organization Development. Fifth Edition. United Kingdom: A Simon &
Schuster Company.
Handoko, T. H. (1992). Manajemen. Edisi III. Yogyakarta: BPFE.
Hersey, P. & K. Blanchard. (1992). Manajemen Perilaku Organisasi
(terjemahan oleh Agus Dharma). Erlangga.
John, G. (1996). Organizational Behavior. Harper Collins College Publisher.
Kanter, R. M. (1984). The Change Masters. New York: Simon & Schuster,
Inc.
O'Connor, C. A. (1993). The Handbook for Organizational Change: Strategy
and Skills for trainers and developers. United Kingdom: McGraw-Hill
International.
Kembali Ke Daftar lsi

MDDUL 5

Penerapan dan Proses Perubahan


Yun lswanto
PENDAHULUAN

ebagaimana telah dikemukakan pada Modul 2, bahwa perubahan suatu


organisasi akan selalu melalui 3 tahapan besar, yaitu tahap Unfreeze,
perubahan, dan tahap refreeze. Dalam tahap unfreeze menuju perubahan akan
melibatkan langkah diagnosis dan kondisi penolakan terhadap perubahan.
Sedangkan pada tahap refreeze akan melibatkan langkah-langkah evaluasi,
dan pelembagaan (institutionalization) hasil-hasil dari perubahan.
Oleh karenanya secara umum dapat dikatakan bahwa dalam melakukan
perubahan, baik kelompok ataupun organisasi, perlu adanya ketrampilan,
pengetahuan, dan pelatihan paling sedikit dalam dua bidang, yaitu diagnosis
dan penerapan.

A. DIAGNOSIS
Diagnosis merupakan cara yang sistematis untuk mengumpulkan
informasi yang relevan untuk perubahan organisasi dimasa mendatang. Suatu
diagnosis awal akan dapat menyediakan informasi yang memberikan
kontribusi terhadap kondisi unfreeze dengan memperlihatkan keberadaan
suatu masalah. Sekali kondisi unfreeze terjadi, langkah diagnosis lebih lanjut
akan dapat mengklasifikasi persoalan dan memberikan usulan mengenai
perubahan-perubahan yang harus diimplementasikan.
Kemampuan diagnosis mencakup teknik-teknik mengajukan pertanyaan,
mengindera (sensing) lingkungan organisasi, menetapkan pola pengamatan
dan pengumpulan data yang efektif serta penyusunan cara mengolah dan
menafsirkan data, Hersey and Blanchard berpendapat dalam melakukan
diagnosis untuk perubahan perlu mengetahui: 1) apa yang aktual sedang
terjadi sekarang dalam situasi tertentu. 2). Apa yang mungkin akan terjadi
apabila tidak dilakukan perubahan. 3) Apa yang diinginkan orang-orang
untuk terj adi secara ideal. 4). Apa saj a hambatan atau kendala yang

5.2

MANA.JEMEN PERUBAHAN

menghentikan gerakan dari kondisi aktual kepada kondisi ideal (Unfreeze


kepada kondisi refreeze).

B. PENERAPAN
Tahap proses perubahan ini, secara sederhana adalah menerjemahkan
data diagnosis menjadi tujuan dan rencana, strategi, dan prosedur perubahan.
Pertanyaan-pertanyaan yang muncul pada tahap ini adalah: bagaimana
melakukan perubahan, baik dalam kelompok maupun organisasi. 1) dan
bagaimana orang-orang dapat menerima perubahan itu. 2) Apa saja yang
mendukung dan menghambat perubahan.
Setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan dapat:
1. melakukan analisis medan faktor;
2. menjelaskan daur perubahan organisasional;
3. menjelaskan pola komunikasi organisasional;
4. menjelaskan proses perubahan; dan
5. mengatasi penolakan terhadap perubahan organisasional.

5.3

EKMA4565/MODUL 5

KEGIATAN

BELAL.JAR

Penerapan Proses Perubahan

1.

2.
3.

roses penerapan menurut Hersey dan Blanchard ( 1992) terdiri dari


kegiatan-kegiatan berikut:
Mengidentifikasi alternatif pemecahan dan strategi penerapan yang tepat
untuk mengurangi kesenjangan antara hal-hal yang sesungguhnya terjadi
dengan hal-hal yang diinginkan.
Mengantisipasi kemungkinan konsekuensi dari masing-masing strategi
alternatif.
Memilih strategi spesifik dan menerapkannya.

Setelah menyelesaikan langkah analisis, maka langkah berikutnya adalah


menentukan alternatif pemecahan masalah, pada saat yang sama, ditetapkan
strategi penerapan yang tepat.

A. ANALISIS MEDAN FAKTOR (FORCE FIELD ANALYSIS)


Teknik Analisis ini dikembangkan oleh Kurt Lewin, yang bermanfaat
menguji
variabel-variabel untuk menentukan
tingkat efektivitas
organisasional, selain itu teknik ini juga bermanfaat untuk menganalisis
berbagai strategi perubahan yang dapat digunakan dalam situasi tertentu.
Jika telah ditentukan dan terdapat kesenjangan antara hal-hal yang
diinginkan terjadi dalam suatu situasi tertentu, secara implisit menunjukkan
bahwa analisis sebab-sebab terjadinya kesenjangan telah dilakukan dan
dengan demikian analisis medan faktor menjadi alat yang bermanfaat.
Sebelum melaksanakan suatu strategi perubahan, perlu ditentukan hal-hal
yang ada (faktor pendukung) dan hal-hal yang merintangi (faktor
penghambat) untuk melaksanakan perubahan. Pengalaman menunjukkan
bahwa setiap kali suatu organisasi akan melakukan strategi perubahan dengan
mengabaikan faktor-faktor tersebut di atas, sebagian besar mereka
mengalami kesukaran tanpa mengetahui penyebabnya sebagai contoh adalah
kasus berikut.
Suatu waktu, seorang penilik sekolah dan pembantunya melakukan
pengkajian sekolah-sekolah di daerah pinggiran kota. Kedua orang tersebut

5.4

MANAJEMEN PERUBAHAN

merasa terpanggil untuk memanusiawikan sekolah-sekolah tersebut. Hasil


pengkajian mereka secara khusus ingin mengubah pendekatan mengajar, dari
pendekatan yang berorientasi kepada guru menjadi pendekatan yang
berorientasi kepada murid, di mana murid-murid memainkan peranan yang
signifikan dalam menentukan hal-hal yang harus mereka lakukan.
Dalam rangka melakukan perubahan, kedua administrator tersebut
mempekerjakan seorang manajer bisnis untuk mengurus harta dan
administrasi. Mereka memasang telepon di mobil dan melewatkan hampir
seluruh waktu mereka bersama-sama dengan guru dan murid serta
administrator lain yang mendukung usaha mereka menerapkan perilaku baru.
Namun, secara mendadak kedua administrator tersebut diberhentikan oleh
dewan sekolah pada suatu rapat dewan yang hanya enam bulan setelah
pengangkatan mereka.
Mereka tidak menerima perlakuan dewan tersebut, lalu mengajukan
dewan ke pengadilan atas dasar tindakan sewenang-wenang. Di samping itu
mereka melancarkan kritik kepada dewan melalui ceramah keliling ke
sekolah-sekolah. Dalam perjalanan keliling tersebut, mereka diundang dalam
suatu seminar manajer yang membicarakan manfaat teknik analisis medan
faktor. Ketika dalam seminar tersebut mereka ditanya tentang faktor-faktor
pendukung yang mendorong perubahan yang mereka inginkan, dengan cepat
mereka menyebutkan faktor-faktor pendukung tersebut adalah: 1).
Antusiasme dan keikatan para administrator teras 2). beberapa guru dan
murid 3). sebagian anggota dewan sekolah. Sedangkan ketika ditanyakan
faktor-faktor penghambat, mereka menyebut beberapa hal, yaitu: 1). Tidak
ada hubungan baik dengan walikota 2). kepala polisi 3). editor surat kabar
kota. Kenyataannya menurut suatu tajuk rencana dari sebuah surat kabar
beberapa pihak menentang usaha kedua administrator tersebut. Beberapa
pihak tersebut adalah: organisasi guru, persatuan orang tua murid dan guru
(POMG). Sebagian besar dewan sekolah, dan masyarakat konservatif.
Gambar 5.1 memperlihatkan hubungan antara faktor-faktor pendukung
dan penghambat. Perubahan sistem sekolah dari pendekatan yang
berorientasi pada guru menjadi pendekatan yang berorientasi pada murid.
Faktor-faktor penghambat perubahan itu tidak hanya jauh lebih besar, tetapi
juga mengalahkan bobot faktor-faktor pendukung.

5.5

EKMA4565/MODUL 5

Mayoritas anggota
W alikota

Kepala
Polisi

Organisasi
Editor

guru

POMG

dewan

masyarakat

sekolah

konservatif

Pendekatan

kesetimbangan

mengaJar
sekarang

sebagian

Antusiasme

anggota dewan & ikatan Admisekolah

sebagian
-guru

sebagian
murid

nistrator teras

Gambar 5.1
Faktor Pendukung & Penghambat Perubahan (contoh dalam pendidikan)
(Sumber: Harsey dan Blanchard, 1992)

Ada beberapa pedoman yang dapat dipergunakan untuk memanfaatkan


teknik analisis medan faktor dalam menyusun strategi perubahan yaitu:
1)

apabila kekuatan dan frequensi faktor-faktor pendukung jauh melebihi


bobot faktor-faktor penghambat dalam situasi perubahan, orang yang
ingin mendorong terjadinya perubahan, dapat bergerak lebih jauh
mengatasi faktor-faktor penghambat.

2)

apabila terjadi sebaliknya, faktor-faktor penghambat jauh lebih kuat


daripada faktor-faktor pendukung, orang yang ingin mendorong
terjadinya perubahan memiliki berbagai pilihan (Hersey dan Blanchard,
1992):
a. dapat menghentikan upaya perubahan, dengan menyadari bahwa
akan terlalu sukar melakukan perubahan.
b.

dapat

melakukan

upaya perubahan dengan

mempertahankan

kekuatan faktor-faktor pendukung dalam situasi bersangkutan dan


pada saat yang sama berusaha untuk mengubah apakah setiap faktor

5.6

MANAJEMEN PERUBAHAN

penghambat satu persatu menjadi faktor pendukung, atau dengan


cara tertentu memperlemahnya sehingga tidak lagi menghambat
dalam situasi tersebut.
3)

Apabila faktor-faktor pendukung dan faktor-faktor penghambat


memiliki kekuatan yang sama dalam situasi perubahan, maka kita dapat
lebih memperkuat faktor-faktor pendukung, dan pada saat yang sama
berupaya mengubah atau memperkecil kekuatan sebagian atau seluruh
faktor penghambat.

Contoh kasus di atas, menunjukkan adanya ketidakseimbangan, di mana


kekuatan faktor-faktor penghambat jauh lebih besar daripada faktor-faktor
pendukung. Sekalipun demikian, kedua administrator tersebut bertindak
seolah-olah faktor-faktor pendukung lebih kuat di pihak mereka. Seandainya
mereka telah menggunakan teknik analisis medan faktor untuk mendiagnosis
situasi yang dihadapi, tentunya telah diketahui bahwa strategi perubahan
mereka tidak menguntungkan, kecuali apabila mereka berupaya keras
memperkecil pengaruh faktor-faktor penghambat yang tentunya memerlukan
waktu yang tidak sedikit.
1.

Daur Perubahan
Tingkat Perubahan. Ada empat tingkat perubahan organisasional, yaitu
perubahan pengetahuan, perubahan sikap, perubahan perilaku individual, dan
perubahan prestasi kelompok atau organisasional.
Perubahan pengetahuan cenderung paling mudah dilakukan, karena
perubahan itu dapat terjadi sebagai basil membaca buku atau artikel, dapat
juga melalui penjelasan dari orang tertentu yang dihormati.
Perubahan Sikap. Struktur sikap berbeda dari struktur pengetahuan,
dalam arti bahwa sikap secara emosional diacu dengan pengertian positif atau
negatif. Bertambahnya emosi sering kali lebih menyulitkan perubahan sikap
dibanding dengan pengetahuan.
Perubahan perilaku orang-orang tampaknya lebih sukar secara
signifikan dan memerlukan waktu lebih lama dibandingkan dengan kedua
tingkat perubahan sebelumnya. Sebagai contoh, para manajer barangkali
memiliki pengetahuan tentang meningkatnya manfaat dalam meningkatnya
keterlibatan dan keikutsertaan bawahan dalam pengambilan keputusan, dan
bahkan mungkin merasa bahwa keikutsertaan seperti itu dapat meningkatkan

EKMA4565/MODUL 5

5.7

prestasi bawahan, tetapi mereka tidak dapat mendelegasikan atau berbagi


tanggung jawab pengambilan keputusan secara signifikan dengan bawahan.
Kesenjangan antara pengetahuan, sikap, dan perilaku ini barangkali
merupakan akibat dari bawaan perilaku mereka sendiri yang cenderung
otokratis. Pengalaman masa lampau tersebut telah membentuk suatu pola
kebiasaan yang menyenangkan.
Perubahan prestasi kelompok atau organisasional. Apabila perilaku
individual cukup sulit diubah, upaya itu jauh lebih rumit apabila dilakukan
terhadap kelompok atau organisasi. Gaya kepemimpinan satu atau dua
manajer mungkin dapat diubah secara efektif, tetapi mengubah level
keikutsertaan bawahan secara drastis dalam organisasi, merupakan proses
yang sangat menyita waktu. Pada tingkat ini perlu usaha mengubah
kebiasaan, adat-istiadat, dan tradisi yang telah berkembang dalam j angka
waktu yang lama.
Tingkat-tingkat perubahan menjadi sangat signifikan pada pengkajian
daur perubahan partisipatif dan daur perubahan direktif.

2.

Daur Perubahan Partisipatif


Daur perubahan partisipatif diimplementasikan apabila tersedia
pengetahuan bagi seseorang atau sekelompok orang. Strategi yang efektif
diterapkan pada tingkat ini adalah melibatkan orang-orang atau kelompok
secara langsung dalam upaya membantu memilih atau melembagakan
metode-metode baru untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dalam proses
ini kelompok ikut serta memecahkan masalah.
Langkah berikutnya adalah upaya menerjemahkan keikatan tersebut
dalam perilaku aktual. Langkah ini secara signifikan lebih sukar dilakukan.
Sebagai contoh, di satu pihak dirasakan perlu mengikutsertakan bawahan
dalam pengambilan keputusan (sikap), tetapi dilain pihak adalah kemauan
untuk benar-benar terlibat dalam upaya melakukan sesuatu (perilaku)
terhadap isu yang sedang dibahas/dibicarakan. Untuk mencapai efektivitas
usaha tersebut, perlu mengidentifikasi pemimpin-pemimpin informal dan
formal dalam kelompok-kelompok kerja, dan berusaha memperoleh
dukungan perilaku mereka dalam rangka terlaksananya perubahan yang
diinginkan. Apabila usaha tersebut dapat dilakukan, maka perubahan
organisasi dapat dilakukan dengan upaya agar orang-orang lain mulai
mempolakan perilaku mereka sesuai dengan pola perilaku orang-orang yang

5.8

MANAJEMEN PERUBAHAN

mereka hormati, yang dipandang menyandang peranan kepemimpinan. Dasar


perubahan partisipatif dapat dilihat pada Gambar 5.2 berikut.
perilaku kelompo"""

perilaku
indivi

sikap

Gambar 5.2
Daur Perubahan Partisipatif
(Sumber: Hersey dan
Blanchard, 1992)

3.

Perubahan Direktif
Daur perubahan direktif telah diterapkan para manajer di masa lampau
untuk melaksanakan ide-ide inovatif, seperti manajemen berdasarkan sasaran
(MBS), pemerkayaan pekerjaan (job enrichment), dan sebagainya.
Daur ini dimulai dengan perubahan yang dilakukan terhadap organisasi
secara keseluruhan oleh kekuatan/faktor eksternal, seperti masyarakat,
peraturan perundangan, dan sebagainya. Proses perubahan seperti ini
cenderung akan mempengaruhi sistem jaringan interaksi pada tingkat
indvidual. Hubungan dan pola perilaku baru ini menciptakan pengetahuan
baru, yang cenderung membentuk pemahaman awal yang mendukung
ataupun yang menentang perubahan tersebut.
Dalam kasus-kasus di mana proses perubahan dipaksakan, perilaku baru
tersebut berusaha menciptakan jenis pengetahuan yang mengembangkan
keikatan terhadap perubahan, dan karenanya mulai melakukan pendekatan
perubahan partisipatif pada saat memperkuat perilaku individual dan
kelompok. Melalui cara ini diharapkan bahwa orang-orang akan mendukung

5.9

EKMA4565/MODUL 5

perubahan apabila mereka berkesempatan dapat mengetahui cara kerja sistem


baru tersebut. Perubahan direktif digambarkan pada Gambar 5.3.

ompok
1
........~vidual
2

4
Gambar 5.3
Daur Perubahan Direktif
(Sumber: Hersey dan Blanchard, 1992)

4.

Kelebihan dan kelemahan Daur Perubahan

Tidak ada gaya kepemimpinan terbaik, demikian juga tidak ada strategi
terbaik untuk menerapkan perubahan. Jika terjadi polarisasi pilihan antara
perubahan partisipatif dengan perubahan direktif, pada umumnya orang
cenderung berpihak pada daur perubahan partisipatif. Namun demikian, daur
perubahan partisipatif bukanlah strategi perubahan yang lebih baik dari daur
perubahan direktif, dan sebaliknya. Strategi yang tepat, bergantung pada
situasi, dan setiap strategi memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing.
Agen-agen perubahan yang efektif dikenali sebagai mereka yang dapat
mengadaptasi strategi mereka dengan tuntutan lingkungannya masingmas1ng.

5.

Kelebihan Daur Perubahan Partisipatif

Daur perubahan partisipatif cenderung lebih sesuai diterapkan kepada


orang-orang dan kelompok orang yang termotivasi untuk berprestasi, mencari
tanggung jawab yang lebih besar, dan memiliki pengetahuan dan pengalaman
yang cukup serta bermanfaat untuk mengembangkan cara-cara baru dalam

5.10

MANAJEMEN PERUBAHAN

pelaksanaan tugas, dengan kata lain, adalah orang-orang yang matang dalam
pelaksanaan tugas yang relevan. Orang-orang seperti itu akan lebih mampu
memikul tanggung jawab pelaksanaan perubahan yang diinginkan, meskipun
pada umumnya mereka akan kaku dan menentang perubahan yang diterapkan
secara direktif, karena gaya direktif tidak sej alan dengan persepsi mereka
sebagai orang-orang yang matang, bertanggung jawab, dan dapat memotivasi
diri sendiri. Pengalaman yang sering terj adi dalam organisasi-organisasi
adalah di mana para manajer merekrut/memiliki staf yang kompeten dan
kreatif yang mau bekerja keras untuk melaksanakan program-program baru,
tetapi mereka sama sekali diabaikan dalam proses perubahan. Kondisi seperti
ini mengakibatkan timbulnya tantangan yang tidak diperlukan dalam situasi
tersebut.
Kelebihan selanjutnya adalah, daur perubahan partisipatif cenderung
efektif apabila diterapkan oleh para pemimpin yang memiliki kuasa pribadi,
yaitu mereka yang memiliki basis kuasa koneksi, informasi dan keahlian.
Manfaat signifikan yang dapat diperoleh dari perubahan partisipatif
adalah apabila perubahan itu diterima maka ia cenderung bertahan dalam
waktu lama. Sebab pada perubahan partisipatif melibatkan setiap orang
dalam perencanaan perubahan, sehingga akan lebih merasa bertanggung
jawab dalam pelaksanaannya.

6.

Kelemahan Daur Perubahan Partisipatif

Kelemahan strategi ini adalah cenderung lamban dan evolusioner yang


memerlukan waktu cukup lama untuk menerapkan perubahan secara
signifikan. Strategi ini tidak dapat diterapkan pada staf yang tidak pernah
diberikan kesempatan memikul tanggung jawab, dan sangat bergantung pada
araban pimpinannya.

7.

Kaitan Antara Daur Perubahan Partisipatif Dengan Analisis Medan


Faktor

Kaitannya dengan teknik analisis medan faktor di atas, maka apabila


faktor-faktor penghambat perubahan dengan mudah dapat mengalahkan
faktor-faktor pendukung. Para manajer lebih baik mulai dengan strategi
perubahan partisipatif yang secara berangsur-angsur dirancang untuk
mengubah sebagai faktor penghambat menjadi pendukung, atau paling tidak
melemahkan pengaruh faktor-faktor penghambat tersebut, dengan kata lain,
apabila faktor-faktor penghambat tampak lebih efektif, maka terlebih dahulu

EKMA4565/MODUL 5

5.11

harus menjinakkan faktor-faktor tersebut daripada memaksakan perubahan


dalam situasi di mana hanya sedikit kekuatan yang mendukung upaya
perubahan.
8.

Kelebihan Daur Perubahan Direktif


Strategi daur perubahan direktif atau koersif, akan sangat tepat dan lebih
produktif diterapkan terhadap orang-orang dan kelompok yang kurang
ambisius, sering bergantung pada orang lain, dan kurang berminat memikul
tanggung jawab baru. Orang-orang dan kelompok tersebut lebih menyukai
araban dan instruksi dari pimpinan, karena tidak mampu dan belum cukup
berpengalaman dalam pengambilan keputusan yang diperlukan.
Manfaat strategi dan perubahan direktif adalah strategi ini berlangsung
cepat, dengan menggunakan posisi kekuasaannya, pemimpin dapat
mengadakan perubahan segera.
9.

Kelemahan Daur Perubahan Direktif


Kelemahan dari strategi ini adalah, strategi ini
hanya dapat
dipertahankan selama pemimpin memiliki posisi kekuasaan untuk
membuatnya tetap tegak. Strategi ini sering kali mengakibatkan sikap apatis,
permusuhan, dan dalam hal tertentu, menimbulkan perilaku merusak dan
upaya menjatuhkan pemimpin. Oleh karenanya strategi ini memerlukan
pemimpin dengan posisi kekuasaan yang signifikan, yaitu berbasis pada
paksaan, koneksi, ganj aran dan legitimasi, serta dukungan dari atasan dan
sumber kekuasaan lainnya.
10. Kaitan Antara Daur Perubahan Direktif dengan Analisis Medan
Faktor
Kaitannya dengan teknik analisis medan faktor di atas, daur perubahan
direktif dapat dimanfaatkan apabila kekuatan faktor-faktor pendukung yang
mendorong terjadinya perubahan lebih berbobot dari faktor-faktor
penghambat perubahan. Sebab apabila kekuatan faktor-faktor pendukung
lebih besar daripada faktor penghambat, maka berarti faktor-faktor
pendukung telah siap melaksanakan perubahan dan tidak harus dipaksa
melakukan perilaku baru yang diinginkan.

5.12

MANAJEMEN PERUBAHAN

11. Pola Komunikasi


Salah satu pertimbangan yang paling penting dalam menentukan apakah
akan menerapkan strategi perubahan partisipatif atau direktif atau kombinasi
keduanya, adalah ditentukan oleh pola komunikasi yang ditetapkan dalam
kelompok atau organisasi sebelum penerapan perubahan (Hersey dan
Blanchard, 1992). Ada dua cara pendekatan struktur komunikasi yang paling
banyak digunakan, yaitu pola bintang dan pola lingkaran.
A

""'-.,.B
D
E
Pola Bintang

D 4 ..
Pola Lingkaran

Gambar 5.4
Dua Pola Struktur Komunikasi

Garis-garis anak panah pada Gambar 5.4 mewakili saluran komunikasi


dua - arah. Pola lingkaran setiap orang dapat menyampaikan pesan dalam dua
arah kepada dua rekan di kedua sisinya, dan karenanya kelompok leluasa
berkomunikasi di sekitar lingkaran. Dengan kata lain, dalam struktur pola
komunikasi lingkaran semua anggota kelompok mendapat porsi komunikasi
yang seimbang, dan dalam pola tersebut tidak menyebabkan seseorang
anggota memimpin anggota yang lain. Esensinya, pola lingkaran
menggambarkan organisasi yang terbuka dan demokratis, di mana terdapat
partisipasi seluruh anggota dalam pengambilan keputusan. Sedangkan dalam
pola komunikasi berbentuk bintang, salah seorang anggota ( dalam hal ini C),
berada dalam posisi kepemimpinan. C dapat berkomunikasi dengan keempat
anggota kelompok lainnya, sebaliknya keempat anggota kelompok lainnya,
A, B, D, dan E tidak bisa saling berkomunikasi. Mereka masing-masing
hanya bisa berkomunikasi dengan C, sebagai pusat komunikasi. Pola ini
mewakili struktur yang autokrasi, di mana C bertindak sebagai atasan. Pola
struktur tersebut dapat juga dianalogikan sebagai hubungan antara kelompok
kepala-kepala departemen dengan manajer, di mana A, B, D dan E adalah
kepala-kepala departemen sedangkan C adalah manajer. Masing-masing
kepala departemen dapat bertindak mewakili departemennya, yang pada
akhirnya mereka akan melapor kepada manajer yang sama, yaitu C.

EKMA4565/MODUL 5

5.13

12. Hubungan Antara Pola Komunikasi Dengan Produktivitas dan


Moral Kelompok
Bavelas dalam sebuah percobaannya menemukan bahwa kelompok
yang bekerja dengan pola bintang lebih produktif dibandingkan dengan
kelompok yang menggunakan pola lingkaran. Bekerja dengan pola bintang
tidak hanya lebih cepat, tetapi juga menggunakan pesan-pesan yang lebih
sedikit dan cara-cara pemecahan masalah yang lebih efisien. Sedangkan
bekerja dengan pola lingkaran cenderung lebih lamban, dan kurang akurat,
pada pola lingkaran kurang nampak pengembangan sistem pemecahan
masalah dan kemunculan seorang pemimpin.
Namun demikian, meskipun kelompok pola bintang jauh lebih cepat dari
pola lingkaran, ia cenderung memiliki pengaruh negatif terhadap moral
anggota. Mereka kurang puas atas diri mereka sendiri yang dipandang kurang
memiliki peranan penting di dalam pemecahan masalah, dibanding pemimpin
mereka. Sebaliknya pada kelompok pola lingkaran, meskipun mereka kurang
puas terhadap produktivitas kerja, mereka cenderung menyukai tugas yang
mereka lakukan, karena merasa terpanggil untuk terikat dalam penyelesaian
suatu masalah yang mereka hadapi. Anggota kelompok lingkaran lebih
memiliki peluang untuk ikut serta memikul tanggung jawab. Mereka lebih
mandiri dan kurang bergantung pada satu orang saja dibanding dengan pola
bintang yang di dominasi oleh seorang pemimpin, di mana para anggota
cenderung mengharapkan pemimpin dapat memecahkan permasalahan yang
sedang dihadapi dengan sedikit mungkin keterlibatan mereka.
Singkat kata, pengalaman tersebut menunjukkan bahwa pola struktur
komunikasi dapat mempengaruhi efisiensi operasional kelompok secara
menyeluruh dalam hubungannya dengan kecepatan, akurasi, dan
adaptabilitas. Kenyataannya, upaya merancang organisasi yang efektif
menghendaki penerapan kedua pola di atas. Sebagai contoh, dengan staf
pengajar profesional, struktur pola komunikasi yang paling cocok barangkali
secara demokratis yang terdapat pada pola lingkaran. Sedangkan dengan
pegawai administrasi nonprofesional, struktur komunikasi yang cocok adalah
dengan gaya autokrasi yang terdapat pada pola bintang. Kedua kelompok
tersebut tentu saja berada pada tingkat keikatan, motivasi, dan kemampuan
yang berbeda untuk memikul tanggung jawab, dan karenanya memerlukan
jenis pola komunikasi yang berbeda pula.

5.14

MANAJEMEN PERUBAHAN

13. Hubungan Antara Pola Komunikasi dan Strategi Perubahan


Struktur pola komunikasi dapat dikatakan memiliki dua hubungan yang
signifikan dengan strategi perubahan partisipatif dan strategi perubahan
direktif. Pertama, dalam menerapkan strategi perubahan, para manajer atau
pimpinan organisasi harus mencakup upaya pengembangan pola komunikasi
yang tepat ke dalam strategi perubahan organisasi. Dalam hal ini, pola
lingkaran yang demokratis dan tidak terstruktur cenderung paling sesuai
dengan daur perubahan partisipatif, sedangkan pola lingkaran yang otokratis
dan terstruktur tampaknya lebih sesuai dengan daur perubahan direktif. Hal
ini didukung oleh percobaan Bavelar yang menunjukkan bahwa daur
perubahan partisipatif lamban, tetapi dapat menimbulkan keterlibatan dan
keterikatan, sedangkan daur perubahan direktif cepat, tetapi dapat
menimbulkan kekecewaan dan permusuhan.
Kedua, sebelum melaksanakan strategi perubahan dalam organisasi atau
kelompok, perlu dipertimbangkan struktur komunikasi yang diterapkan pada
saat itu. Artinya, strategi perubahan perlu disesuaikan dengan pola struktur
komunikasi yang telah terbentuk sebelumnya. Jadi, variabel yang nampaknya
penting dianalisis dalam menentukan strategi perubahan yang tepat, adalah
struktur pola komunikasi yang diterapkan pada saat itu dalam kelompok atau
organisasi yang dituju.
-

..

- - ~ -~
~

--

---- ~

...,_.

LA T I H A N

-----------------------------------------

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan berikut!
1)

Sebutkan langkah-langkah proses penerapan!

2)
3)

Bayangkan suatu rencana perubahan di kantor Anda. Gunakan analisis


medan faktor Kurt Lewin, Jelaskan bagaimana langkah-langkahnya.
Ada empat tingkat perubahan organisasional. Sebutkan empat tingkat

4)

perubahan tersebut!, dan jelaskan perubahan mana yang paling mudah


dilakukan! Mengapa?
J elaskan mana yang lebih unggul antara daur perubahan partisipatif
dengan daur perubahan direktif?

EKMA4565/MODUL 5

5.15

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

2)

Langkah-langkah proses penerapan mencakup:


a. Mengidentifikasi alternatif pemecahan dan strategi penerapan yang
tepat untuk mengurangi kesenjangan antara hal-hal yang
sesungguhnya terjadi dengan hal-hal yang diinginkan terjadi.
b. Mengantisipasi kemungkinan konsekuensi dari masing-masing
strategi alternatif
c. Memilih strategi spesifik dan menerapkannya
Analisis medan faktor merupakan suatu teknik yang digunakan untuk
mendiagnosis situasi yang dapat dimanfaatkan untuk mengkaji variabelvariabel yang terlibat dalam menentukan efekti vitas suatu perubahan.
Langkah-langkah analisisnya dimulai dengan mengidentifikasikan baik
faktor-faktor pendorong, maupun faktor-faktor penghambat yang
mempengaruhi setiap perubahan yang mungkin terjadi. Faktor-faktor
pendorong adalah faktor-faktor yang mempengaruhi situasi yang
mendorong ke arab tertentu yang cenderung ke arab adanya perubahan
dan mempertahankan perubahan itu agar tetap berlangsung. Sebagai
contoh dalam hubungannya dengan produktivitas suatu kelompok kerja,
tekanan dari supervisor, perolehan insentif, persaingan, dan seterusnya,
dapat diacu sebagai contoh faktor pendukung. Faktor penghambat adalah
faktor-faktor yang bertindak mengekang atau memperkecil faktor
pendorong. Sebagai contoh, sikap apatis, permusuhan, pemeliharaan
perlengkapan yang tidak baik, dapat diacu sebagai contoh faktor
penghambat peningkatan produktivitas.
Langkah berikutnya adalah membuat keseimbangan dari kedua faktor
tersebut pada sebuah diagram berikut ini:

5.16

MANAJEMEN PERUBAHAN

,-.._

aro

~..0

Produktivitas sekarang

+4
+3
+2
+1

------z--lL---r--1---r--1---r------1
~

~
~

E
ro

.......

OJ)
~

.......

Q)

C/J
Q)

C/J

ro

~...c::

..._,

~~

Kesetimban2"an
'

-1
-2
-3
-4

3.

Empat

tingkat

perubahan

organisasional

meliputi:

perubahan

pengetahuan, perubahan sikap, perubahan perilaku individual dan


perubahan prestasi kelompok atau organisasional.
Perubahan yang paling mudah dilakukan adalah perubahan pengetahuan,
karena perubahan itu dapat terjadi hanya melalui membaca buku-buku,
artikel, dan penjelasan-penjelasan dari orang tertentu.
4.

Tidak ada yang lebih unggul antara strategi daur perubahan partisipatif
maupun daur perubahan direktif, kedua-duanya memiliki kelebihan dan
kelemahan. Strategi yang tepat bergantung pada situasi dan kondisi
tertentu. Agen-agen perubahan yang efektif dikenali sebagai yang dapat
mengadopsi strategi disesuaikan dengan tuntutan lingkungan masing

mas1ng.

RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Perubahan yang dilakukan pada individu, kelompok, maupun


organisasional, perlu adanya suatu keterampilan, pengetahuan, dan
pelatihan paling sedikit dalam dua bidang, yaitu diagnosis dan penerapan
perubahan.
Penerapan merupakan langkah lanjut dari tahap diagnosis
organisasional, di mana pada tahap ini akan menjawab pertanyaanpertanyaan yang berkaitan dengan: 1). bagaimana melakukan perubahan,
baik dalam individu, kelompok, maupun organisasional. 2). bagaimana

5.17

EKMA4565/MODUL 5

caranya agar orang-orang dapat menerima perubahan, dan 3). Apa saja
yang mendukung dan menghambat perubahan.
Ada dua (2) alat analisis yang dapat dipergunakan dalam penerapan
pertama, analisis medan faktor dan kedua, analisis daur perubahan.
Analisis medan faktor, dikembangkan oleh Kurt Lewin yang bermanfaat
untuk menguji variabel-variabel guna menentukan tingkat efektivitas
suatu perubahan organisasional. Sedangkan analisis daur perubahan akan
menganalisis empat tingkat perubahan organisasional, yang mencakup
perubahan pengetahuan,
perubahan sikap, perubahan perilaku
organisasional, dan perubahan prestasi kelompok atau organisasional.
Tingkat-tingkat perubahan tersebut menjadi sangat signifikan pada
pengkajian daur perubahan parsipatif dan daur perubahan direktif.
Selanjutnya, salah satu pertimbangan yang paling penting dalam
menentukan apakah akan menerapkan strategi perubahan partisipatif atau
direktif atau kedua-duanya, adalah penggunaan pola komunikasi yang
diterapkan pada organisasi atau kelompok yang dituju saat itu. Dalam
menerapkan strategi perubahan, para manajer organisasi harus berusaha
mencakup pengembangan pola komunikasi yang tepat ke dalam strategi
perubahan organisasi. Sebelum melaksanakan strategi perubahan
organisasi perlu pula dipertimbangkan struktur komunikasi yang
diterapkan pada waktu itu. Bahwa strategi perubahan perlu disesuaikan
dengan pola struktur komunikasi yang telah terbentuk sebelumnya.

TES

FORMATIF

1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Sejalan dengan langkah-langkah analisis medan faktor, maka sebelum


melaksanakan strategi perubahan harus ditentukan terlebih dahulu
faktor ....
A. pendukung dan penghambat
B. keseimbangan dan penerapan
C. penerapan dan penghambat
D. keseimbangan dan pendukung

2)

Sesuai dengan strategi daur perubahan, maka organisasi yang dapat


mengadopsi strategi dengan tuntutan lingkungannya akan mencapai
tingkat perubahan
A. kurang efektif
B. lebih efektif
C. paling agresif

5.18

MANAJEMEN PERUBAHAN

D. cukup stabil
3)

Pada perubahan partisipatif dijelaskan bahwa apabila perubahan tersebut


diterima anggota organisasi, maka ia cenderung bertahan dalam waktu
lama. Hal ini disebabkan perubahan ....
A. direncanakan oleh para ahli
B. dikendalikan oleh pusat kekerasan
C. melibatkan semua anggota organisasi
D. direncanakan melalui penelitian yang mendalam

4)

Dikaitkan dengan analisis medan faktor, maka apabila faktor-faktor


penghambat perubahan dengan mudah mengalahkan faktor-faktor
pendukung, lebih baik para manajer mulai dengan strategi perubahan ....
A. radikal
B. revolusioner
C. direktif
D. partisipatif

5)

Daur perubahan direktif dapat dimanfaatkan apabila kekuatan faktorfaktor pendukung dibandingkan dengan faktor-faktor penghambat maka
perubahan tersebut akan ....
A. lebih berbobot
B. kurang berbobot
C. sama berbobot
D. tidak sama bobotnya

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

EKMA4565/MODUL 5

5.19

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

5.20

MANAJEMEN PERUBAHAN

KEGIATAN

BELAL.JAR

Proses Perubahan dan Mengatasi


Penolakan Terhadap Perubahan
A. PROSES PERUBAHAN
Secara definisi, perubahan mencakup peristiwa-peristiwa organisasional
atau proses psikologikal secara berurutan yang berlangsung sepanjang waktu.
Secara berbeda ahli psikologi Kurt Lewin telah mengemukakan bahwa uruturutan atau proses tersebut mencakup tiga tahap dasar (lihat Modul2) yaitu,
Unfreezing, Changing, dan Refreezing.

1.

Unfreezing

Unfreezing terjadi ketika disadari adanya suatu keadaan saat ini (current
state) yang tidak memuaskan. Hal itu mencakup kesadaran bahwa struktur,
desain pekerj aan, atau teknologi yang berlangsung saat ini tidak efektif atau
bisa juga bahwa keahlian atau sikap anggota sudah tidak cocok lagi. Secara
khusus adanya krisis-krisis yang memungkinkan untuk mendorong terjadinya
unfreezing. Turunnya penjualan secara drastis, adanya tuntutan hukum, atau
terjadinya pemogokan yang tidak diharapkan merupakan contoh dari krisis
semacam itu. Contohnya Ontario Hydro, beratus-ratus manajer harus
melamar ulang jabatan yang mereka miliki sebagai bagian dari reorganisasi
massal dan usaha perubahan kultur. Namun demikian, bisa juga unfreezing
berlangsung tanpa melewati krisis. Survei-survei sikap karyawan, pelanggan,
data akuntansi sering digunakan untuk mengantisipasi persoalan-persoalan
dan perubahan awal sebelum mencapai krisis.
Hersey dan Blanchard mengemukakan bahwa tujuan dari unfreezing
adalah memotivasi dan mengkondisikan individu atau kelompok agar siap
melakukan perubahan. Menurut mereka tahap ini merupakan proses
pencairan di mana diadakan kembali pengaturan faktor-faktor yang
mempengaruhi individu-individu sehingga mereka melihat adanya kebutuhan
untuk berubah. Sedangkan menurut Edgar H. Schein, unfreezing dapat
dilakukan dengan cara-cara (Hersey dan Blanchard, 1992): 1) memindahkan
orang yang hendak diubah dari kebiasaan rutin, sumber informasi dan
hubungan sosial; 2) peniadaan arti pengalaman masa lalu untuk membantu

EKMA4565/MODUL 5

5.21

mereka agar memandang sikap dan perilaku lama sebagai hal yang tidak
berharga dan karenanya termotivasi untuk berubah; 3) secara konsisten
mengaitkan imbalan dengan keinginan untuk berubah dan hukuman dengan
ketidakinginan untuk berubah.
Hal ini berarti, unfreezing merupakan upaya pencairan kebiasaan dan
tradisi lama untuk menerima alternatif baru.

2.

Changing

Changing atau perubahan terjadi ketika sejumlah program atau rencana


diimplementasikan untuk membawa organisasi dan atau anggota-anggotanya
kepada keadaan yang lebih memuaskan. Di sini penggunaan istilah program
dan rencana digunakan dengan agak longgar, karena sejumlah usaha-usaha
perubahan menunjukkan ketidakcukupan perencanaan. Usaha-usaha
perubahan dapat membentang dari minor menuju mayor. Program pelatihan
keahlian yang sederhana dan perbaikan prosedur penarikan dapat dinyatakan
sebagai perubahan minor, di mana hanya sedikit anggota organisasional
dilibatkan. Sebaliknya, perubahan-perubahan besar yang melibatkan banyak
anggota organisasional akan mencakup usaha-usaha secara ekstensif dari
pengayaan jabatan, penstrukturan kembali secara radikal, atau usaha-usaha
yang serius pada pemberdayaan angkatan kerja.
Menurut Hersey dan Blanchard, pada tahap perubahan ini, anggota
organisasi telah termoti vasi untuk berubah dan siap menerima pola perilaku
baru. Proses perubahan tersebut pada umumnya dapat terjadi melalui
mekanisme identifikasi dan internalisasi. Identifikasi terjadi apabila
disediakan satu atau lebih model dalam lingkungan, di mana orang-orang
dapat mempelajari pola perilaku baru melalui model-model tersebut dengan
mengidentifikasikannya pada diri mereka sendiri, dan mencoba menyukai
model-model tersebut. lntemalisasi terj adi bilamana orang-orang
ditempatkan dalam situasi di mana mereka dituntut untuk menunjukkan
perilaku baru apabila mereka ingin berhasil dalam situasi tersebut. Mereka
mempelajari pola perilaku baru tersebut tidak hanya karena perlu untuk
bertahan, tetapi juga karena kuatnya kebutuhan yang ditimbulkan dengan
mengikuti perilaku baru tersebut. Lebih lanjut Schein menjelaskan bahwa,
intemalisasi lebih berhasil dalam suasana-suasana pengaruh di mana arahan
perubahan lebih banyak berasal dari dalam diri orang-orang. Pengaruh yang
terjadi pada program-program seperti dalam psikoterapi atau penyuluhan bagi
orang-orang sakit atau orang-orang yang masuk ke lembaga pemasyarakatan,

5.22

MANAJEMEN PERUBAHAN

dalam upacara keagamaan, dan dalam jenis-jenis program pendidikan


progresif tertentu, yang pada umumnya terjadi melalui proses internalisasi,
atau paling tidak mengarah pada proses yang bersifat internal.
ldentifikasi dan internalisasi bukanlah proses yang berdiri sendiri, dan
perubahan yang efektif sering kali merupakan hasil dari pengkombinasian
kedua proses itu ke dalam strategi perubahan.

3.

Refreezing

Jika perubahan berlangsung, maka perilaku, sikap, atau struktur yang


telah dikembangkan secara baru harus di bawah kontrol refreezing, sebagai
penyangga organisasi. Pada titik ini, keefektifan perubahan akan diuji, dan
keinginan pengembangan perubahan lebih lanjut dapat dipertimbangkan.
Untuk itu harus ditekankan bahwa refreezing merupakan keadaan yang relatif
dan temporer sifatnya. Organisasi-organisasi yang sifatnya kontemporer perlu
terhadap persiapan bagi pembelajaran yang terus-menerus dan perubahan
yang sering. Tahap ini yang perlu ditekankan adalah bahwa perilaku yang
baru tidak sima setelah beberapa saat dibentuk. Sering kali para pemimpin
yang mengetahui adanya masalah, lupa bahwa para anggota organisasinya
sendiri tidak menyadari adanya masalah tersebut. Oleh karenanya dalam
kondisi semacam ini akan jauh lebih sukar untuk mengubah perilaku mereka.
Intemalisasi dan identifikasi bukanlah alternatif yang berdiri sendiri, tetapi
dapat merupakan bagian dari upaya pengembangan strategi perubahan
spesifik yang sesuai dengan situasi tertentu.

B. MODEL PROSES PERUBAHAN GREINER


Berbagai model proses perubahan telah banyak dikembangkan oleh para
ahli, namun demikian menurut Sukanto dan Handoko (1994), model yang
paling umum dalam aplikasinya adalah hasil studi Greiner. Studi Greiner
bermaksud mengidentifikasikan berbagai kondisi yang membedakan usahausaha perubahan yang berhasil dan kurang berhasil. Analisis ini
menyimpulkan bahwa proses perubahan yang sukses hampir selalu
tergantung pada dua faktor pokok (Reksohadiprojo dan Handoko, 1994):
1. Redistribusi kekuasaan dalam organisasi, di mana praktek-praktek
pengambilan keputusan tradisional berubah menjadi lebih banyak
menggunakan kekuasaan yang dibagi.

2.

EKMA4565/MODUL 5

5.23

Redistribusi kekuasaan dalam struktur organisasi tersebut terjadi melalui


suatu proses perubahan yang berkembang, dengan kata lain bahwa
proses perubahan meliputi suatu yang terdiri sejumlah tahap spesifik dan
saling berhubungan.

Selanjutnya, atas dasar dua hal di atas, Greiner dapat


mengidentifikasikan enam (6) tahap umum usaha-usaha perubahan yang
berhasil, di mana setiap tahap melibatkan suatu stimulus untuk struktur
kekuasaan dan reaksi dari struktur kekuasaan suatu organisasi. Model proses
perubahan Greiner ini secara detail dapat dilihat pada Gambar 5.5.
Tahap 1:

Tekanan dan desakan. Proses ini mulai sebagai basil dari berbagai
tekanan pada manajemen puncak. Tekanan-tekanan tersebut dapat
ditimbulkan baik oleh faktor-faktor lingkungan eksternal, seperti
penurunan penjualan, ataupun faktor-faktor internal seperti
penurunan produktivitas. Menurut pengalaman dari berbagai
proses perubahan yang berhasil, memiliki akibat yang sama, yaitu
desakan untuk mengambil tindakan. Desakan itu sendiri tidak
secara otomatis menjamin suatu tanggapan yang tepat. Dalam
kondisi menghadapi tekanan tersebut, manajemen puncak sering
memerlukan bantuan konsultan dan pengantar perubahan dari luar
organisasi. Sebagai konsekuensinya adalah tahap kedua.

Tahap 2:

Intervensi dan Reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan


dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan
memenuhi proses, dengan membuat para anggota organisasi
untuk memusatkan perhatiannya pada masalah-masalah yang
sudah dirumuskan tersebut. Individu-individu dari luar tersebut
dianggap memiliki kemampuan untuk memperkenalkan
perbaikan-perbaikan dan masuk organisasi sebagai konsultan yang
melapor secara langsung kepada tingkatan manajemen tertinggi.
Posisi puncak dalam organisasi yang dimasuki cukup ideal untuk
mendorong para manajer melakukan revaluasi kegiatan-kegiatan
di masa lalu yang menimbulkan masalah-masalah internal pada
saat ini. Reorientasi para manajer tersebut selanjutnya akan
mengarah pada tahap yang ketiga.

5.24

MANA.JEMEN PERUBAHAN

Tahap 3:

Diagnosa dan pengenalan masalah. Berbagai informasi


dikumpulkan dan dianalisa oleh konsultan bersama dengan
manajemen. Tahap ini ditandai dengan pendekatan kekuasaan
yang dibagi dengan keterlibatan para anggota aktif dari tingkatan
yang lebih rendah, dan dukungan manajemen puncak dalam
bentuk kerja sama untuk perumusan masalah, pembahasan usulan
pemecahan masalah, agar dapat mengurangi setiap oposisi. Studi
Greiner menunjukkan bahwa berbagai perubahan yang kurang
berhasil sering kali ditandai dengan penggunaan kekuasaan yang
didelegasikan atau penggunaan kekuasaan yang sepihak oleh
manajer puncak.

Tahap 4:

Penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Setelah bidangbidang masalah sekarang dan potensial didiagnosa dan
diidentifikasikan, maka tahap berikutnya adalah penemuan
penyelesaian-penyelesaian baru dan komitmen pada serangkaian
kegiatan-kegiatan. Sebagaimana pada tahap sebelumnya,
konsultan memainkan peranan aktif, yang melibatkan semua
tingkatan manajemen dalam pengembangan gagasan-gagasan dan
metode-metode baru untuk pemecahan masalah dan pengambilan
tindakan. Konsultan hendaknya merangsang pemikiran dan
mencoba untuk menghindari penggunaan metode-metode lama
yang sama. Penyelesaian-penyelesaian dilakukan melalui
penyumbangan secara kreatif altematif-alternatif baru dan masuk
akal. Para bawahan didorong untuk berpartisipasi dalam proses
ini. Kolaborasi seperti ini telah terbukti efektif dalam peningkatan
baik kualitas penyelesaian-penyelesaian maupun keterikatan pada
serangkaian kegiatan yang akhirnya dipilih. Orang-orang akan
lebih
suka mengerjakan kegiatan yang diputuskan sendiri
dibandingkan hila mereka hanya diarahkan dari atas.

Tahap 5:

Percobaan dan pencarian hasil-hasil (pengujian). Penyelesaianpenyelesaian yang dikembangkan pada tahap ke empat diuji
kredibilitasnya dalam program-program eksperimen berskala kecil
sebelum diperkenalkan pada perusahaan secara luas.

5.25

EKMA4565/MODUL 5

Tahap 6:

Penguatan dan penerimaan. Tahap di mana penyelesaianpenyelesaian yang telah dicoba dan diuji menjadi perubahan,
diterima dan diintemalisasikan. Bila serangkaian kegiatan telah
diuji dan sesuai dengan keinginan, maka harus diterima secara
sukarela. Pelaksanaan kegiatan yang telah diterima harus menj adi
sumber penguatan dan menciptakan keterikatan pada perubahan.

Perlu diingat bahwa model proses perubahan di atas, seperti semua


model lainnya, adalah terlalu menyederhanakan realitas. Tidak ada model
yang mampu menjelaskan secara lengkap proses perubahan dan hasilhasilnya. Untuk perubahan yang sifatnya situasional tidak mungkin ada resep
standar yang dapat diterapkan dalam semua kasus.

S:imulus
pada struktur
kekuasaan

Peaksi
struktur
kekuasaan

Tahap 1

Tekanan pada
Manajemen
Puncak

rDesakan
untuk
mengambil
tindakan

Tahap 2

Diagnosis
bidangbidan!!

Intervensi
pad a
puncak

Reorientasi
masalahmasalah
internal

Tahap 3

Pengenalan
masalahmasalah
khusus

Tahap 4

penemuan
penyelesaianoenvelesaian

Komitmen pada
. keg1. serang kruan
atan baru

Tahao 5
Percobaan
dengan penyelesaian baru

Pencarian
hasil-hasil

Tahao 6
Penguatan
dari hasil
oositif

Penerimaan
Praktikpraktik baru

Gambar 5.5
Dinamika Proses Perubahan Oganisasi
(Reksohadiprojo dan Handoko, 1994)

C. MENGATASI PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Penolakan Perubahan
Sebagaimana ungkapan mengatakan bahwa masyarakat merupakan
makhluk kebiasaan, maka perubahan sering kali dipandang sebagai ancaman
bagi mereka. Oleh sebab itu perubahan sering kali ditolak oleh mereka yang
menj adi target dari perubahan tersebut. Lebih tepatnya, dalam konteks proses
perubahan, masyarakat akan menolak kedua tahap, baik tahap unfreezing
maupun tahap perubahan (change). Tahap unfreezing, akan diaktifkan untuk

5.26

MANAJEMEN PERUBAHAN

menolak atau merasionalisasikan tanda-tanda (gejala-gejala) bahwa


perubahan memang dibutuhkan. Meskipun begitu tidak menutup
kemungkinan bahwa walaupun telah ada kesepakatan tentang perlunya
perubahan, suatu rencana perubahan khusus akan bisa ditolak. Hal ini
biasanya menyangkut masalah-masalah politik.

D. SEBAB-SEBAB PENOLAKAN
Penolakan terhadap perubahan terjadi apabila masyarakat baik secara
nyata ataupun tidak secara nyata gagal memberi dukungan terhadap usaha
perubahan. Mengapa kegagalan tersebut bisa terjadi? Beberapa alasan
terj adinya kegagalan tersebut sebagai berikut:
1.

Politik dan Interes Pribadi. Masyarakat secara pribadi merasa akan


kehilangan status, kekuasaan, atau jabatan dengan adanya perubahan.

2.

Rendahnya toleransi individu terhadap perubahan. Kecenderungan


pribadi

masing-masing

individu

memungkinkan

ketidaknyamanan

dengan adanya perubahan dalam situasi rutinitas yang telah mapan


3.

Kesalahpahaman. Salah satu hal yang pasti bahwa perubahan akan


menimbulkan kesalahpahaman.

4.

Kurangnya kepercayaan.

Meskipun masyarakat secara jelas bisa

memahami alasan untuk perubahan, tetapi mereka tidak yakin bahwa


alasan tersebut yang mendorong perubahan.
5.

Perbedaan Pemikiran dan Situasi. Target perubahan merasakan bahwa


situasinya tidak menjamin usulan perubahan dan pembela perubahan
salah membaca situasinya.

6.

Budaya organisasional yang bersifat melawan.

Sejumlah budaya

organisasional memiliki penekanan khusus, penghargaan yang stabil, dan


tradisi. Oleh karenanya pembelaan terhadap perubahan dipandang
sebagai penyimpangan.
Secara lebih terperinci Sukanto dan Handoko menguraikan beberapa
alasan terjadinya penolakan terhadap perubahan, yaitu sebagai berikut
(Reksoha-diprojo dan Handoko, 1994).

EKMA4565/MODUL 5

5.27

E. KEPENTINGAN PRIBADI YANG PICIK


Menurut Sukanto dan Handoko adalah wajar bila anggota organisasi
berperilaku tertentu akan memaksimumkan tujuan-tujuan yang secara pribadi
dianggap paling penting, dengan begitu, maka semua usulan perubahan yang
mengancam status quo akan cenderung untuk ditolak, karena mereka merasa
akan kehilangan sesuatu nilai yang dipegangnya. Beberapa tujuan pribadi
yang sering menimbulkan penolakan jika tujuan tersebut terancam,
diantaranya mencakup:
1. Kekuasaan. Kekuasaan ini meliputi wewenang dan pengendalian atas
perilaku organisasional.
2. Dang. Mencakup kenaikan atau penurunan pendapatan.
3. Prestise. Mencakup penurunan, pemecatan, atau penghentian.
4. Kenyamanan. Mencakup kondisi-kondisi yang akan memerlukan usahausaha pribadi tambahan.
5. Keamanan. Mencakup perlindungan terhadap berbagai kemungkinan
kehilangan kekuasaan, prestise, atau pendapatan pribadi.
6. Kecakapan Profesional. Mencakup respek dari rekan sejawat terhadap
pengetahuan, kemampuan teknik, atau perilaku etis profesional.
Selanjutnya, aspek kepentingan pribadi yang sering menjadi sumber
penolakan terhadap perubahan menurut Sukanto dan Handoko adalah apa
yang disebut dengan doktrin sunk cost. Sunk Cost berkaitan dengan berbagai
investasi yang dibuat oleh organisasi (atau para anggotanya), untuk
mengembangkan dan meneruskan pola atau pengaturan kelembagaan atas
perilaku yang sekarang berlaku. Investasi dalam konteks ini menyangkut
berbagai masukan seperti waktu, uang, energi, atau komitmen pribadi.
Sebagai contoh adalah waktu dan energi yang dicurahkan para anggota
organisasi untuk pengembangan dan pemeliharaan berbagai program,
prosedur, dan peraturan.

F. KESALAHPAHAMAN DAN KURANGNYA KEPERCAYAAN


Alasan penolakan yang kedua, disebabkan oleh orang-orang tidak
memahami maksud, mekanisme, dan konsekuensi-konsekuensi suatu
perubahan yang direncanakan. Hal ini terj adi karena adanya saling tidak

5.28

MANAJEMEN PERUBAHAN

percaya di antara pihak-pihak yang terlibat, baik pihak yang berinisiatif


maupun pihak yang menjadi target perubahan. Distorsi informasi yang
dihasilkan dengan adanya kekurang percayaan dan kecurigaan dapat
meningkatkan sikap bertahan dan mengurangi frekuensi ekspresi terbuka,
yang pada gilirannya akan menurunkan efektivitas komunikasi dan
perubahan. Hal yang perlu diperhatikan adalah, mereka hanya melakukan
penolakan terhadap berbagai ketidakpastian yang melekat pada usulan
perubahan.

G. PENILAIAN YANG BERBEDA


Alasan penolakan yang ketiga, berkaitan dengan perbedaan dalam
evaluasi atas biaya-biaya dan keuntungan-keuntungan relevan yang
dihasilkan oleh suatu usulan-usulan perubahan. Tanggapan terhadap suatu
usulan perubahan akan berhubungan dengan pandangan pihak-pihak yang
berbeda mengenai arti kegiatan bagi diri dan organisasi mereka. Perbedaan
pandangan tentang efektivitas usulan perubahan sering muncul hila informasi
yang bersangkutan dengan perubahan tidak memadai. Ketidakcukupan
informasi ini biasanya disebabkan oleh kenyataan bahwa para pengambil
inisiatif sering menganggap semua pihak mempunyai seluruh informasi yang
relevan. Padahal pemilikan informasi yang berbeda akan sering membedakan
analisis terhadap usulan perubahan organisasi yang pada gilirannya dapat
menimbulkan penolakan. Namun demikian, bukan berarti bahwa semua
oposisi selalu jelek. Dalam banyak hal, oposisi konstruktif sering lebih akurat
dalam analisisnya dibanding para pengambil inisiatif.

H. TOLERANSIRENDAHTEHADAPPERUBAHAN
Alasan penolakan yang terakhir ini sering menjadi basis bagi oposisi.
Sikap ini merupakan perwujudan kenyataan bahwa orang-orang mempunyai
kemampuan yang bervariasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan. Ada
tipe individu yang karena mempunyai toleransi rendah untuk hal yang
membingungkan bagi dirinya, akan menentang suatu rencana atau gagasan
baru meskipun usulan perubahan dipahami sebagai sesuatu yang baik bagi
organisasi. Tipe orang ini adalah mereka yang takut bahwa mereka akan tidak
mampu untuk mengembangkan berbagai keterampilan dan perilaku baru
yang diminta atau disyaratkan oleh posisi barunya.

5.29

EKMA4565/MODUL 5

Beberapa alasan di atas hanya merupakan beberapa sumber yang


mungkin menimbulkan penolakan terhadap perubahan. Tentu saja ada alasanalasan lain yang juga bisa menimbulkan penolakan terhadap perubahan.
Berbagai alasan tersebut akan mempunyai derajat kepentingan yang
bervariasi dari satu situasi ke situasi yang lain tergantung pada kondisinya.
Ada dua (2) hal yang mendasari berbagai macam alasan penolakan di atas: 1)
Perubahan adalah tidak diperlukan karena gap ciri-ciri organisasional antara
yang ada dengan yang ideal sangat kecil. 2). Perubahan tidak dapat dicapai
(dan merupakan tantangan), karena gap ciri-ciri organisasional antara yang
ada dengan yang ideal terlalu besar.
Gambar 5.6 menunjukkan bahwa gap ciri-ciri organisasional yang
moderat paling kondusif meningkatkan penerimaan dari perubahan, karena
orang-orang pada level unfreezing untuk sementara tidak membangkitkan
penolakan yang maksimum.
Tinggi

Perubahan di

Daerah Penerimaan

tidak bisa dicapai

pandang tidak perlu


(High Inertia)

Perubahan dipandang

.
.

(High Stress)

.
.
.

Penerimaan

.
.
.

Perubahan

.
:
.

.
.

Rendah
Sempit

Ukuran
gap identitas (ciri -ciri)

Gambar 5.6
Probabilitas Penerimaan Perubahan

Lebar

5.30

I.

MANA.JEMEN PERUBAHAN

MENGATASI PENOLAKAN

Toleransi yang rendah untuk perubahan, merupakan masalah utama


individual yang sering kali dapat diatasi dengan supervisi yang sportif dan
kesabaran.
Jika politik dan interes pribadi sebagai akar permasalahannya, yang
mungkin dilakukan adalah memberi mereka peranan khusus dan yang
diingini dalam proses perubahan, atau dengan bernegosiasi mengenai insentif
khusus untuk perubahan.
Jika kesalahanpahaman, kekurang percayaan, atau perbedaan penilaian
yang membangkitkan penolakan, maka komunikasi yang baik dapat
dipertimbangkan untuk mengatasinya. Organisasi-organisasi kontemporer
telah belajar bahwa obsesi untuk mempertahankan kerahasiaan mengenai
strategi dan kompetisi akan mempunyai/menimbulkan biaya internal daripada
keuntungan eksternal. Hal yang penting adalah para manajer level bawah
harus mengetahui diagnosis yang mendasari tujuan perubahan dan detailnya
perubahan, sehingga mereka dapat membawa informasi tersebut kepada para
karyawan dengan akurat. Menutupi perubahan-perubahan sebagai hal yang
rahasia dari para karyawan, khususnya perubahan-perubahan yang
menyangkut masalah seperti misalnya pengurangan angkatan kerja, tentu
akan menimbulkan penolakan.
Melibatkan orang-orang yang menjadi target perubahan di dalam proses
perubahan sering kali dapat mengurangi penolakan mereka. Langkah ini akan
sesuai khususnya jika cukup waktu untuk partisipasi. Sebagai contoh, pada
kasus Harley-Davidson, eksekutif memerlukan waktu berbulan-bulan untuk
mensosialisasikan ide perubahan sistem pengendalian persediaan dengan
menggunakan sistem pengendalian just-in-time melalui pertemuan dengan
para karyawan di semua departemen. Para karyawan yang telah menolak ide
tersebut dilibatkan dalam penyusunan dan perencanaan sistem secara detail.
Pihak eksekutif tidak akan melakukan implementasi perubahan apapun
hingga orang-orang yang terlibat dengan perubahan tersebut memahami dan
mener1manya.
Hal terakhir untuk mengatasi penolakan adalah melalui pemimpin
transformasional. Pemimpin transformasional merupakan keahlian dalam
penggunaan ide-ide yang berasal dari praktek-praktek untuk menciptakan
perbaikan visi bagi para anggota organisasi tentang apa yang akan dilakukan
dan apa yang akan dituju oleh organisasi. Sering kali menghasilkan bentukan

EKMA4565/MODUL 5

5.31

kultur baru yang radikal. Para pemimpin transformasional tersebut


merupakan pemberi inspirasi yang tepercaya dan dapat mendorong anggota
organisasi untuk menundukkan kepentingan-kepentingan pribadinya di
bawah kepentingan organisasi.

LATIHAN

---- ,.;o.;

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan berikut!
1)

Menurut Kurt Lewin proses perubahan mencakup tiga tahap

dasar.

Sebutkan dan beri penjelasan singkat ketiga tahap dasar tersebut!


2)

Hasil studi Greiner diketahui bahwa proses perubahan yang sukses itu
hampir selalu tergantung pada dua faktor. Jelaskan kedua faktor tersebut!

3)

Beberapa tujuan pribadi sering menimbulkan penolakan jika terancam.


Sebutkan dan beri penjelasan secara singkat tujuan-tujuan pribadi
tersebut!

4)

Ada dua hal yang mendasari berbagai mac am alas an penolakan


perubahan. Sebutkan dan beri penjelasan secara singkat dua hal tersebut!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

a.

b.

c.

Unfreezing: Suatu tahap kesadaran bahwa sejumlah kondisi


organisasi saat ini tidak memuaskan. Kondisi tersebut mencakup
kesadaran tentang struktur organisasi, desain pekerjaan, teknologi,
sikap dan perilaku karyawan, kultur organisasi, dan sebagainya.
Perubahan: Suatu tahap implementasi dari program atau rencana
untuk membawa organisasi dan atau anggota organisasi kepada
kondisi organisasional yang lebih memuaskan. Usaha-usaha
perubahan tersebut bisa dalam skala yang sempit, seperti pelatihan
keahlian sederhana, revisi prosedur penerimaan pegawai, dan
sebagainya, juga bisa menyangkut skala yang lebih luas, seperti
pengayaan jabatan, restrukturisasi, dan pemberdayaan pegawai.
Refreezing: Suatu tahap di mana sikap, perilaku, atau struktur
organisasional yang telah baru dibentuk tersebut menjadi penopang
tegaknya organisasi. Kondisi ini relatif sifatnya dan temporer,

5.32

MANAJEMEN PERUBAHAN

sebagai landasan untuk perubahan dan pengembangan lebih lanjut


sesuai dengan hasrat dan keinginan para manajer dan pemimpin

organ1sas1.

2)

a.

b.

3)

a.
b.
c.
d.
e.
f.

4)

a.

b.

Redistribusi kekuasaan dalam organisasi, di mana praktek-praktek


pengambilan keputusan tradisional berubah menjadi lebih banyak
menggunakan kekuasaan yang dibagi.
Redistribusi kekuasaan dalam struktur organisasi tersebut terj adi
melalui suatu proses perubahan yang berkembang, yang berarti
bahwa proses perubahan meliputi suatu pola yang terdiri atas
sejumlah tahap spesifik dan saling berhubungan.
Kekuasaan: meliputi wewenang dan pengendalian atas perilaku
organisasional.
Uang: mencakup kenaikan atau penurunan pendapatan
Prestise: mencakup penurunan, pemecatan, atau penghentian.
Kenyamanan: mencakup kondisi-kondisi yang akan memerlukan
usaha-usaha pribadi tambahan.
Keamanan: mencakup perlindungan terhadap berbagai kemungkinan
kehilangan kekuasaan, prestise, atau pendapatan pribadi.
Kecakapan Profesional: mencakup respek dari rekan sejawat
terhadap pengetahuan, kemampuan teknik, atau perilaku etis
profesional.
Perubahan adalah tidak diperlukan karena celah ciri-ciri
organisasional antara yang ada dengan yang ideal sangat
sempit/kecil.
Perubahan tidak dapat dicapai (dan merupakan tantangan karena
celah ciri -ciri organisasional antara yang ada dengan yang ideal
terlalu besar. Penjelasan lebih lanjut lihat Gambar 5.6).

RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan-tekanan


baik dari lingkungan internal maupun eksternal. W alaupun kebanyakan
perubahan lingkungan biasanya meminta lebih banyak perubahan

EKMA4565/MODUL 5

5.33

organisasional, akan tetapi organisasi -organisasi dapat melakukan


perubahan-perubahan yang begitu besar atau juga begitu kecil.
Organisasi-organisasi dapat merubah tujuan dan strategi, teknologi,
desain jabatan, struktur, proses dan orang-orangnya. Perubahan manusia
hampir selalu mengikuti perubahan dalam faktor-faktor yang lain.
Proses perubahan secara umum mencakup unfreezing sikap dan
perilaku saat ini, berubahnya, dan refreezing sikap dan perilaku baru
yang diminta. Beberapa isu atau masalah-masalah kunci harus dihadapi
selama proses perubahan umum. Satu di antaranya adalah diagnosis
secara akurat kondisi saat ini dan penolakan terhadap perubahan yang
timbul dari kondisi unfreezing dan kondisi perubahan itu sendiri.

TES

FDRMATIF 2- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Pilihlah satu j a waban yang paling tepat!


1)

Tahap di mana terdapat kesadaran bahwa kondisi organisasional saat ini


tidak memuaskan disebut dengan tahap ....
A. unfreezing
B. refreezing
C. defreezing
D. freezing

2)

Salah satu cara yang dapat dilakukan untuk tahap unfreezing menurut
Schein adalah dengan memindahkan orang-orang yang hendak diubah
dari ....
A. motivasi awal bekerja mereka
B. sumber informasi dan hubungan sosial mereka
C. lingkungan kerja mereka
D. lingkungan tinggal mereka

3)

Menurut Hersey dan Blanchard, proses perubahan dapat terjadi melalui


mekanisme ....
A. unfreezing, perubahan, dan refreezing
B. deduksi dan induksi
C. identifikasi dan internalisasi
D. internalisasi dan eksternalisasi

5.34

MANAJEMEN PERUBAHAN

4)

Hasil studinya Greiner mengidentifikasikan enam tahap umum usahausaha perubahan yang berhasil. Tahap di mana individu-individu dari
luar diikut sertakan dalam perumusan masalah, adalah tahap yang ke ....
A. satu
B. empat
C. tiga
D. dua

5)

Salah satu alasan penolakan terhadap perubahan adalah adanya


kesalahpahaman dan kurangnya kepercayaan karyawan terhadap
manajemen. Hal ini terutama disebabkan oleh ....
A. karyawan tidak memahami maksud, mekanisme, dan konsekuensi
perubahan.
B. perbedaan evaluasi atas biaya-biaya relevan yang dihasilkan oleh
suatu perubahan
C. perbedaan evaluasi atas keuntungan-keuntungan yang dihasilkan
suatu
perubahan
D. kurang mempunyai karyawan yang dapat menyesuaikan terhadap
perubahan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

5.35

EKMA4565/ MODUL 5

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) A
2) B
3) c
4) B
5) A

Tes Formatif2
1) A
2) B
3) c
4) B
5) A

5.36

MANAJEMEN PERUBAHAN

Daftar Pustaka
Basil, D. C and C. W. Cook. (1974). The Management of Change. United
Kingdom: McGraw-Hill Book Company.
Camall, C. A. (1990). Managing Changing in Organization. United
Kingdom: Prentice Hall International.
Cummings, T. G. and C. G. Worley. (1993). Organization Development and
Change. United Kingdom: West Publishing Company.
Harvey, D. and D. R. Brown. (1996). An Experiental Approach to
Organization Development. Fifth Edition. United Kingdom: A Simon &
Schuster Company.
Handoko, T. H. (1992). Manajemen. Edisi III. Yogyakarta: BPFE.
Hersey, P. & K. Blanchard. (1992). Manajemen Perilaku Organisasi
(terjemahan oleh Agus Dharma). Erlangga.
John, G. (1996). Organizational Behavior. Harper Collins College Publisher.
Kanter, R. M. (1984). The Change Masters. New York: Simon & Schuster,
Inc.
O'Connor, C. A. (1993). The Handbook for Organizational Change: Strategy
and Skills for trainers and developers. United Kingdom: McGraw-Hill
International.

Kembali Ke Daftar lsi

MDDUL 6

Evaluasi dalam Pelaksanaan


Pengembangan Organisasi
Renny Purwanti
PENDAHULUAN

ada modul ini kita membicarakan tahap akhir dari proses rencana
perubahan, yaitu mengevaluasi proses intervensi yang dilakukan dan
proses melembagakannya pada organisasi. Proses intervensi dilakukan
sebagai rencana akhir perubahan.
Untuk mengevaluasi, dibicarakan 2 jenis umpan balik (feedback).
Pertama adalah umpan balik yang memberi informasi apakah intervensi
diimplementasikan pada organisasi sesuai dengan rencana. Kedua adalah
umpan balik yang memberi informasi apakah intervensi yang dilakukan
menghasilkan hasil seperti yang diharapkan.
Proses melembagakan intervensi yang dilakukan adalah suatu kegiatan
yang berhubungan dengan proses meyakinkan bahwa proses perubahan
(rencana perubahan) adalah merupakan bagian dari fungsi organisasi.
Setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan dapat:
1. melakukan diagnosis dan analisis diagnosis tersebut dalam rangka
penerapan dan proses perubahan dalam organisasi;
2. melakukan evaluasi dalam pelaksanaan pengembangan organisasi.
Dengan mempelajari modul ini Anda diharapkan dapat mengevaluasi
pelaksanaan pengembangan organisasi.

6.2

MANAJEMEN PERUBAHAN

KEGIATAN

BELAL.JAR

Mengevaluasi Hasil lntervensi


roses evaluasi dilakukan tidak hanya setelah proses intervensi dilakukan,
tetapi juga selama proses intervensi diimplementasikan pada organisasi.
Proses evaluasi di sini terdiri dari:
1. Penilaian selama intervensi diimplementasikan. Pada proses ini,
pertanyaan yang harus dijawab adalah "apakah intervensi benar-benar
diimplementasikan seperti yang direncanakan ?"
2. Penilaian setelah proses intervensi diimplementasikan. Pertanyaan yang
perlu dijawab pada proses ini adalah "apakah intervensi menghasilkan
basil seperti yang dibarapkan ?"
Hasil pelaksanaan kedua macam evaluasi tersebut memberi informasi
kepada para anggota organisasi yang merupakan umpan balik. Adapun tujuan
dilakukannya evaluasi adalah:
1. Memperoleb umpan balik (feedback) terbadap implementasi intervensi
(implementation fedback). Umpan balik yang dihasilkan merupakan
informasi yang akan menjadi baban penuntun pelaksanaan implementasi.
2. Memperoleb umpan balik dari basil evaluasi yang dilakukan (evaluation
feedback). Informasi yang diperoleb dari evaluation feedback adalah
basil intervensi yang dilakukan, apakab sesuai atau tidak dengan
rencana.
Para anggota organisasi dapat menggunakan informasi yang diperoleb
pada implementation feedback untuk memperoleh pengertian secara jelas
tentang intervensi yang dilakukan; dan untuk merencanakan langkah
pelaksanaan implementasi selanjutnya. Implementasi dilakukan secara
berulang-ulang sampai informasi yang diperoleb menyatakan bahwa proses
intervensi yang dilakukan sudah berj alan seperti yang direncanakan.
Setelab umpan balik dari implementasi memberi informasi babwa
intervensi sudab berj alan sesuai rencana, maka mulailab pelaksanaan
evaluasi. Umpan balik pada proses evaluasi (evaluation feedback) lebib
memperbatikan pada akibat dilakukannya proses intervensi. Untuk
memperoleb informasi dan umpan balik proses evaluasi diperlukan waktu

EKMA4565/MODUL 6

6.3

yang lebih lama dibanding hasil umpan balik proses implementasi


(implementation feedback).
Umpan balik pada proses implementasi,
digunakan untuk menilai efektivitas keseluruhan program.
A. PENGUKURAN

Umpan balik yang diperoleh harus valid dan reliabel.


Untuk
menghasilkan umpan balik yang valid dan reliabel diperoleh dengan
menjawab 2 pertanyaan, yaitu apa yang diukur dan bagaimana
mengukurnya.

1.

Apa yang diukur?


Pada proses evaluasi suatu organisasi, penentuan variabel-variabel yang
akan diukur tergantung pada teori dan model yang digunakan pada proses
intervensi. Model yang digunakan harus sesuai dengan bagian inti dari
proses intervensi dalam rangka untuk mendapat hasil yang diharapkan.
Bagaimana proses pengukuran dilakukan?
Pengukuran terhadap proses intervensi dan variabel hasil yang
diharapkan menyangkut pengoperasian banyak variabel, sehingga dapat
diperoleh data yang tepat. Di sini juga termasuk definisi operasional dari
variabel-variabel yang menjelaskan mengenai informasi yang dibutuhkan dan
bagaimana mendapatkan informasi tersebut. Hal terpenting yang perlu
diperhatikan dalam suatu riset adalah validitas dan reliabilitasnya.
V aliditas - maksudnya adalah apakah alat pengukuran yang digunakan
benar-benar mengukur hal-hal yang akan diukur.
Reliabilitas - maksudnya adalah alat pengukuran digunakan tetap stabil
dari waktu ke waktu maupun pada situasi yang berbeda.
2.

Survei yang dilakukan dalam proses evaluasi ini dapat juga dengan
menggunakan instrumen-instrumen standar. Jika menggunakan instrumen
standar, yang perlu diperhatikan adalah reliabilitasnya dan validitasnya.
Instrumen standar dapat diperoleh dari organisasi yang bergerak dalam
pengembangan organisasi (konsultan manajemen).
Dalam pelaksanaan pengukuran perlu dipertimbangkan mengenai pilihan
bagaimana merancang proses evaluasi, yang menghasilkan hasil yang valid.

6.4

MANAJEMEN PERUBAHAN

Ada 2 macam validitas, yaitu:


1.

V aliditas internal - memberi gambaran bahwa intervensi yang dilakukan


menghasilkan hasil yang telah diamati.
V aliditas eksternal - apakah intervensi yang dilakukan juga berlaku pada

2.

situasi yang lain.


Persyaratan minimal yang terpenting pada proses penilaian intervensi
adalah validitas internal. J adi validitas ekstemal tidak relevan, sebelum
tercapai efektivitas utama yang dituju. Dengan kata lain validitas internal
merupakan tujuan utama.
Menilai validitas internal dan intervensi sama dengan menguji hipotesa
yang digunakan. Misalkan suatu "perubahan organisasi" menghendaki suatu
hasil tertentu, dengan melakukan tes validitas pada hipotesa intervensi, hal ini
berarti bahwa alternatif hipotesa yang lain ditolak. Intervensi membutuhkan
waktu yang cukup lama untuk mendapatkan hasil yang dikehendaki .
.'~
'

.1 '

'
.

'

'

. :-; LATIHAN

..
'4

--

-----

---

._

------------------------------------------

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan berikut!
Apakah kegunaan informasi yang diperoleh dari evaluasi hasil
intervensi?

Petunjuk Jawaban Latihan


Informasi yang diperoleh menjadi umpan balik dan dapat digunakan
sebagai bahan untuk menyusun langkah-langkah selanjutnya.

RANGKUMAN

Yang dimaksud proses evaluasi dengan dilakukannya intervensi adalah:


1. Penilaian selama intervensi diimplementasikan.
2. Penilaian setelah proses intervensi diimplementasikan.

6.5

EKMA4565/MODUL 6

Tujuan dilakukan evaluasi adalah:


1. Memperoleh umpan balik (feedback) terhadap implementasi
intervensi (implementation feedback). Umpan balik yang dihasilkan
merupakan informasi yang akan menjadi bahan penuntun
pelaksanaan implementasi.
2. Memperoleh umpan balik dari hasil evaluasi yang dilakukan
(evaluation feedback). Informasi yang diperoleh dari evaluation
feedback adalah hasil intervensi yang dilakukan, apakah sesuai atau
tidak dengan rencana.

TES

FDRMATIF

1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Pilihlah satu j a waban yang paling tepat!


1)

Proses evaluasi dilakukan ....


A. sebelum proses intervensi
B. selama proses intervensi
C. setelah proses intervensi
D. selama dan setelah proses intervensi

2)

Informasi yang diperoleh pada umpan balik proses implementasi dapat


digunakan oleh anggota organisasi untuk ....
A. memperoleh pengertian secara jelas tentang intervensi
B. menyusun rencana kerja
C. menetapkan penilaian standar kerja
D. mengetahui langkah-langkah yang dilakukan pada intervensi

3)

Untuk menghasilkan umpan balik (feedback) yang valid dan reliabel,


tergantung pada hal ....
A. siapa yang mengukur
B. apa yang diukur
C. berapa kali pengukuran dilakukan
D. satuan ukuran yang digunakan

4)

Pada implementasi, manfaat umpan balik adalah . . ..


A. bahan perencanaan program
B. penuntun pelaksanaan program
C. bahan pengawasan program
D. menilai efektivitas program

6.6

5)

MANAJEMEN PERUBAHAN

Salah satu tujuan dilakukan evaluasi terhadap proses intervensi


adalah ....
A. memberi data penyusunan rencana
B. memberi informasi penyusunan pelaksanaan program
C. memperoleh informasi apakah intervensi sesuai atau tidak dengan
rene ana
D. penuntun rencana evaluasi

Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

6.7

EKMA4565/ MODUL 6

KEGIATAN

BELAL.JAR

Melembagakan Proses lntervensi


pada Organisasi
etelah ditetapkan bahwa proses intervensi yang diimplementasikan
hasilnya efektif, maka proses selanjutnya adalah melembagakan
perubahan yang direncanakan dan menjadikannya sebagai suatu bagian pada
organisasi dalam menjalankan kegiatannya.
Karakteristik organisasi
Kesesuaian
Tingkat stabilitas
lingkungan dan
teknologi
Tingkat kekuatan
serikat sekerja

-1\

-v

~7

Karakteristik intervensi
Spesifikasi tujuan
Dapat tidaknya
program
diterapkan
Tingkat target
peru bah an
Dukungan internal
Sponsor

-I\

-v

Proses
Melembagakan
Sosialisasi
Komitmen
Alokasi
Diffusion
Sensing and
calibration

-tl

lndikator proses
sosialisasi
Tingkat
pengetahuan
Kinerja
Preferences
Normative
consensus
Value consensus

Gambar 6.1
Proses Melembagakan (Sumber: Cummings, 1993)

Proses melembagakan suatu program perubahan dipengaruhi oleh


karakteristik organisasi, karakteristik intervensi dan proses melembagakan
yang dilakukan.
Gambar 6.1 ditunjukkan bahwa karakteristik organisasi dan karakteristik
intervensi mempunyai komponen yang berbeda tetapi keduanya
mempengaruhi proses melembagakan program perubahan pada organisasi.
Proses melembagakan dipengaruhi berbagai indikator. Gambar 6.1

6.8

MANAJEMEN PERUBAHAN

ditunjukkan bahwa karakteristik organisasi juga mempengaruhi karakteristik


intervensi.
Karakteristik Organisasi
Karakteristik organisasi akan mempengaruhi karakteristik intervensi
dalam proses melembagakan program perubahan. Karakteristik organisasi
dipengaruhi 3 komponen utama, yaitu:

a.

Kesesuaian (Congruence).

b.

Tingkat stabilitas lingkungan dan teknologi (Stability of Environment


and Technology).

c.

Tingkat kekuatan serikat kerja (Unionization).

A. KESESUAIAN
Menunjukkan sampai seberapa jauh intervensi yang dilakukan sesuai
dengan prinsip-prinsip (philosophy) yang berlaku pad a organisasi, struktur
organisasi, lingkungan organisasi dan perubahan-perubahan yang terjadi pada
organisasi. Jika intervensi yang dilakukan tingkat kesesuaiannya mendekati
dengan keadaan organisasi, maka proses melembagakan program perubahan
akan menjadi lebih mudah, dan sebaliknya.

B. TINGKAT STABILITAS LINGKUNGAN DAN TEKNOLOGI


Menyangkut perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan
organisasi maupun teknologi. Perubahan yang terjadi sangat mempengaruhi
aktivitas organisasi, seperti proses produksi, sistem administrasi.

C. TINGKAT KEKUATAN SERIKAT KERJA


Kuat tidaknya serikat kerja dalam organisasi akan berpengaruh pada
proses melembagakan perubahan, terutama jika intervensi yang dilakukan
menyangkut struktur kepegawaian.

1.

Karakteristik intervensi
Gambar 6.1 tampak 5 komponen yang mempengaruhi proses
melembagakan basil intervensi pada organisasi, yaitu:

EKMA4565/MODUL 6

a.

Spesifikasi tujuan (Goal Specificity).

b.

Dapat tidaknya program diterapkan (Programmability).

c.

Tingkat target perubahan (Level of Change Target).

d.

Dukungan internal (Internal Support).

e.

Sponsor.

6.9

2.

Spesifikasi tujuan
Supaya proses melembagakan intervensi lebih mudah, maka tujuan
intervensi harus lebih spesifik, artinya jangan terlalu luas. Tujuan yang lebih
spesifik memudahkan pelaksanaan kegiatan yang dilakukan, disamping itu
kegiatan yang dilakukan lebih terarah.
Dapat tidaknya program perubahan diterapkan - apakah perubahan
yang direncanakan dapat dituangkan pada suatu program yang dapat
dilaksanakan. Kalau rencana perubahan tidak dapat dituangkan dalam
kegiatan pada organisasi, maka rencana yang dibuat akan sia-sia.
3.

Tingkat target program perubahan


Menekankan suatu target perubahan sebagai target keseluruhan
organisasi, bukan target suatu departemen atau kelompok kerja dalam
organisasi. Target yang akan dicapai merupakan keseluruhan target
organisasi, sehingga semua anggota akan mencapai tujuan yang sama.
4.

Dukungan internal
Menunjukkan seberapa jauh tingkat dukungan intern pada proses
perubahan. Dukungan intern akan membantu proses perubahan. Disamping
itu dukungan intern membantu organisasi dalam melembagakan proses
perubahan, sehingga menjadi bagian dari kehidupan dalam organisasi.
5.

Sponsor
Dukungan yang cukup besar dapat memberi keyakinan pada terjadinya
proses perubahan.
Sponsor berasal dari berbagai tingkatan dalam organisasi, yang
kedudukannya cukup tinggi untuk memberi dukungan pada proses intervensi
pada Pengembangan Organisasi (Organization Development).

6.10

6.

MANA.JEMEN PERUBAHAN

Proses Melembagakan

Pada proses ini ada 5 komponen utama yang


melembagakan perubahan (menurut Cummings), yaitu:
a.

mempengaruhi

Melembagakan - berhubungan dengan nilai, norma, dan budaya yang


berlaku pada organisasi.

Intervensi yang dilakukan jangan sampai

bertentangan dengan nilai, norma, dan budaya yang berlaku, karena jika
bertentangan intervensi yang dilakukan akan menjadi sulit.

Rencana

perubahan dapat berjalan dengan baik bila proses melembagakan


dijalankan secara kontinu.

Proses melembagakan bermaksud untuk

mempromosikan program "perubahan" dan menjadi perilaku baru bagi


anggota organisasi.
b.

Komitmen pandangan

mempersatukan anggota organisasi yang mempunyai


yang

sama.

Proses

intervensi

hendaknya

memberi

kemungkinan pada para anggota organisasi untuk menunjukkan


komitmen secara bebas.

Para anggota organisasi yang mempunyai

komitmen yang sama dapat berasal dari berbagai tingkatan dalam

organ1sas1.
c.

Alokasi penghargaan (reward allocation)- reward yang diberikan akan


mempengaruhi perilaku anggota organisasi. Reward yang dimaksud ada
2 macam: reward intrinsik dan reward ekstrinsik.

Reward intrinsik - adalah reward yang timbul karena kerja yang


dilakukan, memberi tantangan, kesempatan mengembangkan diri, dan
kepuasan yang ditemukan dalam bekerja.

Reward ekstrinsik - yang termasuk dalam reward ekstrinsik antara lain


adalah uang.
Kombinasi kedua reward tersebut mempengaruhi perilaku para anggota
organisasi. Jika reward yang diperoleh dianggap menguntungkan, maka
perilaku mereka akan berubah seperti yang diharapkan. Begitu pula hal
yang sebaliknya.
d.

Penyebaran (Diffusion) - proses pengalihan basil intervensi dari satu


sistem ke sistem yang lain.

Proses ini merupakan proses perubahan

perilaku sebagai akibat proses melembagakan yang dilakukan. Dalam

e.

EKMA4565/MODUL 6

6.11

pelaksanaannya, proses ini tidak selalu mudah, karena proses untuk


merubab perilaku sering dirasakan sebagai suatu tekanan.
Sensing and calibration - menyangkut kepekaan organisasi dalam
menyikapi perubaban perilaku akibat proses intervensi. Kepekaan
diperlukan dalam mengbadapi perubahan perilaku yang terjadi.

Dalam proses melembagakan proses intervensi ada beberapa indikator


yang mempengarubi pelaksanaannya (menurut Cummings), antara lain:
1.

Tingkat pengetahuan (knowledge) - tingkat pengetabuan para anggota

organisasi akan berpengarub pada proses melembagakan intervensi.


Sampai seberapa jaub para anggota organisasi memabami, dan
bagaimana basil yang diharapkan dari proses pembudayaan intervensi
tergantung pada tingkat pengetahuan para anggota organisasinya.
2.

Kinerja (performance) - berbubungan dengan seberapa jaub perubaban

perilaku terj adi dengan dilembagakankannya proses intervensi.


3.

Preferences - tingkatan yang berbubungan dengan seberapa jaub

anggota organisasi (secara individual) menerima intervensi yang


dilakukan.
4.

Normative consensus - menunjukkan sampai seberapa jaub intervensi

yang dilembagakan, menj adi bagian dari struktur organisasi dan


menggambarkan sampai seberapa jaub proses perubaban diterima oleb
anggota organisasi.
5.

Value consensus - menyangkut nilai-nilai yang diyakini para anggota

organisasi. Proses perubaban akan mempengaruhi nilai-nilai yang


berlaku. Dilaksanakannya rencana perubaban, akan mempengarubi
susunan struktur organisasi yang juga mempengaruhi susunan kelompok.
Perubaban struktur kelompok mempengarubi nilai-nilai yang berlaku.
Kelima indikator di atas digunakan pada proses penilaian basil
melembagakan yang dilakukan.

6.12

MANAJEMEN PERUBAHAN

LATIHAN
____........

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerj akanlah latihan berikut!
Jelaskan bagaimana proses melembagakan intervensi terjadi pada
organisasi!

Petunjuk Jawaban Latihan


Untuk menjawab bagaimana proses melembagakan intervensi terjadi
gunakan Gambar 6.1

RANGKUMAN

1.
2.
3.
4.

Keberhasilan sosialisasi proses intervensi dipengaruhi 4 hal, yaitu:


Karakteristik Organisasi.
Karakteristik Intervensi.
Proses Sosialisasi.
Indikator proses sosialisasi.

Penjelasan sosialisasi proses intervensi akan lebih jelas dengan


memperhatikan Gambar 6.1

T E S

F 0 R MAT IF 2;__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Pilihlah satu j a waban yang paling tepat!


1)

Salah satu karakteristik organisasi adalah ....


A. kesesuaian
B. kinerja
C. preferences
D. normative consensus

2)

Yang dimaksud "tingkat stabilitas lingkungan dan teknologi" dalam


karakteristik organisasi adalah ....
A. seberapa j auh intervensi dilakukan sesuai prinsip-prinsip organisasi
B. tingkat kekuatan serikat kerj a

6.13

EKMA4565/MODUL 6

C. penuangan suatu program pada aktivitas organisasi


D. perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan organisasi
3)

Supaya proses intervensi lebih mudah dan terarah maka sebaiknya


dilakukan ....
A. goal specificity
B. programmability
C. change target
D. internal support

4)

Proses perubahan perilaku akibat dilakukan melembagakan intervensi


disebut. ...
A. sosialisasi
B. komitmen
C. reward allocation
D. diffusion

5)

Salah satu indikator yang mempengaruhi nilai-nilai yang diyakini


anggota organisasi disebut ....
A. knowledge
B. performance
C. normative consensus
D. value consensus

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

6.14

MANAJEMEN PERUBAHAN

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

6.15

EKMA4565/ MODUL 6

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) D
2) B
3) D
4) D
5) c

Tes Formatif2
1) A
2) D
3) A
4) D
5) D

6.16

MANAJEMEN PERUBAHAN

Daftar Pustaka
Basil, D. C and C. W. Cook. (1974). The Management of Change. United
Kingdom: McGraw-Hill Book Company.
Camall, C. A. (1990). Managing Changing in Organization. United
Kingdom: Prentice Hall International.
Cummings, T. G. and C. G. Worley. (1993). Organization Development and
Change. United Kingdom: West Publishing Company.
Harvey, D. and D. R. Brown. (1996). An Experiental Approach to
Organization Development. Fifth Edition. United Kingdom: A Simon &
Schuster Company.
Handoko, T. H. (1992). Manajemen. Edisi III. Yogyakarta: BPFE.
Hersey, P. & K. Blanchard. (1992). Manajemen Perilaku Organisasi
(terjemahan oleh Agus Dharma). Erlangga.
John, G. (1996). Organizational Behavior. Harper Collins College Publisher.
Kanter, R. M. (1984). The Change Masters. New York: Simon & Schuster,
Inc.
O'Connor, C. A. (1993). The Handbook for Organizational Change: Strategy
and Skills for trainers and developers. United Kingdom: McGraw-Hill
International.
Kembali Ke Daftar lsi

Anda mungkin juga menyukai