Anda di halaman 1dari 32

Konsep dan Teknik Penilaian Kinerja

MAKALAH

Dosen Pengampu :
Brillian Rosy, S.Pd, M.Pd
Hafid Kholidi, SE, MSM

Oleh Kelompok 4 :
Tri Purnomo Aji

14080314001

Yuli Nirwanasari

14080314002

Sulikah

14080314003

Niken Indriana

14080314005

Rizal Amirul I

14080314018

Erwin Dwi Irwanto

14080314033

M. Bima Sakti

14080314034

Irnanda Dwi

14080314035

Umi Nazilatur R

14080314057

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA


FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN PENDIDIKAN EKONOMI
S1 PENDIDIKAN ADMINISTRASI PERKANTORAN
2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis ucapkan atas kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat dan
karunia-Nya kelompok kami diberi kesempatan untuk menyelesaikan makalah ini.
Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia, serta pembaca dapat memperluas ilmu tentang konsep dan teknik penilaian
kinerja , yang penulis sajikan berdasarkan sumber buku dan internet dari berbagai sumber.
Semoga Makalah yang kelompok kami buat ini dapat bermanfaat bagi mahasiswa
umumnya dan khususnya pada kelompok kami dan semua yang membaca dan mudah
mudahan juga dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca . Kami sadari
makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penulis mohon untuk saran dan
kritiknya. Terima kasih

Surabaya, September 2016


Kelompok 4

DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL...................................................................................................
KATA PENGANTAR.................................................................................................

DAFTAR ISI...............................................................................................................

ii

BAB I

PENDAHULUAN........................................................................................

1.1 Latar Belakang........................................................................................

1.2 Rumusan Masalah...................................................................................

1.3 Tujuan.....................................................................................................

1.4 Manfaat...................................................................................................

BAB II PEMBAHASAN...........................................................................................

2.1 Pengertian Penilaian Kinerja.................................................................

2.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja..................................................

2.3 Elemen-elemen Penilaian Kinerja.........................................................

2.4 Teknik dan Pendekatan Penilaian Kinerja............................................. 17


2.5 Implementasi Penilaian Kinerja di Indonesia........................................ 20
BAB

PENUTUP.................................................................................................... 29

III
3.1 Kesimpulan............................................................................................ 30
3.2 Saran...................................................................................................... 31
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................... 32
LAMPIRAN.................................................................................................................. 33
..

ii
3

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Tidak dapat dipungkiri bahwa sumber daya manusia merupakan salah satu
sumber keunggulan dan elemen penting perusahaan agar mampu bersaing untuk
meraih tujuan yang sudah ditetapkan. Sehingga, pengelolaan sumber daya manusia
bagi suatu perusahaan adalah sebuah keharusan karena merupakan salah satu unsur
manajemen. Manusia akan selalu aktif dan dominan dalam setiap kegiatan
perusahaan, karena menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan
perusahaan itu sendiri.
Tujuan sebuah perusahaan tidak mungkin dapat dicapai tanpa peran aktif
semua sumber daya manusia yang ada. Walaupun perusahaan mempunyai mesinmesin yang canggih, hal tersebut tidak serta merta menjanjikan perusahaan tersebut
dapat menjalankan perusahaan dengan lancar. Mengatur setiap karyawan adalah
sulit dan kompleks karena mereka mempunyai pikiran, keinginan, latar belakang dan
perasaan yang berbeda untuk dibawa ke dalam perusahaan. Mereka tidak dapat
begitu saja diatur dan dikuasai sepenuhnya seperti mengatur mesin. Manajemen
sumber daya manusia dipilih sebagai salah satu cara untuk mengelola dan mengatur
karyawan dalam sebuah karyawan.
Salah satu bagian dari manajemen sumber daya manusia adalah penilaian
kinerja karyawan yang dipandang sangat perlu untuk dilakukan dalam periode
tertentu sebagai bahan evaluasi kinerja dan pembanding standar kerja (standar
operasional perusahaan) yang telah ditetapkan sebelumnya. Jika penilaian kinerja
karyawan tidak dilakukan perusahaan akan sulit mengidentifikasi permasalahan
terkait kegiatan-kegiatan perusahaan yang mungkin timbul karena faktor sumber
daya manusia perusahaan itu sendiri yang kurang kompeten dan berkualitas. Dengan
demikian penilaian kinerja ini dapat digunakan sebagai bahan keputusan perlu
tidaknya perusahaan melakukan pelatihan dan pengembangan karyawannya guna
meningkatkan kualitas dan produktivitas serta memperbaiki kinerja karyawan agar
lebih baik lagi dan pada akhirnya membawa perusahaan semakin maju untuk
mencapi tujuannya.

1.2

Rumusan Masalah
1.

Apa yang dimaksud penilaian kinerja ?

2.

Apa tujuan dan manfaat penilaian kinerja ?

3.

Bagaimana proses menganalisis elemen-elemen penilaian kinerja ?

4.

Bagaimana proses menganalisis teknik dan pendekatan penilaian kinerja ?

5.

Bagaimana implementasi penilaian kinerja di Indonesia ?

1.3 Tujuan
1.

Untuk mengetahui dan memahami poengertian penilaian kinerja.

2.

Untuk memahami tujuan dan manfaat penilaian kinerja.

3.

Untuk menganalisis elemen-elemen penilaian kinerja.

4.

Untuk menganalisis teknik dan pendekatan penilaian kinerja.

5.

Untuk mengetahui implementasi penilaian kerja di Indonesia.

BAB II
PEMBAHASAN

Penilaian Kinerja
2.1 Pengertian Penilaian Kinerja
Penilaian prestasi kerja menurut Utomo, Tri Widodo W. adalah proses untuk
mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan
cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan
yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja
tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Penilaian kinerja
menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja
dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.
Penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:394) merupakan suatu
sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu
dalam menjalankan tugas-tugasnya. Siagian (1995:225226) menyatakan bahwa
penilaian prestasi kerja adalah: suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi
kerja para pegawai yang di dalamnya terdapat berbagai faktor seperti :
1. Penilaian dilakukan pada manusia, disamping memiliki kemampuan tertentu juga
tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan;
2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik,
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan
diterapkan secara obyektif;
3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan lima
maksud:
- Apabila penilaian tersebut positif maka penilaian menjadi dorongan kuat bagi
pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi pada masa yang akan
datang sehingga kesempatan meniti karier lebih terbuka baginya.
- Apabila penilaian tersebut bersifat negatif maka pegawai yang bersangkutan
mengetahui kelemahannya dan dengan sedemikian rupa mengambil berbagai
langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut
- Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif, maka diberikan
kesempatan untuk mengajukan keberatan sehingga pada akhirnya ia dapat
memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya.
6

Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala didokumentasikan secara rapi


dalam arsip kepegawaian disetiap pegawai sehingga tidak ada informasi yang
hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai
bersangkutan;

- Hasil

penilaian

prestasi

kerja

setiap

orang

menjadi

bahan

untuk

dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang dambil mengenai mutasi


pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun
dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.
Sedangkan Mejia, dkk (2004:222-223) mengungkapkan bahwa penilaian
kinerja merupakan suatu proses yang terdiri dari:
1. Identifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengaruh terhadap
kesuksesan suatu organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan mengacu pada hasil
analisa jabatan.
2. Pengukuran, merupakan inti dari proses sistem penilaian kinerja. Pada proses ini,
pihak manajemen menentukan kinerja pegawai yang bagaimana yang termasuk
baik dan buruk. Manajemen dalam suatu organisasi harus melakukan perbandingan
dengan nilai-nilai standar atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang
memiliki kesamaan tugas.
3. Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja. Pihak
manajemen harus berorientasi ke masa depan untuk meningkatkan potensi pegawai
di organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dilakukan dengan pemberian umpan
balik dan pembinaan untuk meningkatkan kinerja pegawainya.
Dapat disimpulkan penilaian kinerja, merupakan suatu sistem penilaian secara
berkala terhadap kinerja pegawai yang mendukung kesuksesan organisasi atau yang
terkait

dengan

pelaksanaan

tugasnya.

Proses

penilaian

dilakukan

dengan

membandingkan kinerja pegawai terhadap standar yang telah ditetapkan atau


memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas.

2.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja


Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa
tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk
mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
7

2. Compensation

adjustment.

Membantu

para

pengambil

keputusan

untuk

menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan
potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa
saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama
dibidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen
sumber daya manusia.
8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak
diskriminatif.
9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor
eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya
faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja,
faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber
daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi
pegawai itu sendiri.

1.3 Elemen-Elemen Penilaian Kinerja


Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran
yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan
untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong
para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja
membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran,
serta tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem
penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:344) adalah:
a. Performance Standart
Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolok
ukur atau patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat tentu
8

saja harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang
diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian kinerja ini. Ada empat hal yang
harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan benar
yaitu :
1) Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang
dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang
benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai
tersebut.
2) Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan
diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan
dengan prinsip validity di atas.
3) Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh
para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
4) Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu
mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi
kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
b. Kriteria Manajemen Kinerja (Criteria for Managerial Performance)
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu :
1) Kegunaan fungsional (functional utility)
Kegunaan fungsional bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat
digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai,
maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat
diterima oleh pengambil keputusan.
2) Keabsahan (validity)
Valid atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian
kinerja tersebut.
3) Empiris (empirical base)
Bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata.
4) Sensitivitas (sensitivity)
Kriteria yang menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan halhal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
5) Pengembangan sistematis (systematic development)

Sistematika kriteria. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan


lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi
yang berada pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik
menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri
dan begitu juga sebaliknya.
6) Kelayakan hukum (legal appropriateness)
Kelayakan hukum yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku.
Dimensi-dimensi ini digunakan dalam penentuan jenis-jenis kriteria penilaian
kinerja. Adapun kriteria-kriteria tersebut adalah :

People-based criteria dibuat berdasarkan dimensi kegunaan fungsional


sehingga banyak digunakan untuk selection dan penentuan kompensasi.
Kriteria ini dibuat berdasarkan penilaian terhadap kemampuan pribadi, seperti
pengalaman, kemampuan intelektual, dan keterampilan.

Product-based criteria biasanya dianggap lebih baik daripada people -based


criteria. Kriteria ini didasarkan atas tujuan atau jenis output yang ingin
dicapai.

Behaviour-based criteria mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum,


etika, normatif, atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan perilaku-perilaku
yang diharapkan sesuai dengan aspek-aspek tersebut.

c. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)


Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian
(rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang
akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja.
Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah
ditetapkan dengan kinerja sebenarnya yang terjadi.
Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti
pengukuran kinerja dapat juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang
melakukan penilaian dan bersifat kuantitatif. Sedangkan pengukuran yang bersifat
subyektif berarti pengukuran yang berdasarkan pendapat pribadi atau standar
pribadi orang yang melakukan penilaian dan sulit untuk diverifikasi oleh orang
lain.
d. Analisis Data Pengukuran

10

Setelah menetapkan standar pengukuran, kemudian mulailah dikumpulkan datadata yang diperlukan. Data-data dapat dikumpulkan dengan melakukan
wawancara, survei langsung, atau meneliti catatan pekerjaan dan lain sebagainya.
Data-data tersebut dikumpulkan dan dianalisa apakah ada perbedaan antara standar
kinerja dengan kinerja aktual.
e. Bias dan Tantangan Dalam Penilaian Kinerja
Adapun bias-bias yang sering muncul menurut (Werther dan Davis, 1996) adalah:
Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai
yang dinilainya.
Liniency and Severity Effect. Liniency effect ialah penilai cenderung
beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga
mereka cenderung memberi nilai yang baik terhadap semua aspek penilaian.
Sedangkan Severity effect ialah penilai cenderung mempunyai falsafah dan
pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung akan
memberikan nilai yang buruk;
Central Tendency, yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak
terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi
penilai yang terlalu berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung
memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.
Assimilation and Differential Effect. Assimilation effect, yaitu penilai
cenderung menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti
mereka. Sedangkan Differential effect, yaitu penilai cenderung menyukai
pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi
sifat-sifat itulah yang mereka inginkan.
First impression error, yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang
pegawai berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa
kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama;.
Recency effect, penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang
baru saja mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu
jangka waktu tertentu.
Metode Penilaian Kinerja (Werther dan Davis, 1996:350)
Dalam penilaian kinerja banyak metode yang dapat digunaka, namun secara
garis besar dapat dibagi menjadi dua jenis yaitu Past Oriented Appraisal Methods
11

(penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lalu) dan Future Oriented Appraisal
Methods (penilaian kinerja yang berorientasi ke masa depan).
1. Past Oriented Appraisal Methods (Penilaian Kinerja Yang Berorientasi Pada Masa

Lalu)
Past Oriented Appraisal Methods merupakan penilaian kinerja atas kinerja
seseorang dari karyawan yang telah dilakukannya. Kelebihannya adalah jelas dan
mudah diukur, terutama secara kuantitarif, sedangkan kelemahannya adalah kinerja
yang diukur tidak dapat diubah sehingga kadang-kadang dapat salah dalam
menunjukkan seberapa besar potensi yang dimiliki oleh seseorang. Penilaian
kinerja yang termasuk Past Oriented Appraisal Methods (penilaian kinerja yang
berorientasi pada masa lalu) adalah:
a. Metode Skala Peringkat
Metode ini merupakan metode tertua dan paling sering digunakan dalam
menilai kinerja para karyawan, namun metode ini bersifat subjektif. Dalam
skala ini terdapat faktor yang dinilai seperti kesetiaan, prakarsa, kerajinan,
ketekunan, sikap, kerja sama, kepemimpinan, kejujuran, ketelitian, kecermatan
dan kerapihan. Penilaian ditentukan dalam bentuk amat baik, baik, cukup,
kurang, dan sangat kurang. Kelebihan dari metode ini adalah karena penilaian
yang sederhana dan cepat sehingga dapat dilakukan pada banyak pegawai
sekaligus. Sedangkan kelemahannya terletak pada subjektivitas penilai, cara
yang

digunakan juga

kualitatif,

nilai

yang diberikan

masih

dapat

diinterprestasikan dengan cara yang berbeda-beda pula dan juga faktor yang
dinilai belum tentu berkaitan langsung dengan tugas pekerjaan seseorang.
b. Metode Checklist
Metode ini berupa lembar pertanyaan atau formulir yang diberi bobot untuk
mengkalkulasi penilaian kinerja pegawai. Formulir isian yang berdasarkan
nama karyawan, bagian dimana karyawan bekerja, nama dan jabatan penilai,
faktor yang dinilai dengan sorotan perhatian terutama ditunjukan pada aspek
kritikal dalam mengukur keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan tugas.
Kelebihannya adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah, penilaian
hanya membutuhkan pelatihan sederhana. Sedangkan kelemahannya adalah
penilaian yang hanya mengedepankan penilaian pribadi karyawan dalam
menentukan kriteria pekerja, menentukan bobot yang tidak sesuai.
12

c. Metode Pilihan Terarah


Dalam metode ini mengandung pernyataan baik bersifat positif maupun negatif
tentang pegawai yang dinilai. Pernyataan terdapat berbagai faktor seperti
kemampuan belajar, prestasi kerja. Dalam sistem penilaian ini menggunakan
penilaian dengan skala lima butir yaitu berkinerja tinggi, berkinerja rata-rata
tinggi, berkinerja rata-rata, berkinerja rata-rata rendah dan berkinerja rendah.
Kelebihannya adalah dapat mengidentifikasi yang mempunyai prestasi tinggi,
mengurangi penyimpanan penilai. Sedangkan kelemahannya adalah penilaian
hasil tergantung pada ketepatan pilihan awal pimpinan atas nilai-nilai jalan
pintas. Kesulitan dalam mendapatkan karyawan yang memandang diri sendiri
sebagai orang yang berprestasi tinggi untuk memahami bahwa mendapatkan
nilai standar tinggi tidak sama dengan mendapat nilai C pada rapor.
d. Metode Insiden Kritikal
Metode ini merupakan metode dimana penilai harus mencatat semua kejadian
mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian dimasukan
kedalam buku catatan khsusus yang terdiri dari berbagai macam kategori
tingkah laku bawahaannya. Kelebihannya adalah menyajikan fakta-fakta yang
spesifik untuk menjelaskan penilaian, bermanfaat untuk mengidentifikasi
kinerja pegawai untuk perbaikan kemrosotan. Sedangkan kelemahan adalah
sulit untuk menilai atau memeringkatkan karyawan yang berhubungan dengan
satu sama lain.
e. Metode Catatan Prestasi
Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja pegawai untuk satu
kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengkaitkan skala peringkat prestasi
kerja dengan perilaku tertentu. Kelebihannya adalah digunakan untuk
pengambilan keputusan untuk promosi serta memberikan masukan tentang
hasil kerja yang akan datang. Sedangkan kelemahannnya adalah metode ini
hanya memberikan sesuatu yang baik saja terhadap apa yang dilakukan
karyawan.
f. Metode Evaluasi Lapangan
Metode ini merupakan penilaian langsung turun ke lapangan untuk mendapat
informasi dari atasan atas prestasi karyawannya. Dari hasil turun langsung ke
lapangan di buat untuk langkah-langkah pengembangan karir. Kelebihannya
13

adalah penilaian dapat dilakukan oleh para ahli penilaian dan juga tidak
terpengaruh oleh hallo effect. Sedangkan kelemahannya adalah meskipun
penilai seorang ahli, tetap tidak bebas dari bias tertentu dan bagi organisasi
besar menjadi mahal karena harus mendatangkan ahli penilai ke tempat
pelaksanaan tugas.
g. Metode Tes Dan Observasi
Metode ini merupakan penilaian didasarkan pada tes pengetahuan dan
keterampilan berupa tes tertulis dan peragaan. Karyawan dinilai, diuji
kemampuannya, baik melalui ujian tertulis seperti tingkat pengetahuan tentang
prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau
melalui ujian pratek yang langsung diamati oleh penilai. Kelebihannya adalah
mengetahui langsung kemampuan prestasi kerja karyawan. Sedangkan
kelemahannya adalah memerlukan biaya yang mahal karena memerlukan
penyediaan alat tulis.
h. Pendekatan Yang Bersifat Komperatif
Metode ini adalah penilaian yang mengutamakan perbandingan prestasi kerja
seorang karyawan dengan karyawan lain dengan kegiatan yang sejenis.
Kelemahannya adalah dapat terlihat klasifikasi para karyawan ditinjau dari
prestasi kerjanya. Sedangakan kelemahannya adalah peringkat yang dibuat
tidak memberikan gambaran yang jelas tentang makna peringkat tersebut.
2. Future Oriented Appraisal Methods (Penilaian Kinerja Yang Berorientasi Ke Masa

Depan).
Future based methods adalah penilaian kinerja dengan menilai seberapa besar
potensi pegawai dan mampu untuk menetapkan kinerja yang diharapkan pada
masa datang. Kekurangan dari metode ini adalah keakuratannya, karena tidak ada
yang bisa memastikan 100% bagaimana kinerja seseorang pada masa dating.
Penilaian kinerja yang termasuk Future Oriented Appraisal Methods (penilaian
kinerja yang berorientasi ke masa depan) adalah :
a. Penilaian Diri Sendiri
Penilaian ini merupakan penilaian yang di lakukan oleh karyawan sendiri
dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan
kerja yang perlu diperbaiki. Kelebihanny adalah karyawan dapat mengetahui
kemampuannya sendiri sehingga tidak memerlukan seorang penilai dan tidak
14

memerlukan biaya yang mahal. Kelemahannya adalah organisasi tidak


mengetahui secara persis kemampuan karyawan karena di nilai sendiri.
b. Manajemen Berdasarkan Sasaran
Penilaian ini merupakan penilaian di mana karyawan dan pemimpin bersamasama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di
waktu yang akan datang. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupakan
suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan - kelemahan dari bentuk penilaian
kinerja

lainnya.

Pemakaiannya

terutama

ditujukan

untuk

keperluan

pengembangan karyawan. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil.


Metode ini sebagai sebuah program di mana manajemen yang melibatkan
karyawan dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran
yang hendak dicapai yang dapat dilakukan melalui prosedur.
c. Penilaian Psikologi
Penilaian ini merupakan proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli
psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan
pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intlektual, motivasi, dan lain-lain
yang bersifat psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan melalui serangkaian
tes psikologi seperti tes kecerdasan intelektual, tes kecerdasan emosional,
diskusi-diskusi, tes kecerdasan spiritual dan tes kepribadian, yang dilakukan
melalui wawancara atau tes-tes tertulis terutama untuk menilai potensi
karyawan di masa yang akan datang.
d. Pusat Penilaian
Penilaian ini merupakan penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik
penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi
seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Dasar dari
teknik ini berupa serangkaian latihan situsional, dimana latihan ini berupa
tugas manajemen yang disimulasikan dan meliputi teknik-teknik seperti
bermain peran, analisis kasus, wawancara dan tes psikologis
Proses Penyusunan Penilaian Kinerja
Proses penyusunan penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:398)
terbagi dalam beberapa tahapan kegiatan yang ditunjukkan dalam gambar di bawah
ini:

15

Sumber : Mondy dan Noe (1993:398)


Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian
kinerja yaitu harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi
dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. Hal ini menjadi penting
karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai akan lebih memudahkan dalam
menentukan desain penilaian kinerja.
Langkah yang kedua, menetapkan standar yang diharapkan dari suatu jabatan,
sehingga akan diketahui dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dalam penilaian
kinerja. Dimensi-dimensi tersebut tentunya harus sangat terkait dengan pelaksanaan
tugas pada jabatan itu. Tahap ini biasanya dapat dilakukan dengan menganalisa
jabatan (job analysis) atau menganalisa uraian tugas masing-masing jabatan. Setelah
tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja diketahui, maka langkah
selanjutnya yaitu menentukan desain yang sesuai untuk mencapai tujuan yang
diharapkan. Penentuan desain penilaian kinerja ini harus selalu dikaitkan dengan
tujuan penilaian. Hal ini karena tiap-tiap desain penilaian kinerja memiliki kelemahan
dan kelebihannya masing-masing. Sebagai contoh, penilaian kinerja yang dilakukan
untuk menentukan besaran gaji pegawai dengan penilaian kinerja yang bertujuan
hanya untuk mengetahui kebutuhan pengembangan tentunya memiliki desain yang
berbeda.
Langkah berikutnya adalah melakukan penilaian kinerja terhadap pegawai
yang menduduki suatu jabatan. Penilaian kinerja ini dapat dilakukan oleh atasan saja,
atau dengan sistem 360o. Penilaian dengan sistem 360o maksudnya adalah penilaian

16

satu pegawai dilakukan oleh atasan, rekan kerja yang sejajar/setingkat, dan
bawahannya.
Hasil dari penilaian kinerja, selanjutnya dianalisa dan dikomunikasikan kembali kepada
pegawai yang dinilai agar mereka mengetahui kinerjanya selama ini serta mengetahui
kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Evaluasi terhadap sistem penilaian kinerja yang
telah dilakukan juga dilaksanakan pada tahap ini. Apakah penilaian kinerja tersebut sudah
dapat mencapai tujuan dari diadakannya penilaian kinerja atau belum. Apabila ternyata
belum, maka harus dilakukan revisi atau mendesain ulang sistem penilaian kinerja.
2.4 Teknik dan Pendekatan Penilaian Kinerja
( Noe et al ., 2000 ; Schuler & Jackson,1996 ) Secara teori ada 4 pendekatan
yang digunakan dalam melakukan penilaian kinerja dari karyawan disebuah
perusahaan dan keempat pendekatan tersebut adalah:
1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).
a.

Rangking langsung
Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari
yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan kinerja secara keseluruhan.
Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin
banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan
kinerja mereka.

b. Rangking alternative
Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja
terburuk di posisi terbawah. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi
kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua tebawah. Demikian
seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi.
c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison)
Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu
dengan individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk
menentukan siapa yang lebih baik.
d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)
Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian
dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa
kategori kinerja. Penilaian tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori

17

yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai dengan tingkat
tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)
2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).
a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)
Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai dan
menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini
menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk.
Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai
yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu dengan nilai yang tertinggi
merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai
yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk.
b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)
Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah
karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang
diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa
pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan, kepandaian dan
juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu tersebut telah
melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi
nilai 0, jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai dan jika
lebih dari yang diminta maka akan diberi nilai +. Selanjutnya semua
pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk menentukan nilai. Nilai
disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja
dari individu tersebut.
3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach)
a. Manajemen

berdasarkan

sasaran

(Management

by

objectives)

Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan


berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara
kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan
menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi
tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana maupun
secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai. Atasan
dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang
mungkin terjadi dan kemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang
18

dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem


MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah penerapannya untuk berjalan
dengan efektif.
b. Pendekatan standar kinerja
Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak
menggunakan ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja.
Standar yang digunakan adalah indikator-indikator kinerja yang diharapkan
dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.
c. Pendekatan Indeks langsung
Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seperti
produktivitas, absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga
dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu
tertentu.
4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)
a. Kejadian Kritis (Critical incident)
Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam
mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk
mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu
waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Penilai
melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat tetap fokus
dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau bahkan malah menghambat
pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating
scales/ BARS).
Langkah

pertama

yang harus

dilakukan

dalam

metode

ini

adalah

mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan


buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini kemudian
dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. Kemudian
kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada
kinerjanya.
c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales).
Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran.
Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan
19

cara megamati seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis


(critical incidents) serta frerkuensi kejadian-kejadian tersebut. Nilai diperoleh
tiap pelaku dengan memberi angka kepada penilaian frekuensi secara
keseluruhan.
2.5 Implementasi Penilaian Kerja Di Indonesia
Penilaian Kinerja Teller Bank BNI 46 Cabang UPI 1 Bandung
Sebelum melakukan penilaian kinerja, perlu ditulisakan langkah-langkah
penilaian kinerja berikut ini:
1. Menentukan tujuan dan manfaat penilaian kinerja
2. Menentukan metode penilaian kinerja
3. Teknik dan pendekatan penilaian
4. Menentukan dimensi dan bobot penilaian (kriteria)
5. Menentukan prosedur dan administrasi penilaian
6. Penjelasan hasil penilaian
7. Kesimpulan hasil penilaian
8. Saran
Dalam melakukan penilaian kinerja seorang pegawai teller di suatu bank,
Melihat dari penilaian kinerja yang dilakukan terhadap teller pada bank BNI 46
Cabang UPI 1 Bandung, dapat disimpulkan sebagai berikut :
A. Tujuan dan manfaat : Teller pada bank tersebut dinilai berdasarkan bagaimana
melakukan pelayanan kepada para nasabah yang berdasarkan etika dan norma yang
telah ditentukan oleh perusahaan tersebut, serta bagaimana seorang teller bekerja
secara tepat, cepat, dan bertanggung jawab.
B. Menggunakan metode penilaian kinerja Past Oriented Appraisal Methods
(Penilaian Kinerja Yang Berorientasi Pada Masa Lalu). Penilaian pada teller
dilaukan dengan metode insiden kritikal yaitu untuk mengidentifikasi kinerja
pegawai untuk perbaikan kemrosotan yang terjadi. Serta menggunakan pendekatan
yang bersifat komperatif yaitu penilaian dilakukan dengan membandingkan
prestasi kerja teller-teller yang ada di bank tersebut dengan kegiatan yang sejenis.
C. Menggunakan kriteria penilaian Behaviour-based criteria, yang dilakukan
berdasarkan perilaku-perilaku pegawai bank yang diharapkan sesuai dengan
dimensi dan bobot penilaian kinerja. Serta penilaian dilakukan berdasarkan dari
20

beberapa aspek seperti segi hukum, etika, normatif, dan teknis. Menggunakan
pengukuran kinerja (Performance Measures) yang didasarkan pada sistem
penilaian (rating) yang relevan. Dalam penilaian yang dilakukan pada teller, dapat
dilihat bahwa penilai memberikan berbagai kriteria yang digunakan untuk
membuat penilaian dari kinerja yang dilakukan teller pada bank tersebut. Serta
pengukuran kerja yang digunakan bersifat obyektif, karena penukuran kinerja yang
dilakukan juga dapat diterima, diukur oleh pihak lain selain yang melakukan
penilaian dan bersifat kuantitatif.
Penilai menetapkan kriteria penilaian yang dianggap penting dan efektif
dibutuhkan bagi seorang teller adalah sebagai berikut:
a.

Doing job quickly


Adalah kriteria penilaian terhadap kecepatan pelayanan seorang teller dalam
melakukan pelayanan kepada nasabah. Sistematika penilaian kecepatan
pelayanan ini diukur dengan satuan waktu. Penetapan kecepatan waktu yang
dicapai oleh seorang teller adalah selisih antara awal waktu melakukan
pelayanan dan akhir waktu melakukan pelayanan. Waktu yang bisa diraih dari
masing-masing teller akan dijumlahkan suluruhnya dan dihitung rata-ratanya.
Kemudian rata-rata waktu yang dicapai dari masing-masing individu akan
diperbandingkan dengan individu lain dan dengan rata-rata keseluruhan.
Selanjutnya, karena kriteria kecepatan pelayanan ini dipandang suatu hal yang
sangat penting dari seorang pegawai teller maka penilai menetapkan bobot 15.
Kemudian hasil total penilaian kriteria kecepatan pelayanan ini adalah dengan
mengalikan nilai kriteria dan nilai bobot yang ditetapkan.

b.

Result job is precisely


Penetapan kriteria dengan mengukur hasil ketelitian, ketepatan, dan kebenaran
dalam melakukan pelayanan. Metode penilaian dilihat dari kecepatan waktu
pelayanan yang bisa dicapai oleh seorang teller dan mungkin cukup
representatif untuk hal ini.

c.

Easy to walk to
Kriteria ini menggambarkan kemudahan seorang teller dalam melakukan
pelayanan di mana hasil kecepatan waktu pelayanan yang dicapai oleh seorang
teller adalah cukup representatif juga untuk menilai dan mengukur kriteria ini.

d.

Responsibility of job
21

Responsibility of job adalah kriteria untuk mengukur seberapa besar rasa


tanggung jawab seorang teller dalam melaksanakan tuntutan pekerjaannya.
Ada banyak cara untuk mengetahui seberapa besar rasa tanggung jawab
seorang teller, namun penilai melihat ada yang bisa dimanfaatkan untuk
mengukur kriteria ini dengan cara mudah, yaitu dengan rata-rata hasil nilai
kriteria yang lebih ke pendekatan behavior, yaitu kemampuan memberikan
solusi kepada nasabah, sikap yang ditunjukkan kepada nasabah dan keadaan
psikologis serta mental yang ditunjukkan kepada nasabah.
e.

Hard worker
Penetapam kriteria hard worker adalah untuk mengetahui apakah seorang
teller yang dinilai itu seorang pekerja keras atau tidak. Penetapan metode
khusus penilaian dilakukan untuk melihat kecepatan teller dalam bekerja dan
besarnya rasa tanggung jawab terhadap pekerjaannya.

f.

Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah


(customer)

g.

Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan-santun dan senyuman


kepada para nasabah (customer).

h.

Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja

i.

Leadership in Group Activities


Khusus untuk penilaian kriteria yang kesepuluh ini, menurut cara pandang
subjektif penilai leadership adalah penilaian tentang suatu hal kepemimpinan
seseorang yang menggambarkan bagaimana sikap dan metode kerja yang
dilakukan daripada seorang pegawai dalam dalam hal ini seorang teller,
mampu melaksanakan semua tugas, tanggung jawab serta apa-apa yang
menjadi tuntuntan pekerjaannya dengan sangat baik, efektif, dan efesien serta
memuaskan.

D. Teknik dan pendekatan penilaian yang digunakan yaitu pendekatan bedasarkan


sifat. Dimana pada penilaian yang dilakukan pada teller-teller tersebut berdasarkan
pada skala rating grafik (Graphic Rating Scale) yaitu menggunakan penilaian
berupa angka yang menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yag dihasilkan
akan dijumlahkan. Dari hasil tersebut maka teller dengan nilai yang tertinggi
merupakan teller dengan kinerja yang terbaik dan teller dengan nilai yang terendah

22

merupakan teller dengan kinerja terburuk. Serta skala standar campuran (mixed
standard scale) untuk menetukan jumlah nilai akhir atas kinerja yang sudah dinilai.
E. Penentuan Prosedur dan Administrasi Penilaian
a.

Pagi, pkl. 09.30 11.00 WIB

Penilaian pertama ini, dilakukan untuk menilai kriteria sebagai berikut:


Doing job quickly
Result job is precisely
Explain resulted job quickly
Easy to walk to
Responsibility of job
Hard worker
b.

Siang, pkl 11.00 11.30 WIB

Penilaian kedua ini, dilakukan untuk menilai kriteria sebagai berikut:


Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah
(customer)
Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan senyuman
kepada para nasabah (customer).
Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja
Leadership in Group Activities
F. Penjelasan Hasil Penilaian atau analisis data pengukuran dilakukan dengan
mengumpulkan data-data yang telah ada kemudian dikumpulkan dan dianalisa
apakah ada perbedaan antara standar kinerja dengan kinerja aktual.

23

Bentuk form penilaian kinerjanya

DEPARTEMEN HRD
(Human Research and Development)
BANK BNI 46 CABANG UPI 1 BANDUNG
FORMULIR PENILAIAN KINERJA
(Pegawai Teller Bank BNI 46)
Nama
Jabatan

1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.

8.
9.

Doing job quickly


Result job is precisely
Easy to walk to
Responsibility of job
Hard worker
Kemampuan antusias memberikan solusi
pelayanan
kepada
para
nasabah
(customer)
Kemampuan menampilkan sikap ramahtamah, sopan santun dan senyuman
kepada para nasabah (customer).
Keadaan psikologis dan mental yang baik
saat bekerja
Leadership in Group Activities

Jumlah

Skor Akhir

Kriteria Penilaian

Bobot

No
.

Konversi
Skor

Unit Kerja

Essay
Evaluasi

15
10
10
10
10
10

15

10
10

100

Mengetahui,
Direktu Utama:

Penilai,
Manajer SDM:

Ibu Roffi Roffaida SP, MSi.

Syukron Ali

24

Hasil Perhitungan Waktu Kecepatan Pelayanan Beberapa Pegawai Teller Bank BNI
46 Cabang UPI 1 Bandung
TELLER 2

TELLER 3

TELLER 4

NASABAH

TOTAL
Kecepatan Pelayanan (satuan menit)

1
1.666667
2
1.966667
3
1.666667
4
1.5
5
3.533333
6
1.283333
7
1.016667
8
1.316667
9
0.583333
10
1.783333
TOTAL
16.316667
RATA-RATA
1.6316667
RATA-RATA
TOTAL
Asumsi: Jenis pekerjaan adalah sama

0.883333
1.183333
2.6
1.116667
4.483333
1.816667
3.483333
1.783333
2.5
1.95
21.799999
2.1799999

2.8
1.466667
2.733333
1.983333
2.633333
3.766667
2.1
4.316667
1.7
1.9
25.40
2.54

5.35
4.61667
7.0
4.6
10.65
6.86667
6.6
7.41667
4.78333
5.63333
63.5167
2.11722

Standar penialain kriterianya

Hasil
rata-rata

Nominal
Deviasi jauh
di atas ratarata

Nilai

Rata-rata/ masih
Di atas
di sekitar daerah
rata-rata
rata-rata
2

Di bawah
rata-rata

Deviasi jauh
di bawah ratrata

25

Hasil Penilaian Kinerja Teller Bank BNI 46 Cabang UPI 1 Bandung

DEPARTEMEN HRD
(Human Research and Development)
BANK BNI 46 CABANG UPI 1 BANDUNG

FORMULIR PENILAIAN KINERJA


(Pegawai Teller Bank BNI 46)

7.

8.
9.

Doing job quickly


Result job is precisely
Easy to walk to
Responsibility of job
Hard worker
Kemampuan antusias memberikan
solusi pelayanan kepada para nasabah
(customer)
Kemampuan
menampilkan
sikap
ramah-tamah, sopan santun dan
senyuman kepada para nasabah
(customer)
Keadaan psikologis dan mental yang
baik saat bekerja
Leadership in Group Activities
Jumlah

Skor
Akhir

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Kriteria Penilaian

Bobot

No.

Ibu Tiane
Teller Bank BNI
Teller 2
Konversi
Skor

Nama
Jabatan
Unit Kerja

4
4
4
4
4
4

15
10
10
10
10
10

60
40
40
40
40
40

15

60

10

50

10

40

100

410

Essay Evaluasi
Ibu Tiane ini
adalah seorang
pekerja cepat,
dan hasilnya
memuaskan
juga
bertanggung
jawab namun
meskipun
pesona
wajahnya
semangat tapi
kurang
berinisiatif
berkomunikasi
akrabisasi
410/5 = 82

Mengetahui,
Direktu Utama:

Penilai,
Manajer SDM:

Ibu Roffi Roffaida SP, MSi.

Syukron Ali

26

DEPARTEMEN HRD
(Human Research and Development)
BANK BNI 46 CABANG UPI 1 BANDUNG
FORMULIR PENILAIAN KINERJA
(Pegawai Teller Bank BNI 46)

7.

8.
9.

Doing job quickly


Result job is precisely
Easy to walk to
Responsibility of job
Hard worker
Kemampuan antusias memberikan
solusi pelayanan kepada para nasabah
(customer)
Kemampuan
menampilkan
sikap
ramah-tamah, sopan santun dan
senyuman kepada para nasabah
(customer).
Keadaan psikologis dan mental yang
baik saat bekerja
Leadership in Group Activities
Jumlah

Skor
Akhir

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Kriteria Penilaian

Bobot

No.

Ibu Lulu
Teller Bank BNI
Teller 3
Konversi
Skor

Nama
Jabatan
Unit Kerja

3
3
3
4
3
5

15
10
10
10
10
10

45
30
30
40
30
50

15

75

10

30

10

30

100

360

Essay Evaluasi
Ibu Lulu adalah
seorang yang
pandai
berinisiatif
berkomunikasi
akrabisasi
dengan nasabah,
bekerja cukup
cepat serta
bertanggung
jawab namun
psikologisnya
terlihat kurang
berdaya meski ia
semangat
tersenyum
360/5 = 72

Mengetahui,
Direktu Utama:

Penilai,
Manajer SDM:

Ibu Roffi Roffaida SP, MSi.

Syukron Ali

27

DEPARTEMEN HRD
(Human Research and Development)
BANK BNI 46 CABANG UPI 1 BANDUNG

FORMULIR PENILAIAN KINERJA


(Pegawai Teller Bank BNI 46)

7.

8.
9.

Doing job quickly


Result job is precisely
Easy to walk to
Responsibility of job
Hard worker
Kemampuan antusias memberikan
solusi pelayanan kepada para nasabah
(customer)
Kemampuan menampilkan sikap
ramah-tamah, sopan santun dan
senyuman kepada para nasabah
(customer).
Keadaan psikologis dan mental yang
baik saat bekerja
Leadership in Group Activities
Jumlah

Skor
Akhir

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Kriteria Penilaian

Bobot

No.

Ibu Fanna
Teller Bank BNI
Teller 4
Konversi
Skor

Nama
Jabatan
Unit Kerja

1
1
1
3
2
3

15
10
10
10
10
10

15
10
10
30
20
30

15

45

10

40

10
100

20
220

Essay Evaluasi
Teller yang ke
tiga ini, terlihat
biasa saja, sedikit
lambat dalam
bekerja, kurang
antusias dalam
penyambutan
nasabah sehingga
jarang
memberikan
senyuman penuh
meski dia terlihat
berusaha untuk
bertanggung
jawab
220/5 = 44

Mengetahui,
Direktu Utama:

Penilai,
Manajer SDM:

Ibu Roffi Roffaida SP, MSi.

Syukron Ali

28

Standar Pengukuran Penilaian Kinerja Akhir


Outstanding
Good
Satisfactory
Fair
Unsatisfactory
(80-100)
(60-70)
(40-50)
(20-30)
(0-10)
Dari proses perhitungan daripada penilaian kinerja beberapa pegawai teller
di Bank BNI 1 cabang UPI 1 Bandung adalah sebagai berikut:
Kriteria Nilai
Nama Teller
Total Nilai
Keterangan
Kinerja
Ibu Tiane/Teller 2
82
Outstanding
Hasil Istimewa
Ibu Lulu/Teller 3
72
Good
Sangat memuaskan
Ibu Fanna/Teller 4
44
Satisfactory
Memuaskan
Hasil rata komulatif kinerja teller
66
Good
Sangat memuaskan
G. Kesimpulan Hasil Penilaian Kinerja Teller Bank BNI 46 Cabang UPI 1 Bandung
Dari hasil penilaian kinerja seorang pegawai teller di Bank BNI 46 cabang
UPI 1 Bandung dapat disimpulkan bahwa kinerja yang terbaik dari beberapa seorang
pegawai teller di Bank BNI 46 cabang UPI 1 Bandung adalah Ibu Tiane (Teller 2),
berpotensi untuk menjadi pemimpin dalam kinerja tim karena ia memiliki kontribusi
cukup besar untuk hasil kinerja timnya. Kemudian Ibu Lulu sebagai Teller 3, adalah
tipe seorang pegawai yang penuh inisiatif, mampu menjalin hubungan kekeluargaan
dengan nasabah tetapi terlihat psikologisnya kurang terlalu semangat, meski
senyuman penuh, berusaha selalu ia tunjukkan kepada nasabah. Sedangkan Ibu Fanna
sebagai Teller 4, kinerjanya cukup baik dan memuaskan akan tetapi terlihat dia tipe
pegawai yang kurang antusias dalam melakukan pelayanan kepada nasabah sehingga
tidak menunjukkan sesuatu yang menonjol untuk diberikan nasabah. Namun pada
umumnya, kinerja pegawai teller Bank BNI 46 cabang UPI 1 Bandung adalah sangat
memuaskan.
H. Saran Hasil Penilaian Kinerja Teller Bank BNI 46 Cabang UPI 1 Bandung
Dari hasil penilaian kinerja tersebut, sarannya adalah melakukan program
pengembangan karyawan ataupun program-program lain untuk meningkatkan
produktivitas kinerja karyawan, efesiensi waktu pelayanan, dan kualitas pelayanan
harus lebih baik lagi karena keahlian dan keterampilan karyawan yang sesuai dengan
pekerjaannya akan memberikan antusias untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik,
serta hasil kinerjanya dapat melebihi dari standar pekerjaan yang telah ditetapkan
perusahaan. Hal tersebut dipandang suatu alternatif pilihan yang terbaik untuk segera
dilaksanakan dan ditingkatkan agar image perusahaan sedikit turun di tengah
masyarakat, yang nantinya berpengaruh pada kemajuan perusahaan.
29

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Penilaian kinerja, merupakan suatu sistem penilaian secara berkala terhadap
kinerja pegawai yang mendukung kesuksesan organisasi atau yang terkait dengan
pelaksanaan tugasnya. Proses penilaian dilakukan dengan membandingkan kinerja
pegawai terhadap standar yang telah ditetapkan atau memperbandingkan kinerja antar
pegawai yang memiliki kesamaan tugas.
Tujuan pokok dari sistem penilaian kinerja adalah sesuatu yang menghasilkan
Informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota
Organisasi atau perusahaan. Adanya standar dalam penilaian kinerja yang menjadi
tolok ukur dan menjadi patokan penilaian kinerja. Standar yang dibuat adalah
berdasarkan kinerja yang dibuat dan berhubungan dengan kegiatan organisasi atau
perusahaan. Kriteria diperlukan dalam penilaian kinerja karena hasil penilaian kinerja
harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.
Adapun pengukuran kinerja yang harus dilakukan dengan subyektif atau obyektif.
Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan
dengan kinerja sebenarnya yang terjadi.
Selanjutnya adalah analisis data pengukuran, data pengukuran tersebut dapat
dikumpulkan dengan melakukan wawancara, survey langsung, atau meneliti catatan
pekerjaan dan lain sebagainya. Dan bias dan tantangan dalam penilaian kinerja adalah
elemen terkahir dalam menganalisis kinerja dengan memberikan tantangan atau
dengan memberikan sebuah patokan yang menjadikan karyawan lebih termotivasi
dalam menyelesaikan pekerjaan.
Ada 4 teknik menurut (noe et al .,2000;schuler & jackson,1996) diantaranya
pendekatan perbandingan, pendekatan berdasarkan sifat, pendekatan berdasarkan
hasil, dan pendekatan berdasarkan perilaku sehingga pada dasarnya penilaian kinerja
lebih ditujukan untuk menentukan baik atau tidaknya seorang karyawan untuk dipakai
sebagai dasar promosi. Implementasi penilaian kinerja di indonesia melalui contoh
bank bni yang memberikan standar dalam penilaian kinerja terhadap para
karyawannya dengan menggunakan metode campuran, yang lebih ke pendekatan
behavior, yaitu gabungan antara forced choice methods, checklist & weight checklist
30

dan essay evaluations namun tidak seutuhnya metode ini digunakan dengan
melakukan penyesuaian guna memperoleh hasil yang relevan dan tidak harus objektif.
3.2 Saran
Dalam makalah yang dibuat adalah merupakan bentuk dari bagaimana cara
dalam melakukan penilaian kinerja, ada banyak cara atau metode yang dapat
dilakukan untuk memperoleh hasil yang valid dan konkret. Namun ada juga yang
mempunyai

kelemahan dalam melakukan penilaian kinerja diantaranya masalah

kemampuan, kekuatan, dan masalah psikologi dari karyawan tertentu. Oleh karena itu
di perlukan perbaikan dalam melakukan penilaian kinerja sebab hasil yang relevan
dan valid akan mudah di peroleh dengan mudah dan cepat.

31

DAFTAR PUSTAKA
Bagus, denny. 2009. Metode Penilaian Kinerja ; Pendekatan dalam Penilaian Kinerja.
http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2009/04/metode-penilaian-pendekatan-dalam.html
Diakses pada 07 September 2016
Prabowo, Fatra. 2015. Macam Macam Metode Penilaian Kinerja Karyawan.
http://prabowo1234.blogspot.co.id/2015/09/macam-macam-metode-penilaiankinerja.html. Diakses pada 07 September 2016
Putra , Pradnyana. Tahun Tidak Tercantum. Metode Penilaian Kinerja Karyawan.
http://www.academia.edu/9308429/metode_penilaian_kinerja_karyawan. Diakses pada 07
September 2016
Samian.

2008.

Penilaian

Kinerja.

https://samianstats.files.wordpress.com/2008/08/penilaian-kinerja.pdf. Diakses pada 07


September 2016
Fadjarwati,

Nurlaila.

2011.

Penilaian

Kinerja.

http://nurlailafadjarwati.blogspot.co.id/2011/01/penilaian-kinerja.html. Diakses pada 08


September 2016
Sainyar,

Octa

Dandy.

2014.

Tujuan

dan

manfaat

penilaian

kinerja.

http://financemanajemen.blogspot.co.id/2011/12/tujuan-dan-manfaat-penilaiankinerja.html Diakses 07 September 2016


Ali, Syukron. Laporan Hail Penilaian Kinerja Teller Bank BNI 46 cabang UPI 1 Bandung,
(online).

https://syukronali.files.wordpress.com/2010/05/laporan-hasil-penilaian-kinerja-

teller-bank-bni-46-cabang-upi-1-bandung.docx, Diunduh 7 September 2016


Singodimedjo, Markum. Dr. H. M. M.M, Ph.d dan Ir. H. Muhammad Nusron, M.Eng,
MBA, M.M, Ph.d. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. SMMAS. Surabaya

32