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LA QUINTA DISCIPLINA

CAPITULO 1
1. Organizaciones Inteligentes las de mayor xito en la dcada de los 90, la mayor
ventaja competitiva ser la capacidad de aprender con la mayor rapidez.
2. Las organizaciones que cobraran relevancia sern las que descubran como
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los
niveles de la organizacin.
3. El trabajo en equipo es de gran importancia en la conformacin de las
organizaciones inteligentes, donde cada uno de sus trabajadores complementan
mutuamente sus virtudes, que con el trascurrir del tiempo arrojan resultados
exitosos.
4. Lo que distingue las organizaciones inteligentes de las tradicionales, ser el
dominio de ciertas disciplinas bsicas.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
1. Existen cinco disciplinas que convergen para innovar en las organizaciones y las
cuales brindan una dimensin vital para la construccin de organizaciones con
autntica capacidad de aprendizaje
2. Pensamiento Sistmico: Es un marco conceptual, cuerpo de conocimientos y
herramientas para que los patrones de cambio resulten ms claro y as llegar a
modificarlos.
3. Dominio personal: permite aclarar la visin personal, concentrar las energas para
ver la realidad de una forma objetiva; en esta disciplina lo importante es la
conexin entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional.
4. Modelos Mentales: Son supuestos que influyen de una u otra forma sobre el modo
de comprender el mundo, lo que lleva a que se generen percepciones a cerca de
los nuevos mercados, las practicas organizacionales.
5. La adaptacin contina y el crecimiento en un mbito cambiante depende del
aprendizaje institucional que es el proceso mediante el cual los equipos modifican
modelos mentales compartidos de la compaa, el mercado y sus competidores.
6. Construccin de una visin compartida: la visin de la construccin de una
compaa gira en torno al lder y la construccin de una visin compartida como un
conjunto de principios y practicas rectoras. La idea es que esta visin compartida
trascienda las perspectivas individuales.
7. Aprendizaje en equipo: El aprendizaje en equipo comienza con dejar de lado los
supuestos e incorporar el pensamiento en conjunto, lo que tambin lleva a que se
genere un aprendizaje en equipo, siendo este fundamental en la formacin de las
organizaciones modernas.
8. Es importante que las cinco disciplinas se desarrollen en conjunto con el fin de que
arroje inmensos beneficios, es por eso que la quinta disciplina es la que integra
cada uno de los componentes mencionados anteriormente.
METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE

1. Metanoia: se puede entender como desplazamiento mental o trnsito de una


perspectiva a la otra. (Cambio fundamental). Esto se lleva a cabo con el nuevo
aprendizaje, lo que lleva a ampliar la capacidad para crear y as formar parte de un
proceso generativo de la vida. El aprendizaje es la base para la construccin de
una organizacin inteligente lo que hace que esta expanda su capacidad para
crear su futuro.
2. La empresa tiene la libertad de experimentar, lo que no tiene el sector pblico y las
entidades sin nimo de lucro. El mundo de los negocios es el centro de la
innovacin.
CAPITULO 2
1. Las compaas que fracasan, no reconocen las amenazas inminentes. Estas
organizaciones tienen poca capacidad de aprendizaje, estas pueden que
sobrevivan, pero jams desarrollan su mximo potencial.
2. El modo en que estn diseadas y administradas muchas de las organizaciones,
crean profundos problemas de aprendizaje, basados en el modo que definen las
tareas y el modo en que han enseado a interactuar.
3. Existen siete barreras para el aprendizaje: yo soy mi puesto; el enemigo externo;
la ilusin de hacerse cargo; la fijacin de los hechos; la parbola de la rana
hervida; la ilusin de que se aprende con la experiencia y el mito del equipo
administrativo.
4. Yo soy mi puesto: leales a las tareas asignadas. Describen las tareas que realizan
todos los das y se ven dentro de un sistema en el cual son tiene ningn tipo de
influencia. Se limitan a las tareas generadas por el puesto que ocupan. La pro
actividad medida es propia en el crecimiento organizacional. Cuando las personas
de una organizacin se concentran nicamente en supuesto, no sienten mayor
responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las
partes.
5. El enemigo externo: Cuando las cosas no salen bien, siempre se tiende a culpar a
un externo, sea un factor o una persona o en el caso de las organizacin a
cualquier otro departamento. Esta barrera va de la mano con el de yo soy mi
puesto, ya que cuando se concentra nicamente en el trabajo propio, no se
visualiza que estos trascienden y afectan de forma directa o indirecta otros
procesos organizacionales.
6. La ilusin de hacerse cargo: la actitud proactiva se ve a menudo como un antdoto
a las reacciones reactivas. La verdadera proactividad surge de ver como se
intensifican los propios problemas, es un producto del modo de pensar, no del
estado emocional.
7. La fijacin en los hechos: S se concentra en los hechos, a lo sumo se podrn
predecir antes de que suceda y as tener una reaccin ptima.
8. La parbola de la rana hervida: Se debe aprender a aminorar nuestro ritmo
frentico y ver esos procesos graduales que a menudo plantean para las
amenazas.

9. La ilusin de que se aprende con la experiencia: Se aprende mejor de la


experiencia, pero nunca se experimenta directamente las consecuencias de
muchas de las decisiones ms importantes. Las decisiones ms crticas de las
organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema y se puede extender por
aos o por dcadas.
10. El mito del equipo administrativo: El equipo funciona bien con problemas que a
veces son rutinarios, pero cuando este enfrente problemas complejos, el espritu
del equipo puede tambalear.
11. Como conclusin al captulo, se deja claro que los problemas de aprendizaje
persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas bien
implementadas pueden ser la solucin a muchos problemas, pero antes se deben
estudiar cada uno de los problemas con detenimiento, ya que a menudo pasan
desapercibidos en medio de hechos cotidianos.
CAPITULO 3
Ejemplo de la cerveza
CAPITULO 4
LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer: a veces hay desconcierto
con los problemas que se presentan y no se visualiza las soluciones tomadas para
problemas pasados. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a
otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidos porque, los responsables
de dar solucin a los primeros problemas no son los mismos que quieren
solucionar el nuevo.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema: Cuanto ms se trabaja, ms
trabajo habr. Cuanto ms esfuerzo se tenga para mejorar las cosas, ms
esfuerzo se requiere. Cuando los esfuerzos iniciales no producen mejora que
perduren, se da inicio a la presin por mejorar cada uno de esos aspectos, para
que estos arrojen resultados ptimos.
3. La conducta mejora antes de empeorar: En los sistemas humanos siempre hay
maneras de que las cosas luzcan bien a corto plazo, con esto pueden que pase
algn tiempo considerable antes de que los problemas regresen.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar: la insistencia en soluciones conocidas
mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen
indicador de pensamiento asistmico.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad: Las soluciones fciles llevan a que
estas sean solo a corto plazo.
6. Lo ms rpido es lo ms lento: Es peligroso saber poco, ya que las implicaciones
de la perspectiva sistmica no lleva a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin
arraigada en un nuevo modo de pensar. El tipo de pensamiento sistmico es

mucho ms desafiante para abordar los problemas, dando soluciones que


perduren a largo plazo.
7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio: la causa y el
efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio, los efectos son los sntomas
obvios que indican las existencia de problemas y la causa se hace referencia a la
interaccin de sistema que es el responsable de la generacin de los sntomas.
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias: El pensamiento sistmico
ensea que actos pequeos pero bien enfocados a veces producen mejoras
significativas y duraderas. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto
apalancamiento, pero no hay modos de pensar que los facilitan.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: los dilemas ms
enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica.
Son producto de un pensamiento por instantneas y no por proceso, y aparecen
bajo una nueva luz cuando se piensa en el cambio a travs del tiempo. Muchos
dilemas aparentes son productos del pensamiento esttico, se presentan como
opciones rgidas entre esto o lo otro porque se piensa en lo que es posible en un
punto fijo del tiempo.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos: la comprensin
de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del
sistema que genera dichos problemas. Ver los elefantes enteros, no significa que
cada problema organizacional slo se pueda comprender observando toda la
organizacin. Algunos problemas se entienden solo observando como interactan
funciones entre dependencias.
11. No hay culpa: El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo;
nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.