Anda di halaman 1dari 14

BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kreativitas adalah kemampuan untuk mengembangkan ide-ide baru dan cara-cara baru
dalam pemecahan masalah dan menemukan peluang. Sedangkan inovasi adalah kemampuan
untuk menerapkan kreativitas dalam rangka pemecahan masalah dan menemukan peluang.
Kreativitas dan inovasi merupakan komponen penting dalam sejarah peradaban dan
kehidupan manusia. Kreativitas dan inovasi juga bertanggung jawab untuk banyak kemajuan
dan fasilitas yang penulis nikmati dalam masyarakat modern (Christensen & Raynor, 2009;
Estrin, 2009; Kao, 2007). Meskipun meningkatnya minat menjadi fenomena saat ini,
bagaimanapun, masih banyak yang harus dipahami tentang bagaimana untuk memberikan
fasilitas terbaik bagi kinerja inovatif dalam organisasi.

Secara khusus, penulis

meninjau literatur sebelumnya dan mengusulkan model dimana pemimpin digambarkan


memiliki dua pengaruh yaitu langsung dan tidak langsung pada proses inovasi. Selain itu,
penulis juga mengintegrasikan perspektif proses kreativitas dengan kemajuan terbaru dalam
penelitian inovasi multilevel untuk memberikan dasar dalam memahami bagaimana bentuk
para pemimpin yang memiliki kinerja inovatif (Torraco, 2005). Pemimpin yang memiliki
kinerja inovatif adalah pemimpin yang tidak pernah cepat puas dengan pencapaian hasil
kinerjanya, ia akan terus menerus menciptakan peluang dan ide baru. Oleh karena itu,
pemimpin yang inovatif sangat diperlukan dalam suatu organisasi karena mereka
dapat memainkan peran utama dalam membantu memfasilitasi pemikiran asli serta
membimbing instansiasi ide-ide baru yang layak untuk dieksplorasi.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana proses perspektif kreativitas dan inovasi ?
2. Apa pentingnya sebuah perspektif multilevel pada inovasi ?
3. Bagaimana peran kepemimpinan dalam memfasilitasi kreativitas dan inovasi ?
4. Bagaimana pengaruh kepemimpinan tidak langsung pada proses inovasi?
5. Bagaimana pengaruh kepemimpinan langsung pada proses inovasi?

BAB II
PEMBAHASAN
A. Proses Perspektif Kreativitas dan Inovasi
Ada konsensus umum di kalangan para ahli bahwa kreativitas terbaik mengandung tiga
hal pokok, yaitu 1) novel (baru, asli, unik, tidak terkira), 2) berkualitas tinggi, (fluency,
fleksibel), dan 3) sesuai (dengan kebutuhan), berdayaguna, bermanfaat luas. Hal ketiga
(kebutuhan) merupakan dasar seseorang untuk melakukan suatu bentuk kreativitas sehingga
mendorongnya menciptakan sesuatu yang baru dan berkualitas. Sedangkan inovasi
merupakan instanisasi merupakan instanisasi ide-ide kreatif ((Amabile, Schatzel, Moneta, &
Kramer, 2004; Mumford & Gustafson, 1988). Artinya, untuk ide diberi label sebagai inovatif,
sehingga harus dibuat, dibangun, atau dilaksanakan.
Proses penciptaan ini tentunya melibatkan pengetahuan dan keterampilan (berpikir).
Motivasi, cara berpikir, sikap terbuka atas pengalaman baru yang tidak biasa, kepercayaan
dan ambisi diri, dan dipadu dengan kemampuan berpikir divergen, toleran terhadap
ambiguitas dan berani mengambil risiko, merupakan faktor-faktor yang dapat memberi
kontribusi bagi munculnya kreativitas (Runco, 2004).
Mengukur daya kreativitas dapat dilakukan dengan merujuk pada empat dimensi
kreativitas (Rhodes dalam Scritchfield, 1999), yaitu :
1. Creative Person, berkaitan dengan potensi keterampilan berpikir kreatif yang dimiliki
seseorang sebagai modal dasar daya kreativitas.
2. Creative Process, berkaitan dengan tahap-tahap yang harus dilakukan seseorang untuk
bisa menghasilkan karya kreatif. Wallas (dalam Scritchfield, 1999) mengungkapkan
empat tahap proses kreatif, yaitu:
a. Persiapan, memformulasikan

masalah

dan

membuat

usaha

awal

untuk

memecahkannya.
b. Inkubasi, masa dimana tidak ada usaha yang dilakukan secara langsung untuk
memecahkan masalah dan perhatian dialihkan sejenak pada hal lainnya.
c. Iluminasi, memperoleh insight (pemahaman yang mendalam) dari masalah
tersebut.
d. Verifikasi, menguji pemahaman yang telah didapat dan membuat solusi.
3. Creative Product (Besemer & O'Quin dalam Scritchfield, 1999), yaitu: a) novel, baru,
orisinil, b) resolusi, target dibuat/dikembangkannya suatu produk sesuai kebutuhan,
dan c) sintesis, kemanfaatn dan peluang (pengembangan) jangka panjang.
4. Creative Press merujuk pada lingkungan di mana individu kreatif berada, proses
berlangsung dan produk dibuat.

B. Pentingnya sebuah Perspektif Multilevel pada Inovasi


Kinerja kreatif dan inovatif adalah sebuah perspektif multilevel yang penting untuk
dipahami. Ide-ide kreatif dapat lahir dari individu, tetapi untuk memahami bagaimana
memfasilitasi inovasi dan instansiasi berpikir kreatif, kita juga harus mempertimbangkan
individu-individu dalam tim. Selanjutnya, kita harus mempertimbangkan bagaimana
fungsi

tim

dalam

struktur

yang

lebih

luas

seperti

divisi, departemen,

dan

organisasi. Dengan demikian, perspektif multilevel pada kreativitas dan inovasi mengakui
dan menggabungkan informasi di susunan individu, tim, dan tingkat organisasi analisis
(Mumford & Hunter, 2005). Perspektif ini melukiskan jauh lebih akurat dan berguna
untuk menggambarkan kinerja inovatif .
Proses mengintegrasikan model dan perspektif multilevel. Sebuah model multilevelproses inovasi disajikan pada Gambar 1. Tiga kotak pada gambar bagian bawah
menunjukkan titik awal dari proses inovasi adalah individu. Artinya, individu
bertanggung jawab untuk generasi ide awal. Individu tidak beroperasi sendiri ketika
bekerja di organisasi dan biasanya berfungsi dalam kelompok yang lebih luas atau tim
proyek (Madjar, 2005). Sebagai contoh, ketika seorang individu memiliki ide, kemudian
ide tersebut harus diusulkan dalam tim. Selanjutnya tim atau kelompok dapat
menyesuaikan, mengubah, dan memperbaiki ide atau serangkaian ide-ide. Kotak kedua
adalah tahap perkembangan inovasi dimana bentuk asli dapat dibangun, bentuk sketsa
dikembangkan, atau simulasi diprogramkan. Ketika sebuah tim memiliki bentuk dasar
yang layak atau sketsa di tangan, proyek dapat bergerak ke arah kotak ketiga dalam model
yaitu implementasi di tingkat organisasi. Hal ini merupakan titik dimana proyek berbasis
tim dapat beralih ke tim lain untuk perbaikan yang lebih besar, mulai dari pengujian dan
evaluasi untuk pasar yang ditargetkan, atau bahkan bergerak menuju produksi awal
dengan skala besar. Kita melihat pergeseran dari kreativitas (yaitu,Generasi) untuk
inovasi (implementasi).

Model pengaruh kepemimpinan langsung dan tidak langsung pada proses inovasi

Dua fitur kunci yang menjamin diskusi eksplisit. Pertama, tidak ada satu tahap dari
proses inovatif yang independen dari sebelumnya. Artinya, inovasi yang sukses adalah hasil
dari serangkaian proses dan tidak bisa dengan sendirinya sukses tanpa sejumlah kegiatan
yang mendahuluinya. Kedua, tahap tidak digambarkan dalam kunci-langkah cara.
Sebaliknya, setiap tingkat analisis porsi ke tahap yang mendahului dan mengikutinya, proses
pengaruh dari belakang dan ke depan. Para ahli seperti Finke, Ward, dan Smith (1992), dan
Estes dan Ward (2002) telah membuat kasus yang kuat bahwa inovasi yang sukses adalah
hasil dari sejumlah kegiatan kembali-dan-sebagainya, di mana ide-ide yang diusulkan,
kemudian diperhalus, dan diuji hanya untuk memberi Informasi kembali ke sistem untuk
memulai proses lagi. Sebuah saran di dalam tim merangsang pemikiran, misalnya,
kemungkinan akan mempengaruhi pemikiran dan gagasan generasi dari individu dalam tim
itu. Demikian pula, meskipun inovasi organisasi memerlukan tim dan kinerja individu kreatif
(pengaruh ke depan), kegiatan di organisasi tingkat juga dapat mempengaruhi output kreatif
tim (pengaruh mundur). Mempertimbangkan keberhasilan Apple dengan iPhone yang
ditampilkan dengan sangat populer, pada saat peluncuran, sebuah layar sentuh baru dan
kemampuan pemrosesan mengesankan. Keberhasilan tersebut memberi jalan untuk gadget

terbaru dari Apple, iPad, yang menggunakan sistem operasi yang sama dan banyak dari
kemampuan teknologi dari iPhone. Dengan demikian, keberhasilan di organisasi tingkat
(iPhone) dimulai dari pemikiran dan kinerja kreatif antara tim insinyur pada proyek
berikutnya (iPad). Tidak bisa terlalu ditekankan bahwa kreativitas adalah yang paling akurat
digambarkan sebagai seri berulang dan dinamis dari proses. Sebanyak yang mungkin kita
lebih suka, kreativitas dan inovasi bukan fenomena linear sederhana. Mereka adalah hasil dari
serangkaian kompleks dari kegiatan, tindakan, dan perilaku, dan inovasi yang sukses
mengharuskan perhatian dibayar untuk kompleksitas ini.
C.

Peran Kepemimpinan dalam Memfasilitasi Kreativitas dan Inovasi


Dari gambaran karya sejumlah ahli, penulis sarankan bahwa para pemimpin memainkan
peran penting dalam membentuk dan membimbing inovasi yang sukses. O'Connor (1998),
misalnya, meneliti inovasi teknis radikal dan menemukan bahwa para pemimpin dengan
tingkat yang lebih tinggi dari kemampuan strategis-pemikiran yang dihasilkan proyek secara
signifikan lebih kreatif dari para pemimpin yang tidak memiliki kemampuan tersebut.
Demikian pula, Andrews dan Farris (1972) meneliti 94 ilmuwan yang bekerja di 21 proyek
tim dan menemukan bahwa pemimpin tim dengan kapasitas yang lebih besar untuk membuat
keputusan membantu memfasilitasi kinerja tim yang lebih besar. Akhirnya, studi pemimpin
dalam penelitian dan pengembangan tim mengungkapkan bahwa dengan intelektual
merangsang karyawan, pemimpin membantu memfasilitasi generasi ide baru (Arvey,
Dewhurst, & Boling, 1976; Mossholder & Dewhurst, 1980). Contoh-contoh ini menunjukkan
bahwa para pemimpin positif dapat mempengaruhi inovasi dalam sejumlah cara. Seperti
beberapa ahli telah mengusulkan, pemimpin membentuk perilaku karyawan di kedua proses
langsung dan tidak langsung (Mumford & Hunter, 2005; Shamir, Zakay, Brainin, & Popper,
2000).
Sebelum membahas mekanisme spesifik bagaimana pemimpin membentuk kinerja
kreatif, beberapa isu kunci yang harus diingat mengenai sifat inovatif prestasi. Pertama,
berpikir kreatif menuntut keringanan dari norma-norma dan perubahan pola hal-hal yang
biasanya dilakukan. Menurut definisi, ide asli berbeda dari ide-ide yang datang sebelum
mereka. Ekstrapolasi dari titik ini, kreativitas dan inovasi yang bukan lintasan alami dalam
organisasi (Hunter, Cassidy, & Ligon, di tekan). Bahkan, sebagian besar dari kita sebagian
besar resisten terhadap perubahan, terutama jika hal tersebut terjadi cukup baik dalam
organisasi (Tushman & O'Reilly, 1996). Karena biaya dan kesulitan menerapkan perubahan,
beberapa organisasi memilih untuk tetap bertahan dalam struktur mereka, sistem, prosedur,

dan proses. Selain itu, banyak organisasi berhasil dengan memaksimalkan penggunaan
sumber daya, mengalokasikan dana dan dukungan untuk proyek-proyek yang mereka anggap
menjadi taruhan paling aman. Kontras ini strategi mencoba-dan-benar, kreativitas dan inovasi
sering membutuhkan banyak usaha yang gagal sebelum sukses ditemukan. Sederhananya,
ide-ide kreatif yang berisiko tinggi dan sering bertentangan dengan bentuk-bentuk tradisional
dari fungsi organisasi (Hunter, Cassidy, & Ligon, dalam pers; Hunter, Thoroughgood, Myer,
& Ligon, di tekan).
Apa yang diperlukan untuk mengubah lintasan alam adalah kekuatan yang dapat
menangkal tren normatif ini. Bukti menunjukkan bahwa gaya ini adalah kepemimpinan yang
sering. Pemimpin dapat memandu perilaku dan tindakan menuju akhir yang kurang khas dan
biasa. Inovasi jarang terjadi secara spontan dan akan paling sering memerlukan rute baru
yang diambil. Tanpa bimbingan eksplisit, sebuah organisasi akan cenderung ke arah kurang
asli, jalur usang. Seorang pemimpin dapat memberikan bimbingan yang diperlukan untuk
merintis jalan baru serta memastikan kemajuan yang dibuat di jalan itu. Pada bagian bawah,
kita menggambarkan bagaimana pemimpin mungkin mencapai hal ini melalui metode tidak
langsung seperti pembentukan lingkungan yang memungkinkan pemikiran baru (yaitu, secara
tidak langsung) atau melalui metode yang lebih langsung seperti alokasi sumber daya atau ide
kreatif generasi sendiri yang eksplisit. Kita mulai diskusi penulis dengan para pemimpin
pengaruh tidak langsung mungkin memiliki inovasi dan kemudian bergerak menuju review
dari pengaruh langsung.
D. Pengaruh Kepemimpinan Tidak Langsung pada Proses Inovasi
Model peran. Psikolog Albert Bandura (1977) mempelopori model observasional
pendidikan disebut teori belajar sebagai sosial. Pada dasarnya, teori mengusulkan bahwa kita
belajar bagaimana melakukan kegiatan dengan menonton orang lain terlibat di dalamnya.
lebih sentral untuk diskusi ini, belajar dari orang lain memberi kita kesempatan untuk
mengevaluasi perilaku menguntungkan. Misalnya jika, seseorang mengambil risiko dan tidak
dikritik atau dikucilkan untuk melakukannya-bahkan mungkin dihargai-kita internalisasi
pengamatan bahwa dan meningkatkan kemungkinan penulis terlibat dalam kegiatan serupa.
Sejauh mana kita belajar dengan menonton orang lain dipengaruhi oleh beberapa faktor,
dengan salah satu yang lebih penting menjadi seberapa dekat kita hadir untuk orang yang kita
mungkin memilih untuk model. Artinya, kita lebih mungkin untuk belajar dari pengamatan
jika kita kagumi, hormat, atau melihat ke individu terlibat dalam perilaku.

Dalam sebuah organisasi, para pemimpin sering berdiri sebagai peran ini model atau
membuat keputusan tentang apa yang perilaku yang sesuai. Dalam tes teori sosial-learning
diterapkan untuk kreativitas, Jaussi dan Dionne (2003) telah pemimpin Konfederasi terlibat
dalam perilaku yang tidak konvensional sebelum meminta bawahan untuk terlibat dalam
tugas-tugas kreatif. Para peneliti menemukan bahwa para pemimpin yang bertindak tidak
biasa dipandang sebagai model peran kuat dan, melalui mekanisme ini, meningkat kinerja
kreatif dalam bawahan. perilaku yang tidak konvensional didefinisikan sebagai setiap
perilaku yang baru atau mengejutkan kepada karyawan. Salah satu contoh yang tidak
konvensional seperti perilaku adalah gaya kepemimpinan eksentrik dari pendiri Google
Sergey Brin dan Larry Page. Selama rein mereka sebagai CEO, mereka sering ditemukan
melompat sekitar Googleplex pada melompat-sepatu atau mengenakan jubah sambil
menanggapi kelompok karyawan (Schmidt, 2010; Vise & Malseed, 2005). Namun, para
pemimpin juga bisa tidak konvensional cara yang lebih halus, dan apa yang tidak
konvensional dalam satu organisasi dapat dilihat sebagai khas di lain (Jaussi & Dionne,
2003).Karena pemimpin berada pada posisi yang mempengaruhi, orang lain akan berperilaku
dan menggunakan apa yang mereka lakukan sebagai panduan untuk tindakan yang tepat.
Penghargaan dan pengakuan. Selain modeling peran, pemimpin juga dapat menerima
atau tidak atas perilaku karyawan melalui ide-ide mereka seperti pengakuan, nilai, dan
penghargaan. Konsep ini telah terbukti pada banyak pembayaran untuk kinerja dengan sistem
insentif yang digunakan dalam organisasi, tetapi sering disalahgunakan dalam usaha kreatif.
Dengan demikian, kinerja kreatif menantang untuk menghargai hanya pada isu-isu tingkat
dasar, sulit untuk memberikan insentif jika perilaku jarang terjadi.
Selain itu, inovasi yang sukses sering didikte oleh faktor-faktor di luar tim atau kontrol
organisasi. keadaan ekonomi yang lesu, misalnya, bisa jadi pendapatan konsumen yang
terbatas dapat menjadi keinginan, meskipun mahal, penemuan baru. Karena faktor seperti ini,
pemimpin yang fokus pada keberhasilan

akan membatasi berbagai perilaku-perilaku

karyawan yang diperlukan untuk inovasi. Dengan demikian, pemimpin harus menghargai dan
mengakui terhadap tindakan kreatif bahkan jika mereka tidak mencapai kesuksesan finansial.
Perekrutan dan komposisi tim. Cara tidak langsung ketiga dimana pemimpin dapat
membentuk inovasi adalah melalui komposisi tenaga kerja. Seperti halnya dengan banyak
strategi untuk meningkatkan inovasi, bagaimanapun, mempekerjakan karyawan kreatif dapat
lebih mudah dipahami. Digariskan oleh Hunter, Cushenbery, dan Freidrich ada sejumlah
kesulitan

yang

melekat

untuk

mempekerjakan

tenaga

kerja

kreatif.

Misalnya,

mengembangkan produk baru membutuhkan keahlian bahwa organisasi mungkin tidak

dimiliki saat ini dan, lebih khususnya, saat ini tidak menyadari bahwa mereka sebenarnya
membutuhkan. Dengan demikian, salah satu sarana untuk mengembangkan tenaga kerja
kreatif adalah untuk mempekerjakan karyawan dengan keahlian yang unik tanpa secara
eksplisit melakukan perencanaan proyek apa yang mereka dapat kerjakan. strategi ini adalah
untuk memungkinkan organisasi untuk memanfaatkan tren yang muncul bukan membuntuti
pesaing ketika peluang muncul.
Selain bagaimana para pemimpin memilih individu, dimana pemimpin individu memilih
untuk tempat dalam tim yang juga dapat mempengaruhi hasil kreatif. Pada tingkat yang
sangat dasar, ukuran tim mungkin membuktikan pentingnya untuk tim-tingkat pencapaian
kreatif. Terlalu banyak anggota pada sebuah proyek tim dapat membatasi pertukaran ide
antara individu; sangat sedikit anggota dan kekuatan tim kekurangan keragaman dalam
keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk usaha-usaha kreatif yang sinergis. Ukuran
tim yang optimal cenderung berada di kisaran 4-ke-7, meskipun ini dapat ditingkatkan
sebagai anggota tim mengenal satu sama lain dan merasa nyaman saling berbagi ide. Oleh
karena itu, metode selanjutnya pengaruh kita untuk pemimpin adalah membangun iklim yang
sesuai untuk hasil yang kreatif.
Membangun iklim untuk kreativitas. Salah satu cara seorang pemimpin secara tidak
langsung dapat mempengaruhi ide-ide yang dihasilkan dalam organisasi mereka adalah untuk
membentuk suatu lingkungan bahwa karyawan dilihat sebagai penunjang usaha yang inovatif
(Amabile, Schatzel, Moneta, & Kramer, 2004). Tepatnya, bagaimana melakukan ini,
bagaimanapun, mungkin agak berbeda dari organisasi ke organisasi. Hunter et al. (2007)
mengamati 15 dimensi yang berbeda iklim kreatifnya. Salah satu komponen penting dari
pengembangan lingkungan yang kreatif menyediakan
E. Pengaruh Kepemimpinan Langsung pada Proses Inovasi
Berdasarkan metode tidak langsung yang dijelaskan di atas, bahwa pemimpin juga ikut
menentukan tahap untuk berpikir kreatif, yang dapat menciptakan gesekan dan tekanan.
Namun pemimpin tidak selalu mengamati proses ini; mereka juga dapat membuat sedikit ide
dari mereka sendiri. Artinya, pemimpin mampu secara langsung membentuk inovasi yang
muncul dan menentukan produk yang dapat mencapai pasar. Ketika membahas pengaruh
yang lebih langsung, penulis bertujuan untuk memahami bagaimana para pemimpin secara
eksplisit dan langsung membentuk proses kreatif.
Input kreatif dan ide saran. Pemimpin yang inovatif sering digambarkan sebagai
pengelola pikiran yang kreatif daripada pencetus ide-ide kreatif. Meskipun ada benarnya,

terutama untuk organisasi yang lebih besar yang membutuhkan output kreatif di berbagai sisi
secara terus menerus, ada beberapa bukti bahwa kemampuan kreatif berguna untuk pemimpin
itu sendiri (Mumford, Hunter, Eubanks, Bedell, & Murphy, 2007 ). Ada saatnya dimana para
pemimpin adalah pembangkit ide, bukan hanya para pengembala pemikiran baru. Faktanya,
banyak pemimpin yang inovatif memiliki sejarah awal sebagai pengusaha (Kao, 1989). Rasa
ingin tahu mereka dan motivasi intrinsik dengan upaya yang baru sering memberi mereka
pelatihan untuk membantu membimbing kreativitas pada orang lain. Latar belakang dalam
kesuksesan pemikiran kreatif dapat menjadi masalah jika seorang pemimpin tidak hati-hati
(Hunter, Tate, Dzieweczynski, & Bedell-Avers 2011). Salah satu tantangan bagi para
pemimpin adalah tidak menjadi terlalu dominan dalam proses kreatif sehingga bawahan
takut untuk menentang ide dari pemimpin. Inovasi memerlukan beberapa konflik dan
perdebatan yang sehat untuk meningkatkan dan menyaring ide-ide, dan penting juga bagi
para pemimpin yang memilih untuk memberikan ide-ide mereka sendiri (Mumford, Connelly,
& Gaddis, 2003; O'Connor, 1998).
Visi dan strategi. Teori penetapan tujuan adalah salah satu teori yang diteliti dalam
psikologi terapan (Locke & Bryan, 1967; Locke & Latham, 2002). Inti dari teori ini bahwa
dapat menyajikan dengan jelas dan konkret tujuan yang sulit dalam tugas kerja dengan
memaksimalkan kinerja. Bahkan ada bukti, bahwa pemimpin yang memiliki kemampuan
cekatan dalam menilai peluang dan perkiraan solusi yang mampu menghasilkan hasil yang
inovatif (Koberg, Uhlenbruck, & Sarason, 1996; Rodan, 2002). Dengan kata lain, pemimpin
yang memiliki keterampilan untuk mengembangkan strategi yang menarik dan logis akan
lebih baik dalam menghasilkan kinerja yang inovatif (Hunter, Cassidy, & Ligon, di tekan).
Salah satu tantangan dalam mengartikan visi untuk inovasi yaitu menyediakan tujuan
secara detail yang dapat diakses, serta memungkinkan karyawan untuk bebas dalam mencapai
tujuan dengan cara yang paling baru dan berguna (Mumford & Hunter, 2005). Pemimpin
yang terlalu eksplisit dalam strateginya justru dapat menghambat kreativitas (Mumford et al.,
2007). Intinya di sini adalah bahwa para pemimpin harus memberikan arahan untuk
karyawannya, yaitu misi untuk membimbing secara umum. Misi yang tidak harus begitu
eksplisit, walaupun itu membatasi kebebasan untuk bawahan (Hunter, Thoroughgood, Myer,
& Ligon, 2011).
Alokasi sumber daya. Seperti halnya bagian besar upaya organisasi, ketersediaan sumber
daya memainkan peran penting dalam keberhasilan atau kegagalan proyek inovatif. Sebuah
contoh yang lebih empiris dalam studi di mana Klein, Conn, dan Sorra(2001) menemukan
bahwa sumber daya memainkan peranan penting dalam menentukan apakah inovasi telah

dibuat. Demikian pula, dalam serangkaian wawancara tentang upaya pengembangan baru,
Dougherty dan Hardy (1996) juga menemukan bahwa ketersediaan sumber daya yang
berkelanjutan itu dianggap penting untuk keberhasilan proyek. Temuan ini tidak terlalu
mengherankan bila kita mempertimbangkan tingginya tingkat kegagalan karakteristik usaha
yang inovatif. Sumber daya memungkinkan organisasi untuk mencapai berbagai ide dan
menghindari tingkat kegagalan. Lebih tingginya tingkat modal, ruang, dan tenaga kerja juga
mengizinkan organisasi untuk sepenuhnya mengejar ide, yang memungkinkan untuk
pengembangan yang lebih memadai (Mumford & Hunter, 2005).
Meskipun mudah untuk menyarankan organisasi untuk mengalokasikan sumber dayanya
untuk penelitian dan pengembangan, sumber daya tetap menjadi yang terpenting di hampir
setiap organisasi. Jika tujuan organisasi ini adalah untuk menghasilkan keuntungan, hal ini
tidak masuk akal apabila bisnis itu untuk membuang dana secara sia-sia. Karena itu,
pekerjaan pemimpin adalah untuk menentukan proyek-proyek yang memperoleh dukungan
sumber daya dan memungkinkan untuk lebih kritis. Jobs awalnya membeli organisasi sebagai
perusahaan software dan hardware tidak sepenuhnya menyadari bahwa kelompok memiliki
gairah lebih dalam untuk munculnya bentuk animasi digital. Setelah melihat draft awal film
Toy Story, bagaimanapun, Jobs bergegas untuk mendapatkan sumber daya untuk kelompok
animasi. Jobs mengakui potensi dalam tim yang inovatif dan bersedia membantu mereka
untuk berkembang, tumbuh, dan berkembang selama waktu yang cukup lama. Mengingat
keberhasilan akhir dari Pixar, itu aman untuk mengatakan penilaian Jobs dalam alokasi
sumber daya memiliki terbukti, setidaknya dalam akun ini, suara. Kesimpulan yang muncul
dari sumber daya sastra adalah bahwa, kreativitas dan inovasi adalah kegiatan intensif sumber
daya. Tanpa sebuah template untuk mengikuti, proyek-proyek baru sering memakan waktu
lebih lama dari yang diharapkan, dan nilai sebenarnya mereka mungkin tidak mudah terlihat.
Tugas pemimpin adalah untuk mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk alasantingkat mampu eksplorasi dengan pengertian bahwa usaha berisiko tinggi yang sering sedikit
berjudi-meskipun berjudi dengan tinggi membayar-off jika dilakukan dengan benar.
Pengambilan Keputusan. Metode terakhir dan mungkin yang paling langsung pemimpin
dapat memiliki inovasi adalah memilih proyek mana yang akan ditempuh dan mana yang
tidak. Pembuatan keputusan sering dikaitkan dengan alokasi sumber daya, tetapi juga
mewakili lebih link langsung ke pilihan tentang hasil yang inovatif. Perhatikan, misalnya,
proses editing di memproduksi film. Sebelum memulai proses editing, direktur dan editing
tim memiliki kekenyangan rekaman yang tersedia untuk membuat produk akhir. Hal ini
selama fase editing yang pertunjukan besar menemukan jalan mereka di layar atau dibiarkan

tak terlihat di ruang potong lantai. Mengingat jangkauan, kecepatan, dan sifat masalah yang
dihadapi oleh para pemimpin pada setiap hari tertentu, pengambilan kesalahan keputusan
bebas sulit bagi setiap pemimpin (Hunter, Tate, Dzieweczynski, & Bedell-Avers 2011).
Pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kreativitas dan inovasi-wakil sents tantangan
yang lebih besar. Kurang template untuk membantu probabilitas mengukur keberhasilan
berarti bahwa para pemimpin harus bergantung pada kemampuan berpikir kreatif mereka
sendiri untuk membayangkan bagaimana sebuah produk mungkin terbentuk (Mumford et al.,
2003, 2007). Salah satu cara terakhir seorang pemimpin dapat meningkatkan pengambilan
keputusan dalam inovasi adalah melalui keahlian, khususnya domain keahlian. Andrews dan
Farris (1972), misalnya, diperiksa kapasitas pemimpin dalam tim desain dan menemukan
bahwa keterampilan teknis para pemimpin 'adalah yang terbaik prediktor kinerja tim.

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Ada tiga kesimpulan umum yang muncul dari upaya ini. Yang pertama adalah bahwa
pemimpin memainkan banyak peran saat memfasilitasi inovasi dalam organisasi. Faktanya,
bagaimanapun, bahwa pemimpin mempengaruhi inovasi dalam cara yang tidak dibahas di
sini, menggarisbawahi titik yang lebih luas: Ada tidak ada satu "Satu" hal seorang pemimpin
dapat lakukan untuk meningkatkan inovasi dalam suatu organisasi.
Titik yang lebih luas kedua yang muncul dari diskusi kita adalah bahwa memahami
bagaimana untuk memfasilitasi inovasi tergantung pada pemahaman tentang proses yang
mendahului memproduksi produk tersebut. Proses ini tidak linear dan sering berkontribusi
kembali dan ke depan untuk kegiatan inovasi yang berkelanjutan lainnya. Apalagi mereka,
multi- tingkat di alam dengan berbagai kalangan tumpang tindih individu, tim, divisi,
departemen, dan organisasi membentuk saling keterkaitan iteratif dan dinamis. Meskipun
kompleksitas ini, pekerjaan pemimpin mudah terlihat: Menjaga kesuksesan kegiatan di
kisaran ini jika harapan adalah untuk menghasilkan hasil yang inovatif.
Titik akhir mungkin lebih konseptual dari dua yang pertama, tapi tetap penting meskipun
begitu. Yakni, diskusi kita menyoroti bahwa pengaruh seorang pemimpin pada kreativitas dan
inovasi bervariasi di berbagai kegiatan yang diperlukan untuk inovasi. Meskipun agak
disederhanakan untuk singkatnya, peran utama seorang pemimpin dalam tahap awal kasus
adalah untuk menyediakan bahan-bahan dan lingkungan yang memungkinkan pemikiran asli
dan pertukaran gagasan baru di antara rekan tim. Kedua pengaruh yang luas, berlabel
langsung dan tidak langsung dalam model penulis, mewakili peran berpotensi bertentangan
bagi pemimpin. Di Sebaliknya, kemudian dalam proses pemimpin harus menentukan
kelayakan pasar dan memotong ide-ide tidak siap stakeholder atau konsumsi publik;
pemimpin menjadi evaluator ide potensi. Ketegangan dual-peran ini, disebut generator /
evaluator paradoks, merupakan Tantangan penting dalam memimpin untuk inovasi (Hunter,
Thoroughgood, Myer, & Ligon, 2011). Dengan demikian, penting bagi para pemimpin untuk
mengevaluasi tahap inovasi mereka terkemuka dan menganggap peran mereka dalam tahap
itu.
Implikasi bagi HRD. Hasil dari upaya ini mengungkapkan empat implikasi penting bagi
pengembangan sumber daya manusia. Yang pertama adalah bahwa berhasil memimpin untuk
inovasi adalah bergantung pada membangun tenaga kerja dengan setidaknya moderat tingkat

potensi kreatif (Hunter, Cushenbery, & Freidrich, di tekan). Meskipun seorang pemimpin
yang terampil dapat menciptakan lingkungan yang sesuai untuk menghasilkan pemikiran
baru, tenaga kerja harus mampu menghasilkan ide-ide asli di lingkungan itu. Bahkan dalam
kasus yang lebih jarang terjadi di mana-pemimpin sendiri adalah generator ide-ide kreatif, itu
akan membuktikan diperlukan untuk memiliki bawahan yang mampu memperbaiki,
mengembangkan, dan akhirnya menerapkan mereka ide ide.
Kedua, pemimpin harus memahami bahwa proses kreatif tidak linear dan belajar
bagaimana memotivasi karyawan mereka untuk berinovasi. Karena sifat ambigu dari tugas
mereka, pemimpin usaha kreatif harus bersabar dengan proyek yang kias, mulai dari awal,
atau akhirnya gagal. Inovasi membutuhkan banyak ketekunan, dan pemimpin yang menjadi
frustrasi dapat menghambat kemajuan karyawan mereka. Sebaliknya, pemimpin harus
mendorong upaya lebih untuk kinerja dan penghargaan kegigihan karyawan mereka. Sistem
reward ini mungkin kurang mudah daripada lainnya dalam kinerja sistem. Para pemimpin
juga harus diingat bahwa kreativitas individual mungkin menghargai imbalan non finansial
seperti otonomi yang lebih besar atas mereka bekerja atau sedang ditugaskan untuk tugas di
mana mereka dapat terus berinovasi (Amabile, 1985).
Ketiga, pemimpin harus menyeimbangkan kebutuhan tenaga kerja kreatif mereka dengan
pengharapan yang dari pemangku kepentingan seperti pemimpin-tingkat eksekutif, pengecer,
investor, dan konsumen. Pada tahap awal dari proses kreatif, pemimpin harus melindungi
pekerja kreatif dari stakeholder dari tekanan waktu dan harapan untuk biaya yang lebih
rendah. Pada saat yang sama, bagaimanapun, pemimpin harus tetap menyadari kekritisan
masukan pemangku kepentingan dalam produk akhir. Dengan demikian, seperti yang
disarankan oleh Vos dan Achterkamp (2006), pemangku kepentingan mungkin terlibat paling
menonjol menuju tahap inovasi kemudian seperti perencanaan pelaksanaan dan monitoring.
Dengan demikian, memahami bagaimana untuk menarik para pemangku kepentingan
sementara melestarikan lingkungan karyawan kreatif mereka untuk eksplorasi, adalah kunci
keberhasilan.
Implikasi akhir untuk HRD adalah bahwa, seperti inovasi itu sendiri, mengembangkan
kreativitas pemimpin konservatif adalah usaha yang kompleks. Diskusi kita di sini berkisar
setidaknya delapan cara bahwa para pemimpin dapat mempengaruhi inovasi dengan
pengakuan bahwa yang lain ada. Melatih para pemimpin untuk menjadi mahir di berbagai
kegiatan ini akan membutuhkan berbagai substansial dalam upaya pengembangan (Mumford
et al., 2007). Selain itu, mengembangkan potensi individu untuk menjadi pemimpin yang
sukses memimpin inovasi akan membutuhkan sub waktu substansial dan komitmen untuk

pengembangan keterampilan mereka. Walt Disney bergeser dari film full-length seperti Putri
Salju untuk acara televisi pada penciptaan Disney taman hiburan. Titik sentral yang muncul
di sini adalah bahwa terdepan untuk inovasi adalah tantangan dan memiliki kapasitas untuk
melakukannya memerlukan berbagai keterampilan dan waktu bertahun-tahun untuk
mengembangkannya. Dengan kepemimpinan yang tepat, namun, inovasi yang sukses menjadi
realistis dan dapat mencapai tujuan. Tanpa itu, tantangan dapat terbukti untuk diatasi.