Desenvolvimento de Um Jogo de

DESENVOLVIMENTO DE UM JOGO DE
SIMULAO DO SISTEMA DE
PRODUO LEAN
FERRAMENTAS: 5S, ORGANIZAO DE
LAYOUT E TPM
Nuno Filipe Faria Ferreira
Mestrado em Gesto de Processos e Operaes

Departamento de Engenharia Mecnica
Instituto Superior de Engenharia do Porto
2012
Este relatrio satisfaz, parcialmente, os requisitos que constam da Ficha de Disciplina de

Tese/Dissertao, do 2 ano, do Mestrado Gesto de Processos e Operaes.
Candidato: Nuno Filipe Faria Ferreira, N 1090078, 1090078@isep.ipp.pt
Orientao cientfica: Eng. Antnio Galro Ramos
Co-orientao: Prof. Doutor Manuel Pereira Lopes e Prof. Doutor Paulo Antnio da
Silva vila
Mestrado em Gesto de Processos e Operaes

Departamento de Engenharia Mecnica
Instituto Superior de Engenharia do Porto
27 de Novembro de 2012
Agradecimentos
Gostaria de aproveitar para agradecer a todos aqueles que em diversas ocasies e por
diferentes motivos me acompanharam e motivaram durante todo este percurso acadmico.
Agradeo:
Ao Engenheiro Antnio Galro Ramos, Prof. Doutor Manuel Pereira Lopes e Prof. Doutor
Paulo Antnio da Silva vila, meus orientadores, pela disponibilidade dispensada.
Aos meus colegas e amigos de curso, por todas as horas que passamos a trabalhar e por
todos os obstculos que vencemos juntos durante os ltimos anos. Em especial quero
agradecer aos meus colegas que desenvolveram o jogo de simulao comigo, Edgar
Moutinho e Susana Sousa.
Aos meus pais pelo facto de nunca terem duvidado das minhas capacidades e por me terem
motivado para apostar no Mestrado. Sem vocs nada disto era possvel.
Um agradecimento sincero a todos vs
Resumo
O Lean Thinking (Pensamento Magro) baseia-se no Sistema Toyota de Produo, tambm
conhecido pela sigla TPS (Toyota Production System). Foi desenvolvido em ambiente
fabril, em particular na indstria automvel, por Taiichi Ohno (1988) com o principal
objectivo de eliminar desperdcios. O Lean Thinking tem crescido e hoje muito mais
abrangente.
Com o intuito de melhorar a aprendizagem dos conceitos e das prticas lean, tm sido
desenvolvidos diversos jogos que simulam a utilizao das diferentes ferramentas lean.
Estes jogos tm uma vertente comercial e so especialmente dirigidos para a indstria
contudo no se consegue encontrar um que consiga ser utilizado para simular
individualmente as ferramentas Lean.
No mbito desta dissertao, foi desenvolvido um jogo didctico para apoio nas aulas onde
so estudadas as ferramentas Lean. As ferramentas Lean abordadas neste trabalho so: 5S,
Organizao de Layout e Total Productive Maintenance.
O jogo desenvolvido permite introduzir as ferramentas individualmente e as simulaes
efectuadas possibilitam a anlise das melhorias obtidas com a eliminao de desperdcios
atravs da aplicao das diferentes ferramentas.
Palavras-chave: Lean Thinking, Sistema Toyota de Produo.
vi
Abstract
The Lean Thinking is based on the Toyota Production System (TPS). It was developed in
manufacture environment, in particular in the automotive industry, by Taiichi Ohno (1988)
with the main objective to eliminate waste. The Lean thinking has grown and today it is
much more including.
In order to improve the learning of lean concepts and practices, several games have been
developed that simulate the use of various lean tools. These games have a commercial side
and are specially targeted to industry, but it cannot be found one that can be used to
simulate Lean tools individually.
Within this dissertation, was developed a game to support teaching, in the classroom where
they studied Lean Tools. Lean tools covered in this work are: 5S, Layout Organization and
Total Productive Maintenance.
The game allows you to introduce singly the tools developed and thought simulations
allow observing the improvements achieved with the elimination of wastes through the
application of different tools.
Keywords: Lean Thinking, Toyota Production System.
vii
ndice
NDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................. XI
NDICE DE TABELAS ............................................................................................................................... XV
ACRNIMOS............................................................................................................................................XVII
1.
2.
3.
4.
5.
INTRODUO ...................................................................................................................................... 1
1.1.
CONTEXTUALIZAO ....................................................................................................................... 2
1.2.
OBJECTIVOS ...................................................................................................................................... 3
1.3.
ORGANIZAO DA DISSERTAO ..................................................................................................... 4
PENSAMENTO LEAN .......................................................................................................................... 5

2.1.
INTRODUO .................................................................................................................................... 5
2.2.
ORIGEM DO LEAN THINKING ............................................................................................................ 6
2.3.
PRINCPIOS BSICOS DE DESENVOLVIMENTO DO LEAN ..................................................................... 7
2.4.
BENEFCIOS DA IMPLEMENTAO DO LEAN THINKING ..................................................................... 8
2.5.
AS TCNICAS E FERRAMENTAS LEAN ESTUDADAS .......................................................................... 10
2.6.
RESUMO.......................................................................................................................................... 31
METODOLOGIA DE APRENDIZAGEM JOGOS DIDCTICOS ............................................ 33

3.1.
TIPOS DE ENSINO.............................................................................................................................
33
3.2.
UTILIZAO DOS JOGOS COMO MTODO DE ENSINO ....................................................................... 35
3.3.
BENEFCIOS DA IMPLEMENTAO DOS JOGOS................................................................................. 36
3.4.
JOGOS EXISTENTES ......................................................................................................................... 37
3.5.
RESUMO.......................................................................................................................................... 40
DESENVOLVIMENTO DO JOGO .................................................................................................... 41

4.1.
INTRODUO .................................................................................................................................. 41
4.2.
SIMULAO INICIAL ....................................................................................................................... 57
4.3.
SIMULAO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA 5S..................................................................... 65
4.4.
SIMULAO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA ORGANIZAO DE LAYOUT.............................. 75
4.5.
SIMULAO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA TPM................................................................. 82
4.6.
RESUMO.......................................................................................................................................... 92
CONCLUSES ..................................................................................................................................... 93
5.1.
CONCLUSES .................................................................................................................................. 93
ix
REFERNCIAS DOCUMENTAIS .............................................................................................................. 95

ANEXO A. DOCUMENTAO UTILIZADA NA SIMULAO INICIAL, NOS JOGOS 5S E
ORGANIZAO DE LAYOUT .................................................................................................................. 99
ANEXO B. DOCUMENTAO UTILIZADA NO JOGO TPM ............................................................ 111
ANEXO C. MANUAL DA SIMULAO INICIAL ................................................................................ 117
ANEXO D. MANUAL PARA O JOGO DOS 5S ....................................................................................... 125
ANEXO E. MANUAL PARA O JOGO ORGANIZAO DE LAYOUT ............................................. 133
ANEXO F. MANUAL PARA O JOGO DE TPM ..................................................................................... 141
ndice de Figuras
Figura 1 - Esquema ilustrativo das foras a favor e contra a implementao do pensamento Lean
(Adaptado de Melton, pg. 664, 2005)....................................................................................... 6
Figura 2 - Benefcios da implementao dos 5S (Hirano, 2004). .................................................... 13
Figura 3 - Exemplo de um Spaghetti Diagram utilizado no desenvolvimento do jogo.................... 15
Figura 4 - Matriz comparativa dos diferentes layouts (Slack, Chambers and Johnson, 2002)......... 17
Figura 5 - Indicadores da manuteno (Wireman2003). .................................................................. 20
Figura 6 - Oito Pilares do TPM (adaptado de Venkatesh, 2007). .................................................... 23
Figura 7 - Representao grfica do SMED (Shingo, 2000). ........................................................... 26
Figura 8 - Poka Yoke utilizado para as conexes dos perifricos de um Computador. ................... 28
Figura 9 - Diagrama conceptual do sistema Kanban (Adaptado de Alain Courtois et al., 2002). ... 30
Figura 10 - Figuras construdas em Legos (Fonte: www.takttime.net) ............................................ 38
Figura 11 - Jogo dos Pssaros (Fonte: www.takttime.net). .............................................................. 38
Figura 12 - Jogo do Barco (Fonte: www.takttime.net)..................................................................... 39
Figura 13 - Jogo da Lean Learning Academy em Curso. ................................................................. 42
Figura 14 - Ciclo de aprendizagem. ................................................................................................. 43
Figura 15 - Ordem de estudo das Ferramentas Lean. ....................................................................... 44
Figura 16 - Dimenses da sala utilizada........................................................................................... 44
Figura 17 - Dimenses da mesa utilizada como posto de trabalho. ................................................. 45
Figura 18 - Caneta utilizada no jogo. ............................................................................................... 45
Figura 19 - Primeira abordagem decomposio da caneta em peas. ........................................... 46
Figura 20 - Layout utilizado na primeira abordagem ao "Jogo". ..................................................... 46
Figura 21 - Segunda abordagem decomposio da caneta em peas. ........................................... 48
Figura 22 - Modelo de caixa da primeira proposta. ......................................................................... 49
Figura 23 - Modelo de caixa da segunda proposta. .......................................................................... 49
Figura 24 - Fita utilizada. ................................................................................................................. 49
Figura 25 - Etiquetas utilizadas. ....................................................................................................... 50
Figura 26 - Carimbo utilizado. ......................................................................................................... 50
Figura 27 - Desenvolvimento da mquina de carimbos ................................................................... 50
Figura 28 - Layout utilizado na primeira simulao. ....................................................................... 51
xi
Figura 29 - Diversas configuraes dos racks de madeira. .............................................................. 52

Figura 30 - Dois tipos de caixas SUC utilizadas. ............................................................................. 52
Figura 31 - Layout do armazm da primeira abordagem do "Jogo"................................................. 53
Figura 32 - Armazm organizado. .................................................................................................... 54
Figura 33 - Cronmetro para registo de tempos. .............................................................................. 55
Figura 34 - Tabela de insero de dados. ......................................................................................... 55
Figura 35 - Folha resumo dos dados obtidos nas simulaes. .......................................................... 56
Figura 36 - Exemplo de grfico obtido com a ferramenta informtica. ........................................... 56
Figura 37 - Diagrama do processo para a primeira simulao. ........................................................ 58
Figura 38 - Grfico de tempos mdios da Primeira Iterao da Simulao Inicial. ......................... 61
Figura 39 - Grfico de tempos mdios da Segunda Iterao da Simulao Inicial. ......................... 63
Figura 40 - Grfico comparativo entre tempos mdios das Simulaes Iniciais. ............................. 64
Figura 41 - Layout utilizado na Iterao dos 5S............................................................................... 67
Figura 42 - Organizao do posto de trabalho 1 e 2. ........................................................................ 68
Figura 43 - Organizao do posto de trabalho 3 e Controlo de qualidade. ...................................... 69
Figura 44 - Organizao do posto de trabalho 4............................................................................... 69
Figura 45 - Alterao efectuada nos carimbos. ................................................................................ 69
Figura 46 - Colocao de identificao nos carimbos. ..................................................................... 70
Figura 47 - Recipientes para organizao do armazm. ................................................................... 70
Figura 48 - Grfico de tempos mdios da Simulao da ferramenta 5S. ......................................... 73
Figura 49 - Grfico comparativo entre tempos mdios das Simulaes Iniciais e a Simulao dos
5S. ............................................................................................................................................. 74
Figura 50 - Disposio da sala para a simulao. ............................................................................. 76
Figura 51 - Layout sujeito a Organizao. ....................................................................................... 77
Figura 52 - Diagramas Spaghetti da situao inicial .................................................................... 77
Figura 53 - rea ocupada pela simulao da situao inicial. ......................................................... 78
Figura 54 - Layout utilizado na iterao da ferramenta Organizao de Layout. ............................ 78
Figura 55 - Diagramas Spaghetti da Iterao de Organizao de Layout. .................................... 78
Figura 56 - rea ocupada pela iterao da Organizao de Layout. ................................................ 79
Figura 57 - Grfico de tempos mdios da Simulao da ferramenta Organizao de Layout. ........ 80
Figura 58 - Grfico comparativo entre tempos mdios das Simulaes Iniciais e a Simulao de
Organizao de Layout. ............................................................................................................ 81
Figura 59 - Nova mquina de etiquetas e a mquina utilizada nas simulaes anteriores. .............. 84
xii
Figura 60 - Placa Base da mquina (A) e placa de conduo das fitas de etiquetas (B). ................. 85
Figura 61 - Elementos de Organizao da mquina de etiquetas. .................................................... 85
Figura 63 - Representao da nova mquina de etiquetas com o controlador DDC e PC. .............. 86
Figura 62 - Programao presente no autmato. .............................................................................. 86
Figura 64 - Motor colocado na zona inferior da mquina. ............................................................... 87
Figura 65 - Interface com o utilizador. ............................................................................................. 88
Figura 66 - Pormenor do suporte do rolo de etiquetas. .................................................................... 89
Figura 67 - Parafuso de fixao do cilindro. .................................................................................... 90
Figura 68 - Remoo do vedante do motor. ..................................................................................... 90
Figura 69 - Carimbo acoplado ao mbolo do cilindro...................................................................... 90
Figura 70 - Carimbo utilizado. ......................................................................................................... 91
Figura 71 - Mala de transporte do Jogo............................................................................................ 92
xiii
xiv
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Benefcios do Lean Thinking (adaptado de Burton, 2003). .............................................. 8
Tabela 2 - Resumo da ferramenta 5S. .............................................................................................. 12
Tabela 3 - Principais caractersticas de alguns tipos de layouts (Silver e Peterson,1985). .............. 18
Tabela 4 - Smbolos utilizados no VSM. (Baseada na tabela de Rother and Shook, 2003)............. 25
Tabela 5 - Diferentes tipos de ensino - adaptada de Goguelin, (1973). ........................................... 34
Tabela 6 - Jogos disponveis no stio da internet www.leangames.co.uk. ....................................... 37
Tabela 7 - Caracterizao dos Jogos alguns jogos existentes........................................................... 39
Tabela 8 - Componentes da caneta. .................................................................................................. 47
Tabela 9 - Resumo do processo de montagem e embalagem das canetas e respectivos postos de
trabalho. .................................................................................................................................... 51
Tabela 10 - Correspondncia cdigo/elemento dos componentes da caneta utilizados no "Jogo". . 53
Tabela 11 - Tempos e descrio de tarefas da simulao................................................................. 59
Tabela 12 - Tempos obtidos na Primeira Iterao da Simulao Inicial. ......................................... 60
Tabela 13 - Dados retirados da Primeira Iterao da Simulao Inicial. ......................................... 61
Tabela 14 - Dados Estatsticos Simulao Inicial - Iterao 1. ........................................................ 62
Tabela 15 - Tempos obtidos na Segunda Iterao da Simulao Inicial. ......................................... 62
Tabela 16 - Dados retirados da Segunda Iterao da Simulao Inicial. ......................................... 63
Tabela 17 - Dados Estatsticos Simulao Inicial - Iterao 2. ........................................................ 64
Tabela 19 - Tabela com recodificao dos constituintes da caneta. ................................................. 71
Tabela 20 - Tempos obtidos na Simulao da ferramenta 5S. ......................................................... 72
Tabela 21 - Dados retirados da Simulao da ferramenta 5S. .......................................................... 73
Tabela 22 - Dados estatsticos da simulao da ferramenta 5S. ....................................................... 74
Tabela 23 - Tempos e Tarefas para a Simulao de Organizao de Layout................................... 76
Tabela 24 - Tempos obtidos na simulao da ferramenta Organizao de Layout. ......................... 79
Tabela 25 - Dados retirados da Simulao da ferramenta Organizao de Layout. ......................... 80
Tabela 26 - Dados estatsticos da simulao da ferramenta Organizao de Layout. ...................... 81
xv
xvi
Acrnimos
BL
Balanceamento da Linha
JIT
Just-In-Time
MTBF
Mean Time Between Failures
MTTR
Mean Time to Repair
MUDA Palavra japonesa que significa desperdcio

RIEs
Rapid Improvement Events
SCM
Supply Chain Management
SMED
Single Minute Exchange of Dies
STP
Sistema Toyota de Produo
TPM
Total Productive Maintenance
TPS
Toyota Production System
TQM
Total Quality Management
VSM
Vallue Stream Mapping Mapeamento da Cadeia de Valor
WIP
Work in Progress
ZQC
Zero Quality Control
xvii
1. INTRODUO
Nos ltimos anos as empresas investem cada vez mais dinheiro e recursos para melhorar a
sua competitividade. Uma das formas de atingir esse objectivo optimizar os recursos,
tempo e espao. Cada vez mais as leis de mercado fazem com que haja uma maior
competitividade, colocando presso sobre as empresas, causando uma reduo de custos
aliada a melhores nveis de produtividade.
As ferramentas de melhoria Lean esto focadas na eficincia, isto , em executar as
actividades da forma mais racional possvel com o objectivo de optimizar os recursos
(pessoas, matrias-primas, tempo...). O termo "Lean" foi citado originalmente no livro "A
Mquina que Mudou o Mundo (Womack, Jones, & Roos, 1990). Neste livro, ficam claras
as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produo: aumento da produtividade,
qualidade, desenvolvimento de melhores produtos e explica, em grande medida, o sucesso
da indstria japonesa.
Num ambiente competitivo e global, as empresas que produzem produtos que cumpram ou
excedam as exigncias dos clientes, criam uma significativa alavancagem competitiva que
permite conquistar o mercado mais rpida e eficientemente. Num ambiente de constante
competio, a produo de produtos que se distingam dos restantes tornou-se um requisito
para o seu sucesso, tornando-se uma vantagem competitiva para quem os produz
(Wheelright and Clark, 1992).
1.1.
CONTEXTUALIZAO
Esta dissertao surgiu no mbito do Projecto Internacional Lean Learning Academy, em

que participa o Instituto Superior de Engenharia do Porto. No projecto surgiu a necessidade
de desenvolver um jogo que simula a utilizao das ferramentas Lean.
A escolha da metodologia de formao activa (Jogo) e no a expositiva ou aulas tericas
sobre o assunto estudado tem o fim de proporcionar aos alunos uma participao activa na
aprendizagem das ferramentas Lean.
Para o desenvolvimento deste projecto foi criado um grupo de trabalho constitudo por trs
alunos, sendo eles, Edgar Moutinho, Nuno Ferreira e Susana Sousa. Este grupo
desenvolveu as simulaes para conseguir obter a base para o jogo.
O jogo desenvolvido consiste numa simulao de fabrico de canetas que se inicia com a
anlise do processo e se identificam os pontos positivos e os seus constrangimentos. Aps
esta anlise inicia-se a alterao do processo, inserindo as diferentes ferramentas Lean.
Cada elemento do grupo de trabalho estudou isoladamente as ferramentas que lhe foram
atribudas, tendo sido feita a seguinte distribuio das ferramentas:
Edgar Moutinho: Value Stream Mapping (VSM), Single Minute Exchange of Die
(SMED) e Balanceamento de linha.
Nuno Ferreira: Organizao de Layout, 5S e Total Productive Maintenance (TPM).
Susana Sousa: Poka Yoke, Mizusumashi e Kanban.
1.2.
OBJECTIVOS
Nesta dissertao, pretende-se desenvolver um jogo de simulao do Sistema de Produo

Lean para ser utilizado como recurso didctico que permita aos alunos uma aquisio dos
princpios, conceitos, mtodos e tcnicas Lean.
As ferramentas Lean abordadas neste jogo de simulao so as seguintes:
5S;
Organizao de Layout;
TPM.
A ferramenta 5S baseia-se numa lista de cinco palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu
Shitsuke.
Estas
quando
traduzidas
para
portugus
correspondem
respectivamente a Arrumao, Ordenar, Limpar, Padronizar e Sustentabilidade. Esta

ferramenta funciona como alicerce para o fluxo produtivo, o controlo visual e a
estandardizao das operaes (Hirano, 2004).
A organizao de Layout consiste em optimizar a disposio dos elementos de forma a ser
criado um fluxo produtivo mais eficiente. A organizao de Layout baseia-se em princpios
simples, tais como: reduo de deslocaes, promoo do fluxo (materiais, pessoas e
informao), gesto visual, flexibilidade e segurana.
A TPM uma estratgia de manuteno que usualmente envolve uma mudana de
mentalidades no que diz respeito s responsabilidades de cada um no seu posto de trabalho.
Esta ferramenta requer o compromisso de todos os intervenientes no processo produtivo,
desde os gestores de topo at aos funcionrios que fazem parte do processo ou sistema
(M.C. Eti, et all, 2009). Esta ferramenta foi desenvolvida para maximizar a eficincia dos
equipamentos, estabelecendo um sistema de manuteno que os acompanha ao longo da
sua vida til. Todos os factores relacionados com o funcionamento eficiente dos
equipamentos (planeamento, utilizao, manuteno, etc.) so abrangidos por esta
ferramenta (Kathleen E. McKone et all, 1997).
Para cada ferramenta Lean deve ser desenvolvida uma simulao que demonstre os
benefcios da sua implementao.
1.3.
ORGANIZAO DA DISSERTAO
Esta dissertao constituda por cinco captulos, sendo este o captulo introdutrio ao
estudo que pretendemos desenvolver do jogo. Neste captulo efetuada a contextualizao
do projecto e so descritos os objectivos que foram delineados.
O segundo captulo inteiramente dedicado reviso bibliogrfica, sobre o tema Lean
Thinking, onde abordada a origem do pensamento Lean, os seus princpios bsicos, as
suas tcnicas e ferramentas, com particular foco nas ferramentas 5S, Organizao de
Layout e TPM.
O terceiro captulo aborda diferentes metodologias de aprendizagem, onde se faz uma
anlise dos diferentes mtodos e se refere a utilizao dos jogos como um mtodo de
ensino. Tambm so identificados e caracterizados alguns jogos Lean existentes.
No quarto captulo descrito o desenvolvimento do Jogo, apresentadas as simulaes e so
indicados os resultados obtidos atravs da utilizao das ferramentas Lean.
As concluses obtidas nesta dissertao so apresentadas no captulo 5. Neste mesmo
captulo so discutidas as dificuldades encontradas durante a realizao desta dissertao e
apresentadas ideias para futuros trabalhos.
2. PENSAMENTO LEAN
2.1.
INTRODUO
De acordo com Womack e Jones (2003) o Pensamento Lean (Lean Thinking) uma forma de
especificar valor, ordenar na melhor sequncia as aces que criam valor e efectuar as
actividades sem interrupes aumentando a eficcia.
A transio de uma organizao de um sistema funcional tradicional para um modelo
operacional Lean requer muito apoio, comprometimento e crena no processo, a fim de evitar
o retorno ao trabalho do dia-a-dia tradicional sem implementao das melhorias. Quando uma
organizao pretende proceder a uma transformao para um modelo operacional 'magro'
deve ter em conta todos os nveis e aspectos das operaes e da estrutura organizacional que
precisam ser implementados para que a mudana seja um sucesso. Outro factor muito
importante para o sucesso da mudana a educao e formao de todos os intervenientes no
processo (Potapchuk, 2003).
Na prxima figura, ilustram-se as foras favorveis e de oposio implementao de um
modelo operacional Lean. Contudo, sempre possvel demonstrar que as foras que apoiam o
modelo Lean so sempre muito maiores que as que lhe resistem (Melton, 2005).
Figura 1 - Esquema ilustrativo das foras a favor e contra a implementao do pensamento Lean (Adaptado de
Melton, pg. 664, 2005).
O Pensamento Lean 'magro' porque uma forma de fazer cada vez mais com cada vez
menos, ou seja, menos esforo humano, organizao dos equipamentos, diminuio do tempo
e espao e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais do produto desejado pelos clientes.
Sendo assim, a base do pensamento lean localizar e eliminar os desperdcios (muda), sendo
estes tudo o que no agrega valor ao cliente (Womack e Jones, 2003).
2.2.
ORIGEM DO LEAN THINKING
Womack e Jones aps terem estudado o sucesso das empresas nipnicas, utilizam pela
primeira vez o termo Lean Thinking no livro The machine that changed the world. Este livro
foi publicado nos Estados Unidos em 1990 e consiste num estudo abrangente sobre a indstria
automvel mundial realizada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).
O Lean Thinking o resultado da combinao de conceitos de produo lean com um
conjunto de princpios que se concentram no sentido da gradual eliminao do desperdcio e
criao de valor. Os princpios do Lean Thinking so utilizados para identificar o fluxo de
valor, aumentar a qualidade e diminuir os custos. Segundo alguns autores, estes princpios
podem ser aplicados em diversos tipos de ambientes industriais (Sousa e Voss, 2001).
2.3.
PRINCPIOS BSICOS DE DESENVOLVIMENTO DO LEAN
No livro Lean Thinking, Womack e Jones (2003) resumem os princpios que sustentam o
pensamento Lean, sendo eles:
Especificar precisamente o valor por produto: no a empresa que define qual o
valor do produto, mas sim o cliente. A percepo das necessidades do cliente
essencial;
Identificar o fluxo de valor para cada produto: as organizaes tm que satisfazer
todos as partes interessadas (stakeholders), criando valor nos produtos fornecidos.
Para isso ter que definir para cada parte interessada a sua cadeia de valor. Este
princpio indica que a empresa dever encontrar um ponto de equilbrio de interesses;
Fazer o valor fluir sem interrupes: o fluxo produtivo deve ser contnuo, sem
interrupes, para que no haja stocks intermdios. Assim, reduz-se o tempo de
aprovisionamento (lead time) e aumenta-se a qualidade;
Incentivar a melhoria contnua: esta prtica deve ser reflectida a todos os nveis da
organizao, tendo em conta a opinio do cliente;
O sistema Pull: o sistema pull faz com que seja o cliente a liderar os processos. A
produo efetuada corresponde que o cliente deseja, no havendo necessidade de
produzir mais do que a quantidade necessria, e para a data que o cliente deseja. Desta
forma possvel reduzir os stocks e valorizar o produto.
Os princpios bsicos do Lean necessitam de especificar o valor do ponto de vista do cliente
final por famlia de produtos, de identificar todas as etapas do fluxo de valor para cada famlia
de produtos, eliminando os passos, as aces e prticas que no criam valor (Womack et al.,
2003).
Os passos de criao de valor devem ocorrer numa sequncia bem definida e alinhada para
que o produto flua sem constrangimentos em direco ao cliente. Com estes passos os
gestores e as equipas de trabalho conseguem eliminar o desperdcio e procurar a perfeio
atravs da melhoria contnua (Womack et al., 2003).
2.4.
BENEFCIOS DA IMPLEMENTAO DO LEAN THINKING
Os benefcios resultantes da eliminao dos desperdcios e actividades que no geram valor

acrescentado atravs do processo produtivo so significativos, pois incrementam a
rentabilidade e criam valor acrescentado para os clientes, o que por sua vez conduz
a vantagens competitivas (Burton, 2003).
Um exemplo da adopo do Lean a empresa General Electric Company (GE) que define o
Lean Thinking como "a forma como trabalhamos - em tudo que fazemos e em cada produto e
design. No um programa, a base dos nossos valores fundamentais que conduzem forma
como a GE direcciona os seus negcios (Burton, 2003).
Os resultados obtidos por vrias indstrias que aplicaram o Lean Thinking indicam que os
resultados na tabela seguinte so tangveis.
Tabela 1 - Benefcios do Lean Thinking (adaptado de Burton, 2003).
Elemento Alterado
Benefcio da implementao do Lean Thinking
Capacidade de Produo
10 a 20% de ganhos na capacidade de produtiva,

optimizando os gargalos na produo.
Stocks
Reduo de 30 a 40% nos stocks.
Tempo de Ciclo
Tempo de produo reduzido 50 a 75%.
Lead Time
Reduo de 50% no tempo de aprovisionamento.
Tempo de desenvolvimento
do Produto
Reduo de 35 a 50% no tempo de desenvolvimento do

produto.
Rendimento inicial da
produo
Aumento de 5 a 15% no nmero de unidades produzidas.
Espao Ocupado
35 a 50% de reduo do espao ocupado.
Servio
Desempenho de entrega com 99% de eficcia.
Segundo Burton (2003) os principais benefcios da aplicao do Lean Thinking nas

organizaes podem ser divididos em internos e externos.
Os benefcios internos so os seguintes:
Viso dos clientes, dos fornecedores e da organizao interna como um modelo de
empresa nica;
Alinhar as pessoas e o sistema produtivo para construir uma viso e estratgia para
aplicar nas operaes dirias;
Fornecer um quadro integrado para a melhoria da totalidade do negcio;
Simplificar as estruturas organizacionais, facilitando a comunicao entre as pessoas
dos principais processos de negcios;
Fornecer um meio de correlacionar actividades de melhoria do dia-a-dia com
a estratgia global de negcios;
Encaminhar as informaes entre e dentro de funes atravs de prticas visuais
simples;
Os benefcios externos so os seguintes:
Criar
um ambiente que antecipa as
necessidades
dos
clientes e
posiciona
organizao para responder atravs de uma filosofia operacional deliberada;

Estabelecer pontos fortes da organizao que definem as expectativas dos clientes e
so difceis de igualar pela concorrncia;
Estabelecer nveis de desempenho e de boas prticas que estabelecem um patamar
pelo qual os concorrentes sero avaliados;
Produzir maior rentabilidade, as margens de lucro dos produtos efetuados so
incrementadas;
Reduzir o desperdcio no stock, custo, qualidade, flexibilidade e tempo de resposta;
Facilitar um bom relacionamento com o cliente e envolvimento do fornecedor desde a

concepo produo at a entrega.
2.5.
AS TCNICAS E FERRAMENTAS LEAN ESTUDADAS
O principal objectivo das tcnicas e ferramentas Lean a eliminao de desperdcio em todos

os processos de fabrico, de tal forma que, diminuindo custos, se aumente a qualidade dos
produtos. Para isso, necessrio aproximarmo-nos o mais possvel de uma situao ptima,
gastando s o indispensvel para acrescentar valor ao produto (Alain Courtois et al., 2002).
Nesta dissertao so desenvolvidas trs simulaes para aplicao das seguintes ferramentas:
5Ss, Organizao de Layout e TPM.
2.5.1.
5S
A ferramenta 5S um conjunto de actividades com objectivo de eliminar desperdcios na

produo, diminuindo assim a ocorrncia de erros, defeitos, e riscos para os operrios. Neste
mtodo de melhoria, o quinto S, Sustentabilidade, sem dvida o mais difcil de implementar.
o que garante a continuidade dos restantes quatro Ss, enfatizando as necessidades para que
a ferramenta tenha continuidade, sendo elas, educao, formao e reconhecimento das boas
prticas efetuadas pelos operrios, tais como, organizao dos procedimentos operacionais e
do ambiente de trabalho. Este esforo exige uma melhoria desde a unidade operacional at
gesto de topo (Liker, 2003).
CONCEITOS ASSOCIADOS A CADA UM DOS 5S
A ferramenta 5S possui como base cinco palavras japonesas, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e
Shitsuke, estas palavras traduzidas para portugus resultam em, Arrumar, Ordenar, Limpar,
Padronizar e Sustentabilidade. Os 5Ss podem ser articulados em torno de duas fases:
1 Elevao ao nvel adequado;
2 Manuteno do nvel atingido.
Dentro da fase de elevao ao nvel adequado encontram-se trs etapas: Seiri, Seiton e Seiso,
j na fase de manuteno do nvel atingido tem-se o Seiketsu e Shitsuke (Alain Courtois et al.,
2002).
10
As etapas da ferramenta 5S so descritas abaixo:

Seiri Esta etapa consiste em separar o necessrio do desnecessrio. o que
necessrio para os postos de trabalho.
Por norma, utiliza-se um sistema de classificao do tipo ABC (Alain Courtois et al.,
2002):
o A Corresponde utilizao diria;
o B Corresponde utilizao semanal ou mensal;
o C Corresponde utilizao rara.
Deste modo, pode-se determinar o que se deve manter no posto de trabalho, e o que se
deve optimizar.
Seiton Nesta etapa procura-se organizar o posto de trabalho de modo a incrementar a
sua funcionalidade. Posteriormente as regras de arrumao so definidas para que seja
fcil encontrar as ferramentas necessrias para a actividade.
Seiso Esta etapa funciona de uma forma paralela em relao ao Seiri e Seiton, uma
vez que a limpeza regular uma forma de inspeccionar que tambm permite controlar
o processo.
Deve-se identificar e tentar eliminar as causas da sujidade sempre que possvel. Para
isso, devemos definir o que deve ser limpo, assim como os meios a utilizar e a
frequncia de limpeza.
Seiketsu A aplicao do Seiketsu tem como principal objectivo que se evite o
regresso aos velhos hbitos. Contudo, tambm permite definir as regras de arrumao
e faze-las respeitar.
Shitsuke Com esta etapa define-se o controlo da aplicao de todas as regras e
decises que foram tomadas ao longo dos quatro primeiros Ss.
Para garantir a continuidade h aspectos a ter em conta:
Instaurar regras de comportamento por meio de comunicao visual e da
formao;
11
Verificar se todos os intervenientes tem conscincia da sua responsabilidade

em relao as tarefas que efectuam.
A tabela seguinte resume a ferramenta 5S:
Tabela 2 - Resumo da ferramenta 5S.
Nome
Japons
Portugus
Actividade
Resultado obtido
Frase caracterstica
Libertar espao, eliminar

itens obsoletos ou
danificados, sucata e
material em excesso.
- "Quando h dvida,
no utilizar!"
Seiri
Arrumao
Remover itens
desnecessrios do local
de trabalho.
Seiton
Ordenar
Colocar tudo no local

certo para ser utilizado.
Visualizao da posio dos

itens de uma forma fcil.
Seiso
Limpar
Limpar e eliminar a
fonte de desperdcios.
Satisfao de trabalhar num

ambiente limpo e arrumado.
Seiketsu
Padronizar
Tornar rotina e
estabelecer normas
para as melhores
prticas.
Facilita e apoia as novas

prticas.
"Tudo est pronto a ser

usado"
Shitsuke
Sustentabilidade
Controlo da aplicao
dos 4S anteriores.
Aumenta a moral, a
produtividade, a segurana e
a qualidade.
"A disciplina para

manter o processo
100% activo"
"Um lugar para tudo e

tudo tem o seu lugar "
"Inspeccionar atravs
de limpeza"
BENEFCIOS DA UTILIZAO DA FERRAMENTA 5S

Atravs da aplicao da ferramenta 5Ss criam-se zonas e locais de trabalho que permitem um
fcil controlo visual e potenciam a gesto com base na filosofia Lean, ou seja, aumentos de
produtividade, eliminao de desperdcios, e organizao de tarefas que permitam criar valor
para o cliente. Segundo os autores Alan Courtois et al. (2002) e Hirano (2004), os principais
benefcios da metodologia 5Ss so:
Diminuio de defeitos de produo que proporcionam reduo dos custos e aumento
da capacidade produtiva;
Diminuio de acidentes de trabalho com o objectivo de Zero Acidentes;
Diminuio de avarias dos equipamentos, optimizando a manuteno destes;
12
Maior produtividade pela reduo da perda de tempo a procurar objectos. S

permanece no local de trabalho os objectos realmente necessrios e ao alcance da mo;
Aumento da produtividade, atravs da reduo de tempo na procura de objectos;
Maior satisfao dos clientes;
Diminuio das no-conformidades, com uma inerente qualidade de produtos e
servios;
Uma maior rapidez na utilizao de materiais e visualizao dos problemas;
Maior satisfao das pessoas com o trabalho, com a disciplina e padronizao dos
trabalhos.
A figura seguinte demonstra os benefcios obtidos com a implementao da ferramenta 5S.
Figura 2 - Benefcios da implementao dos 5S (Hirano, 2004).
13
ETAPAS DE IMPLEMENTAO DA FERRAMENTA 5S

Os sistemas lean utilizam os 5S como suporte para um funcionamento fluido dos fluxos
produtivos. Os 5S podem tambm ser uma ferramenta til para tornar mais visveis os
problemas. Como preconiza Hirano, os 5S, se rentabilizados, podem, no limite, ser parte do
processo de gesto visual de um sistema lean bem planeado (Liker, 2003).
Para Hirano (1994), antes de iniciar as actividades do 5Ss, deve-se tirar fotografias do local
de trabalho. Elas sero muito teis em comparaes quando os 5Ss estiverem em plena
actividade. Hirano (1994) defendeu que:
Deve-se definir claramente o local em que cada fotografia ser tirada para que se
possa comparar fotografias antes e depois;
Colocar as datas nas fotografias retiradas;
Tirar fotografias coloridas, para facilitar a organizao por cores;
Antes do incio da aplicao dos 5S devem ser elaborados formulrios para avaliao
de cada etapa da implementao. Atravs desses formulrios poderemos visualizar se
todas as etapas esto a ser cumpridas e onde h falhas.
Aps a anlise da situao inicial, deve-se proceder implementao dos 5Ss onde todos os
membros do grupo devem estar envolvidos. Segundo Alain Courtois (2002) para que a
implementao dos 5Ss tenha sucesso necessrio:
Motivar os quadros;
Dar formao aos Colaboradores sobre o mtodo;
Fazer o ponto de situao das instalaes (ter em conta a anlise visual inicial);
Definir uma zona piloto para iniciar a implementar a ferramenta;
Criar uma comisso de gesto de implementao;
Formar o grupo de trabalho piloto;
Criar um painel dos 5Ss;
Avanar com o trabalho de grupo;
14
Implementar as 5 etapas da ferramenta;

Generalizar a todas as seces.
2.5.2.
ORGANIZAO DE LAYOUT
Esta tcnica a que traz maiores mudanas na organizao dos colaboradores, apesar de se
basear em princpios simples, tais como: reduo de deslocaes, promoo do fluxo
(materiais, pessoas e informao), gesto visual, flexibilidade e segurana.
A organizao de layout procura melhorar a utilizao dos recursos disponveis atravs de
possibilidades de combinaes que maximizem ou minimizem algum objectivo estabelecido
(por exemplo, minimizao das deslocaes).
Uma das ferramentas mais utilizadas para optimizar as deslocaes so os Spaghetti
Diagrams. Estes so desenhados individualmente para que cada elemento que efectue o
estudo possa definir o seu layout (Keller, 2005).
O Spaghetti Diagram uma ferramenta grfica usada para indicar o movimento dos materiais
ou pessoas (Keller, 2005). Esta ferramenta pode ser utilizada para melhorar a disposio fsica
dos locais de trabalho atravs da representao do fluxo fsico de trabalho ou de um material
num processo (George, 2005).
Figura 3 - Exemplo de um Spaghetti Diagram utilizado no desenvolvimento do jogo.
O objectivo de utilizar o Spaghetti Diagram o de identificar os movimentos desnecessrios

de material ou de pessoas para melhorar a disposio do local de trabalho. Com esta
ferramenta procuram-se oportunidades para mover as etapas do processo de forma a optimizar
as deslocaes entre postos de trabalho (George, 2005).
15
Segundo George (2005) para criar um Spaghetti Diagram necessitamos de:

Conhecer bem o layout, ou planta da rea fsica utilizada pelo processo;
Trabalhar a partir de um fluxograma existente das etapas do processo;
Marcar o local onde ocorre o primeiro passo do processo e desenhar uma seta a partir
da para o segundo passo, etc. Continuar at ter mapeado todos os passos do processo;
Debater o resultado obtido no diagrama final com o objectivo de melhorar o fluxo de
trabalho.
A ferramenta Organizao de Layout depende de diversos factores, tais como, distncia
percorrida no transporte de materiais, fluxo produtivo, tamanhos de lote, entre outros.
A funo que se segue, uma das funes que permite obter um layout com a maior
eficincia operacional possvel, minimizando a funo de fluxo de trabalho ponderada:
(1)
Onde:
dij a distncia rectilnea da rea i rea j;
fij o fluxo por unidade de tempo da rea i rea j;
Wij o peso atribudo ao fluxo;
Nos pesos atribudos ao fluxo foram atribudos os seguintes valores:
1,0 para os fluxos que se relacionam com a produo efectiva;
0,5 para os transportes.
A organizao que obtemos com a funo acima descrita, ir produzir um layout geral, que
pode exigir algumas modificaes para estar de acordo com limitaes fsicas na instalao
(JOSEPH,2006).
16
CARACTERIZAO DOS TIPOS DE LAYOUT

A caracterizao dos tipos de layout baseia-se essencialmente na disposio fsica que se
estabelece para os recursos produtivos (pessoas, mecanismos, espaos e outros) (Cavaco,
2008).
Existem diversos tipos de layouts, dos quais se destacam os quatro tipos mais comuns
(Dilworth, 1996):
Layout funcional ou por processo;
Layout em linha ou por produto;
Layout posicional;
Layout celular.
Figura 4 - Matriz comparativa dos diferentes layouts (Slack, Chambers and Johnson, 2002).
O layout funcional (Job Shop) caracterizado por grandes variedades de componentes e

mquinas de uso genrico. As mquinas so agrupadas por funo e as peas so
movimentadas pela fbrica para as vrias mquinas (Black, 1998).
O layout em linha ou por produto (Flow Shop) consiste em operaes standard e bem
definidas, sistematizveis e de tempos conhecidos, o grau de automatizao relativamente
alto, o investimento elevado e a tecnologia desenvolvida medida das necessidades. Este
layout est vocacionado para grandes produes com diversificao baixa, flexibilidade
reduzida, adequado a procura estvel e produo para stock (Cavaco, 2008).
17
O layout posicional difere do conceito dos outros layouts, no layout posicional as estaes de
trabalho so movimentadas at os materiais, este tipo de layout muito particular e,
normalmente, utilizado no fabrico de produtos de grande porte ou produtos que
permanecero fixos no local de fabrico (Tompkins et.al.,1996).
As clulas de produo so a forma de organizar o layout onde se alia a eficincia
flexibilidade explorando e utilizando a similaridade entre componentes. Os componentes so
agrupados em famlias baseados em similaridades de forma, processo de produo ou ambos.
Aps a anlise dos produtos as mquinas so agrupadas em clulas para fabricar esses
componentes (Al-Mubarak, 2003).
As principais caractersticas dos tipos de layout referidos acima so apresentadas na seguinte
tabela:
Tabela 3 - Principais caractersticas de alguns tipos de layouts (Silver e Peterson,1985).
Layout funcional
Layout em linha ou
Layout
ou por processo
por produto
posicional
Flexveis,
Especiais, propsito
universais
nico
Longos
Longos
Variveis
Curtos
Especializada
Pouco Especializada
Especializada
Especializada
Grandes e com
Grandes, para suprir
grande diversidade
emergncias
Variveis
Pequenos
Grandes
Pequenos
Pequenos
Pequenos e
Longos e
constantes
variados
Variveis
Grandes
Variveis
Variveis
Produtividade
Baixa
Alta
Varivel
Alta
Flexibilidade
Alta
Baixa
Varivel
Alta
Tipos de mquinas
Tempos de preparao
de mquinas
Mo-de-Obra
Inventrios
Tamanhos dos lotes
Ciclos de produo
Prejuzos com avarias
de mquinas
Pequenos a tender
para mdios
Longos e variados
18
Devem atender
a propsitos
gerais
Layout celular
Flexveis,
universais
Curtos
Os layouts podem apresentar-se sobre outras formas, isto , podem existir desvios dos
mtodos tradicionais de organizao, e assim obtemos os layouts mistos ou hbridos. Este tipo
de layout utilizado quando se deseja aproveitar as vantagens dos diversos tipos de layouts
conjuntamente.
Os layouts mistos ou hbridos correspondem s combinaes de diferentes tipos de layouts em
funo de um determinado processo produtivo. Pode-se ter uma linha constituda por vrios
layouts, conforme as necessidades para fabricar o produto (Slack, Chambers and Johnson,
2002).
2.5.3.
TPM
A TPM (Manuteno Produtiva Total) foi desenvolvida no Japo a partir dos anos 70 e teve
rpida expanso graas aos excelentes resultados que a sua prtica revelou nas empresas que a
adoptaram e ao forte envolvimento da Japan Managment Association, nomeadamente atravs
da aco do Japan Institute of Plant Maintenance, no sentido da sua promoo, divulgao e
apoio em consultoria e formao (Pinto, 2002).
A TPM foi criada e implementada por Nakajima, vice-presidente do Japan Institute of Plant
Maintenance, no Japo em 1971 e pode ser considerada uma evoluo da manuteno
preventiva Ele define-a como sendo manuteno conduzida com a participao de todos
(Nakajima, 1989). O TPM no fundo uma ferramenta com a qual se pretende maximizar a
eficincia do equipamento para toda a sua vida e ao mesmo tempo melhorar a sua longevidade
(Nakajima, 1988).
Os objectivos principais do TPM so o aumento da fiabilidade dos equipamentos, a
eliminao das quebras e melhoria do ndice de disponibilidade dos equipamentos (Nakajima,
1989).
Esta ferramenta uma forma sistemtica para eliminar os desperdcios, nela so identificadas
as causas e efeitos dos desperdcios que vo apoiar na definio das aces preventivas e
correctivas (Messel, 2004).
Os objectivos comuns entre a manuteno e produo so definidos pela TPM atravs do
estabelecimento de sistemas de treino, encorajamento de auditorias (internas e externas),
utilizao de ferramentas de diagnstico e reduo das variaes de processo (Messel, Gregg,
2004).
19
Nesta ferramenta os objectivos principais so:

Alterar hbitos;
Optimizar processos e equipamentos;
Envolver todos os operrios no processo;
Desenvolver processos pr-activos nas operaes e manuteno dos equipamentos.
Clculos de engenharia, tais como, tempo mdio entre falhas (MTBF - sigla da expresso
inglesa Mean Time Betwen Failures) e tempo mdio de reparo (MTTR - sigla da expresso
inglesa Mean Time to Repair) devem ser usados para ajudar a definir os planos de
manuteno. Estes clculos iro fornecer as informaes necessrias para definir prazos de
manuteno e redefinio de intervalos entre manutenes. Estes indicadores juntamente com
o bom uso das tecnologias de manuteno preditiva devem evitar quaisquer condies de
reduo da capacidade de desenvolver operaes (Wireman, 2003).
A relao entre os vrios tipos de indicadores da manuteno mostrada na figura abaixo.
Cada nvel destaca um indicador. A causa de qualquer problema e as solues subsequentes
so dadas atravs da anlise dos indicadores do nvel imediatamente inferior (Wireman,
2003).
Figura 5 - Indicadores da manuteno (Wireman2003).
20
ANLISE DA EFICCIA DA FERRAMENTA TPM

Para analisar a eficcia da ferramenta TPM devemos ter em conta a Taxa de Rendimento
Sinttica (TRS) que determina o rcio entre o tempo de utilizao efectiva de um recurso de
produo e o tempo utilizado. Existem vrias frmulas que permitem calcular a TRS, segundo
Alain Courtois (2002), uma das frmulas mais utilizadas :
(2)
Com estas frmulas conseguimos definir valores-objectivo e podemos avaliar a eficcia
global do modelo.
OITO PILARES DO TPM
O modelo do TPM baseado em oito pilares implementado desde 1997 e propunha-se a
satisfao global, onde se pretendia aumentar o rendimento na produo e reduo de custos
(Venkatesh, 2007).
Actualmente os oito pilares so:
Educao e Formao (competncias de Manuteno e Produo);
Manuteno Autnoma;
Melhoria do Equipamento;
Manuteno Planeada;
Controlo Inicial;
Manuteno da Qualidade;
Segurana, Higiene e Meio Ambiente;
Departamentos Administrativos;
O pilar Educao e Formao um pilar bastante importante no aliceramento da
implementao da metodologia TPM, na medida em que tem como principal objectivo
desenvolver novas habilidades e conhecimentos para o pessoal da manuteno e da produo
para que saibam o que fazer para superar os problemas, de forma a eliminar as ineficincias
dos equipamentos (Venkatesh, 2007).
O pilar Manuteno Autnoma tem por base os 5Ss como ferramenta para sustentar o
arranque da Manuteno Autnoma. Esta manuteno desenvolvida pelos operadores de
21
produo e tem por objectivo manter os equipamentos em boa condio, impedindo a sua
deteriorao, atravs de actividades elementares como limpeza, lubrificao e inspeco
(Venkatesh, 2007).
O pilar de Melhoria do Equipamento tem como base, tcnicas ou metodologias de melhoria
contnua que fazem com que os equipamentos utilizados estejam isentos de falhas, e
trabalhem em excelente estado de conservao (Venkatesh, 2007).
A Manuteno Planeada tem como propsito, manter os equipamentos livres de falhas, de
forma a serem produzidos produtos igualmente isentos de problemas, de modo a conseguir
satisfazer totalmente as expectativas dos clientes (Venkatesh, 2007).
O pilar Controlo Inicial tem como finalidade, o planeamento e desenvolvimento de
actividades de melhoria, logo na fase de projecto de novos equipamentos ou durante a
remodelao de equipamentos j existentes, de forma a obter equipamentos livres de falhas,
livres de manuteno, a laborarem na melhorar condio possvel, e de modo a produzirem os
mais altos resultados com o menor investimento possvel (Venkatesh, 2007).
O pilar Manuteno da Qualidade concentra-se na total satisfao do cliente (interno e
externo), excedendo as expectativas sempre que possvel, produzindo produtos isentos de
problemas (Venkatesh, 2007). Neste pilar, a adopo de uma postura proactiva ao invs de
uma postura reactiva de vital importncia, uma vez que, deste modo se garante a Qualidade
final do produto (Venkatesh, 2007).
A Segurana, Higiene e Meio Ambiente centra-se na criao de locais de trabalho e zonas
circundantes, limpos, isentos de poluio, seguros e ergonmicamente correctos (Venkatesh,
2007).
O pilar dedicado aos Departamentos Administrativos tem como intuito, criar as condies
ideais implementao do TPM, bem com as condies ideais de funcionamento dos
referidos departamentos (Venkatesh, 2007).
22
Figura 6 - Oito Pilares do TPM (adaptado de Venkatesh, 2007).
METODOLOGIA DE IMPLANTAO DO TPM

A metodologia de implantao do TPM proposta pelo Japan Institute of Plant Maintenance
tem 12 etapas, segundo Pinto (2002) as etapas so as seguintes:
Informao da Administrao da empresa aos colaboradores da deciso de
implementao do TPM;
Divulgao, informao e formao atravs da realizao de seminrios;
Criao de uma estrutura de promoo e dinamizao do TPM;
Definio das linhas de aco e objectivos a alcanar;
Estabelecimento do plano director do TPM;
Arranque dos trabalhos;
Melhoria da eficcia das mquinas e equipamentos (seleco das mquinas e
equipamentos a afectar e formao dos grupos de projecto);
Desenvolvimento da manuteno autnoma;
Organizao da gesto de manuteno (preventiva, sistemtica e condicionada);
23
Formao complementar em operao e manuteno dos equipamentos e mquinas

com aces de formao dos encarregados e chefes de equipa, formao que deve
incluir a metodologia da sua transmisso aos restantes s colaboradores;
Criao ou adaptao do sistema e da estrutura responsvel pela concepo dos
equipamentos aos objectivos do TPM;
Definio de um novo programa com base na experincia recolhida e definio de
novos objectivos.
2.5.4.
OUTRAS FERRAMENTAS LEAN
Alm das ferramentas Lean simuladas, existem outras ferramentas que sero enumeradas nos
pontos abaixo.
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
O mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping) uma ferramenta de diagnstico
muito eficaz no auxlio ao reconhecimento e eliminao de desperdcios. Esta ferramenta
serve como ponto de partida para apoiar a gesto, engenharia, fornecedores e clientes no
reconhecimento dos desperdcios e a identificar as suas causas. Posteriormente, a sua anlise
originar oportunidades de melhoria para o desenvolvimento do estado futuro do processo
produtivo (Mohammad and Inamdar, 2010).
Esta ferramenta permite visualizar o percurso (ou mapa) de um produto ou servio ao longo
de toda a cadeia de valor (entende-se por cadeia de valor o conjunto de todas as actividades
que ocorrem desde a obteno de matria-prima at entrega ao cliente final do produto ou
servio). Trabalhar a partir da perspectiva da cadeia de valor garante ao gestor uma viso
global dos processos, no se centrando somente em processos individuais ou na organizao
das partes (Rother and Shook, 2003).
As principais vantagens desta ferramenta so (Rother and Shook, 2003):
Identificao das actividades que acrescentam valor;
Identificao das actividades que no acrescentam valor, mas so necessrias e as que
so desnecessrias;
24
Melhorar a compreenso de sistemas produtivos complexos;

Fornece uma linguagem simples e fcil para tratar dos processos produtivos;
Apresenta a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material;
uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhe como as unidades produtivas
deveriam operar para criar um fluxo que agregue valor.
A tabela seguinte demonstra a simbologia utilizada para efectuar os mapas no VSM.
Tabela 4 - Smbolos utilizados no VSM. (Baseada na tabela de Rother and Shook, 2003)
Fornecedores/Clientes
Operador
Processo
Caixa de dados
Inventrio
Transporte terrestre
Fluxo do produto final

para o Cliente
Fluxo de informao
fsica
Informaes
Nivelamento da
produo
Kanban de transporte
Kanban de sinal
25
Transporte areo
Fluxo de produo
Push, produo
tradicional.
Fluxo de informao
electrnica
Recolha de
materiais
Fornecimento intermdio
Kanban de
Produo
Posto de Kanban
Stock de segurana
SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES (SMED)

O SMED surgiu da experincia real adquirida pelo consultor Shigeo Shingo ao resolver os
problemas de falta de produtividade de um conjunto de prensas, na fbrica da Mazda em
Hiroshima (SHINGO, 1985).
Para a aplicao do SMED, Shingo dividiu as operaes que compem a troca de ferramenta
em duas partes:
Operaes Internas - So aquelas que implicam a paragem da mquina, implicando
uma quebra de produo;
Operaes Externas - So as que podem ser efectuadas com a mquina em produo.
Na prxima figura podemos verificar a representao grfica do SMED contendo os estgios
conceptuais e suas respectivas tcnicas.
Figura 7 - Representao grfica do SMED (Shingo, 2000).
No relato da criao do SMED, Shingo distingue trs etapas para o desenvolvimento da

ferramenta que foi concebida ao longo de 19 anos, sendo elas:
26
Primeira etapa - Ocorreu na fbrica da Mazda Toyo Kogyo em 1950, na cidade de Hiroshima,
onde foi analisada a actividade de troca de matrizes das prensas, Shingo identificou e
classificou como setup interno o conjunto de actividades realizadas com a mquina parada, e
setup externo como o conjunto de operaes realizadas com mquina em funcionamento
(Shingo, 1985).
Segunda etapa No estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries, em Hiroshima no ano de 1957,
na qual foi realizada a duplicao de ferramentas para que o setup fosse feito separadamente,
gerando um aumento de 40% na produo (Shingo, 1985).
Terceira e ltima etapa - Ocorreu em 1969 na Toyota Motors Company, onde se diminuiu a
operao de setup de uma prensa de 1.000 toneladas aplicando-se mais esforos na reduo do
tempo, gerando o conceito de converso de setup interno em setup externo, isto , a
transferncia de algumas actividades com a mquina parada para o momento que esta
estivesse a funcionar. Dessa forma, houve uma considervel reduo do tempo da mquina
parada (Shingo, 1985).
O SMED tem por objectivo a reduo dos tempos de mudana de produto, aplicando uma
reflexo progressiva, desde a organizao do posto de trabalho at sua automatizao (Alain
Courtois et al., 2002)
BALANCEAMENTO DE LINHAS
Uma Linha de produo pode ser entendida como uma forma de produo em srie, onde
vrios operrios trabalham de forma sequencial e cuja sequncia ditada pela lgica das
sucessivas operaes a realizar e descritas na gama operatria (Assis, 2011).
Balanceamento de linha de montagem, ou simplesmente balanceamento de linha (BL), o
problema de atribuio de operaes para estaes de trabalho ao longo de uma linha de
montagem, de tal maneira que a atribuio seja considerada ptima (Falkenauer, 2005).
Desde que Henry Ford introduziu a produo em massa do automvel Ford T criando linhas
de montagem, o balanceamento da linha tem sido um problema de organizao de grande
importncia industrial (Falkenauer, 2005).
No balanceamento de linha para se calcular a eficincia recorre-se seguinte equao
(Falkenauer, 2005):
27
(3)
Onde:
T Soma dos tempos das tarefas;
Na Numero Actual de Postos de trabalho;
C Tempo de Ciclo.
Com a equao seguinte pode-se retirar o nmero mnimo de postos de trabalho (Nt):
(4)
O valor de Nt deve-se aproximar sempre do valor inteiro superior ao obtido.
POKA YOKE
O Poka Yoke foi introduzido pelo Dr. Shiengo Shingo em 1961, altura em que era engenheiro
industrial da Toyota. Trata-se de um mecanismo de deteco de erros que impede que uma
operao seja feita de forma irregular (Ghinato, P., 2000).
Com a adopo do Poka Yoke pretende-se criar mtodos, ferramentas ou equipamentos que
auxiliem na preveno de erros que possam originar defeitos.
Um exemplo de um Poka Yoke so as conexes dos perifricos de um computador, onde cada
conexo s pode ser ligada a um perifrico especfico.
Figura 8 - Poka Yoke utilizado para as conexes dos perifricos de um Computador.
Poka-yoke uma palavra do calo japons que significa prova de erros. Separadamente,
poka traduz erros inadvertidos e yoke significa prevenir ou evitar. Esta ferramenta
um dos principais componentes do sistema de qualidade desenvolvido por Shigeo Shingo,
28
onde se efectua um controlo direccionado para os zero defeitos. Atravs da utilizao de Poka
Yoke, foram criados diversos dispositivos que so usados para detectar ou impedir que
ocorram defeitos. Estes mtodos Poka Yoke so formas simples que ajudam a atingir zero
defeitos (Fonte: www.isixsigma.com, 2012).
MIZUSUMASHI
A ferramenta mizusumashi surgiu no sistema de produo Toyota como um meio para se
atingir o JIT. Tambm chamado de comboio logstico, um gnero de tractor elctrico
conduzido por um operrio, que funciona como rebocador de vages desenhados medida
das peas a transportar (Moura e Botter, 2002).
A misso desta ferramenta levar para a linha de produo, atravs de circuitos padronizados,
o que necessrio, quando necessrio, na quantidade necessria e na qualidade certa (Moura
e Botter, 2002).
Sempre que possvel o comboio logstico transportar as peas j dentro de caixas
normalizadas, devidamente acomodadas de modo a que o transporte no as danifique (Moura
e Botter, 2002).
A cada caixa dever estar associado um Kanban. Como se pode constatar os Kanbans fazem
parte integrante do trabalho de um mizusumashi e so eles que o controlam. O tempo de
ciclo de um mizusumashi directamente proporcional quantidade de inventrio. Quanto
menor for o ciclo menor o inventrio, e consecutivamente maior a frequncia de
abastecimento (Moura e Botter, 2002).
Esta ferramenta apresenta diversas vantagens, sendo elas (Moura e Botter, 2002):
Apenas os materiais necessrios so entregues (uso de caixas e contentores com
dimenses padronizadas adequadas s necessidades);
O abastecimento normalizado e planeado evitando roturas por falta de materiais;
H apenas um interveniente no manuseamento de materiais (comboio logstico);
Entregas frequentes e de acordo com as necessidades de cada posto de trabalho;
Entregas de mltiplos materiais e componentes (em pequenas quantidades);
29
Melhor utilizao do comboio logstico (usados em ambos os sentidos: leva

contentores cheios e trs contentores vazios).
KANBAN
Kanban um termo do vocabulrio corrente japons que significa etiqueta ou marca. O
mtodo Kanban baseia todo o seu funcionamento na circulao de cartes. (Alain Courtois et
al., 2002).
A ferramenta Kanban originria do Toyota Production System (TPS) e apresenta uma
simplicidade estrutural e de operao muito interessante. A principal funo desta ferramenta
regular o fluxo produtivo global, conservar stocks num nvel mnimo, enquanto se
proporciona um controlo visual com a finalidade de executar as funes com a maior preciso
possvel (Shingo, 1989).
Como a ferramenta Kanban baseada na filosofia de produo Toyota, esta tem como
principal objectivo a melhoria contnua e a procura constante da maior eficincia no processo
(Ohno, 1988).
O Kanban uma ferramenta baseada em dois pilares do Sistema Toyota de Produo, que so
o just-in-time e automao com um toque humano (Ohno, 1988).
O Kanban, s se aplica em fbricas cuja produo repetitiva, sendo que instabilidades
temporais ou quantitativas podem afectar a utilizao da ferramenta (Shingo, 1989).
Figura 9 - Diagrama conceptual do sistema Kanban (Adaptado de Alain Courtois et al., 2002).
O Sistema Kanban foi desenvolvido (h mais de 20 anos), por Taiichi Ohno, vice-presidente
da Toyota, para alcanar os seguintes objectivos (Singh, 1995):
30
Reduzir custos, eliminando resduos / desperdcios;

Criar locais de trabalho que possam responder rapidamente s mudanas;
Facilitar os mtodos para alcanar e garantir o controlo da qualidade;
Projectar os locais de trabalho de acordo com a dignidade humana, a confiana mtua
e apoio, e permitir que os Colaboradores atinjam seu potencial mximo.
Nessa poca, Ohno verificou que as empresas tm sempre tendncia a produzir em excesso
e procurou encontrar uma forma de produzir (Alain Courtois et al., 2002):
O produto que o cliente pretende e no outro diferente;
No exacto momento que o produto encomendado;
Com a quantidade certa que estava indicada na encomenda.
O nmero de kanbans utilizados pode ser definido pela seguinte equao
(5)
Onde:
D = Consumo mdio de produtos pelos clientes por unidade de tempo;
L = Prazo de disponibilizao dos produtos;
G = Factor de gesto: factor de cobertura de imprevistos e mudanas de srie;
C = Nmero de peas existentes num contentor.
2.6.
RESUMO
Neste captulo inicialmente foi descrita a origem do pensamento Lean (magro) e os princpios
bsicos do seu desenvolvimento tendo em conta as premissas de Womack e Jones (2003). Os
benefcios da utilizao dos princpios Lean foram descritos e de seguida foi apresentada uma
anlise aprofundada das ferramentas que sero utilizadas nas simulaes (5S, Organizao de
layout e TPM), relativamente s ferramentas estudadas pelos restantes elementos do grupo de
trabalho, foi efetuada uma descrio breve.
No estudo das ferramentas verificou-se que o seu principal objectivo localizar e eliminar os
desperdcios (muda), ou seja, diminuir o esforo humano, optimizar o espao utilizado,
diminuir o tempo utilizado nas operaes e organizao dos equipamentos.
31
32
3. METODOLOGIA DE
APRENDIZAGEM JOGOS
DIDCTICOS
3.1.
TIPOS DE ENSINO
A existncia de uma grande diversidade de mtodos de ensino faz com que no possa ser
definida uma classificao universal dos mtodos pedaggicos. Contudo, podemos agrupa-los
em trs grandes grupos: Mtodos Verbais (expositivos e demonstrativos), Mtodos Intuitivos e
Mtodos Activos. Esta classificao tende a ser feita em funo do recurso pedaggico que
particularmente valorizado (Goguelin 1973).
33
Segundo Goguelin (1973), podemos dividir os tipos de ensino de acordo com a tabela abaixo:
Tabela 5 - Diferentes tipos de ensino - adaptada de Goguelin, (1973).
Verbais
Intuitivos
Activos
Exposio
Demonstrao
Trabalhos em Grupo, em
Equipa e de Projecto
Explicao
Audiovisuais
Dilogo
Textos Escritos
Estudo de Casos
Simulao e Jogos
Debates
Conferncias
O mtodo verbal de transmisso dos saberes continua a ser o mais clssico. A sua enorme
diversidade decorre da multiplicidade de formas a que se pode recorrer para expor ou interrogar
os alunos sobre um dado tema (Goguelin 1973).
O mtodo intuitivo pretende mostrar algo a algum para que possa intuir, apreender ou perceber
o que se pretende transmitir.
John Dewey (1998) concebeu a educao baseada na aco. O seu mtodo de ensino activo
assenta nos seguintes princpios:
O aluno s aprende bem quando o faz por observao, reflexo e experimentao
(autoformao);
O ensino dever ser adaptado natureza de cada aluno (ensino-diferenciado);
Deve desenvolver, no apenas a sua formao intelectual, mas tambm as suas aptides
manuais, assim como a sua energia criadora (educao integral);
A matria de ensino deve ser organizada para que se produza um efeito global na
formao do aluno (ensino global);
O ensino deve contribuir para a socializao do aluno, por meio de trabalhos em grupo,
respeitando e fortalecendo sempre a individualidade dos alunos. A educao vida e
educar preparar para a vida (ensino socializado).
34
O mtodo activo tem vindo a impor-se devido a cinco razes essenciais (Dewey,1998):
A crescente importncia dada s vivncias individuais;
O aumento da motivao ligada a actividades que envolvem directamente o formando;
A necessidade incrementar os hbitos de trabalho em grupo, para o aperfeioamento das
relaes humanas;
A mudana do papel do formador, este deixou de ser visto como o detentor do saber, para
ser encarado como um facilitador e animador;
A evoluo dos mtodos de controlo, que passaram de um sistema de autoritrio, para
outros baseados no auto-controlo, auto-avaliao dos indivduos e do grupo.
3.2.
UTILIZAO DOS JOGOS COMO MTODO DE ENSINO
Quando se utilizam jogos de simulao como metodologia de ensino, tem-se de definir as

regras para os participantes, uma vez que estes tero de enfrentar desafios de tomadas de
deciso que reproduzem situaes reais, mas num cenrio simulado (Gramigna, 1993).
Antes de se estruturar um jogo necessrio conhecer todos os aspectos deste, sendo assim,
deve-se analisar os seguintes aspectos (Gramigna, 1993):
Objectivos do jogo;
Necessidades tcnicas (Equipamentos, documentao, etc.);
Complexidade das tarefas do jogo;
Perfil dos participantes;
Espao disponvel para a actividade.
Para a preparao das actividades dos jogos de simulao necessrio considerar alguns
aspectos, tais como (Gramigna, 1993):
Fase inicial O facilitador descreve as diversas actividades aos participantes;
35
Discusso preliminar O facilitador interage com os participantes para

compartilharem experincias e definirem o melhor caminho para iniciarem os
trabalhos;
Concluses aps simulao os participantes tm a oportunidade de analisar o
ocorrido durante a simulao, avaliando sua actuao e estabelecendo relaes com o
resultado obtido;
Oportunidades de melhoria todas as concluses e anlises realizadas pelo grupo
serviro de base para o estabelecimento de melhorias e mudanas.
importante salientar que os jogos so meios efectivos de aprendizagem, no porque so
engraados, mas sim porque so imersivos, obrigam o aluno a tomar frequentemente
decises importantes e tem objectivos bem definidos (OBLINGER, 2006).
3.3.
BENEFCIOS DA IMPLEMENTAO DOS JOGOS
Segundo Grando (2004) podemos identificar as seguintes vantagens na utilizao dos jogos
como metodologia de ensino:
Introduo e desenvolvimento de conceitos de difcil compreenso;
Desenvolvimento de estratgias de resoluo de problemas (desafio dos jogos);
Aprender a tomar decises e saber avali-las;
Significao para conceitos aparentemente incompreensveis;
Propicia o relacionamento das diferentes disciplinas (interdisciplinaridade);
O jogo requer a participao activa do aluno na construo do seu prprio
conhecimento;
O jogo favorece a integrao social entre os alunos e a consciencializao do trabalho
em grupo;
A utilizao dos jogos um factor de interesse para os alunos;
Dentre outras coisas, o jogo favorece o desenvolvimento da criatividade, do senso
crtico, da participao, da competio sadia, da observao, das vrias formas de
uso da linguagem e do resgate do prazer em aprender;
As actividades com jogos podem ser utilizadas para desenvolver habilidades de que os
alunos necessitam. til no trabalho com alunos de diferentes nveis;
36
As actividades com jogos permitem ao professor identificar e diagnosticar algumas

dificuldades dos alunos.
3.4.
JOGOS EXISTENTES
H vrios jogos que so usados para demonstrar as implicaes prticas de alguns conceitos
de produo magra como o impacto da incerteza sobre a produtividade e durao do projecto,
abordagem para a produo push-pull ou o impacto da multitarefa (Alarcn et al., 1999).
Exemplos existentes tendem a ser apenas demonstraes das ferramentas (ao contrrio das
simulaes completas com muitas opes para afectar a empresa simulada), e tendem a
concentrar-se num ponto de aprendizagem nico. Includos nesta categoria so o Beer
Game o que demonstra a instabilidade da cadeia de abastecimentos, e dados de jogos que
demonstram o efeito da variabilidade de processos simples (Candido, 2007)
A tabela seguinte identifica os jogos disponveis no stio da internet www.leangames.co.uk, e
descreve quais as ferramentas estudadas.
Tabela 6 - Jogos disponveis no stio da internet www.leangames.co.uk.
Jogo
Jogo das tomadas
SMED
5S
Catapulta
lanternas
Ferramenta
Resoluo do problema
One piece flow
Balanceamento
Organizao do Layout
KanBan
Melhoria da Qualidade
SMED
5S
Six Sigma
Jogo das
X
X
X
X
X
X
Com esta tabela podemos verificar que estes jogos apenas so dirigidos para determinadas
ferramentas e no so abertos para o estudo das restantes.
No stio da internet www.takttime.net conseguimos encontrar outros jogos, tais como, Jogo do
Lego, Jogo dos Pssaros e Jogo dos Barcos.
O Jogo do Lego ideal para demonstrar os benefcios da implementao do Poka Yoke onde
se demonstra as vantagens de uma estao de trabalho bem organizada e com uma gesto
visual bem feita. Na primeira ronda do jogo os participantes encontram dificuldades em s
vezes nem conseguem construir os produtos ou demoram mais de 10 minutos para faz-lo.
37
Depois de algumas melhorias conseguem efectuar as tarefas em cerca de 1 minuto. Este jogo
ideal para 2 a 6 pessoas e dedicado a elementos da produo.
Figura 10 - Figuras construdas em Legos (Fonte: www.takttime.net)
O jogo dos pssaros vai ensinar os participantes a no aceitar erros, no produzir erros e no
passar erros. Os custos de no conformidades crescem medida que vo chegando mais
prximo do cliente final. Numa segunda fase, este jogo foca no desenvolvimento de pokayokes para eliminar o custo com inspeces e atingir o nvel de zero defeitos. Este jogo
ideal para 6 a 10 pessoas e direccionado para engenheiros de processo, operadores e equipa
da qualidade.
Figura 11 - Jogo dos Pssaros (Fonte: www.takttime.net).
O jogo dos Barcos serve para mostrar as diferenas entre produo pull e push utilizando
barquinhos de papel. O jogo enfatiza o custo da produo excessiva, e no final da primeira
ronda os stocks intermdios vo ser enormes, a produtividade de cada operador ser altssima,
mas a receita gerada ser pequena. Na segunda ronda, utilizando um sistema puxado, com
actividades bem balanceadas, os barquinhos sero produzidos para repor um supermercado de
produto acabado. Os stocks intermdios sero de apenas uma pea e a receita gerada ser
muito mais alta que a da primeira ronda. Este jogo ideal para 6 a 20 pessoas e
direccionado para supervisores e coordenadores de produo.
38
Figura 12 - Jogo do Barco (Fonte: www.takttime.net).
Os jogos apresentados nos stios da internet www.leangames.co.uk foram organizados na

tabela seguinte. Esta tabela pretende caracterizar alguns dos jogos que actualmente existem.
Tabela 7 - Caracterizao dos Jogos alguns jogos existentes.
N de ferramentas
estudadas
N de
Participantes
N de simulaes
Durao do
Jogo
6 a 12
4 de 10 minutos
cada.
2 a 3 horas
Fabrico de
lanternas
6 a 12
4 de 10 minutos
cada.
2 a 3 horas
KANBAN
6a8
------
SMED
6 a12
-----
------
5S
45minutos a
3horas
TPM Lego
Game
------
Catapulta
4a6
1 a 8 horas
Jogo
Fabrico de
tomadas
Imagem
39
3.5. RESUMO
Neste captulo foram apresentados e caracterizados os principais mtodos de transmisso de
conhecimento, isto , mtodos verbais, mtodos intuitivos e mtodos Activos. Aps a
identificao dos mtodos foi explorado mais intensamente o mtodo activo, uma vez que
neste mtodo que se inserem os jogos de simulao das ferramentas Lean.
Existem diversos jogos de simulao das ferramentas Lean, dos quais foram apresentados
alguns presentes em stios da internet e foram caracterizados e comparados, nessa comparao
teve-se em conta o nmero de ferramentas estudadas, o nmero de participantes, nmero de
simulaes necessrias por jogo e o tempo necessrio para o efectuar.
Com a anlise dos jogos existentes conclui-se que estes apresentam-se como soluo para o
estudo de determinadas ferramentas Lean de uma forma em que existe complementaridade
entre elas no permitindo a adaptao para outras ferramentas que no as pr-estabelecidas.
40
4. DESENVOLVIMENTO DO
JOGO
4.1.
INTRODUO
O objectivo do jogo de simulao que o aluno resolva vrios problemas que podem ocorrer
num ambiente industrial real com recurso s ferramentas Lean. O jogo suportado pelo
conhecimento terico transmitido no arranque das simulaes, permitindo assim ao aluno ser
capaz de tomar decises que garantam melhorias na produo. O jogo consiste em simular
uma linha de produo atravs de um conjunto de actividades de montagem e embalamento
de canetas.
As ferramentas Lean definidas para este trabalho so as seguintes: 5S, Organizao de Layout
e TPM.
As simulaes foram testadas por uma equipa composta por 8 alunos do Mestrado em Gesto
de Processos e Operaes do ISEP. As simulaes foram realizadas semanalmente no
Laboratrio de Sistemas de Produo desde Novembro de 2011 at Fevereiro de 2012.
41
4.1.1.
DESENVOLVIMENTO DO JOGO
Na primeira abordagem ao jogo, foi tida como base o jogo de produo de canetas da Lean
Learning Academy. Este jogo est inserido no projecto europeu Lean Learning Academies
com a referncia: 503663-LLP-1-2009-1-BE-ERASMUS-ECUE. O jogo consistia numa linha
de montagem de canetas qual eram aplicadas simultaneamente um conjunto de ferramentas
Lean, nomeadamente:
5S;
SMED;
TPM;
VSM;
Poka Yoke;
Trabalho de equipa.
Figura 13 - Jogo da Lean Learning Academy em Curso.
Apesar de termos como base o trabalho prvio da Lean Learning Academy, foi pretendido
desenvolver um jogo que consiga ser utilizado para simular e aplicar todas as ferramentas Lean
de uma forma independente, permitindo assim constatar as potencialidades de cada uma dessas
ferramentas.
Tendo em conta esta abordagem ao jogo, so efectuadas diversas simulaes que tratam as
diferentes ferramentas Lean. Cada simulao segue o ciclo de aprendizagem representado na
Figura 13 percorrendo as diferentes etapas:
Apresentao da Ferramenta Consiste numa primeira abordagem ferramenta, onde
os participantes recebem os materiais e objectivos do jogo;
Sugesto de melhorias Nesta etapa os participantes debatem oportunidades de
melhoria para o jogo;
Implementao das melhorias.
Avaliao do desempenho do jogo Consiste em avaliar o desempenho do jogo;
42
Anlise dos problemas detectados pelos participantes;
Figura 14 - Ciclo de aprendizagem.
Tendo em conta o ciclo de aprendizagem apresentado e as ferramentas estudadas neste

trabalho, obtm-se o esquema da ordem de estudo das ferramentas Lean, cada ferramenta ser
estudada, efectuando um ciclo de aprendizagem completo, e de seguida avana-se para a
ferramenta seguinte.
A ordem pela qual as ferramentas foram estudadas : 5S, Organizao de Layout e TPM, cada
ferramenta estudada isoladamente e aps a anlise dos problemas detectados pelos
participantes avana-se para a ferramenta seguinte e efectua-se todo o ciclo de aprendizagem
novamente.
43
Figura 15 - Ordem de estudo das Ferramentas Lean.
O desenvolvimento do jogo teve algumas restries, nomeadamente ao nvel dos

equipamentos e instalaes.
A dimenso da Sala que utilizada para simular a fbrica uma limitao para os novos
Layouts a implementar.
Figura 16 - Dimenses da sala utilizada.
44
As mesas que so utilizadas como postos de trabalho tm o tamanho de 1,20m0,8m como

limitao.
Figura 17 - Dimenses da mesa utilizada como posto de trabalho.
O modelo da caneta utilizada foi definido pela Lean Learning Academy, com trs cores
distintas, Preto, Azul e Vermelho.
Figura 18 - Caneta utilizada no jogo.
Para um melhor conhecimento do processo de montagem resolveu-se decompor a caneta em

vrias peas. Esta decomposio dever ter correspondncia com as operaes da linha de
montagem. Numa primeira abordagem decomps-se a caneta com a separao da borracha do
corpo inferior e manteve-se o clip inserido no corpo superior, como indicado na figura 19.
45
Figura 19 - Primeira abordagem decomposio da caneta em peas.
Esta decomposio foi a adoptada no jogo da Lean Learning Academy. O Layout utilizado era
composto por sete postos de trabalho, um armazm e um posto para o facilitador do jogo.
Neste Layout definiu-se que o posto de trabalho n1 colocava a mola na carga da caneta, o
posto de trabalho n2 colocava a borracha no corpo inferior e montava o conjunto efectuado
no posto de trabalho n1, o posto de trabalho n3 montava o pino branco no pino colorido e
colocava dentro do corpo superior, o posto de trabalho n4 juntava o conjunto obtido no posto
de trabalho n2 com o do posto de trabalho n3, obtendo-se assim a caneta, no posto de
trabalho n5 efectuava-se o controlo de qualidade das canetas e de seguida estas passavam
para o posto de trabalho n6 para efectuar a embalagem, nesta fase o formato da caixa ainda
no estava definido. Por fim existia o posto de trabalho n7 para efectuar o controlo de
qualidade da embalagem final.
Para que o Layout se assemelha-se o mais possvel a um ambiente real, decidiu-se colocar os
postos de trabalho distribudos pelo Laboratrio de Sistemas de Produo de acordo com a
figura 20.
Figura 20 - Layout utilizado na primeira abordagem ao "Jogo".
46
Aps ter sido efectuada a simulao verificou-se que o processo de colocao da borracha era
muito moroso e difcil de efectuar (posto de trabalho n2). Assim, definiu-se uma nova
decomposio para a simulao inicial, o corpo inferior seria composto pelo conjunto corpo
de plstico com a borracha incorporada, sendo o posto de trabalho n2 suprimido. Tambm se
verificou que o clip incorporado no corpo superior era facilmente removvel sendo esta
operao includa no processo de montagem da caneta. A decomposio adoptada est
representada na figura 21.
Aps o estudo do processo de montagem da caneta definiram-se os componentes da caneta
para o jogo. Para uma melhor identificao por parte dos utilizadores do jogo atribuiu-se um
nome a cada componente.
Os componentes so apresentados na tabela 8. Esta tabela ter de estar presente no armazm.
Tabela 8 - Componentes da caneta.
Designao
Imagem
Designao
Carga Azul
Clip Azul
Carga Preta
Clip Preto
Carga Vermelha
Clip Vermelho
Corpo Inferior Azul
Pino Azul
Corpo Inferior Preto
Pino Preto
Corpo Inferior Vermelho
Pino Vermelho
Corpo Superior Azul
Pino Branco
Corpo Superior Preto
Mola
Corpo Superior Vermelho
47
Imagem
Figura 21 - Segunda abordagem decomposio da caneta em peas.
Tal como em muitos processos produtivos reais, inclui-se a embalagem do produto final no jogo.
Para a embalagem das canetas definiu-se que esta deveria ter as seguintes caractersticas:
Caixa paralelipipeda;
Possuir cdigo de barras para se assemelhar realidade e identificar qual a cor da
caneta na caixa;
Ter capacidade para cinco canetas por caixa (cada lote tem15 unidades);
Modelo de fcil montagem;
Ser identificvel a cor da caneta no exterior para fcil identificao;
Ser reutilizvel para que possa ser utilizado em vrias simulaes.
A determinao da caixa a utilizar foi um desafio interessante, pois o nmero de canetas por
caixa teria de escoar o lote de produo. Como o lote era de 15 unidades, definiu-se que cada
caixa deveria conter cinco unidades. As cinco unidades foram definidas para permitir a aplicao
de ferramentas Lean como, por exemplo, o Kanban.
Aps a definio das caractersticas da caixa e o estudo de diversas possibilidades, foram
consideradas duas propostas. A primeira proposta era uma caixa composta por duas partes, caixa
mais tampa com impresso de um cdigo de barras no topo.
48
Figura 22 - Modelo de caixa da primeira proposta.
Esta caixa apresentava como vantagem a possibilidade de se efectuar facilmente a inspeco

de qualidade das canetas da caixa (Posto de trabalho nmero 7) e poder ser integrada na
operao de etiquetagem.
A segunda proposta para a embalagem apresenta uma planificao que foi pensada para que
no fossem necessrias operaes complexas na sua obteno, para isso pensou-se numa
soluo de montagem da caixa apenas atravs de dobragens e sem ser necessrio efectuar
colagens. A embalagem desenvolvida a representada na figura 23.
Figura 23 - Modelo de caixa da segunda proposta.
A caixa obtida alm de poder ser reutilizada tambm pode ser integrada na operao de
etiquetagem. A etiqueta colocada numa fita que envolve a caixa e contm o logtipo do
ISEP e do Laboratrio de Sistemas de Produo (Figura 24), aps a colocao da fita s
permitida a inspeco exterior da caixa. A fita e a etiqueta so parte integrante da embalagem.
Figura 24 - Fita utilizada.
As etiquetas so carimbadas com um carimbo auto-tintado com as dimenses de 5721 mm e

ficam com o aspecto da figura 25. Estas etiquetas so utilizadas para identificar a cor das
canetas no interior da embalagem e para fixarem a fita que envolve a caixa.
49
Figura 25 - Etiquetas utilizadas.
Figura 26 - Carimbo utilizado.
Aps a definio das etiquetas e carimbo a utilizar, desenvolveu-se para o posto de

embalagem um mecanismo para impresso de etiquetas. O mecanismo foi construdo a partir
de um suporte de furao existente no mercado, onde foi acoplado um carimbo. A execuo
do mecanismo foi realizada no Laboratrio de Oficinas Mecnicas do ISEP.
Figura 27 - Desenvolvimento da mquina de carimbos
Ficou assim definido o processo de montagem e embalagem das canetas e os respectivos

postos de trabalho.
Como podemos verificar na tabela n9 o processo de montagem e embalagem das canetas
apenas necessita de 5 postos de trabalho, uma vez que como foi referido anteriormente o
posto de trabalho n2 da primeira abordagem foi suprimido devido grande dificuldade dessa
operao. A segunda proposta para a caixa foi a utilizada, e como esta aps ser fechada com a
fita no permite a inspeco das canetas no seu interior, por esse motivo resolveu-se suprimir
50
o posto de trabalho n7 presente no Layout previamente estudado para as futuras simulaes e

criou-se um posto antes da embalagem para o controlo da qualidade.
Tabela 9 - Resumo do processo de montagem e embalagem das canetas e respectivos postos de trabalho.
Posto de trabalho
Operao Efectuada
Material Utilizado
Colocar a mola na carga e colocar o

Posto de trabalho n1
conjunto obtido (mola + carga) no corpo
Mola, carga e corpo inferior.
inferior.
Colocar o pino branco no interior do pino
colorido, inserir o clip colorido no corpo

superior e colocar o conjunto pino branco +
Pino branco, pino colorido, clip

colorido e corpo superior.
pino colorido no interior do corpo superior.

Controlo de Qualidade
Juntar o conjunto obtido no posto de

trabalho n1 com o do posto de trabalho n 2.
Conjuntos obtidos nos postos de

trabalho n1 e n 2.
Controlo da qualidade das canetas, antes

destas serem enviadas para o posto de
trabalho n 4.
Embalagem das canetas e impresso das
etiquetas.
Caixas, fitas, etiquetas e mquina

de impresso de etiquetas.
Aps ser definido todo o processo de montagem e embalagem do jogo e respectivos postos de
trabalho definiu-se o layout para a primeira simulao.
Figura 28 - Layout utilizado na primeira simulao.
51
Aps a definio do processo de montagem e embalagem do jogo, surgiu a necessidade de

decidir como seriam acondicionados e transportados os componentes e produtos finais. Dada
a dimenso dos lotes, foram definidos trs tipos de contentor para o transporte:
Racks de madeira para 15 ou 5 unidades;
Caixas SUC A;
Caixas SUC 0.
Os racks de madeiras foram construdos para 5 unidades (esta configurao ser de grande
utilidade para o estudo da ferramenta Kanban). Como o lote a estudar nas ferramentas
presentes neste relatrio de 15 unidades os racks so agrupados em grupos de 3 e so fixos
por um sistema de mola metlica, construdo nas oficinas de construes mecnicas do ISEP.
Figura 29 - Diversas configuraes dos racks de madeira.
Os racks de madeira so utilizados para transportar os produtos em curso entre postos. Para os
componentes das canetas, definiu-se que estes seriam transportados do armazm para os
postos de trabalho em caixas SUC A. Estas caixas tambm servem para transportar as canetas
terminadas para o posto de embalagem. As caixas SUC A so ainda utilizadas no armazm
para armazenar os componentes das canetas.
Figura 30 - Dois tipos de caixas SUC utilizadas.
52
No armazm definiu-se que os produtos estariam armazenados e geridos num nico lugar.
Numa primeira abordagem os componentes estavam dispostos numa mesa como indicado na
figura 31, contudo a disposio dos materiais na mesa no era uma soluo ergonmicamente
favorvel ao operador do armazm, uma vez que este tinha de se curvar para conseguir aceder
aos componentes, outro aspecto negativo desta disposio de materiais a dificuldade na sua
identificao, para isso criou-se um layout do armazm com cdigos numricos que
associavam o nmero ao componente. A associao cdigo/componente est presente numa
tabela n 10 que se encontra no armazm.
Figura 31 - Layout do armazm da primeira abordagem do "Jogo".
Tabela 10 - Correspondncia cdigo/elemento dos componentes da caneta utilizados no "Jogo".

Referencia
Imagem
Referencia
1100011
1100028
2200012
2200029
3300013
3300030
1100015
1100025
2200016
2200026
3300017
3300027
1100021
5500024
2200022
4400014
3300023
53
Imagem
Como se verificou que havia uma dificuldade para o operador encontrar os componentes
decidiu-se criar uma estrutura que permitisse o operador seleccionar os componentes de uma
forma natural sem ter de se curvar e onde fosse mais fcil encontrar os componentes. Para
isso foi criada uma estrutura de suporte vertical que foi construda nas oficinas mecnicas do
ISEP. A sua concepo teve em ateno a dimenso das caixas SUC e a facilidade de acesso
aos componentes. No armazm vertical os componentes foram colocados de forma a serem
facilmente identificados e permitissem um abastecimento eficaz dos postos de trabalho.
Figura 32 - Armazm organizado.
Para criar um fluxo de informao no jogo foi criada documentao de acordo com as
necessidades da linha de produo do jogo. A documentao elaborada deve ser intuitiva,
fcil de ler e preencher com os dados necessrios (ter em ateno o tamanho e tipo de letra) e
estar bem identificada. Foram desenvolvidos os seguintes documentos:
Mod. 01/00 Instrues de trabalho;
Mod. 02/00 Ordem de Produo;
Mod.03/00 Folha de tempos de Produo;
Mod.04/00 Controlo da Qualidade;
Mod.05/00 Requisio de Componentes;
Mod.05/01 Nota de Encomenda;
Mod.05/02 Produto Acabado;
Mod.06/00 Folha de registo de no conformidades.
Estes documentos permitiram no s transmitir informao aos jogadores como tambm
recolher informao necessria para clculo das mtricas necessrias anlise do jogo.
Os documentos utilizados esto presentes no Anexo A.
54
Inicialmente teve-se em conta jogadores para efectuarem a cronometragem dos postos de

trabalho. Verificou-se que estes elementos poderiam ser retirados do jogo e cada operador
registava os seus tempos de operao. Para isso foi criado um elemento importante para o
controlo do jogo, o cronmetro digital. Este projectado com um retroprojector na parede do
laboratrio e permite verificar o tempo decorrido das simulaes. Com esta ferramenta
substitui-se o relgio de parede e os cronmetros e consegue-se ter um registo de tempos
preciso que se pode reiniciar sempre que se comea uma nova simulao.
Figura 33 - Cronmetro para registo de tempos.
Aps a criao dos documentos, foi identificada a necessidade de criar uma ferramenta
informtica que permitisse organizar todos os dados retirados de cada simulao. Para esse efeito
foi criada uma Folha Excel onde todos os dados so inseridos para posterior anlise.
Figura 34 - Tabela de insero de dados.
55
A tabela de insero de dados produz automaticamente uma folha resumo, onde so indicadas as
mtricas principais da cada simulao.
Figura 35 - Folha resumo dos dados obtidos nas simulaes.
Alm da tabela de resumo dos tempos e nmero de peas acabadas, exibida uma tabela com
dados estatsticos onde se pode verificar as diferenas entre a produo planeada e efectuada,
nmero de no conformidades e nmero de canetas produzidas por minuto.
A partir da folha resumo gerado automaticamente um grfico com base nos tempos mdios
de produo de um lote por posto de trabalho e no armazm.
Figura 36 - Exemplo de grfico obtido com a ferramenta informtica.
56
4.2.
SIMULAO INICIAL
A partir da anlise da simulao efectuada e das restries existentes, definiu-se a seguinte

mecnica para o arranque da primeira simulao:
O gestor da produo prepara as ordens de produo e requisies de materiais;
As ordens de produo e requisies de material so entregues ao responsvel do
armazm. Este prepara os materiais para os postos e juntamente com os materiais
envia as ordens de produo;
No posto de trabalho nmero 1 o processo de montagem relativamente rpido,
optou-se por definir que no posto de trabalho nmero 1 se montava o conjunto do
corpo inferior, composto por mola, carga e corpo inferior;
No posto de trabalho nmero 2 produz-se o conjunto do corpo superior, composto
por, pino branco, pino colorido, clip e corpo superior;
No posto de trabalho nmero 3 o processo bastante simples, o operador tem de
acoplar o conjunto efectuado no posto de trabalho nmero 1 com o conjunto obtido
no posto de trabalho nmero 2;
No posto de trabalho nmero 5-QC o processo relativamente rpido. Para a
simulao nmero 1 foram criadas as instrues de como efectuar a inspeco da
qualidade e as indicaes para a actuao em casos de no-conformidades;
No posto de trabalho nmero 4 realiza-se o embalamento das canetas, utilizou-se
proposta de caixa nmero 2 devido s caractersticas indicadas na definio das
caixas a implementar.
Tendo em conta a anlise efectuada verso preliminar foi obtido o novo diagrama de
processo.
57
Figura 37 - Diagrama do processo para a primeira simulao.
58
4.2.1.
RECURSOS NECESSRIOS PARA A SIMULAO
Para executar a simulao necessrio ter em conta:

Tempo de trabalho
o So necessrios cerca de 75 minutos para efectuar todas as tarefas inerentes;
Recursos humanos
o Cinco Operrios e um Facilitador;
o Um Transportador;
o Um Gestor de Produo e um responsvel pelo armazm.
A tabela 11 indica os tempos necessrios para cada fase do Jogo. Como a simulao inicial
comum a todos os elementos do grupo de trabalho e como um dos elementos estuda a
ferramenta VSM, o tempo da apresentao do VSM foi tido em conta no entanto os seus
resultados no so apresentados neste trabalho.
Tabela 11 - Tempos e descrio de tarefas da simulao.
Item
Aco
Ferramentas necessrias
Durao
[min]
Fornecer aos
participantes objectivos
e ferramentas
Canetas, caixas e documentao
10
Apresentao dos
Princpios Lean
Quadro Magntico
15
Efectuar treino da
Simulao
Os postos de trabalho com o

equipamento necessrio
Efectuar a Simulao

20
Anlise dos problemas

da Simulao
Quadro Magntico ou um
computador com o software
Excel.
Apresentao do VSM
Software Power Point com o

VSM para apresentao.
15
Desenhar o VSM
software prprio para o efeito.
59
Efeitos da Aco
Os participantes esto aptos
para efectuar o trabalho
Os participantes ficam a
conhecer os princpios
Lean
Os participantes observam
como funciona a linha
produtiva
Os participantes testam a
linha produtiva e detectam
desperdcios
Os participantes debatem
problemas encontrados e
indicam solues
Os participantes tm uma
nova ferramenta para
desenhar os problemas
Assim obtemos o Value
Stream Mapping
4.2.2.
ANLISE DOS DADOS
Nesta simulao foram efectuadas duas iteraes para que fosse possvel ter um termo de
comparao e verificar se a simulao tinha as caractersticas indicadas anteriormente.
Em todas as iteraes existiam Ordens de Produo (OP) em curso no incio da Simulao,
sendo elas, OA/30/Vermelho, OA/31/Preto e OA/32/Vermelho. A Ordem OA/30/Vermelho
encontrava-se j no posto de trabalho nmero 4, a Ordem OA/31/Preto inicia a simulao no
posto de trabalho de Controlo de Qualidade e a ordem OA/32/Vermelho inicia-se no posto de
trabalho nmero 3. Decidiu-se iniciar o jogo j com ordens de produo em curso para que
este se assemelhe o mais possvel a um ambiente industrial real, assim todos os postos de
trabalho iniciam o jogo j a executar as suas tarefas.
Na tabela 12 so apresentados os tempos obtidos na produo dos lotes por cada Posto de
trabalho.
Tabela 12 - Tempos obtidos na Primeira Iterao da Simulao Inicial.
Simulao Inicial Iterao 1
OP/Lote/Cor
OA/30/Vermelho
OA/31/Preto
OA/32/Vermelho
OA/33/Azul
OB/34/Azul
OB/35/Preto
OB/36/Vermelho
OB/37/Vermelho
Mdia Tempos
Tempo
PT1 (s)
0
0
0
181
175
163
142
168
168
Tempo
PT2 (s)
Tempo
PT3 (s)
0
0
0
140
121
146
116
133
133
0
0
175
148
148
105
142
0
148
Tempo
QC (s)
0
101
42
50
67
53
59
0
56
Tempo
PT4 (s)
284
214
213
219
177
25
0
0
214
Tempo
Armazm (s)
17
17
14
48
53
73
143
128
75
Aps terem sido verificados os tempos de produo dos lotes calcula-se o tempo mdio de
cada posto e obtiveram-se os dados apresentados na figura 38.
60
Figura 38 - Grfico de tempos mdios da Primeira Iterao da Simulao Inicial.
Atravs do grfico dos tempos mdios da primeira iterao da Simulao Inicial verifica-se
que as operaes do posto de Controlo de Qualidade e do Armazm tm um tempo de
produo menor. J a operao de embalagem no posto de trabalho nmero 4 tem um tempo
de produo superior, constituindo um gargalo na produo.
Tabela 13 - Dados retirados da Primeira Iterao da Simulao Inicial.
OP/Lote/Cor
Tempo total de
Produo (s)
Tempo de Paragem (s)
Canetas
Embaladas
OA/30/Vermelho Lote em Curso (*)

15
Lote em Curso (*)
OA/31/Preto
15
Lote em Curso (*)
Lote em Curso (*)
OA/32/Vermelho Lote em Curso (*)
15
Lote em Curso (*)
OA/33/Azul
786
166
15
OB/34/Azul
741
1129
15
OB/35/Preto
565
Lote por terminar
5
OB/36/Vermelho
602
Lote por terminar
0
OB/37/Vermelho
429
Lote por terminar
0
(*) No se pode contabilizar o Tempo Total de Produo e o Tempo de Paragem
uma vez que o lote j se encontra em curso.
Com os tempos obtidos e os dados retirados na primeira iterao da Simulao Inicial pode-se
verificar que se conseguiu terminar os trs lotes que se encontravam em curso
(0A/30/Vermelho, 0A/31/Preto e 0A/32/Vermelho), alm destes tambm foram terminados os
lotes OA/33/Azul e OB/34/Azul. No lote OB/35/Preto ficou no Posto de trabalho nmero 4,
mas no se conseguiram embalar todas as canetas. Os lotes OB/36/Vermelho e
OB/37/Vermelho terminaram a simulao no posto de Controlo de Qualidade e no Posto de
trabalho nmero 3 respectivamente.
61
Na tabela 14 faz-se um resumo dos resultados obtidos na simulao, o estado referente

produo s considerado OK quando se consegue atingir a produo planeada ao fim da
simulao.
Tabela 14 - Dados Estatsticos Simulao Inicial - Iterao 1.
Dados Estatsticos Simulao Inicial - Iterao 1
Produo
Planeado
Actual
60
30
30
120
30
30
15
75
Vermelho
Azul
Preto
N de Peas Total
Estado
NOK
OK
NOK
NOK
Qualidade
N de No Conformidades
N de Canetas por minuto
0
3,75
Nesta iterao como se pode verificar pela tabela acima conseguiu-se produzir 75 unidades,
tendo sido enviadas Ordens de Produo para 120 unidades. Pode-se verificar pela tabela que
com esta iterao obteve-se 3,75 canetas por minuto
Aps a realizao da primeira iterao da Simulao Inicial, realizou-se com os mesmos
intervenientes uma segunda iterao com as mesmas caractersticas da primeira. O objectivo
da segunda iterao era verificar se a familiarizao dos intervenientes com o jogo melhorava
os resultados obtidos nos postos de trabalho. Aps a segunda iterao obtiveram-se os
seguintes tempos.
Tabela 15 - Tempos obtidos na Segunda Iterao da Simulao Inicial.
Simulao Inicial Iterao 2
OP/Lote/Cor
OA/30/Vermelho
OA/31/Preto
OA/32/Vermelho
OA/33/Azul
OB/34/Azul
OB/35/Preto
OB/36/Vermelho
OB/37/Vermelho
OB/38/Preto
OB/39/Azul
Mdia Tempos
Tempo
PT1 (s)
Tempo
PT2 (s)
Tempo
PT3 (s)
Tempo
QC (s)
Tempo
PT4 (s)
Tempo
Armazm (s)
0
0
0
174
188
137
158
134
128
0
148
0
0
0
140
169
131
135
130
148
35
135
0
0
125
150
127
118
124
123
0
0
125
0
57
50
33
46
39
48
0
0
0
47
251
140
194
162
80
0
0
0
0
0
178
15
14
14
75
52
97
109
55
179
75
73
62
Aps terem sido verificados os tempos de produo dos lotes calcula-se o tempo mdio para
cada posto e obtiveram-se os dados apresentados na Figura 39.
Figura 39 - Grfico de tempos mdios da Segunda Iterao da Simulao Inicial.
Com o grfico dos tempos mdios da Segunda Iterao da Simulao Inicial verifica-se que as
operaes do Posto de Controlo de Qualidade e do Armazm continuam a ter tempos de
produo menores, tambm se pode verificar que a operao de embalagem no posto de
trabalho nmero 4 a que tem um tempo de produo maior continuando a ser um gargalo na
produo.
Tabela 16 - Dados retirados da Segunda Iterao da Simulao Inicial.
OP/Lote/Cor
Tempo total de
Produo (s)
Tempo de Paragem (s)
Canetas
Embaladas
OA/30/Vermelho
Lote em Curso (*)
Lote em Curso (*)
15
OA/31/Preto
Lote em Curso (*)
Lote em Curso (*)
15
OA/32/Vermelho
Lote em Curso (*)
Lote em Curso (*)
15
OA/33/Azul
734
587
15
OB/34/Azul
662
Lote por terminar
7
OB/35/Preto
522
Lote por terminar
0
OB/36/Vermelho
574
Lote por terminar
0
OB/37/Vermelho
442
Lote por terminar
0
OB/38/Preto
455
Lote por terminar
0
OB/39/Azul
110
Lote por terminar
0
(*) No se pode contabilizar o Tempo Total de Produo e o Tempo de Paragem uma
vez que o lote j se encontra em curso.
Com os tempos obtidos e os dados retirados na Segunda Iterao da Simulao Inicial pode-se
verificar que se conseguiram terminar os 3 lotes que se encontravam em curso, alm destes
tambm se terminou o lote OA/33/Azul. No lote OB/34/Azul ficou no Posto de trabalho n4
63
mas no se conseguiu embalar todas as canetas, apenas foram consideradas 7 unidades. Os

lotes OB/35/Preto e OB/36/Vermelho terminaram a simulao no posto de Controlo de
Qualidade, j o lote OB/37/Vermelho ficou no Posto de Controlo de Qualidade. O lote
OB/38/Preto terminou a simulao no Posto de trabalho nmero 2 e o lote OB/39/Azul apenas
foi iniciado no Posto de trabalho nmero 2, no tendo passado por mais nenhuma operao.
Como se pode verificar pelos dados obtidos na tabela abaixo, foi planeada uma produo
superior da iterao anterior, contudo a produo foi inferior o que indica que tivemos mais
lotes por terminar nesta iterao. Nesta iterao apenas se produziu 40% das canetas
planeadas.
Tabela 17 - Dados Estatsticos Simulao Inicial - Iterao 2.
Dados Estatsticos Simulao Inicial - Iterao 2
Produo
Planeado Actual Estado
Vermelho
Azul
Preto
N de Peas Total
60
45
45
150
30
15
15
60
NOK
NOK
NOK
NOK
Qualidade
1
3
Nesta iterao como se pode verificar pela tabela acima conseguiu-se produzir 60 unidades,
tendo sido enviadas Ordens de Produo para 150 unidades. Pode-se verificar pela tabela que
com esta iterao obteve-se 3 canetas por minuto.
Aps a anlise das duas iteraes da simulao inicial chegou-se a um grfico comparativo
dos tempos mdios de produo dos postos de trabalho:
Figura 40 - Grfico comparativo entre tempos mdios das Simulaes Iniciais.
64
Neste grfico pode-se verificar que mesmo com a familiarizao dos intervenientes com o
jogo, existiram postos com tempos mdios de produo superiores primeira iterao e que
os mesmos so semelhantes.
4.2.3.
PROBLEMAS IDENTIFICADOS NA SIMULAO INICIAL
Na primeira simulao foram detectados problemas que necessitam de resoluo, sendo eles:
Desorganizao geral dos postos de trabalho;
No posto de trabalho nmero 4 verificou-se que os carimbos necessitavam de
identificao com a cor de cada um, para que no haja dvidas quanto ao carimbo a
utilizar. uma melhoria bastante importante para o posto de trabalho nmero 4,
favorecendo o tempo de produo;
A matria-prima necessitava de estar correctamente identificada para reduzir o tempo
de preparao dos materiais para os postos de trabalho;
O operador do armazm necessitava de uma melhor organizao para que no haja
trocas no abastecimento dos postos de trabalho, e atrasos provenientes dessas trocas;
Tempos de espera dos postos de trabalho elevado;
Falta de identificao das reas de trabalho e do local de colocao dos materiais.
4.3.
SIMULAO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA 5S
A simulao dos 5S pretende demonstrar os benefcios da organizao do local de trabalho

aliado a uma melhor gesto visual.
Os objectivos principais da simulao dos 5S so:
Identificar os principais passos da metodologia 5S;
Beneficiar da utilizao da gesto visual no local de trabalho;
Ganhar eficincia associada a um local de trabalho organizado;
Implementar melhorias atravs de uma abordagem em equipa.
65
Assim que os alunos conseguirem atingir os objectivos propostos na simulao a sua tarefa foi
bem-sucedida.
4.3.1.
Para executar a simulao necessrio ter em conta:

Tempo necessrio para efectuar a simulao.
o So necessrios cerca de 65 minutos para efectuar todas as tarefas inerentes;
o Os tempos de produo continuam a ser registados pelos operadores.
Nesta simulao so utilizados os mesmos recursos humanos da Simulao Inicial.
Com esta simulao conseguimos identificar perfeitamente as melhorias com a
aplicao da ferramenta.
A tabela 18 indica os tempos necessrios para cada fase do Jogo:
Item
Aco
Durao
[min]
Fornecer aos
participantes objectivos e
ferramentas
Canetas, caixas e
documentos
10
Apresentao da
ferramenta 5S
Apresentao Power Point

da ferramenta 5S.
10
Sugestes de melhoria
Quadro Magntico
Implementar 5S
Marcaes para mesas,

identificao para os
carimbos, caixas de
transporte
10
Conhecimento das
condies necessrias para
a implementao dos 5S
Efectuar a Simulao
Os postos de trabalho com

o equipamento necessrio.
20
produtiva
Avaliao do
desempenho e anlise
dos problemas da
Simulao
Quadro Magntico
10
Deteco de Problemas.
66
Efeitos da Aco
Os participantes esto
aptos para efectuar o
trabalho
conhecer a ferramenta a
estudar
Melhoria das condies
iniciais para o arranque da
simulao
4.3.2.
LAYOUT UTILIZADO
O Layout utilizado na simulao dos 5S igual ao utilizado na primeira simulao, contudo

foram criadas condies para eliminar eventuais perdas e desperdcios atravs da aplicao da
ferramenta 5S.
Os 5S auxiliaro na reorganizao dos locais de trabalho, facilitaro a identificao dos
materiais, eliminam os itens obsoletos ou desnecessrios e contribuem para a melhoria do
ambiente de trabalho.
Figura 41 - Layout utilizado na Iterao dos 5S.
4.3.3.
IMPLEMENTAO DA FERRAMENTA
Nesta simulao partiu-se de uma situao com alguns constrangimentos que se tentou
resolver com a aplicao da ferramenta 5S, sendo assim aplicaram-se as cinco variveis da
ferramenta de forma a sistematizar as actividades de arrumao, de organizao e limpeza dos
locais de trabalho.
ORGANIZAO DOS POSTOS DE TRABALHO E IDENTIFICAO DOS CARIMBOS
A organizao dos postos de trabalho evidencia o Seiton, isto , o senso de ordenao.
Nesta fase necessrio salientar a necessidade de um espao organizado, e para isto necessitase de delimitar a zona das ferramentas e equipamentos para que se consiga optimizar o fluxo
do trabalho. Este processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessrios.
Pode-se identificar como resultados do senso de organizao:
Economia de tempo;
Facilidade na localizao das ferramentas;
67
Reduo de locais inseguros.

Aqui tambm se pode verificar o "Seiketsu", pode-se demonstrar o senso de padronizao,
traduzindo-se na fixao de padres de cores, formas, iluminao, localizao ou placas.
Podem-se evidenciar como principais resultados da aplicao deste conceito:
Facilidade de localizao e identificao dos objectos e ferramentas;
Equilbrio fsico e mental;
Melhoria nas condies de segurana.
O Seiri ou senso de utilizao, este faz referncia verificao de todas as ferramentas e
materiais na rea de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que est
sendo realizado. Este processo conduz a uma diminuio dos obstculos produtividade do
trabalho.
Os resultados da aplicao do Senso de Utilizao so imediatamente evidenciados.
Ganho de espao nos Postos de trabalho;
Postos mais limpos e organizados;
Melhor controlo dos stocks.
Para um melhor controlo visual foram delimitadas as seguintes reas nos postos de trabalho:
Materiais em curso (Delimitao de cor azul);
Materiais no conformes (Delimitao de cor de laranja);
Mquina (Delimitao de cor amarela);
Produto acabado (Delimitao de cor verde).
Figura 42 - Organizao do posto de trabalho 1 e 2.
68
Figura 43 - Organizao do posto de trabalho 3 e Controlo de qualidade.
Figura 44 - Organizao do posto de trabalho 4.
Outra melhoria efectuada foi a identificao dos carimbos, para que no haja trocas na
colocao dos carimbos na mquina de etiquetas. Como se pode verificar com a colocao da
identificao nos carimbos poupa-se tempo na sua substituio, esta tarefa ser muito
facilitada com esta pequena alterao uma vez que assim diminu as possibilidades da
utilizao de carimbo errado.
Figura 45 - Alterao efectuada nos carimbos.
69
Figura 46 - Colocao de identificao nos carimbos.
ORGANIZAO E RECODIFICAO DO ARMAZM

A recodificao e organizao do armazm faz utilizar o Seiso ou senso de limpeza, este
designa a necessidade de manter o espao de trabalho mais limpo possvel, facilitando a
localizao do que essencial. O foco deste procedimento lembrar que a limpeza deve ser
parte do trabalho dirio, e no uma mera actividade ocasional quando os objectos esto muito
desordenados.
A aplicao do senso de limpeza traz como resultado:
Ambiente mais agradvel;
Reduo da possibilidade de trocas de material;
Melhor conservao de ferramentas e equipamentos.
Com esta ferramenta aplicada, fica-se com os componentes todos organizados e codificados
de forma a permitir que o transportador facilmente identifique os componentes a movimentar
para os postos de trabalho.
Figura 47 - Recipientes para organizao do armazm.
A organizao dos componentes no armazm faz com que seja melhorado o tempo de
fornecimento dos postos de trabalho. Os recipientes acima demonstrados foram desenvolvidos
nas oficinas mecnicas do ISEP e foram construdos para serem colocados dentro das caixas
70
SUCA com os componentes necessrios para cada posto de trabalho j contados na fase de
preparao do jogo.
Outra melhoria aplicada foi associar a referncia numrica ao nome do componente, assim
tornou-se muito mais intuitiva a seleco dos materiais a fornecer aos postos de trabalho pelo
armazm.
Tabela 19 - Tabela com recodificao dos constituintes da caneta.
Referencia
Designao
Imagem
Referencia
Designao
1100011
Carga Azul
1100028
Clip Azul
2200012
Carga Preta
2200029
Clip Preto
3300013
Carga Vermelha
3300030
Clip Vermelho
1100015
Corpo Inferior Azul
1100025
Pino Azul
2200016
2200026
Pino Preto
3300017
Corpo Inferior
3300027
Pino Vermelho
Imagem
Vermelho
1100021
Corpo Superior Azul
5500024
Pino Branco
2200022
4400014
Mola
3300023
Corpo Superior
Vermelho
Esta tabela deve estar impressa junto ao armazm, de forma a permitir a rpida identificao
dos materiais.
71
TAREFA COMUM A TODOS OS POSTOS DE TRABALHO

O Shitsuke ou senso de disciplina a ltima etapa da aplicao dos 5S e definida pelo
cumprimento e comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Esta etapa s est a
ser concretizada se os operrios fazem a sua tarefa mesmo sem o gestor da produo estar a
vigiar os trabalhos. Aplicando o senso de disciplina conseguimos obter:
Melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho;
Trabalho mais agradvel;
Melhoria nas relaes humanas;
Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos.
ANLISE DOS DADOS APURADOS NA SIMULAO.
No decorrer das simulaes foram retirados tempos das operaes para que fosse possvel
efectuar uma comparao da situao inicial com a situao aps a implementao da
ferramenta 5S.
Tabela 20 - Tempos obtidos na Simulao da ferramenta 5S.
Simulao 5S
Tempo
PT1 (s)
Tempo
PT2 (s)
Tempo
PT3 (s)
Tempo
QC (s)
Tempo
PT4 (s)
Tempo
Armazm (s)
OA/30/Vermelho
164
14
OA/31/Preto
98
204
16
OA/32/Vermelho
147
70
202
17
OA/33/Azul
118
137
136
92
168
38
OB/34/Azul
141
164
204
62
131
88
OB/35/Preto
119
146
113
77
169
100
OB/36/Vermelho
140
122
106
74
61
96
OB/37/Vermelho
OB/38/Preto
OB/39/Azul
Mdia Tempos
141
132
98
132
132
163
0
142
163
0
0
142
58
0
0
76
0
0
0
169
79
OP/Lote/Cor
0
0
88
cada posto e obteve-se o seguinte grfico.
72
Figura 48 - Grfico de tempos mdios da Simulao da ferramenta 5S.
Com o grfico dos tempos mdios da simulao da ferramenta 5S verifica-se que as operaes
do Posto de Controlo de Qualidade e do Armazm continuam a ter tempos de produo menores,
tambm se pode verificar que a operao de embalagem no posto de trabalho n4, apesar de ter
uma melhoria nos tempos obtidos, continua a ter tempos de produo maiores, sendo ela o
gargalo na produo.
Tabela 21 - Dados retirados da Simulao da ferramenta 5S.
OP/Lote/Cor
Tempo total de
Produo (s)
Tempo de
Paragem (s)
Canetas
Embaladas
OA/30/Vermelho
Lote em Curso (*)
Lote em Curso (*)
15
OA/31/Preto
Lote em Curso (*)
Lote em Curso (*)
15
OA/32/Vermelho
Lote em Curso (*)
Lote em Curso (*)
15
OA/33/Azul
699
87
15
OB/34/Azul
780
521
15
OB/35/Preto
657
131
15
OB/36/Vermelho
538
Lote por terminar
7
OB/37/Vermelho
531
Lote por terminar
0
OB/38/Preto
295
Lote por terminar
0
OB/39/Azul
98
Lote por terminar
0
(*) No se pode contabilizar o Tempo Total de Produo e o Tempo de Paragem uma
vez que o lote j se encontra em curso.
Com os tempos obtidos e os dados retirados na Simulao da ferramenta 5S, pode-se verificar
que se conseguiu terminar os trs lotes que se encontravam em curso, alm destes tambm se
terminaram os lotes OA/33/Azul, OA/34/Azul e OB/35/Preto. No lote OB/36/vermelho ficou no
posto de trabalho n4, mas no se conseguiu embalar todas as canetas, apenas foram
73
consideradas sete unidades. O lote OB/37/Vermelho terminou a simulao no posto de Controlo

de Qualidade. O lote OB/38/Preto terminou a simulao no posto de trabalho n2 e o lote
OB/39/Azul apenas foi iniciado no Posto de trabalho n1, no tendo passado por mais nenhuma
operao.
Tabela 22 - Dados estatsticos da simulao da ferramenta 5S.
Dados Estatsticos Simulao Ferramenta 5S
Produo
Planeado
Actual
60
45
45
150
30
30
30
90
Vermelho
Azul
Preto
N de Peas Total
Estado
NOK
NOK
NOK
NOK
Qualidade
0
4,5
Como se pode verificar pelos dados obtidos na tabela 22, foi planeada uma produo de 150
unidades, sendo produzidas 97 unidades. Nesta iterao produziram-se 4,5 canetas por minuto.
Figura 49 - Grfico comparativo entre tempos mdios das Simulaes Iniciais e a Simulao dos 5S.
Comparando os tempos mdios obtidos nas duas simulaes iniciais com os tempos mdios
obtidos na Simulao dos 5S pode-se concluir que os postos de trabalho nmero 1, 4 e 5
tiveram uma reduo do tempo mdio de trabalho. No posto de trabalho n3 apesar de terem
sido efectuadas melhorias ao nvel da organizao do posto, o tempo obtido foi superior ao da
74
segunda iterao da simulao inicial. O posto de trabalho n2 e o controlo de qualidade

tiveram um aumento do tempo de trabalho relativamente s simulaes anteriores. Apesar de
no ter sido optimizado o tempo em todos os postos de trabalho, com a aplicao da
ferramenta 5S conseguiu-se aumentar o nmero de OP concludas relativamente s
simulaes iniciais, na primeira iterao da simulao inicial obteve-se 5 lotes completos, na
segunda iterao da simulao inicial apenas se concluram 4 lotes, j na simulao dos 5S
foram terminados 6 lotes.
4.4.
SIMULAO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA ORGANIZAO DE

LAYOUT
Implementando a ferramenta Organizao de Layout pretende-se:

Identificar os principais passos da metodologia Organizao de Layout;
Os benefcios da alterao/reconfigurao do local dos postos de trabalho;
Os ganhos de eficincia associados ao novo Layout.
As principais restries que so identificadas para a simulao tm a ver com o espao da sala
e tamanho das mesas que condicionam a organizao do layout utilizado. Aps a
implementao da ferramenta pretende-se que os alunos identifiquem os ganhos inerentes ao
novo layout sendo eles:
Diminuio dos transportes entre postos de trabalho;
Fluxo produtivo optimizado;
Diminuio do tempo de produo por lote.
Assim que os alunos conseguirem atingir os objectivos propostos no jogo a sua tarefa foi
bem-sucedida.
75
4.4.1.
Para implementar a Organizao de Layout, so necessrios os mesmos recursos humanos

que nas simulaes anteriores.
Figura 50 - Disposio da sala para a simulao.
O tempo necessrio para executar a simulao desta ferramenta de cerca de 55 minutos, a

diviso de tempos por tarefa est descrito na tabela abaixo.
Tabela 23 - Tempos e Tarefas para a Simulao de Organizao de Layout.
Item
Aco
Fornecer aos
participantes
objectivos e
ferramentas
Apresentao da
ferramenta
Organizao de
Layout
Durao
[min]
Efeitos da Aco
Canetas, caixas e documentos
10

Apresentao Power Point da

ferramenta Organizao de Layout
10
estudar
Sugestes de
melhoria
Quadro Magntico
Desenhar o spaghetti
diagram
Quadro Magntico ou um software

prprio para o efeito
Efectuar a Simulao

20

simulao
Assim obtemos o Layout
Optimizado
produtiva
Avaliao do
desempenho e anlise
dos problemas da
Simulao
Quadro Magntico
Deteco de Problemas
76
4.4.2.
LAYOUT UTILIZADO
Para o estudo desta ferramenta teve-se em conta o layout da simulao inicial como sendo a
base de Organizao para o novo layout.
Figura 51 - Layout sujeito a Organizao.
Para se obter o melhor layout possvel, procedeu-se execuo de Diagramas Spaghetti

para analisar as distncias percorridas pelos transportadores. Devemos ter em conta que as
pessoas no se movimentam em linha recta, sendo assim o Diagrama Spaghetti deve
representar as linhas reais do movimento.
Figura 52 - Diagramas Spaghetti da situao inicial
Aps a anlise do Diagrama Spaghetti da situao inicial verificou-se que os percursos

efectuados so muito extensos e que h um grande fluxo de movimentaes entre os postos.
Outro aspecto a ter em conta a rea ocupada pelo layout, na situao inicial a rea ocupada
de 21,2 m2, esta rea representa cerca de 77% da rea total do laboratrio (27,5 m2).
77
Figura 53 - rea ocupada pela simulao da situao inicial.
De forma a optimizar o fluxo operacional optou-se por utilizar um layout onde os transportes
entre postos de trabalho seriam minimizados, para isso decidiu-se utilizar o layout na imagem
abaixo:
Figura 54 - Layout utilizado na iterao da ferramenta Organizao de Layout.
Neste layout os transportadores s seriam utilizados para fornecer os Postos de trabalho 1, 2 e

4 e recolher o material terminado no posto 4 para colocar no armazm de produto terminado,
as movimentaes entre postos seria feito pelos prprios operrios, uma vez que os postos se
encontravam dispostos para que quando os operrios dos postos 1, 2, 3 e controlo de
qualidade terminassem a sua tarefa conseguissem colocar o seu produto final na tarefa
seguinte.
Figura 55 - Diagramas Spaghetti da Iterao de Organizao de Layout.
78
O Diagrama Spaghetti mostra que as premissas que foram tidas em conta foram alcanadas,
tambm se verificou que a rea ocupada por este layout seria inferior ao layout inicial. A rea
ocupada de 19,9m2 esta rea representa cerca de 72% da rea total do laboratrio (27,5 m2).
Este layout ser o utilizado para a iterao de Organizao de Layout.
Figura 56 - rea ocupada pela iterao da Organizao de Layout.
4.4.3.
ANLISE DOS DADOS APURADOS NA SIMULAO
No decorrer desta simulao foram retirados tempos das operaes para que fosse possvel
efectuar uma comparao com as duas iteraes da simulao inicial e assim verificar os
ganhos com a aplicao desta ferramenta.
Tabela 24 - Tempos obtidos na simulao da ferramenta Organizao de Layout.
Simulao Organizao Layout
OP/Lote/Cor
OA/30/Vermelho
OA/31/Preto
OA/32/Vermelho
OA/33/Azul
OB/34/Azul
OB/35/Preto
OB/36/Vermelho
OB/37/Vermelho
OB/38/Preto
OB/39/Azul
OB/40 Vermelho
OB/41/Preto
Mdia Tempos
Tempo
PT1 (s)
0
0
0
112
103
116
114
112
151
116
124
116
116
Tempo
PT2 (s)
Tempo
PT3 (s)
0
0
0
134
157
135
131
135
138
135
139
134
135
0
0
118
119
115
117
124
82
132
117
127
0
118
79
Tempo
QC (s)
0
96
128
92
102
88
102
102
97
115
0
0
102
Tempo
PT4 (s)
155
192
161
160
133
162
165
35
0
0
0
0
161
Tempo
Armazm (s)
18
16
13
46
90
77
91
52
74
79
87
0
78
cada posto e obteve-se o seguinte grfico.
Figura 57 - Grfico de tempos mdios da Simulao da ferramenta Organizao de Layout.
Com o grfico dos tempos mdios da simulao da ferramenta Organizao de Layout

verifica-se que o Posto de Controlo de Qualidade nesta simulao esteve mais lento, contudo
no provocou paragens na produo. O Armazm continua a ser muito rpido, tambm se
pode verificar que a operao de embalagem no posto de trabalho n4, apesar de ter uma
melhoria nos tempos obtidos, continua a ser a mais lenta, sendo ela o gargalo na produo.
Tabela 25 - Dados retirados da Simulao da ferramenta Organizao de Layout.
OP/Lote/Cor
Tempo total de
Produo (s)
OA/30/Vermelho
Lote em Curso (*)
OA/31/Preto
Lote em Curso (*)
Tempo de Paragem
(s)
Lote em Curso (*)
Lote em Curso (*)
Canetas
Embaladas
15
15
OA/32/Vermelho
Lote em Curso (*) Lote em Curso (*)
15
OA/33/Azul
663
98
15
OB/34/Azul
700
150
15
OB/35/Preto
695
75
15
OB/36/Vermelho
727
84
15
OB/37/Vermelho
518 Lote por terminar
5
OB/38/Preto
0
OB/39/Azul
0
OB/40 Vermelho
0
OB/41/Preto
0
(*) No se pode contabilizar o Tempo Total de Produo e o Tempo de Paragem.
80
Com os tempos obtidos e os dados retirados na Simulao da ferramenta Organizao de

Layout, pode-se verificar que se conseguiu terminar os trs lotes que se encontravam em
curso, alm destes tambm se terminaram os lotes OA/33/Azul, OA/34/Azul, OB/35/Preto e
OB/36/vermelho. O lote OB/37/Vermelho no conseguiu chegar ao fim da linha de produo,
este ficou no posto de trabalho n4, onde se conseguiram embalar apenas cinco unidades. Os
lotes OB/38/Preto e OB/39/Azul terminaram a simulao no posto de Controlo de Qualidade,
j o lote OB/40 Vermelho ficou no posto de trabalho 3. O lote OB/41/Preto terminou a
simulao no posto de trabalho n2.
Tabela 26 - Dados estatsticos da simulao da ferramenta Organizao de Layout.
Dados Estatsticos Simulao Ferramenta Organizao
de Layout
Produo
Planeado
Actual
75
45
60
180
50
30
30
110
Vermelho
Azul
Preto
N de Peas Total
Estado
NOK
NOK
NOK
NOK
Qualidade
0
5,5
Como se pode verificar pelos dados obtidos na tabela acima, foi planeada uma produo de
180 unidades, sendo produzidas 110 unidades. Nesta iterao produziram-se 5,5 canetas por
minuto.
Figura 58 - Grfico comparativo entre tempos mdios das Simulaes Iniciais e a Simulao de Organizao de
Layout.
81
Comparando os tempos mdios obtidos nas duas simulaes iniciais com os tempos mdios
obtidos na Simulao da Organizao de Layout podemos concluir que os postos de trabalho
nmero 1, 3 e 4 tiveram uma reduo do tempo mdio de trabalho. O posto de trabalho n 2
teve um tempo de produo muito similar ao das duas simulaes anteriores. O posto de
controlo de qualidade e o posto de trabalho n5 tiveram um aumento do tempo de trabalho
relativamente s simulaes anteriores. Apesar de no ter sido optimizado o tempo em todos
os postos de trabalho, com a aplicao da ferramenta Organizao de Layout conseguiu-se
aumentar o nmero de OP concludas relativamente s simulaes iniciais, na primeira
iterao da simulao inicial obteve-se 5 lotes completos, na segunda iterao da simulao
inicial apenas se concluram 4 lotes, j na simulao da Organizao de Layout foram
terminados 7 lotes. As melhorias na produo devem-se na sua maioria a diminuio dos
transportes entre postos, esta Organizao permite acelerar as passagens de materiais para os
postos seguintes, optimizando o fluxo produtivo.
4.5.
SIMULAO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA TPM
Para aplicao do TPM no se tem de fazer uma simulao direccionada para os tempos de
produo, mas sim direccionada para a manuteno dos elementos do Jogo para que se
consiga ter os elementos certos no tempo certo e 100% funcionais.
4.5.1.
OBJECTIVOS E RESTRIES DA APLICAO DA FERRAMENTA TPM
O objectivo desta simulao da ferramenta TPM comprovar os benefcios da implementao

de Manuteno nas organizaes e identificar os ganhos de eficincia associados utilizao
da ferramenta. Aqui pretende-se demonstrar como se pode implementar a Manuteno de
forma a aumentar a disponibilidade da mquina de etiquetar e restantes materiais.
As principais restries que so identificadas para a aplicao da ferramenta esto
relacionadas com a configurao da mquina e a definio dos processos de manuteno
ideais para que esta mquina seja o mais fivel possvel.
Assim que os alunos conseguirem atingir os objectivos propostos no jogo a sua tarefa foi
bem-sucedida.
82
4.5.2.
Para implementar o TPM necessrio ter em conta:

Tempo necessrio para efectuar a simulao,
o O tempo desta simulao varivel, mas nunca deve exceder os 40 minutos.
Recursos humanos:
o 2 Operrios;
o 1 Gestor da Manuteno.
Materiais (Anexo C);
Documentos (Anexo B).
Estes recursos so necessrios para proporcionar ao Jogo solues para que as tarefas sejam
desempenhadas da melhor forma possvel
A tabela abaixo demonstra os tempos necessrios para cada tarefa da simulao.
Item
Aco
Durao
[min]
Efeitos da Aco
Fornecer aos
participantes
objectivos e
ferramentas
Documentos, ferramentas
necessrias para a manuteno da
mquina.
10

Apresentao da
Ferramenta TPM

ferramenta TPM
Sugestes de
Melhoria
Quadro Magntico
10
Efectuar a
Simulao

Tempo
necessrio
para efectuar
a
manuteno
como funciona a mquina
Os participantes j efectuar a
manuteno
Elaes retiradas da
Simulao
Quadro Magntico
Identificao dos principais

problemas.
83
estudar
simulao
4.5.3.
MANUTENO DA MQUINA DE ETIQUETAS
Tendo em conta que a mquina de etiquetas que foi utilizada nas simulaes anteriores tinha
caractersticas muito simples e foi desenvolvida para simular a ferramenta SMED (troca
rpida de ferramenta), optou-se por projectar uma mquina em SolidWorksTM mais complexa,
para que se conseguisse verificar efectivamente os passos da ferramenta TPM com mais
pormenor.
Figura 59 - Nova mquina de etiquetas e a mquina utilizada nas simulaes anteriores.
A mquina utilizada nas simulaes anteriores controlada manualmente pelo operador, j a

nova mquina controlada atravs de automao com um controlador DDC (Direct Digital
Control), este controlador recebe informaes do computador e envia para a mquina, sendo
as operaes efectuadas medida que so inseridas no computador.
Tendo como base a mquina antiga, foram aproveitadas as duas bases metlicas, a placa base
da mquina e a que faz a conduo da fita das etiquetas, tambm foram utilizados os carimbos
que existiam anteriormente, sendo acoplados ao pisto dos cilindros elctricos. Todos os
restantes elementos foram desenvolvidos por forma a optimizar a mquina, sendo eles, novo
suporte do rolo de etiquetas que acoplado por aperto na placa de conduo das fitas,
cilindros elctricos com um pisto de 200 mm (distncia necessria para que o carimbo
imprima a etiqueta), um suporte de rolos que permite acoplar trs cilindros elctricos, motor
elctrico (actuador de registo de com comando de 0 a 10Volts) que permite a rotao do
suporte dos rolos para a seleco da cor a carimbar, e o pilar onde o suporte dos cilindros fica
acoplado.
84
Figura 60 - Placa Base da mquina (A) e placa de conduo das fitas de etiquetas (B).
Figura 61 - Elementos de Organizao da mquina de etiquetas.
A nova mquina tem o funcionamento baseado na programao presente no autmato, para

esse efeito foi efectuada a programao CFC (Continuous Function Chart), esta programao
efectuada com blocos interligados que representam entradas e sadas digitais ou analgicas,
a programao est presente na imagem seguinte.
85
Figura 62 - Programao presente no autmato.
A programao do Autmato tem as seguintes premissas:

Trs botes de seleco de Cor (Azul, vermelho ou preto);
Um boto para avano do Cilindro Cada cilindro s avana se o boto da cor
respectiva estiver activado, o ciclo do cilindro de 5 segundos. Cada cilindro tem uma
sada binria associada;
O Motor selecciona a cor de acordo com o boto de cor seleccionado, sendo assim,
0Volts representa a cor Azul, 5 Volts representa a cor Vermelha e 10Volts representa a
cor Preta.
Informao
Figura 63 - Representao da nova mquina de etiquetas com o controlador DDC e PC.
86
O princpio de funcionamento da mquina o seguinte:

O operador posiciona a etiqueta;
Selecciona a cor atravs do PC e o motor acoplado haste central faz girar o suporte
dos carimbos e posiciona o carimbo da cor desejada.
O carimbo estando posicionado o operador acciona o cilindro no ambiente grfico do
PC e este desce carimbando a etiqueta.
O motor est posicionado na parte inferior da mquina e tem um veio que percorre todo o
pilar central at ao suporte dos cilindros. O veio do motor roscado ao suporte dos cilindros e
suportado por um vedante de borracha na zona inferior.
Figura 64 - Motor colocado na zona inferior da mquina.
A figura seguinte representa o interface com o utilizador do autmato de controlo da mquina

de etiquetas, este interface foi efectuada no Software SCADATM (Supervisory Control and
Data Acquisition).
87
Figura 65 - Interface com o utilizador.
LIMPEZA INICIAL E INSPECO

A ferramenta TPM est directamente relacionada com a ferramenta 5S. Aqui deve-se utilizar
3 dos 5 princpios indicados na ferramenta. O primeiro princpio para a eliminao das perdas
a prtica do Seiri- eliminar o que intil, Seiton- arrumar e manter de forma racional
cada coisa no seu lugar (para eliminar perdas de tempo), Seiso manter os equipamentos
limpos (pois tal permite uma melhor procura e deteco de anomalias).
Esta simulao ter a funo de preparar os equipamentos para as simulaes da produo e
para isso deve garantir que todos os componentes necessrios para as simulaes se
encontram operacionais, sendo assim os passos a ter para que esta tarefa seja concluda com
sucesso :
Passo 1 Aplicao do Seiri Aqui deve-se eliminar tudo o que no crie valor no processo
e provoque constrangimentos, mais uma vez deve-se colocar apenas o que necessrio para a
simulao ao alcance dos intervenientes e tudo o que no necessrio no deve estar presente.
Passo 2 Aplicao do Seiron Este passo est directamente ligado com a organizao do
local da simulao, deve-se garantir que quando se termina a manuteno da mquina, os
elementos no posto de trabalho so dispostos da mesma forma que se encontravam antes da
manuteno, isto organizados de acordo com o layout do posto de trabalho
88
Passo 3 Aplicao do Seiso Neste passo deve-se garantir que a mquina de impresso
de etiquetas est devidamente limpa e funcional, tambm no se pode descurar o estado dos
carimbos, para que no haja nenhum tipo de falha proveniente da incorrecta manuteno da
mquina e que possa vir a provocar atrasos.
PROCEDIMENTOS DE MANUTENO
Para a manuteno da mquina de etiquetas deve-se ter em conta os elementos sujeitos a
desgaste, sendo eles:
Suporte do rolo de Etiquetas;
Cilindros Elctricos;
Motor de seleco dos carimbos e vedante de suporte;
Carimbos.
Alm dos elementos descritos anteriormente, tambm se deve ter em conta todos os elementos
constituintes da mquina, tais como, cabos elctricos, computador estrutura da mquina.
O primeiro passo para iniciar a manuteno retirar as peas mais solicitadas para
verificao/ reparao da sua situao:
Retirar o suporte do rolo de etiquetas: Para retirar o suporte do rolo de etiquetas basta
ter uma chave de fendas para facilitar a sua sada, uma vez que este acoplado
mquina por aperto.
Figura 66 - Pormenor do suporte do rolo de etiquetas.
Retirar os cilindros elctricos: necessrio desapertar o parafuso sextavado central

para separar o cilindro do suporte e desligar os conectores elctricos.
89
Figura 67 - Parafuso de fixao do cilindro.
Retirar o motor de seleco dos carimbos: Para retirar o motor, inicialmente deve-se
desligar os conectores elctricos e de seguida retirar o vedante inferior por fim tem-se
de desenroscar o veio do suporte dos cilindros.
Figura 68 - Remoo do vedante do motor.
Retirar os carimbos Para retirar os carimbos basta puxar o carimbo com a mo uma
vez que foi criado um sistema de colocao rpido.
Figura 69 - Carimbo acoplado ao mbolo do cilindro.
O segundo passo da manuteno passa por uma inspeco das peas retiradas, esta inspeco
pode ser visual e caso necessrio intervir de forma a solucionar potenciais problemas.
90
Para que este passo seja efectuado com maior rigor possvel, deve-se inspeccionar os
seguintes elementos:
Suporte do rolo de Etiquetas: deve-se verificar se a zona de aperto mquina se
encontra com a dimenso desejada, para esta anlise deve-se utilizar um paquimetro,
tambm se deve analisar se o veio de suporte do rolo de etiquetas no tem empenos
que dificultem o desenrolar do rolo quando a mquina est a trabalhar.
Cilindros Elctricos: deve-se energizar os cilindros e verificar se o curso o desejado,
isto a distncia necessria para que a etiqueta fique bem impressa.
Motor de seleco dos carimbos e vedante de suporte: para testar o motor deve-se
energizar o motor e lig-lo ao controlador. Aps este estar conectado deve-se dar
comando para as diferentes cores e verificar se o motor avana para o stio esperado.
Carimbos: Os carimbos utilizados na mquina de etiquetagem so os carimbos autotintados, estes dispensam o uso de almofada externa com tinta e tem uma capacidade
de 4000 utilizaes sem necessidade de recarregar.
Os carimbos so compostos por um chassis e um suporte de almofada de tinta
removvel.
Figura 70 - Carimbo utilizado.
Para efectuar a recarga dos carimbos tem-se de seguir um procedimento relativamente simples
mas que deve ser executado de acordo com as indicaes abaixo:
Retirar a tampa superior, efectuar a recarga de tinta (tinta prpria para carimbos), para
efectuar a recarga deve-se colocar a tinta na almofada at esta ficar embebida, aps a
recarga volta-se a colocar a tampa superior.
Aps a colocao da tampa superior do carimbo deve-se proceder utilizao deste
at que a impresso seja uniforme.
91
Esta manuteno relativamente simples mas de extrema importncia, uma vez que as
etiquetas tem de ser perfeitamente impressas para garantir a qualidade da embalagem das
canetas e serem mantidos os padres impostos.
O ltimo passo da manuteno da mquina de etiquetas ser voltar a montar as peas da
mquina e testar a sua funcionalidade.
4.6. RESUMO
Neste captulo foram descritos os resultados obtidos com as simulaes das ferramentas 5S e
Organizao de Layout e efectuou-se a comparao com as duas iteraes da simulao
inicial, aps a comparao foram obtidos grficos e dados estatsticos das simulaes das
ferramentas. Para a ferramenta TPM por motivo de falta de tempo no foi possvel construir a
mquina, mas conseguiu-se simular informaticamente o seu funcionamento.
Para as simulaes iniciais e das ferramentas 5S e Organizao de Layout foi criada uma mala
de transporte compacta que permite transportar o jogo, a descrio da mala est presente nos
Anexos C, D e E (Manuais dos Jogos).
Figura 71 - Mala de transporte do Jogo.
92
5. CONCLUSES
5.1.
CONCLUSES
No presente texto conseguiu-se demonstrar os benefcios das ferramentas Lean estudadas,

sendo elas, 5s, Organizao de Layout e TPM, atravs da demonstrao de resultados obtidos
nas diversas simulaes do jogo.
As ferramentas 5S e Organizao de Layout esto suportadas por simulaes que permitem
ter valores referncia para as futuras aulas, os valores foram medidos e analisados no
Laboratrio de Sistemas da Produo. Aps as simulaes efectuadas conseguimos garantir
que as ferramentas criam incremento de produtividade no sistema e que os valores de ganhos
de produtividade so tangveis.
Com a simulao do Jogo 5S verificou-se que alguns postos de trabalho eram mais lentos que
nas simulaes iniciais e outros tiveram tempos de produo melhorados. Devido
organizao implementada nos postos de trabalho e armazm, os tempos de paragem
diminuram e tiveram como resultado uma melhoria ao nvel produtivo. Os objectivos
propostos para esta simulao foram atingidos, uma vez que se conseguiram verificar
melhorias significativas com a sua implementao.
93
Com a simulao do Jogo de Organizao de Layout concluiu-se que com um layout

adequado se consegue obter ganhos na produo, esta simulao foi a que mais OPs
completas se efectuaram. Os ganhos de tempo com esta simulao devem-se essencialmente
diminuio de transportes entre postos de trabalho o que implica menos tempos de paragem e
d origem a um aumento de produo.
Com o estudo do Jogo de TPM verificou-se que esta ferramenta incide fundamentalmente
sobre os equipamentos, o que foi um desafio grande, uma vez que se criou a necessidade de
desenvolver um equipamento em que a manuteno fosse possvel e que o mesmo estivesse
integrado no jogo de simulao das ferramentas Lean. Tendo em conta esta ferramenta,
projectou-se uma mquina de carimbar as etiquetas automtica e fez-se um plano de
manuteno para posterior implementao do TPM.
A principal limitao encontrada ter sido utilizada s uma turma para testar o jogo.
Sugestes para trabalhos futuros:
Construir a mquina projectada para a simulao do TPM;
Alargar o jogo a mais turmas e medir a eficincia enquanto ferramenta de ensino.
94
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98
Anexo A. Documentao utilizada na Simulao

Inicial, nos jogos 5S e Organizao de Layout
99
a) Mod. 01/00 Instrues de trabalho
100
101
102
103
b) Mod. 02/00 Ordem de Produo
Ordem de Produo
O P N.:
Produto:
Lote N.:
N de peas no lote:
Cliente:
15
Pedido Por:
Operao
Descrio da Operao
Posto de trabalho
Colocar a mola na recarga e colocar o conjunto no interior

do corpo inferior.
PT1
Tempo
Inicio
Tempo
Fim
Assinatura
Operador
Ordem de Produo
O P N.:
Produto:
0B
Lote N.:
N de peas no lote:
Cliente:
15
Pedido Por:
Operao
Descrio da Operao
Posto de trabalho
Montar o pino branco no pino colorido e colocar este

conjunto no interior do Corpo Superior.
Colocar o conjunto no Rack de madeira.
PT 2
104
Tempo
Inicio
Tempo
Fim
Assinatura
Operador
Ordem de Produo
O P N.:
Produto:
Lote N.:
N de peas no lote:
Cliente:
15
Pedido Por:
Operao
Descrio da Operao
Posto de trabalho
Montar o conjunto inferior (PT1) com o conjunto superior

(PT2).
PT 3
Controlo da Qualidade das canetas.
PT CQ
Colocar cinco canetas dentro da caixa.

Imprimir uma etiqueta com a cor das canetas.
Fechar a caixa com uma fita e selar com a etiqueta.
PT4
Tempo
Inicio
Tempo
Fim
Assinatura
Operador
c) Mod.03/00 Folha de tempos de Produo
Controlo de Produo
O P N.
Lote N.
Cliente
Produto
105
N. de Peas
no Lote
Tempo
Inicio OP
Assinatura
Tempo
Fim OP
Assinatura
d) Mod.04/00 Controlo da qualidade
Controlo de Qualidade
Lote N.
Produto
N. de peas no Lote
N. de productos
no-conformes
106
Controlo do
Tempo
Assinatura
Carto de
No-conformidade N.
e) Mod.05/00 Requisio de Componentes
Requisio de Material
O P N.:
Lote N.:
Ref.
Produto
Descrio
1100011
Recarga Azul
1100015
Corpo Inferior Azul
4400014
Mola
1100021
Corpo Superior Azul
1100025
Pino Azul
1100028
Clip Azul
5500024
Pino Branco
N. de peas
Caixa Azul
Fita
3300013
Recarga Vermelha
3300017
Corpo Inferior Vermelho
Caixa de
Transporte
Entregar ao
Posto de Trabalho
N.
SUC A
PT 1
SUC A
PT2
SUC A
PT4
SUC A
PT 1
SUC A
PT2
SUC A
PT4
SUC A
PT 1
SUC A
PT2
SUC A
PT4
Recepo
Mola
3300023
Corpo Superior Vermelho
3300027
Pino
Vermelho
3300030
Clip
Vermelho
Pino
Branco
Caixa Vermelha
Fita
2200012
Recarga Preta
2200016

Mola
2200022
2200026
Pino
Preto
2200029
Clip
Preto
Pino
Branco
Caixa Preta
Fita
_________________
Requisio
__________________________
Stock
107
_________________
f) Mod.05/01 Nota de Encomenda
108
g) Mod.05/02 Produto acabado
109
h) Mod.06/00 Folha de registo de no conformidades
110
Anexo B. Documentao utilizada no Jogo TPM
111
a) Mod. 01/01 Instrues de trabalho
112
113
114
b) Mod. 08/01 Ordem de manuteno
115
116
Anexo C. Manual da Simulao Inicial
117
MANUAL PARA A SIMULAO INICIAL

VISO GERAL E OBJECTIVOS
Tempo do Jogo: 75 minutos;
Nmero de Participantes: 8 jogadores (5 operrios, 1 transportador, 1 gestor de produo e um
responsvel de armazm);
Nmero de Facilitadores: 1;
Objectivo Principal: Apresentar o jogo e os princpios Lean.
AGENDA
Aps apresentao da ferramenta a simular o facilitador deve seguir os passos presentes na tabela
abaixo.
Item
Aco
Durao
[min]
Fornecer aos
participantes objectivos
e ferramentas
Canetas, caixas e documentao
10
Apresentao dos
Princpios Lean
Quadro Magntico
15
Efectuar treino da
Simulao

Efectuar a Simulao

20
Anlise dos problemas

da Simulao
computador com o software
Excel.
Apresentao do VSM
Software Power Point com o

VSM para apresentao.
15
Desenhar o VSM
software prprio para o efeito.
Efeitos da Aco
conhecer os princpios
Lean
produtiva
Os participantes testam a
linha produtiva e detectam
desperdcios
Os participantes debatem
problemas encontrados e
indicam solues
Os participantes tm uma
nova ferramenta para
desenhar os problemas
Assim obtemos o Value
Stream Mapping
PREPARAO DOS ELEMENTOS NECESSRIOS AO JOGO
Imprimir os seguintes documentos:

Mod. 01/00 Instrues de trabalho (Instrucoes_de_trabalho.pdf);
Mod. 02/00 Ordem de Produo (Ordem_de _Producao.pdf);
Mod.03/00 Folha de tempos de Produo (Folha_de_tempos_de_Producao.pdf);
Mod.04/00 Controlo da qualidade (Controlo_da_qualidade.pdf)
Mod.05/00 Requisio de Componentes (Requisicao_de_Componentes.pdf);
118
Mod.05/01 Nota de Encomenda (Nota_de _Encomenda.pdf);

Mod.05/02 Produto acabado (Produto_acabado.pdf);
Mod.06/00 Folha de registo de no conformidades (Folha_nao_conformidades.pdf)
Preparar a apresentao inicial da ferramenta
Apresentao dos princpios Lean (Apresentacao_Lean.ppt).
Preparar o layout da Sala de acordo com as imagens abaixo.
Figura 1 - Layout da sala.

Para este layout so necessrios:
5 mesas e 5 cadeiras para utilizar como postos de trabalho;

2 mesas e 2 cadeiras para o armazm;
1 mesa e uma cadeira para o Gestor da Produo;
1 PC com Microsoft Excel.
Preparar o armazm de acordo com as imagens abaixo.
Figura 2 - Layout do armazm.
119
MATERIAL NECESSRIO PARA O JOGO DA SIMULAO INICIAL
Os materiais necessrios para efectuar o jogo esto presentes numa mala onde se pode
encontrar:
Racks para15 unidades de canetas (15 unidades);
Caneta Azul desmontada (80 unidades);
Caneta Preta desmontada (80 unidades);
Caneta Vermelha desmontada (80 unidades);
5 tesouras;
Crachs 8 unidades;
Caixas finais para colocar as canetas;
O restante material necessrio para a execuo do jogo, dever ser colocado na sala na fase de
preparao dos elementos necessrios para o arranque do jogo:
Caixas grandes (SUC A) 20 unidades;
Caixas pequenas (SUC 0) 10 unidades;
Mquina de Etiquetas (Mquina e carimbos)
Relgio digital para projectar na parede;
Quadro Magntico.
Figura 3 - Mala do jogo Lean.
120
A seguinte tabela descreve os elementos presentes na mala do jogo Lean:
Mala Lean Game.
Documentos e caixas para as canetas (As caixas necessitam

de ser recortadas e montadas.
Colocao da primeira divisria.
Mala com manuais, caixas para canetas, canetas, carimbos,

rolo de etiquetas, tesoura, caneta para escrever no quadro
magntico, crachs, Poka Yoke, e CD com apresentaes e
documentos a imprimir.
Colocao da segunda divisria.

magntico, crachs, Poka Yoke, CD com apresentaes e
documentos a imprimir, racks de madeira com molas de
fixao e caixas para organizao dos materiais no
armazm.
121
INSTRUES PARA O ARRANQUE DO JOGO

1. Inicialmente temos que colocar as mesas como est indicado no Layout.
2. Colocar os racks e materiais no armazm, todos devem ser identificados e estar
colocados em caixas.
3. Nas estaes de trabalho necessitamos de colocar as instrues de trabalho.
4. Nomear o Gestor da Produo, ele que define quem faz o qu.
5. Os trabalhadores vo para os seus postos de trabalho e os transportadores ficam com o
Gestor da Produo para definir as rotas ideais para os materiais.
6. Quando os trabalhadores chegam aos postos de trabalho necessitam de ler as
instrues de trabalho e fazer um aquecimento de cinco minutos para reconhecer a sua
funo na fbrica.
7. O facilitador faz uma apresentao rpida sobre o Jogo.
FASES DO JOGO
1. Quando o facilitador comea o Jogo precisa de pedir aos trabalhadores para verem o
tempo no relgio de parede, assim h um controlo dos tempos de produo. Os
trabalhadores devem assinalar na folha de tempos quando comearam o trabalho e
quando terminaram, aps o trmino do trabalho eles devem anotar o valor do tempo de
produo.
2. O primeiro passo para o "Jogo" a ordenao dos materiais no armazm, e, em
seguida, o Gestor da produo faz uma ordem de produo para as estaes de
trabalho 1 e 2.
a. A ordem de produo deve acompanhar o fluxo do produto.
b. Um transportador leva o material para a estao de trabalho 1 e 2.
Nota: Depois do primeiro transporte de material, os restantes transportes so feitos apenas
pelo transportador 2 ao longo do processo.
122
Nota 2: De forma a dinamizar o jogo, cada posto de trabalho j deve ter um lote de 15
unidades (de material necessrio para o seu posto) para poder dar incio aos seus trabalhos
assim que a simulao se inicie.
3. O incio do trabalho nas estaes de trabalho 1 e 2 comea, os trabalhadores devem
efectuar as tarefas de acordo com as instrues.
a. Quando a tarefa na estao de trabalho 1 est concluda, o transportador efectua
o transporte do material final para a estao de trabalho 3.
b.
Quando a tarefa na estao de trabalho 2 est concluda, o transportador

encaminha o material final para a estao de trabalho 3.
4. Quando o trabalhador na estao de trabalho 3 termina o trabalho, o transportador

conduz o material final para o controlo de qualidade.
5. O trabalhador no Controlo de qualidade fez a inspeco de qualidade da caneta de
acordo com o plano de inspeco, onde so inspeccionadas 3 canetas de cada caixa.
6. O trabalhador no posto de trabalho 4 embala as canetas como est indicado nas
instrues, e em seguida, o transportador encaminha as canetas para o armazm.
7. O transportador 2 retira o material excedentrio dos postos de trabalho aps a tarefa do
posto estar terminada, o material excedentrio transportado para o armazm.
123
124
Anexo D. Manual para o Jogo dos 5S
125
MANUAL PARA O JOGO DOS 5S

Objectivo Principal: Apresentar a Ferramenta 5S.
AGENDA
abaixo:
Item
Aco
Durao
[min]
Fornecer aos
participantes objectivos e
ferramentas
Canetas, caixas e
documentos
10
Apresentao da
ferramenta 5S
Apresentao Power Point

da ferramenta 5S.
10
Sugestes de melhoria
Quadro Magntico
Implementar 5S
Marcaes para mesas,

identificao para os
carimbos, caixas de
transporte
10
Conhecimento das
condies necessrias para
a implementao dos 5S
Efectuar a Simulao
Os postos de trabalho com

o equipamento necessrio.
20
produtiva
Avaliao do
desempenho e anlise
dos problemas da
Simulao
Quadro Magntico
10
Deteco de Problemas.
Efeitos da Aco
Os participantes esto
aptos para efectuar o
trabalho
estudar
simulao

126


Apresentao da Ferramenta 5S (Apresentacao_5S.ppt).


127
MATERIAL NECESSRIO PARA O JOGO DOS 5S
encontrar:
5 tesouras;
Crachs 8 unidades;
Fitas coloridas para delimitar as zonas:
o Materiais em curso (Delimitao de cor azul);
o Materiais no conformes (Delimitao de cor de laranja);
o Mquina (Delimitao de cor amarela);
o Produto acabado (Delimitao de cor verde).
Quadro Magntico.
128
Mala Lean Game.



armazm.
129

1. Colocar as mesas como est indicado no Layout.
2. Colocar os racks e materiais no armazm.
3. Nas estaes de trabalho colocar as instrues de trabalho.
funo na fbrica.
7. O facilitador faz uma apresentao rpida sobre o Jogo.
FASES DOJOGO
produo.
2. O primeiro passo para o "Jogo" a verificao dos materiais no armazm, e, em
seguida, o Gestor da produo emite uma ordem de produo para as estaes de
trabalho 1 e 2.
b. Um transportador leva o material para a estao de trabalho 1 e 2.
Nota: Depois do primeiro transporte de material, os restantes transportes so feitos apenas
130
b.

c. Os Postos tm marcao dos locais onde os materiais em curso devem estar

colocados e tem limitao do local de trabalho.
a. O posto tem marcao dos locais onde os materiais em curso devem estar
colocados e existe indicao da zona de materiais no conformes.
a. O posto tem marcao dos locais onde os materiais em curso devem estar
colocados, indicao da zona de produto acabado, tambm existe a limitao da
zona de trabalho da mquina de etiquetas. Os carimbos utilizados esto
identificados.
7. No fim da simulao devemos verificar as diferenas dos tempos de produo e
efectuar um grfico comparativo com a situao inicial.
131
132
Anexo E. Manual para o jogo Organizao de Layout
133
MANUAL PARA O JOGO DE ORGANIZAO DE LAYOUT

Objectivo Principal: Apresentar a Ferramenta Organizao de Layout.
AGENDA
abaixo:
Item
Aco
Fornecer aos
participantes
objectivos e
ferramentas
Apresentao da
ferramenta
Organizao de
Layout
Durao
[min]
Efeitos da Aco
Canetas, caixas e documentos
10


ferramenta Organizao de Layout
10
estudar
Sugestes de
melhoria
Quadro Magntico
Desenhar o spaghetti
diagram
Quadro Magntico ou um software

prprio para o efeito
Efectuar a Simulao

20

simulao
Assim obtemos o Layout
Optimizado
produtiva
Avaliao do
desempenho e anlise
dos problemas da
Simulao
Quadro Magntico
Deteco de Problemas

134

Apresentao Ferramenta Organizao de Layout (Apresentacao_Layout.ppt).


135
MATERIAL NECESSRIO PARA O JOGO SIMULAO DE ORGANIZAO DE

LAYOUT
encontrar:
5 tesouras;
Crachs 8 unidades;
Quadro Preto.
136
Mala Lean Game.



armazm.
137

1. Inicialmente temos que colocar as mesas como est indicado no Layout.
2. Colocar os racks e materiais no armazm.
3. Nas estaes de trabalho necessitamos de colocar as instrues de trabalho.
funo na fbrica.
7. O Gestor da produo faz uma apresentao rpida sobre o Jogo.
FASES DOJOGO
produo.
2. O primeiro passo para o "Jogo" a verificao dos materiais no armazm, e, em
seguida, o Gestor da produo faz uma ordem de produo para as estaes de
trabalho 1 e 2.
b. Um transportador levar o material para a estao de trabalho 1 e 2.
Nota 1: Depois do primeiro transporte de material, os restantes transportes so feitos apenas
138
b.


7. Efectuar uma segunda simulao aplicando a Organizao de Layout, todos os passos
(1 a 3) devem ser repetidos.
8. O trabalhador na estao de trabalho 3 monta o conjunto do posto de trabalho 1 e 2, no
decorrer da sua tarefa faz o auto-controlo da qualidade de acordo com o plano de
inspeco, onde so inspeccionadas 3 canetas de cada rack de madeira.
10. No fim das duas simulaes devemos verificar as diferenas dos tempos de produo e
efectuar um grfico comparativo.
139
140
Anexo F. Manual para o jogo de TPM
141
MANUAL PARA O JOGO DE TPM

Tempo do Jogo: 40 a 50 minutos;
Nmero de Participantes: 3 jogadores (2 jogadores, 1 Gestor de Produo);
Objectivo Principal: Apresentar a Ferramenta TPM.
AGENDA
abaixo:
Item
Aco
Durao [min]
Efeitos da Aco
Fornecer aos
participantes
objectivos e
ferramentas
Documentos, ferramentas
necessrias para a manuteno da
mquina.
10

Apresentao da
Ferramenta TPM

ferramenta TPM
Sugestes de
Melhoria
Quadro Magntico
10
Efectuar a
Simulao

Tempo
necessrio para
efectuar a
manuteno
Elaes retiradas da
Simulao
Quadro Magntico
estudar
simulao
como funciona a mquina
Os participantes j efectuar a
manuteno
Identificao dos principais
problemas.

Mod. 01/01 Instrues de trabalho (Instrucoes_de_trabalho_tpm.pdf);
Mod. 08/01 Ordem de Manuteno (Ordem_de_manutencao.pdf);

Apresentao Ferramenta TPM (Apresentacao_TPM.ppt).
Preparar a sala para o jogo:
So necessrias duas mesas para efectuar este jogo:
1 mesa para o gestor de manuteno;
1 mesa para os jogadores.
142
MATERIAL NECESSRIO PARA A SIMULAO DE TPM
O material necessrio para a execuo das simulaes est indicado na seguinte lista de
materiais utilizados:
1 Mquina de Etiquetas (Todos os componentes constituintes da mquina);
3 Carimbos;
1 Chave de Fendas;
1 Chave de umbraco;
1 Calibre roscado;
1 Galheta de leo lubrificante para mquinas;
1 Pano para limpeza;
Tinta para carimbos;
Crachs 3 unidades
Quadro Magntico.
Figura 1 - Mquina de Etiquetas.

1. Antes de arrancar com o Jogo o facilitador deve colocar a mquina de impresso de
etiquetas no local onde ser efectuada a interveno.
2. O facilitador do Jogo faz uma apresentao rpida do Jogo.
3. Os trabalhadores chegam ao posto de trabalho e necessitam de ler as instrues de
trabalho e fazer um aquecimento de cinco minutos para verificarem a mquina onde
vo intervir.
4. Os trabalhadores comeam a intervir na mquina percorrendo todos os passos das
instrues de trabalho.
143
FASES DOJOGO
tempo no relgio de parede, assim h um controlo dos tempos de manuteno da
mquina. Os trabalhadores devem assinalar na folha de tempos quando comearam o
trabalho e quando terminaram, aps o trmino do trabalho eles devem anotar o valor
do tempo de manuteno.
2. O primeiro passo para o "Jogo" a verificao da mquina de impresso de etiquetas,
de seguida, o facilitador d a ordem de interveno na mquina.
3. O incio dos trabalhos d-se com a retirada dos elementos de desgaste da mquina para
verificao das suas caractersticas funcionais de acordo com as instrues de
trabalho.
4. Aps verificao/reparao dos elementos retirados passa-se montagem dos mesmos
na mquina.
5. No fim dos trabalhos devem verificar os tempos de manuteno e assinalar o registo
do tempo.
144
145

Desenvolvimento de Um Jogo de

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Desenvolvimento de Um Jogo de

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DESENVOLVIMENTO DE UM JOGO DE

Nuno Filipe Faria Ferreira

Mestrado em Gesto de Processos e Operaes

Este relatrio satisfaz, parcialmente, os requisitos que constam da Ficha de Disciplina de

Candidato: Nuno Filipe Faria Ferreira, N 1090078, 1090078@isep.ipp.pt

Orientao cientfica: Eng. Antnio Galro Ramos

Mestrado em Gesto de Processos e Operaes

Um agradecimento sincero a todos vs

Palavras-chave: Lean Thinking, Sistema Toyota de Produo.

ORGANIZAO DA DISSERTAO ..................................................................................................... 4

PENSAMENTO LEAN .......................................................................................................................... 5

ORIGEM DO LEAN THINKING ............................................................................................................ 6

PRINCPIOS BSICOS DE DESENVOLVIMENTO DO LEAN ..................................................................... 7

BENEFCIOS DA IMPLEMENTAO DO LEAN THINKING ..................................................................... 8

AS TCNICAS E FERRAMENTAS LEAN ESTUDADAS .......................................................................... 10

METODOLOGIA DE APRENDIZAGEM JOGOS DIDCTICOS ............................................ 33

UTILIZAO DOS JOGOS COMO MTODO DE ENSINO ....................................................................... 35

BENEFCIOS DA IMPLEMENTAO DOS JOGOS................................................................................. 36

JOGOS EXISTENTES ......................................................................................................................... 37

DESENVOLVIMENTO DO JOGO .................................................................................................... 41

SIMULAO INICIAL ....................................................................................................................... 57

SIMULAO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA 5S..................................................................... 65

SIMULAO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA ORGANIZAO DE LAYOUT.............................. 75

SIMULAO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA TPM................................................................. 82

REFERNCIAS DOCUMENTAIS .............................................................................................................. 95

Figura 29 - Diversas configuraes dos racks de madeira. .............................................................. 52

Mean Time Between Failures

Mean Time to Repair

MUDA Palavra japonesa que significa desperdcio

Rapid Improvement Events

Supply Chain Management

Single Minute Exchange of Dies

Sistema Toyota de Produo

Total Productive Maintenance

Toyota Production System

Total Quality Management

Vallue Stream Mapping Mapeamento da Cadeia de Valor

Zero Quality Control

Esta dissertao surgiu no mbito do Projecto Internacional Lean Learning Academy, em

Nesta dissertao, pretende-se desenvolver um jogo de simulao do Sistema de Produo

respectivamente a Arrumao, Ordenar, Limpar, Padronizar e Sustentabilidade. Esta

ORIGEM DO LEAN THINKING

PRINCPIOS BSICOS DE DESENVOLVIMENTO DO LEAN

BENEFCIOS DA IMPLEMENTAO DO LEAN THINKING

Os benefcios resultantes da eliminao dos desperdcios e actividades que no geram valor

Benefcio da implementao do Lean Thinking

10 a 20% de ganhos na capacidade de produtiva,

Reduo de 30 a 40% nos stocks.

Tempo de produo reduzido 50 a 75%.

Reduo de 50% no tempo de aprovisionamento.

Reduo de 35 a 50% no tempo de desenvolvimento do

Aumento de 5 a 15% no nmero de unidades produzidas.

35 a 50% de reduo do espao ocupado.

Desempenho de entrega com 99% de eficcia.

Segundo Burton (2003) os principais benefcios da aplicao do Lean Thinking nas

um ambiente que antecipa as

organizao para responder atravs de uma filosofia operacional deliberada;

Facilitar um bom relacionamento com o cliente e envolvimento do fornecedor desde a

AS TCNICAS E FERRAMENTAS LEAN ESTUDADAS

O principal objectivo das tcnicas e ferramentas Lean a eliminao de desperdcio em todos

A ferramenta 5S um conjunto de actividades com objectivo de eliminar desperdcios na

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